1
Gestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritárioGestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritário
GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAISGOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Dr. Wilson BrumerSecretário do Desenvolvimento Econômico
2
Organograma da SEDEOrganograma da SEDE
Superin tendência deIndustria lização
Superin tendência deC om ércio e Serviços
Superin tendência deArtesanato
Subsecretaria de Indústria ,C om ércio e
Serviços
C O N C EX
Subsecretaria deAssuntos
In ternacionais
Superin tendência deM ineração e M etalurg ia
Superin tendência dePolítica Energética
Subsecretaria de D esenvolvim entoM ínero-m etalúrg ico e
Política Energética
Secretário Adjunto
Secretário
Estrutura da Secretaria de Estrutura da Secretaria de Desenvolvimento EconômicoDesenvolvimento Econômico
3
Trabalho IntegradoTrabalho Integrado
COMIG
CEMIG
Gasmig Infovias
BDMG
INDI
CDI
JUCEMG
Parcerias/Apoios Imprensa
Sociedade Demais Secretarias
4
Situação atual
Análise de cenários
Construção da visão de longo
prazo
Definição dos princípios e da estratégia de gestão de desenvolvimento
Portfólio projetos
estruturantes indução ao
desenvolvimento regional
rumo ao futuro desejado
Estratégias de desenvolvimentoEstratégias de desenvolvimento
5
A partir do baricentro mercadológico do triângulo BH-SP-RJ, traçando-se uma circunferência com 800 km de raio, estão nela inseridos cerca de:
48% da população brasileira
58% do PIB nacional
62% das vendas a varejo no Brasil
Fo
nte
: IN
DI
Potencial Econômico Potencial Econômico
de Minas Geraisde Minas Gerais
6
Estrutura do PIBEstrutura do PIBPreços Correntes% (1975-2001)Preços Correntes% (1975-2001)
Fonte: Fundação João Pinheiro / Elaboração: SUCS – Diretoria de Comércio da SEDE
45,9
37,6
16,5
46,6
39,2
14,2
55,0
34,3
10,7
49,4
42,8
7,8
0
10
20
30
40
50
60
1975 1985 1995 2001
Serviços Indústria Agropecuária
%
Total PIB (2001) PIB per capita % MG/BRA
R$ 115 bilhões R$ 6.367 bilhões 9,62
7
Destino(1999-2002)
Destino(1999-2002)
Exportações em
Minas Gerais
Exportações em
Minas Gerais
Por setor (2002)
Por setor (2002)
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
EUA
CHINA
ALEM
ANHA
HOLANDA
ARGENTIN
A
TAIW
AN
US
$ m
illi
on
- F
OB
2002
1999
Outros 0%
BENS DE CONSUMO
8%
BENS DE CAPITAL
4%BENS
INTERMEDIARIOS
88%
Fo
nte
: S
AI
8
Principais Produtos ExportadosPrincipais Produtos ExportadosMinas Gerais (2003) – US$ M FOBMinas Gerais (2003) – US$ M FOB
Ordem Produtos US$ M (FOB)
%
1 Minérios de ferro não aglomerados 321 19,62
2 Café não torrado, descafeinado em grãos 221 13,51
3 Pasta química de madeira 82 5,02
4 Billets de ferro / aço 78 4,77
5 Ferro fundido bruto não ligado 65 3,96
6 Ferronióbio 54 3,31
7 Ouro em barras, fios, maciço 43 2,61
8 Outros silícios 41 2,48
9 Produtos semimanufaturados de ferro / aço
29 1,77
10 Automóveis c/ motores explosão 1.500 cm³
26 1,57
Fonte: MDIC / SECEX – Elaboração: SUCS / Diretoria de Comércio da SEDE
9
Situação atual
Análise de cenários
Construção da visão de longo
prazo
Definição dos princípios e da estratégia de gestão de desenvolvimento
Portfólio projetos
estruturantes indução ao
desenvolvimento regional
rumo ao futuro desejado
Estratégias de desenvolvimentoEstratégias de desenvolvimento
10
VisãoVisão
“A visão de longo prazo que nos inspira é tornar Minas Gerais o melhor Estado para viver. Este será o objetivo
final de todo o esforço do nosso Governo.”
(Governador Aécio Neves)
11
MissãoMissão
Melhoria de IDH (Índice de Desenvolvimento Humano)
O IDH de MG é o 11º entre as unidades federativas (Minas com 0,766, enquanto a média nacional é de 0,769)
12
Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis
Reorganizar e modernizar a administração pública estadual
Recuperar o vigor político de Minas Gerais
Opções estratégicasOpções estratégicas
13
Paradigma dos conceitos de gestão em MGParadigma dos conceitos de gestão em MG
Estado promotor / facilitador / descomplicador
Senso de iniciativa, ousadia e inovação
Administração pública empreendedora
14
Orientação estratégica para a Cemig
Visão do acionista majoritário
15Princípios Básicos
• Agregação de valor
• Crescimento sustentado
• Fóco no negócio eletricidade
• Situação financeira sólida
• Altos padrões éticos
• Correta interação com o meio ambiente
16Abrangência
• Novos negócios sem restrição geográfica
• Competição por novos clientes também fora dos limites do Estado de Minas Gerais.
• Parcerias com investidores nacionais e internacionais
17
Atitude
• Proativa na busca de soluções para os clientes
• Reconstrução de imagem empresarial baseada na inovação, criatividade e emprego de tecnologia de ponta
• Melhores práticas de governança corporativa
• Competitiva
18
Revisão dos principais planos empresariais
• Gasmig– Parceria Petrobras e nova opção de suprimento– Atendimento Triângulo, Sul e Vale do Aço– Extensão do atendimento a todo estado– Estrutura de financiamento que garanta expansão– Sustentabilidade do crescimento– Viabilização do suprimento à demanda de gás natural
19
Revisão dos principais planos empresariais
• Infovias
– Reavaliação e análise do plano negócio• Quanto investir
• Sinergias
– Decisão de permanência ou saída• Outsourcing?
20
Novo ciclo de Planejamento Estratégico
• Definir perfil Cemig do futuro• Acompanhar aderência do planejamento
empresarial ao modelo do setor• Implementar as expansões
– Geração– Transmissão– Distribuição– Gás
21
Revisão dos principais planos empresariais
• Expansão dos negócios G, T, e Gas
– Avaliação da rentabilidade dos projetos– Avaliação de cenários de oferta de energia e
preços no longo prazo– Busca de parceiros– Maximização do uso dos recursos operacionais
22
Revisão dos principais planos empresariais
• Expansão do negócio Distribuição• Atendimento ao consumidor compatível com a
imagem da empresa
• Universalização do atendimento conforme estabelecido na regulamentação
• Adequação de custos operacionais ao padrão tarifário
• Cuscar desempenho operacional compatível com padrão internacional
23
Participar ativamente do processo de revisão da estrutura regulatória
• Influir nas decisões: acesso aos formuladores da nova política regulatória
• Defender os interesses da empresa:– Reduzir a exposição de risco operacional
– Eliminar restrições ao crescimento
– Competição justa
– Manutenção da estrutura negocial integrada mesmo com visão empresarial voltada por negócio
24
Implementar novas práticas de governança corporativa
• Profissionalizar a gestão nas participações e subsidiárias
• Participação dos preferencialistas no CA• Incorporação das práticas requeridas pela Lei
Sarbanes Oxley• Maior transparência no acesso às informações
sobre a empresa através de :– Website– Ações para estender acesso aos pequenos investidores
25Rever os planos financeiros
• Plano quinquenal de negócios• Politica de dividendos• Plano de financiamento das atividades empresariais
– Capital de giro– Financiamento de novos projetos
• Plano de administração da dívida– Alongamento do perfil– Politica de hedge– Obtenção classificação de risco compatível com os princípios empresariais– Rolagem
• Planejamento fiscal
26Buscar a excelência operacional
• Compatibilizar menores custos com prestação de serviços de qualidade aos consumidores
• Implementar mediadas para a redução do custo operacional adequando-o ao modelo adotado no processo de revisão tarifária
• Buscar a ampliação do atendimento aos consumidores sujeitos à competição visando a fidelização e otimização dos recursos operacionai
• Emprego de tecnologia de ponta– Enfase em automação de processos
27
Buscar a valorização dos ativos da empresa
• Solução definitiva para a CRC– Federalização– Busca de alternativas
• Utilização dos direitos concedidos no âmbito do acordo geral do setor
• Redução da inadimplência• Redução dos estoques• Aplicação eficiente dos recursos de caixa:
maximização do retorno
28
Gestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritárioGestão estratégica da Cemig : visão do acionista majoritário
GOVERNO DO ESTADO DE merMINAS GERAISGOVERNO DO ESTADO DE merMINAS GERAIS
Dr. Wilson BrumerSecretário do Desenvolvimento Economico