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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITCNICA
DCC/SEGRAC
ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE
CLCULO ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO
PMBOK E CORRENTE CRTICA.
Antnio Si lvr io De Souza Neto
Humberto Augusto Correia Vieira
2006
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ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE CLCULO
ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE
CRTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antnio Si lvrio de Souza Neto
Monografia apresentada no Curso de
Ps-Graduao em Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politcnica, da
Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
FortalezaAbril, 2006
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ii
ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE CLCULO
ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE
CRTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antnio Si lvrio de Souza Neto
Orientador
Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao em Gerenciamento de Projetos, da
Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos
requisitos necessrios obteno do ttulo de Especializao em Gerenciamento de
Projetos.
Aprovado por:_________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
_________________________________________
Prof. Lysio Sllos Costa Filho
_________________________________________
Prof. Fernanda Veras Costa
_________________________________________Prof. Alexsandro Amarante da SilvaOrientador
FortalezaAbril, 2006
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iii
SOUZA NETO, Antnio Silvrio de.; VIEIRA, Humberto AugustoCorreia.
Estudo de Caso Gesto do Tempo em Projetos deClculo Estrutural, utilizando os conceitos do PMBoK eCorrente Crtica / SOUZA NETO, A. S. de. e VIEIRA, H. A. C.Fortaleza: UFRJ/EP, 2006.
ix, 41f.: il.29,7;Orientador: Alexsandro Amarante da SilvaMonografia (especializao) UFRJ/Escola
Politcnica/Curso de Especializao em Gerenciamento deProjetos, SEGRAC, 2006.
Referncias Bibliogrficas: f. 411. Corrente Crtica 2. Gerenciamento do Tempo 3.
Diagramas de Rede I. SILVA, A. A. II. Universidade Federaldo Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps Graduao emGerenciamento de Projetos. III. Especialista
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iv
DEDICATRIADedicamos este trabalho aos que nunca tm
tempo, pois necessitam descobrir como administrar
o pouco tempo que possuem.
Dedicamos tambm quelas pessoas que
possuem tempo em excesso para que possam
descobrir como geralmente conseguem desperdi-
lo e findam por no ter tempo algum.
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v
AGRADECIMENTOS
Ao meu pai que simbolizou para mim, em pouco tempo
de convivncia, a retido de se portar diante da vida.
minha me que suportou ao meu lado os momentos
difceis quando meu pai faltou.
minha mulher que tem tornado minha estrada mais
tranqila e serena.
Ao meu filho que, com seu exemplo de dedicao aos
estudos, reavivou em mim a busca pelo saber.
E, por fim a Deus, que colocou todas essas pessoas em
meu caminho.
Humberto Augusto Correia Vieira
Aos meus pais pela persistncia e combatividade emminha educao formal, bem como a forte referncia de
valores passada atravs de exemplo irrefutvel.
A minha mulher e meu filho em lembrana as minhas
ausncias.
Aos colegas da turma e dos grupos de trabalho que
tornaram mais ricos os momentos de aprendizado e
trocas de experincias.
Antnio Si lvrio de Souza Neto
Agradecemos especialmente ao nosso orientador que nos ajudou a construir este
trabalho colaborando com seu conhecimento e a todos os que forneceram as
informaes necessrias para que este trabalho pudesse ser realizado.
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vi
RESUMO
ESTUDO DE CASO GESTO DO TEMPO EM PROJETOS DE CLCULO
ESTRUTURAL, UTILIZANDO OS CONCEITOS DO PMBoK E CORRENTE
CRTICA.
Humberto Augusto Correia Vieira
Antnio Si lvrio de Souza Neto
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Ps-graduao em
Gerenciamento de Projetos - Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como
parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho busca demonstrar, atravs das tcnicas de Diagramas de Rede,
Gerenciamento do Tempo, segundo PMBoK e Corrente Crtica, como gerenciar melhor
os prazos em um escritrio de projetos.
Utilizou-se para este estudo de caso, as atividades ocorridas em um escritrio de
projetos de clculo. Objetivou-se identificar os problemas que impedem um
desempenho adequado na elaborao dos projetos, definindo duraes mais reais e
uma seqncia melhor para as atividades, quando se trabalha em mltiplos projetos e
melhorar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da realidade.
Palavras-chave: Corrente Crtica, Gerenciamento do Tempo e Diagramas de Rede.
FortalezaAbril, 2006
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viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Padro do Diagrama de Flechas.................................................................. 6
Figura 2 Representao de um modelo de CPM ....................................................... 7
Figura 3 Representao de um Diagrama de Blocos ................................................. 9Figura 4 Atividades em seqncia para um mesmo recurso .................................... 11
Figura 5 Atividades em multitarefa para um mesmo recurso.................................... 11
Figura 6 Desperdcio de folgas em atividades seqenciais ...................................... 12
Figura 7 Desperdcio de folgas em atividades paralelas. ......................................... 12
Figura 8 Organograma da empresa da equipe de projetos ...................................... 21
Figura 9 Linha de tempo e perodo de anlise dos projetos ...................................... 23
Figura 10 EAT de um projeto de clculo. ................................................................. 24
Figura 11 Pacotes de um projeto de clculo ............................................................ 24Figura 12 Pacotes de projeto de clculo (cont.) ....................................................... 25
Figura 13 Pacotes de um projeto de clculo (cont.) ................................................. 26
Figura 14 Croquis esquemtico ............................................................................... 33
Figura 15 Desmembramento do Clculo e Detalhamento........................................ 33
Figura 16 - Portiflio de projetos ................................................................................. 36
Figura 17 - Organograma final da Empresa ................................................................ 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Exemplo de um Bloco-Padro..................................................................... 9
Quadro 2 Definio das atividades .......................................................................... 18
Quadro 3 Seqncia das atividades ........................................................................ 18
Quadro 4 Estimativa de recursos das atividades ..................................................... 19
Quadro 5 Estimativa de durao das atividades ...................................................... 19
Quadro 6 Elaborao do cronograma ...................................................................... 20
Quadro 7 Controle do cronograma........................................................................... 20
Quadro 8 Matriz de Responsabilidades ................................................................... 35
Quadro 9 Atividades alteradas em seus prazos ....................................................... 37
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Grfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas. ........ 4
Grfico 2 Exemplo de estimativas de tempo ............................................................ 10
Grfico 3 Pulmo de Projeto (as cores identif icam os recursos alocados) ............... 13Grfico 4 Exemplo de Pulmo de Convergncia...................................................... 14
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ix
Grfico 5 Exemplo de Pulmo de Capacidade......................................................... 14
Grfico 6 Rede tradicional (as cores e hachuras identificam os recursos alocados) 14
Grfico 7 Rede baseada nos tempos mdios........................................................... 15
Grfico 8 Eliminando a conteno de recursos ........................................................ 16
Grfico 9 Identificando a corrente crtica.................................................................. 16
Grfico 10 Protegendo a corrente crtica (exemplo com 02 projetos)....................... 16
Grfico 11 Indicao do caminho crtico de um projeto de clculo ........................... 27
Grfico 12 Cronograma Resumo dos Projetos......................................................... 28
Grfico 13 Sobrecarga do engenheiro-coordenador ................................................ 29
Grfico 14 Sobrecarga do engenheiro-calculista 1................................................... 30
Grfico 15 Sobrecarga do engenheiro-calculista 2................................................... 31
Grfico 16 - Cronograma Resumo dos Projetos.......................................................... 38
LISTA DE ANEXOS
Anexo I - Glossrio das atividades mencionadas acima ............................................... 1
Anexo II Relao das etapas e atividades com respectivas duraes........................ 6
Anexo III Relao das funes de cada recurso de um projeto................................. 8
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CAPTULO 1 INTRODUO
1.1. CONSIDERAES INICIAIS
Ainda na era pr-histrica, o Homem, dentro de seus limites de conhecimento
da poca, j fazia pequenos planos. Na luta pela sobrevivncia, buscava formas de
ataque a animais para suprir sua alimentao atravs de um plano rudimentar,
emprico e intuitivo.
Assim, j naquele perodo nasciam os pequenos projetos. Projetos que serviam
apenas para suprir suas necessidades de sobrevivncia.
Aos poucos, o exerccio do planejamento passou a colaborar com a evoluo
humana gerando projetos cada vez maiores. Vieram as grandes navegaes
projetadas para desbravar o alm-mar em busca de novos horizontes aumentando oslimites dos continentes at ento conhecidos. Chega-se assim ao mundo de hoje,
dominado por uma tecnologia avanada que culminou por colocar o homem na Lua e
projetando para um futuro mais prximo, a sua ida ao planeta Marte.
O projeto de explorao a Marte se confunde atualmente com a luta pela
sobrevivncia da humanidade. Busca-se construir um novo mundo para todos os seres
humanos, visto que o planeta em que vivemos est se deteriorando.
Toda essa evoluo no se daria sem grandes planejamentos e projetosavanados.
Mas o Homem est fadado a erros e por esta razo muitos projetos culminaram
em fracassos.
Diversas causas podem levar um projeto ao fracasso. Distingue-se entre estas
causas, a falta de um planejamento mais detalhado das atividades com recursos
subdimensionados, gerando grande sobrecarga sobre estes. Muitas vezes este
processo leva toda a equipe de um projeto ao desnimo e baixa estima perdendo
motivao, fazendo com que caia a qualidade dos servios e acabando por gerar
atrasos culminando com o fracasso do projeto.
A Construo Civil uma rea que vivencia intensamente com projetos e,
portanto deve ser tratada com maior ateno. necessrio o envolvimento de vrios
profissionais capacitados para que se chegue ao sucesso em uma construo.
Quando se inicia um projeto ou empreendimento, os profissionais tcnicos
responsveis pelas vrias especialidades de engenharia so sempre os mais
penalizados com as mudanas de escopo que ocorrem durante todo o processo. Isso
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2
dificulta todo o gerenciamento de um escritrio tcnico, seja nas especialidades de
arquitetura ou de instalaes, por exemplo.
Um escritrio de clculo trata de vrios projetos ao mesmo tempo e
necessariamente submetido s definies e caractersticas de arquitetura, ou seja,
depende das informaes ou do andamento deste para poder evoluir com suas
atividades. Precisa tambm lidar com a imprevisibilidade da demanda de trabalho, o
que dificulta dimensionar melhor a equipe de trabalho. Isso faz com que haja grandes
oscilaes na carga de trabalho junto equipe, podendo gerar grandes prejuzos ao
projeto, e por conseqncia ao cliente e ao escritrio.
1.2. JUSTIFICATIVA AO TRABALHO
Em toda edificao, o primeiro documento a ser desenvolvido a arquitetura.
As demais especialidades apenas se iniciam quando j se tem toda a concepo, ou
quase toda, materializada na arquitetura.
Todo cliente busca receber seu projeto conforme o escopo acordado, no prazo
estabelecido, dentro do oramento e com a qualidade devida.
Porm, o processo de elaborao de um projeto de clculo de uma edificao,
sempre fica submetido s tempestuosas mudanas de escopo. Quando este fato
ocorre em seu final, o prejuzo de tempo e de custo se torna bastante oneroso,
inclusive com danos aos outros projetos em andamento. Outra conseqncia direta
deste fato incide sobre os funcionrios da empresa, que ficam esgotados com a
sobrecarga gerada pelos retrabalhos.
Busca-se com este estudo de caso, um cronograma contendo todas as
atividades contidas em uma edificao adotada como padro, encontrando prazos
mais racionais, reduzindo a sobrecarga nos colaboradores, e avaliando uma estratgia
para se trabalhar com vrios projetos ao mesmo tempo. O gerenciamento docronograma ser de responsabilidade do engenheiro coordenador do escritrio.
1.3. OBJETIVO GERAL
Sugerir um modelo de gesto de prazos na elaborao de vrios projetos de
clculo estrutural, que vise reduzir os problemas causados pela imprevisibilidade do
mercado.
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1.4. OBJETIVOS ESPECFICOS
Pesquisar referencial sobre PERT-CPM, Gerenciamento de Tempo e
Mtodo da Corrente Crtica, identificando os problemas ou restries
que impedem a evoluo mais rpida na elaborao dos projetos.
Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando em
mltiplos projetos.
Definir duraes mais reais procurando reduzi-las.
Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da
realidade.
Analisar estudo de caso de um escritrio de clculo na elaborao de
quatro projetos simultaneamente.
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro captulo, realiza-se uma exposio dessa monografia
apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura.
No segundo captulo, apresentam-se os temas relativos ao Gerenciamento do
Tempo e as tcnicas de PERT-CPM e Corrente Crtica.
No terceiro captulo, apresenta-se um estudo de caso desenvolvido em uma
empresa de servios tcnicos especializados, em clculos estruturais sediada em
Fortaleza, no Estado do Cear, sendo que a opo por quatro projetos deve-se ao fato
de que, em consenso, os autores e os responsveis pela empresa estudada,
concordaram que este o nmero mnimo e suficiente para que todos os problemas
que ocorrem na supracitada empresa sejam bem analisados.
No quarto captulo finaliza-se com as consideraes finais onde se registram os
objetivos atingidos, as dificuldades encontradas, os resultados adicionais e sugere-se
opes para outros trabalhos.
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CAPTULO 2 - GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS
2.1. GRFICO DE GANTT OU CRONOGRAMA
O grfico de Gantt um grfico de barras horizontais criado em 1918 por Henry
Gantt(QUEZADOapudSILVA, 2001).
uma tcnica em se considera os tempos para execuo das tarefas no eixo
das abscissas e os servios a executar no eixo das ordenadas. Cada atividade possui
sua respectiva durao, data de incio e data de trmino. Os perodos entre as datas
de incio e trmino so representados por barras horizontais em uma escala de tempo,
facilitando a visualizao da programao das tarefas.
Trata-se de um cronograma em que se permite controlar a quantidade dos
servios previstos e realizados. Cada servio poder conter trs faixas de informao(CARDO, 1979):
Faixa 1: representa a estimativa considerada
Faixa 2: indica o trabalho efetivamente realizado at o momento da
anlise.
Faixa 3: vem em seqncia a faixa 2 e demonstra o restante do perodo
para sua concluso.
Grfico 1Grfico de GANTT com as respectivas faixas previstas e realizadas
Fonte: Os autores.
Esta metodologia serve para alertar sobre possveis atrasos permitindo que
providncias sejam tomadas para sanar os problemas que estejam impedindo o
desenvolvimento planejado das tarefas.
Permite visualizar com antecedncia as necessidades de contratao de mais
recursos e equipamentos para cumprimento dos prazos.
Um cronograma para ser elaborado necessita das seguintes informaes(CARDO, 1979):
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5
Descrio das atividades
Quantidades a executar
Recursos disponveis (Mo de obra, Equipamentos e Financeiros)
Coeficientes de produo dos recursos (Mo de obra e Equipamentos)
Com as informaes acima, pode-se determinar as duraes das atividades a
serem includas no cronograma.
2.2. CPM (Critical Path Method) Mtodo do Caminho Crti co
Uma tcnica de rede bastante adotada em planejamento o Critical Path
Method(CPM) ou Mtodo do Caminho Crtico.
Em 1956, a Companhia E.I. Du Pont de Nemours, preocupada com os
problemas de custos crescentes e com o tempo exigido para o desenvolvimento de
novos produtos, associou-se UNIVAC Applications Resarch Centere Remington
Rand. Foi elaborado um estudo do qual resultou na tcnica que passou a se chamar
CPM (Critical Path Method) ou Mtodo do Caminho Crtico (QUEZADOapudSILVA,
2001).
Implantou-se esta tcnica em 1957, na elaborao do projeto e construo de
fbrica qumica (CUKIERMAN, 1993).
Ao mesmo tempo, um outro grupo de controle, utilizando uma tcnica
convencional, realizou o mesmo trabalho.
Os resultados concluram que o mtodo, j denominado CPM, obteve melhor
desempenho em relao ao mtodo convencional. A tcnica convencional acresceu
em cerca de 40% (quarenta por cento) sobre o esforo previsto inicialmente, enquanto
o CPM acresceu apenas 10 % (dez por cento).
Na elaborao de um diagrama CPM deve-se considerar dois conceitos
bsicos:
1. Evento
2. Atividade
O Evento o marco que representa o incio e o fim de determinada tarefa. No
indica a execuo da tarefa.
A Atividade representa o segmento do trabalho entre um evento inicial e final.Isto envolve tempo e recursos entre os dois eventos.
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6
A tcnica CPM representa as atividades atravs de flechas. Estas flechas
fazem as ligaes entre os eventos ou ns, os quais determinam o incio ou trmino de
cada atividade. O n que se encontra no incio da flecha designado como evento de
incio, enquanto que, quando situado ao seu final, chama-se evento de trmino.
Os ns so identificados por nmeros e as flechas podem ser representadas
por letras ou pelo conjunto da numerao dos ns de incio e trmino da mesma.
Uma atividade considerada sucessora quando se inicia aps o trmino de
uma atividade anterior. A atividade que antecede a uma sucessora se chama
predecessora (SILVA, 2001).
As estimativas de tempo gastos em cada uma das atividades componentes de
um programa podem ser determinadas atravs da experincia ou pela analogia.
Quando um participante do projeto j foi responsvel pela mesma atividade em
um outro projeto, considera-se esta durao como estimada atravs da experincia.
Pode-se tambm chegar a determinar o tempo de uma atividade atravs da analogia
ou semelhana com outra atividade de durao conhecida (PMBoK, 2004).
Conhecendo-se os eventos, o caminho das atividades e suas duraes,
consegue-se determinar as folgas na seqncia de execuo.
O Caminho Crtico definido pela seqncia de tarefas cujos eventos possuem
a menor ou nenhuma folga. Pode-se afirmar que o Caminho Crtico o mais longo
entre o incio e o fim de um projeto ou empreendimento.
D DURAO
ES DATA MAIS CEDO DE INCIO
EF - DATA MAIS CEDO DE FIM
LS - DATA MAIS TARDE DE INCIO
LF - DATA MAIS TARDE DE FIM
Figura 1 Padro do Diagrama de FlechasFonte: SILVA (2001)
Considerando-se um projeto que envolve necessariamente quatro atividades
que se relacionam entre si, tem-se que:
ES EF
ES
LS LF
EF
D
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Atividade A dura 5 dias e predecessora de B
Atividade B dura 10 e predecessora de C
Atividade D depende da atividade A e dura 5 dias
Atividade D no depende de B e pode ser realizada paralelamente a
esta
A atividade C dura 5 dias
Com as informaes acima se obtm a seguinte representao:
1 2 4 5
3
A B C
D
E (fantasma)
5 10 5
5
Figura 2 Representao de um modelo de CPMFonte: CARDO (1979)
Observa-se que o mtodo CPM se utiliza muitas vezes de atividades chamadas
fantasma quando se tem tarefas executadas em paralelo. Este recurso busca mantera integridade da numerao dos ns para identificao das atividades evitando
duplicidade.
Uma atividade-fantasma serve apenas para corrigir erros de duplicidade, por
esta razo no possui durao e recursos (SILVA, 2001).
2.3. PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Programa de
Avaliao e Tcnica de Reviso
O SPECIAL PROJECTS OFFICE uma unidade tcnica subordinada ao
Secretrio da Marinha norte-americana, e que por sua vez preside o Comit de
Msseis Balsticos.
Em 1957, o SPECIAL PROJECTS OFFICE teve como misso coordenar o
Projeto Polaris, que tinha duas caractersticas principais. A primeira era a prpria
complexidade do projeto que envolvia fabricao e montagem de cerca de 70.000
peas diferentes e 10.000 empresas (CUKIERMAN, 1993). A segunda era apremncia de tempo devido a situao militar da poca.
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8
Foi para solucionar os problemas de planejamento, avaliao e controle em
programas complexos que se criou, em 1958, a metodologia PERT e que tem sua
traduo em portugus em Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas. Esta
metodologia com aplicao de tcnicas estatsticas e matemticas e que segue a
mesma simbologia apresentada pelo CPM, teve como cenrio de estudos o Projeto
Polaris (QUEZADOapudSILVA, 2001).
O Projeto Polaris, que tinha como prazo inicial de 8 anos, foi concludo em
apenas 5 anos.
Ao longo dos anos, o PERT tornou-se uma tcnica administrativa de ampla
aplicao nos meios empresariais, tendo em vista que pode ser empregado em
qualquer empreendimento que requeira um trabalho planejado, controlado e inter-
relacionado, visando atingir objetivos especficos (FEDERAL ELECTRICCORPORATION, 1987).
Pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, desde que este seja formado
por atividades ordenadas e interdependentes.
2.4. PDM (Precedence Diagram Method) Mtodo da Rede de Precedncia
O PDM uma representao desenvolvida pelo professor francs Bernard Roy
e foi originado em 1964, na Universidade de Sorbone (SILVA, 2001).
Seu desenvolvimento teve como objetivo a simplificao da representao e da
metodologia de clculo do CPM. (CALDAS apudSILVA, 2001).
No PDM, h uma inverso na representao das atividades em relao ao
mtodo CPM. A caracterstica principal do PDM que as atividades so representadas
atravs de blocos e os eventos atravs de setas, sendo por esse motivo tambm
conhecido como Diagrama de Blocos.
Assim quando uma dependncia (seta), formada por uma atividade (bloco)
inicial chamada de predecessora e de outra atividade final denominada de sucessora
(ver Quadro 1).
No PDM no h necessidade de se considerar atividades-fantasmas como no
mtodo CPM, diminuindo os clculos e traz menos dificuldades na elaborao do
diagrama (ver exemplo demonstrativo na figura 3).
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D FT D FT
ES EF ES EF
LS LF LS LF
D FT
ES EF
LS LF
D FT D FT
ES EF ES EF
LS LF LS LF
3
ATIVIDADE 3 ATIVIDADE 4
4
5
ATIVIDADE 5
1
ATIVIDADE 1
2
ATIVIDADE 2
INCIO FIM
Quadro 1- Exemplo de um Bloco-Padro
D DURAO
ES DATA MAIS CEDO DE INCIO
EF - DATA MAIS CEDO DE FIMLS - DATA MAIS TARDE DE INCIO
LF - DATA MAIS TARDE DE FIM
FT FOLGA TOTAL
Fonte: CARDO (1979)
As dependncias em um PDM podem ser:
1. Dependncia Trmino a Incio
2. Dependncia Incio a Incio
3. Dependncia Trmino a Trmino
4. Dependncia Incio a Trmino
Figura 3 Representao de um Diagrama de BlocosFonte: CARDO (1979)
CDIGO
DESCRIO DA ATIVIDADE
D FT
ES EF
LS LF
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2.5. CORRENTE CRTICA
A Corrente Crtica um dos ramos da Teoria das Restries (Theory of Constraints -
TOC), desenvolvida pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt na dcada de 70,
direcionado ao gerenciamento de projetos. Andr Barcau (2001, p.5-6) descreve a
Corrente Crtica como uma abordagem gerencial e de diagramao de rede, que leva
a uma significativa melhora na performance de projetos, buscando resolver seus
conflitos principais.
As pessoas geralmente do prazos superestimados baseadas em suas piores
experincias buscando se resguardar contra cobranas de seus superiores.
Estudos mostram que estas estimativas superam em muito os prazos mdios
para se completar as atividades.
Dependendo das incertezas, as pessoas chegam a fornecer tempos estimados
que podem chegar ao dobro da mdia de durao.
O grfico 2 mostra um exemplo do comportamento das pessoas em relao s
estimativas de prazos.
Grfico 2 Exemplo de estimativas de tempo
Fonte: BARCAU (2001)
10 15 20 25 30 35 40 45 50
No. de dias para completar a tarefa
50% 80%
margem de segurana
GRFICO EXEMPLO DE ESTIMATIVAS DE TEMPO
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Mesmo com toda essa margem de segurana alocada nos cronogramas, os
projetos sofrem constantes atrasos nos seus prazos, sendo causas:
1. Geralmente percebe-se que a durao do trabalho tende a ocupar todo o tempo
disponvel para sua execuo.
2. inerente ao ambiente de trabalho somente iniciar uma tarefa quando esta se
torna urgente.
3. O acmulo de atividades atribudo a um mesmo recurso tende a postergar a
concluso destas, pois o recurso tende a executar as tarefas quase que
simultaneamente.
Exemplo: Trs atividades, com durao de 6 dias cada uma, compartilham
o mesmo recurso. Pode-se execut-las em seqncia (figura 4) ou em
multitarefa (figura 5).
3.1. Em seqncia:
Figura 4 Atividades em seqncia para um mesmo recursoFonte: Os autores.
3.2. Em Multitarefa:
A B C A B C A B C
2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias 2 dias
Atividade A = 14 dias
Atividade B = 14 dias
Atividade C = 14 dias
Figura 5 Atividades em multitarefa para um mesmo recursoFonte: Os autores.
Quando executadas no formato multitarefa, as atividades A, B e C tiveram seus
prazos aumentados de 6 para 14 dias.
A B C
6 dias 6 dias 6 dias
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B CA
desperdcio
de folga
atividade A terminando
mais cedo
4. Outro fator que influencia na durao das atividades so os desperdcios de folga
que possam ocorrer em caminhos seqenciais (Figura 6) ou em caminhos
paralelos (Figura 7).
4.1. Em caminhos seqenciais: em um cronograma, quando uma tarefa sofre
atraso, sua sucessora tambm penalizada. Porm, quando ocorre de uma
atividade ser antecipada, este ganho de prazo nem sempre se reflete na
atividade seguinte. Uma das razes pode ser o fato de que o recurso para dar
seqncia ao processo ainda no se encontra disponvel. Ocorre a um
desperdcio de folga.
Figura 6 Desperdcio de folgas em atividades seqenciaisFonte: Os autores.
4.2. Em caminhos paralelos: uma atividade que depende de vrias tarefas, seu
incio ser determinado pela concluso da ltima atividade.
Exemplo: As atividades A, B e C so antecessoras de X e tm
duraes de 20 dias cada uma (Figura 10). Se a atividade A tiver seu
prazo reduzido para 10 dias e as atividades B e C mantiverem os
prazos de 20 dias, a atividade X somente se iniciar aps o trmino
destas. Trata-se assim de outro tipo de desperdcio de folga no
diagrama de rede.
Figura 7 Desperdcio de folgas em atividades paralelas
Fonte: Os autores.
Atividade X
Atividade A
Atividade B
Atividade C
des erdcio de fol a
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A Corrente Crtica prope que sejam retiradas as margens de segurana de
cada tarefa, incorrendo em uma reduo em suas duraes. Iniciar as tarefas no
crticas em suas datas mais tarde e alocar cerca de 50% do somatrio das margens de
segurana retiradas de incertezas. A isso se d o nome de Pulmes (GOLDRATT,
1998) (BARCAU, 2001).
Com o procedimento de reduo dos prazos, e a eliminao da conteno de
recursos para que seja minimizado o efeito da multitarefa, pode-se evidenciar a
Corrente Crtica. Sua definio difere do Caminho Crtico por considerar no s as
dependncias entre as atividades, mas tambm as dependncias entre os recursos.
Considera-se trs tipos de pulmes (GOLDRATT, 1998):
1. Pulmo de Projeto situado no final da corrente crtica, tem por
objetivo proteger o prazo do projeto (ver grfico 3).
Grfico 3 Pulmo de Projeto (as cores identificam os recursos alocados)
Fonte: Os autores.
2. Pulmo de Convergncia situados na juno dos caminhos no-
crticos com a corrente crtica, conforme grfico 4. O objetivo deste
pulmo assegurar que no se tornem crticos.
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Grfico 4 Exemplo de Pulmo de Convergncia
Fonte: Os autores.
3. Pulmo de Capacidade de Recurso Estratgico situado entre as
atividades de diferentes projetos, conforme grfico 5. O objetivo deste
pulmo proteger o prazo da atividade da corrente crtica que ser
executada pelo recurso estratgico, ou seja, pelo recurso mais
sobrecarregado em um ambiente de mltiplos projetos.
Grfico 5 Exemplo de Pulmo de Capacidade
Fonte: Os autores.
Na metodologia da Corrente Crtica, o prazo do projeto passa a ser
determinado pelo somatrio dos tempos da corrente crtica e o pulmo do projeto.
Para elaborao de um diagrama de rede adotando o mtodo da Corrente
Crtica, deve-se:
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1. Criar a rede (ver grfico 6):
a. Refazer as duraes baseadas nos tempos mdios de durao das tarefas.
b. Iniciar as tarefas no crticas o mais tarde possvel.
Grfico 6 Rede tradicional (as cores e hachuras identificam os recursos alocados)
Fonte: Os autores.
2. Reduzir a durao estimada: retirar as margens de segurana, conforme o
grfico 7 (exemplo: 50%).
Grfico 7 Rede baseada nos tempos mdios
Fonte: Os autores.
3. Eliminar a conteno de recursos: conflitos, em que atividades executadas
paralelamente compartilham o mesmo recurso, devem ser solucionados, conforme
demonstrado na grfico 8.
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Grfico 8 Eliminando a conteno de recursos
Fonte: Os autores.
4. Identif icar a Corrente Crtica: conforme j citado anteriormente, a corrente crtica
formada pelo maior caminho do diagrama considerando as dependncias das
atividades e dos recursos antes da alocao dos pulmes. Na grfico 9, as
atividades da corrente crtica esto entre barras verticais vermelhas.
Grfico 9 Identificando a corrente crtica
Fonte: Os autores.
5. Proteger a corrente crtica alocar o pulmo do projeto no final da corrente
crtica, conforme grfico 10. Inserir os pulmes de convergncia na juno dos
caminhos no-crticos com a corrente crtica e alocar o pulmo de recurso
estratgico.
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Grfico 10 Protegendo a corrente crtica (exemplo com 02 projetos)
Fonte: Os autores.
2.6. GERENCIAMENTO DO TEMPO DE ACORDO COM PMBoK
Todo projeto se inicia com a definio de seu escopo. O escopo de um projeto
serve para definir qual ser o trabalho necessrio para que se possa atingir o objetivo
do projeto, seja ele um produto ou servio. Um escopo mal definido poder gerar
interpretaes erradas do trabalho a ser realizado e por conseqncia, estimativas
falsas nas duraes das atividades.
Somente aps o desenvolvimento dos processos de planejamento e
detalhamento do escopo que se pode iniciar o gerenciamento do tempo de umprojeto, o que significa controlar os processos necessrios para garantir que ser
concludo no prazo estabelecido.
O Gerenciamento do Tempo se compe de quatro Processos de Planejamento
e um Processo de Controle (PMBoK, 2004).
Cada processo composto de (PMBoK, 2004 ):
Entradas: qualquer item necessrio realizao ou continuidade de um
processo. Pode ser a sada de outro processo.
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ENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Decomposio 1. Lista de atividades
2. Ativos de processos
organizacionais2. Modelos 2. Atributos da atividade
3. Declarao do escopo do projeto3. Planejamento em ondas
sucessivas3. Lista de marcos
4. Estrutura analtica do projeto 4. Opinio especializada 4. Mudanas solicitadas
5. Dicionrio da EAP 5. Componente do planejamento
6. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Tcnicas: so os mecanismos necessrios realizao de um
processo.
Sadas: so os resultados gerados por um processo. Pode ser a entrada de
outro processo.
Identifica-se a seguir os respectivos processos e seus pacotes de trabalho.
1. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
1.1. Definio das atividades identifica as atividades a serem
realizadas para produzir os produtos estabelecidos na EAP (Estrutura
Analtica do Projeto).
Quadro 2 Definio das atividades
Fonte : PMBoK (2004)
1.2. Seqncia das atividades identifica a seqncia lgica e as
interdependncias entre as diversas.
Quadro 3 Seqncia das atividades
ENTRADAS FERRAMENTAS E TCNICAS SADAS
1. Declarao do escopo do projeto1. Mtodo do diagrama de
precedncia (MDP)
1. Diagrama de rede do cronograma
do projeto
2. Lista de atividades2. Mtodo do diagrama de setas
(MDS)2. Lista de atividades (atualizaes)
3. Atributos da atividade 3. Modelos de rede do cronograma 3. Atributos da atividade(atualizaes)
4. Lista de marcos 4. Determinao da dependncia 4. Mudanas solicitadas
5. Solicitao de mudanas
aprovadas
5. Aplicao de antecipaes e
atrasos
Fonte : PMBoK (2004)
1.3. Estimativa de recursos das atividades estimam-se os tipos
e as quantidades a serem alocadas em cada atividade.
Quadro 4 Estimativa de recursos das atividades
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ENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinio especializada1. Estimativas de durao dasatividades
2. Ativos de processosorganizacionais
2. Estimativa anloga2. Atributos da atividade(atualizaes)
3. Declarao do escopo do projeto 3. Estimativa paramtrica
4. Lista de atividades 4. Estimativa de trs pontos5. Atributos da atividade 5. Anlise das reservas6. Recursos necessrios para aatividade7. Calendrio de recursos8. Plano de gerenciamento doprojeto: -Registro de riscos
-Estimativa de custos da atividade
ENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS
1. Fatores ambientais da empresa 1. Opinio especializada1. Recursos necessrios para a
atividade
2. Ativos de processos
organizacionais2. Anlise de alternativas
2. Atributos da atividade
(atualizaes)
3. Lista de atividades3. Dados publicados para auxlio s
estimativas3. Estrutura analtica dos recursos
4. Atributos da atividade4. Software de gerenciamento de
projetos
4. Calendrio de recursos
(atualizaes)
5. Disponibilidade de recursos 5. Estimativa bottom-up 5. Mudanas solicitadas
6. Plano de gerenciamento do projeto
Fonte : PMBoK (2004)
1.4. Estimativa de durao das atividades estabelece os
perodos de trabalho para execuo de cada atividade
Quadro 5 Estimativa de durao das atividades
Fonte : PMBoK (2004)
1.5. Elaborao do cronograma definem-se as datas de incio e
fim de cada atividade baseadas nas seqncias e estimativas das atividades.
Quadro 6 Elaborao do cronogramaENTRADAS FERRAMENTAS E T CNICAS SA DAS
1. Ativos de processos
organizacionais1. Anlise de rede do cronograma 1. Cronograma do projeto
2. Declarao do escopo do projeto 2. Mtodo do caminho crtico 2. Dados do modelo de cronograma
3. Lista de atividades 3. Compresso do cronograma 3. Linha de base do cronograma
4. Atributos da atividade 4. Anlise do cenrio do tipo "e se"4. Recursos necessrios
(atualizaes)
5. Diagrama de rede do cronograma
do projeto5. Nivelamento de recursos
5. Atributos da atividade
(atualizaes)
6. Recursos necessrios para a
atividade6. Mtodo da cadeia crtica 6. Calendrio de projeto
7. Calendrio de recursos7. Software de gerenciamento de
projetos7. Mudanas solicitadas
8. Estimativas de durao das
atividades8. Aplicao de calendrios
8. Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)
9. Plano de gerenciamento do projeto 9. Ajuste de antecipaes e atrasos . Plano de gerenciamento docronograma (atualizaes)
-Registro de riscos 10. Modelo de cronograma
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Fonte : PMBoK (2004)
2. PROCESSOS DE CONTROLE
2.1. Controle do cronograma controla as alteraes ocorridas
em relao ao cronograma original do projeto, detectando os desvios e
promovendo aes corretivas.
Quadro 7 Controle do cronogramaENTRADAS FERRAMENTAS E TCNICAS SADAS
1. Plano de gerenciamento do
cronograma1. Relatrios de progresso
1. Dados do modelo de cronograma
(atualizaes)
2. Linha de base do cronograma2. Sistema de controle de mudanas
no cronograma
2. Linha de base do cronograma
(atualizaes)
3. Relatrios de desempenho 3. Medio de desempenho 3. Medies de desempenho
4. Solicitao de mudanas
aprovadas
4. Software de gerenciamento de
projetos 4. Mudanas solicitadas
5. Anlise da variao 5. Aes corretivas recomendadas
6. Grficos de barras de comparao
do cronograma
6. Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)
7. Lista de atividades (atualizaes)
8. Atributos da atividade
(atualizaes)
9. Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)
Fonte : PMBoK (2004)
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CAPTULO 3 - ESTUDO DE CASO
3.1. HISTRICO E AVALIAES DO CENRIO
O presente estudo de caso tem como finalidade demonstrar o processo de
aplicao dos conhecimentos anteriormente apresentados em um ambiente de
mltiplos projetos de um escritrio de clculo estrutural.
Comumente, os escritrios de clculo sofrem com as incertezas geradas pela
imprevisibilidade da demanda de projetos, ou seja, no se pode saber com
antecedncia quando um projeto ser contratado.
Outros problemas ocorrem devido s exigncias dos clientes que sempre
exigem antecipao de prazos e efetuam alteraes constantemente. Todos esses
fatos geram acmulo de trabalho e, se no forem bem conduzidos, podem levar aodescontentamento e desmotivao dos participantes dos projetos, alm de interferir
nas atividades dos outros projetos em andamento.
O escritrio em questo possui a seguinte estrutura organizacional para
elaborao de projetos:
Figura 8 Organograma da empresa da equipe de projetos
Fonte: Os autores.
Possui tambm 01 ploter, 03 impressoras A4, 01 scanner e 11 computadores,
como recursos de equipamentos e materiais.
A seqncia de distribuio dos projetos no bem definida. Quando da
entrada de um projeto no escritrio, o engenheiro-coordenador, aps efetuar as
primeiras definies, repassa sempre ao engenheiro calculista disponvel
momentaneamente na oportunidade, no atentando para a quantidade de projetos que
Eng. Coordenador e
Proprietrio
Eng. Calculista 01 Eng. Calculista 02
Cadista 04Cadista 01 Cadista 05Cadista 02 Cadista 03
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j se encontram sob sua responsabilidade. Isso se torna um fator que contribui para
gerar sobrecarga em um momento mais prximo.
Embora nunca tivesse sido apropriado efetivamente o prazo mdio para
elaborao de um projeto, informava-se sempre o tempo de 90 dias corridos aos
clientes. Ressalte-se que um projeto de clculo estrutural, dependente de fatores
que interferem significativamente no prazo. Um desses fatores a dependncia das
definies de outras especialidades como arquitetura, e a compatibilizao com outros
projetos, principalmente o de instalaes (localizao dos shafts, encaminhamento das
tubulaes, etc.).
O histrico indica que a maioria dos projetos sempre penalizada com atrasos
em seus prazos maiores que 120 dias corridos. Horas extras so feitas em grande
quantidade pelos funcionrios, inclusive com a utilizao dos fins de semana. Poucosprojetos conseguem ser finalizados no prazo estabelecido.
Observa-se que mesmo os projetos que conseguem serem entregues a tempo,
acabam gerando custos financeiros no previstos, alm de desgaste da equipe do
projeto.
A implementao dos temas estudados no ambiente descrito visou os
seguintes objetivos:
1) Identificar os problemas ou restries que impedem de se evoluir mais
rpido na elaborao dos projetos.
2) Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando com o
nmero de projetos acordados e que permitam identificar todos os
problemas que surgem quando se trabalha em ambiente de mltiplos
projetos.
3) Definir duraes mais reais.
4) Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da
realidade.
Para a realizao da primeira etapa, consideraram-se algumas restries e
premissas:
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PROJETO 1A PROJETO 1P1 semana
PROJETO 2A PROJETO 2P1 semana
PROJETO 3A PROJETO 3P1 semana
PROJETO 4A PROJETO 4P
PER ODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO
PROJETO 1
PROJETO 2
PROJETO 3
PROJETO 4
3.1.1. RESTRIES
1. Os recursos, materiais ou humanos, no sofreriam alteraes neste
momento. No era possvel realizar novas contrataes ou aquisies
de equipamentos.
2. Algumas atividades pr-definidas seriam obrigatoriamente de
responsabilidade do engenheiro-coordenador.
3.1.2. PREMISSAS
1. Utilizao de uma edificao-padro para definio das atividades do
projeto. A edificao-padro adotada era composta de:
22 pavtos-tipo
01 sub-solo
01 trreo
01 guarita
01 cisterna
2. Considerar quatro projetos sendo elaborados simultaneamente.
Concordou-se que os projetos a serem analisados seriam designados como
Projeto 1, Projeto 2, Projeto 3 e Projeto 4. Seriam iniciados conforme a ordem
numrica e defasados de uma semana em seu incio em relao ao incio do projeto
precedente. Os projetos antecessores receberiam a mesma nomenclatura dos projetos
em anlise acrescida da letra A. O mesmo critrio foi adotado para os projetos
sucessores somente acrescendo-se a letra P. O perodo de anlise se situaria entre
o incio do Projeto 1 e o final do Projeto 4.
A figura 9 retrata como cada projeto ficou situado e identifica o perodo a seravaliado.
Figura 9 Linha de tempo e perodo de anlise dos projetosFonte: Os autores.
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Definida a disposio dos projetos, efetuou-se a descrio das diversas etapas
e atividades que compunham um projeto com as respectivas duraes (Ver Anexo II).
Considerando-se apenas a elaborao de um projeto, ou seja, no existindo
outros em andamento que possam prejudicar seu prazo, e cumprindo as seqncias e
duraes das atividades acima, chega-se a concluso que o projeto poderia ser
finalizado em noventa dias corridos, sem efetuar horas extras.
Confirma-se assim que as informaes de prazo eram repassadas ao cliente
equivocadamente, pois se baseavam apenas na anlise de um projeto isoladamente.
Estes dados possibilitaram decompor as atividades hierarquicamente gerando
o que se chama a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) (ver figura 10).
Figura 10 EAT de um projeto de clculoFonte: Os autores.
A Figura 11 descreve as atividades pertinentes s etapas de Anteprojeto,
Definio da estrutura e do Banco de Dados.
Figura 11 Pacotes de um projeto de clculoFonte: Os autores.
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Na etapa do Anteprojeto faz-se um lanamento das diversas opes
estruturais para anlise junto ao cliente e aos outros projetistas.
A etapa de definio da estrutura servir para lanamento do modelo final
acordada com o cliente.
Segue-se ento a elaborao do Banco de Dados, onde sero definidas as
dimenses das peas.
A etapa de Clculo e detalhamento, como a prpria nomenclatura identifica,
composta dos clculos e respectivos detalhamentos de frmas e armaduras das peas
estruturais.
A Figura 12 mostra as atividades que compem o processo de Frmas e
Armao.
Figura 12 Pacotes de projeto de clculo (cont.)Fonte: Os autores
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A etapa de Encerramento do Projeto envolve a verificao final dos desenhos,
quantitativos, a converso para o Auto-cad e a impresso de todos os desenhos
conforme indica a Figura 13.
Figura 13 Pacotes de um projeto de clculo (cont.)Fonte: Os autores.
Descreveu-se tambm nesta etapa como as atividades eram encaminhadas
aos responsveis.
A medida que as atividades eram concludas, as tarefas posteriores era
realizadas pelo colaborador mais livre naquele momento. Como j se disse
anteriormente, no se observava a carga de servio que j se tinha alocado naquele
recurso. Isto sempre redundava em sobrecarga de trabalho posteriormente.
Resumidamente, v-se que todos os colaboradores trabalhavam em todos os
projetos ao mesmo tempo e no se obedeciam critrios de prioridade.
Devido a ocorrncias de sobrecarga de trabalho era necessrio se trabalhar em
horrios extraordinrios, inclusive fins de semana.
Somente algumas atividades especficas eram submetidas a um funcionrio
mais capacitado. No Anexo III demonstra-se como as atividades se relacionavam com
os participantes do projeto.
3.2. APLICAO DAS TCNICAS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
Com todas as informaes coletadas, iniciou-se a elaborao, utilizando-se o
software MS-Project , do cronograma do projeto 01 seguindo os critrios abaixo:
1. Lanamento das atividades
2. Lanamento das duraes de cada atividade
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3. Efetuar os vnculos entre as tarefas definindo tambm o tipo de
relacionamento (Incio-Incio, Trmino-Incio, Incio-Trmino, Trmino-
Trmino)
4. Alocar os recursos de cada atividade, inclusive os equipamentos
3.2.1. IDENTIFICAR A RESTRIO
Aps o lanamento dos dados, observou-se atravs das atividades que
compunham o caminho crtico, que a restrio do projeto se concentrava no
engenheiro-coordenador e que os outros colaboradores ficavam aguardando a
concluso e consequente liberao das tarefas para dar continuidade ao processo.
Este foi o principal fator detectado devido as atividades do processo inicial
(Lanamento da estrutura e Anlise das opes) estarem centralizadas somente no
engenheiro-coordenador, prejudicando o desempenho das atividades subsequentes.
Esta restrio foi ratificada quando se fez a superposio dos outros projetos
de acordo como planejado e descrito em pargrafo anterior.
Confirmou-se tambm que o prazo para concluso deste projeto foi de 54 dias
teis ou 83 dias corridos, o que justificava a estimativa que era repassada ao
contratante. O grfico 11 indica o caminho crtico na elaborao de um projeto.
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Grfico 11 Indicao do caminho crtico de um projeto de clculo
Fonte: Os autores.
Os projetos 2, 3 e 4, assim como os projetos antecessores e sucessores,
seguiram a mesma seqncia do projeto 1.
A figura que segue apresenta uma vista do cronograma resumido aps o
lanamento de todos os projetos (grfico 12).
Grfico 12 Cronograma Resumo dos Projetos
Fonte: Os autores.
O Histograma indicado no grfico 13, indica a sobrecarga de trabalho doEngenheiro-coordenador, quando existe a superposio dos quatro projetos deste
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exemplo. Como no existem quatro recursos iguais a ele, o excedente sempre
culminava em horas adicionais. Mesmo assim no se tinha garantias de que as
atividades seriam executadas no prazo determinado.
Grfico 13 Sobrecarga do engenheiro-coordenador
Fonte: Os autores.
O mesmo ocorre com o Engenheiro-calculista 01, s que com menos
intensidade. Pelo mesmo motivo de no se ter trs recursos iguais, conforme indica o
grfico 14, as tarefas necessitavam de expedientes adicionais.
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Grfico 14 Sobrecarga do engenheiro-calculista 1
Fonte: Os autores.
No caso do Engenheiro-calculista 02, houve grande distoro na distribuio de
seu tempo. Observa-se pelo histograma do grfico 15 que a sobrecarga exigia que as
atividades fossem efetuadas por dois engenheiros em determinado perodo. J em
outro intervalo de tempo, podia-se at mesmo dispensar sua presena.
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Grfico 15 Sobrecarga do engenheiro-calculista 2
Fonte: Os autores.
De maneira geral, se observa a m distribuio das atividades, gerando
desequilbrio de tempo e custo.
3.2.2. EXPLORAR A RESTRIO
Na prxima etapa fez-se a programao das atividades do RRC (Recurso com
Restrio de Capacidade), conforme nomenclatura adotada pela TOC (Theory of
Constraints) (GOLDRATT, 1998), realizando seu nivelamento.
3.2.3. SUBORDINAR AS OUTRAS ATIVIDADES S ATIVIDADES DA RESTRIO
Em seguida, foram reprogramadas as operaes dos engenheiros-calculistas
em funo do cronograma do engenheiro-coordenador, no caso o recurso com
restrio de capacidade.
Os outros colaboradores tambm tiveram suas atividades adequadas ao
cronograma gerado pelo pelo recursos acima (eng.-coord e eng. calculistas).
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Com todos os projetos superpostos, verificou-se que o prazo do projeto 01,
passou de 83 para 99 dias corridos. Neste caso, importante levar em considerao
que este prazo no contempla trabalhos em horrios extras como comumente se fazia.
Os prazos dos projetos 02, 03 e 04 foram determinados em 103, 97 e 113 dias
corridos respectivamente.
3.2.4. ELEVAR A RESTRIO
Levando-se em considerao as qualidades tcnicas de cada colaborador,
novas decises foram tomadas com as pessoas envolvidas com o objetivo de se
otimizar os prazos dos projetos:
1. Diviso dos projetos em 02 grupos aps a liberao inicial pelo
engenheiro-coordenador. Cada engenheiro-calculista ficou responsvel
por um grupo.
2. As atividades do cadista 01 no sofreu alteraes.
3. O cadista 02 ficou exclusivamente responsvel pela execuo dos
projetos de frmas
4. O cadista 03 ficou como responsvel pela verificao dos desenhos.
5. Os clculos e detalhamentos das sapatas, cintas e das vigas passarampara a responsabilidade dos engenheiros-calculistas.
6. Foram designados os cadistas 04 e 05 para apoio aos grupos de
projetos.
Considerou-se a distribuio dos projetos em 04 linhas. Estas linhas (01, 02 ,03
e 04) foram divididas entre os engenheiros-calculistas.
1. Engenheiro-calculista 01.............linhas de projeto 01 e 03
2. Engenheiro-calculista 02.............linhas de projeto 02 e 04
Segue abaixo croquis esquemtico indicado na figura 14 das novas
configuraes:
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LINHA 01 ENGENHEIRO- CALCULISTA 01
LINHA 02 ENGENHEIRO- CALCULISTA 02
LINHA 03 ENGENHEIRO- CALCULISTA 01
LINHA 04 ENGENHEIRO- CALCULISTA 02
PERODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO
Figura 14 Croquis esquemticoFonte: Os autores.
Optou-se por analisar mais profundamente a etapa de Clculo e
detalhamento desmembrando-se as atividades de clculo dos servios de frmas e
armaes. Desta forma, conseguiu-se uma melhor visualizao da etapa de Clculo(Figura 15).
Figura 15 Desmembramento do Clculo e DetalhamentoFonte: Os autores.
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Necessitou-se levantar a capacitao de cada recurso, como forma de
identificar quais as atividades que mais se adequavam a cada um gerando uma Matriz
de Responsabilidades.
Para elaborao desta matriz, levou-se em considerao os relacionamentos
inter-pessoais, liderana e capacitao de cada recurso.
Nas pesquisas eleboradas, observou-se que o Cadista 03 era o que tinha
melhor aptido para fazer as verificaes de desenhos devido ser mais detalhista.
Concluiu-se que no seria ideal coloc-lo em atividades que exigiam ser executadas
com maior rapidez. Optou-se que este recurso seria exclusivo para Verificao de
Desenhos de todos os projetos.
O Cadista 01, por questes de relacionamento, foi deslocado para a atividade
de Banco de Dados. Essa funo era exercida de maneira mais solitria, no tendo a
necessidade de interagir com outros setores. Este ficou tambm concentrado na
atividade de Banco de Dados de maneira exclusiva para todos os projetos e
subordinado ao engenheiro-coordenador.
O Cadista 02 foi deslocado para a funo de desenhista de frmas de todos os
projetos.
O engenheiro-coordenador repassou algumas atividades suas para a
responsabilidade dos engenheiros- calculistas.
Os Cadistas 04 e 05 ficaram subordinados aos engenheiros-calculistas 01 e 02
respectivamente, ou seja, trabalhariam exclusivamente nos projetos designados a
eles.
Assim, conseguiu-se fazer uma distribuio de tarefas onde cada recurso
estivesse realmente exercendo uma atividade condizente com seu conhecimento.
Esta soluo gerou mais motivao para a equipe e determinou as
responsabilidades de cada um, segundo informado pelos engenheiros-calculistas.
O Quadro 8 apresenta uma matriz em que se registra na primeira coluna
vertical as tarefas referentes a um projeto-padro e na primeira linha da matriz os
cargos dos participantes de um projeto.
As tarefas de responsabilidade de cada recurso foram identificadas atravs de
cores diferenciadas em seu cruzamento.
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RESPONSVELTAREFAS
Engenheiro-coordenador
Engenheiro-calculista 01
Engenheiro-calculista 02 Cadista 01 Cad is ta 02 Cadista 03 Cad is ta 04 Cadista 05
Anteprojeto - Lanamento da estruturaAnlise das opesReunio de projetosLanamento finalAnlise Banco de Dados inicial (definio das dimenses)Aprovao Banco de DadosPilares - ClculoProtenso das vigas - Pilotis - ClculoProtenso das vigas - Pavto-tipo - ClculoProtenso das vigas - Coberta - ClculoPilares - detalhamentoProtenso das vigas - Pilotis detalhamentoProtenso das vigas - Pavto-tipo detalhamentoProtenso das vigas - Coberta detalhamento
Banco de dados final (ajustes finai s)Entrada de Dados para ProtensoBlocos/Sapatas - ClculoCintas - ClculoVigas - Pilotis - ClculoVigas - Pavto-tipo - ClculoVigas - Coberta - ClculoConteno - ClculoEscadas - ClculoRampas - ClculoLajes - Pilotis - ClculoLajes - Pavto-tipo - ClculoLajes - Coberta - ClculoCisterna - ClculoCx. d'gua - Clculo
Guarita - ClculoConferncia final dos desenhosQuantitativosBanco de dadosBanco de dados inicialLocao de estacasLocao de pilaresFrmas das sapatasFrmas das cintasFrmas das lajes e vigas - PilotisFrmas das lajes e vigas - Pavto-tipoFrmas das lajes e vigas - CobertaFrmas das lajes e vigas - ticoFrmas das rampasFrmas CisternaFrmas Cx. d'gua
Frmas GuaritaVerificao dos desenhosSapatas - detalhamentoCintas - detalhamentoVigas - Pilotis - detalhamentoVigas - Pavto-tipo - detalhamentoVigas - Coberta - detalhamentoConteno detalhamentoEscadas detalhamentoRampas detalhamentoLajes - Pilotis detalhamentoLajes - Pavto-tipo detalhamentoLajes - Coberta detalhamentoCisterna detalhamentoCx. d'gua detalhamento
Guarita detalhamentoConverso para Auto-cadImpresso
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Quadro 8 Matriz de Responsabilidade
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ATIVIDADE ADMINISTRATIVA
REVISO DE PROJETOS
PROJETO 1A PROJETO 1P1 semana
PROJETO 2A PROJETO 2P1 semana
PROJETO 3A PROJETO 3P1 semana
PROJETO 4A PROJETO 4P
PERODO ANALISADO NO ESTUDO DE CASO
PROJETO 3
PROJETO 4
PROJETO 1
PROJETO 2
Fonte: Os autores.
A Matriz de Responsabilidades serviu para indicar quais as tarefas prioritrias
de cada envolvido, no significando que os recursos no pudessem exercer outras
atividades.
3.3. REVISO E AJUSTES FINAIS
Acrescentou-se nesta reviso os servios referentes a parte administrativa da
empresa que necessitava em mdia 2 horas por dia do engenheiro-coordenador.
Como esta atividade chocou-se com outras tarefas, a soluo encontrada para evitar
mais acrscimo nos prazos, foi autorizar a realizao de 2 horas extras por dia por
parte do engenheiro-coordenador, como forma de compensao.
Outra tarefa ainda no considerada no cronograma de atividades, era a que se
referia Reviso de Projetos. Tratava-se de uma operao dispendiosa em custo e
tempo, pois interferia diretamente nos projetos em andamento e que envolvia os
engenheiros-calculistas e os cadistas. Era uma atividade que quase sempre no se
tinha previso de quando aconteceria e quanto tempo se levaria para conclu-la.
Determinou-se que todas s sextas-feiras seria o dia em que o escritrio realizaria as
revises de projetos.
Incluiu-se tambm as tarefas de Entrada de dados para Protenso eConferncia final dos desenhos realizadas pelos engenheiros calculistas.
Alterou-se mais uma vez a configurao do portiflio de projetos (ver figura 16).
Figura 16- Portiflio de projetosFonte: Os autores
Com esta nova realidade um novo ajuste nas atividades foram efetuadas.
Observou-se que, mesmo com a incluso de novas atividades, com uma distribuio
melhor de algumas tarefas e a definio das responsabilidades de cada recurso, foi
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possvel conseguir uma otimizao dos prazos devido ao bom gerenciamento de
tempo, principalmente nos cadistas.
Os novos prazos alcanados foram:
1. Projeto 01.........................104 dias corridos (74 dias teis)
2. Projeto 02.........................97 dias corridos (69 dias teis)
3. Projeto 03.........................91 dias corridos (65 dias teis)
4. Projeto 04.........................106 dias corridos (76 dias teis)
O projeto 01 teve seu prazo sacrificado, devido a busca da melhor configurao
dos cronogramas dos recursos para otimizao do prazo completo do projeto.
Com o programa j prximo de seu final e sem muitas opes para alteraes,
foi efetuada uma ltima anlise geral das atividades em busca de fatores que
pudessem ajudar a melhorar, seno os prazos, pelo menos os recursos.
Como o ltimo estudo feito se aproximou muito da realidade, ficou mais fcil
revisar as duraes de todas as atividades e detectar quais delas possuam algum
excesso de prazo. O Quadro 9 indica as atividades que sofreram alteraes.
Quadro 9 Atividades alteradas em seus prazos
ATIVIDADES DURAOANTERIOR
DURAOREVISADA
Anlise das opes 3 dias 2 dias
Anlise e retorno das definies de arquitetura 7 dias 5 dias
Anlise Banco de Dados inicial (definio dasdimenses)
5 dias 2 dias
Fonte: Os autores.
A realidade tambm indicou que as revises de projeto no prescindiam de
serem executadas exatamente s sextas-feiras. Optou-se por considerar esta
atividade como uma reserva de tempo, ou seja, nos casos em que as outras atividades
no pudessem ser paralisadas, sempre que possvel se adiariam as revises para
antecipao de prazos dos projetos.
Efetuou-se a ltima simulao para o cronograma, considerando-se a utilizao
das Revises de Projeto como reservas de tempo. Conseguiu-se assim uma melhora
nos prazos finais de cada projeto.
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Engenheiro-coordenador e proprietrio
Engenheiro-calculista 01 Engenheiro-calculista 02
Cadista 01 Cadista 03
Cadista 02
Cadista 04 Cadista 05
Os prazos finais obtidos foram:
1. Projeto 01.........................95 dias corridos (70 dias teis)
2. Projeto 02.........................91 dias corridos (66 dias teis)
3. Projeto 03.........................87 dias corridos (64 dias teis)
4. Projeto 04.........................106 dias corridos (76 dias teis)
Observa-se que apenas o projeto 04 no sofreu reduo em seu prazo.
A grfico 16 demonstra como ficou o Cronograma Resumo dos Projetos aps a
realizao deste estudo.
Grfico 16- Cronograma Resumo dos Projetos
Fonte: Os autores.
Elaborou-se, ento, o novo organograma da empresa, conforme figura 17.
Figura 17- Organograma final da EmpresaFonte: Os autores.
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CAPTULO 4 - CONSIDERAES FINAIS
4.1. OBJETIVOS ATINGIDOS
Pode-se observar que, durante todo o processo, os passos para gerenciar as
restries e conforme orientados no livro Corrente Crtica, foram contemplados neste
estudo de caso. Segue abaixo a descrio dos passos:
Passo 1: Identificar a restrio do sistema descobriu-se que engenheiro-
coordenador era o recurso estratgico que limitava um desempenho maior, conforme
indica o Caminho Crtico da figura 31.
Passo 2: Explorar a restrio do sistema buscou-se um conhecimento
maior das atividades do engenheiro-coordenador e eliminaram-se as margens de
segurana nas atividades da corrente crtica.
Passo 3: Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior as
atividades dos outros participantes foram submetidas ao cronograma de atividades do
engenheiro-coordenador. Utilizou-se a operao Reviso de Projetos como Pulmo
dos Projetos. Neste este estudo de caso, no coube adotar um pulmo de
convergncia ou de capacidade de recurso estratgico.
Passo 4: Elevar a restrio Sugeriu-se a capacitao dos engenheiros-
calculistas como forma de auxiliar o engenheiro-coordenador, quando sobrecarregado,para que suas atividades no paralisassem o processo. Deu-se como opo tambm,
fazer terceirizao com outros escritrios de projetos.
Passo 5: Se a restrio mudar, volte ao passo 1 Como cada portiflio de
projetos sero nicos, sempre haver um replanejamento das atividades, por isso
deve-se sempre estar voltando ao passo 1.
Aps apresentado o estudo de caso, cumprem-se todos os objetivos almejados
no Captulo 3.
1) Identificao dos problemas ou restries que impedem de se evoluir
mais rpido na elaborao dos projetos.
2) Definir duraes mais reais procurando reduzi-las.
3) Encontrar uma seqncia melhor das atividades, trabalhando em
mltiplos projetos.
4) Identificar o prazo mdio de cada projeto que mais se aproxima da
realidade.
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4.2. DIFICULDADES ENCONTRADAS
Neste estudo, as duraes finais das tarefas no tiveram grandes alteraes
em relao s duraes iniciais, devido ao fato de que houve grande preocupao em
fornecer prazos mais reais.
A definio dessas duraes foi relativamente difcil, pois houve discordncias
por parte dos envolvidos. A interferncia do engenheiro-coordenador foi de grande
importncia nesta etapa para evitar que prazos com margens de segurana
desnecessrias fossem includas no projeto. Sabe-se que este fator, aplicado em cada
atividade, gera prazos irreais em todo o projeto.
Outra dificuldade encontrada foi o compartilhamento de algumas atividades do
engenheiro-coordenador com os engenheiros-calculistas. O engenheiro-coordenador
concordou em transferir apenas os clculos e detalhamentos das fundaes e das
vigas para a responsabilidade dos engenheiros-calculistas. Isso limitou um pouco mais
o desenvolvimento dos projetos pois cria mais dependncias entre as atividades
executadas entre estes recursos (eng. coordenador e eng. calculistas) resultando em
tempos de espera por parte do restante da equipe.
Identificou-se tambm que um dos colaboradores tinha dificuldade de
relacionamento com o restante da equipe e por isso foi designado para tarefas
exclusivas ficando subordinado diretamente ao engenheiro-responsvel.
Para verificao de projetos optou-se pelo cadista mais lento, porm mais
detalhista, pois essa era uma qualidade peculiar a ele.
Com a impossibilidade de se trabalhar diretamente com os projetos que se
encontravam em andamento, devido excessiva carga de trabalho gerada, optou-se
pela simulao com quatro projetos executados simultaneamente, j que eram
suficiente para identificao de todos os problemas gerados. Isto impediu de se fazer
uma anlise mais realista naquele momento. Concordou-se dar continuidade a este
estudo, fazendo posteriormente a implantao do cronograma em um ritmo mais
adequado ao escritrio. Com o trmino desta etapa, o escritrio passaria a ser
controlado pelas atividades contidas em um Cronograma Geral de Projetos exercido
sob a responsabilidade do engenheiro-coordenador.
4.3. RESULTADOS ADICIONAIS
Outros resultados adicionais foram obtidos com este trabalho. A criao deuma Matriz de Responsabilidades baseada nas capacitaes de cada recurso foi uma
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evoluo obtida e cada colaborador sabe agora quais as tarefas de sua
responsabilidade e quais os projetos em que participa.
Os responsveis passam a ter uma ferramenta que lhes permitir avaliar os
limites de capacidade do escritrio com relao quantidade de projetos. Ser
possvel prever, com alguma segurana, quando novos recursos, diretos ou
terceirizados, devero ser contratados para que atrasos no ocorram.
Poder-se- negociar prazos juntos aos clientes e solicitar aos outros projetistas
envolvidos maior agilidade nas informaes determinando as datas-limites em que
estas devero estar disponveis para o seu processo.
Definiu-se que ser feita uma nova avaliao sobre o aumento da capacitao
dos engenheiros-calculistas como forma de colaborar nas atividades do engenheiro-
coordenador. Pode-se obter um ganho a mais de tempo, pois incidiria diretamente nas
tarefas do RRC (Recurso com Restrio de Capacidade).
Outro fato gerado com este estudo foi identificar o limite mximo de projetos
suportvel com os recursos existentes.
4.4. SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se que este trabalho se mantenha em constante anlise em busca deum melhoramento contnuo dos processos.
Uma melhoria a ser implantada, seria efetuar o gerenciamento dos custos do
escritrio baseado agora nas atividades e nos recursos alocados e organizados em
seus projetos. Com isso pode-se determinar uma melhor configurao na sequncia
das atividades e que venha contribuir diretamente na performance financeira do
escritrio.
Poder-se-ia definir tambm, em caso de necessidade, em quais atividades
sero aplicadas horas extras e encontrar outras maneiras de acelerar os prazos dos
projetos.
Este trabalho poder ser estendido aos outros escritrios envolvidos em outras
especialidades que comumente trabalham isolados entre si. Seria importante conciliar
em um grande cronograma, no s as atividades de um projeto de clculo, mas
tambm as de arquitetura, instalaes e complementares de uma edificao. Desta
forma poder-se-ia otimizar todas as tarefas centralizando a coordenao do processo
em um gerente de projetos.
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REFERNCIASBIBLIOGRFICAS
CARDO, Celso. Tcnica da Construo Vol. 1. Belo Horizonte: Edies
Engenharia e Arquitetura, 1979,pg. 40-44.
CUKIERMAN, Zigmund Salomo. O Modelo Pert Aplicado a Projetos - 5a. Edio
Revista e Atualizada. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1993.
FEDERAL ELECTRIC CORPORATION. Uma Introduo Programada ao Pert 7.
Edio. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1987.
GOLDRATT, Eliyahu M. Corrente Crtica.So Paulo: Nobel, 1998.
PMI - Project Management Institute. PMBOK - Project Management Body ofKnowledge - Portugus. 2004, Captulo 6, pg. 123 a 156.
POSSI, Marcuset al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos.Rio de Janeiro:
Brasport, 2004, Captulo 6, pg. 81 a 110.
SILVA, Alexsandro Amarante da. Planejamento e Controle de Mltiplos
Empreendimentos em Edificaes. 2001. 160 p. Dissertao de Mestrado,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.
REFERNCIASELETRNICAS
www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos, Introduo Corrente Crtica. 2001, Andr
Barcau e Osvaldo Quelhas, arquivo consultado em 19 de dezembro de 2005.
http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigoshttp://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigoshttp://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos7/26/2019 015 EstudodecasoGestodotempoemprojetosdeclculoestrutural,Utilizandoosconceitosdopmbokecorrentecrtica.
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ANEXOS
Anexo I - Glossrio das atividades mencionadas (PMBoK, 2004)
Aes corretivas recomendadas aes que buscam tornar o cronograma
vivel e em acordo com o planejamento inicial.
Ajuste de antecipaes e atrasos efetuada durante a anlise de rede do
cronograma.
Anlise da variao comparativo entre as datas da linha de base com as
datas realizadas/previstas. Em caso de atrasos, esta anlise possibilitar a tomada de
aes corretivas.
Anlise das reservas trata-se de um perodo de tempo adicionado ao
cronograma que busca proteger o plano de projeto contra os diversos riscos ou
contingncias.
Anlise de alternativas busca alternativas de realizao das atividades
baseadas nas capacidades ou habilidades dos recursos.
Anlise de rede do cronograma utiliza vrias tcnicas analticas para que
possa gerar o cronograma do projeto. Leva-se em considerao as limitaes de
recursos.
Anlise do cenrio do tipo "e se" tcnica utilizada para anlise de rede do
cronograma baseada em diversos cenrios que podem atrasar o projeto.
Aplicao de antecipaes e atrasos definio das dependncias entre as
atividades.
Aplicao de calendrios so adotados 02 (dois) calendrios: calendrio de
projeto e o calendrio de recursos. Definem os perodos de trabalho do projeto e de
cada recurso.
Ativos de processos organizacionais so informaes que podem ser
influenciar no projeto. So polticas da empresa, informaes histricas, lies
aprendidas, etc.Atributos da atividade so as caractersticas de cada atividade: cdigo,
atividades sucessoras e predecessoras, recursos necessrios, restries, premissas,
etc.
Calendrio de projeto define os dias de trabalho e no trabalhados de um
cronograma do projeto.
Calendrio de recursos - define os dias de trabalho e no trabalhados de
cada recurso do projeto.
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2
Componente do planejamento servem para planejar e agendar o trabalho
futuro em nveis mais altos da EAP e se dividem em Conta de Controle e Pacote de
Planejamento.
Compresso do cronograma tcnicas utilizadas visando reduzir a durao
do cronograma do projeto (Crashingou Fast Tracking).
Cronograma do projeto o conjunto de atividades, com incio e fim, que
visam atingir os marcos do cronograma.
Dados do modelo de cronograma formados pelos marcos do cronograma,
atividades e seus atributos, assim como as premissas e restries identificadas.
Dados publicados para auxlio s estimativas so publicaes de valores
de produo e os custos unitrios de recursos que servem para auxiliar na elaborao
das estimativas.
Declarao do escopo do projeto base documental que descreve o produto
do projeto e o que precisa ser realizado para sua obteno (premissas, restries, os
recursos iniciais de pessoal, equipamentos e material, etc.).
Decomposio tcnica aplicada na subdiviso dos pacotes em componentes
menores e possveis de serem gerenciados. Resultam nas atividades do cronograma.
Determinao da dependncia so utilizadas 03 (trs) tipos de
dependncias entre as atividades: Dependncia Obrigatria (a atividade depende
obrigatoriamente de outra atividade para poder ser realizada); Dependncia
Arbi trada (so dependncias geradas pela experincia em projetos anteriores);
Dependncia Externa(a atividade de um projeto depende de uma atividade que no
pertence ao projeto).
Diagrama de rede do cronograma do projeto so representaes grficas
das atividades do cronograma do projeto incluindo as dependncias entre elas.
Dicionrio da EAP serve para definir cada componente da EAP.
Disponibilidade de recursos informao que indica que recursos estaro
potencialmente disponveis.Estimativa bottom-up - Um mtodo para estimar o que necessrio para
atender aos requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do
trabalho. Em seguida, essas estimativas so agregadas em uma quantidade total para
o componente do trabalho.
Estimativa anloga - Uma tcnica de estimativa que usa os valores de
parmetros, como escopo, custo, oramento e durao ou medidas de escala, como
tamanho, peso e complexidade de uma atividade anterior semelhante como base para
estimar o mesmo parmetro ou medida para uma atividade futura. Freqentemente
7/26/2019 015 EstudodecasoGestodotempoemprojetosdeclculoestrutural,Utilizandoosconceitosdopmbokecorrentecrtica.
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usada para estimativas quando existe uma quantidade limitada de informaes
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).
Estimativa de custos da atividade processo de desenvolvimento de uma
aproximao do custo dos recursos necessrios para terminar as atividades do
projeto.
Estimativa de trs pontos - tcnica que usa trs estimativas de custos ou
durao para representar os cenrios otimista, mais provvel e pessimista.
Estimati