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ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO

(PMI, 2004). De acordo com Rad e Raghavan (2000), o geren-ciamento de projetos uma das disciplinas que mais crescemno mundo de hoje.

Apesar do evidente aumento da utilizao do gerencia-mento de projetos por parte das empresas, ainda se observamaltos ndices de falhas em projetos (FORMAN apudRAD e

RAGHAVAN, 2000). Crawford (2000b) justifica essa inefi-ccia pela falta de processos adequados e padronizados de ge-renciamento.

O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) emergeento como a unidade organizacional responsvel pela correodesses problemas e, adicionalmente, pela divulgao das pr-ticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao,possibilitando a diminuio dos ndices de falhas e garantindoque os projetos mais importantes para a organizao sejamtratados de forma prioritria. Segundo alguns autores, o mo-vimento pela instalao de EGPs nasceu no final da dcadade 1980 (ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003), mas

h outros que situam as origens em perodo mais remoto(KERZNER, 2003).

possvel que os EGPs no sejam soluo vivel para todasas empresas (DINSMORE, 2002). A polmica sobre as van-tagens do EGP um dos argumentos que tornam significativoum estudo do tema.

Neste trabalho apresenta-se o caso de uma empresa, pre-cedido por um quadro de referncias em que so descritas aimplantao e a utilizao de um EGP como instrumento deapoio ao gerenciamento de projetos e de implementao deestratgias organizacionais.

2. METODOLOGIA

O estudo que produziu o caso (ao qual se refere como es-tudo de caso) teve objetivo inicialmente exploratrio, parapermitir aos pesquisadores obter conhecimentos sobre o pro-blema. Num estudo exploratrio, o pesquisador parte de umahiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidadeespecfica, buscando antecedentes, maiores conhecimentos,para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva (YIN,2001). O estudo exploratrio apropriado quando o conhe-cimento disponvel insuficiente para estabelecer as relaesde causa e efeito. Os estudos exploratrios no elaboram hip-

teses a serem testadas, restringindo-se a buscar mais informa-es sobre o tema estudado, de acordo com os objetivos estabe-lecidos (CERVO e BERVIAN, 2003). Adicionalmente, o estu-do teve objetivo descritivo, exigindo dos pesquisadores infor-maes sobre o que desejavam pesquisar. [...] O estudo descri-tivo pretende descrever com exatido os fatos e fenmenos dedeterminada realidade. Outros estudos descritivos denominam-se estudos de casos. Esses estudos tm por objetivo aprofundar adescrio de determinada realidade(TRIVIOS, 1987).

O mtodo escolhido, o caso, caracteriza-se pelo estudoprofundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira

que permita o seu amplo conhecimento, tarefa praticamenteimpossvel mediante outros delineamentos considerados(GIL, 2002). De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contem-porneo, dentro de um contexto de vida real, especialmentequando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto

claramente definidos. O caso escolhido a implantao doEGP de uma empresa multinacional de grande porte do setorde telecomunicaes.

Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de an-lise documental, observao direta e entrevista focalizada. Atcnica da anlise documental, como o nome sugere, refere-seao estudo de documentos da empresa. Documento toda equalquer fonte ou base de conhecimentos acessvel para con-sulta (PDUA, 1997). As fontes foram selecionadas de formaa garantir a pertinncia aos objetivos da pesquisa. A observaodireta consiste no contato pessoal e estreito do pesquisadorcom o objeto do estudo, permitindo-lhe utilizar seus conheci-

mentos e experincias como auxiliares no processo de com-preenso e interpretao desse objeto. Com relao entrevista,ela baseia-se em um roteiro predefinido, tendo o pesquisadorliberdade para nele no abordar algumas questes e incluiroutras (LAKATOS e MARCONI, 2005).

A escolha do caso baseou-se nos seguintes critrios: em-presa multinacional com subsidiria no Brasil; experincia pio-neira na implantao de metodologia e escritrio de geren-ciamento de projetos; familiaridade dos pesquisadores com ocaso e acesso a seus protagonistas.

3. ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS DEFINIO

Algumas definies de EGP encontradas na literatura soas seguintes: a unidade organizacional que cuida de todos os projetos de

uma organizao (ARCHIBALD, 2003); unidade organizacional de nvel corporativo que tem as fun-

es de definio e uniformizao de processos e ferramentas(RAD e RAGHAVAN, 2000; DUGGALL, 2001);

unidade organizacional de nvel corporativo que atua comorepositrio ou provedor de servios, profissionais, processos,mtodos e ferramentas de auxlio (CRAWFORD, 2000a;

CLELAND e IRELAND, 2000); unidade organizacional de nvel corporativo que atua no

auxlio ao gerenciamento de portfolio (MORNINGSTAR,1999).

O restante deste trabalho assume uma definio hbrida,ilustrada na figura 1, uma adaptao da definio de Gonsaleze Rodrigues (2002).

O EGP definido, portanto, como a unidade organizacio-nal formalmente estabelecida que tem a responsabilidade de:definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e

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Antonio Cesar Amaru Maximiano e Jefferson Leandro Anselmo

ferramentas; oferecer servios de gerenciamento, treinamentoe documentao; garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional; confeccionar relatrios de progressoe acompanhamento e envi-los para os patrocinadores.

3.1. Modelos, funes e composio interna

Neste trabalho, as funes do EGP sero divididas em trsmodelos: Nvel 1 Escritrio de controle de projetos;

Nvel 2 Escritrio de suporte de projetos; Nvel 3 Escritrio estratgico de projetos.

Apesar dessa diviso, tipos diferentes de EGPs podem serutilizados ao mesmo tempo em reas distintas da organizaoou mesmo dentro da mesma rea (CASEY e PECK, 2001).EGPs especficos podem ser usados para reas funcionais,grupos de clientes ou para a empresa toda (KERZNER, 2003).Esses modelos podem tambm combinar-se, fazendo com queas fronteiras entre eles sejam muito tnues (KATE, 2000). Deforma resumida, as funes do EGP variam de uma empresapara outra, mas h trs que so encontradas em praticamente

todas: desenvolvimento, apoio e controle (HALLOWS, 2002).

3.1.1. Nvel 1 Escritrio de controle de projetos

Um EGP de Nvel 1 utilizado para controle de projetos,sendo responsvel pela emisso de relatrios e pelo acom-panhamento de indicadores, sem influenciar a maneira comoos projetos so conduzidos (GONSALEZ e RODRIGUES,2002). As funes desse nvel de EGP so: elaborar relatrios de progresso, custos, oramento, desem-

penho e riscos;

manter uma base de dados de aes histricas e liesaprendidas;

monitorar os resultados do projeto.

Em geral, um escritrio do Nvel 1 controla as atividadesdo dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a asseguraremque o time do projeto alcance suas metas, resultados e ora-mento estipulados (BRIDGES e CRAWFORD, 2001).

3.1.2. Nvel 2 Escritrio de suporte de projetos

Um EGP de Nvel 2, tambm chamado de escritrio de su-porte de projetos, geralmente utilizado para controle de pro-jetos grandes ou de quantidade um pouco maior de projetospequenos e mdios. responsvel, tambm, por (CASEY ePECK, 2001): todas as funes de um EGP de Nvel 1; fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas; possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias do de-

partamento; controlar e armazenar as lies aprendidas e os relatriosgerados;

definir, implementar e controlar mecanismos de controle demudanas;

assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

Assim, um EGP de Nvel 2 difere de um de Nvel 1 prin-cipalmente pelo poder de influir no andamento dos projetospor meio de atuao como mentor e definio de metodologias,tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas.

Figura 1: Escritrio de Gerenciamento de Projetos Conceito

Fonte: Adaptada de Gonsalez e Rodrigues (2002).

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3.1.3. Nvel 3 Escritrio estratgico de projetos

Um escritrio estratgico de projetos opera no nvel corpo-rativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetosdentro da organizao, gerenciando o portfolio corporativo eprestando auxlio aos escritrios de Nveis 1 e 2, se existirem.

No Nvel 3, um EGP geralmente considerado um centro deexcelncia em gerenciamento de projetos, guiando e ajudandoos gerentes de projetos e demais membros dos times dos pro-jetos a alcanarem seus resultados de maneira mais eficiente(BRIDGES e CRAWFORD, 2001). As funes principais des-se nvel de EGP incluem: todas as funes do Nvel 2; padronizao do gerenciamento de projetos; identificao, priorizao e seleo de projetos; gerenciamento corporativo de recursos; implantao e manuteno de um sistema de informaes; alinhamento dos projetos estratgia corporativa;

desenvolvimento profissional dos membros do EGP.

Segundo Bridges e Crawford (2001), a principal diferenaentre os Nveis 2 e 3 dos EGPs o carter corporativo do N-vel 3 em relao ao carter departamental do Nvel 2.

4. IMPLEMENTAO

4.1. Fatores motivadores

Segundo Crawford (2001), grande parte da motivao paraimplantar um EGP reside no insucesso dos projetos ou dos

objetivos organizacionais. Para Gonsalez e Rodrigues (2002),os projetos necessitam de controle elaborado para que fiquemalinhados com a estratgia organizacional. Essa necessidadede alinhamento soma-se carncia de competncias especficasem gerenciamento de projetos, s crescentes complexidade ediversidade do portfolio das empresas e necessidade deeficcia no gerenciamento de projetos e do portfolio, comofatores motivadores da implantao do EGP.

4.2. Aspectos culturais

Ainda segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), muitos auto-

res apontam o ceticismo que ocorre com freqncia na imple-mentao de um EGP, visto como entidade meramente burocr-tica. Os mesmos autores, citando Bernstein (2000), lamentamessa viso, pois, se corretamente implantado, o EGP representaalvio ao complicado processo de gerenciamento de projetos.A implantao de um EGP tambm, portanto, um processode gerenciamento de mudanas organizacionais (CRAW-FORD, 2000a), associadas ao aumento da maturidade organiza-cional.

A maturidade de uma organizao para lidar com deter-minados conceitos uma dimenso de sua cultura. O nvel de

maturidade em gerenciamento de projetos mede o quanto aorganizao progrediu em relao incorporao de geren-ciamento de projetos como mtodo de trabalho. Essa men-surao (que qualitativa) indica a situao da organizaoem relao ao uso do gerenciamento de projetos e oferece ossubsdios necessrios para torn-lo mais eficaz. Os modelos

para lidar com a idia de maturidade do gerenciamento deprojetos so baseados no Modelo de Maturidade da Carnegie-Mellon University (Capability Maturity Model CMM),idealizado para o desenvolvimento de software. Um modelodesenvolvido em parceria com o SoftwareEngeneeringInsti-tute, que contou com recursos iniciais do Departamento deDefesa americano, de domnio pblico. O Organization Pro-ject Management Maturity Model (OPM3), criado pelo PMI(2003) e, possivelmente, o modelo mais conhecido de matu-ridade da gesto de projetos, tem o CMM como uma de suasfontes. Um trabalho precursor de avaliao da maturidade haviasido patrocinado antes do OPM3 pelo PMI (IBBS e KWAK,

2000). H slidas evidncias da relao entre o nvel de matu-ridade da organizao e o desempenho dos projetos (MORAES,2004).

4.3. Fatores de sucesso e insucesso

Uma descrio dos fatores de sucesso e insucesso na im-plantao do EGP foi feita por Bridges e Crawford (2000). Osfatores de sucesso listados so: simplificao do processo; foco em valor; planejamento;

patrocnio da alta administrao; comunicao eficaz.

O insucesso est, por sua vez, relacionado a: tentativa de fazer tudo de uma s vez; procrastinao; esquecimento das principais partes interessadas; atitude de exigir antes de prover; trabalho sem apoio dos interessados e da alta administrao.

4.4. Fases da implementao

Para a implementao do EGP, Bridges e Crawford (2000)adotam uma abordagem que visa gerar valor o mais rapi-damente possvel, ao mesmo tempo que considera soluesde longo prazo para aprimorar o gerenciamento de projetos.Os autores recomendam fazer um esforo consciente e planejarpara gerar valor imediato e atender o mais rapidamente possvels necessidades da empresa. Eles propem quatro fases, apon-tadas a seguir.

Fase I Preparar o terreno: so definidas as iniciativasde curto prazo e os objetivos de longo prazo. A fase termina

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quando as iniciativas foram levantadas e o plano de aopreparado e aprovado.

Fase II Comear com iniciativas de curto prazo: aoperao do EGP iniciada com a alocao da equipe, oincio das atividades de comunicao e a divulgao para aorganizao do EGP e de suas responsabilidades. A fase

termina quando as iniciativas de curto prazo j deram resul-tado e esto consolidadas.

Fase III Caminhar com solues de longo prazo: oobjetivo desta fase gerar valor para a empresa por meio damelhoria das prticas de gerenciamento de projetos e dodesenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerencia-mento.

Fase IV Manter e aprimorar: nesta fase, o EGP j estfuncionando e a organizao j reconheceu seu valor. Deve-se, portanto, conduzir as atividades dirias, refinando conti-nuamente o sistema de gerenciamento de projetos e pro-curando sempre novas oportunidades de gerar valor para a

empresa por meio de implementao mais rpida e commenor custo das estratgias organizacionais.

5. ESTUDO DE CASO ANLISE EINTERPRETAO

5.1. A empresa

Lder mundial no mercado de telecomunicaes, a empresaestudada est presente no Brasil desde 1924. No ano de 2001,antes da crise do setor de telecomunicaes, o Pas era seu

terceiro maior mercado, com faturamento de aproximadamenteR$ 4 bilhes. Sua participao no mercado nacional giravaem torno de 40% em telefonia mvel e 35% em telefonia fixa.

Os negcios principais da empresa so o fornecimento desistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicaes paraas operadoras e a implantao de sistemas e infra-estrutura.As contas dos clientes so agrupadas em Key Account Man-agers (KAMs Gerentes de Contas-Chave), compostos porvrios contratos. A receita da empresa est ligada diretamente venda dos projetos de implantao para os clientes, o queevidencia a importncia do gerenciamento de projetos paraela. A figura 2 ilustra a estrutura organizacional da empresa

no Brasil.A empresa tem uma estrutura formal chamada Project

Management Office, posicionada dentro da unidade ServiosGlobais (Global Services), e que agrega os gerentes de projeto,guarda a metodologia de gerenciamento, procura difundi-la ed apoio para sua aplicao. Essa estrutura teve uma evoluorelativamente rpida, desde que foi montada uma metodologiade gerenciamento de projetos (cerca de dois a trs anos antesdo levantamento deste caso). Essa metodologia foi apoiadapor uma diretriz mundial de valorizao da disciplina degerenciamento de projetos na empresa.

5.2. Descrio, anlise e interpretao doestudo do caso

5.2.1. Aspectos organizacionais

Estrutura organizacional

No momento em que o caso foi pesquisado, no final de2002, a empresa passava por uma transio. Ainda era departa-mentalizada, com estrutura de linha, mas j havia um movi-mento de mudana para uma organizao projetizada (PMI,2004). A estrutura de poder estava nas linhas e a matriz paraadministrar projetos era do tipo leve ou fraca (PMI, 2004).Essa estrutura da empresa no conseguiu sustentar a mudanade foco pretendida para a administrao por projetos. Dentreos fatores impeditivos, coincidentes com os apresentados porCrawford (2001), podem ser enumerados: ausncia de um responsvel nico pelo gerenciamento de

cada projeto; estrutura de poder centrada nos departamentos funcionais; EGP localizado trs nveis hierrquicos abaixo da presi-

dncia, dificultando o acesso alta administrao e diminu-indo o poder de ao estratgica.

Relao do resultado da empresa com o resultado dos projetos

A relao entre o resultado da empresa e o resultado dosprojetos intensa. A receita gerada por meio de venda desolues integradas de infra-estrutura e por meio da implan-

Figura 2: Estrutura Organizacional da Empresa no

Brasil

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tao dessas solues para as operadoras. Mesmo numa vendade produtos, os servios associados, geralmente projetos deimplantao, fazem parte da oferta. Essa elevada relao entreo resultado da organizao e o resultado dos projetos pode tertido certa influncia sobre a deciso tomada pela alta admi-nistrao de incentivar a administrao por projetos dentro da

organizao e pode tambm ser um fator motivador de mu-danas na estrutura organizacional, de forma a facilitar queesse reposicionamento de foco seja efetivamente implemen-tado.

Utilizao de gerenciamento por projetos

Como exposto, a iniciativa de adotar o gerenciamento porprojetos surgiu junto com o EGP e at recentemente esteverestrita a ele. Todas as demais reas da empresa eram admi-nistradas e avaliadas de acordo com critrios funcionais. Aprpria estrutura organizacional da empresa favorece essa

administrao funcional. Isso pode evidenciar o relativo in-sucesso do EGP em demonstrar para a organizao os pro-blemas da administrao funcional de uma empresa cuja receita dependente de projetos. No entanto, o EGP pode assumirum papel de liderana na transformao do estilo de gerencia-mento da empresa, devido ao recente apoio recebido da altaadministrao que planeja fazer a mudana para o gerencia-mento por projetos.

Porte e complexidade dos projetos

Os projetos da empresa so de complexidade e porte vari-

veis, mas, de forma geral, orientados para implementao deequipamentos e solues de redes de telecomunicaes. Dessaforma, h projetos grandes, como um turnkey de R$ 50 milhes,ou um projeto de instalao, de apenas R$ 500 mil. O porte oua complexidade do projeto no so, no entanto, fatores restri-tivos para a implantao do EGP, a qual habilitaria a empresaa administrar com eficincia projetos de natureza diversa nonvel corporativo ou projetos de diferentes portes em pro-gramas especficos (GONSALEZ e RODRIGUES, 2002).

5.2.2. Implantao do EGP

Motivos para a implementao

A necessidade de implantar o EGP surgiu em 1999 com ademanda por uma metodologia padronizada de gerenciamentode projetos. Depois da criao dessa metodologia, a empresapercebeu que o desenvolvimento de competncias em geren-ciamento de projetos seria um fator competitivo importante.Esse tambm um dos motivos identificados por Crawford(2001). Outros autores apresentam a existncia e a maturidadedos processos de gerenciamento como condies necessriaspara o sucesso do EGP, ou seja, a implantao e a consolidao

da metodologia deveriam vir antes da implementao do EGP:um indicador da maturidade de uma organizao no campodo gerenciamento de projetos o reconhecimento de que deveestabelecer um espao para a funo de gerenciamento deprojetos (ARCHIBALD, 2003).

A empresa comeou a implementao da metodologia e,

durante o andamento do processo, antes que essa metodologiaestivesse totalmente absorvida, iniciou a implementao doEGP. Houve o entendimento de que a existncia do escritriofavoreceria o processo de disseminao da metodologia.

Grau de envolvimento da alta administrao

O apoio da alta administrao foi relativamente alto em1999, durante as fases iniciais do processo de implantao,porm caiu em 2000 e 2001, tendo sido retomado apenas noincio de 2002. Essa variao no envolvimento da alta admi-nistrao est relacionada, naturalmente, aos altos e baixos na

implementao do EGP. Quando houve apoio da alta admi-nistrao, o EGP conseguiu desenvolver-se e agregar valor;sem apoio, o desempenho do EGP ficou prejudicado. Isso con-firma as indicaes dos autores at aqui citados.

Metodologia de implementao

A implantao do EGP foi tratada como um projeto. Inicial-mente, definiu-se o EGP e buscou-se o apoio dos interessados-chave. Em seguida, realizou-se todo o planejamento necess-rio para a implementao. Somente quando o escritrio e seusobjetivos estavam bem-definidos, as pessoas-chave doutrina-

das e todo o planejamento feito, que se iniciou a implemen-tao do EGP.

Apesar de a empresa ter feito, no incio, o EGP exercersuas funes em apenas dois projetos, todas as funes doEGP foram executadas. Em outras palavras, a implantaobuscou estabelecer a totalidade das funes do EGP logo noincio, em vez de comear com funes de mais rpida implan-tao.

Dificuldades encontradas

As maiores dificuldades encontradas na implantao do

EGP na empresa esto ligadas cultura e resistncia comrelao s mudanas organizacionais necessrias. Principal-mente nos perodos em que o apoio da alta administrao foimenos explcito, as pessoas apresentaram grandes resistnciasao trabalho do EGP, deixando de observar os procedimentosrecomendados e de colaborar com os trabalhos de implantaoda metodologia e de desenvolvimento de competncias. Nova-mente, os fatos levam a uma confirmao do que a literatura(CRAWFORD, 2000b) afirma a respeito das dificuldades deimplantao de um EGP: um dos maiores desafios vencer aresistncia das pessoas.

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Fatores crticos de sucesso identificados

O principal fator crtico de sucesso identificado na implan-tao foi o apoio da alta administrao. Novamente, esse fatorno o nico descrito na literatura (BRIDGES e CRAWFORD,2000), indicando que o processo de implantao do EGP na

empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse umestudo que buscasse identificar todos esses fatores.

5.3. Caracterizao do EGP

5.3.1. Filosofia de atuao

O EGP da empresa atua como um provedor de servios,metodologias e recursos, alm de exercer funes de orienta-o. No tem autoridade para modificar o andamento dos pro-jetos a no ser por meio de negociaes e persuaso do gerentede projeto e dos gerentes de linha associados. Com certezaessa falta de autoridade do escritrio influi negativamente em

suas funes, impedindo-o de gerar mais valor para a orga-nizao. Para que o EGP possa realizar suas funes de medioe de orientao, os gerentes de projetos enviam periodicamenterelatrios de status com base nos quais o EGP realiza suasanlises e recomendaes e encaminha informaes para a altaadministrao. Um dos problemas do escritrio a baixa qua-lidade desses relatrios.

Essa filosofia de atuao (provedor de servios e acon-selhamento) discutida pelos autores que fizeram parte doreferencial bibliogrfico (especialmente GONSALEZ e RO-DRIGUES, 2002), evidenciando que o EGP da empresa estposicionado entre o Nvel 1 Escritrio de Controle de Pro-

jetos e o Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos ,ou seja, exerce todas as funes de um escritrio do Nvel 1,mas apenas parte das funes de um escritrio do Nvel 2.

O EGP poderia tornar-se rapidamente um escritrio desuporte de projetos completo, caso o problema da falta deautoridade fosse resolvido. No entanto, a prpria estrutura atualda empresa dificulta essa resoluo, pois no permite fcilacesso alta administrao. O escritrio poderia atuar tambmde maneira mais precisa, caso as informaes fornecidas pelosprojetos fossem mais completas. Porm, a forma de comu-nicao (envio de relatrios periodicamente, sem contato entreo EGP e os projetos) dificulta a minimizao dessa falha. Esse

claramente um problema cultural e de percepo do EGPpor parte dos projetos, j que os componentes dos projetosaparentemente no vem valor nas funes do EGP. O pro-blema cultural, de acordo com a pesquisa bibliogrfica, umdos maiores entraves ao sucesso do EGP e os problemas obser-vados vo ao encontro dessa constatao.

5.3.2. Estratgias organizacionais e EGP

A relao entre as estratgias organizacionais da empresae as funes do EGP muito tnue. Apenas as aes estra-

tgicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem, dealguma forma, o EGP. Todas as demais aes so implemen-tadas sem relao alguma com ele. Isso demonstra o carteroperacional do atual EGP, bem como o espao para sua evo-luo.

5.3.3. Grau de autoridade do executivo principal do EGP

O grau de autoridade do principal executivo do escritriode gerenciamento de projetos reduzido, refletindo a estruturaorganizacional da empresa e a prpria falta de autoridade doEGP como um todo. Sua rea de atuao restringe-se somenteao grupo que faz parte do escritrio. Esse reduzido grau deautoridade do executivo do EGP tambm est claramente asso-ciado aos problemas no desempenho das funes do escritrio.

5.3.4. Infra-estrutura

Aproximadamente 70 pessoas esto ligadas ao EGP da em-presa. Dessas, 63 so gerentes de projeto espalhados pela orga-nizao. As outras sete pessoas esto lotadas no EGP. Com-pem esse grupo: o gerente do EGP, o responsvel pela defi-nio dos processos, um responsvel pelos servios de suporte,dois gerentes de projeto que auxiliam o gerente na execuodas funes do EGP nos projetos, um assistente e um estagirio.Segundo os autores citados, o escritrio maior quando o EGPtem a funo de alocar recursos ao projeto e, conseqente-mente, os gerentes de projetos esto a ele vinculados, o queno o caso na empresa pesquisada.

H uma gama de ferramentas disponveis para o EGP, entre

elas a Intranet corporativa, que contm ferramentas, textos deapoio e a descrio da metodologia de gerenciamento de pro-jetos da empresa. Todas as ferramentas esto disponveis paratodos os membros do EGP, os quais utilizam a Intranet tambmpara comunicao interna.

5.3.5. Atribuies e funes do EGP

De maneira resumida, as atribuies e funes do EGP so: alocao dos gerentes de projetos: o EGP responsvel pela

alocao dos gerentes nos projetos e por sua avaliao; guardio da metodologia, de processos e ferramentas;

suporte para aplicao da metodologia e estruturao doprojeto;

orientao com relao a tcnicas de gerenciamento deprojetos;

padronizao da metodologia de gerenciamento de projetos.

5.3.6. Tamanho e durao dos projetos

H uma relao formal e documentada entre as funes/requisitos do EGP e o tamanho, a complexidade e a duraodos projetos. Isso demonstra a preocupao da empresa em

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adaptar o modo de gerenciamento ao tamanho ou complexi-dade dos projetos. Em linhas gerais, projetos mais curtos emenos complexos demandam menos controle e projetos maio-res ou mais complexos demandam mais controle. A preocupa-o justificada, pois se no forem observadas essas especifi-cidades relativas ao tamanho dos projetos, o EGP pode ser

administrado de maneira ineficiente.

5.4. Resultados alcanados

Em linhas gerais, o Escritrio de Gerenciamento de Projetosda empresa estudada conseguiu alcanar seus objetivos iniciaisque eram a unificao da metodologia de gerenciamento deprojetos e a atuao como gestor de recursos ligados ao geren-ciamento de projetos.

Essa uniformizao de metodologias efetivamente ocorreue a alocao dos gerentes de projeto passou a ser feita peloescritrio. No entanto, havia a inteno inicial de expandir

gradativamente as funes do EGP, de forma a possibilitarque suas atividades pudessem gerar maior valor para a empresa.Essa expanso de funes ocorreu de forma medocre, poisat a concluso do estudo do caso o escritrio no havia con-seguido apoio, visibilidade e percepo de valor suficientespara que essa inteno se concretizasse.

Posteriormente, se houver a confirmao e a concretizaoda inteno da alta administrao de tornar a administraopor projetos uma prtica comum na empresa, possvel que oEGP ganhe (ou j tenha ganho) novo flego e fora polticapara expandir-se. Contudo, caso essa viso da cpula da em-presa no se concretize, dificilmente o escritrio conseguir

avanar na expanso de suas atribuies.

6. CONSIDERAES FINAIS

A disciplina do Gerenciamento de Projetos vem ganhandoterreno no cenrio empresarial, o que se comprova pelo cres-cimento exponencial dos associados ao Project ManagementInstitute (PMI), bem como de suas atividades e do nmero deorganizaes que delas participam.

Esse movimento pelo gerenciamento por projetos faz asempresas precisarem de maior capacidade de coordenar, geren-

ciar e controlar as atividades que tm natureza de projeto. Pode-se definir projeto como uma forma de planejamento, orga-nizao, execuo e controle de aes visando implementaode estratgias. Assim, quanto mais eficazmente os projetosforem administrados, mais cedo os benefcios esperados seroatingidos. Por outro lado, o fracasso ou a ineficincia siste-mtica nessa modalidade de administrao pode levar a umaperda considervel da competitividade da empresa. O Escri-trio de Gerenciamento de Projetos a unidade organizacionalresponsvel por pensar todo o gerenciamento corporativo deprojetos e por concretizar a obteno desses benefcios.

Este trabalho foi realizado de forma a analisar a implantaoe a utilizao de um EGP como instrumento de apoio ao geren-ciamento de projetos e de implementao de estratgias organi-zacionais, identificando as principais dificuldades e fatorescrticos de sucesso da implantao e os principais pontos posi-tivos e negativos da utilizao.

Para isso, realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre otema e tambm sobre os conceitos mais gerais de geren-ciamento de projetos, de forma a subsidiar de maneira maiscompleta o entendimento das funes e objetivos do escritrio.Essa reviso foi seguida de um estudo de caso feito em umagrande empresa do setor de telecomunicaes.

A comparao do referencial bibliogrfico com o estudode caso possibilitou um melhor entendimento do EGP, permi-tindo avaliar de maneira mais completa os resultados obtidospela empresa.

6.1. Questes e viso de futuro

Algumas importantes questes surgiram no decorrer desteestudo, mas no foram aprofundadas por estarem fora de seuescopo. Uma das questes principais diz respeito falta deuma metodologia vivel de quantificao do valor de um EGP,para ajudar na justificativa de sua implementao. Apesar dea tcnica do valor monetrio esperado ser uma alternativa, suaaplicao ainda muito difcil e muitas vezes subjetiva.

Alm da importncia da quantificao de valor, o EGP im-prime maior transparncia ao gerenciamento corporativo deprojetos, fazendo com que possveis acordos informais dentroda organizao se revelem ou fiquem impossibilitados. Essacaracterstica refora o cuidado que se deve ter com a implan-tao do EGP, j que boa parte da dinmica operacional daempresa pode estar baseada nesses acordos informais.

Soma-se a essas e a outras possveis questes uma visode futuro para melhor explorar o potencial do EGP. Essa visoleva o EGP a assumir posio central nos temas de fronteira

na Administrao, como gerenciamento de portfolio, pro-gramas e projetos, mudanas organizacionais, conhecimentoe implementao de estratgias. Essa posio levaria o EGP aatuar como catalisador da implementao de estratgias orga-nizacionais.

O futuro do EGP est mais relacionado com a coordenaode processos e com o fazer acontecer do que com a execuopropriamente dita. Para poder exercer essa coordenao, o EGPdeve ter competncias multidisciplinares e conseguir reco-nhecimento e legitimidade para atuar como orquestradordosprocessos de mudana organizacional.

O futuro do EGP est mais relacionado

com a coordenao de processos e

com o fazer acontecer do que com a

execuo propriamente dita.

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The project management office: a case study

Studies on organizational project management have been gaining ground in the last decade, due to the increasingcomplexity of the world of business and growing corporate competition. Within this context, shortcomings in projectexecution have disastrous results. To avoid them several mechanisms are being developed and the Project ManagementOffice is one of them. In this article our intention is to analyze, through a case study compared to bibliographical

references, the implementation and use of a Project Management Office as a tool for supporting project managementand the implementation of organizational strategies, identifying the main difficulties and the factors that are criticalfor successful implementation, as well as the chief positive and negative points of employing it.

Uniterms: project management office, project management, implementation of organizational strategies.

La oficina de gestin de proyectos: un estudio de caso

Los estudios y la adopcin de metodologas de gestin de proyectos han ganado terreno desde las dos ltimasdcadas del siglo XX, debido a cuatro factores principales: creacin de negocios, como la tecnologa de informacin,orientados hacia productos por encargo; rapidez en los cambios tecnolgicos; creciente competitividad empresarial;

y necesidad de implementar procesos de renovacin organizacional, inclusive el constante desarrollo de nuevosproductos y servicios. En este contexto, las fallas en la ejecucin de los proyectos tienen resultados desastrosos. Paraevitarlas, se desarrollaron diversos mecanismos. La Oficina de Gestin de Proyectos (OGP), es uno de ellos. En esteartculo, el objetivo es analizar, por medio de un estudio de caso comparado a un cuadro de referencias, la implantaciny utilizacin de una Oficina de Gestin de Proyectos como instrumento de apoyo a la gerencia de proyectos y a laimplementacin de estrategias organizacionales. En el anlisis se enfocan la identificacin de las principalesdificultades y de los factores crticos de xito de la implementacin y los principales puntos positivos y negativos deluso de la oficina.

Palabras clave: oficina de gestin de proyectos, gerencia de proyectos, implementacin de estrategiasorganizacionales, project managment office.

ABSTRACT

RESUMEN

NOTA DE IMPRENSA

Associao busca politcnicos perdidos

A tradicional Associao dos Engenheiros Politcnicos (AEP) est procura de ex-alunos da Universidade deSo Paulo (USP). O objetivo fazer com que esses profissionais retomem o contato com a instituio e comcolegas perdidos. Muitos formados pela Escola Politcnica ocupam hoje posies de destaque, como AmlcarDallevo (Rede TV!), Cssio Casseb (Po de Acar), entre outros.

Com o aumento do nmero de associados, a entidade poder incrementar seus programas de bolsas e de avaliaode desempenho e acompanhamento profissionais dos universitrios. Estamos falando de um universo de mais de20 mil pessoas, que podem trazer grandes benefcios comunidade, dando auxlio a importantes projetos sociais e

educacionais, destaca Kamal Mattar, presidente da Associao. Hoje, no entanto, conseguimos manter nossaatuao com a mobilizao de apenas 1 mil politcnicos e o apoio de nomes de peso como Olavo Setbal,complementa.

Sobre a AEP

Fundada em 1935, a Associao dos Engenheiros Politcnicos da Universidade de So Paulo firma-se como umadas mais atuantes entidades universitrias do Pas e a mais antiga em funcionamento contnuo. Sua misso fomentar a integrao entre estudantes e ex-estudantes e fornecer subsdios para uma formao profissional aindamais qualificada por meio de eventos peridicos, misses tcnicas e programas de recursos humanos queaproximam o mundo empresarial do universo acadmico.

Mais informaes: (11) 3091-5554 ou (11) 3032-7719Visite o sitewww.politecnicos.org.br

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