Wellidy Aparecido Batista de Almeida
O PAPEL DO LDER EDUCADOR
Monografia apresentada
INTEGRALE /FECAP como requisito
para obteno do ttulo de Especialista
em Gesto de Direo e
Desenvolvimento de Pessoas sob a
orientao da Profa. Esp. Regina Maria
Vidotti
Bauru 2009
2
Copyright (C) 2009 by Wellidy Aparecido Batista de Almeida ([email protected]) permitido fazer cpias exatas e distribuir este documento em qualquer meio, desde que esta nota seja preservada. Pede-se que correes ou comentrios sejam sempre enviados para o autor. permitido criar e distribuir trabalhos derivados deste, desde que o trabalho original seja mencionado.
3
ALMEIDA, W. A. B. DE.
O papel do lder educador, por Wellidy Aparecido
Batista de Almeida. Bauru: Integrale/FECAP, 2009.
45 p.
Monografia apresentada Integrale/FECAP para o
curso de Especializao em Gesto de Direo e
Desenvolvimento de Pessoas, sob orientao da Profa
Regina Maria Vidotti.
I. Almeida, Wellidy Aparecido Batista de. II. Ttulo.
III. Liderana.
CDD 658
4
ALMEIDA, W. A. B. O papel do lder educador. 45p. Monografia
(Especializao em Gesto de Direo e Desenvolvimento de Pessoas) -
INTEGRALE/FECAP. Bauru, 2009.
RESUMO
Este estudo teve por objetivo descrever o que a liderana sob o foco
da educao corporativa, estudar os benefcios deste tipo de liderana sob a
tica da gesto do conhecimento, desenvolvimento da equipe, motivao,
poltica de sucesso e surgimento de novos lderes. Como estudo de caso,
foram entrevistadas pessoas em cargos de liderana de uma grande empresa,
buscando avaliar o entendimento sobre o seu papel como educador e sua
importncia e o que eles fazem para educao, sucesso, desenvolvimento da
equipe e de novos lderes. Atravs do estudo de caso, foi identificado que a
populao de lderes participante demonstra aes que capacitam melhor a
equipe como compartilhar as decises e reunies de feedback, mesmo que
alguns conceitos no estejam bem entendidos, como o de Gesto de
Conhecimento.
Palavras-chave: Liderana, Coaching.
5
SUMRIO
1 INTRODUO 6
2 GESTO DO CONHECIMENTO 8
3 EDUCAO CORPORATIVA 11
4 LIDERANA 13
4.1 Definio 13
4.2 Tipos de Lderes 15
4.3 O Lder como educador 16
4.4 Coaching 18
5 ESTUDO DE CASO 21
5.1 Caracterizao da empresa 19
5.2 Procedimentos 19
5.3 Resultados 23
6 CONSIDERAES FINAIS 24
REFERNCIAS 27
6
1 INTRODUO
O homem se desenvolve como ser responsvel e a partir da
conscincia de algo concreto e pessoal a realizar-se, o que, segundo Frankl
(1989) alcanado pela realizao de valores com a comunidade em busca de
satisfao plena e felicidade. E Frankl ainda afirma que a profisso um dos
meios onde o homem realiza-se pela execuo das tarefas, no importando
qual a profisso. E na realizao destas profisses, surgem as relaes entre
pessoas e organizaes que so, segundo Chiavenato (2008), sistemas de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas e no
existem se no houver pessoas capazes de se comunicarem, estando
dispostas a contribuir com aes para alcanarem um objetivo comum. Porm,
estes sistemas complexos que so as organizaes, muitas vezes divergem
seus objetivos dos objetivos individuais das pessoas que as constituem como
afirmam Chiavenato (2008) e Cury (1995).
Para Frankl (1989), esta divergncia aumentada pela notada
dificuldade das pessoas de alcanar a felicidade em seus empregos enquanto
buscam apenas realizar tarefas e no transcendem a barreira da profisso
empregando aquilo que lhe nico, deixando sua marca, como, por exemplo,
um mdico que apenas segue as regras da medicina e no acrescenta em seu
trabalho a sua pessoalidade, tratando a plenitude do ser humano, seu paciente.
Alm desta barreira para a realizao do indivduo, existe outra que dificulta a
sinergia entre organizao e pessoas, enquanto estes so tratados como
simples recursos produtivos, como mquinas e equipamentos, como afirma
Chiavenato (2008) que indica como alternativa e tendncia atual para atingir
nveis maiores de eficcia organizacional: [...] fazer com que todas as
pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores - e no
simplesmente os executores - de suas tarefas. Porm, sendo administradores
de formas diferentes, pois h de se considerar que as pessoas possuem dons
para tarefas diferentes e a busca individual pela realizao de valores leva
necessidade de aplicar seus dons e caractersticas naturais nos locais certos
para alinhar seus objetivos com os da organizao, e o lder deve estar atento
7
para propiciar o ambiente onde a pessoa possa realizar-se. E nessa realizao,
h a troca de valores entre indivduo e equipe, como afirma Frankl (1989).
Nesta tendncia, como citado acima, o lder busca que cada um da
equipe seja elemento de diagnstico e de soluo de problemas para obter
uma melhoria contnua de seu trabalho, dentro da organizao. E isto tem se
tornado um item freqente em treinamentos nas organizaes e no s de
responsabilidade da rea de Recursos Humanos, mas fundamentalmente da
liderana, como afirma Chiavenato (2008, p. 427) Os contedos dos
programas de T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e
implementados pelos gerentes e por suas equipes. Essa a influncia visvel
da administrao participativa e democrtica. Nisto, v-se uma mudana no
papel da gerncia, saindo de apenas controladores de recursos, para lderes
estratgicos que devem aprender, segundo Hoskissen (2008) a influenciar de
maneira eficaz o comportamento humano, geralmente em ambientes
duvidosos. Por meio de palavras, exemplos pessoais e pela capacidade de
visualizar o futuro, o lder estratgico eficiente exerce influncia significativa
sobre as atitudes, os pensamentos e sentimentos daqueles com quem
trabalha.
Este estudo trata de uma pesquisa para verificar o entendimento dos
lderes sobre o seu papel como educador e sua importncia, e o que esses
lderes fazem para educao, sucesso, desenvolvimento da equipe e de
novos lderes. Est organizado em duas partes: Abordagem terica e Estudo
de caso.
8
2 GESTO DO CONHECIMENTO
Para Rossato (2002), a Gesto do Conhecimento um processo
estratgico contnuo e dinmico que visa gerir o capital intangvel da empresa e
todos os pontos estratgicos a ele relacionados e estimular a converso do
conhecimento. E a gesto do intangvel se torna importante medida que
entendida pelas organizaes como forma de alcanar maior competitividade,
agregar valor ao negcio, ou seja, fazendo parte das estratgicas
organizacionais. Segundo Prusak (1994), a informao participa de todas as
fases da estratgia, de sua definio execuo e s termina quando ajuda no
aprendizado a partir dos resultados, e ainda, o autor refora que as
organizaes devem criar sistemas de avaliao e feedback para auxiliar neste
aprendizado. E isto completa o ciclo, permitindo o replanejamento. Porm, com
a massificao de recursos de Tecnologia da Informao, a sobrecarga de
informaes de todos os tipos que chegam por todos os meios, afeta as
pessoas em qualquer nvel hierrquico, diminuindo a ateno e tirando o foco
daquilo que realmente importante em uma organizao.
Em estudo da Reuters, citado por Beck (2001), 43% dos gerentes
acredita que o excesso de informao compromete a capacidade decisria e
retarda decises importantes. Diante disto, o cenrio para os lderes
desafiador medida que cobrado para a consecuo dos objetivos
organizacionais atravs de suas equipes. Gerenciar as pessoas, suas prprias
tarefas administrativas, manter e aumentar a produtividade e motivao das
pessoas se tornam tarefas ainda mais difceis diante desta sobrecarga de
informaes. O autor ainda afirma que os lderes eficazes devero avaliar para
onde a ateno se dirige e certificar-se de que a informao capaz de captar
ateno, limitando a intromisso de informaes e conhecimentos
desnecessrios alm de evitar disperses. Isto fundamental para que cada
um da equipe no sofra com a sobrecarga de informaes que gerentes e
lderes recebem e, como foi visto acima, tem seu trabalho comprometido.
9
Estas informaes precisam gerar conhecimento na equipe, para
isto, as organizaes precisam se preocupar em capacitar as pessoas naquela
que a me de todas as competncias, o aprendizado, aprender a aprender.
Aprendizado se adaptar s mudanas, identificar no ambiente
pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades que estejam influenciando ou
que venha a influenciar a organizao. Para Prusak (1994), o aprendizado
tanto o impulso como o motor que leva mudana. Impulsiona a partir da
anlise de ambiente descrita acima e o motor que fornece processos para a
diminuio da distncia entre as exigncias ambientais e o funcionamento atual
de uma organizao. Inicia-se no nvel individual, movendo s pessoas na
busca por melhor capacitao em um processo de melhoria contnua, Prusak
(1994) refora que mais do que a aquisio de novos fatos, atualmente, a
busca pelo aprendizado mais sistemtico, leva busca por ampliar as
capacidades e perspectivas, o que torna o indivduo capaz de pensar sobre
coisas novas que possam ser traduzidas em aes relevantes para a
organizao. Este aprendizado individual contribui para a riqueza de uma
organizao, mas amplificado por prticas organizacionais que estimulem o
aprendizado organizacional, focando na Gesto do Conhecimento. Seminrios
e treinamentos so prticas formais deste estmulo ao aprendizado, mas no
so as nicas formas, conforme afirma Prusak (1994), onde se no mais
importantes so as prticas informais, como, por exemplo, algumas empresas
japonesas que fornecem locais para conversas e sesses de brainstorm.
Independente de ser formal ou informal, a gesto da informao e
conhecimento precisam ser patrocinadas pelos alto e mdio nveis
hierrquicos em uma organizao, mas no somente por eles, fundamental
que cada um de todas as equipes tenha responsabilidade pela disponibilidade
da informao, conforme afirma Prusak (1994) cada membro da organizao
deve assumir responsabilidade ativa e explcita pelo uso e gerenciamento
eficaz da informao. O lder, mais uma vez, tem papel fundamental neste
processo, pois estimula a equipe a assumir esta responsabilidade, servindo
como exemplo e educando a equipe, procurando atuar de forma a direcionar
suas aes para o aprendizado.
10
Ser necessrio o lder contar com sistemas de informao que o
apiem neste trabalho, trazendo informaes sobre as pessoas. E sistemas de
contabilidade no so suficiente, como afirma Covey (1994, p. 225) A
contabilidade financeira a ferramenta incorreta para se diagnosticar
problemas das pessoas, monitor-las e compreender as causas crnicas e
fontes de problemas. Sistemas de Informao focados em RH complementam
a Gesto do Conhecimento, trazendo organizao uma viso completa de
seus recursos e propiciando ao lder informaes teis sobre a equipe o que
lhe permitir ajud-los no caminho do amadurecimento, dando e recebendo
feedback, orientando-os e disseminando as informaes para alcanar os
objetivos a curto, mdio e longo prazos, na rea onde atua e objetivos da
Organizao Corporativa.
11
3 EDUCAO CORPORATIVA
Como parte da Gesto de Conhecimento, a disseminao das
informaes parte fundamental no processo de capacitao da equipe e
gerao de valor. papel do lder reforar e fomentar esta disseminao,
fomentar discusses, estimular a equipe a assumir compromissos e
responsabilidades, preparando-os para tomarem decises a fim de que estejam
cada vez mais aptos a serem lderes, tornando mais efetivo o trabalho em
grupo e conseguindo, assim, que os resultados individuais e organizacionais
sejam atingidos de forma mais eficaz. Isto caracteriza muito mais que treinar,
o ato de ensinar, transmitir conhecimento, equipe, e, para Vianna (1996) esta
uma sria lacuna na maioria das organizaes, gerada pela falta de
treinamento profissional adequada para o exerccio das funes didticas.
Mesmo com a criao de Universidades corporativas em algumas
empresas ou utilizao de Sistemas de Informao para facilitar o processo de
aprendizado organizacional, os resultados para o amadurecimento da equipe
sero menores. Ao invs disto, seguindo uma abordagem de contextualizao
dos dados, como afirma Prusak (1994), dados, fora de contexto, no possuem
qualquer significado. preciso observar os relacionamentos necessrios.
Muitas vezes, h mais valor gerado quando se gera aprendizado atravs do
entendimento da linha de raciocnio utilizada para uma tomada de deciso do
que a deciso em si.
Durante todo o dia os lderes tomam decises que direcionam o
trabalho da equipe, atendendo a novas necessidades da organizao.
comum estas decises serem apenas comunicadas, gerando apenas o fato de
ter existido. Em organizaes que aprendem, estas decises so discutidas
com a equipe, mostrando-se o que mudou no ambiente para que fosse
necessria alguma ao de resposta. Ficam explcitos os fatores e variveis
considerados e suas respectivas prioridades. Com isto, cada um da equipe v
sentido na deciso, pensa em como poderia ser diferente, entende como foi
construda a soluo e pode aplicar este conhecimento em seu trabalho
cotidiano.
12
Este papel, estas novas exigncias requerem mudanas na
liderana, Senge(2005) afirma organizaes que aprendem exigem uma nova
viso de liderana. No basta apenas uma liderana democrtica e to pouco
lderes heris, que esto frente das pessoas salvando-as, mas lderes
projetistas, regentes e professores, como afirma o autor. Segundo Vianna
(1996) entra-se em um ciclo, onde o lder no processo de ensinar tambm
desenvolvem a si prprio e ao abrir-se para a compreenso de suas emoes e
para o aprendizado de novos comportamentos, ele se torna melhor lder.
Nesta abordagem explicada por Senge (2005), o lder cria o contexto
para que a equipe esteja constantemente aprendendo e expandindo suas
capacidades, esclarecendo vises e aperfeioando modelos mentais
compartilhados. Senge (2005) bem cita Lao-ts em [...] o lder ruim aquele
que as pessoas desprezam. O bom lder o que as pessoas elogiam. O
grande lder aquele sobre quem as pessoas dizem ns fizemos sozinhos.
Concluindo, o lder tem papel fundamental na formao da equipe
madura e auto-organizada, onde, todas as informaes devem ser claras e
disseminadas para as pessoas terem confiana para tomar decises e dirigir
suas tarefas na direo do sucesso organizacional, buscando a excelncia
sistmica.
13
4 LIDERANA
4.1 Definio
Liderana, de forma geral, vista como sendo um indivduo frente
de outros, conduzindo-os, sendo referncia para as aes, exemplo de conduta
e fonte de segurana nas decises. Muitas vezes at associados a heris,
como pode ser visto na antiguidade e em guerras. E esta viso de liderana
centralizada tem por efeito colateral a tambm centralizao de informaes e
conhecimento que no so os nicos pontos que formam um bom lder, mas
so itens fundamentais para o desempenho de seu papel. E so caractersticas
comportamentais deste papel que, naturalmente, levam liderana estar
concentrada em poucas pessoas. Ser lder, estar frente das pessoas, exige
autoconhecimento e autoconfiana capazes de sustentar esta posio
tornando-a respeitvel.
Lder quem respeitado formal e informalmente, ou seja, quem tem autoridade genuna e autntica. Quem pode exercer sua autoridade simplesmente, espontaneamente, sem lanar mo de artificialismos. Exerc-la com a naturalidade e a humildade de quem acredita em si e nos outros, de quem se respeita a si e no menos aos outros, de
quem dispe de competncia interpessoal. (SOUZA, 1978, p. 215)
Do outro lado, no possuindo a autoridade genuna, possui
liderana, ou melhor, autoridade baseada no cargo. Utiliza de agressividade,
arrogncia, falta de autoconfiana e auto-respeito na conduo da equipe.
Pessoas assim mudam quando assumem cargos de liderana, sendo
facilmente reconhecidas. Embora seja quase uma seleo natural ser lder e
leve centralizao de informao, as organizaes para terem sucesso
precisam de lderes. Para Knowles (1978), toda organizao que necessita
levar as pessoas a trabalhar juntas reconhece que a liderana o seu
problema mais srio, sua principal arma ou seu ponto fraco.
A formao da liderana sempre foi alvo de estudos e tema de
diversos livros. Inicialmente, em um perodo pr-cientfico, o que se sabia sobre
a formao de lderes vinha de conhecimento popular e segundo Knowles
14
(1978) Baseava-se na experincia, na intuio, na atividade artstica, para
indicar os princpios e mtodos da formao de lderes.
Abaixo, algumas definies sobre liderana de lderes da atualidade.
Tabela 1: Declaraes sobre gerncia versus liderana.
Fonte Definio
James Kounes e Barry
Posner (Kouzes, J. M. e
Posner, B. Z. (1995).
The leadership
Challenge: How to Keep
Getting Extraordinary
Things Done in
Organizations. San
Francisco: Jossey-Bass
... [A] palavra liderar, em sua raiz, quer dizer ir, viajar,
orientar. A liderana uma questo de sentimento
sinestsico, um sentido de movimento... [os lderes]
comeam a busca de uma nova ordem. Eles se aventuram
em territrios inexplorados e nos guiam na procura de
destinos novos e pouco familiares. J na raiz da palavra
gerenciar [manage, em ingls] est uma palavra que
significa mo. Essencialmente, o gerenciamento tem a
ver com manejar coisas, com manter a ordem, com
organizao e controle. A diferena fundamental entre
gerenciamento e liderana se reflete no sentido da raiz das
duas palavras, a diferena entre manusear coisas e ir a
lugares.
Tom Peters (Peters, T.
(1994). Thriving on
Chaos. Nova York:
Alfred A. Knopf.
Peters se embasa nas concepes de liderana e gerncia
de Bennis e de Kouzes e Posner mencionadas acima.
Peters acredita que Desenvolver uma viso e, ainda mais
importante, viv-la com vigor so elementos essenciais da
liderana... A viso ocupa um lugar de honra igualmente
importante no mundo do supervisor ou do gerente mdio.
Peter Drucker (In
Galagan, P. A. (1998).
Peter Drucker: Training
& Development, 52, 22-
27.
O teste, para qualquer lder, no se ele realiza. o que
acontece depois que sai de cena. O teste est na
sucesso. Se a empresa entra em colapso no momento
em que esse lder maravilhoso, carismtico, sai, ento no
liderana. , dito de maneira muito crua, embuste. ...
sempre destaquei que liderana responsabilidade.
Liderana dar conta das aes. Liderana fazer... ...
[quanto] a separar gerenciamento de liderana, isso no
tem sentido - to sem sentido quanto separar
gerenciamento de empreendedorismo...
Fonte: Covey (2005)
15
4.2 Tipos de Lderes
Pode-se classificar os lderes em autocrticos, aqueles que impem
suas ordens e os democrticos, que ouvem e conversam com seu pessoal,
segundo Souza (1978). Knowles(1978) identificou estes perfis a partir de
experimentos sociais, em uma fase cientfica da explorao da rea de
conhecimento sobre a Liderana. Experimentos estes que mostraram que os
melhores resultados em tarefas, relaes de cooperao e progresso pessoal
foram conseguidos em grupos com lderes democrticos. J com lderes
autocrticos os resultados foram piores e surgiram mais conflitos e frustrao.
O pior resultado veio de grupos onde a liderana do terceiro tipo, a laissez-faire
atuou, tendo um lder passivo, no h o melhor tipo de lder. Existem
momentos que cada um deve surgir com mais fora, se adequando situao.
E exercer o tipo certo no momento certo eleva as chances de sucesso
organizacional e melhores resultados da equipe.
Porm, cada vez mais os lderes so exigidos por resultados e
sendo nico frente da equipe, o heri, torna mais lenta a capacidade de
resposta s mudanas do ambiente. Se fosse possvel aumentar a quantidade
de lderes, ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em
habilidades, atitudes e comportamentos que so encontrados em lderes,
teramos maiores chances de melhorar o resultado organizacional.
Em estudos cientficos, conforme afirma Knowles (1978), foram
identificados em grupos comportamentos de liderana entre todos os membros,
o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante no estudo
deste autor a idia de que um grupo um organismo dinmico, progressivo,
com diversas necessidades de liderana em diferentes estgios de
desenvolvimento. Sendo necessrio que o lder seja capaz de identificar em
qual estgio est sua equipe e at em qual est cada indivduo. E esta
percepo do grau de maturidade da equipe o que torna um lder ainda
melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade,
motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade
pelos seus atos e deixa de lado a preocupao com interesses dos indivduos
16
passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o lder
ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):
A idia de que um lder algum que planeja para, pensa por, toma responsabilidade por e dirige outras pessoas, est perdendo nfase em favor duma outra em que o lder acima de tudo um convocador, treinador e coordenador de um grupo. Knowles (1978, p.13)
Ento, o lder deve ser tambm educador?
4.3 O Lder como educador
Em busca de levar sua equipe para um estgio de maturidade, auto-
organizada e responsvel pelos seus atos e preocupada com os interesses do
grupo, o lder precisa aceitar sua condio de treinador, capacitando a equipe,
fazendo-a sair de um estgio infantil, esclarecendo, segundo Knowles (1978)
e definindo os objetivos e propsitos. Este autor afirma que se sai de um
oposto, onde o lder centraliza as informaes, para um cenrio onde ele
aparece cada vez menos, disseminando informao para que a equipe seja
capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. a busca pela maturidade.
Esta maturidade alavancada pela troca de experincias, onde a equipe
identifica, com a ajuda do lder, os processos e seus contedos, analisando-os
objetivamente em busca de aperfeio-los. Isto requer um perfil totalmente
diferente do lder, no s um gerente, organizando o trabalho e preocupado
com resultados e mtodos, mas uma pessoa em primeiro lugar, com profundo
conhecimento do perfil psicolgico e comportamental de sua equipe, de forma
a ser um agente de mudanas, delegando poderes equipe. E, segundo
Covey (1994) os lderes empresrios so psiclogos praticantes, j que suas
aes para motivar as pessoas so baseadas em suas pressuposies da
natureza humana.
Essa viso psicloga propicia ao lder uma melhor delegao de
responsabilidades e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos
organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da
equipe, conforme afirma Covey (1994).
17
Porm, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978),
barreiras surgem para o lder que deve aceitar o tempo de aprendizado de
cada indivduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim
aprender a assumir a responsabilidade pelas suas prprias decises e aes.
Figura-se um novo papel para o lder, ser um educador, conduzindo a equipe e
ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes e
demonstrando novas competncias para se chegar a novos resultados, os
quais devem ser bem esclarecidos e aceitos entre lder e indivduo da equipe,
como afirma Covey (1994), a primeira etapa para o acordo ganhar-ganhar.
E o aprendizado ampliado com o feedback, ou seja, o retorno pessoa da
equipe informando o quanto ela se aproximou do que era esperado.
Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, preciso
que seus indivduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre
suas limitaes, sobre suas foras, que creiam em si prprias e sejam capazes
de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005),
em sua comparao com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional,
antes de tudo preciso o auto-desenvolvimento individual. necessrio que o
lder seja genuno e autntico, procurando criar um clima social, conforme
exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperao, informalidade e
liberdade promovam a disseminao em solo frtil para comportamentos de
liderana entre os membros da equipe. Esta forma de liderar no ser
sustentvel enquanto se acreditar que responsabilidade apenas de auto-
executivos, mas perdurar por geraes quando se entender que
responsabilidade de todos, qualquer que seja a posio, conforme explica
Knowles (1978). Assim, todos na organizao se tornam multiplicadores desta
forma de liderar, disseminando o esprito educador e fazendo-o se tornar
parte da cultura da organizao.
Ser lder educador exige uma boa percepo de cada liderado,
diagnstico das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando
propostas de ao para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.
18
4.4 Coaching
No desempenho de seu papel, o lder, como visto anteriormente
encontrar equipes em diferentes estgios de maturidade e dentro da equipe,
individualmente seus componentes tero perfis diferentes e estaro em
estgios diferentes.
fundamental contar com a participao ativa da rea de Recursos
Humanos para o diagnstico de necessidades de treinamento, capacitao da
equipe e desenvolvimento de suas competncias, entretanto, diante do exposto
neste trabalho, o lder precisa estar preparado para assumir o papel de
treinador auxiliando o RH e promovendo mais efetivamente a maturidade de
sua equipe. Ser nomeado como um treinador vem do mundo dos esportes, do
ingls, coach. E suas prticas de capacitao de equipe se estenderam at o
mundo empresarial e educacional, como afirma Vianna (1996).
Coaching, ento, tem se tornado comum em empresas para apoiar
as pessoas na busca por melhor explorar suas capacidades e competncias.
Para Wolk (2008), o coaching mais que um treinamento, uma disciplina,
uma arte, um procedimento, uma tcnica, alm de um estilo de liderana,
gerenciamento e conduo. Para Vianna (1996) tem-se tornado comum o
coach externo, ou seja, empresas de consultoria em coach organizacional que
prestam servios aos lderes de outras empresas, porm, os lderes no devem
ser substitudos pelos coaches externos, sendo papel dos lderes serem
coaches diretos de seu pessoal, assumindo este novo papel torna-se mais uma
das j vrias atribuies dos lderes, diferente do mundo dos esportes, onde o
treinador sobrevive desta prtica. Para Vianna (1996) necessrio que o lder
seja apoiado por outros coaches para se tornar eficaz na prtica de seus
liderados.
Capacitar a equipe, amadurecendo-a, um processo de ir de um
ponto a outro, passando de um estado de conscincia e autoconhecimento
para outro onde se consegue dar respostas ao que no se sabe responder, agir
para alcanar objetivos desejados. Nisto, a mudana inevitvel, fazendo com
19
que o indivduo, apoiado pelo coach, viaje por caminhos desconhecidos no
processo de aprendizagem. Como afirma Wolk (2008) o coach um scio
facilitador da aprendizagem, que acompanha o outro na busca de sua
capacidade de aprender para gerar novas respostas. Como no eplogo
Aprendendo a pescar, do livro Liderana Baseada em Princpios, Covey
mostra que em seus trabalhos com executivos, o alto desempenho alcanado
quando as pessoas entendem os valores ou princpios que regem a cultura da
organizao e buscam fazer com que as estruturas, sistemas, procedimentos
estejam atendendo a estes princpios. um trabalho de fazer com que a
pessoa desloque sua mente das tarefas dirias e veja o que h alm, ou seja,
aquilo que motiva cada tarefa, o sentido para ela precisar ser feita e como ela
alicerada pelos valores. Desta forma, a pessoa poder estar melhor preparada
para ser mais flexvel quando mudanas surgirem, obrigando-as a agir fora do
padro aprendido anteriormente com as tarefas, mas sempre se mantendo
dentro dos valores. Alm de ajudar as pessoas da equipe a entenderem os
valores e somatiz-los, o lder tambm precisa, atravs de seu carter
educador, levar cada indivduo da equipe a melhorar seu autoconhecimento, de
forma a identificar seus pontos fortes e fracos, pois, conscientes disto, eles
tero maiores chances de ter alto desempenho diante das oportunidades e
ameaas que surgem na organizao.
Este amadurecimento das pessoas embora as torne mais capazes,
ser inevitvel que o lder encare resistncia, pois, como descreve Covey
(1994), surgem novos desafios, mas as pessoas tem seus hbitos, estilos de
vida e no querem mudar, esto presas demais a eles. Com isto, Coaching,
caracteriza-se com um processo de mdio e longo prazo, no existindo formas
rpidas de alcanar melhores resultados, como afirma Covey (1994, p.331) Os
profissionais experimentados, entretanto, sabem que simplesmente no existe
nenhum atalho para o desenvolvimento da capacidade de lidar com excelncia,
com praticamente qualquer situao ou condio.... Enfim, para que seja
possvel alcanar melhores resultados com a equipe, fazendo com que os
princpios e valores sejam o guia para as aes de cada indivduo, no s as
pessoas de liderana devem amadurecer, necessrio um processo global
20
que envolve a equipe, tornando-a, mas consciente de suas habilidades e
capacitando-as a tomarem decises assertivas, como o lder faria.
21
5 ESTUDO DE CASO
5.1 Caracterizao da empresa
Empresa com matriz na cidade de Marlia, Estado de So Paulo, do
ramo alimentcio, produzindo 8,500 toneladas de biscoitos ao ms e
empregando 2.300 pessoas.
5.2 Procedimentos
A pesquisa foi realizada com 68 lderes (denominados gestores,
supervisores, coordenadores e encarregados), participantes de um programa
de desenvolvimento de gesto industrial. O programa tem o objetivo de
desenvolver comportamentos e inicialmente listados num diagnstico realizado
com a participao desses gestores e a rea de RH. Os comportamentos
listados abaixo devero ser abordados no perodo de 18 meses, dos quais j
foram realizadas 50 horas.
Atitudes positivas e confiabilidade
Flexibilidade
Comunicao
Capacidade para tomar deciso
Trabalho em equipe
Desenvolvimento de pessoas
Viso sistmica
Cultura da qualidade
Cultura de segurana no trabalho
Gesto de recursos
Senso de prioridade
Foco nos resultados
Orientao para o cliente
Alinhamento com a produo
22
O mtodo utilizado foi de questionrio, segundo Marconi (1999),
elaborado pelo pesquisador e visto no quadro abaixo e aplicado pela
orientadora dessa monografia, Regina Maria Vidotti, consultora responsvel
pelo programa de Desenvolvimento de Gesto Industrial, em um dos
encontros.
Categoria Questes
Gesto do Conhecimento 1. Em relao Gesto de Conhecimento, acredito que 2. Quanto ao tipo de informaes disseminada na minha equipe, eu diria que 3. Em relao s minhas decises, posso dizer que 4. Com relao a dvidas que surgem durante a execuo das tarefas, eu diria que
Educao Corporativa 5. Em relao Educao Corporativa, acredito que
Desenvolvimento de
Equipe
6. Com relao ao conhecimento insuficiente da equipe, eu diria que 7. Para melhorar o desempenho da equipe, eu 8. Em relao ao desenvolvimento da equipe, acredito que
Lder Educador 9. Quando distribuo as atividades percebo que 10. Quando alguma atividade entregue com erro, eu procuro 11. Quanto ao papel do lder ser educador, penso que
Sucesso 12. Quanto sucesso do meu cargo, eu
Devidamente autorizada pela empresa, a aplicao iniciou com os
esclarecimentos a respeito da pesquisa e do questionrio, lembrando os
participantes que no se fazia necessria a identificao pessoal. Aps a
aplicao os questionrios foram encaminhados para o pesquisador para a
tabulao, organizao e anlise dos grficos e concluso da pesquisa.
Para Tachizawa (2001), esta categoria de monografia denominada
estudo de caso se caracteriza pela anlise da relao de uma situao real da
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organizao com uma teoria, modelos ou hipteses, a fim de propor mudanas
no contexto analisado.
5.3 Resultados
A seguir, sero apresentadas as respostas para cada uma das
questes, agrupadas pelas categorias, bem como, anlise da concentrao das
respostas.
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6 CONSIDERAES FINAIS
Diante do que foi exposto neste trabalho e nos resultados obtidos
com a pesquisa desenvolvida, entende-se que o tema abordado amplo e que
h necessidade de ser aprofundado por outros estudos e investigaes
considerando sua importncia no mundo empresarial.
No atual momento do mercado, onde a diferenciao entre
processo/produto/servios mnima, a capacidade de aprendizado das
empresas vem se tornando cada vez mais um dos poucos fatores que podem
gerar vantagem competitiva nas empresas, visto que, as informaes esto
cada vez mais acessveis e aprender com elas rapidamente ser o diferencial.
Ao por em prtica a Gesto do Conhecimento, as organizaes precisam iniciar
suas aes baseadas em estratgias que propiciem um processo contnuo e
duradouro. E para garantir o sucesso desta estratgia ser fundamental que os
lderes sejam capazes de tornar a equipe comprometida e empenhada em
contribuir com esta gesto.
Sobre este aspecto, os lderes da empresa pesquisada
demonstraram preocupao em disseminar o conhecimento de suas decises,
compartilhando as motivaes e pedindo a contribuio da equipe. Com isto,
tambm se pode identificar traos de uma liderana democrtica.
Como visto neste trabalho, equipes com lderes democrticos, em
geral, obtm melhores resultados, sendo de suma importncia que as
empresas consigam o engajamento dos lderes neste sentido, de forma que
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eles alm de replicadores da estratgia em busca de atingir objetivos
organizacionais de curto, mdio e longo prazo, eles possam assumir seu papel
de treinadores e tambm responsveis pelo desenvolvimento da equipe,
provendo informaes no s de como fazer o trabalho, mas nortear aes de
melhoria ao dar feedback aos indivduos da equipe sobre o desempenho em
cada tarefa.
Destaca-se como resultado obtido por esta pesquisa o alto
percentual (73%) dos lderes que na sexta questo demonstraram o
entendimento de sua responsabilidade no desenvolvimento da equipe, alm de,
na stima questo, a maioria afirmar que reunies e feedback melhoram o
desempenho da equipe.
Outro ponto de destaque para esta populao de lderes o
entendimento da maioria sobre o novo papel do lder, agora, mais que algum
que delega tarefas, um treinador, que prepara a equipe, buscando atingir alta
maturidade. E na dcima questo se pode ver que quase a totalidade (96%)
concorda com esta viso, sendo a educao apoiada pela postura do lder.
No entanto, a pesquisa nos permitiu observar que o conceito de
Gesto de Conhecimento ainda pouco entendido, sendo confundido com o
ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), alm de no entenderem as dvidas na
realizao do trabalho como oportunidade de aprendizado e forma de
identificar necessidades de treinamento.
Em face da apresentao destas concluses, as seguintes
recomendaes so sugeridas:
Esclarecer os conceitos e diferenas entre planejamento e
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Gesto de Conhecimento.
Conscientizar a liderana sobre o aproveitamento das
oportunidades para capacitar a equipe e difundir o
conhecimento.
Visto o resultado sobre sucesso, sugere-se estimular que os
lderes avaliem suas aes para buscar na equipe pessoas
com condies de serem novos lderes e o sucederem,
agindo de forma que estes sejam preparados.
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7 REFERNCIAS
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