WORSHOP REGIONAL Caxias do Sul 21/03/02 Eduardo V.C. Guaragna Copesul.

WORSHOP REGIONAL

Caxias do Sul 21/03/02

Eduardo V.C. GuaragnaCopesul

Abordagem

1- Evolução da filosofia de planejamento

2- Fundamentos

3- Construindo e instrumentalizando um Processo de Planejamento Eficaz

Evolução da Filosofia de Planejamento

Década de 60• Escola de Concepção ( Design school )

– Uso de idéias básicas para compor a estratégia– A estratégia está na “ cabeça “ do Líder– Fundamentada na análise SWOT– Processo de Planejamento é informal

• Escola de Planejamento ( Planning School )– Similar a anterior, porém:– Processo de planejamento é formal– Cabe ao staff de planejamento implementar as

estratégias

• Escola de Posicionamento (positioning school)– É mais importante o conteúdo da estratégia que o

processo– É fundamentalmente analítica

• Boston Consulting Group - BCG• Michael Porter - 5 forças e cadeia de valor

Henry Mintzberg :1994 - Ilusão do Planejamento Estratégico


Liderança em custosDiferenciaçãoEnfoque ( Nicho )

Estratégias

• Ilusão do Planejamento estratégico– ESTUDOS EM 2500 ORGANIZAÇÕES

REALIZADOS NO PERÍODO DE VINTE ANOS, COMPREENDENDO ANOS 70-90 - MOSTRARAM QUE OS RESULTADOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORAM MÍNIMOS

– Por quê ?


• Razão:

– Planejamento estratégico NÃO estava levando ao Pensamento estratégico. Planejamento estratégico estava focado em ANÁLISE e pensamento, em SÍNTESE, envolvendo INTUIÇÃO E CRIATIVIDADE

– Em outras palavras: a análise estava substituindo a síntese e o planejamento estratégico não estava conduzindo a formulação da estratégia


• Pressupostos adotados e que levaram ao fracasso do Planejamento estratégico– O mundo fica estanque enquanto se planeja– Planejadores trabalhavam com dados

fornecidos pelas áreas, distantes destas áreas, buscando precisão sobre dados imprecisos

– A estratégia deve ser formalizada seguindo padrões e procedimentos definidos


Solução:

• Pessoas com pensamento analítico e intuitivo trabalhando em Colaboração.

• Planejadores e Executivos trabalhando juntos no processo de construção da estratégia


• 1994- Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro

“ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes “

Plano estratégico MudançaArquiteturaestratégica


Criar o futuro

Inovação

• 1996 - Adam Brandenburger e Barry Nalebuff - Co-opetition ( Coopetição )– Um negócio é cooperação quando se trata de

criar um bolo e competição quando se trata de dividi-lo

– É preciso competir e cooperar ao mesmo tempo.

– As empresas podem ser concorrentes e complementares

• Ex. Sony e Microsoft - Competição e Colaboração cibernéticas ( Nobuyuki Idei - Presidente da Sony )


Fundamentos Oito princípios são fundamentais para o

sucessos do planejamento estratégico

1- Visão de Processo, não de área funcional

2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos ( direção/executivos e planejadores )

3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio

4- Visionar com ambição, não limitado ao possível

5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual

6- Buscar síntese e prioridade, após as análises

7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado

8- Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências

Fundamentos

Construindo o processo

1- Entradas para o planejamento :

• Conhecer os direcionamentos do acionista

• Ganhar conhecimento sobre os fatores relevantes ao negócio

• Desenvolvimento da inteligência empresarial

• Prática da intuição, criatividade e análise

• Discussão de cenários

• Consolidação das Hipóteses de base e Matriz SWOT

ANÁLISE DEMERCADO

ANÁLISE COMPETITIVA

MATRIZ SWOT

CENÁRIOS

1 - ENTRADAS

Construindo o processo CENÁRIOS

• Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serão

tomadas.• Temas relevantes ao negócio

- Político Social- Econômico- Tecnológico- Industrial- Ambiental- Gestão ...- Mercado/Clientes

Hipóteses de Base

(referência)

Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização


ANÁLISE DEMERCADO


MATRIZ SWOT

CENÁRIOS

ANÁLISES DE MERCADOEstudos específicos com projeções de mercado

atual e potencial e ou consumo de produtos, visandoidentificar necessidades e tendências

Posicionamento dos produtos no mercado

1 - ENTRADAS


ANÁLISE DEMERCADO


MATRIZ SWOT

CENÁRIOS

ANÁLISE COMPETITIVAFatôres que levam a uma vantagem competitivaVantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência


Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização , horizontalizaçãoMichael Porter : 5 Forças CompetitivasOutros


1 - ENTRADAS

Cadeia de Valor


FORNECEDORES Processadores Intermediários Fabricantes Distribuidores Varegistas CLIENTES

Qual é a nossa cadeia de valor ?

O que devemos fazer para elevar o valor percebido pelos clientes?

Questionar as regras

As 5 FORÇAS COMPETITIVAS auxiliam a determinar a intensidade competitiva do setor

1- Ameaça de novos Concorrentes

2- O poder de compras dos clientes

3- O poder de influência dos fornecedores

4- A ameaça de produtos substitutivos

5 - Rivalidade da concorrência


Liderança em custosDiferenciaçãoEnfoque ( Nicho )

Estratégias genéricas

ANÁLISE DEMERCADO


MATRIZ SWOT

CENÁRIOS

MATRIZ SWOT ( FOFA ) Pontos fortes e fracos: relacionados aos aspectos internos à organizaçãoAmeaças e oportunidades: diz respeito ao ambiente externoA Matriz é a síntese do bloco de inputs


Consolidação: Alta administração e Planejamento

1 - ENTRADAS

Hipóteses de Base:

Crenças adotadas a apartir da elevada prossibilidade de ocorrênciados eventos apontados nos

cenários apresentados

Construindo o processo Exemplos de matriz SWOT ( hipotética )

Pontos Fortes• Estabilidade operacional é BM• Gestão de vanguarda• Acesso à crédito - credibilidade• Parcerias com fornecedores

Pontos Fracos• Formação de lideranças• Endividamento no curto prazo• Rede de distribuição deficiente• Custos fixos elevados

Oportunidades• Integração a montante da cadeia• Internacionalização da marca• Novos negócios em ...• Parcerias com entidades tipo..• Acesso a M -P alternativas

Ameaças• Redução da oferta de energia - apagão• Entrada de novos competidores• Legislação ambiental mais restritiva• Desvalorização Cambial

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

• Exemplos de hipóteses de base– O crescimento do mercado xx deve ser da ordem de

y% ao ano para os próximos 3 anos.– Os custos de insumos devem permanecer estáveis, na

faixa de R$ ... por tonelada, nos próximos 4 anos.– Haverá forte desregulamentação por parte do governo

no que se refere a ....– O valores e a cultura da organização precisam ser

fortalecidos pelas lideranças junto ao seu ambiente de trabalho


ANÁLISE DEMERCADO


MATRIZ SWOT

CENÁRIOS

VISÃO

MISÃO, VALORESE POLÍTICAS

UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação


VISÃO: O que a organização desejaser no futuroMISSÃO: Razão de existir da organizaçãoVALORES: Fundamentos que orientamas decisões- Credos

2 - VISÃO

F.C.S Fatores críticos desucesso

• Exemplos de visão• SER A PRIMEIRA OU A SEGUNDA EM TODOS OS MERCADOS

A QUE ATENDE, ATUANDO COM A VELOCIDADE E AGILIDADE DE UMA PEQUENA EMPRESA (G.E.)

• “ CONSTRUIR UM LUGAR ONDE AS PESSOAS ENCONTRARÃO FELICIDADE, ENTRETENIMENTO, SONHOS E CONHECIMENTO” (WALT DISNEY)

• TORNAR O RS REFERÊNCIA MUNDIAL NA OBTENÇÃO DE RESULTADOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (PGQP)

ELEMENTOS DA VISÃOQualificam o entendimento da visão,

sem pressuposições


Exemplos de missão• Resolver problemas não solucionados de forma

inovadora (3M)

• Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade (HP)

• Preservar e melhorar a vida humana (MERCK)

• Criar valor superior (Eastman).


• Exemplos de valoresRefletem a ideologia central e autêntica da organização.

Manteríamos essa convicção mesmo na adversidade?

Se positivo, é de fato um valor.

3M. Inovação; “Não se deve matar a idéia de um novo produto”

. Integridade absoluta

. Respeito pela iniciativa individual e o crescimento pessoal

. Tolerância com respeito a erros honestos

. Qualidade e confiabilidade do produto

. “Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas”


Fatores críticos de Sucesso - F.C.S.• Em que devemos nos concentrar para que a

organização seja exitosa no seu negócio ?Exemplos de FCS

– Escala empresarial– Diferencial de tecnologia– Aceitação/ imagem na comunidade– Logística para atuar no mercado– Motivação para o voluntariado– Credibilidade das lideranças


• Posicionamento estratégico– Define o que a organização oferece para diferenciar

seus produtos e serviços e adicionar valor ao cliente. Também orienta como as principais atividades se “ encaixam “ para fortalecer esta diferenciação


Com base nos Fatores Críticos de Sucesso e no Posicionamento Estratégico a organização define seus objetivos

• Exemplo de posicionamento estratégico

A Southwest Airline atende aos passageiros preocupados com preço e conveniência. Desenvolve suas atividades com base nas seguintes linhas de atuação:

– Serviços limitados a passageiros ( sem refeições, nem lugares marcados, nem transferência de bagagem, sem conexões )

– Horários de embarque frequentes e confiáveis– Equipes de solo enxutas e altamente produtivas ( alta remuneração,

polivalência )– Grande utilização das aeronaves ( frota 737 )– Rotas ponto a ponto e de curta distância em aeroportos de médio porte– Preços de passagens muito baixos


OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS

PROJETOS ESTRATÉGICOS


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:Diretrizes de longo prazo que ao seremimplementadas levarão ao alcance da visãoESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos paraalcance do objetivoPROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo peloqual é viabilizada uma estratégia, podendohaver 1 ou mais projetos para cada estratégia

ANÁLISE DEMERCADO


MATRIZ SWOT

CENÁRIOSVISÃO


BSC

Construindo o processo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIASConstruindo o processo

ESTRATÉGIAS (cont.)


PROJETOSConstruindo o processo

PROJETOS ( cont. )Construindo o processo

PLANOOPERACIONAL

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

PLANO OPERACIONAL:Discrimina todas as atividadese os recursos financeiros necessários para a execução dasoperações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadaspara os indicadores principais

•Cenários•Análise crítica•Grau de atingimento Projetos estratégicos•Melhoria do Processo

4 - GESTÃO


BSC

BSC-BALANCED SCORED CARD

PerspectivPerspectivaaFinanceiraFinanceira

ClienteCliente

OBJETIVOS:OBJETIVOS:

InternaInterna

AprendizadoAprendizado

Processos

1.

2.

3.

4.

5.

6.

INDICADORES DE PROCESSOS

MODELO DE ALINHAMENTO COM OBJETIVOSPROCESSOS E INDICADORES


INDICADORES

PRINCIPAIS


Pesquisa Fortune -1999Revela: 70% do fracasso não está na definição de visão e estratégias mas na execução

VISÃO


OBJETIVOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS


PLANOOPERACIONAL

MONITORAMENTO EAVALIAÇÃO

ANÁLISE DEMERCADO


ANÁLISE SWOT

CENÁRIOS

1 - ENTRADA

3 - PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO

2 - VISÃO

4 - GESTÃO

DIRETRIZES DOSDIRETRIZES DOSACIONISTASACIONISTAS

BSC

F.C.S E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

Finalizando o processo

Pensamentoestratégico

Alinhamentoestratégico

Bibliografia de referência

• Processo de Planejamento da Copesul

• Guia dos Gurus, volume 1- Joseph e Jimmie Boyett, Editora Campus

• MBA em 10 lições - Steven Silbiger, Editora Campus

• Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras, Editora Rocco

• Competindo pelo Futuro, Gary Hamel e C.K. Prahalad, Editora Campus

• Organização Orientada para a estratégia - Robert Kaplan e

David Norton, Editora Campus

• CQM Primer - Thomas Pyzdek , Quality Publishing, Arizona

• The Rise and the Fall of Strategic Planning - Henry Mintzberg,

The Free Press

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