Workshop

As Ferramentas do Coaching na Liderança

Lisboa, 21 maio 2013

GESTÃO LIDERANÇA

Gerem-se coisas, lideram-se pessoas

A competição global continua a requerer um crescente esforço

das organizações e dos seus colaboradores.

Vivemos hoje, um novo paradigma na gestão dos Recursos

Humanos – O Paradigma das Competências, em que as pessoas

são o real activo das organizações

Então é fundamental que os lideres, para além do conhecimento

técnico, compreendam a complexidade do comportamento

humano e consigam potenciar as características únicas de cada

individuo.

COACHING

Cabe ao líder, ajudar a acender a chama e libertar a energia

potencial nas pessoas.

Liderar consiste, em apoiar cada um, a encontrar a forma para

mobilizar as suas habilidades, conhecimentos e características

únicas.

É necessário, considerar as pessoas como sujeitos em

crescimento e criar as condições necessárias para que as

competências de cada um sejam tomadas em conta e

desenvolvidas.

LÍDER COACH

Estabelecer uma relação empática e uma parceria de co-criação , passa por:

1- Criar uma genuína e autêntica relação one-to-one

2- Conseguir empatia através de um olhar incondicional sobre o realidade do colaborador

“(…) Estabelecer confiança:

Capacidade de criar um espaço seguro, um ambiente favorável, que permita progressivamente o respeito mútuo e a confiança”

CRIAR UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA

ICF – Traduz a habilidade para se criar uma relação expontânea, utilizando um estilo aberto, flexível e confiante.

Para favorecer o Rapport:

Manter o contacto visual

Postura em sintonia com a postura do outro, com elegância e subtileza

Identifique o estado fisiológico, estado fisiológico positivo é favorável à comunicação

Tire partido do efeito imitação, efeito espelho

Ajuste da linguagem, mesmo registo de expressões

Ajuste do tom de voz, velocidade e pontuação das frases

RAPPORT

O Líder Coach:

Está presente a mostra- se flexível;

Utiliza a sua intuição, confiança no seu próprio know-how;

Esta aberto ao desconhecido e a correr riscos;

Entre várias, escolhe a forma que considera a mais eficaz para trabalhar;

Utiliza o humor de forma inteligente, para criar um ambiente aberto e enérgico;

Partilha com confiança perspectivas e experiências;

Demonstra confiança a lidar com emoções fortes, gerindo bem as suas próprias emoções;

RAPPORT

SINCRONIZAÇÃO

Técnica que consiste em reproduzir certos comportamentos

verbais e não verbais dos interlocutores, a fim de estabelecer, de

uma maneira rápida e eficaz, a relação entre eles.

Torna-se necessário reenviar discreta e subtilmente, os comportamentos verbais e não verbais do outro.

B Emite inconscientemente

mensagens

A Recebe

conscientemente as mensagens

SINCRONIZAÇÃO

Sincronização Verbal: Utilizar o mesmo tipo de palavras, adjectivos, substantivos,

verbos do interlocutor. Dizer por outras palavras aquilo que o outro disse

(Reformulação)

Sincronização Não Verbal:

Características vocais – procurar reproduzir a tonalidade, o

ritmo, o volume, o timbre do interlocutor;

Gestualidade – procurar ajustar os gestos e a postura de

forma a sincronizar-se com a gestualidade do interlocutor.

PERGUNTAS PODEROSAS

É um processo de espectro largo, permite desde a simples obtenção de informação até à efetiva mudança pessoal

Em regra geral:

São breves;

São abertas;

São claras;

Fluem de forma intuitiva.

Iniciam-se normalmente por:

O quê?

Quando?

Quem?

Onde?

ESCUTA ATIVA

Através da escuta ativa consegue:

Compreender as preocupações, objetivos, valores e crenças, sobre o que pensa que é possível e não é possível;

Resumir, reformular, reiterar e assumir-se como espelho, para clarificar a compreensão do que está a ser dito;

Encorajar, aceitar, explorar e dar reforço positivo, para que exprima as suas emoções, sentimentos, percepções, crenças..

Perceber o significado e as diferenças das palavras, tom de voz, e linguagem não-verbal

Exige atenção, disponibilidade, paciência e gosto pelo ser humano

REFORMULAÇÃO

É uma técnica e uma competência de

comunicação que permite:

Mostrar que ouvimos ativamente;

Verificar que compreendeu bem o que o outro disse;

Clarificação de ideias (nossas e dos outros);

Resumir o que o outro disse;

Relançar o dialogo e aprofundar a comunicação;

Apaziguar, libertar a tensão.

TRANSF. PROBLEMAS EM OBJETIVOS

A atitude positiva, o autoconhecimento, a abordagem da Psicologia Positiva , melhoria constante:

Exposição do problema;

Reformulação pela positiva;

O que já fez ou o que já pensou sobre a situação?;

Imaginar que o problema está resolvido. O que teria

acontecido?;

Apoiar a reflexão para identificar a solução em que se sente

mais confortável;

Clarificar a opção convite a formalizar o compromisso para as

ações a tomar, rumo ao objetivo.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Competências Pessoais

Autoconsciência

Auto-regulação

Motivação

Competências Sociais

Empatia

Comunicação

Análise Social

FEEDBACK EFICAZ

Estar em sincronia e procurar o momento adequado:

Ser concreto e objectivo: frases curtas, claras e completas;

Utilizar uma formulação positiva;

Não formular juízos de valor;

Não se desculpabilizar ou auto-justificar;

Concentrar-se em comportamentos e acontecimentos, i.e., em factos;

Respeitar as opiniões diferentes e não dizer imediatamente “NÃO” ;

Certificar-se que as expressões utilizadas são compreendidas pelo Outro;

Manter uma postura firme, transparecendo segurança e abertura.

ESTABLECER OBJETIVOS

Estabelecer objetivos claros promove a auto-regulação, contribui para a motivação, reforçando a persistência e a aprendizagem :

S - Specific (especifico)- É mais fácil atingir aquilo em que nos focamos: O quê? Quem? Onde? Quando? com quê?

M - Mensurável Que valor que quantidade? Como saber que está cumprido?

A - Atingível – definição de ações a por em prática para o atingir

R - Realista Desafiadiador e acreditar que que se vai alcançar e estar decidido a faze-lo

T - Timing definição do prazo para a concretização do objetivo

O Método MENTOR passa pela interacção permanente e oportuna do Líder Coach junto do seu colaborador.

MEDIR a diferença entre os objectivos a atingir e os resultados da actividade do colaborador.

ESCUTAR o colaborador, identificar a natureza da margem de progresso possível e a percepção que o colaborador tem.

NEGOCIAR um “Plano de Progresso”.

TRABALHAR as competência e a motivação do colaborador.

ORGANIZAR o acompanhamento e a evolução.

RECONHECER o sucesso.

M

E

N

T

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COACHING MENTOR

Depois de elaborado o Plano de Desenvolvimento é necessário fazer o seu acompanhamento tendo em conta as características do colaborador e das situações.

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No acompanhamento ter atenção a:

Não adiar nunca uma sessão de acompanhamento

Mostrar disponibilidade para ajudar o colaborador

Escutar as situações apresentadas pelo colaborador

Promover a reflexão para ultrapassar as dificuldades

Elogiar os progressos

NEGOCIAR

...Implica indicar claramente ao colaborador que o objectivo foi atingido e evidenciar os benefícios de todo o processo.

Os Louvores Condicionais sancionam o esforço particular de uma tarefa, a obtenção dos objectivos, uma missão delegada e conduzida com êxito;

Como utilizar o Reconhecimento Condicional Positivo:

O reconhecimento é breve, imediato;

É sincero, expresso no seu estilo habitual;

É adaptado, ligado a um esforço particular.

RECONHECER O ÉXITO

ASSESSMENT INDIVIDUAL

24 forças de caráter da Psicologia Positiva

Conhecimento

Coragem

Humanidade

Justiça

Temperança

Transcendência

MBTI Myers-Briggs Type Indicator

16 tipos de personaliadade Carl Jung

Extroversão ( E ) - ( I ) Introversion

Sensitiva ( S ) - ( N ) Intuição

Pensamento ( T ) - ( F ) Sentimento

Julgamento ( J ) - ( P ) Percepção

FEEDBACK 360º

LPI – Inventário das Práticas de Liderança

Instrumento desenhado para obter feedback

de 360º, sobre os comportamentos de liderança

Consistência e inconsistência, acordo

desacordo sobre pontos fortes e pontos fracos,

para definição de plano de ação de melhoria

LIDERANÇA

A Liderança como um processo constante,

mensurável e observável num conjunto de

comportamentos:

Um relacionamento

Uma responsabilidade partilhada

Autodesenvolvimento

Aprendida

As práticas de liderança estão significativamente

correlacionadas com a satisfação no trabalho, a

produtividade e o comprometimento

organizacional

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

1ª Prática – “Modelar o Caminho”

Encontre a sua voz começando por

clarificar os seus valores pessoais

Dê o exemplo alinhando as suas ações com

valores partilhados

2ª Prática – “Inspirar uma Visão Partilhada”

Ter uma visão do futuro imaginando

possibilidades entusiasmantes

Alistar outros numa visão comum invocando

aspirações comuns

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

3ª Prática – “Desafiar o Processo”

Procurar oportunidades analisando formas

inovadoras para mudar, crescer e progredir

Experimentar e correr riscos originando

constantemente pequenas vitórias e aprendendo

com os erros

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

4ª Prática – “Dar suporte á ação”

Promover a colaboração de outros

fomentando objetivos cooperativos e construindo

confiança

Fortalecer os outros partilhando poder e

discrição

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

5ª Prática – “Encorajar o coração”

Reconhecer as contribuições mostrando

apreciação pela excelência individual

Celebrar os valores e as vitórias criando um

espírito de comunidade

AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

Os Líderes que adoptam as 5 práticas, são

vistos como indivíduos que:

São mais eficazes em alcançar resultados

Criam equipas de elevado desempenho

Promovem lealdade e o compromisso

Aumentam os níveis de motivação

Possuem níveis elevados de credibilidade pessoal

ESTUDOS COMPROVARAM QUE

A RODA DO LIDER

LÍDER

Modelar o Caminho

Inspirar uma Visão Partilhada

Desafiar o Processo

Dar Suporte à

Ação

Encorajar o Coração

EXERCÍCIO

Escolher a fatia a trabalhar

3 soluções para melhorar

Enviar e-mail para

DESENV. COMPETÊNCIAS – F.A.S.T:

F (Focus) - Assegurar que a conversa vai estar focalizada no

propósito de desenvolvimento em causa?

A (Ability) - A conversa tem condições para conseguir despoletar

novas habilidades, ou provocar novas ações?

S (Solution) - Esta conversa vai ajudá-lo a descobrir, por si só,

novas soluções, em vez de estar a contar que eu, como líder, lhe

dê a solução?

T (Timing) – Esta conversa vai decorrer no timing e local certo,

de forma a favorecer o desenvolvimento de novas competências?