VIVO - Relatório Anual 2007

APRESENTAÇÃO

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PRINCIPAIS INDICADORESE DESTAQUES DO ANO

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MENSAGEM DA DIRETORIA EXECUTIVA

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ESTRATÉGIA E MODELO DE GESTÃO Planejamento e orçamentoFerramentas de gestão

DESEMPENHO EM 2007 Desempenho operacionalCoberturaARPUMOUChurnCusto de aquisição por clienteRoamingRede de distribuiçãoVivo EmpresasAspectos regulatóriosDesempenho econômico e fi nanceiro Receita líquidaCustos e despesas operacionaisEBITDAFluxo de caixaEmpréstimos e fi nanciamentosMercado de capitais Cotação média e de fechamentoEstrutura acionáriaGovernança corporativa Conselho de AdministraçãoÓrgãos de apoio ao ConselhoDiretoriaConselho FiscalRelações com investidoresPolíticas de divulgação e contratação de partes relacionadasRelações com auditoria externaInvestimentos Gestão de riscos

DIFERENCIAIS COMPETITIVOS Marca e marketing Relacionamento com clientesInovaçãoPesquisa e desenvolvimento LogísticaRelacionamento com fornecedoresPremiações e reconhecimentos

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DESENVOLVIMENTO HUMANOGestão de pessoasPerfi l dos colaboradoresRemuneração e benefíciosCapacitaçãoParticipação na gestãoRecrutamento e seleçãoComunicaçãoSaúde e segurançaRelação sindical

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MEIO AMBIENTEProjetos ambientais

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RESPONSABILIDADE SOCIALInstituto VivoCultura

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INFORMAÇÕES CORPORATIVAS

Índice

Apr

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o

6 Apresentação

O ano de 2007 foi particularmente especial para a Vivo. As profundas transformações estruturais e operacionais promovidas no período anterior pavimentaram o caminho que permitiu à Empresa encerrar o ano com resultados fi nanceiros superiores ao orçado e reafi rmar sua posição de liderança de mercado. São relevantes indicadores como o avanço de mais de 20% no EBITDA e de 14% na receita líquida e o acréscimo de mais 4 milhões de clientes à base, somando um total de 33,5 milhões em dezembro. Mas essas e outras conquistas têm a ver com uma que talvez esteja na base de todas as demais: a Vivo consolidou a relação de confi ança com os seus vários públicos – clientes, colaboradores, investidores, sociedade em geral.Dentre os fatos expressivos de 2007, há que se destacar a conclusão da implantação da rede GSM, a compra da Telemig Celular, a aquisição das freqüências de 1,9 MHz para levar a cobertura ao Nordeste e das licenças de 3G; as inovações em aparelhos, planos e serviços, atendimento... E há um elemento que está na essência de tudo: o

reposicionamento sintetizado na expressão “Vivo. Sinal de Qualidade”. A campanha na mídia assumindo publicamente o compromisso com a qualidade e com a satisfação do cliente traduziu não apenas o novo posicionamento da marca, mas o novo posicionamento de toda a Empresa.Ao longo das páginas deste relatório, o leitor encontrará informações detalhadas sobre o movimento transformador que permeou todas as áreas da Organização fazendo emergir essa nova Vivo. Uma empresa que encerrou o ano com o maior índice de clientes satisfeitos entre todos os players do setor de telecomunicações móveis do Brasil, com um dos menores índices de reclamações de clientes registradas na Anatel, com a marca mais valiosa de seu setor no País, com inúmeras manifestações de reconhecimento às suas práticas socioambientais e com um saudável ambiente interno, expresso num nível de satisfação dos colaboradores em patamar de excelência. São diferentes faces de um mosaico que faz a “Vivo. Sinal de Qualidade”.

7Apresentação

Aquisição da Telemig CelularEm agosto, a Vivo anunciou a aquisição do controle acionário da Telemig Celular, líder em cobertura no Estado de Minas Gerais, por aproximadamente R$ 1 bilhão. Com a compra, a Vivo ingressa no terceiro principal centro econômico do País já com a infra-estrutura daquela que é apontada como empresa referência em rentabilidade e qualidade na prestação de serviços.

Licenças de 1,9 GHz e de 3GA Vivo arrematou licenças na faixa de 1,9 GHz que permitirão ingressar nos Estados da Região Nordeste. No fi nal do ano, adquiriu as faixas de freqüência na banda J para operação em terceira geração – 3G – da telefonia celular. As duas conquistas tornam a Vivo a única operadora nacional com a mesma faixa de freqüência 3G.

Consolidação da rede GSMA Companhia consolidou sua rede GSM, com uma signifi cativa expansão que permitiu encerrar o ano atingindo um total de 2.318 municípios brasileiros e uma base de 11,2 milhões de clientes nessa tecnologia.

Crescimento da satisfação dos clientesA Empresa desenvolveu um conjunto de ações para aumentar a satisfação dos consumidores e torná-los fi éis à marca, objetivos alcançados com êxito: obteve nota 8,4, acima da média do mercado, em levantamento da GFK. O número de reclamações de usuários caiu drasticamente, como mostram os registros da Agência Nacional de Telecomunicações: a Vivo saiu do 6º para o 2º lugar entre as companhias com menor número de queixas.

Principais indicadores e destaques do ano

2006 2007

Mercado

Base de clientes (mil) 29.053 33.484

Adições líquidas (mil) (752) 4.430

Market share (%)* 38,2% 36,7%

Penetração (%) 55,0% 65,6%

Custo de aquisição médio por usuário (R$) 118 106

Churn mensal (%) 2,9% 2,3%

Receita média por usuário (ARPU) (R$/mês) 27,2 30,4

MOU total (em minutos) 74 77

Resultados (R$ milhões)

Receita líquida 10.936,7 12.492,5

EBITDA 2.596,6 3.132,8

Resultado líquido 16,3 (99,4)

Financeiro (R$ milhões)

Ativo total 17.542,0 18.091,2

Custos e despesas operacionais (antes da depreciação/amortização) (8.340,1) (9.359,7)

Investimentos 2.123,0 1.919,0

Liquidez corrente (Ativo/Passivo Circulante) 1.0 1.0

Endividamento 4.500,4 4.381,4

Dívida líquida 3.553,3 2.579,3

Recursos humanos

Nº de colaboradores 5.896 5.600

Produtividade (clientes/colaboradores) 4.927,6 5.979,3

9Principais Indicadores e Destaques do Ano

Com o empenho de toda a Organização, a Vivo tem conseguido traduzir o compromisso com a qualidade em seus produtos, serviços e atendimento. Os colaboradores trabalham conectados com os clientes, buscando entregar a eles o que há de melhor, para tê-los sempre próximos e fi éis à marca.

Vivo é líder em mercado, cobertura e qualidade no País Ao fi nal de 2007, 120,9 milhões de brasileiros já faziam da telefonia celular, se não a única, certamente a sua principal forma de comunicação. Essa constatação é mais vigorosa ainda quando aliada a outro dado: em 2007, o País atingiu a marca de 21,1 milhões de novos usuários desse serviço. Se ao longo da formação desse novo setor a missão era simplesmente crescer, o patamar atual exige que adicionemos ao nosso mantra palavras como consistência, sustentabilidade e, principalmente, confi ança. Por isso, no início de 2007, quando promovemos o reposicionamento da marca Vivo ao adotar a assinatura “Sinal de qualidade”, tínhamos consciência de que tratávamos de algo maior do que comunicação e publicidade. Era um compromisso que assumíamos com nossos diversos stakeholders: clientes, colaboradores, acionistas, parceiros e comunidades, entre outros. Uma espécie de contrato que vem sendo rigorosamente cumprido, conforme demonstram os resultados, que apontam para um crescimento consistente e sustentável da Vivo. Chegamos ao fi nal do ano com 33,5 milhões de usuários em nossa base. Apenas no quarto trimestre, registramos adição líquida de 2,1 milhões de clientes. E a confi ança que eles depositam na qualidade dos serviços que prestamos aumenta em ritmo semelhante. A constatação dessa confi ança se deu no fi nal do ano, com os resultados do estudo periódico

Mensagem da Diretoria Executivaque realizamos com o auxílio de um dos maiores institutos de pesquisa do mundo, o GFK. O índice de satisfação geral dos clientes não apenas manteve-se em curva ascendente, como atingiu o mais alto patamar entre todas as grandes operadoras do mercado (8,4 pontos de dez possíveis).Ainda que a satisfação geral dos clientes envolva pontos intangíveis, como a atratividade da marca, indicadores absolutamente tangíveis avalizam a preferência pela Vivo: os avanços registrados no ARPU, a receita média por usuário, que ultrapassou R$ 30; no MOU, tempo de utilização média dos serviços por parte de nossos clientes (3,9% maior no último trimestre do ano); na receita de Serviços de Valor Agregado (os SVAs), que obteve crescimento de mais de 63% na comparação entre o quarto trimestre de 2007 e o mesmo período do exercício anterior; e, principalmente, no churn, que consistentemente foi reduzido em 2007 até chegar ao patamar de 2,3%, o menor entre as principais operadoras. Outro dado corrobora esse conjunto de afi rmativas e nos estimula a continuar investindo na qualidade da prestação de serviços: a queda signifi cativa no número de reclamações dos consumidores na Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A Vivo subiu de sexto para segundo lugar no ranking das empresas com os menores índices de reclamações. A essas conquistas soma-se o fato de mantermos a liderança do mercado

10 Mensagem da Diretoria Executiva

nacional, mesmo considerando nossa atuação comercial apenas na área autorizada até o fi nal de 2007 (19 Estados mais o Distrito Federal), com 27,7% de participação. Em 2008, a Vivo terá operação de venda de linhas e aparelhos em todo o Brasil. O resultado apresentado no quarto trimestre de 2007 refl ete o crescimento das receitas não apenas pelo substancial aumento do parque, mas também pelo rígido controle dos custos. Administrar a intensa atividade comercial com a garantia de resultados em linha com as expectativas dos acionistas foi fruto da perfeita integração da diretoria executiva e das equipes de colaboradores. Não é demais relembrar que, em dezembro, a Vivo repetiu o sucesso da campanha do Dia das Mães, liderando o share de ganho líquido do mercado. Foi o foco das equipes na busca de resultados que garantiu à Vivo alguns dos principais indicadores de 2007: o EBITDA alcançou R$ 3.132,8 milhões, avanço de 20,7% ao longo do ano, com margem EBITDA de 25,1%. Destaca-se também o aumento de 12,8% nas receitas líquidas, totalizando R$ 2.986,4 milhões no quarto trimestre de 2007. A sintonia da administração fi nanceira com as necessidades de investimento do negócio garantiu, por sua vez, a redução da dívida líquida em 27,4%, fechando o ano em R$ 2.579,3 milhões. Dessa integração também resulta o excelente indicador de redução das perdas com devedores duvidosos (PDD).

Para coroar um ano de grandes esforços e bons resultados, a Vivo obteve lucro líquido de R$ 28,3 milhões no quarto trimestre de 2007, aumento de 543,2% em relação ao trimestre anterior.

O sinal de qualidade para todos os brasileirosOs bons resultados de 2007 foram extraídos porque soubemos dar cabo a uma agenda desafi adora, que exigiu da Vivo o ataque a projetos estruturais com o apetite esperado de quem ocupa a posição de liderança no mercado de telecomunicações móveis. Iniciamos todo o movimento com a conclusão da primeira etapa da instalação da rede GSM, hoje presente em 2.318 municípios e já representando 11,2 milhões dos clientes da Vivo. Outro passo fundamental para o cumprimento de nossa estratégia de levar o “Sinal de qualidade” para todos os brasileiros foi a aquisição do controle acionário da Telemig Celular, que atua no terceiro principal Estado da federação, Minas Gerais, e é referência de qualidade na prestação de serviços e no relacionamento com os consumidores.A entrada da Vivo nos seis Estados em que ainda não atua na Região Nordeste se tornou viável pela aquisição de licença e freqüências de 1,9 GHz. Isso permite agora a operação comercial da Empresa nos mercados de Alagoas, Pernambuco, Ceará, Piauí, Rio Grande do Norte e Paraíba.

11Mensagem da Diretoria Executiva

Por fi m, em dezembro, adquirimos os lotes da faixa J do leilão de freqüências de 3G, o que nos possibilitará ofertar os serviços de terceira geração em todo o País com a tecnologia WCDMA.

Produtos e serviços: outro “Sinal de qualidade” Mantivemos nossa plataforma de desenho de produtos e preços, que combina simplicidade e liberdade de escolha. Esse modelo foi adotado em 2006 com os planos de tarifas Vivo Escolha, que, em dezembro, já permeavam quase 70% da base de clientes pós. Em 2007, o Vivo Escolha foi considerado o plano mais econômico do mercado.Para o público mais orientado às inovações tecnológicas, a Vivo deu o tom do mercado com vários lançamentos, entre eles o Vivo Flash, que leva aos desktops a conexão wireless à Internet banda larga por meio de nossa rede de 3G (em operação na nossa plataforma CDMA/EV-DO desde 2004), o Telefone Residencial, aparelhos exclusivos como o Blackberry Curve e conteúdos embarcados como músicas e clipes de Ivete Sangalo. A cantora, inclusive, ganhou o primeiro disco de platina da história da música brasileira pela quantidade de downloads completos de suas músicas por meio da Vivo. Para cada movimento externo, um outro interno teve o mesmo cuidado e atenção. Lançamos o Vivo Nota 10, de busca de excelência no atendimento nas lojas próprias, e o Vivo para o Cliente, programa premiado com o Top de RH da ADVB, em que os executivos vivem a

experiência do contato direto com os clientes como atendentes nas lojas, no segmento corporativo e no call center, identifi cando pontos críticos e sugerindo melhorias.

O sinal da confi ança O desempenho em 2007 está atrelado especialmente ao comprometimento da equipe, qualifi cada e motivada. Na Pesquisa de Satisfação Interna realizada com os colaboradores anualmente, mais uma conquista foi obtida em 2007: alcançamos o grau de excelência, com índice de 7,67 de satisfação geral, já acima da média no painel das 42 corporações nacionais e internacionais avaliadas pela mesma consultoria.Os 5,6 mil profi ssionais da Vivo foram responsáveis pelas ações que nos levaram a retomar a credibilidade e a confi ança de nossos acionistas, clientes e parceiros. O alinhamento de todos à estratégia corporativa revela que nossa comunicação está sendo efi ciente e nossos objetivos, assimilados. Esse fato está diretamente vinculado ao estímulo a uma maior participação nas decisões e nos rumos da Empresa por intermédio da adoção do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, que direciona para o alcance das metas de forma clara e transparente e orienta a remuneração variável das equipes.

Sinal de reputação corporativaCientes de que nosso compromisso com a sociedade vai além das ações relacionadas aos

12 Mensagem da Diretoria Executiva

serviços, também aprimoramos as iniciativas socioambientais. O programa de reciclagem de celulares, pioneiro e ainda inédito no País, é um importante agente para minimizar os impactos ao meio ambiente. Internamente, desenvolvemos ações para reduzir o consumo dos recursos naturais não-renováveis. Os projetos sociais contemplaram a inclusão de pessoas com defi ciências, especialmente visuais, objetivo que já era perseguido há alguns anos pelos colaboradores por intermédio do programa Vivo Voluntário. Esse foi o principal foco de atuação do Instituto Vivo, que culminou com o lançamento do Livro Vivo. De maneira totalmente inclusiva, a obra apresenta os resultados da pesquisa conduzida pelo Instituto e pela GFK Indicator, para conhecer e compreender a relação do jovem defi ciente visual com o trabalho, com a escola, o mundo enfi m. Além disso, estruturamos uma consultoria interna para criar e desenvolver projetos, que atua em todas as áreas da Companhia, identifi cando oportunidades de contribuir com a sociedade e estimulando o desenvolvimento de ações, produtos e serviços inclusivos. São vários os frutos desse trabalho: a transcrição para Braille e registro em audiolivro de importantes documentos sociais, como o Código de Defesa do Consumidor e a Carta da Terra, a audiodescrição de fi lmes e peças de teatro, os testes de acessibilidade de aparelhos, a adaptação do site para uso dos defi cientes e a realização de exposições de arte totalmente inclusivas.

O sinal da transparência Em governança corporativa, revisamos e introduzimos sistemas de controle, além de adotar as medidas necessárias para o alinhamento à Lei Sarbanes-Oxley. O respeito ao orçamento e à entrega dos resultados evidenciaram a competência técnica e gerencial dos nossos administradores, o que resultou em aumento de confi ança dos acionistas em nosso trabalho. A força das empresas controladoras também contribuiu para melhorarmos em todas as áreas, já que Telefônica e Portugal Telecom nos proporcionam contato permanente com as melhores práticas de mercado, além de economia de escala, como na aquisição de terminais telefônicos e negociação com fornecedores globais da indústria.Diante de tantas realizações e êxitos, estamos otimistas para enfrentar os próximos desafi os, como a portabilidade, o ingresso em novos mercados e os decorrentes do novo regulamento do SMP. Nosso compromisso com a qualidade é permanente e, por isso, continuaremos buscando formas de materializá-lo. Assim, seremos dignos da confi ança que colaboradores, investidores, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade depositam em nós. A todos, fi ca o agradecimento e o convite para continuarmos a construir, juntos, as condições para o alcance de resultados ainda melhores.

Diretoria Executiva

Roberto LimaDiretor-presidente

Ernesto GardellianoVice-presidente executivo de Finanças, Planejamento e Controle e diretor de Relações com Investidores

Paulo César TeixeiraVice-presidente de Operações

Hugo JanebaVice-presidente executivo de Marketing e Inovação (interino)

Javier RodriguesVice-presidente de Tecnologia e Redes

Sérgio AssençoVice-presidente de Regulamentação

13Mensagem da Diretoria Executiva

A Vivo estimula seus colaboradores a uma atuação participativa e alinhada à sua estratégia, e reconhece o empenho de cada um no alcance dos melhores resultados. Assim, supera desafi os e reforça seus três pilares estratégicos: qualidade na prestação de serviços; confi ança e precisão nas contas; e oferta do melhor atendimento.

Os resultados operacionais e fi nanceiros de 2007 confi rmaram o acerto no direcionamento estratégico da Vivo e o engajamento e a dedicação de seus colaboradores. Para ser reconhecida como a melhor empresa do setor de telecomunicações móveis do país, a Vivo orienta suas ações para a busca constante da qualidade. É com esse objetivo e consciente do cenário de alta competição que caracteriza o mercado brasileiro que a Organização busca o fortalecimento de três pilares, permeados pelo conceito da inovação tanto no âmbito tecnológico como no de gestão dos negócios e de relacionamento com os stakeholders. São eles: Qualidade na prestação dos serviços – A Vivo se empenha para proporcionar ao cliente acesso a serviços de qualidade na hora que ele quiser, esteja onde estiver. Para isso, conta com os importantes trunfos de dispor da maior rede de cobertura e da melhor qualidade de sinal do mercado. Esse diferencial inspirou a Vivo a

Estratégia e modelo de adotar a expressão “Sinal de Qualidade” para sintetizar a estratégia de reposicionamento da marca, traduzindo o compromisso com a busca da excelência em tudo o que é importante para o cliente. No ano, algumas ações foram fundamentais para que o pilar se fortalecesse ainda mais, como a aquisição de licenças para atuar no Nordeste e a compra do controle acionário da Telemig Celular, que vai possibilitar cobertura nacional e a oferta dos mais inovadores serviços aos consumidores de todo o Brasil. Outro desafi o superado com êxito foi a ampliação e consolidação de sua rede GSM, com o mesmo nível de qualidade que já oferecia nos serviços CDMA. A Vivo também adquiriu as licenças para operar a 3G em todo Brasil, outro fator determinante para seguir desenvolvendo ofertas inovadoras e diferenciadas.Confi ança e precisão nas contas – A Empresa quer ter a total confi ança dos seus clientes, o que passa pela fi xação de preços justos, clareza e transparência nas contas e facilidade nas recargas. Para ampliar esses diferenciais, a Vivo concluiu em 2007 o processo de integração de plataformas de billing, centralizado agora em um único sistema para todo o Brasil; lançou fatura mais simples e prática, a partir de pesquisas realizadas com os clientes e de avaliações feitas com áreas internas, especialmente a de atendimento; ampliou a capilaridade de pontos de recarga e lançou novos canais de recarga; adotou medidas para eliminar erros de fatura e combater a clonagem,

14 Estratégia e modelo de gestão

gestãoque foi praticamente erradicada; e consolidou os planos Vivo Escolha, que combinam simplicidade e fl exibilidade, possibilitando ao consumidor adicionar aos minutos contratados a vantagem gratuita que considerar mais importante. Em 2007, publicações e pesquisas especializadas apontaram os planos da Vivo como os melhores do mercado.Assegurar o melhor atendimento – Em todos os contatos com a Vivo é importante que o cliente se sinta respeitado, tenha suas dúvidas sanadas e o acesso às informações de que precisa. Para isso, a Empresa investiu em capacitação, no aprimoramento de processos e ferramentas de atendimento e em novos projetos, como a criação do CallStars, grupo de atendimento a clientes de alto valor que busca solucionar as demandas no primeiro contato. E dedicou igual energia para manter os colaboradores motivados e engajados no esforço para satisfazer o cliente. Exemplos foram as mudanças no sistema de remuneração variável nas lojas próprias, que passou a considerar não apenas os resultados de vendas, mas também de satisfação de clientes; o programa Vivo para o Cliente, em que executivos e outros colaboradores vivem a experiência do atendimento em uma loja, num cliente corporativo e no call center, de forma a ter contato com o dia-a-dia das equipes que atuam na linha de frente e identifi car oportunidades de melhoria; e a ampliação da responsabilidade dos fornecedores com a satisfação dos clientes.

Por meio de comunicação clara e transparente, a

Vivo compartilha as metas estabelecidas com todos os funcionários, estimulando o trabalho integrado entre

áreas. Ao lado de um rigoroso e permanente

monitoramento da evolução rumo aos

objetivos traçados, essa prática tem se revelado muito importante para o alcance dos resultados.

Planejamento e orçamento A estratégia da Vivo é traduzida, anualmente, em metas corporativas, defi nidas a partir do estabelecimento do orçamento da Companhia e de discussões que envolvem os acionistas e os principais executivos. O planejamento estratégico considera os cenários interno e externo, com a identifi cação de ameaças e oportunidades, dos pontos fortes e das melhorias possíveis. Assim, o orçamento planejado para cada ano expressa monetariamente o desejo dos acionistas para um determinado período de tempo. Para isso, são considerados o histórico de realizações de receitas e despesas, as variáveis macroeconômicas, os cenários tecnológico e regulamentar, a competição no mercado e o ambiente interno.Os resultados desejados – que consideram desde o cenário mais favorável até o mínimo aceitável – são desdobrados nas áreas da Empresa e discutidos nesse âmbito, de maneira que cada uma conheça os targets que deve alcançar para o crescimento geral. As metas, que consideram os objetivos do plano estratégico, são defi nidas com enfoques top-down e bottom-up e documentadas para que estejam suportadas e fundamentadas por recursos orçamentários. A comunicação clara e transparente dos resultados esperados foi determinante para o alcance das conquistas de 2007. Uma das preocupações da Empresa na partilha dessas metas é estimular o trabalho conjunto entre diferentes áreas, já que muitas dependem da atuação coordenada para serem alcançadas.

Ao longo do ano, as metas são analisadas e, se necessário, revisadas em razão de fatos pontuais e extraordinários. Todas as alterações são documentadas e, no fi nal do período, submetidas à avaliação de um comitê. Ainda para assegurar agilidade na reorientação de ações de alcance das metas, semanalmente acontece a Redir (Reunião de Diretoria), em que são apresentados dados relativos à evolução da Empresa e debatidas medidas para melhorá-los. Um comitê de mercado, composto pelo presidente da Vivo e por representantes das áreas comerciais, discute periodicamente o cenário nacional da telefonia celular e eventuais reações necessárias. Além disso, ao menos duas vezes ao mês acontecem fóruns internos para o fechamento de resultados frente ao orçamento, o que permite identifi car eventuais desvios e adotar em tempo hábil medidas corretivas. Uma série de outros instrumentos, como projeções de mercado, modelos econométricos e estimativas de demanda e de ARPU, são utilizados para o delineamento dos planos. Para alinhar suas ações em direção ao alcance dos objetivos de crescimento e rentabilidade, por meio da satisfação dos clientes e colaboradores, a Vivo estabeleceu sete metas corporativas: Índice de Satisfação dos Clientes; Índice de Satisfação dos Colaboradores; EBITDA; EBITDA – Capex; Receita Líquida de Serviços; Share de Receita Líquida de Serviços; e Churn. Em 2007, a superação dessas metas permitiu que a Vivo atingisse resultados expressivos no mercado.

16 Estratégia e modelo de gestão

O SAP é o principal instrumento de gestão da Companhia, permitindo o compartilhamento, de forma precisa e interativa, de seus projetos e resultados e do alinhamento por processos. O Balanced Scorecard é a ferramenta adotada para a verifi cação de alinhamento estratégico da Empresa e do cumprimento das metas estabelecidas. Em 2007, ele foi fortalecido graças a um amplo trabalho de educação sobre sua utilização e o desenvolvimento de um sistema de tecnologia da informação que possibilita o acompanhamento do alcance dos resultados diariamente, on-line. Os gestores de cada área podem acessar, via Intranet, os indicadores relativos às metas pretendidas, identifi cando se estão

Ferramentas de gestão de acordo com o desejado (sinal verde), parcialmente cumpridos (sinal amarelo) ou ainda insufi cientes (sinal vermelho). Além disso, a divulgação das metas por área, de forma fácil e transparente, motiva as equipes a apresentarem novos projetos e iniciativas capazes de assegurar o estabelecimento de um ciclo virtuoso para os negócios. Ao Balanced Scorecard está atrelada também a remuneração variável dos colaboradores. Apóiam ainda a gestão da Companhia softwares como o Hyperion, que possibilita controles precisos e previsão de cenários, e foi adaptado para refl etir a realidade brasileira, integrando sistemas de planejamento, orçamento e controle.

17Estratégia e modelo de gestão

O número de telefones celulares em operação no Brasil cresceu 21% em 2007 – melhor desempenho desde o lançamento do serviço no País –, chegando a 120,9 milhões de unidades em operação. Desse total, 80,7% eram de terminais pré-pagos e 19,3% de pós-pagos. Um dos fatores que motivaram o aquecimento do mercado foi o lançamento dos serviços da Vivo baseados na tecnologia GSM, no fi nal de 2006. Isso conferiu maior competitividade à Empresa, acirrando mais a disputa entre os players. Quem se benefi ciou foi o consumidor, com ofertas atraentes e preços bem acessíveis. O mês de dezembro foi o de maior crescimento desde 1990, com 4,7 milhões de habilitações.Com o acréscimo de 21,1 milhões de celulares à base nacional, a densidade (número de terminais em operação para cada 100 habitantes) saltou para 63,6, dez pontos percentuais mais do que no ano anterior.em 2

007

DesempenhoEm 2007, a Vivo somou mais de 4 milhões de novos clientes à sua base, reafi rmando sua posição de líder de mercado. Além disso, assegurou as condições necessárias para, a partir de 2008, cobrir todo o País com sua própria rede.

19Desempenho em 2007

ou seja, 2.332 localidades. O indicador é 1,3 ponto percentual superior ao registrado no ano anterior. O destaque é o avanço expressivo de cidades cobertas pela tecnologia GSM, que alcançou 2.318. Os municípios atendidos com a tecnologia CDMA somaram 2.321 no fi nal do ano.

ARPUConsiderando os segmentos pré e pós-pago, a receita média por cliente (ARPU) consolidada registrada em 2007 foi de R$ 30,4, 11,8% maior na comparação com os R$ 27,2 do ano anterior. Esse avanço revela o êxito da Empresa na seleção e retenção dos clientes de médio e alto valores e na adoção de medidas como a redução do valor de recargas. Além disso, estimulou o hábito de compra de créditos de forma mais freqüente. A Companhia também promoveu a ampliação do prazo de validade dos cartões pré-pagos.

MOUO número de minutos de uso por cliente em 2007 cresceu 4,1% em relação ao ano anterior, passando de 74 para 77 minutos, em razão dos incentivos e das promoções para estimular o uso dos serviços, aumentando o tráfego.

ChurnA Vivo registrou queda de 0,6 ponto percentual na saída de clientes de sua base em 2007, fechando o ano com 2,3% de churn.

A Vivo encerrou 2007 como líder em telefonia celular do País, com 33,5 milhões de usuários em sua base, o que representa crescimento de 15,3%. A participação de mercado ao fi nal do ano era de 27,7%. Considerando apenas sua área de atuação, que engloba 19 estados e o Distrito Federal, o market share sobe para 36,7%. As adições líquidas em 2007 totalizaram 4,4 milhões de usuários, enquanto no ano anterior havia sido registrado retrocesso de 752 mil assinantes – resultado da limpeza da base promovida pela Companhia. A participação da Vivo nas altas de mercado, no período, foi de 38,8% em sua área de atuação e de 29,5% nacionalmente, o que a coloca em primeiro lugar. Só no último trimestre, a Empresa conquistou 2,1 milhões de novos clientes. No acumulado do ano, 64,5% das ativações, que consideram tanto novos clientes como a troca de aparelhos, foram feitas em GSM. Assim, no ano, 11,2 milhões de usuários passaram a fazer uso dessa tecnologia. A introdução da rede GSM com qualidade foi um dos fatores que proporcionaram o avanço da base de clientes. A ele soma-se a ampliação e qualifi cação dos canais de distribuição, além de promoções e do sucesso dos planos Vivo Escolha. A Vivo foi líder em ganho líquido de consumidores nas duas principais datas comerciais do ano, Dia das Mães e Natal.

CoberturaA cobertura da Vivo atingiu, no fi nal de 2007, 64,9% dos municípios de sua área de atuação,

Os avanços operacionais e fi nanceiros foram acompanhados por ganhos de qualidade: a Vivo caiu da sexta para a segunda posição entre as empresas menos reclamadas na Anatel, e o nível de satisfação dos clientes cresceu.

Desempenho operacional

20 Desempenho em 2007

O bom resultado é refl exo de um amplo leque de iniciativas de retenção e fi delização, dentre elas o programa de pontos; de ações proativas para reconquista de clientes, adotadas a partir de informações obtidas por meio de sistemas de monitoramento que alertam sobre sua saída; da readequação dos planos, com a consolidação do Vivo Escolha; da recuperação de clientes suspensos; e da revisão dos valores e estímulo à recarga. A elevação da satisfação dos clientes com a Empresa é outro fator que teve impacto fundamental sobre o indicador. A base extremamente satisfeita com a Vivo cresceu signifi cativamente.

Custo de aquisição de clienteA Vivo também foi bem-sucedida nos esforços para diminuir o custo de aquisição de clientes, que caiu 10,2%, passando de R$ 118, em 2006, para R$ 106, em 2007. Contribuíram para esse desempenho o crescimento de 25% nas ativações feitas nas lojas próprias, o que resulta em redução signifi cativa de despesas com comissões; o menor preço dos terminais comercializados, em razão da consolidação da tecnologia GSM na Vivo; e a redução de custo com publicidade, com a aposta em marketing direto, envio de SMS promocionais e contratação de empresas de telemarketing.

RoamingCom a incorporação da tecnologia GSM, a Vivo passou a oferecer roaming nacional digital e, a

partir de 2008, com o início das operações no Nordeste e a incorporação da Telemig Celular, todas as áreas serão atendidas pela rede da própria Empresa. Em relação ao roaming internacional, serviço especialmente importante para os clientes de alto valor, a Vivo já mantém acordos com operadoras de mais de 190 países.

Rede de distribuiçãoA ampliação e o aprimoramento dos canais de venda se somam aos fatores que explicam o sucesso da Vivo em 2007. O crescimento de 20,4% nas altas (novas aquisições) e trocas (clientes que já estavam na base e mudam de aparelho) em relação ao ano anterior superou em 3% a meta estabelecida para o ano.As lojas próprias registraram 6 milhões de vendas, o que representa um incremento de 24% em relação ao ano anterior. Com um detalhe: esse resultado foi obtido mesmo com um número menor de unidades próprias, que passaram de 304 em 2006 para 294 no fi nal de 2007. O bom desempenho no canal, que foca clientes de alto valor (38% das vendas são para o segmento, o que representa participação de 66% nas aquisições) refl ete o positivo impacto do novo conceito de relacionamento com esses usuários adotado pela Empresa. A extensão do atendimento da Loja Virtual também para as Regiões Centro-Oeste e Norte, combinado a uma maior divulgação do canal e ao aprimoramento do site, proporcionou expressivo crescimento das vendas on-line,

29.805

2005

Base de clientes e market share(em milhares)

2006 2007

38,2%

33.484

44,2%

36,7%

29.053

-2,5%+15,3%

Market Share Base de Clientes


que avançaram 446% em relação ao ano anterior. Assim, a participação da Loja Virtual nos canais diretos de venda passou de 0,7% em 2006 para 3% em 2007. Cerca de 60% dos clientes que a utilizaram para compras são pós-pagos (de alto valor) e 71% adquiriram aparelhos de médio e alto valores.Nos canais indiretos (dealers), as vendas avançaram 32% em relação a 2006, sendo que o maior destaque foi o varejo, com 57% de crescimento e aumento de 8% na capilaridade. Nas revendas, houve incremento de 51% nas altas de pós-pago de alto valor. No fi nal de 2007, a rede de canais indiretos abrangia 7.962 pontos-de-venda, com acréscimo de 1% na capilaridade em relação ao ano anterior. Foi testado, por meio de projeto-piloto, um novo modelo de canal, que é a Loja Autorizada, constituída de pontos-de-venda terceirizados com confi guração semelhante a das lojas próprias da Vivo. Os bons resultados da experiência levaram à decisão de, em 2008, incentivar as revendas a migrarem para esse novo conceito.A expansão de 12% no número de pontos de recarga é outro elemento a destacar. No fi nal de 2007, eles superavam a casa de 356 mil. Além disso, foram fi rmadas parcerias estratégicas para proporcionar maior comodidade ao cliente na compra de créditos. Exemplo são os acordos com Visa, Hipercard e Redecard, que possibilitaram a recarga por meio do cartão de crédito/débito; com Souza Cruz e Martins,

que são referência em distribuição (somadas atendem mais de 500 mil pontos-de-venda no Brasil); e com instituições bancárias como Bradesco, Santander e Caixa Econômica Federal, que passaram a negociar créditos em seus correspondentes bancários.

Vivo EmpresasA Vivo Empresas manteve a liderança no mercado corporativo de telefonia celular no País. As pesquisas realizadas sob encomenda da Vivo apontam vantagem de dez pontos percentuais de market share sobre o segundo colocado em relação ao número de linhas ativadas e de cinco pontos percentuais em relação à captação de clientes corporativos. Também é líder absoluta no setor Governo, com mais de 50%. Além da consolidação da liderança, a Empresa direcionou esforços visando à rentabilização no uso dos serviços, com a ampliação da oferta de soluções de dados.Um dos diferenciais que asseguram a liderança no setor corporativo é a estrutura de atendimento, que permite a adequação às necessidades tanto de clientes locais como nacionais. A Vivo atende Grandes Contas e Clientes Nacionais (abrange também o governo federal) e Pequenas e Médias Empresas (nas quais estão incluídos governos estaduais e municipais). Mantém um gerente local de atendimento e um gerente nacional de contas, o que assegura, ao mesmo tempo, a adaptação às demandas específi cas de cada empresa


e região onde atua, e a uniformidade das condições comerciais. A Empresa criou canais dedicados exclusivamente ao atendimento a esses clientes, que atuam com ênfase no conceito de First Call Resolution (resolução do problema no primeiro contato). Também aprimorou o atendimento via site (www.vivo.com.br/empresas), com a criação de novas funcionalidades no Vivo On Line Empresas (VOL Empresas).Para intensifi car e estreitar o relacionamento com pequenos e médios clientes corporativos, a Vivo Empresas inaugurou lojas próprias focadas exclusivamente nesse segmento. Duas delas iniciaram as atividades em 2007, ampliando os canais de comunicação e de acesso às soluções corporativas da Vivo, antes possível apenas por meio de gerentes de conta ou dealers que compunham a força de vendas diretas. A novidade possibilita estender o atendimento para horários diferenciados e fi nais de semana. A equipe de consultores dessas lojas foi especialmente capacitada para oferecer soluções dimensionadas corretamente a cada perfi l de corporação. Outra vantagem é que nesses estabelecimentos o cliente pode habilitar na hora os aparelhos no plano que escolher.Em São Paulo, em sua megastore localizada na Avenida Paulista, a Vivo lançou o Vivo Empresas Experience, espaço que permite aos clientes corporativos testarem os serviços e produtos. O objetivo é dar mais subsídios para a decisão

de compra e, assim, encurtar o ciclo de venda.Outra inovação foi a criação de dois novos tipos de planos: o Vivo Empresas Auto-Ajustável e o Vivo Empresas Escolha. Eles foram desenhados segundo o mesmo conceito dos planos para pessoa física, visando à simplifi cação, de modo a facilitar o entendimento por parte dos clientes.Em termos de equipamentos,o grande destaque do ano foi o lançamento dos modelos Blackberry. Em apenas seis meses de comercialização, foram vendidos mais de 8,3 mil desses terminais.


Aspectos regulatóriosEm 2007, foi cumprida uma vasta pauta de assuntos regulatórios de grande impacto nas operações da telefonia celular. Bem-sucedida em sua estratégia, a Vivo assegurou as condições para atuar nacionalmente já a partir de 2008. O primeiro movimento rumo a esse objetivo foi a aquisição da banda L, leiloada pela Anatel em setembro, o que lhe permite prestar serviços nos Estados de Alagoas, Ceará, Paraíba, Piauí, Pernambuco e Rio Grande do Norte, nas faixas de 1895 a 1900 MHz e de 1975 a 1980 MHz. Para isso, a área de Regulamentação da Vivo trabalhou com a agência reguladora, no sentido de assegurar a realização da licitação em 2007. Em dezembro, foram fi rmados os Termos de Autorização do Serviço Móvel Pessoal (SMP) e de Radiofreqüências na banda L. Três Termos de Autorização do SMP, para áreas geográfi cas onde a Vivo ainda não possuía operação, dão a ela o direito de uso de radiofreqüência por 15 anos, prorrogável uma única vez por igual período. Também foram fi rmados oito termos de direito de uso das radiofreqüências na banda L, pelo prazo remanescente dos termos atuais, na freqüência de 800 MHz, para as áreas onde a Vivo já está presente. Os termos não incluem os dois lotes relativos ao Estado de Minas Gerais, que serão assinados posteriormente. Sem considerá-los, o leilão arrecadou R$ 50,4 milhões (os lotes de Minas Gerais somaram R$ 19,7 milhões).O segundo passo importante foi a aquisição do controle acionário da Telemig Celular, o que

permite à Vivo ingressar no terceiro principal centro econômico nacional já com estrutura consolidada e contando com a positiva aceitação da empresa mineira pelo público do Estado (mais detalhes em Mercado de Capitais).Para completar esse roteiro, a Vivo participou, com êxito, do leilão que licitou as licenças para operação com a tecnologia 3G (1.900 - 2.100 MHz). Conseguiu adquirir sete lotes por R$ 1,147 bilhão, com ágio de 92,5%, enquanto a Telemig Celular, sua nova controlada, arrematou a banda em Minas Gerais, por R$ 53,5 milhões, com ágio de 36,4%. Computados os resultados do leilão para as duas empresas, as licenças foram adquiridas por 1,2 bilhão, com ágio de 89,0%, um dos menores sobrepreços pagos. As licenças têm prazo de 15 anos, renovável por mais 15. Destaque no processo foi o fato de a Vivo ter conseguido adquirir, em todas as regiões, a Faixa J, a que mais a interessava. A Empresa é a única a operar com cobertura nacional na faixa de freqüência L, adjacente à J, e tem a prerrogativa de solicitar o realinhamento da faixa L ao padrão de 3G.

Fixas e móveisOutras conquistas importantes no ano referem-se às negociações entre as empresas de telefonia celular e fi xa. Uma delas foi o fi m do impasse relacionado ao reajuste do VU-M (Valor de Remuneração de Uso de Rede Móvel), que é pactuado livremente e que estava em processo de arbitragem na Anatel. O entendimento


proporcionou reajuste de 4,5% no VU-M e novo reajuste – de 1,97% para a Região I e de 2,25% para as Regiões II e III do Plano Geral de Outorgas da Anatel –, sobre o VU-M fi xado em 31 de maio de 2007. Também fi cou acordado que o valor do reajuste para 2008 será o equivalente a 68,5% do índice que vier a ser aplicado e homologado pela Anatel para as tarifas das chamadas locais VC-1 (entre telefones que estão em um mesmo DDD). No fi nal do ano, a Embratel, que não havia celebrado o acordo, também aceitou o reajuste pactuado.Foi estabelecido ainda um novo valor de uso da plataforma de pré-pago das celulares, pelas operadoras fi xas, nas chamadas de longa distância nacionais. Desde 2003, as operadoras fi xas repassavam o valor de R$ 0,10 às celulares por essas chamadas. Em junho de 2007, a Anatel fi xou o valor de R$ 0,16 por chamada, resultando em um acréscimo de 60%.

Novo regulamento do SMPO Novo Regulamento do SMP, que teve a Consulta Pública iniciada em 2005, foi publicado em agosto de 2007 e passará a vigorar em 13 de fevereiro de 2008. Ele estabelece novos parâmetros de serviços e atendimentos que representam um desafi o aos players. Dentre as mudanças mais signifi cativas estão: a rescisão contratual (em até 24 horas, as operadoras têm que desabilitar o cliente depois de ele ter feito o pedido, que poderá ser realizado por diversos canais de atendimento e não mais apenas pelo

call center); o estabelecimento de um número mínimo de lojas de atendimento pessoal por microrregião (por exemplo, até agosto de 2009, as operadoras precisarão ter pelo menos uma loja para cada microrregião com população igual ou superior a 200 mil habitantes); a oferta de créditos pré-pagos com validade de 180 dias e revalidação de créditos expirados quando novos forem inseridos; e a limitação do prazo de fi delização a 12 meses, vinculado à oferta de benefícios por parte da prestadora.

PortabilidadeA aprovação do Regulamento da Portabilidade também deve ter impacto direto nos negócios das celulares. No segundo semestre de 2008 acontecem os primeiros testes em algumas cidades. Em 9 de março de 2009, a portabilidade estará introduzida em todo o território nacional. Os clientes poderão transferir seu número do celular entre as operadoras, dentro da mesma área de registro (código nacional). Inicialmente, as operadoras terão até cinco dias úteis para fazer a migração. A partir de 2010, o prazo cai para três dias úteis. O cliente solicita a portabilidade diretamente na operadora em que pretende ingressar. A Associação Brasileira de Recursos em Telecomunicações (ABR Telecom) foi contratada como a entidade administradora da portabilidade, que vai possibilitar a migração e o controle de todos os procedimentos.


Receita operacionalA receita operacional líquida da Vivo Participações atingiu R$ 12.492,5 milhões em 2007, o que representa crescimento de 14,2% em relação aos R$ 10.936,7 milhões registrados em 2006. Essa evolução está relacionada, principalmente, ao aumento na receita de serviços pelo crescimento do parque.A receita operacional líquida de serviços foi de R$ 11.089,3 milhões, 16% mais que a de 2006, que fi cou em R$ 9.560,2 milhões. O crescimento refl ete o aumento em todos os componentes, decorrente da evolução do parque no ano de 2007, aliada à oferta de novos produtos e serviços.A receita operacional líquida das vendas de mercadorias em 2007 foi de R$ 1.403,2 milhões, aumento de 1,9% na comparação com R$ 1.376,5 milhões em 2006. Essa variação está relacionada à atividade comercial no exercício, porém minimizada pela introdução da tecnologia GSM, que possui melhores acordos comerciais, reduzindo, conseqüentemente, o preço médio de aparelhos.

Custos e despesas operacionaisOs custos operacionais aumentaram 12,2%, atingindo R$ 9.359,7 milhões em 2007. Isso se deve, principalmente, ao acréscimo nas despesas com interconexão resultantes do fi m do Bill&Keep parcial em julho de 2006, compensado pela redução nos custos comerciais, especialmente na Provisão para Devedores Duvidosos (PDD), que apresentou redução de 49,2%.

EBITDAO EBITDA (resultado antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações) foi de R$ 3.132,8 milhões, 20,7% superior ao de 2006. A margem EBITDA de 25,1% sobre a receita operacional líquida é 1,4 ponto percentual superior à obtida em 2006. Contribuíram para esse desempenho o crescimento das receitas pelo aumento do parque e o rígido controle dos custos, mesmo com a intensa atividade comercial registrada no 4º trimestre. Em dezembro, a Vivo voltou a liderar o share de ganho líquido. Outro fator a considerar nessa evolução foi a manutenção

A Empresa encerrou o ano registrando resultados expressivos, que traduzem o acerto das estratégias adotadas e sua bem-sucedida execução.

10.937

Receita líquida(R$ milhões)

2006 2007 1T 07 2T 07 3T 07 4T 07

12.493

2.851 3.021 3.249 3.372

10.734

Custos operacionais*(R$ milhões)

2006 2007 1T 07 2T 07 3T 07 4T 07

11.846

2.665 2.989 3.006 3.186

Desempenho econômico-fi nanceiro

* Inclui depreciação e amortização.


no custo de mercadorias vendidas, explicada pela venda de aparelhos GSM, que têm menor custo de aquisição.

Resultado do exercícioA consolidação dos resultados no exercício apresenta um prejuízo de R$ 99,4 milhões.

Empréstimos e fi nanciamentosA Sociedade encerrou o exercício de 2007 com dívida de R$ 4.381,4 milhões (eram R$ 4.500,4 milhões no fi nal de 2006), sendo 42% denominada em moeda estrangeira totalmente coberta por operações de proteção Demonstração do Valor Adicionado

(Exercícios fi ndos em 31 de dezembro de 2007) R$ milhões

ConsolidadoReceitas 15.491,9

Insumos adquiridos de terceiros (6.999,2)

Valor adicionado bruto 8.492,7

RetençõesDepreciação e amortização (2.486,0)

Valor adicionado líquido produzido 6.006,7

Valor adicionado recebido em transferênciaReceitas fi nanceiras 208,7

Valor adicionado total a distribuir 6.215,4

Distribuição do valor adicionadoPessoal, encargos e benefícios (-INSS) 598,4 9,63%

Impostos, taxas e contribuições (+INSS) 4.480,2 72,08%

Juros e aluguéis 1.236,2 19,89%

Distribuição aos acionistas 0,0 0,00%

Resultado retido do exercício (99,4) -1,60%

4.500

EndividamentoR$ milhões

3.553

2.579

4.381

Dívida Bruta(dez/06)

Dívida Líquida(dez/06)

Dívida Líquida(dez/07)

Dívida Bruta(dez/07)

-27,4%

-2,6%

cambial (hedge). O endividamento registrado em 31 de dezembro de 2007 foi compensado pelos recursos disponíveis em caixa e aplicações fi nanceiras (R$ 2.250,5 milhões) e pelos ativos e passivos de derivativos (R$ 448,4 milhões a pagar), resultando numa dívida líquida de R$ 2.579,3 milhões (havia sido de R$ 3.553,3 milhões, em 31 de dezembro de 2006).

35%CP

65%LP

45%CP

55%LP


Pelo quinto ano consecutivo, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) registrou alta e foi a melhor opção de investimento do País, com acúmulo de 43,6% e superação, por 43 vezes, de suas máximas históricas de pontuação. O valor de mercado das 404 empresas com ações negociadas na Bovespa atingiu R$ 2,5 trilhões em dezembro de 2007, acréscimo de 60,4% em relação ao ano anterior, quando chegou a R$ 1,54 trilhão. O ano foi marcado pelo grande número de ofertas públicas iniciais de ações (64) e captação de R$ 55,5 bilhões.O Índice Setorial de Telecomunicações (ITEL) registrou avanço de 16,1% em relação ao período anterior. Ao mesmo tempo, a participação das ações das teles no Ibovespa, principal índice da Bolsa, caiu para 12,6% no ano. A redução refl ete o cenário de especulações no mercado relacionadas a mudanças nos controles das companhias. Nos Estados Unidos, apesar do ambiente econômico marcado pela instabilidade, o índice Dow Jones apresentou variação positiva de 6,4% em 2007.

Cotação média e de fechamentoOs papéis da Vivo foram negociados em 100% dos pregões realizados no ano na Bovespa e na New York Security Exchange (NYSE). O capital social da Companhia está representado por 1.442.117.745 ações, sendo 524.931.665

ordinárias e 917.186.080 preferenciais. Do total, 62,75% são detidas pelo grupo controlador Brasilcel, que acumula 89,34% das ações ordinárias e 47,53% das preferenciais. Os demais 36,94% (10,66% ON e 51,98% PN) estão pulverizados entre outros acionistas.As ações ordinárias (VIVO3) foram negociadas a um valor médio de R$ 13,53 no ano, com acúmulo de R$ 617.992.100 no período e volume diário médio de R$ 2,5 milhões. Terminaram 2007 cotadas a R$ 13,55, o que representou desvalorização de 7,8% em comparação com 31 de dezembro de 2006. Já as ações preferenciais (VIVO4) registraram negócios de R$ 5.484.261.000, com valor médio de R$ 9,39. As negociações diárias atingiram média de R$ 22,4 milhões. Os papéis encerraram o período com ganho de 7,7% em comparação com o exercício anterior, culminando no valor de R$ 9,41. Na Bolsa de Valores de Nova York, onde as ações são negociadas sob o código VIV, o valor negociado no ano atingiu US$ 4.567.293.524, e a cotação, no fi nal de 2007, era de US$ 5,47, 33,9% mais do que no ano anterior. As ações da Vivo fi guravam nas carteiras dos índices Ibovespa (com participação de 1%), do IBrX-50, que congrega as 50 ações mais líquidas da bolsa (com 0,53%), e do Índice Setorial de Telecomunicações – ITEL (15,1%), para o primeiro quadrimestre de 2008.

A Vivo é controlada pela Portugal Telecom e pela Telefônica, e negocia suas ações nas bolsas de valores de São Paulo e Nova York. Atualmente mantém um free fl oat de 36,9%, e seus papéis integram o principal índice da Bovespa, o Ibovespa.

Mercado de capitais


Composição acionária31/12/2007

62,8% Free fl oat

36,9% Grupo controlador

0,3% Ações em tesouraria

Evolução das ADR (Base 100=31/03/2006)

128 Dow Jones

VIV

mar-06 jun-06 set-06 dez-06 mar-07 jun-07 set-07 dez-07

119

Por ação 2006 2007 VariaçãoCotação das ADRs (US$) 4,11 5,47 33,90%

Cotação Preferenciais (R$) 8,74 9,41 7,70%

Cotação Ordinárias (R$) 14,70 13,55 -7,80%

100

100

168

108

Evolução das Ações (Base 100=31/03/2006)

VIVO4

VIVO3

IBOV

102

mar-06 jun-06 set-06 dez-06 mar-07 jun-07 set-07 dez-07


Estrutura acionária A Vivo é controlada por dois dos maiores grupos de telecomunicações do mundo, Portugal Telecom e Telefônica, que em 2002 constituíram a joint venture Brasilcel, na qual cada empresa detém 50% de participação.O know-how dos controladores no mercado de telecomunicações mundial confi gura-se importante diferencial competitivo para a Vivo, que se benefi cia ainda da possibilidade de ganho de escala para compra de equipamentos e do contato com as mais inovadoras tecnologias, entre outros aspectos.

Telefónica S.A.

Portugal Telecom SGPS S.A.

PT Móveis SGPS S.A.Grupo Controlador

(Brasilcel, NV)

VIVO Participações S.A.

VIVO S.A.

Outros acionistas

T 100%

T 0,01%

T 49,99%

T 50,00% T 50,00%

ON 89,34%PN 47,53%

T 62,75%

ON 10,66%PN 51,98%

T 36,94%ON 100%

T 100%

Composição do capital social da Vivo Participações S.A. em 31/12/2007

Ordinárias Preferenciais Total

Portelcom Participações S.A. 67.349.733 12,8% 1.843 0,0% 67.351.576 4,7%

BRASILCEL, N.V. 222.877.507 42,5% 364.350.055 39,7% 587.227.562 40,7%

SUDESTECEL Participações LTDA 88.255.178 16,8% 1.224.498 0,1% 89.479.676 6,2%

AVISTA Participações LTDA 9.630.458 1,8% 46.613.811 5,1% 56.244.269 3,9%

TBS Celular Participações LTDA 68.818.554 13,1% 1.165.797 0,1% 69.984.351 4,9%

TAGILO Participações LTDA 12.061.046 2,3% 22.625.728 2,5% 34.686.774 2,4%

Sub Total Controlador 468.992.476 89,3% 435.961.732 47,5% 904.974.208 62,8%

Ações em Tesouraria 0 0,0% 4.494.900 0,5% 4.494.900 0,3%

Outros acionistas 55.939.189 10,7% 476.709.448 52,0% 532.648.637 36,9%

Total 524.931.665 100,0% 917.186.080 100,0% 1.442.117.745 100,0%


Telemig CelularEm agosto, a Vivo divulgou a celebração de contrato de compra e venda de ações da Telpart Participações S.A., que controla a Telemig Celular Participações. Adquiriu 53,90% do capital votante, 4,27% do capital não-votante e 22,72% do capital total por R$ 1.093.090.107,00. O processo de aprovação do negócio deve ser concluído no início de 2008. Paralelamente, comprou da Telpart, por R$ 120.009.893,00, 51,86% do capital votante, 0,09% do capital não-votante e 19,34% do capital total da Tele Norte Celular Participações S.A., que controla a Amazônia Celular. No fi nal do ano, a Vivo anunciou a transferência dos papéis da Tele Norte à Telemar Norte Leste S.A., em razão de cláusulas regulatórias que proíbem a sobreposição de licenças na mesma área de atuação (a Vivo já atuava no Amazonas, em Roraima, no Amapá, Pará e Maranhão, onde a Amazônia Celular presta serviços) e concentração de mercado (que seria de mais de 50%). A negociação respeitou o mesmo valor acordado entre Vivo e Telpart, porém com os acréscimos previstos no contrato de compra e venda de ações.

Telemig Celular é referência de qualidade na prestação de serviços em Minas Gerais


Empenhada em incorporar as melhores práticas de governança corporativa, a Vivo está totalmente adaptada às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, aplicada a todas as companhias listadas nas bolsas norte-americanas.

Governança corporativaA Vivo busca o aprimoramento constante das práticas de governança corporativa. Está totalmente adaptada à lei norte-americana Sarbanes-Oxley (SOX), que se aplica a todas as empresas listadas em bolsas de valores daquele país. Por meio de uma série de medidas, como a adoção de controles internos relacionados às demonstrações contábeis, ela busca assegurar a fi delidade das informações fi nanceiras divulgadas. No ano, foram avaliadas pela Vivo 289 atividades de controle e introduzidas 155 melhorias. Também foram adotadas medidas que estabelecem limites mais precisos para o acesso às informações. Outra exigência da SOX é a manutenção de canais de denúncias sobre desrespeito ao Código de Ética Corporativo, o que é cumprido pela Vivo desde 2005, quando foi instalado um canal via Internet que acolhe as denúncias sem exigência da identifi cação do autor. O respeito aos minoritários também é contemplado nas práticas da Vivo. No Conselho de Administração três de seus membros têm carater de independência. Além disso, um representante desse grupo preside o Comitê de Auditoria. A Operadora mantém, ainda, um Código de Ética aplicável a todos os seus funcionários, que são signatários do documento. O código versa sobre temas relativos aos padrões de conduta que devem pautar os negócios da Vivo e os relacionamentos com os diversos públicos.

Conselho de AdministraçãoO Conselho de Administração é composto por nove membros, eleitos e destituíveis pela Assembléia Geral. Cumprem mandatos de três anos, cabendo reeleição. Eles se reúnem ordinariamente uma vez por trimestre e extraordinariamente sempre que necessário. Nenhum de seus integrantes é diretor da Companhia e três membros são independentes, como determina a SOX.Entre as atribuições estão: aprovar o regimento interno da sociedade e de suas controladas; aprovar e alterar o regimento do Conselho de Administração; deliberar sobre emissão de ações pela sociedade, de bônus de subscrição, de debêntures e de notas promissórias para distribuição pública, e sobre a submissão das ações da sociedade a regime de depósito para comercialização dos respectivos certifi cados; aprovar a alienação de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros, de valor superior a R$ 300 milhões; aprovar a assunção de qualquer obrigação não prevista no orçamento da sociedade em valor superior a R$ 300 milhões; autorizar a celebração de contratos não previstos no orçamento da sociedade em valor superior a R$ 300 milhões; e aprovar a realização de investimentos e a aquisição de ativos não previstos no orçamento em valor superior R$ 300 milhões. O Conselho é atualmente composto por: • Luis Miguel Gilpérez López -Presidente


• João Pedro Amadeu Baptista - Vice-Presidente• Félix Pablo Ivorra Cano• Shakhaf Wine• Ignácio Aller Malo• Rui Manuel de Medeiros d´Espiney Patrício• Luiz Kaufman• José Guimarães Monforte• António Gonçalves de Oliveira

Órgãos de apoio ao ConselhoComitê de Auditoria e Controle – É formado por três membros do Conselho de Administração e conduzido em conformidade com as regras estabelecidas em seu regimento interno, com as deliberações do Conselho de Administração, nos termos e limites da legislação em vigor e do Estatuto Social da Companhia. É composto, atualmente, por Luis Kaufmann, José Guimarães Monforte e Antonio Gonçalves de Oliveira.

DiretoriaA Diretoria é integrada por seis membros, eleitos pelo Conselho de Administração para ocupar os cargos de diretor-presidente, vice-presidente executivo de Operações, vice-presidente executivo de Finanças, Planejamento e Controle, vice-presidente executivo de Marketing e Inovação, vice-presidente de Redes e vice-presidente de Regulamentação. Um mesmo diretor pode ser eleito para ocupar mais de um cargo. Os diretores, porém, não podem compor o Conselho de Administração. À Diretoria cabe colocar em prática os

atos necessários ou convenientes à gestão dos negócios, de forma alinhada com as deliberações do Conselho de Administração; propor ao Conselho de Administração planos e programas de investimento na expansão e modernização da rede; autorizar, dentro dos limites estabelecidos no Estatuto Social da Vivo, a alienação ou oneração de bens do ativo permanente, a constituição de ônus reais e a prestação de garantias a obrigações de terceiros; elaborar as demonstrações fi nanceiras e os resultados do exercício, a proposta de distribuição de dividendos, inclusive os intermediários, e a aplicação de recursos excedentes a serem submetidos à apreciação do Conselho Fiscal, da Auditoria Externa e do Conselho de Administração; quando for o caso, e dentro dos limites estatutários, ratifi car as compras de materiais e equipamentos e a contratação de bens, obras e serviços, bem como as vendas de bens do ativo circulante e autorizar a contratação de fi nanciamentos e empréstimos pela sociedade; aprovar a celebração de outros contratos, dentro dos limites de suas atribuições; determinar as atribuições e estrutura organizacional dos níveis abaixo dos diretores não-estatutários; deliberar sobre fi liais, agências e sucursais, escritórios, departamentos e representações, em qualquer ponto do território nacional ou do exterior; e propor ao Conselho de Administração as atribuições de cada uma das diretorias não-estatutárias.

Fazem parte da Diretoria Executiva: • Roberto Oliveira de Lima – Diretor-presidente• Paulo César Pereira Teixeira – Vice-presidente

de Operações• Javier Rodriguez Garcia – Vice-presidente de

Tecnologia e Redes• Ernesto Gardelliano – Vice-presidente

executivo de Finanças, Planejamento e Controle e diretor de Relações com Investidores

• Eduardo Aspesi – Vice-presidente executivo de Marketing e Inovação

• Sérgio Assenço Tavares dos Santos – Vice-presidente de Regulamentação

Conselho FiscalO Conselho Fiscal da Vivo tem caráter permanente e é composto, atualmente, por três membros (de acordo com o Estatuto da Empresa, o número pode chegar a cinco), sendo que há igual número de suplentes. O órgão realiza reunião ordinária trimestralmente e extraordinária quando necessário. A remuneração dos integrantes é fi xada pela Assembléia Geral de Acionistas e não pode ser inferior a 10% da atribuída em média a cada diretor.O Conselho Fiscal é integrado por:

Membros efetivos: • Cláudio José Carvalho de Andrade

(representante dos preferencialistas)• Fabiana Faé Vicente Rodrigues• Paula Bragança França Mansur


Membros suplentes:• Daniel Vidal de Almeida (representante

dos preferencialistas)• João Renato Pierre• Norair Ferreira do Carmo

Relações com investidoresA área de Relações com Investidores contribui signifi cativamente para as comunicações regulares e isonômicas. Mantém um website que reúne todas as divulgações relevantes feitas pela Empresa, demonstrações fi nanceiras remetidas a órgãos como a SEC e a CVM, relatórios trimestrais e anuais, cotações e gráfi cos de desempenho das ações na Bovespa, entre outros recursos que permitem o acompanhamento dos indicadores internos. A Empresa realiza webcasts, em português e inglês, trimestralmente, além de reunião anual da Associação dos Analistas e Profi ssionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec). Também promove vários road shows por ano, de acordo com a demanda apresentada por cotistas ou pelo mercado. Mantém abertos canais de comunicação com acionistas e analistas por meio de seu site (www.vivo.com.br/ri), telefone e e-mail.

Políticas de Divulgação e Contratação de Partes RelacionadasA Vivo possui Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante extensiva a qualquer

colaborador, administrador ou conselheiro que tenha acesso a atos ou fatos tidos como relevantes. O documento aborda, entre outros temas, o dever de guardar sigilo, normas para divulgação em Ofertas Públicas, repasse de informações sobre alienação de controle, divulgação de informações sobre negociações de administradores e pessoas ligadas, vedação à negociação, etc. São considerados atos ou fatos relevantes quaisquer decisões dos acionistas controladores, deliberação da Assembléia Geral dos acionistas ou dos órgãos de administração, ou qualquer outro ato ou fato de caráter político-administrativo, técnico, negocial ou econômico-fi nanceiro ocorrido ou relacionado aos negócios da Vivo que possam infl uir de modo ponderável na cotação dos valores mobiliários de emissão da Companhia a eles referenciados; na decisão dos investidores de comprar, vender ou manter os valores mobiliários emitidos pela Vivo; e na decisão dos investidores de exercer quaisquer direitos inerentes à condição de titular de valores mobiliários emitidos pela Empresa ou a eles referenciados. Cabe ao diretor de Relações com Investidores zelar pela ampla disseminação das informações classifi cadas como ato ou fato relevante.A responsabilidade pela divulgação de informações, ato ou fato relevante é do CEO, do CFO ou do diretor de Relações com

Investidores, sendo que aos dois primeiros cabe defi nir as informações a serem divulgadas, e ao diretor de RI compete a comunicação propriamente dita. A Empresa também mantém política que estabelece a necessidade de aprovação de transações com partes relacionadas pelo Conselho de Administração para os casos em que as condições propostas sejam mais onerosas do que as ocorridas no mercado.

Relações com auditoria externaOs resultados da Vivo são auditados pela Ernst & Young, empresa com quem mantém relacionamento balizado pelos princípios internacionais da independência: o auditor não deve auditar seu próprio trabalho, não deve exercer funções gerenciais na Companhia e não deve promover os interesses dela. Em 2007, não foram contratados da consultoria serviços não relacionados à auditoria externa. A contratação da Ernst & Young atende à instrução 308 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que prevê o rodízio de auditores. Anualmente acontece um encontro ordinário entre o Conselho de Administração e os auditores para a validação das contas da Companhia. Além disso, em intervalos de dois ou três meses, os membros independentes do Conselho de Administração que compõem o Comitê de Auditoria e Controladoria fazem reuniões com a auditoria externa para acompanhamento dos trabalhos.


A área de redes concentrou 60% do total de R$ 1,2 bilhão de Capex registrado no ano. O grande desafi o foi a ampliação da rede GSM, lançada em 2006. Agora, ela já está disponível a 2.318 municípios. Para isso, a Vivo promoveu a introdução de 3.758 novas Estações Rádio-Base GSM em sua rede. No fi nal do ano, elas somavam 6.929 unidades. A ampliação suportou a agressividade comercial de tráfego de voz e dados, permitindo, inclusive, conquistar a liderança no cumprimento das metas de qualidade da Anatel. Toda a Empresa foi envolvida no projeto denominado W, de introdução da nova rede. Foram criadas 12 frentes de trabalho, que envolveram mais de 2 mil colaboradores em 10 mil testes, análises de processo de faturamento com mais de 3 mil cenários de pós-pago e mais de 60 mil tarifas diferenciadas de pré-pago, em 290 mil horas de treinamento e no lançamento de uma série de serviços na nova tecnologia. A área de Redes, especifi camente, dedicou atenção especial à formação de mão-de-obra qualifi cada, o que teve impacto direto no fato de a nova rede da Vivo ter começado a operar com padrões semelhantes ao de uma rede madura e estabilizada. Buscou ainda, como ingrediente-chave para o bom desempenho, aperfeiçoar a comunicação com toda a equipe, por meio da criação de informativo que traz dados sobre as realizações, as metas e a visão para o futuro. Na área de Redes,

uma ferramenta de gestão denominada “Cockpit” permite que todos os colaboradores acompanhem indicadores e informações-chave para a manutenção dos padrões de qualidade. Cada indicador possui um responsável. No caso de desvios, um alerta é enviado imediatamente, desencadeando a elaboração de planos para saná-los.Em 2007, a área de Tecnologia da Informação investiu R$ 267,0 milhões em seus projetos, uma retração de R$ 147,0 milhões em comparação com 2006. A redução decorre da conclusão dos denominados Projetos Estruturantes, que promoveram a integração de sistemas de todas as regionais da Vivo.A área de Tecnologia da Informação também foi decisiva para o sucesso do lançamento do GSM, com a adequação dos sistemas da Vivo à nova tecnologia. Um dos focos da atuação foi atingir um patamar de qualidade diferenciado de estabilidade dos sistemas, tendo sido feitos investimentos em testes e na própria ampliação da capacidade de infra-estrutura. A estabilidade chegou a 99,9%. Outro destaque no ano foi a participação no trabalho de estabelecimento e checagem de processos e controles tendo em vista a certifi cação referente à lei Sarbanes-Oxley. A satisfação dos colaboradores também esteve no foco das atividades da área, que investiu em capacitação e na criação de canais para debate, troca de experiências e idéias para melhorar o ambiente de trabalho. Além disso, foi dada

InvestimentosRecursos aplicados em infra-estrutura tiveram como objetivo central assegurar o alto padrão de qualidade dos serviços. Exemplo disso é a nova rede GSM, que, desde o início de suas operações, apresenta um elevado patamar de performance, semelhante ao da rede CDMA.

Investimentos(R$ milhões)

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Total Capex

1.919

469

Outros

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TI/SI

267

1.240

Rede

1.158

2006

2007


ênfase ao desenvolvimento de ferramentas de gestão de projetos, como forma de aprimorar e automatizar algumas atividades e informações e obter melhor controle de demandas. No ano, a área de Tecnologia da Informação atendeu 1.235 chamados, desenvolveu e realizou 234 projetos e manutenções, além de 233 projetos específi cos para introdução

de produtos e serviços.Com essas realizações, a área de TI saltou

do último para o primeiro lugar no ranking elaborado pela Telefônica

entre todas as empresas controladas, fi xas e móveis. No levantamento, foi avaliada a criação de valor para a Companhia no curto e no

longo prazo. A Vivo investiu também na

continuidade da reformulação do layout de suas lojas próprias e na padronização dos canais indiretos de venda, buscando ampliar a capilaridade e reforçar sua presença no mercado.


Riscos tecnológicos – Amparada pelas duas tecnologias celulares mais difundidas no mundo, a CDMA e a GSM, em condições de permitir o acesso aos recursos da 3G, a Vivo está em posição confortável em relação ao risco tecnológico.

Risco de fraudes – A Empresa introduziu um sistema de autenticação referente à tecnologia CDMA que possibilitou praticamente eliminar casos de clonagem. Além disso, mantém constante monitoramento de sua rede para identifi car possíveis pontos suspeitos e adotar imediatamente medidas corretivas.

Riscos legais – A área jurídica trabalha para solucionar de forma efi ciente os possíveis processos administrativos e judiciais impetrados contra a Companhia ou em relação aos quais ela tenha interesse. Nesse sentido, desenvolve ferramentas como o sistema Processum – destinado tanto à gestão dos ajuizamentos quanto ao encaminhamento de consultas à área jurídica – e o JEC On-Line – terminal de auto-atendimento instituído em convênio com o Poder Judiciário que permite solucionar

pendências com valor de até 40 salários mínimos, por meio de videoconferência com a área Jurídica da Empresa. Em 2007, a área passou a ser responsável também pelo relacionamento com os Procons. Valendo-se de sua capilaridade, a Companhia consegue manter um contato mais próximo com os órgãos de defesa do consumidor. A área Jurídica também passou a fazer a apuração dos fatos e conteúdos dos documentos que embasam as reclamações contra a Vivo, com a fi nalidade de preparar os prepostos e subsidiar adequadamente os advogados em suas defesas. Paralelamente, passou a promover o cumprimento das decisões judiciais no âmbito da Empresa, trabalho que anteriormente fi cava a cargo da área de atendimento ao cliente.

Risco ambiental – A Vivo monitora constantemente os possíveis impactos ambientais de suas operações. Realiza medição das emissões eletromagnéticas nas Estações Rádio-Base. As baterias descartadas de telefones celulares são coletadas e encaminhadas aos fabricantes, responsáveis por sua disposição fi nal. Além disso, criou

Gestão de RiscosA Vivo vale-se de diferenciais competitivos e de um rígido planejamento e controle de suas atividades para mitigar riscos atrelados aos seus negócios.


o programa Vivo Recicle seu Celular, que permite o reaproveitamento de aparelhos, aumentando o ciclo de vida do produto, e a destinação adequada dos resíduos recicláveis provenientes dos terminais, revertendo os recursos arrecadados em favor de projetos sociais. É realizado ainda um intenso trabalho de conscientização ambiental entre os colaboradores e clientes. As ações são coordenadas pela Gerência de Responsabilidade Socioambiental, responsável por estabelecer os projetos ambientais e suas metas e acompanhar seu desenvolvimento. A Vivo mantém relacionamento com órgãos de proteção ambiental, realiza a troca de equipamentos antigos e busca compartilhar estruturas com outras empresas para minimizar os impactos sobre a natureza.

Risco de crédito – A gestão rígida da carteira de clientes minimiza o risco de inadimplência, cujo percentual caiu nos últimos anos. A Empresa utiliza um sistema que informa o atendente das lojas sobre o perfi l do cliente, com base em instituições como Serasa e SPC, permitindo ao profi ssional oferecer a solução mais adequada ao usuário e que reduza a possibilidade de não-pagamento.

Risco de liquidez – Em 2007, a Vivo fechou contratos que lhe asseguram recursos para investimentos. Ao saldo somam-se ainda

linhas de crédito pré-aprovadas em bancos nacionais, no valor de R$ 1,2 bilhão, que dão à Empresa condições para ampliar sua operação e aproveitar oportunidades de mercado. O fl uxo de caixa é monitorado freqüentemente e os investimentos fi nanceiros são contratados em instituições de primeira linha, com o cuidado adicional de se conjugar análise de rating dos bancos para determinar a alocação de recursos.

Riscos de câmbio – Todas as dívidas da Vivo em moeda estrangeira estão cobertas por operações de hedge, que blindam a Companhia em relação a possíveis oscilações negativas na cotação das moedas estrangeiras.

Risco de abastecimento – É adotado um planejamento colaborativo com fornecedores para assegurar o abastecimento de insumos fundamentais às operações, como terminais telefônicos e equipamentos de redes. As áreas de Planejamento Logístico e de Planejamento Comercial se reúnem com os fabricantes semanalmente, para traçar planos de fabricação com base nas previsões de demanda, assegurando a capacidade de atendimento em tempo hábil, considerando destinos, quantidades, tipos de produtos e disponibilidade. O planejamento colaborativo faz projeções sempre para períodos de três meses.


Diferenciais

40 Diferenciais competitivos

competitivos

Marca e marketingDe acordo com pesquisa da Brand Finance, a Vivo permanece como a mais valiosa marca do setor de telecomunicações móveis do País, fortalecendo sua posição. Em 2007, a marca foi avaliada em R$ 2,25 bilhões, 28% acima do valor apontado no ano anterior. A Vivo é também, segundo estudo do Instituto Ipsos, a operadora com o maior brand equity (patrimônio de marca) entre os consumidores brasileiros, especialmente em qualidade e popularidade. O trabalho aponta a liderança da Vivo em atributos fundamentais para os clientes, como qualidade de ligação e cobertura. Outra pesquisa, realizada pelo Ibope, apontou a Vivo como a marca mais confi ável do setor de telefonia celular pelo quarto ano consecutivo. Por trás dessas conquistas está o permanente empenho da Companhia em busca da qualidade na prestação de serviços e da satisfação dos clientes, traduzido de maneira fi rme e explícita no processo de reposicionamento da marca, que estreou em março, na semana em

que se celebra o Dia do Consumidor. A Vivo reforçou seu compromisso de ser a melhor prestadora de serviços de telecomunicações móveis do País, o que signifi ca dar ao cliente aquilo que ele espera e precisa. Adotou a nova assinatura “Vivo. Sinal de Qualidade” em suas peças publicitárias e desenvolveu uma série de ações para que sua estratégia pudesse ser reconhecida pelos clientes em todos os pontos de contato. A nova assinatura, com idéia criativa muito valorizada em pesquisas, enfatizou os diferenciais em área de cobertura e qualidade de sinal, mas também reiterou a segurança e confi abilidade de estar com a Vivo.A campanha de comunicação, protagonizada por Marília Gabriela, marcou o início do reposicionamento de uma forma inovadora. A Vivo fez uma prestação de contas de sua atuação ao longo de quatro anos e abordou temas que são tabus no setor, como a clonagem de telefones celulares. Admitiu que tinha ainda muito a melhorar, assumindo a responsabilidade

41Diferenciais competitivos

de fazê-lo, considerando as críticas e sugestões dos consumidores. Como parte da campanha, também foi veiculado um fi lme estrelado por seus colaboradores, expressando seu comprometimento com a prestação de serviços de qualidade.O refl exo desse comportamento transparente refl etiu-se no fortalecimento dos atributos de marca e nos resultados comerciais registrados, com a conquista de mais de 4 milhões de clientes no ano. Internamente, uma grande campanha de endomarketing (endobranding) estimulou os colaboradores a assumirem o compromisso com a qualidade e materializá-la em todas as entregas da Organização. As ações resultaram em uma verdadeira transformação na cultura interna e na unifi cação do discurso de qualidade entre todas as áreas.Para os clientes, diversas realizações e benefícios tornavam tangíveis os “sinais de qualidade” da Vivo. A consolidação da rede GSM permitiu oferecer maior diversidade de aparelhos e a preços mais competitivos, além de roaming digital nacional e internacional. A qualidade de ligação é assegurada por constantes investimentos em capacidade de rede. A essas entregas somam-se as ações de fi delidade, estímulo ao uso de serviços e migração para o novo portfólio de planos, tarifa local para chamadas de longa distância com o uso do código 15, promoções especiais para pré e pós-pago e aumento da capilaridade para recarga, entre muitas outras iniciativas.

CampanhasO ano de 2007 foi marcado por campanhas de comunicação que fortaleceram a reputação da marca por meio de uma estratégia que concentrou esforços no que é mais importante para o cliente: falar onde e quando quiser, ser bem atendido e ser cobrado de forma justa. Com um discurso calcado na credibilidade e no comprometimento, o posicionamento de qualidade na prestação de serviços permeou todas as campanhas apresentadas ao público – tanto as institucionais, como as de varejo, conferindo ainda mais consistência na comunicação. A primeira campanha de varejo foi realizada no Dia das Mães, importante data comercial. A Vivo lançou um novo formato de comunicação, diferenciando-se na categoria ao utilizar uma linguagem transparente e de fácil compreensão. O empresário e apresentador Roberto Justus reiterou o compromisso da Companhia em oferecer as melhores ofertas com a melhor qualidade. Nos comerciais seguintes, foi a vez do também apresentador Luiz Antônio Galebe anunciar as ofertas desenvolvidas para a data, de maneira simples e em tom “vendedor”. A escolha de Galebe como garoto-propaganda para as principais datas de varejo do ano de 2007 (Namorados, Pais e Natal) teve como objetivo transmitir uma mensagem mais direta ao consumidor, com continuidade da comunicação e diferenciação em relação à concorrência, dando destaque para as ofertas


de celulares de última geração a preços bastante competitivos.As campanhas de aquisição realizadas durante o ano sustentaram uma comunicação que combinava a oferta do portfólio de planos pós e pré-pagos com lançamentos de celulares de última geração, exclusivos e inovadores. Vários desses aparelhos tiveram campanhas segmentadas, com foco em clientes de alto valor ou no público jovem, de acordo com suas características ou com os conteúdos exclusivos embarcados.Os clientes pré-pagos também receberam o reconhecimento e a valorização da Companhia. Em agosto, a Vivo estreou uma linha de comunicação específi ca para esse público, com mensagens simples, diretas e focadas em benefícios. A campanha teve como protagonista o ator Selton Mello. Na fase inicial, ele apresentou as diversas vantagens estruturais que a Vivo oferece para os clientes e, logo em seguida, a promoção 1min = R$1 de bônus. As campanhas para a base de clientes tiveram como objetivos fi delização e rentabilidade, dentre elas a do Programa de Pontos, dirigida a clientes pós-pagos, e a DDD com preço de ligação local, fazendo sinergia com o 15 da Telefônica e enfatizando outros benefícios permanentes. Os resultados do esforço na melhoria da proposta de valor da Companhia também foram comunicados. Uma campanha publicitária divulgou o resultado de uma pesquisa realizada pela revista Consumidor Moderno, que indicou


os planos Vivo Escolha como a melhor opção nos três Estados pesquisados em que a Vivo atua (Rio de Janeiro, São Paulo e Bahia).Alinhada com o posicionamento de qualidade, a estratégia de comunicação para o segmento corporativo adotou mensagens claras e de fácil entendimento para remeter aos conceitos de velocidade, praticidade e conectividade, e colocar em cena as soluções corporativas da Vivo Empresas e os lançamentos de aparelhos multifuncionais. As peculiaridades regionais também foram contempladas pela comunicação em 2007. Os atributos de qualidade de ligação, cobertura, pricing estrutural e promocional foram abordados em campanhas produzidas especialmente para os Estados do Paraná e de Santa Catarina, veiculadas no 4º trimestre. Os protagonistas foram personalidades de grande popularidade em seus Estados: a atriz Grazielli Massafera, no Paraná, e o tenista Guga, em Santa Catarina.

PromoçõesAs principais iniciativas para aquisição, rentabilidade e fi delidade dos clientes focaram segmentos de mais alto valor e fortaleceram a percepção de qualidade na entrega e preços competitivos. A Vivo concedeu a esses clientes bônus progressivos de acordo com a minutagem dos planos ou valor de recarga, colocando à disposição portfólio de serviços exclusivos e inovadores, além de aparelhos multimídia.

Os principais bônus concedidos foram de ligações intra-rede (local e longa distância, usando o código de seleção da Telefônica) e redução seletiva no preço do aparelho, entre outros. Destacaram-se as seguintes promoções:

• Por Conta da Vivo – Destinada a aumentar as vendas do segmento premium pós-pago, concedia bônus de até 2,5 mil minutos.

• Fale de graça até 1.000 reais – Desenvolvida na mesma época para incentivar as recargas, dava bônus de até R$ 1 mil para falar com qualquer Vivo, por seis meses, em ligações locais.

• Vivo Empresas – Nos aeroportos de São Paulo, do Rio de Janeiro e Distrito Federal foram realizadas campanhas para divulgar produtos e serviços como Vivo Zap, Vivo SmartMail e Planos Corporativos. Para o segmento corporativo foram feitas ainda campanhas sobre pacotes de serviços, destacando a produtividade e a mobilidade proporcionadas ao cliente. Também houve ação para o lançamento do Vivo Flash, que permite acesso à Internet banda larga em mais de 1,9 mil cidades, por meio de modem portátil.

• Dia das Mães – Adotando a expressão “os celulares que pegam bem e custam pouco”, a campanha Fale de Graça ofereceu bônus que chegaram a 2,5 mil minutos nos planos pós e a R$ 1 mil nos pré-pagos, utilizáveis em ligações


locais de Vivo para Vivo. Os clientes pré e pós que já estavam na Vivo foram contemplados com a oportunidade de trocar de aparelho com manutenção do número, por meio do cadastramento e pagamento da taxa de adesão com valores diferenciados. Como resultado, a Vivo registrou aumento de share de 1,3 milhão de clientes e forte queda no churn.

• Dia dos Namorados – Teve como foco a divulgação do plano Vivo Escolha 180 e deu ao cliente que optou por ele 1.000 minutos para falar mensalmente com outro Vivo ao escolher a vantagem Favorito. Foi mantida a abordagem “fale de graça com a melhor qualidade de ligação”.

• Dia dos Pais – Para a data, foi lançada a campanha Zero Centavo. Ela deu continuidade à promoção que vigorava com a oferta de bônus para pós e pré, e que, em razão do sucesso, foi mantida até o fi nal do ano, na campanha de Natal.

• Venha para Vivo – Teve como objetivo atrair clientes da concorrência e de alto valor, concedendo a eles aparelhos gratuitos e reforçando atributos da Vivo, como a melhor qualidade de ligação, roaming digital

em todo o Brasil e em mais de 190 países, preços fl exíveis com vantagens grátis e ligações DDD com tarifa local. Reforçou ainda a campanha Traga um Amigo, para valorizar os clientes Vivo, concedendo bônus no Programa de Pontos àqueles que levassem um novo cliente.

• Programa de Pontos – Uma campanha fortaleceu o Programa, permitindo a troca por aparelhos a partir de 15 mil pontos. Dependendo do modelo, o terminal podia sair até de graça. Mais de 2 milhões de cientes realizaram trocas de aparelhos desde o lançamento do programa.

• Vivo 3 em 1 – A campanha focou o plano Vivo Escolha 90, que formava combo com minutos locais para celular e telefones fi xos e acesso à Internet. Marília Gabriela foi a protagonista, destacando a possibilidade de o cliente escolher a forma de acesso à Internet – pelo notebook, celular ou smartphone –, com preços promocionais.

• Natal – Na campanha, a Vivo ofertou celulares a R$ 10,00 e ligações a zero centavo para fi xos ou celulares, a qualquer hora do dia, por seis meses. Os aparelhos por R$ 10,00 estavam à disposição para o plano Vivo Escolha 90. Clientes novos usufruíram gratuitamente a promoção. Clientes da base puderam aproveitá-la mediante pagamento de taxa de adesão.

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LogísticaA Logística Vivo abastece as lojas próprias, os dealers e os pontos de recarga de cartões pré-pagos. No total, são mais de 8 mil pontos-de-venda no Brasil. A Empresa mantém contrato com três operadores logísticos que atuam nacionalmente, gerenciando a operação de aparelhos celulares, simcards e cartões de recarga desde o recebimento dos produtos nos Centros de Distribuição – o que envolve um planejamento colaborativo com a indústria – até a entrega efetiva aos clientes. Mensalmente a Vivo distribui aproximadamente 1,4 milhões de aparelhos celulares, 1,6 milhão de simcards e 12,5 milhões de cartões de recarga. Para tanto, conta com uma equipe de aproximadamente 1,2 mil pessoas entre próprios e terceiros. Em 2007,

o time superou as metas de efetividade e prazo de entrega dos produtos.O ano de 2007 foi marcado por uma reestruturação do atendimento porta-a-porta. A área de Logística assumiu a responsabilidade por toda a cadeia de entrega, envolvendo back offi ce, agendamento, análise de fraude, separação, faturamento, expedição e transporte. No ano, foram distribuídos aproximadamente 2,5 milhões de aparelhos por meio desse canal (o número inclui Vivo Empresas, Loja Virtual, Programa de Pontos/Fidelização e Ataque à Concorrência). A atividade de agendamento de entrega, outra inovação, contribuiu para reduzir em aproximadamente 60% os insucessos nas tentativas.


Num cenário altamente competitivo como o da telefonia celular, a satisfação dos clientes é elemento fundamental para assegurar a liderança do mercado. Com essa convicção, a Vivo atua para ampliar e qualifi car seus canais de comunicação com eles, dar respostas ágeis e precisas às suas demandas e aspirações, e monitorar a percepção dos brasileiros com relação à sua marca e qualidade de serviços. Em 2007, de acordo com pesquisa do Instituto GFK, a nota média atribuída pelos consumidores à Vivo foi de 8,41 pontos do total de dez possíveis – acima da média nacional, que foi de 8,33. Mais: 39% dos clientes declararam estar muito satisfeitos com a Vivo, o que representa blindagem natural da base. A satisfação dos consumidores está refl etida também na queda signifi cativa no número de reclamações registradas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A Vivo saltou de sexto para segundo lugar no ranking das empresas com o menor índice de queixas. A esses dados somam-se reconhecimentos importantes, como o da revista Consumidor Moderno que, baseada nos resultados da pesquisa do Instituto TNS Interscience, apontou a Vivo como a empresa que mais respeita o consumidor.

AçõesA Vivo encara como desafi o a velocidade de criação de novos canais que permitam extrair o máximo possível de informações para promover melhorias internas e agilizar o contato com os

clientes. Nesse contexto, a área de atendimento e os representantes do call center têm assumido funções cada vez mais estratégicas, fornecendo subsídios para que as equipes de marketing e pesquisas realizem seus trabalhos com muito mais qualifi cação.Exemplo dessas melhorias foi o lançamento da nova fatura para clientes pós-pagos. Com linguagem mais simples e auto-explicativa, ela foi desenhada com base em considerações feitas pelos profi ssionais de atendimento, além de pesquisas com os próprios clientes. Outra ação que produziu refl exos muito positivos foi o desenvolvimento dos novos planos Vivo Escolha, que oferecem os melhores benefícios do mercado, com tarifas reduzidas e pacotes de vantagens gratuitos para o cliente escolher de acordo com seu perfi l de consumo. Importante ferramenta de relacionamento e fi delização, o Programa de Pontos, que bonifi ca os consumidores pelo uso dos serviços, trouxe em 2007 um presente especial para os clientes no mês de seu aniversário: 10 mil pontos extras para serem utilizados na troca por novos aparelhos. No ano, o número de terminais resgatados por meio do Programa de Pontos foi de 1,5 milhão.Melhorar o atendimento ao cliente também é o propósito do programa Vivo para o Cliente, que leva colaboradores de outras áreas a três dias de experiência na linha de frente, em contato direto com o público. Eles recebem treinamento sobre o trabalho desempenhado

Relacionamento com clientes

As ações da Vivo para aprimorar o atendimento estão traduzidas no crescimento de satisfação dos consumidores em relação à marca.


pelos vendedores e agentes de atendimento e, em seguida, cumprem a tarefa em três etapas: a primeira, o atendimento em uma loja própria da Vivo; a segunda, o atendimento a um cliente corporativo; e a terceira, o atendimento de chamadas no call center. O objetivo é possibilitar um melhor entendimento das demandas diárias recebidas, observar criticamente as atividades, os processos e serviços de atendimento, e identifi car pontos de melhoria. Em 2007, mais de 400 profi ssionais participaram do Vivo para o Cliente.O Portal da Vivo é outro importante instrumento de contato. Nele, os usuários encontram informações sobre a Empresa, seus produtos, serviços e planos de tarifas, entre outras. O portal indica ainda os caminhos que o consumidor pode tomar para ser atendido, como a Central de Relacionamento com o Cliente, ou para que ele acesse diretamente serviços como caixa postal, Vivo Informa, roamings nacional e internacional, recarga de cartão, consulta de saldo por SMS e por voz, Vivo Empresas e atendimento a defi cientes auditivos. Alinhado à proposta de ser uma empresa inclusiva, o site é adaptado para uso de defi cientes visuais.Além disso, por meio do Portal, os clientes podem acessar o Vivo On-Line, que oferece facilidades como a emissão de conta resumida ou detalhada dos últimos seis meses e ativação de serviços como caixa postal, identifi cador de

chamadas, recebimento de fatura por e-mail e consulta de saldo do Programa de Pontos.Além desses meios, os clientes podem contatar a Empresa por carta, e-mail ou mesmo de maneira presencial, nas lojas da Vivo, cujos endereços são divulgados no Portal. Os terminais de auto-atendimento são outra via de acesso a produtos e serviços pelos usuários, disponível nas lojas da Vivo. Neles, o cliente informa o número do celular e a senha de acesso e pode inserir novos serviços na linha celular, atualizar endereço e e-mail, consultar as últimas contas pagas, visualizar e imprimir contas e obter boleto para pagamento.

CanaisO Portal Vivo recebeu, em 2007, 84 milhões de visitas. Mais de 65 milhões de transações on-line foram feitas por meio dele, sendo mais de 2 milhões só com clientes corporativos. O volume mensal de e-mails recebidos e respondidos no Fale Conosco foi de 50 mil. Os terminais de auto-atendimento localizados em lojas próprias realizaram mais de 10 milhões de transações.Para facilitar o contato de clientes com defi ciência auditiva, a Vivo capacitou 20 consultores de lojas em São Paulo em Libras, a Língua Brasileira de Sinais. Nas lojas onde esses profi ssionais trabalham, há selo indicativo de que os defi cientes auditivos têm atendimento especial. Além


disso, o Telephone Device for Deaf (TDD), equipamento que permite a comunicação entre o defi ciente auditivo e o atendente, está instalado em locais de grande circulação e na rede pública de telefonia, e, sob demanda, no sistema fi xo ou móvel.

TreinamentoOs profi ssionais que realizam atendimento nos diversos canais de contato do cliente com a Vivo são capacitados para esclarecer as dúvidas dos consumidores e treinados a instruí-los sobre temas como fatura, aparelhos, planos, roaming e outros serviços. Em 2007, as iniciativas de capacitação tiveram como referencial o projeto Transformação, que busca atender os clientes de acordo com as suas características particulares e resolver suas necessidades já no primeiro contato. No ano, os conteúdos técnicos ganharam bastante espaço nos treinamentos, especialmente em razão do lançamento de produtos e serviços baseados na tecnologia GSM e de procedimentos novos adotados pela Companhia. Os cursos abordam também aspectos comportamentais, ressaltando a importância do bom tratamento ao cliente, da atitude, empatia e responsabilidade. Todas as demandas dos clientes não solucionadas imediatamente são encaminhadas à área de suporte, que responde em no máximo cinco dias, em linha com as exigências da legislação.

Um novo modelo de atendimento foi adotado nas Centrais de Relacionamento da Vivo, desenhado segundo a estratégia de segmentação dos clientes de acordo com sua rentabilidade. Entre outras iniciativas, foi criada uma célula especial para atendimento aos Clientes Premium, denominada CallStars, que recebe as demandas e trabalha para que sejam solucionadas no primeiro contato. Para assegurar um atendimento ainda mais qualifi cado, a Vivo investiu na formação de operadores com conhecimento diferenciado, proporcionando plano de carreira, salário mais atraente e maior autonomia para solucionar problemas na linha de frente. A autonomia dos consultores levou a uma redução de 70% nos processos remetidos para Back Offi ce, o que diminui custos e tempo no tratamento das demandas.

Respeito A Vivo segue as melhores práticas de mercado e assegura que as informações de seus clientes são utilizadas somente mediante sua autorização, unicamente para envio de informações impressas, jornais, folhetos ou outras publicações via correio; transmissão de notícias ou informações; comunicação sobre promoções ou prêmios e realização de pesquisas. Utiliza dados estatísticos, como idade, naturalidade e nacionalidade, sexo e profi ssão como subsídios para o aprimoramento de seus produtos.

Outra demonstração de zelo pelos consumidores foi o projeto JEC On-Line, adotado no IV Juizado Especial Cível, no Rio de Janeiro. Trata-se de um terminal de auto-atendimento que permite solucionar pendências com valor de até 40 salários mínimos por meio de videoconferência com a área Jurídica da Empresa. Com a agilidade na homologação dos acordos, que pode ser feita em minutos, há uma redução de processos. A solução deve ser estendida a outros mercados a partir de 2008.


A Vivo mantém-se sempre atenta às novidades tecnológicas surgidas no mercado para garantir o acesso dos clientes a serviços e soluções que facilitem o seu dia-a-dia. A identifi cação de oportunidades para o desenvolvimento de novas soluções ocorre a partir de contatos com fornecedores, estudos de mercado e benchmarks com outras operadoras. As idéias apresentadas são analisadas internamente, avaliando-se o potencial de receita, inovação e diferenciação diante da concorrência, bem como a viabilidade tecnológica no curto ou médio prazo. Em 2007, entre as novidades lançadas pela Vivo em produtos e serviços destacam-se:

• Vivo Flash – Permite a conexão à Internet banda larga com o uso de um desk modem sem fi o, em mais de 1,9 mil cidades. O serviço utiliza a tecnologia CDMA EVDO e CDMA 1xRTT, com velocidades entre 60 e 700 Kbps, de acordo com a disponibilidade de cobertura na região.

• BlackBerry – Entre outros diferenciais, os aparelhos BlackBerry permitem acesso a informações de e-mails e à Internet via tecnologia GSM.

• Vivo Controle – São planos que possibilitam ao cliente estabelecer um valor fi xo a ser gasto no mês, bloqueando as ligações quando for alcançado o limite. Entre as vantagens está o fato de o custo de ligação ser mais baixo do que as feitas de pré-pagos. A franquia pode ser utilizada em até 60 dias e, caso queira, o cliente pode adicionar mais valor à conta.

• Torpedo Web – O serviço permite enviar torpedos gratuitamente a partir do Portal da Vivo na Internet. Clientes Vivo podem enviar até cinco mensagens diárias, enquanto não-clientes têm o limite de três.

• Vivo Residencial – Possibilita aos usuários de celulares pós-pagos pagar tarifa equivalente à de um telefone fi xo nas ligações para outros fi xos, mediante aquisição de um plano de serviços com franquia de ligações para números fi xos, podendo ampliá-la.

Inovação


Pesquisa e desenvolvimento

A Vivo investe em pesquisa edesenvolvimento e no contato comtecnologias emergentes que no futuro terão impacto sobre as telecomunicações móveis. Assim, mantém convênios com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande

do Sul (PUC-RS) que permitem a criação de laboratórios da Vivo nas dependências das instituições, onde são executados projetos de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. Também estabeleceu parceria com o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento em Campinas (CPqD), para avaliações e estudos

de novas tecnologias. Em seu quadro de funcionários, a Vivo conta com pesquisadores, engenheiros e técnicos que zelam pelo processo de desenvolvimento e inovação. Esses profi ssionais estão distribuídos nas áreas de Tecnologia de Informação, Desenvolvimento de Produtos e Tecnologia de Rede.

Funcionários da Vivo trabalham em equipe para consolidar a integração dos sistemas da empresa em todo o país.

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Relacionamento com fornecedores

A Vivo busca estabelecer com os fornecedores relações de parceria no intuito de contribuir para o seu desenvolvimento. A Diretoria de Compras trabalha com a missão de adquirir produtos e serviços por meio das melhores práticas, de forma transparente e a custos competitivos, com a qualidade adequada, de fornecedores qualifi cados e dentro dos prazos estabelecidos. Atualmente, 2,7 mil empresas estão cadastradas no Sistema de Gestão dos Fornecedores da Vivo. Todas essas organizações foram previamente avaliadas e estão aptas a participar dos processos de compras.

24% Pequenas empresas (fornecedores eventuais)

36% Médias empresas (fornecedores locais)

40% Grandes empresas (fornecedores nacionais)

Em 2007, a Diretoria de Compras e Logística criou 7 mil contratos no sistema SAP. O prazo médio de conclusão dos processos de compras foi de 20 dias.Os fornecedores contam com um espaço exclusivo no site da Empresa (www.vivo.com.br), onde podem realizar sua pré-inscrição no cadastro, conhecer mais o Modelo de Compras da Vivo, além de acessar um manual com informações relevantes sobre os processos internos da Empresa e o que ela espera de seus parceiros. O Portal de Fornecedores está integrado ao sistema de gestão de fornecedores, o que agiliza a troca de informações, uma vez que as empresas inserem seus dados ao efetuarem login e senha. As informações são posteriormente analisadas com base na documentação solicitada para cadastramento. No Portal, os fornecedores também obtêm orientação para ter acesso à Área Financeira (extranet), para verifi cação de pagamentos. A Diretoria de Compras e Logística coloca à disposição dos seus clientes internos, ou seja, as áreas contratantes, formulários para que avaliem a qualidade e os serviços dos fornecedores. As notas servem de subsídios para análise nos processos de compras. A Organização busca minimizar os riscos em suas contratações a partir de um conjunto de informações exigidas no cadastramento. Com base nesses dados, classifi ca as empresas com relação à capacidade de seus fornecimentos e às condições fi nanceiras.

Distribuição de fornecedores

A Vivo empenha-se, ainda, em estender aos fornecedores as melhores práticas de responsabilidade socioambiental. Nesse sentido, as Condições Gerais de Contratação incluem cláusulas relativas a temas como respeito à legislação ambiental vigente, práticas não danosas à natureza e não-contratação de mão-de-obra infantil. Seu cumprimento é acompanhado pelas áreas demandantes dos produtos e serviços, que assumem o papel de gestores das contratações. Ainda que não exista uma política formalizada, a Empresa busca, sempre que possível, fornecedores locais, para contribuir com o desenvolvimento das regiões em que está presente. Criou, inclusive, um modelo de cadastramento com exigibilidade adaptada, para que essas empresas possam atuar em âmbito regionalizado.Desde 2005, a Vivo faz uso da plataforma de e-sourcing Adquira Podium. Além da troca de documentos relacionados aos processos de compras, o sistema permite esclarecer as dúvidas dos fornecedores participantes, com compartilhamento simultâneo das informações, o que dá maior transparência às relações. Outro sistema utilizado é o Ariba Buyer, da Adquira. A ferramenta permite disponibilizar catálogos de produtos que já possuem condições pré-defi nidas por compras, possibilitando aos usuários maior agilidade no atendimento às suas solicitações. Eles fazem os pedidos diretamente aos fornecedores e podem acompanhar o status pelo sistema.


Convicta de que seu sucesso está diretamente ligado à satisfação dos colaboradores, a Vivo oferece condições para que se desenvolvam pessoal e profi ssionalmente. O resultado dessa política está refl etido nos resultados da Pesquisa de Satisfação, que registrou nota 7,67, considerado um nível de excelência.

Desenvolvimento

hum

ano

55Desenvolvimento humano

A Vivo está convicta de que a execução bem-sucedida de sua estratégia e a conseqüente sustentabilidade de seus negócios estão atreladas à satisfação dos seus colaboradores. Por isso, investe continuamente no desenvolvimento de seus profi ssionais e na construção de um ambiente organizacional em que as pessoas trabalhem motivadas e satisfeitas, com orgulho de integrar o time. Também procura envolvê-los cada vez mais na gestão da Empresa e recompensar o empenho por meio de remuneração e benefícios diferenciados. O principal termômetro para apurar o alcance desses objetivos é a Pesquisa de Satisfação de Colaboradores, realizada anualmente. Em 2007, o resultado alcançado superou com folga a meta estabelecida para o período: foi de 7,67 pontos, de dez possíveis, o que coloca a Vivo no nível de excelência para esse tipo de apuração. O levantamento também registrou recorde de participação: 4.644 pessoas, o que corresponde a 83% do quadro de profi ssionais. Os pontos mais destacados pelos funcionários foram o ambiente de trabalho, a imagem da Empresa e os benefícios oferecidos. Os resultados refl etem os esforços da Companhia na identifi cação das aspirações de seu público interno. Exemplo foi a realização de duas prévias da pesquisa, que permitiram fazer diagnósticos ao longo do ano e aplicar ações de melhoria. Em outra frente, foram promovidos workshops com os gerentes, a fi m

de reforçar o papel dos gestores na construção de um bom ambiente de trabalho. A eles foram apresentadas maneiras de trabalhar os quatro principais pontos de melhoria apontados pelos funcionários na pesquisa de 2006 e as ferramentas que, se empregadas de forma criativa, podem qualifi car as relações entre equipes. Os gestores também receberam uma compilação das melhores práticas de mercado e um exemplar do livro Nosso Iceberg está derretendo, de John Kotter, autor de referência mundial em temas relacionados a liderança e gestão para a mudança.

Funcionários por tempo de empresa(em %)

33,3% Menos de 2 anos

22,5% 2 a 5 anos

31,1% 6 a 10 anos

7,4% 11 a 20 anos

5,7% Acima de 20 anos

Funcionários por gênero(em %)

60,0% Homens

40,0% Mulheres

Gestão de pessoas

56 Desenvolvimento humano

A Vivo encerrou 2007 com 5,6 mil colaboradores próprios – o número não inclui os estagiários –, o que representa decréscimo de 3,7% em relação ao ano anterior, quando havia 5,8 mil. A variação decorre de ajustes internos promovidos ao longo do período.

Funcionários por cargo(em %)

1,0% Diretores

8,2% Gerentes

61,2% Administrativos

11,7% Técnicos

15,3% Vendedores

0,2% Operacionais

2,3% Estagiários

Funcionários por faixa etária(em %)

0,1% Menos de 20 anos

8,5% De 20 a 25 anos

27,6% De 26 a 30 anos

27,6% De 31 a 35 anos

25,7% De 36 a 45 anos

9,2% De 46 a 55 anos

1,3% Acima de 55 anos

Perfi l dos colaboradores

Funcionários por grau de instrução(em %)

7,0% Ensino Fundamental

22,0% Ensino Médio

52,0% Ensino Superior

19,0% Pós-Graduação

3.455

2.279

85 4911 0

540339

606

64

1.8401.676

324144

Funcionários por gênero e cargo(em número de pessoas)

49 7

TotalEstagiáriosOperacionaisVendedoresTécnicosAdministrativosGerentesDiretores

Homens

Mulheres


Funcionários por raça e cargo(em número de pessoas)

52 0 4 0 0

418

2 41 7 0

2.900

101

437

74 4

489

30 11932 0

776

12 84 7 0 9 1 1 0 0120

4 9 1 0

Diretores Gerentes Administrativos Técnicos Vendedores Operacionais Estagiários

Brancos

Negros

Mulatos

Orientais

Índios

Categoria Admissões DemissõesAposen-tadorias

AfastamentosAcidentes Trabalho

Diretores 1 11 0 0 0

Gerentes 10 84 0 2 0

Demais 781 998 19 61 17

Total 792 1.093 19 63 17

Movimentação de funcionários

Funcionários por raça(em %)

83,1% Brancos

2,6% Negros

12,1% Mulatos

2,1% Orientais

0,1% Índios


Remuneração e benefíciosPara manter as pessoas motivadas, a Vivo traduz em seus sistemas de avaliação de desempenho e recompensa um modelo que desafi a os colaboradores a superar limites e liderar mudanças. Para isso, adota uma política de remuneração fi xa e variável diferenciada, baseada em referências do mercado de telecomunicações e empresas que se destacam em outros setores.Todos executivos e gerentes – um grupo de aproximadamente 550 pessoas – são elegíveis ao Programa de Bônus denominado Pacto (Programa Anual de Compromissos aos Targets Organizacionais), constituído por um conjunto de metas corporativas, metas setoriais (em cada área de negócio) e indicadores individuais de desempenho (atrelado ao Programa de Gestão de Performance).Para os profi ssionais de outros níveis, a remuneração variável está atrelada a um agressivo Programa de Participação nos Resultados (PPR). Nele também são estipuladas metas a serem atingidas, com bônus crescentes caso sejam superadas. Um programa disponível na Intranet permite a todos os funcionários acompanharem a evolução dos resultados e fazer simulação dos ganhos do PPR.Em 2007, a Vivo destinou aos colaboradores R$ 92 milhões a título de PACTO e PPR, valor que cresceu expressivos 82% em relação ao ano anterior, cuja cifra fi cou em R$ 50 milhões. Na área de Operações (segmento comercial), as contribuições individuais diferenciadas

dos gerentes e consultores comerciais são reconhecidas e recompensadas por meio do Programa de Incentivo a Vendas, que abrange 880 colaboradores, com um investimento aproximado de R$ 15 milhões ao ano.Os sistemas de avaliação de desempenho e recompensa acompanham as tendências e práticas do mercado de comparação da Vivo. Além disso, a Empresa busca os exemplos de gestão mais efi cientes para inspirar o aprimoramento de seu modelo. Periodicamente, todos os indicadores que balizam esses sistemas são comparados às práticas de mercado para aferição dos níveis de competitividade.Os benefícios oferecidos pela Vivo aos seus colaboradores são diferenciados no mercado de telecomunicações e segmentados em três grupos. O primeiro, denominado Usuais, são os estabelecidos pela legislação e por acordos coletivos de trabalho, o que inclui vale-transporte, vale-refeição, vale-alimentação, auxílio-creche e empréstimo consignado.O segundo grupo, dos Benefícios Complementares, contempla antecipação do décimo-terceiro salário em fevereiro, concessão de auxílio-creche também para os pais, auxílio especial para fi lhos portadores de necessidades especiais, complementação salarial para afastados por auxílio-doença ou acidente de trabalho, e uma gama de medidas relacionadas à saúde, como assistência médica e odontológica por meio de convênios com empresas de referência em suas localidades.

Além dos serviços normalmente oferecidos pelos planos de saúde, a Vivo coloca à disposição dos colaboradores acupuntura, fonoterapia, psicoterapia, RPG e home care, entre outros. Nas regionais da Empresa há também ambulatórios médicos equipados para atendimentos e orientações. O terceiro grupo é o de Benefícios Especiais, que inclui a concessão de celulares e pacote de ligações grátis de Vivo para Vivo, mais uma franquia de 100 minutos por mês para outras ligações. Em algumas localidades, como na sede da Companhia, em São Paulo, são mantidos centros de conveniência, que possibilitam o acesso a serviços de lavanderia, sapataria, etc. Os funcionários contam ainda com o VivoShop, por meio do qual podem usufruir convênios especiais para comprar desde veículos até mercadorias básicas diretamente dos fornecedores. Em São Paulo, há ainda a estrutura do Celclub, que proporciona aos colaboradores e seus familiares acesso a atividades de esporte, cultura e lazer, e o Teatro Vivo, onde eles têm descontos especiais nos espetáculos em cartaz.Além disso, a Empresa oferece Plano de Previdência Complementar, do qual participavam, ao fi nal de 2007, 65% dos colaboradores. O patrimônio líquido acumulado é de R$ 600 milhões. O plano funciona no sistema de contribuição defi nida. A Vivo realiza aportes na mesma proporção dos empregados, que podem contribuir com até 8% do salário.


A Vivo adota um modelo de gestão de perfomance em três fases: a auto-avaliação, a avaliação do funcionário pelo gestor da área e a do colaborador sobre seu superior. Mantém ainda uma relação de competências que considera fundamentais às suas atividades e parâmetros para medir o alinhamento do avaliado a elas. A partir da identifi cação de gaps, gestores e colaboradores estabelecem o plano de desenvolvimento e defi nem as ações prioritárias.Em 2007, a Vivo destinou R$ 4,6 milhões a treinamentos, uma redução de 11,5% em comparação com o valor investido no ano anterior (R$ 5,2 milhões). O número de horas de treinamento por empregado fi cou em 17 (uma menos do que em 2006) e o de treinados alcançou 3.039 (redução de 28,4%). Entre as ações de capacitação, a Vivo conta com programas diferenciados, como o Vivo para o Cliente, um treinamento que propicia aos colaboradores de áreas que atuam mais nos bastidores uma vivência prática nos

Além de qualifi car os profi ssionais, os programas de treinamento e desenvolvimento buscam estimular a ativa participação dos profi ssionais na gestão dos negócios. Exemplo é o programa Vivo para o Cliente, em que funcionários de todos os níveis hierárquicos vivenciam o cotidiano dos principais pontos de contato com o cliente e apontam oportunidades de aperfeiçoamento.

principais pontos de contato com o cliente. Ou seja, eles passam pela experiência de atender o cliente na loja, no call center e no mercado corporativo. Ao fi nal desse circuito de conhecimento, participam de fórum com os principais executivos da Empresa para sugerir melhorias a partir de suas observações. Outro projeto inovador é o Mais Vivo. Disponibilizado na Intranet, é um portal que estimula os colaboradores a aprofundarem seus conhecimentos sobre os negócios da Companhia e a interagirem por meio de comunidades e chats. Os participantes recebem pontos pela participação, que podem ser trocados por prêmios. A Empresa também investe no aprofundamento dos conhecimentos de seus colaboradores por meio da concessão de subsídios para MBA (Master in Business Administration) e pós-graduação, que, no ano de 2007, somaram R$ 210,8 mil. A prática benefi ciou colaboradores em todo o território nacional.

Capacitação


Vivo para o Cliente é uma das iniciativas da Empresa para aprimorar a qualidade do atendimento ao consumidor e estimular a participação dos funcionários na gestão.

A Vivo investe fortemente em iniciativas para estimular a motivação e o engajamento das equipes com os objetivos da Organização. Acredita que, antes de tudo, as pessoas precisam saber com clareza quais são esses objetivos, as estratégias para atingi-los e os desafi os a serem superados. Por isso, comunicação intensa e transparente é uma das ferramentas essenciais na gestão de pessoas na Vivo. A cada trimestre, por exemplo, o presidente da Companhia apresenta os resultados do período para todos os colaboradores, logo após o anúncio ofi cial para o mercado. A apresentação é transmitida por meio de videoconferência para os vários Estados, de forma a assegurar a participação de todos. A cada mudança ou fato relevante, a videoconferência é usada para reunir rapidamente todo o time e fazer a comunicação fl uir com agilidade e efi ciência.No lançamento de novas campanhas de marketing, os colaboradores também têm prioridade. Antes que elas sejam divulgadas ao público externo, os funcionários são convidados para um encontro em que o vice-presidente de Marketing apresenta os fi lmes em primeira mão e explica a

estratégia da campanha. Os colaboradores já se habituaram a essa rotina e valorizam a presença dos principais executivos da Empresa nesses eventos.Formas de valorizar e estimular o engajamento também estão na agenda da Vivo. Em 2007, por exemplo, desafi ou a sua equipe com um expressivo incremento da remuneração variável (tanto de executivos quanto o PPR) vinculado à superação dos resultados organizacionais. Cada novo projeto – como a introdução da rede GSM e a unifi cação de sistemas, entre outros – mobiliza representantes de diversas áreas no grupo de trabalho, o que garante o entendimento da estratégia e o envolvimento de todos com os objetivos e resultados esperados.Ponto essencial do posicionamento da Vivo como “Sinal de Qualidade”, a satisfação do cliente é foco de vários programas que envolvem as equipes com esse pilar estratégico. Além do Vivo para o Cliente, já mencionado anteriormente, outro exemplo é o Café Operacional – reuniões diárias com representantes de várias áreas, que discutem e solucionam problemas operacionais da Empresa que impactam o cliente.

Participação na gestão


No processo seletivo, a Vivo procura identifi car o perfi l dos candidatos de acordo com as competências explicitadas pela Empresa e com a experiência e os conhecimentos técnicos necessários para o cargo. A Vivo busca pessoas com espírito crítico e empreendedor, orientadas para resultados, que possam exercer a cidadania em sua plenitude, mantendo o foco em integração de equipes e satisfação interna, satisfação de clientes externos e responsabilidade social. Para o nível executivo – que gere pessoas, tem o papel estratégico de formador de talentos e é referência para as equipes –, levanta informações do histórico profi ssional nas empresas anteriores, incluindo comportamento e características como líder, principalmente no que se refere aos aspectos da cultura interna da Companhia.A Vivo valoriza a integração dos novos colaboradores em seu ambiente e com sua cultura. No processo de contratação, o candidato recebe um abrangente conjunto de informações, tanto de âmbito institucional, como as relacionadas com o ambiente organizacional, os valores da Empresa e a sua cultura interna. Logo no primeiro dia de trabalho, o profi ssional participa do Programa de Ambientação, que tem por objetivo acelerar sua integração na Empresa. O programa contempla:• Informações institucionais: Histórico da Vivo, estrutura organizacional, Missão,

Visão e Valores, objetivos estratégicos do ano e resultados do período anterior, principais desafi os e estratégia para atingi-los.• Informações comerciais: Produtos, serviços, clientes, etc.• Gestão de pessoas: Principais políticas e práticas adotadas pela Empresa na gestão de seus recursos humanos. Em seguida, o novo colaborador é encaminhado para sua área de trabalho, onde o gestor irá recebê-lo e integrá-lo à equipe e às novas atividades. O gestor se encarrega de orientar e acompanhar a adaptação do profi ssional monitorando todo o processo de integração, de forma que as expectativas do profi ssional e da Empresa sejam correspondidas. Valorizando os talentos da Organização, a Vivo mantém um Programa de Recrutamento Interno que, em 2007, benefi ciou 1.145 colaboradores com a transferência de cargo, o que representou aumento salarial para 51,3% deles. Também investe em novos talentos. Seu Programa de Trainees registrou no ano 19,8 mil candidatos inscritos para as 18 vagas oferecidas. Já o Programa de Estágio – que prevê o desenvolvimento de um projeto com aplicação prática na área de atuação – contou com 134 participantes. Em média, 30% dos estagiários são efetivados ao fi nal do período. A novidade foi o lançamento do Programa de Desenvolvimento de Estagiários, que oferece treinamento on-line para os participantes e um módulo de formação para os gestores.

Recrutamento e seleção

O alinhamento dos profi ssionais à estratégia corporativa passa pela comunicação clara dos objetivos da Empresa. Um dos princípios nesse sentido é priorizar a divulgação das iniciativas primeiro aos colaboradores, como no caso do reposicionamento de marca, em 2007. Entre os recursos de comunicação mantidos pela Vivo estão: Jornal Encontro Vivo – Bimestral, relata as principais ações e conquistas da Companhia em todas as áreas, sendo gerido pela Diretoria de Comunicação e Relações Institucionais. E-mail – Os colaboradores recebem mensagens e comunicados sobre fatos relevantes e ações institucionais.Plasmas – Nos elevadores, monitores de plasma comunicam as realizações internas e divulgam as principais notícias do dia do Brasil e do mundo.Intranet – Foi reformulada e passou a trazer informações em tempo real sobre a Vivo, acontecimentos do País e do mundo. Por meio da Intranet, os colaboradores podem também acessar o jornal interno Encontro Vivo em formato PDF, clipping de notícias e o Suporte Estratégico à Informação (SEI) - um buscador corporativo para obter informações sobre a Empresa, suas concorrentes e temas relacionados a telecomunicações. O serviço é benchmarking nacional. Também foi reformulado o espaço

reservado à Vivo Empresas, com a inclusão de novas informações institucionais, cases de sucesso, links para acesso a manuais da marca, conteúdos de treinamento, etc. Para a área de vendas, há ferramentas para simular ofertas, monitorar o mercado e um boletim semanal, que centraliza os informes divulgados.Banners – A Empresa divulga benefícios e serviços disponíveis aos colaboradores por meio de banners instalados em suas unidades.

Comunicação

Em 2007, o jornal Encontro Vivo ganhou versão on-line, o que ampliou ainda mais os canais de comunicação com os colaboradores. A idéia é mantê-los atualizados sobre as principais realizações da Companhia e reforçar o nível de satisfação.

Versão eletrônica do jornal Encontro Vivo, lançada em 2007, ajuda a transmitir, de forma ágil e efi ciente, as informações da Vivo para os colaboradores.


Em 2007, o investimento em saúde ocupacional foi de R$ 2,2 milhões, destinados à medicina ocupacional, aos ambulatórios e aos programas preventivos. Outro R$ 1,3 milhão foi aplicado em segurança do trabalho, com compra de equipamentos e desenvolvimento de programas preventivos de riscos ambientais e de segurança.O bem-estar dos colaboradores é objetivo de vários programas, alguns extensivos aos familiares. Entre eles, está o Como e Vivo Bem, de reorientação alimentar, introduzido em São Paulo e no Rio de Janeiro, que abrange funcionários próprios e terceirizados. Os inscritos participam de palestra sobre o tema educação alimentar, respondem a um questionário nutricional por e-mail e, depois, passam por consulta com um nutricionista,

que analisa as informações, tira as medidas corporais e dá as orientações necessárias.Outra novidade de 2007 foi o lançamento do programa Nascer Bem, dirigido a funcionárias gestantes (próprias e terceirizadas) e esposas e fi lhas de colaboradores efetivos. Com informações e acompanhamento da gravidez, ele tem por objetivo assegurar saúde, bem-estar, tranqüilidade, segurança e qualidade de vida às participantes.Ainda como forma de contribuir para um melhor equilíbrio da relação trabalho e família, a Vivo criou o Day Off, que concede folga ao colaborador na data do aniversário. Além disso, em 2007 iniciou na área de Rede um projeto-piloto, o Teletrabalho, que consiste no trabalho a distância alguns dias por semana.

Os funcionários da Vivo são representados pelos sindicatos de telecomunicações dos Estados de atuação da Empresa, que integram a base de duas federações: a Federação Nacional dos Trabalhadores em Telecomunicações (Fenatel), ligada à Força Sindical, e a Federação Interestadual dos Trabalhadores

Saúde e segurança

Relação sindicalem Telecomunicações (Fitel), atrelada à Central Única dos Trabalhadores. No fi nal de 2007, 12% dos funcionários estavam fi liados às entidades. O Acordo Coletivo de Trabalho tem condições laborais e de benefícios padronizadas em todos os Estados, válidas para 100% dos colaboradores.

Na área de segurança, a Vivo promove anualmente as Semanas Internas de Prevenção aos Acidentes de Trabalho. A programação inclui palestras e teatros interativos sobre temas como prevenção de acidentes, saúde e qualidade de vida. São mantidos ainda Comitês Internos de Prevenção de Acidentes (Cipas), do qual participam 2% do total de funcionários. A Vivo controla e fi scaliza as Cipas de terceiros quando atuam em seus prédios. Em 2007, foi dada atenção especial às atividades e áreas com maior potencial de risco de acidentes, como Engenharia e Manutenção. Os principais treinamentos realizados foram os de Prevenção e Proteção contra Quedas, Prevenção de Riscos Elétricos e Direção Preventiva.


Responsabilidadesocial

66 Responsabilidade social

As ações sociais da Vivo têm como foco a inclusão de defi cientes. A causa, que já era objeto do trabalho voluntário dos colaboradores, foi abraçada pela Companhia. Ela se expressa no apoio a projetos sociais e está incorporada no próprio negócio, por meio do desenvolvimento de produtos e serviços inclusivos.

Para intensifi car seu relacionamento com os diversos públicos, a Vivo criou em 2007 a Diretoria de Comunicação e Relações Institucionais. Inspirado no conceito de “pensar globalmente e agir localmente”, o novo modelo favorece a construção de uma imagem corporativa única, numa perspectiva de maior proximidade com os diferentes públicos e em sintonia com as características regionais. Faz parte de sua missão o desenvolvimento de estratégias que valorizem o cliente como cidadão e o cidadão como cliente, traduzindo o compromisso da Vivo de ser uma empresa que respeita o consumidor, é transparente e inclusiva.A diretoria está estruturada em três divisões. Num desenho mais matricial, a Divisão de Relações Institucionais, que inclui Relações com a Imprensa e Relações Públicas, é responsável por mapear e avaliar as tendências de mercado e defi nir as macroestratégias nas várias frentes de relacionamentos com órgãos jornalísticos, formadores de opinião e público em geral. Além disso, incumbe-se da prestação de serviços às unidades regionais de comunicação da Vivo. Essas, por sua vez, além das atribuições locais, respondem por competências corporativas, como responsabilidade social e responsabilidade

ambiental, comunicação interna e segmento jovem. A Divisão de Serviços de Comunicação encarrega-se do trabalho de gerenciamento das unidades regionais, de canais para divulgação de notícias internas e das publicações institucionais, Relatório Anual entre elas, em parceria com a área de Relações com Investidores. A Divisão de Responsabilidade Socioambiental congrega as atividades do Instituto Vivo e as ações ambientais, além de exercer a função de consultoria interna para questões relacionadas a esses temas, como, por exemplo, o Programa de Soluções Inclusivas.A idéia dessa última frente é interagir e orientar as áreas para o aproveitamento de oportunidades e desenvolvimento de iniciativas sustentáveis, alinhadas à proposta da Companhia de trabalhar para a inclusão de pessoas com defi ciência. Contribuiu para o êxito dessa proposta o fato de ela ter-se originado das próprias ações de voluntariado dos colaboradores, que desde o início do programa Vivo Voluntário mantinham um trabalho focado na inclusão de defi cientes visuais. A Organização incorporou essa vocação como diretriz de suas ações sociais e valeu-se de parcerias já existentes, e agora ampliadas, com instituições como

67Responsabilidade social

Fundação Dorina Nowill, que mantém a Imprensa Braille para produção de livros para cegos; Laramara, um centro de referência no trabalho em parceria com a família, escola e comunidade para a promoção do processo de desenvolvimento, aprendizagem e inclusão da pessoa com defi ciência visual; e Audioteca Sal & Luz, instituição fi lantrópica, sem fi ns lucrativos, que produz e empresta livros falados (audiolivros) para pessoas com defi ciência visual. O reconhecimento ao trabalho já é aparente. A Empresa foi convidada pela Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo para participar do Comitê de Inserção da Pessoa com Defi ciência, ao lado de ONGs, representantes da área da saúde e da Serasa. É uma valiosa oportunidade de a Vivo contribuir para a formulação de políticas públicas em favor das pessoas com defi ciência.O trabalho de consultoria da Divisão de Responsabilidade Socioambiental às outras áreas da Vivo resultou em várias conquistas no âmbito do Programa de Soluções Inclusivas, que busca identifi car oportunidades para tornar produtos, serviços, prédios administrativos e eventos internos e externos adequados às pessoas com defi ciência. Entre elas estão:

Poética da Percepção – na Galeria Vivo, localizada na sede da Empresa em São Paulo, foi realizada a exposição inclusiva, com a curadoria de Paulo Herkenhof, produção de Ana Gonçalves e obras de 19 artistas

consagrados, como Victor Brecheret e Amélia Toledo. As peças puderam ser percebidas por meio do tato, audição, olfato, visão e paladar, e a mostra foi a primeira do gênero no País. A Galeria Vivo foi toda adaptada para assegurar a acessibilidade aos defi cientes.

Audiodescrição Teatral – O recurso, inédito na América Latina, foi adotado no Teatro Vivo, em São Paulo, a partir de março de 2007, na peça Andaime. Ele consiste na descrição de cenários, ambientes e personagens em cena, o que possibilita às pessoas com defi ciência visual acompanharem detalhes do espetáculo.

Resumo da Prestação de Serviços em Braille – Para receber o material, os clientes pós-pagos com defi ciência visual só têm de se cadastrar pela Central de Relacionamento Vivo.

Isenção em serviço pré-pago – Clientes pré-pagos com defi ciência visual podem consultar gratuitamente o saldo e a validade dos créditos de seus celulares pelo serviço *5005. Para solicitar o benefício, basta se cadastrar pela Central de Relacionamento Vivo.

Aparelhos com Acessibilidade para Defi cientes Visuais – O celular E65 da

Vivo promoveu o lançamento do Código de Defesa do Consumidor em braille por todo o Brasil. Na foto, representantes da área jurídica da empresa fazem entrega do documento ao presidente do Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul, Marco Antônio Barbosa Leal (no centro).

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informa por áudio os pontos de navegação do menu. No início de 2008, a Vivo passa a ofertar o aparelho E65 com o software Talks para as pessoas com defi ciência visual, em mais uma ação inclusiva pautada pelo pioneirismo.

Código de Defesa do Consumidor em Braille e audiolivro – Na semana do consumidor de 2007, a Vivo entregou 300 exemplares do Código de Defesa do Consumidor em Braille e audiolivros para os Tribunais de Justiça, Coordenações dos Juizados Especiais e órgãos de defesa do consumidor das principais cidades do País.

Carta da Terra em Braille e audiolivro – Na semana do Dia Mundial do Meio Ambiente, a Vivo entregou a Carta da Terra em Braille e audiolivro para organizações governamentais e não-governamentais, bibliotecas e instituições que trabalham com pessoas com defi ciência visual.

Matemática Revolucionária – O Instituto Vivo e a Laramara promoveram o curso de capacitação Matemática Revolucionária, direcionado a educadores. O evento teve por objetivo preparar multiplicadores que orientarão pessoas com defi ciência visual em relação a novas formas de estudo de matérias de ciências exatas que utilizem gráfi cos, tabelas, números ou desenhos. O acesso ao novo método de aprendizado é feito por meio do Multiplano,

ferramenta educacional aprovada e recomendada pelo Ministério da Educação (MEC).

Exposição Bia Dória – A Vivo patrocinou em São Paulo a exposição Terra, Vida e Natureza, da artista plástica Bia Dória, projetada para promover a interação das pessoas com defi ciência visual com as esculturas expostas. Um totem foi montado para dar a eles melhor noção espacial, informações em Braille colocadas nos corrimãos indicavam início e fi m do percurso, e voluntários capacitados atuaram na condução do público.

Eu Vivo Cinema Pan-americano – Durante os Jogos Pan-americanos, foi montado um cinema ao ar livre, na Praia de Ipanema. Dois filmes da programação contaram com serviço de audiodescrição, feito por voluntários da Vivo. Rampa, passarela e banheiro adaptado foram instalados para assegurar o acesso de cadeirantes. A Prefeitura do Rio de Janeiro incorporou o evento à agenda cultural dos jogos.

Adventure Sports Fair – Na maior feira de esportes e turismo de aventura da América Latina, a Vivo e a Laramara expuseram suas ações socioambientais, com apresentação dos projetos Vivo Recicle seu Celular e Vida em Movimento. Todos os folhetos distribuídos no evento eram inclusivos (impressão em tinta e Braille).

A Empresa patrocinou o Livro Vivo, que aproxima o público da realidade dos portadores de defi ciência visual (foto de cima), e também foi pioneira na audiodescrição de peças de teatro e fi lmes (foto de baixo). São exemplos de atividades que a Vivo desenvolve para tornar seus serviços, produtos, instalações e eventos adequados aos portadores de defi ciência.

Nokia permite a instalação do software Talks, comercializado pela Laramara – Associação Brasileira de Assistência ao Defi ciente Visual. O programa funciona como um leitor de tela e


Instituto VivoO Instituto Vivo gere projetos sociais criados e/ou apoiados pela Empresa, que investiu cerca de R$ 2,8 milhões em iniciativas em todo o Brasil. Cada vez mais, são priorizados os projetos que visam à inclusão de jovens com defi ciência. Um dos destaques do ano foi o lançamento do Livro Vivo, Sensibilização para Inclusão da Pessoa com Defi ciência Visual.

O modelo de governança do Instituto Vivo assegura a transparência e efetividade de suas ações. A Assembléia Geral, órgão superior, delibera e orienta sobre as atividades e sua condução, aprova o regimento e fi scaliza a gestão e as contas, entre outras tarefas. A Diretoria Estatutária estabelece as diretrizes e políticas estratégicas. O Conselho Fiscal faz o acompanhamento das contas. O Conselho Consultivo aconselha e subsidia as atividades com informações, planejamento, dados, análises, estudos, opiniões e pareceres. Sob essa estrutura, e já atrelado à Divisão de Responsabilidade Sociomabiental, o Instituto Vivo passou a adotar como foco de suas ações em 2007 a inclusão de pessoas com defi ciência, mantendo, porém, outros projetos que já estavam em andamento. No ano, o Instituto investiu R$ 2.852.287,42 em ações socioambientais. O principal público-alvo das iniciativas são jovens com defi ciência visual, com os quais a Vivo procura contribuir por meio da criação de oportunidades de trabalho e renda.Um dos marcos da reorientação da entidade foi o lançamento do Livro Vivo, Sensibilização para Inclusão da Pessoa com Defi ciência Visual, publicação acompanhada por aparelho de MP3, que combina textos, descrição dos desenhos em áudio e recursos como aromas e texturas para aproximar a sociedade do universo das pessoas com defi ciência visual. O livro traz estudo elaborado a partir de entrevistas com jovens defi cientes visuais e

representantes de nove instituições que os atendem, que aponta suas características, seus anseios e difi culdades. Aborda ainda a urgência de ações direcionadas à promoção da empregabilidade e inclusão econômica desses cidadãos. O livro foi distribuído a executivos, a profi ssionais de recursos humanos e a órgãos públicos e privados, para ampliar a sensibilização em torno das questões relacionadas à defi ciência visual. Já o projeto Vida em Movimento, em parceria com o Instituto de Estudos e Pesquisas – Amankey, envolve professores de Educação Física de escolas públicas, que são orientados sobre como incluir os alunos com algum tipo de defi ciência nas aulas. Eles receberam o kit Vida em Movimento, composto por 25 vídeos que oferecem subsídios para estimular a inserção de crianças e jovens nas práticas esportivas, culturais e de lazer. A Vivo patrocinou a confecção e distribuição do kit, entregue a secretarias de educação de diversos Estados, instituições de ensino e pessoas interessadas no tema.O Ler para Crer, projeto desenvolvido em São Paulo (SP), em parceria com a Prefeitura, por meio da Secretaria Especial da Pessoa com Defi ciência e Mobilidade Reduzida, tornou acessível parte dos livros do acervo das bibliotecas públicas municipais para as pessoas com defi ciência visual, ao permitir que elas solicitem a impressão em Braille ou gravação em livro falado.


O apoio à Associação de Balé de Cegos Fernanda Bianchini, de São Paulo, também teve continuidade em 2007. O objetivo é inserir crianças e jovens com defi ciência visual por meio da dança, proporcionando oportunidades de trabalho e renda. Muitos alunos que passaram pelo projeto, que já benefi ciou 50 pessoas em dois anos, trabalham atualmente com a dança. Cinco alunas hoje atuam como professoras e coreógrafas da própria escola.Desde 2004, a Vivo mantém parceria com o Instituto Efort para capacitar para o mercado de trabalho defi cientes auditivos, visuais, mentais, físicos e múltiplos, idosos e jovens de baixa renda de São Paulo e cidades próximas. Para isso, promove acesso a serviços de informática, capacitação e orientação para o mercado de trabalho, executa programas de apoio educacional, orienta para o trabalho e a organização de negócio próprio, desenvolve materiais didáticos e de suporte técnico para educação a distância, e mantém projetos como Capoeira Especial, Arte Terapia e Musicoterapia. A Vivo também desenvolve o projeto Qualifi cação em Telemarketing e Telecomunicações, que atende jovens de 16 a 24 anos em situação de risco social. A iniciativa acontece desde dezembro de 2006, em parceria com o Instituto Pobres Servos da Divina Providência, de Porto Alegre (RS), que mantém o Centro de Educação Profi ssional São João Calábria. Em 2007 foram 25 participantes. São oferecidos cursos nas áreas de Telecomunicações

e Telemarketing, incluindo técnicas de comunicação verbal, postura, atendimento, vendas e motivação. As disciplinas são desenvolvidas com a participação de voluntários da Vivo, que relatam suas experiências em diferentes áreas de atuação.

A essas iniciativas, somam-se ainda as seguintes:

Escola Parque (Meio ambiente) – O projeto de educação ambiental é desenvolvido em cidades próximas ao Parque Nacional do Iguaçu (PR) e tem como parceiro o Instituto da Informação para a Cidadania. O objetivo é estimular atitudes ecologicamente corretas e a preservação da biodiversidade local entre visitantes, professores, alunos, crianças, indígenas, acadêmicos e idosos. O projeto já atendeu 22 mil pessoas.

Escola Viva (Meio ambiente) – Conduzido em parceria com a organização Kokares, de Rio Branco (AC), o projeto atende estudantes da rede pública de 15 escolas da região para criar Núcleos de Educomunicação Ambiental, com vistas à construção de uma rede de diálogo entre as escolas. Em 2007, o programa benefi ciou diretamente 200 jovens multiplicadores e, indiretamente, outros mil jovens.

Golfi nho Rotador (Meio ambiente e Geração de trabalho e renda) – Os objetivos são: contribuir para o desenvolvimento sustentável

Escola Parque, projeto realizado na região do Parque Nacional do Iguaçu


de Fernando de Noronha (PE), para criar alternativas de renda nas comunidades carentes do Nordeste e conservar o habitat e o comportamento natural dos golfi nhos. Desenvolvido em parceria com o Centro Golfi nho Rotador, o projeto já benefi ciou 750 pessoas diretamente e mais de 25 mil indiretamente.

Minizôo (Meio ambiente) – Em Porto Alegre (RS), a Vivo trabalha em parceria com a Secretaria Municipal do Meio Ambiente no projeto realizado no Parque Farroupilha. Realiza a manutenção, conservação e qualifi cação do

espaço físico, ações de educação ambiental e aquisição de materiais permanentes. São favorecidos pela ação todos os freqüentadores do Parque, que têm acesso ao Minizôo, e as escolas públicas, que fazem programas de visitas ao local. Desde 2006, mais de 6 mil alunos já foram atendidos. O Parque recebe, em média, mensalmente, 30 mil visitantes.

Garoto Vivo (Educação e Geração de trabalho e renda) – A Vivo é parceira do Instituto Via de Acesso, em São Paulo, no programa que prepara jovens para o mercado de trabalho, buscando

colocação em empresas que prestam serviço à Organização ou em companhias parceiras. Em 2007, foram formadas quatro novas turmas de 25 alunos com idade entre 14 e 20 anos. Ao fi nal do exercício, oito participantes foram contratados para trabalhar nas lojas próprias da Vivo, em São Paulo. Desde o início da iniciativa, foram benefi ciados 150 jovens. Mais 100 já estão inscritos para o programa em 2008.

Telinha de Cinema (Geração de trabalho e renda) – Criado em dezembro de 2006, o projeto acontece em Palmas (TO), em parceria

Jovens são o público-alvo do projeto Garoto Vivo. Telinha de Cinema é patrocinado pela Empresa para criar oportunidades de trabalho e renda.


com a Associação de Educação, Cultura e Meio Ambiente Casa da Árvore. Atende jovens de 13 a 18 anos, estudantes da rede pública, colocando à sua disposição um Núcleo de Produção de Vídeo, com estrutura para realização de cursos de qualifi cação profi ssional na área de produção de vídeos comerciais e informativos por meio da tecnologia móvel (celular). Em 2007, 12 jovens da periferia norte do Estado participaram do projeto-piloto. Aprenderam sobre a história do cinema, técnicas de roteiro, produção, fi lmagem e edição. Foram desenvolvidos um vídeo institucional sobre o projeto e quatro

curtas metragens de autoria dos alunos, que resultaram num DVD, para ser distribuído entre parceiros, alunos e comunidade artística. Em 2008, a 2ª edição benefi ciará 20 estudantes selecionados do Centro de Atendimento Integral à Criança – Escola CAIC.

Portal do Futuro (Educação e Geração de trabalho e renda) – O projeto abrange jovens de 16 a 21 anos do Rio de Janeiro, em situação de risco social, que buscam desenvolvimento profi ssional. Prepara-os por meio do desenvolvimento de competências humanas e

básicas, de cidadania e de gestão, em cursos com ênfase na área de vendas, complementados por uma Estação de Vivência nas lojas da Vivo. O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) é parceiro do programa, que favoreceu 35 pessoas em 2007.

Despertando para o Futuro (Educação e Geração de trabalho e renda) – Por meio da integração entre instituições de ensino e empresas, o projeto busca melhorar a qualidade de vida de jovens estudantes entre 10 e 25 anos no Estado do Amapá. Estimula o desenvolvimento pessoal, proporciona visão clara do mundo dos negócios e do sistema de livre iniciativa e facilita o acesso ao mercado de trabalho por meio de programas práticos. Criado em dezembro de 2006, o projeto é conduzido em parceria com a Associação Junior Achievement do Amapá.

Novo Glicério (Geração de trabalho e renda e Esporte) – Desenvolvido há quatro anos, o projeto integra crianças e jovens de 6 a 17 anos da comunidade da Baixada do Glicério (Zona Central da cidade de São Paulo) na prática do futebol, leitura e profi ssionalização na área de panifi cação. O objetivo é tirá-los das ruas e ensinar um ofício. Em 2007, 276 pessoas foram atendidas.

Forças do Bem (Esporte) – A Vivo contribui mensalmente com a organização não-

Voluntários da Companhia são capacitados para realizar a audiodescrição de peças apresentadas no Teatro Vivo. Na foto, o elenco do espetáculo O Santo e a Porca e os colaboradores que atuaram em benefício dos portadores de defi ciência visual.


governamental Instituto Forças do Bem, do Rio de Janeiro, para possibilitar a continuidade dos projetos desenvolvidos pela entidade, que incluem três escolas de futebol localizadas em Rio D`Ouro, Jardim Catarina e Itaúna. Parte dos recursos é direcionada para a aquisição de cestas básicas destinadas a famílias do Morro dos Macacos.

Tênis Vanessa Menga (Esporte) – Em parceria com o Instituto Brilho Brasileiro, a Vivo desenvolve o projeto desde 2004 nas cidades de São Paulo e Jundiaí (SP), onde crianças e jovens de 6 a 15 anos atendidas pela Cidade Escola Aprendiz e Fundação José Gaspar têm aulas de tênis. Em 2007, o projeto benefi ciou 250 jovens de baixa renda.

Vivo no Teatro (Cultura) – Estudantes e professores de escolas municipais e estaduais e entidades parceiras do Instituto Vivo são o público-alvo do projeto lançado em 2004. Ao longo de 2007, 3,7 mil alunos de 71 escolas da rede pública de ensino assistiram a peças infanto-juvenis encenadas no Teatro Vivo, numa programação específi ca do Vivo no Teatro.

Museu da Língua Portuguesa (Cultura) – Desde 2002, a Vivo é parceira da Fundação Roberto Marinho na manutenção do Museu da Língua Portuguesa, em São Paulo, que já recebeu mais de 450 mil visitantes.

Acelera Brasil, Se Liga Brasil e Circuito Campeão (Educação) – Os projetos, apoiados pela Vivo e desenvolvidos pelo Instituto Ayrton Senna, acontecem desde 1999 em Goiás, Tocantins, Mato Grosso do Sul e Distrito Federal e atendem crianças e jovens. No Acelera e Se liga, os alunos de 9 a 14 anos podem recuperar a defasagem escolar (idade/série) em um ano, graças à metodologia que inclui material didático específi co, capacitação de educadores, relação personalizada professor/aluno, avaliação permanente e envolvimento da família. No Circuito Campeão é utilizada metodologia de gerenciamento dos Programas Se Liga, de alfabetização, e Acelera Brasil, de aceleração do aprendizado, nas escolas e Secretarias Municipais e Estaduais de Ensino. Mais de 220 mil crianças e jovens foram benefi ciados em 2007.

SuperAção Jovem (Educação) – O programa do Instituto Ayrton Senna é apoiado pela Vivo desde 2003 e desenvolvido nos Estados de São Paulo, Santa Catarina, Mato Grosso do Sul e Pará, e no Distrito Federal. Crianças e jovens de escolas públicas são estimulados a elaborar estratégias e formular projetos para solucionar problemas que afetam a escola e a comunidade de seu entorno, por meio de atividades pedagógicas, dinâmicas e interativas. Os jovens reúnem-se em equipes, elegem o problema a ser enfrentado, elaboram projeto e o inscrevem no Game SuperAção. Mais de 230 mil pessoas foram benefi ciadas em 2007.


Vivo VoluntárioFoi do programa Vivo Voluntário que a proposta de trabalhar em favor da inclusão de pessoas com defi ciência visual se irradiou para o restante da Companhia. O Instituto Vivo capacita e estimula os colaboradores a dedicarem tempo e habilidades a ações como transcrição de textos para Braille, audiodescrição e gravação de audiobooks – já foram produzidas mais de 180 mil páginas em Braille e gravadas mais de 130 horas.O programa, do qual participaram 400 funcionários em 2007, promove ainda campanhas de arrecadação de alimentos e materiais e atividades lúdicas em datas comemorativas, que benefi ciam crianças em situação de vulnerabilidade social, defi cientes ou não, de todo o Brasil. Entre as atividades do ano desenvolvidas no Vivo Voluntário estão:

Encontro Anual de Lideranças Voluntárias – Promove a capacitação de lideranças voluntárias da Vivo de todo o Brasil para o gerenciamento das ações sociais. No evento de 2007, foram debatidos o planejamento do Instituto Vivo e iniciativas a serem adotadas. Hoje existem 42 líderes voluntários que dedicam tempo às causas sociais e ao Instituto Vivo.

Portal Vivo Voluntário – Lançado em maio, é uma ferramenta de comunicação entre voluntários da Vivo em todo o País. Todos os participantes do site têm espaços individuais, com blog pessoal para criar

e administrar suas próprias ações sociais, compartilhando as melhores práticas. Qualquer funcionário pode acessar o endereço (www.vivovoluntario.org.br) e se cadastrar no portal, que também permite ao público externo conhecer as atividades sociais e inclusivas desenvolvidas pela Vivo. Em 2007, 442 colaboradores passaram a participar do site, 95 ações foram divulgadas e houve 8.264 page views mensais.

Semana Nacional do Voluntariado – A iniciativa contribuiu para a melhoria das condições de milhares de pessoas ligadas a instituições que trabalham com a inclusão de defi cientes visuais, por meio da sensibilização de colaboradores, parentes e amigos de funcionários da Vivo, além de parceiros e ONGs. Durante a Semana (em 2007 aconteceu entre 27 de agosto a 2 de setembro), participaram de atividades como gincana, palestras e ofi cinas organizadas por colaboradores, passeios com crianças com defi ciência visual e atividades de reforma, organização e limpeza. Foram benefi ciadas dez instituições assistenciais por todo o País.

Dia da Criança – No mês de outubro, os voluntários realizaram atividades lúdicas com crianças e adolescentes de instituições parceiras do Instituto Vivo, envolvendo também outros colaboradores e seus fi lhos. Em 2007, foram realizadas campanhas para

criação de uma biblioteca infantil e para arrecadação de fundos, gincanas para coleta de brinquedos, entrega de presentes e passeios monitorados para crianças a fazendas, trilhas ecológicas e parques de diversão.

Campanha de Natal – Essa ação, já tradicional na Vivo, consiste na arrecadação de roupas, brinquedos e alimentos para doação a instituições e famílias carentes. Os produtos costumam ser entregues pelos próprios voluntários.

“Casinha” de parque em Brasília, antes (acima) e depois (abaixo) do trabalho do voluntariado.


MúsicaSwingle Singers – Patrocínio à turnê do grupo norte-americano, que se apresentou em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Brasília e Porto Alegre.

Planeta Atlântida – Patrocínio ao festival, que acontece no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, reunindo grandes nomes da música nacional e internacional. Em 2007, os eventos atraíram 154 mil pessoas.

Cirque Du Soleil – Co-patrocínio à temporada do grupo no Brasil, com o espetáculo Alegria.

CulturaA Vivo investe também em ações culturais em todo o Brasil. Mantém, em São Paulo, o Espaço Cultural Vivo, que tem o objetivo de contribuir para democratizar o acesso da população a eventos culturais de qualidade e difundir a produção artística nacional. O Teatro Vivo, anexo, recebe apresentações de renomados artistas brasileiros. Os clientes da Operadora têm 20% de desconto na compra de até dois ingressos. O Espaço Cultural abriga ainda a Galeria Vivo, onde são expostos trabalhos de artistas brasileiros, contemplando arte moderna e contemporânea. A Empresa é patrocinadora de uma série de atividades culturais espalhadas pelo País. Destacam-se as seguintes ações:

Lauren Hill – Co-patrocínio ao show que integra o programa Divas do Jazz.

The Police – Patrocínio ao show do grupo de rock, no Maracanã.

Vivo Rio – Continuidade à parceria com o grupo Tom Brasil na casa de espetáculos integrada ao complexo do Museu de Arte Moderna do Rio de Janeiro.

A Vivo investe no patrocínio de grandes eventos culturais pelo Brasil, como o maior carnaval de rua do mundo em Salvador e o festival Planeta Atlântida, que reúne expoentes da música no litoral do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina.


Festas PopularesCarnaval de Salvador – Patrocínio aos trios elétricos comandados pelas cantoras Ivete Sangalo e Daniela Mercury.

Natal Luz – Patrocínio ao evento na cidade de Gramado (RS). Já tradicional no calendário de festas populares do Estado, ele reúne atrações variadas que, a cada ano, atraem mais de 600 mil pessoas.

DançaFestival de Dança de Joinville – Patrocínio ao evento, que é um dos maiores de dança do mundo.

Mikhail Baryshnikov e Hell´s Kitchen – Patrocínio à turnê daquele que é um dos mais aclamados bailarinos do mundo.

Escola do Teatro Bolshoi – Patrocínio à turnê da instituição em Joinville, Curitiba e no Rio de Janeiro.

Companhia Antonio Gades – Patrocínio à turnê da companhia de dança fl amenca, que é uma das mais importantes do gênero na atualidade. As apresentações aconteceram no Rio de Janeiro, em São Paulo, Pernambuco, na Bahia, no Paraná e Rio Grande do Sul.

Atrações internacionais também receberam o apoio da Vivo, como o Cirque Du Soleil (à esquerda) e a Companhia Antonio Gades (à direita), uma das mais importantes da dança fl amenca da atualidade.


Cinema Festival de Cinema de Gramado – Patrocínio, pelo nono ano consecutivo, ao principal evento cinematográfi co da América Latina, que acontece no Rio Grande do Sul. No evento foi exibido o fi lme Saneamento básico em sessão especial para defi cientes visuais e auditivos.

Estação Vivo Gávea – Patrocínio ao complexo que reúne cinco salas de cinema na capital fl uminense.

ArteSP Arte – Feira Internacional de Arte de São Paulo – Patrocínio a mais uma edição do evento, que ocorre no Pavilhão da Bienal de São Paulo e já é considerado o maior da América Latina. Ele reuniu 53 galerias de arte brasileiras, além de obras de artistas da França, Espanha, Argentina, Portugal, Chile e Uruguai.

EsporteRogério Olímpio Bernardo – Patrocínio ao golfi sta, que estreou profi ssionalmente em 2007 e se destacou como líder no ranking nacional de amadores.

Ecomotion/Pro – Patrocínio, pelo quinto ano consecutivo, à maior corrida de aventura da América Latina, que reuniu 228 atletas em 57 equipes em percurso de 444 quilômetros por sete municípios do Rio de Janeiro.

A corrida Ecomotion/Pro (à esquerda) e o Festival de Cinema de Gramado (à direita), dois dos eventos mais importantes da América Latina em suas áreas, tiveram o apoio da Vivo em 2007.


Eu Vivo Cinema Pan-Americano – Realização, durante o Pan-Americano do Rio de Janeiro, do festival Eu Vivo Cinema Pan-Americano, que teve a curadoria do cineasta Cacá Diegues e contou com megaestrutura na Praia de Ipanema. O evento teve uma Noite Inclusiva, com a exibição do fi lme O Ano em que meus pais saíram de férias com o recurso de audiodescrição.

Eu Vivo Cinema Motorizado – O projeto percorreu 19 cidades do interior do Rio de Janeiro, da Bahia e do Espírito Santo. Transformado numa sala de cinema para 92 pessoas, o caminhão promoveu 540 sessões de fi lmes ao longo de mil dias, atraindo 48 mil espectadores.

A Vivo fez da festa do Pan-americano do Rio de Janeiro uma celebração do cinema, por meio do patrocínio à exibição de produções na praia.


Meio

80 Meio ambiente

A Vivo desenvolve um projeto pioneiro no País de reciclagem de celulares. Em suas lojas, recolhe aparelhos descartados pelos clientes de todas as operadoras e dá destinação adequada ao material. Essa prática também ajuda a manter entidades benefi centes.

A Vivo pauta sua atuação ambiental em três frentes. Uma delas é a aferição do impacto de suas atividades sobre o meio ambiente, precedida de políticas e procedimentos para minimizar riscos e sensibilizar o público envolvido. Outra é a contribuição para a preservação do meio ambiente por meio de ações educacionais, como a participação e/ou patrocínio de campanhas e eventos internos e externos. Na terceira frente, o objetivo é reforçar o compromisso com a comunidade e os governos. Para isso, adota iniciativas de sensibilização da sociedade sobre questões relacionadas às emissões eletromagnéticas, participa de discussões sobre aspectos legais com órgãos reguladores e cria ferramentas para atualização de pesquisas técnicas sobre o assunto e cumprimento da Resolução 303 da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel). A Empresa destinou no ano R$ 746.737,14 para o desenvolvimento de ações internas e externas (sem computar as realizadas pelo Instituto Vivo).

ambiente

81Meio ambiente

O Programa de Gestão de Resíduos (PGR), de caráter permanente, é um dos destaques da atuação ambiental da Empresa. Só de baterias de celulares, arrecadou em 2007 mais de 153 mil unidades, 46,8% mais do que no ano anterior, como demonstra o gráfi co a seguir. Todo o material reciclável coletado é vendido e o dinheiro arrecadado empregado em projetos socioambientais. O programa tem o suporte do projeto Colorindo o Ambiente Vivo, que trata da parte educional e estimula a coleta seletiva em todas as suas fi liais e centrais de distribuição.O Programa de Gerenciamento de Resíduos inclui o projeto Vivo Recicle seu Celular, que consiste na coleta de aparelhos, acessórios e baterias

de celulares nas lojas próprias das regionais Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Sergipe, Distrito Federal e Goiás. Pioneira no País, a ação tem garantido a destinação adequada dos resíduos provenientes de celulares ou reaproveitamento de aparelhos. Em 2007, dos 131,1 mil terminais entregues, 114,1 mil foram destinados à reciclagem e 17 mil recuperados para reutilização. Os recursos obtidos com a venda dos aparelhos reutilizáveis, no valor de R$ 49,6 mil, foram repassados à Audioteca Sal & Luz, que distribui e empresta audiolivros a pessoas com defi ciência visual e idosos de todo o Brasil. Nas regionais Rio Grande do Sul e

Programa de Gestão de Resíduos (PGR)

153.497

104.586

46.994

47,57 259 90

23.107,50

116.631,03118.755,42

10.898 9.8934.217 311,77 276 190

63.875,45

45.232,85

29.015,47

48,8 104 64

Baterias Celular

(unidades)

Baterias de sites

(toneladas)

Venda Baterias

de sites (R$)

Lâmpadas Fluores-

centes (unidades)

Resíduos Reci clá-

veis (toneladas)

Venda Recicláveis

(R$)

RSS

(quilos)

Projetos ambientais

82 Meio ambiente

Total aparelhos e destino (unidades)

Sucata/Reciclagem

Recuperação/Reutilização

Baterias (unidades)

Acessórios (unidades)

Verba Baterias

Verba Aparelhos

jan a mar/07 972 283 2.858 341 R$ 5,26 R$ 2.866,16

abr/07 543 74 7.837 155 R$ 1,48 R$ 2.064,10

mai/07 399 29 653 0 R$ 0,58 R$ 312,34

jun/07 1.550 232 2.556 0 R$ 51,12 R$ 3.252,72

jul/07 4.396 550 6.638 0 R$ 11,00 R$ 2.678,56

ago/07 4.592 875 3.531 0 R$ 17,50 R$ 2.305,52

set/07 14.728 2.192 22.738 0 R$ 454,76 R$ 7.868,16

out/07 28.233 5.083 32.191 0 R$ 643,82 R$ 9.306,62

nov/07 23.283 3.329 26.397 0 R$ 527,94 R$ 7.857,82

dez/07 35.389 4.414 5.234 0 R$ 10,58 R$ 9.381,58

Total Parcial 114.085 17.041 105.399 496 R$ 1.713,46 R$ 47.893,58

Total Geral 131.126 *R$ 49.807,04

% 87% 13%

* Valor doado à Audioteca Sal & Luz

Projeto “Vivo Recicle seu Celular” – Resultados janeiro a dezembro 2007Regionais participantes do Projeto: RS, SC, PR, SP (capital), RJ, ES, SE, GO, DF (lojas próprias)Projeto Overlay: RS e CO/N (revendas autorizadas)

Centro-Oeste/Norte, a Empresa deu continuidade ao Projeto Overlay, alinhado ao Vivo Recicle seu Celular, que consiste no recolhimento dos aparelhos TDMA quando da troca por GSM e encaminhamento direto ao reciclador.Para estimular a participação dos colaboradores

e disseminar entre eles práticas ambientalmente corretas, foram realizadas campanhas nos prédios da Empresa no Rio de Janeiro, em São Paulo e no Distrito Federal, com a divulgação do projeto de reciclagem de aparelhos, baterias e acessórios. Com o slogan “Seu celular sem

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utilidade pode ligar o mundo a um futuro melhor”, a campanha arrecadou, em urnas dispostas nos prédios da Empresa na Avenida Berrini (SP) e Barra da Tijuca (RJ), 649 aparelhos, 305 baterias e 341 acessórios. Em Brasília, foram distribuídos brindes para divulgação do projeto. Outra ação de destaque foi a III Semana de Meio Ambiente, com o tema Celular e Meio Ambiente – Ligados para Sempre, realizada entre 11 e 15 de junho em todas as unidades da Vivo. A programação incluiu atividades como a Árvore da Atitude, da qual os colaboradores participaram descrevendo atitudes conscientes para melhorar o meio em que vivem. Também foram montados os painéis interativos Ciclo do Celular e Corredor da Consciência, que apresentavam os quatro princípios básicos da Carta da Terra, e organizados mutirões que resultaram no plantio de 570 mudas.O Projeto Reciclando Mentes, que já promoveu 37 palestras em regionais da Vivo, foi retomado em Vitória (ES). Em 2007, a Gerência de Meio Ambiente organizou palestra sobre Emissões Eletromagnéticas, abordando os supostos efeitos das transmissões de Estações Radiobase (ERBs) e celulares na saúde humana. Dentre as ações desenvolvidas externamente, destacam-se:

• O projeto Transformando com Arte a Vida, apoiado pela Empresa desde 2001, que foca a destinação correta do lixo reciclável e benefi cia tanto professores e alunos da rede de ensino de Florianópolis (SC), Curitiba (PR) e Londrina (PR), como colaboradores da Vivo da regional Paraná/Santa Catarina. São oferecidas ofi cinas, capacitação e campanhas de sensibilização. A ação é desenvolvida em parceria com a Antroposphera – Instituto para o Desenvolvimento do Meio Ambiente, prefeituras de Curitiba e Londrina e projeto PróMenor, de Florianópolis. Em 2007, foram benefi ciadas 6,5 mil crianças, 1.305 professores, além de 1.580 funcionários da Vivo. Por meio do projeto, foram coletadas no ano 20,5 toneladas de material reciclável e 11 toneladas de baterias de sites de ERBs.

• A participação da Vivo no Projeto Ação Global, no Mato Grosso do Sul. A iniciativa da Rede Globo de Televisão e do Serviço Social da Indústria promove atendimentos gratuitos para crianças, jovens e adultos nas áreas de educação, saúde, cultura, cidadania, alimentação, esporte e lazer, além da prestação de serviços jurídicos. A Vivo instalou estande no evento, em que divulgou seus projetos socioambientais.

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• O Projeto Florestinha, desenvolvido no Parque Estadual Matas do Segredo, em Campo Grande (MS), benefi cia crianças carentes da região. Os jovens atuam como guardiões do local, conscientizando a população sobre a importância da área para a cidade. Os 50 participantes recebem aulas de teatro e educação ambiental para montagem de um espetáculo com bonecos, apresentado em escolas de Campo Grande. No total, 14 adolescentes foram selecionados para fazer as duas apresentações realizadas no ano.

• Participação no projeto Sucateando – Ofi cina de Arte e Som, que aconteceu entre junho e agosto, em Niterói, no Rio de Janeiro. O Grupo Sucateando de Arte e Som promove cursos, ofi cinas, workshops e pocket shows, estimulando o processo criativo da pesquisa e descoberta de objetos escultóricos sonoros a partir de sucata e outros materiais. Os alunos aprendem a confeccionar instrumentos com materiais recicláveis e recebem noções de música. O projeto favorece jovens com idade entre 15 e 24 anos de diversas classes sociais. O curso, em 2007, foi oferecido a 30 jovens, que realizaram show musical no SESC Niterói (RJ).

• Participação no projeto Refl orestamento Vivo que, por meio de palestras, plantios e dinâmicas de grupo, quer fortalecer o compromisso com a preservação dos recursos

hídricos e recuperação da mata ciliar da área do Complexo Cachoeirinha, em Dourados (MS). Estão envolvidos na iniciativa grupos da terceira idade, adolescentes e crianças da Escola do SESC Dourados. A ação atinge 220 famílias que residem na região. Além de conscientizar, o projeto prevê o plantio de 5 mil mudas nativas para recuperação da área. No projeto, a Vivo é parceira do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), ONG Olho D´Água, SESC (Administração Regional em Mato Grosso do Sul) e SESC Dourados, Secretaria Municipal de Agricultura Familiar, Secretaria Municipal de Serviços Urbanos e Projeto Renascer – Habitar Brasil.

• Patrocínio do I Fórum Integrando Meio Ambiente à Vida, do Instituto AME (Arte, Meio Ambiente e Educação), do Rio Grande do Sul, que percorre cidades do Estado. O evento destina-se a educadores de toda a rede escolar, técnicos, universitários e demais interessados. A Vivo montou estande onde expôs o projeto Transformando com Arte a Vida, que contribui para o desenvolvimento socioeducativo e artístico de crianças carentes, por meio de ofi cinas de educação ambiental.

• Participação na II Miniconferência de Biodiversidade, na Faculdade Bagozzi, em Curitiba (PR), sob coordenação da Secretaria Municipal de Educação, que incluiu ofi cina

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de capacitação para professores e alunos sobre o tema Ecossistemas Florestais Paranaenses. O evento reuniu 170 escolas e cerca de 500 pessoas.

• Participação na II Semana de Estudos Pedagógicos de Curitiba (PR), promovida pela Secretaria Municipal de Educação, que é o mais importante evento de qualifi cação dirigido aos profi ssionais da rede municipal. Cerca de 15 mil professores, pedagogos e diretores participaram de diversas ofi cinas, entre elas a Ecossistemas Florestais Paranaenses, patrocinada pela Vivo.

• Patrocínio da 3ª Edição da Mostra Rio Ambiente, que ocorreu de 30 de maio a 1° de junho, no Rio de Janeiro, e também demonstrou o projeto Vivo Recicle seu Celular, com um estande montado no evento.

• Entrega da Carta da Terra em Braille às Secretarias de Meio Ambiente de São Paulo, do Rio de Janeiro, Espírito Santo e de Sergipe.

• Participação no Projeto Eu Vivo Cinema Pan-Americano, com uma noite especial para a discussão ambiental e exposição do projeto Recicle seu Celular.

• Vivo Participação, com palestra e entrega da Carta da Terra em Braille, no IV Fórum de Meio Ambiente no Rio de Janeiro.

• Participação na Feira Reciclação, em Curitiba, divulgando o projeto Vivo Recicle seu Celular.

• Participação no Festival de Cinema de Gramado, divulgando o projeto Vivo Recicle seu Celular.

• Participação na Semana Cultural do Colégio Estadual Aníbal Khury Neto, em Curitiba (PR), divulgando os projetos Vivo Recicle seu Celular, Transformando com Arte a Vida e o Programa de Gerenciamento de Resíduos.

• Participação no programa Ação Global, com os projetos de Recolhimento de Baterias, Coleta Seletiva e Vivo Voluntário, nos Estados de Goiás e Mato Grosso do Sul.

• Participação no projeto Eu Vivo Cinema Motorizado, com o Vivo Recicle seu Celular e oferta de urna para coleta de aparelhos, baterias e acessórios no caminhão-cinema que rodou pelo interior do Rio de Janeiro, Espírito Santo e da Bahia.

• Participação, com a exposição do projeto Vivo Recicle seu Celular nos eventos Ecomotion, no Rio de Janeiro; Eu Neutralizo, no Jardim Botânico do Rio de Janeiro; Feira Mercopar, em Caxias do Sul (RS); Feira Internacional de Meio Ambiente Industrial, em São Paulo; e Salão Nacional de Artes Plásticas Integrando o Meio Ambiente à Vida, em Bento Gonçalves (RS).

• Participação na mostra A Floresta e o Meio, realizada pela Embrapa Florestas no Museu do Jardim Botânico de Curitiba (PR), apresentando o Projeto Transformando com Arte a Vida.

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Informações Corporativas

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOLuis Miguel Gilpérez López – PresidenteJoão Pedro Amadeu Baptista – Vice-PresidenteFélix Pablo Ivorra CanoShakhaf WineIgnácio Aller MaloRui Manuel de Medeiros d´Espiney PatrícioLuiz KaufmanJosé Guimarães MonforteAntónio Gonçalves de Oliveira

DIRETORIA EXECUTIVARoberto Oliveira de Lima – Diretor-presidentePaulo César Pereira Teixeira – Vice-presidente de OperaçõesJavier Rodriguez Garcia – Vice-presidente de Tecnologia e RedesErnesto Gardelliano – Vice-presidente executivo e Finanças, Planejamento e Controle e diretor de Relações com InvestidoresHugo Janeba – Vice-presidente executivo de Marketing e Inovação (interino)Sérgio Assenço Tavares dos Santos – Vice-presidente de Regulamentação

ENDEREÇOVivo Participações S.A.Avenida Chucri Zaidan, 86004583-110 – São Paulo – SP – Brasilwww.vivo.com.brCNPJ: 02.558.074/0001-73

RELAÇÕES COM INVESTIDORESErnesto GardellianoCarlos Raimar SchoeningerJanaina São Felicio

Av Chucri Zaidan, 860 – Morumbi – SP – 04583-110Telefone: +55 11 7420-1172e-mail: [email protected]ções disponíveis no website: http://www.vivo.com.br/ri

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Mercado de Ações no Exterior Bolsa de Valores de Nova York (NYSE)Código: VIV

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Tradução: Gilda Barreto

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