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1. INTRODUÇÃO
No atual quadro das organizações brasileiras, onde a
comunicação, a liderança e a motivação passaram a ser temas
interligados, pode-se observar que muitas empresas se tornaram
mais enxutas, dotadas de uma estrutura organizacional menos
hierarquizada e acabaram se transformando em instituições
coletivas, polivalentes e bastante flexíveis.
Nesse contexto, o papel do Supervisor e o seu perfil
profissional adquiriram novos contornos, aumentando sua
importância estratégica para as organizações e impondo um
novo conjunto de competências para aqueles que, de alguma
forma, lideraram as equipes no local de trabalho.
Para assegurar resultados, as empresas transferiram novas
atribuições e responsabilidades ao Supervisor, exigindo que ele
atue como um planejador, como um excelente organizador e
um competente coordenador de ações.
Além disso, ele deve se tornar o líder motivador de sua equipe,
um bom comunicador e um treinador bastante eficaz. Hoje, as
organizações exigem que ele se transforme num tomador de
decisões, num excelente negociador e em um eficiente
administrador de conflitos.
Mas, atualmente, o principal desafio para capacitar esses
Supervisores a comandarem produtivamente suas equipes,
envolve desmistificar a crença no velho conceito do Supervisor
“capataz”, do “feitor de chão de fábrica”, o qual, infelizmente,
ainda está enraizado na cultura de algumas empresas e até
mesmo na forma de atuação de alguns gestores, quer eles sejam
supervisores, gerentes, coordenadores ou chefes.
Hoje, liderar equipes de trabalho implica em levar os
Supervisores a entenderem a natureza humana, a ampliarem
suas próprias percepções, a se autoconhecerem e a distinguirem
as diferenças individuais entre seus colaboradores.
A principal atribuição do Supervisor moderno será administrar
a mudança de uma posição tradicional de gerenciamento
técnico e autocrático, para um gerenciamento empreendedor, de
liderança participativa, capaz de atuar através de equipes de
trabalho de forma produtiva.
O modelo de gerenciamento técnico outrora baseado no
controle, acabou determinando relações ora paternalista ora
autoritária, ambas incompatíveis com a era da informação e da
globalização. Essas tendências solicitam da Supervisão uma
profunda reflexão sobre os novos parâmetros das relações
interpessoais e sobre a forma de administrar projetos,
resultados e pessoas.
E, no desenvolvimento destes e outros papéis típicos de sua
atual função, o Supervisor precisará contar cada vez mais com
algumas competências, tais como:
Competência técnica;
Competência administrativa;
Competência interpessoal;
Competência organizacional; e
Competência estratégica.
Este livro se destina aos Supervisores, Chefes, Gerentes e
outros profissionais com potencial para assumirem
responsabilidades gerenciais. Seu objetivo principal é o de
capacitar esses profissionais na eficiente utilização de algumas
técnicas gerenciais para a obtenção de melhores resultados de
suas equipes, além de orientá-los a reconhecer e evitar os
desperdiçadores de tempo.
Para uma melhor compreensão do seu conteúdo dividimos essa
obra em três partes, constituíndo-se a primeira nos
conhecimentos e habilidades gerenciais que devem ser
2
inerentes às funções do Supervisor; sugerindo como deve ser o
perfil desse profissional, a sua nova perspectiva nas
organizações modernas e o comportamento que deve ser
adotado ao gerenciar antigos colegas.
Na segunda parte apresentamos o conceito de equipes de
trabalho, os estágios em que elas se encontram e as posturas
que devem ser adotadas com relação à liderança, à motivação, à
comunicação, à avaliação de desempenho e à tomada de
decisões no grupo.
E, finalmente, na última parte, abordamos o tema da
administração eficaz do tempo, apresentando sugestões de
como economizar tempo em reuniões ao telefone e nas
delegações de tarefas.
2. CONHECIMENTOS E HABLIDADES GERENCIAIS
Sabe-se que muitos Supervisores são promovidos a esta função
por terem sido técnicos excepcionais ou excelentes executores
de tarefas. Entretanto, quando são remanejados para esse novo
cargo, torna-se necessário ampliar seu perfil de habilidades
para que eles possam executar com eficiência os desafios dessa
nova função.
Mas, ao Supervisor não basta somente revelar sua competência
técnica. Agora ele dirige pessoas e, certamente, precisará
entender melhor o fenômeno organizacional a fim de tomar
decisões acertadas, traçar planos de ação coerentes, coordenar e
participar de sua execução, controlar e avaliar atividades em
andamento, definir objetivos, selecionar, contratar e interagir
com novos colaboradores.
Para tal, o Supervisor deverá possuir as seguintes habilidades:
Habilidade Técnica: inclui conhecimentos e habilidades
para utilizar métodos, técnicas e equipamentos
necessários à realização de tarefas específicas,
adquiridas por experiência, educação e treinamento.
Habilidade Administrativa: envolve conhecimentos e
habilidades para planejar, organizar e controlar
atividades, pessoas e o uso de recursos produtivos.
Habilidade Interpessoal: engloba conhecimentos e
habilidades para comunicar, negociar, tomar decisões,
liderar, motivar, delegar poderes, fazer relações
humanas, avaliar e treinar.
Habilidade Organizacional: envolve habilidades e
conhecimentos para compreender a complexidade da
organização e seus aspectos macro estruturais (filosofia,
missão, cultura, estilo de gestão, valores e o
ajustamento das pessoas na própria organização),
conciliando objetivos individuais e organizacionais.
Habilidade Estratégica: refere-se às condições para
fazer funcionar a área pela qual responde com um todo
sistêmico, dentro de uma perspectiva de curto, médio e
longo prazo, capaz de aplicar conceitos de maneira a
combinar as quatro (quatro) áreas de competência já
citadas anteriormente, considerando os projetos
econômicos e sociais da empresa, a realidade do
negócio, as exigências da conjuntura e estratégias para o
futuro.
As inúmeras atividades desempenhadas por um Supervisor nas
modernas organizações, quase sempre envolvem aptidões que
são inerentes às funções gerenciais, tais como planejamento,
organização, liderança e controle.
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Com o propósito de conscientizá-lo da importância dessas
atividades apresentamos a seguir um questionário de auto-
avaliação a fim de que você se conheça como líder de equipe.
CONHEÇA-SE COMO LIDER DE EQUIPES
Apresentamos abaixo, vários itens para que você possa avaliar
seu desempenho nas funções básicas de um Supervisor
moderno. Analise cada um desses itens e verifique onde você
pode enquadrar seu desempenho, de acordo com as categorias.
CATEGORIA
NÚMERO DE PONTOS
A ATRIBUIR
SEMPRE 5
NA MAIORIA DAS
VEZES
4
ALGUMAS VEZES 3
QUASE NUNCA 2
NUNCA 1
Não deixe nenhuma pergunta sem resposta e seja o mais
sincero possível, já que esse documento é estritamente de uso
pessoal e certamente irá ajudá-lo a identificar seu perfil nos
quesitos “Planejamento”, “Organização”, “Controle” e
“Liderança”.
O resultado obtido não é imutável, podendo variar de acordo
com seu desenvolvimento. Justamente por isso, é aconselhável
que você repita sua auto-avaliação periodicamente,
comparando os resultados.
AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO (quesito planejamento)
( ) Você dedica parte de seu tempo perscrutando o futuro?
( ) Você leva em consideração a experiência de sua equipe
na formulação de seus planos?
( ) Você conhece os objetivos de sua empresa e,
conseqüentemente, os objetivos referentes ao seu
departamento?
( ) Você se preocupa com os fatores negativos que poderão
influir no comportamento de sua equipe, por ocasião da
implementação de mudanças?
( ) As suas atividades são programadas e cronogramadas?
( ) Você procede à revisão de seus planos de longo prazo e os
discute com seu pessoal ?
( ) Você obtém êxito no atingimento de seus objetivos?
( ) Você participa da elaboração do orçamento de seu
departamento ?
( ) Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos
ao seu pessoal ?
( ) Seus planos são conciliados e integrados com os dos
órgãos que mantém relacionamento com o seu?
( ) Você tem perfeita noção da responsabilidade que lhe
cabe no desenvolvimento de um plano?
( ) Ao estabelecer os procedimentos, você considera as
restrições que poderão ocasionar a liberdade de ação de seu
pessoal ?
TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS :: ( )
4
AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO
(quesito organização)
( ) Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições?
( ) O número de seus subordinados lhe permite supervisioná-
los eficazmente?
( ) Você se preocupa em minimizar custos na sua área?
( ) O seu pessoal se mostra cooperativo no desenvolvimento
de suas atividades?
( ) Você utiliza o processo de delegação de responsabilidade
e autoridade a terceiros?
( ) Você segue a organização formal de sua empresa?
( ) Você organiza os trabalhos de sua área de acordo com os
objetivos da empresa?
( ) Os níveis hierárquicos de sua área lhe permitem uma boa
comunicação?
( ) Você se concentra em trabalhos gerenciais como :
planejar, organizar, liderar e controlar?
( ) Seus subordinados costumam apresentar projetos para
melhorar a eficiência da sua área ?
( ) Você elabora a estrutura da sua área através do
estabelecimento de um padrão lógico de cargos?
( ) Você utiliza, na sua supervisão, o princípio da unidade de
comando?
TOTAL DE PONTOS : ( )
AUTO-AVALIAÇÃO
(quesito controle)
( ) Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados?
( ) Você comunica esses padrões a eles?
( ) Eles compreendem e aceitam esses padrões?
( ) Você acompanha seu desempenho na execução dos planos
que tem de executar?
( ) Você informa a seus subordinados os resultados obtidos
por eles, a tempo de poderem corrigir seus próprios trabalhos?
( ) Você se reúne com seu pessoal para rever os planos e os
resultados conseguidos?
( ) Você incentiva seu pessoal a corrigir o curso de sua
própria ação, sem que você diga o que fazer?
( ) Você verifica se as correções foram tomadas?
( ) Você comunica as alterações dos planos e padrões tão logo
ocorram, explicando a seus subordinados o porquê das
mesmas?
( ) Você planeja com seus superiores e com seus subordinados
os relatórios que são necessários?
( ) Você treina seus subordinados nos novos métodos de
controle introduzidos?
( ) Você controla pó uso do seu tempo ?
TOTAL DE PONTOS : ( )
5
QQUUEESSIITTOOSS :: TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS
PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO
OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO
LLIIDDEERRAANNÇÇAA
CCOONNTTRROOLLEE
Para servir de parâmetro à sua avaliação, informamos abaixo a
média de pontos alcançada pelos Supervisores que exercem
funções gerenciais e de liderança em algumas organizações
brasileiras:
Planejamento : 50 pontos
Organização : 51 pontos
Liderança : 49 pontos
Controle : 46 pontos
2.1. Uma Nova Perspectiva Profissional
Tornar-se um Supervisor é algo estimulante e desafiador para
qualquer jovem no início de sua carreira profissional. Mas,
embora você tenha sonhado e trabalhado nesse sentido durante
longo tempo, saber que alcançou essa importante posição na
escalada do sucesso pessoal pode trazer, naturalmente, um
pouco de ansiedade e apreensão.
É um grande passo atingir o nível de supervisão e o seu novo
papel pode parecer um tanto estranho, à primeira vista.
Contudo, tenha em mente que o choque cultural atinge a todos,
na primeira vez em que são promovidos para esse cargo.
As pessoas crescem profissionalmente ao serem desafiadas e
todo Supervisor que exerce funções gerenciais e de liderança,
já se sentiu da mesma maneira que você se sente agora, já teve
pensamentos semelhantes ao seu e compartilhou muitas
preocupações parecidas.
Por outro lado há outras boas notícias, pois alguém acreditou
que você estava qualificado para exercer essa função. Alguém
teve confiança em seu discernimento para lhe conceder essa
oportunidade; alguém acreditou em você!
Portanto, esteja certo de que não foi acidentalmente que você
chegou onde está agora. Provavelmente você foi recompensado
pela sua automotivação, pelo seu desempenho e pela
determinação demonstrada como colaborador para o sucesso da
sua empresa.
Agora, atuando com Supervisor, você constantemente será
desafiado a alterar seu ponto de vista sobre o trabalho e, por
isso, você deve capacitar -se para :
Definir e solucionar problemas, além de avaliar
oportunidades;
Ampliar sua perspectiva para ter a visão do todo;
Equilibrar a lealdade aos subordinados com a fidelidade
à diretoria.
2.2. Supervisionando Antigos Colegas.
6
Ao assumir seu novo cargo, provavelmente você irá interagir
com os antigos colegas de empresa e, para que esse
relacionamento continue assertivo, você deve, primeiramente,
afastar-se das reclamações mesquinhas, das eventuais calúnias
ou das alfinetadas, devendo procurar ser justo e objetivo.
Para desviar ressentimentos de antigos colegas, resista às
manipulações de comprometer seus padrões de desempenho ou
mudanças de regras, em consideração aos “velhos tempos”.
Quando supervisionar pessoas que ainda não tenha trabalhado,
converse com elas e ouça-as sobre suas funções e
preocupações.
Os Supervisores que pedem conselhos e opiniões demonstram
sabedoria ao admitir que não possuem todas as respostas. E,
além disso, sua equipe tolerará seus erros se os escutar e
respeitar suas opiniões.
Mas, quais as qualidades que as pessoas mais admiram em um
Supervisor?. Essa é uma pergunta para qual não existe uma
resposta simples.
O consultor e professor Joseph T. Straub (1995, p.8) perguntou
a centenas de funcionários quais as qualidades que eles mais
admiravam em um Supervisor; e aqui estão as 24 questões mais
apontadas. Faça sua auto-avaliação:
QQUUAALLIIDDAADDEESS MMAAIISS RREESSPPEEIITTAADDAASS EEMM
SSUUPPEERRVVIISSOORREESS
PERGUNTAS SIM NÃO
1. Mantém os funcionários atualizados sobre as
situações que afetam futuros projetos?
2. Mantém uma atitude positiva?
3. Possui habilidades para comunicação oral e
escrita?
4. Esclarece as ações e decisões que afetam os
empregados?
5. Não tem favoritos?
6. Delega autoridade e permite que os
funcionários executem parte das funções próprias
do Supervisor?
7. É bem específico ao dar instruções sobre
atribuições?
8. Dá incentivos aos funcionários para que
melhorem suas aptidões e sua eficiência?
9. Realiza o treinamento de funcionários para que
possam cobrir as ausências uns dos outros?
10. Elogia os trabalhos bem feitos, mas também
critica quando necessário?.
11. Está ciente dos problemas que os funcionários
têm uns com os outros?
12. Faz perguntas freqüentemente?. É um ouvinte
interessado e ativo?
13. Organiza a programação de trabalho e
atribuições tão eficazmente quanto possível?
14. Demonstra uma atitude profissional em
relação ao trabalho e aos funcionários?
15. Mostra o lado humano?. Não é compelido a
agir com “chefe” todo o tempo?
16. Trabalha ocasionalmente com empregados de
7
menor nível hierárquico para melhor compreender
seu trabalho?
17. Dedica parte de seu tempo a ouvir novas
idéias?
18. Presta atenção a problemas mais amplos. Evita
se prender a detalhes?
19. Mantém os outros informados sobre as
mudanças?
20. Discute problemas com subordinados tão logo
seja possível, em vez de deixar as coisas chegarem
ao ponto de ebulição?
21. Expressa honestamente os sentimentos?
22. Tenta conhecer cada funcionário como
indivíduo?
23. Usa novas estratégias que tornarão a
organização mais produtiva e competitiva?
24. Demonstra confiança nos subordinados?
RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO
Reveja cada uma das qualidades de um bom Supervisor na lista
acima e faça uma auto-avaliação, indicando SSIIMM (você tem
essa qualidade) ou NNÃÃOO (você não tem essa qualidade no
momento). Enumere ações específicas que você ainda não tem.
Comece suas ações amanhã mesmo.
2.3. O Perfil do Novo Supervisor.
O Supervisor - principalmente aqueles que exercem a função de
Supervisor de Vendas - é o espelho de qualquer equipe que ele
dirija; ele exerce várias funções ao mesmo tempo e tem como
seu maior objetivo incrementar negócios, através do seu
trabalho e do trabalho de todos os seus colaboradores.
É preciso que ele tenha ampla visão das pessoas e do mercado,
além da capacidade de transformar sua parcela de contribuição
numa parte fundamental dos resultados.
Para Moraes (1996, p.16), “o Supervisor moderno não tem uma
equipe, ele faz com que a equipe o tenha”. E, por isso, ele
precisa aprender a atuar como um facilitador de grupos, como
uma pessoa pronta a retirar as barreiras que prejudicam os
resultados da equipe, de forma que todos vejam nele uma
pessoa que os ajuda a atingir seus objetivos.
O Supervisor é o responsável por 70 % do clima motivacional
no ambiente de trabalho e suas atitudes refletem diretamente no
comportamento da equipe, pois ninguém produz com alegria e
satisfação se não estiver consciente da importância do que faz e
esteja comprometido integralmente com a causa da
organização.
Vemos em Moura (2001, p. 1), que segundo pesquisas da Hay
Group Consulting, empresa americana especializada em
sistemas de liderança, um bom Supervisor acaba influindo em
cerca de 30 % dos resultados globais de uma organização.
Esses resultados se concretizam através do seu trabalho e as
razões estão na sua capacidade de gestão, com ênfase nos
seguintes pontos:
Relacionamento com os Clientes potenciais.
Habilidades para ouvir com atenção.
Presença direta onde as coisas acontecem (campo de
atuação).
Gerenciamento eficaz de equipes.
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3. COMO DESENVOLVER EQUIPES EFICAZES
A principal característica de uma equipe é a de que seus
membros têm como principal prioridade alcançar suas metas.
Os membros de uma equipe podem possuir habilidades
especiais altamente desenvolvidas e até mesmo se
comprometerem com uma diversidade de objetivos pessoais,
que esperam atingir através de sua atividade. Porém, para eles,
o aspecto mais importante a enfrentarem de imediato é o
sucesso do grupo em alcançar a meta que seus membros
estabeleceram. É aí que reside a principal diferença entre uma
verdadeira equipe e apenas um “grupo de trabalho”.
As equipes têm diferenças óbvias de tamanhos, objetivos e
tipos de pessoas, mas a diferença mais acentuada e a que mais
passa despercebida é seu estágio de desenvolvimento.
Todos os grupos atravessam estágios semelhantes na medida
em que passam de um apanhado de indivíduos - quando se
reúnem pela primeira vez - para uma equipe que funciona
coordenada e eficaz.
Portanto, sob o ponto de vista de (Quick, 1995 p. 5), o moderno
Supervisor precisa ser, além de um excelente desenvolvido de
pessoas, um ótimo facilitador de grupos.
Mas, todo processo de desenvolver pessoas em equipes envolve
três aptidões básicas:
DDiiaaggnnóóssttiiccoo: é preciso entender os padrões de
comportamento nos grupos. O líder deve fazer mais do
que ouvir e falar. Deve observar a equipe em ação. O
líder que não se preocupa em observar o processo do
grupo, não enxerga porque os outros se sentem
infelizes. Portanto, aprender a observar o grupo,
acompanhar a dinâmica e entendê-la, é a chave do
diagnóstico do funcionamento desse grupo e seu
respectivo estágio.
FFlleexxiibbiilliiddaaddee: o líder deve se transformar em “líder
situacional”, ou seja, deve abandonar a idéia de gerir
grupos de pessoas democrática ou autoritariamente
(comportamento diretivo).
EEmmppooddeerraammeennttoo ((EEmmppoowweerrmmeenntt)): o líder deve passar
gradualmente a responsabilidade pela direção e apoio
para o grupo e, deve também, “gerenciar” o estágio da
equipe, o qual vai da “dependência do líder” para a
“interdependência”; e do “controle externo” para o
“interno”. Normalmente os grupos não pulam de
estágios de desenvolvimento, significando que o líder
precisa seguir o mesmo caminho; ou seja, passarem
juntos pelos três estágios iniciais.
DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDOO GGRRUUPPOO
Considere cada afirmação quanto à característica ou não de seu
grupo.
Se a descrição for relevante, considere a afirmação como se não
fosse aplicável.
Se aplicável, assinale se você a observa freqüentemente, ou
apenas ocasionalmente.
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///////////////////////////////////////////////////
//////////////////////////////////////////////////
/////////////////////////////////////////////////
Com
Certa
Freqüência
Em
Algumas
ocasiões
Rara-
mente
/ Nunca
Membros do grupo me procuram
para comentar o que está
acontecendo no grupo, ou para
expor queixas sobre a falta
de progresso ou cooperação.
Há queixas de que despendemos
muito tempo com reuniões
Alguns membros parecem sentir
que não obtém a informação de
que necessitam em tempo
oportuno
Decisões do grupo que imagino
terem sido tomadas e aceitas,
têm que ser reabertas e re-
trabalhadas.
As pessoas trazem-me sugestões
para melhorar a eficácia do
grupo
Quando novas idéias são
introduzidas, parece haver mais
interesse quanto ao que há de
errado com elas, do que como
poderiam funcionar.
Nas reuniões, fico frustrado em
relação às discussões
intermináveis que não resultam
em nada.
Alguns membros possuem mais
informações do que outros sobre
fatos que ocorreram no
departamento e na organização.
Existem alguns indivíduos
dotados de forte ego no grupo, o
que dificulta a participação de
todos.
Alguém tem que intervir em
discussões do grupo, para
mantê-lo com foco no objetivo.
Decisões do grupo são, na
realidade, compromissos.
Membros do grupo adotam
postura de confrontação.
Concordância e harmonia
caracterizam nossas discussões
em grupo.
Chega-se a decisões através de
voto majoritário.
Não recebo feedback de outros
integrantes do grupo, em relação
a minha liderança.
As pessoas não escutam umas às
outras.
Algumas pessoas tentam assumir
o controle das discussões em
grupo e agem a partir de suas
agendas pessoais.
A politicagem ocorre
silenciosamente e nos bastidores.
As pessoas indagam: “o que
estamos tentando fazer?”, “qual
a finalidade de tudo isso?”
As pessoas cooperam entre si
apenas quando lhes mostro que é
importante atuarem assim.
Há algumas pessoas que lideram
10
e, espera-se que elas assumam o
controle no início da discussão
em grupo.
Nossas discussões em grupo
mantêm-se abordando os
mesmos assuntos.
As pessoas assumem atitude de
defesa quando encontram
resistência a suas idéias.
Sub-grupos sectários formam-se
em torno de questões muito
importantes.
Peço às pessoas que deixem a
individualidade fora de nossas
discussões
Alguns se abstêm de participar
das discussões.
Desacordos degeneram em
disputas e críticas triviais.
Algumas pessoas parecem
valorizar a pontuação acima de
qualquer coisa.
Ouço pessoas perguntarem:
“qual a utilidade de falar com
franqueza ?”
Diferentes membros do grupo
pedem-se para tomar algum
partido.
SUB-TOTAIS
((EEFFEETTUUEE AASS OOPPEERRAAÇÇÕÕEESS)) X 1 X 2 X 3
PPOONNTTUUAAÇÇÃÃOO TTOOTTAALL + + +
TTOOTTAALL GGEERRAALL
AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO
Quanto maior for sua pontuação, mais avançado estará seu
grupo na estruturação para o status de equipe. Se você atingiu a
pontuação máxima de 90 (30 vezes 3), pode se considerar
realmente excepcional – e também com sorte de ter uma equipe
atuando de maneira tão eficaz sem quaisquer (ou quase
nenhum) indicadores de obstruções, ou barreiras -- para uma
operação em equipe bem sucedida.
Ao contrário; se você alcançou 30 pontos, de forma alguma
poderá descrever seu grupo como uma equipe.
Mas, se o seu total recair entre 60 e 90, você está no caminho
certo, mas ainda tem alguma distância a percorrer, até que seus
companheiros possam desfrutar dos numerosos benefícios de
trabalhar como uma equipe, e não como um simples grupo.
3.1.O Que é uma Equipe?
Para Couto (2001), o principal objetivo de uma equipe eficaz é
o atingimento de suas metas. O grupo enfrenta suas metas
como o aspecto mais importante do seu sucesso. Seus membros
apóiam-se mutuamente, colaborando entre si e se comunicando
aberta e claramente.
Porém, a maioria dos grupos que ainda não se constitui numa
equipe, tende a ser um conjunto de personalidades com agendas
próprias, as quais são mais valiosas que a agenda do seu
próprio grupo.
11
CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDEE EEQQUUIIPPEESS
EFICAZES: INEFICAZES:
INFORMAÇÃO:
Flui livremente para cima, para baixo e para os lados
Flui principalmente para baixo,
fraca no sentido horizontal
Compartilhamento total
Amontoada, contida. Usada para
acumular poder.
Aberta e honesta. Incompleta, mensagens
misturadas.
RELACIONAMENTO ENTRE AS PESSOAS:
Confiante Desconfiado
Respeitoso Pragmáticos,
baseados na afeição.
Colaborativo. Contidos. De apoio.
CONFLI TOS :
Considerados naturais e até úteis.
Não são vistos com bons
olhos e são evitados.
Em torno de questões e não de pessoas
Destrutivos
Envolvem características e motivos pessoais.
A T M O S F E R A :
Aberta Compartimentada
Não ameaçadora Intimidadora
Não competitiva. Cautelosa
Participativa Fragmentada; grupos
fechados
D E C I S Õ E S :
Por consenso Por voto da maioria
ou forçadas.
Utilização eficiente de recursos Ênfase no poder
Comprometimento total Confusão e dissonância
C R I A T I V I D A D E :
Maior número de opções Controlada por subgrupos
de poder
Orientada para soluções. Ênfase na atividade e nos
"imputs"
B A S E D E P O D E R :
Compartilhada por todos Acumulada
Centrada na competência Centrada em politicagens
e alianças
Contribuição à equipe Contribuição à fonte
de poder.
M O T I V A Ç Ã O :
Compromisso com metas estabelecidas pela equipe
Concordância com metas impostas
Sentimento de pertencer à equipe Coerção e pressão
Maiores oportunidades de realização
através do grupo.
Metas pessoais ignoradas
Realização individual valorizada, mas sem
qualquer preocupação com o grupo
R E C O M P E N S A S :
Baseadas na contribuição do grupo
Base de recompensas pouco claras
Reconhecimento dos colegas.
Baseadas em avaliações subjetivas e
muitas vezes arbitrárias.
33..22.. EEssttáággiiooss nnaa EEssttrruuttuurraaççããoo ddee uummaa EEqquuiippee
A) Exploração preliminar – caracterizada pela confusão
nos papéis desempenhados na tarefa a ser cumprida, e o
12
tipo de liderança que virá. As pessoas ainda se vêem
como indivíduos e o grupo ainda é uma reunião de
pessoas. As pessoas buscam uma nova identidade, ou
seja, seu papel no grupo.
B) Definição – as pessoas começam a perceber que tipos
de papéis desejam desempenhar para alcançarem o
objetivo. Ocorrem conflitos previsíveis entre os que
exigem rapidez e os cautelosos; entre os que decidem
como deve ser o trabalho e os mais experimentados. Os
que se consideram líderes naturais querem influir no
grupo.
C) Identificação - as pessoas começam a perceber que seus
antigos papéis subordinaram-se aos novos, que são os
de ajudarem o grupo a alcançar os objetivos. Seus
membros que eram orientados para a tarefa,
compreendem ser necessário as interações no grupo,
pois seus membros identificam-se entre si e com o
grupo. O grupo assume “personalidade única”.
D) Processamento – os membros avaliam sua eficácia no
atingimento de suas metas. Defrontam-se com novos
papéis ao ajudarem o grupo e assumem a liderança.
Criam formas eficazes para atingirem os objetivos.
E) Assimilação / reformulação – mesmo em equipes bem-
sucedidas, pessoas saem e entram; porém, não há
dissolução. Os membros do grupo observam os novos
membros e intensificam seus vínculos quando outros
saem. Emerge uma nova dinâmica no grupo.
3.3. Desenvolvendo Equipes Eficazes
“Os Supervisores devem aprender a desenvolver equipes como
um modo de vida. As equipes aumentam a unidade e o
sentimento de luta pelo objetivo comum. O trabalho em equipe
oferece maior censo de identidade, um orgulho coletivo e
contagiante em relação a seu desempenho. As pessoas se
sentem gratificadas e recompensadas quando são membros de
equipes vencedoras” (Quick, 1995, p.13).
Abaixo, algumas regras básicas que certamente o ajudarão a
trabalhar no desenvolvimento de equipes eficazes:
Estabeleça metas como uma equipe : esse enfoque
coletivo assegura que todos aceitem e apóiem as
decisões do grupo. As pessoas sentem que têm um
interesse e um compromisso pessoal com as metas que
ajudaram a estabelecer. Quanto mais precisa for a meta
melhor os membros acompanharão e avaliarão o
progresso .
Recompense o desempenho do grupo e não o
desempenho individual: as recompensas ao grupo
encorajam os membros a fiscalizarem-se uns aos outros,
sedimentam as lealdades e motivam cada um a não se
tornar um elo fraco da corrente. O sistema de
recompensa em grupo inclui freqüente feedback sobre o
desempenho da equipe, para que seus membros possam
acompanhar seu progresso coletivo e agir corrigindo
rumos. Essas recompensas podem ser elogios públicos,
bonificação compartilhada pelos membros ou um troféu
rotativo, por exemplo.
Faça o treinamento multifuncional dos membros da
equipe sempre que possível: isso permitirá que os
membros troquem suas responsabilidades, reduzindo o
tédio e a monotonia.
13
Torne-se uma caixa de ressonância, um crítico
construtivo e um conselheiro: alguns Supervisores têm
dificuldades em aceitar que não são mais “o chefe”, mas
isso é vital para o sucesso da equipe. Os Supervisores
devem se transformar em facilitadores de grupos,
assegurando-se que cada equipe tenha todas as
informações e recursos que precisar para realizar sua
missão. O Supervisor não controla mais o grupo porque
todos se tornaram responsáveis pelos resultados; e o
Supervisor se torna um orientador de grupo, sábio, no
centro das atenções.
Não deixe que as equipes fiquem isoladas umas das
outras: certifique-se que as equipes sincronizem seus
esforços com outras áreas e grupos, dentro e fora de seu
departamento. Dessa forma um sentimento de unidade
contagiará não apenas os membros da equipe, mas se
espalhará entre todas as equipes da organização.
Mantenha as equipes relativamente pequenas: elas
apresentam menores problemas de coordenação e
comunicação, consegue-se a concordância e o consenso
mais facilmente e interligam seus membros.
Incentive a identidade da equipe : distintivos, bonés,
jaquetas, boton’s, ou outras insígnias encorajam a
coesão e o sentimento de objetivos comuns.
Selecione membros que tenham pontos de vista e
capacidades complementares, e que se harmonizem
mutuamente: isso pode significar a combinação de
pessoas de mente aberta, positiva, e de pessoas céticas,
inovadoras e de pragmáticos, sonhadores e realizadores.
Tal mistura proporciona à equipe um sistema de
verificações e compensações sobre as ações e decisões
de seus membros.
Proporcione treinamento: esteja atento à necessidade de
treinamento da equipe em áreas como tomada de
decisões / evitar o pensamento grupal (a tendência de
alguns de se curvarem à opinião da maioria, em vez de
desafiar suas posições) / reconhecer e respeitar os
pontos de vista opostos / aceitar diferenças entre os
membros, na experiência, nas personalidades e outros
fatores que podem desviar da missão da equipe.
Seja paciente: leva tempo para uma equipe transformar-
se numa unidade produtiva e auto-gerenciável.
Ao desenvolver e empregar equipes de trabalho:
Defina metas mais gerais em vez de mais
específicas
Deixe que as equipes competentes aloquem
internamente as tarefas
Proporcione treinamento multifuncional às
equipes que realizam trabalhos altamente
especializados ou importantes.
Os Supervisores que quiserem utilizar as equipes de trabalho:
Devem ser líderes ativos e participativos que
supervisionem e controlem o trabalho de cada membro
de sua equipe.
Devem ser pessoas que proporcionem todo tipo de
informação e recurso que as equipes precisem para
realizar seu trabalho.
14
Deveriam estabelecer eles mesmos as metas da equipe,
mas permitir que seus membros decidam como atingi-
las.
VERDADEIRO / FALSO
Responda às frases verdadeiras/falsas, colocando um “V” ou
um “F” no espaço adequado.
________ Equipes de trabalho são geralmente
inadequadas para a obtenção de informações para a
solução de problemas.
________ É freqüentemente viável fazer o treinamento
multifuncional de membros da equipe ou várias tarefas.
________ As equipes podem ser responsáveis tanto
pelo planejamento quanto pelo desenvolvimento de um
novo produto.
________ As metas da equipe não deveriam ser
quantificadas, a menos que fosse absolutamente
necessário.
________ Ao desenvolver equipes de trabalho, os
Supervisores deveriam recompensar o desempenho
individual em vez do desempenho do grupo.
________ As equipes tendem a ser mais bem sucedidas
quando recebem feedback’s freqüentes sobre seu
desempenho .
________ Os Supervisores freqüentemente atuam mais
como facilitadores e orientadores do que como
controladores.
________ É relativamente pouco importante que as
equipes de trabalho coordenem seus esforços com
equipes de fora de seu departamento .
________ Quanto menor a equipe, mais improvável o
sucesso.
________ As equipes tendem a trabalhar melhor quando seus
membros compartilham habilidades e pontos de vista
semelhantes.
Quais das seguintes frases é menos verdadeira sobre as equipes
de trabalho ? :
( ) Elas aumentam a coesão entre os membros.
( ) Elas dão aos empregados um sentimento maior de
identidade e de autonomia.
( ) Elas incentivam o orgulho coletivo quanto ao
desempenho.
( ) Elas exigem que os Supervisores gastem mais
tempo atribuindo tarefas.
3.4. Estabelecendo Metas.
“Planos bem sucedidos começam com metas bem definidas. Se
as pessoas não sabem aonde vão, nenhuma estrada as levará até
lá” (Couto, 2001, p.28).
As metas numéricas não dão margem as discussões, se forem
alcançadas. Se você não puder quantificar as metas defina um
alvo mínimo a atingir, como por exemplo :
15
“A meta do nosso departamento é reduzir em pelo
menos 10 % as reclamações de clientes, no próximo
trimestre”
Transforme seus colaboradores em pessoas motivadas, pois se
você conseguir envolvê-los no estabelecimento das metas, é
muito provável que apóiem tais metas como uma equipe e não
como um simples grupo de pessoas.
Metas são como destino em mapas rodoviários e os planos são
as rotas a serem seguidas para alcançá-lo. Decida o que deve
ser feito, por quem, quando e como; e depois atribua
responsabilidades aos seus colaboradores, informando-os
verbalmente ou por escrito, dependendo da complexidade do
trabalho.
Enfatize os benefícios que seus planos trarão ao grupo e a cada
um, como por exemplo, a redução da fadiga, uma maior
produtividade, maiores ganhos, economia de custos, tempo ou
materiais, mais garantia de emprego e satisfação em pertencer
a uma equipe vencedora.
Dê-lhes a oportunidade de perguntar e não suponha que
entendam suas instruções na primeira vez. E, tão logo tenha
atribuído as devidas tarefas, dê autoridade para realizarem suas
obrigações sem interrompê-los desnecessariamente. Reúna-se
para acompanhamento, a fim de esclarecer instruções,
responder perguntas e obter feedback. Crie espírito de
competição e compromisso.
3.5. Minimizando os Controles.
Os controles medem o ritmo do progresso de sua equipe e se
transformam em poderosos instrumentos de medição do
desempenho. Mas não deixe que eles se tornem seu enfoque
principal, pois relatórios, reuniões e outras obrigações
rotineiras podem reprimir sua iniciativa e criatividade.
Mas, se os controles em excesso podem reprimi-lo, o que seria
um adequado dispositivo de controle?.
Os melhores dispositivos de controle deveriam:
Identificar e relatar problemas imediatamente,
como os dispositivos de controle numérico, os
quais supervisionam e relatam o desempenho de
equipamentos de produção automatizada.
Ser objetivos; pois um dispositivo de controle é
inútil se as pessoas podem manipulá-lo, a fim de
parecerem eficiente. Já os controles objetivos
reportam resultados idênticos, não importando
quem os utilize.
Ser fáceis de entender, pois se forem confusos as
pessoas evitarão usá-lo sempre que possível.
Considerar o retorno a ser obtido. Um controle
deve custar menos que as perdas que controla. Ex
: os restaurantes fast-food permitem a seus
clientes servirem suas próprias bebidas, após
perceberem que o custo de um empregado
servindo cada copo era maior que as perdas
relativas aos clientes que se serviam mais de uma
vez sem pagar
VVOOCCÊÊ EESSTTÁÁ PPRROONNTTOO?
16
Use o seguinte checklist para seus planos e metas :
_____ Você definiu e comunicou metas claras?
_____ Aqueles que levarão a frente seus planos entenderam e
apoiaram as metas por trás dos panos?
_____ Seus planos e metas são compatíveis com os da alta
gerencia e pelos outros departamentos com os quais você
trabalha ?
_____ Seus planos são suficientemente flexíveis para permitir
alterações se as circunstâncias o exigirem ?
RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO
A) Exponha resumidamente as três metas mais importantes
que você gostaria que seu departamento realizasse
dentro das próximas_______ semanas:
1)______________________________________________
________________________________________________
2)______________________________________________
________________________________________________
3)______________________________________________
________________________________________________
B) Quais colaboradores poderiam participar do
esclarecimento e da quantificação de cada uma dessas
metas? O que você pode fazer especificamente para obter
sua adesão e fazê-los se sentirem pessoalmente
comprometidos com os resultados?
Meta1:_______________________________________
_____________________________________________
Meta2:_______________________________________
_____________________________________________
Meta3:_______________________________________
_____________________________________________
C) Que responsabilidades específicas você atribuirá a cada
funcionário?. Como você fará suas atribuições de trabalho e
estimulará o feedback e as perguntas?
Meta1: _______________________________________
_____________________________________________
Meta 2: _______________________________________
_____________________________________________
Meta 3: _______________________________________
_____________________________________________
D) Que dispositivos de controle você usará para monitorar
o progresso em direção a cada meta ? Explique suas
escolhas?
Meta 1: _______________________________________
_____________________________________________
Meta 2: _______________________________________
17
___________________________________________________
Meta 3: ____________________________________________
___________________________________________________
CCOOMMOO VVOOCCÊÊ SSEE SSAAIIUU??
Avalie-se em cada uma das características seguintes. Faça uma
anotação especial naquelas em que você se sente deficiente ou
precisa melhorar. Seja sincero nas suas respostas!
DEFININDO METAS E PLANEJAMENTO
//////////////////////////////////////////////////////////
////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa
melhorar
Fico à vontade ao sentar-me com minha
equipe para discutir as metas do grupo.
Sou paciente quando as pessoas me
fazem perguntas sobre as instruções que
lhes dei.
Dou instruções verbais claras.
Gosto de convencer as pessoas da
importância e das vantagens de tornar
uma idéia bem sucedida.
Tenho dificuldades em deixar que os
outros trabalhem sozinhos, sem muitas
informações e orientações minhas.
EE AAGGOORRAA ??
Avalie suas respostas no checklist “Como você se saiu?”.
Proponha pelo menos duas ações específicas que você pode
realizar, começando amanhã, para reduzir ou eliminar cada
deficiência
3.6. Liderando Pessoas:
“Atue sempre como um modelo a ser imitado, coordene o
trabalho de sua equipe, resolva os problemas dela, promova seu
crescimento e desenvolvimento profissional, represente sua
equipe junto à diretoria e motive seus colaboradores para que
consigam um desempenho superior” (Santos, 2001, p.17).
Os bons líderes não nascem prontos; eles se desenvolvem e
evoluem trabalhando duro e percebendo vários fatores que
influenciam seu sucesso.
Alguns especialistas classificam o líder em três categorias:
AAuuttooccrrááttiiccooss: têm opiniões fortes e comportamento
militar. Raramente obtém o melhor desempenho das
pessoas porque muitas não gostam de ser tratadas
como andróides, além do que, os líderes
autocráticos negam as sugestões e pontos de vista
18
dos outros. Entretanto, não seria correto dizer que
você nunca deveria ser um autocrata, pois, se estiver
treinando um funcionário inexperiente, desmotivado
ou indiferente, poderá usar um enfoque autocrático,
temporariamente.
DDeemmooccrrááttiiccooss: vêem-se a si e a seus colaboradores
como uma equipe. A maioria das pessoas preferiria
trabalhar com eles a serem supervisionadas pelos
autocráticos, uma vez que eles tendem a conseguir
todos os benefícios advindos de idéias e opiniões
dos membros de sua equipe. Os líderes
democráticos utilizam o estilo participativo, mas
necessitam de mais tempo para resolver problemas e
analisar oportunidades, porque negociam, discutem
e consultam antes de decidirem.
LLiibbeerraaiiss: proporcionam direção e orientação gerais,
dando tanta liberdade quanto possível. Esse estilo
sem interferência pode funcionar bem com
funcionários altamente treinados e motivados, que
não necessitam nem desejam supervisão ativa. Os
líderes liberais têm um alto grau de confiança na
capacidade e no julgamento de seus colaboradores.
Os Supervisores bem sucedidos em liderança não tiveram
simplesmente sorte, eles reconheceram e evitaram diversas
armadilhas comuns, tais como:
A crença de que um estilo de liderança se
ajusta a todas as pessoas e situações: os
Supervisores (ou gerentes) que usam somente
um enfoque para liderar não conseguem o
melhor desempenho de todos, porque os
indivíduos reagem distintamente a diferentes
estilos de liderança.
Uma tendência a ser excessivamente
autocrático ou ditatorial: embora o enfoque
autocrático demande menor quantidade de
esforço físico e mental, geralmente os
colaboradores são excluídos das decisões. Os
Supervisores que monopolizam a
responsabilidade de definir problemas e como
solucioná-los, se vêem num beco sem saída,
pois seus colaboradores não têm a experiência
necessária para ajudá-los.
Uma tendência em adotar o mesmo estilo que o
mais admirado chefe anterior usava: o
problema é que você está lidando com um
grupo totalmente diferente daqueles que o ex-
Supervisor enfrentava. Você não deve ser uma
imitação do chefe anterior, não importa quão
excepcional ele tenha sido.
Alguns líderes são muito detalhistas, tornando-se obcecados
com técnicas ou enfoques que os colaboradores usam para
realizar o trabalho, em vez de se concentrarem nos seus
resultados. As pessoas respeitam os líderes que se comunicam
diretamente com eles e os líderes têm que ver e serem vistos.
Os Supervisores distantes, muito ocupados ou isolados atrás de
suas mesas, às vezes recebem o desprezo de seus
colaboradores. Portanto, seja um líder atuante; apareça sempre
para seus liderados e seja focado em resultados.
19
QUALIDADES DE LIDERANÇA
//////////////////////////////////////////////////////////
////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa
Melho-
rar
Estou à vontade dando ordens e atuando
de forma afirmativa, quando necessário.
Posso trabalhar como colaborador,
treinador e colega com o meu grupo
quando a situação o exigir.
Tenho pouca dificuldade em permitir que
outros usem seu julgamento e
empreguem seus próprios métodos para
realizar um trabalho
Prefiro supervisionar pessoas
diretamente, em vez de à distância.
Preferiria deixar que os funcionários
decidissem como realizar seu trabalho
do que dizer a eles como proceder.
Responda ás frases verdadeiras / falsas colocando um “V” ou
um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de
múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor
resposta:
A) Qual das seguintes frases é verdadeira sobre os estilos de
liderança?
( ) Nenhum estilo é ideal.
( ) Os gerentes deveriam ser líderes autocráticos tanto quanto
possíveis , porque os empregados esperam e respondem bem à
supervisão direta.
( ) Um estilo democrático de liderança é geralmente o melhor
para usar quando se lida com uma crise.
( ) Os subordinados amadurecidos e experientes reagem
negativamente a líderes liberais.
B) ________ Os lideres mais eficazes usam consistentemente
um estilo de liderança.
C) ________ Os líderes bem sucedidos se dedicam a conhecer
seus funcionários como indivíduos.
D) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um
estilo de liderança autocrático?
“Este projeto tem prazo de três semanas; é idêntico
àquele que você completou em 10 dias no mês passado”
“Vou passar este trabalho para a Mariana; ela já o
realizou diversas vezes nos últimos três meses”.
“Contratei um novo assistente que é inteligente e
ambicioso, mas não tem experiência no nosso trabalho”.
“Não estou muito seguro sobre como estabelecer o
esquema para esse tipo de produção, mas vários de
meus funcionários fizeram esse trabalho antes”.
(E) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um
estilo de liderança democrática?
“Se não atendermos esse pedido até as 15:00 h de
amanhã, perderemos o contrato e teremos que demitir
15 de nossos funcionários”.
20
“A alta gerência mudou a freqüência do nosso relatório
de atividades, de quinzenal para mensal, mas o formato
é o mesmo de antes”.
“Não estou certo sobre o que está causando o problema;
ele poderia ser oriundo de várias áreas do meu
departamento”.
“Miguel diz que entende nossas políticas sobre atrasos,
mas ele chegou de 10 a 15 minutos atrasados em 4 dos
últimos 8 dias”.
(F) Quais das seguintes situações geralmente exigiriam um
estilo de liderança liberal ?
“Jorge não é um especialista completo nesse tipo de
trabalho. Eu o estou colocando nele para ajudá-lo a
aumentar seu conhecimento e as possibilidades de
promoção”.
“Percebi que a Janete não tem autoconfiança para
assumir uma atribuição como essa , sem uma orientação
ocasional minha”.
“A área de processamento de dados diz que o novo
computador deve ser instalado onde está agora a mesa
do Alberto, para que o cabo seja corretamente ligado”.
“Você pode ir almoçar logo que tiver acabado de
reabastecer as prateleiras e preparado o equipamento
para os pedidos que vamos abastecer essa tarde”.
AAUUTTOO--AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDEE LLIIDDEERRAANNÇÇAA
Assinale as afirmativas que refletem adequadamente seu atual
estilo gerencial predominante. Se as afirmações não refletirem
seu estilo, deixe o espaço em branco.
Regularmente envolvo funcionários no processo de
tomada de decisões em que questões que os afetam e à
sua capacidade para apresentarem um bom
desempenho no trabalho.
Certifico-me de que exista um fluxo uniforme de
informações, tanto ascendente quanto descendente.
Trato meus funcionários como parceiros e como
recursos humanos.
Em reuniões, encorajo a todos a participarem de uma
discussão plena, e em seguida, a tomarem decisões
por consenso.
Quando solucionamos problemas no departamento,
encorajo os funcionários a buscarem uma melhor
alternativa para qualquer situação atual existente.
Desestimulo tentativas de atribuir culpa ou
responsabilidade pelos problemas.
Quando os subordinados oferecem feedback sobre
minha gestão e operação, demonstro-lhes o quanto
aprecio sua abertura, embora possa ficar angustiado
com o que me disseram.
Considero o conflito e o desacordo como inevitáveis
em um grupo de trabalho vibrante e dinâmico.
Recompenso aqueles funcionários que buscam
maneiras de aumentar a eficácia dos companheiros.
Não me sinto diminuído como gerente, quando delego
parte de minha autoridade e responsabilidade,
21
compartilho tomada de decisões com subordinados ou
permito que eles desenvolvam métodos próprios para
realizar suas tarefas, desde que se enquadrem nos
meus padrões de desempenho.
Acredito que os funcionários assumirão um
compromisso com o alcance das metas, minhas e do
departamento, na medida em que percebam uma
oportunidade de atingir suas metas pessoais e, dessa
forma, obtenham satisfação.
Compartilho com os subordinados as informações que
possuo sobre a empresa, suas políticas e seus planos,
exceto aquelas que a alta administração classifica
como confidenciais.
Acredito que a maioria das pessoas no trabalho está
motivada pelo desejo de ampliar suas capacidades e
competências.
Quando observo exemplos de colaboração entre
funcionários, encontro alguma maneira de demonstrar
meu reconhecimento e apreciação.
Quando tenho que obter dos funcionários a aceitação
de novas diretrizes e normas que recebo da alta
administração, utilizo técnicas de persuasão e
influência.
Em meu departamento, os funcionários sabem que
serão recompensados por bom desempenho.
Acredito que quanto mais pessoas estiverem
envolvidas na fixação de objetivos, maior será seu
compromisso em atingi-lo.
Mesmo quando tenho que impor certas mudanças, por
terem sido estabelecidas pela alta administração,
certifico-me de que os funcionários compreendem seu
fundamento lógico e, embora não possa interferir nas
mudanças, ouço com atenção as reações de meus
subordinados
Acredito que meu pessoal percebe a crescente
responsabilidade, tanto como uma recompensa por
bom desempenho anterior, quanto como um meio de
evoluir e progredir.
Certifico-me de que minha crítica ao desempenho de
um subordinado é tomada como prova do meu desejo
de ajudar aquela pessoa a ser mais eficiente e a obter
assim, os melhores resultados que ambos desejamos.
Sou coerente na utilização de recompensa monetária e
não monetária para reconhecer aqueles funcionários
que alcançaram minhas metas e observaram minhas
normas de trabalho.
Apresento avaliações de desempenho como um meio
para que os funcionários melhorem sua eficácia.
AANNAALLIISSAANNDDOO SSEEUU DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO::
As afirmações descrevem um estilo gerencial participativo, no
qual a liderança é compartilhada pelos subordinados do
Supervisor.
Quanto mais afirmações assinalar, refletindo seu estilo
predominante - em oposição ao ocasional - maior será a
contribuição que você poderá oferecer para estruturar uma
equipe eficiente em seu departamento.
Essa auto-avaliação pode sugerir certas medidas que você pode
adotar para criar um ambiente mais participativo para seus
22
funcionários ou pessoas que supervisiona. Esse é o momento
para você refletir especificamente sobre essas medidas.
3.7.Motivando seus Colaboradores
Os livros didáticos abordam os conceitos de vários estudiosos
da motivação humana; mas, particularmente dois desses
teóricos do comportamento, proporcionam pontos de vista
especialmente relevantes para os Supervisores modernos:
Douglas Mc Gregor e Frederick Herzberg.
Segundo Mc Gregor, as relações com funcionários e a própria
forma de gestão que um Supervisor adota, estão vinculadas a
uma série de pressuposições e convicções pessoais que ele tem
a respeito do homem.
Indo um pouco mais além, Mc Gregor, verificou que esse
conjunto de convicções - que chamaremos de premissas da
ação gerencial - poderia conter uma visão pessimista ou
otimista a respeito do homem no trabalho.
Mc Gregor resolveu então denominar de Teoria X, a visão
pessimista, e de Teoria Y, a visão otimista.
Mas, quais seriam essas premissas (convicções e
pressuposições gerenciais)?.
PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa XX::
O trabalho é naturalmente desagradável à maioria das
pessoas.
O ser humano não gosta de assumir responsabilidade,
não é ambicioso e prefere ser dirigido.
O ser humano tem pouca capacidade criativa para
resolver os problemas organizacionais.
O ser humano é motivado somente por necessidade de
conforto e de segurança.
O ser humano trabalha em função dos objetivos ou
metas da organização, somente quando pressionado e
controlado de perto.
PPrreemmiissssaass ddaa TTeeoorriiaa YY::
O trabalho é natural para o ser humano, assim como o
lazer e o descanso.
O ser humano aprende sob condições adequadas; não
apenas aceita, mas busca a responsabilidade.
A capacidade de usar a imaginação e a criatividade na
solução dos problemas organizacionais é comum à
maioria das pessoas.
O comprometimento do ser humano com um objetivo é
função das recompensas associadas ao seu próprio
cumprimento. O ser humano é capaz de exercer auto-direção e auto
controle a serviço dos objetivos com os quais ele está
pessoalmente comprometido.
Por outro lado, Herzberg afirmava que a motivação era afetada
por dois fatores relacionados ao trabalho: os fatores de
manutenção e os fatores adicionais.
Para Herzberg, os fatores de manutenção são as coisas básicas
que os empregados acreditam terem direito, como um salário
adequado, condições de trabalho satisfatórias e outros
benefícios. “As pessoas que não recebem esses direitos básicos
estarão insatisfeitas” (in Straub, 1995, p 89).
23
Sob seu ponto de vista, o que motiva as pessoas é a
possibilidade de crescerem no trabalho e serem promovidas. Os
elogios e a simpatia básica pelo trabalho são o que ele
denominava de “fatores adicionais”.
A mensagem de Herzberg aos Supervisores, resume-se a
fornecer aos funcionários o básico, ou os “fatores de
manutenção” que eles esperam (sem os quais ficarão
insatisfeitos), e então, juntar tantos fatores adicionais quanto
possíveis, para proporcionar a satisfação e criar a motivação
pelo trabalho. As pessoas motivadas vão além dos limites de suas atribuições,
elas ampliam os limites de sua capacidade, não porque têm que
fazê-lo, mas porque querem. As pessoas motivadas não apenas
fazem as coisas corretamente, mas também fazem as coisas
certas espontaneamente e, além disso, as contratações
adequadas tornam a motivação infinitamente mais fácil.
A motivação eficaz começa com você, porque o entusiasmo e a
motivação demonstrada no seu trabalho, podem ser
contagiantes. Os funcionários tendem a refletir características,
valores, padrões e hábitos de seus chefes.
Os Supervisores que progridem profissionalmente pela sua
iniciativa são modelos de atuação para sua equipe, por isso seu
lema deve ser: Faça como eu digo e como eu faço. (Santos.
1999, p, 33)
Abaixo, alguns princípios básicos para você ser considerado
modelo pelos seus colaboradores:
Chegue pontualmente.
Retorne os telefonemas prontamente.
Respeite as políticas, procedimentos e regras.
Defina metas desafiantes para você mesmo.
Apóie os padrões de qualidade.
Dedique mais tempo e esforço para honrar seus
compromissos com colegas e clientes.
Demonstre sua lealdade, exigindo reconhecimento pelas
realizações do seu grupo, levando-as ao conhecimento
da diretoria.
Você pode fixar um valor para o trabalho das pessoas e ampliar
suas expectativas de sucesso na conquista das recompensas que
desejam, seguindo os 5 (cinco) passos, baseados na teoria das
expectativas :
Diga as pessoas o que espera que elas façam: de forma
prática e regular, comunique aos colaboradores quais
são suas metas, bem como seus padrões de
desempenho. As pessoas precisam de metas. Não há
qualquer atividade humana sem elas. Não presuma que
elas saibam o que você deseja. Informe do modo mais
específico possível.
Torne o trabalho mais valioso: quando puder, designe
pessoas para os tipos de trabalho de que gostam e que
podem executar bem – trabalho que considerem valioso
para elas. Encarregue-as de trabalho que lhes possibilite
atingir metas pessoais, tais como desenvolvimento,
ascensão, auto-estima, reconhecimento profissional,
status, etc... .
Faça com que o trabalho seja exeqüível: aumente a
segurança dos funcionários de que podem executar o
trabalho que deles se espera, através de treinamento,
orientação técnica, aconselhamento, receptividade para
ouvir, planejamento, provisão de recursos e assim por
diante.
24
Dê feedback: quando os colaboradores se esforçam em
realizar o que você espera deles, diga-lhes o quanto eles
estão saindo bem. O feedback positivo reforça atitudes
corretas; a crítica ajuda-os a corrigir erros.
Recompense o bom desempenho: quando os
colaboradores fizerem o que você lhes pediu,
recompense-os tanto monetariamente quanto não
monetariamente.
MODELOS DE ATUAÇÃO E MOTIVAÇÃO
//////////////////////////////////////////////////////////
////////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa
Melho-
rar
Acredito que eu seja um bom modelo
de atuação para meus colaboradores, na
maior parte dos aspectos.
Eu nunca quebro as regras.
Eu defino as regras desafiadoras para
mim mesmo.
Eu faço tanto quanto possível para
garantir que a minha equipe obtenha o
reconhecimento merecido.
De maneira geral, eu me enquadro no
perfil do chefe pertencente à Teoria Y.
Eu atribuo o trabalho de maneira a
ajudar meus funcionários a crescerem
dentro de seus cargos e se qualificarem
para o progresso na carreira.
Acredito que delegar tarefas seja uma
ferramenta de motivação.
Eu elogio o bom desempenho sempre
que o identifico.
Eu me sinto à vontade permitindo que
meus funcionários ajudem a tomar as
decisões que os afetem.
3.8.Tomando Decisões Eficazes
Sob o ponto de vista de Siqueira (2001, p.1), em qualquer
equipe pode haver diferentes complexos de interação para a
tomada de decisões e, tudo vai depender, da legitimidade e do
consenso que o Supervisor tem para a tomada de decisão.
Em cada situação específica a equipe é quem legitima a decisão
tomada, quer seja apenas do Supervisor sozinho, com a
participação de alguns ou de todos.
O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem
decide, mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual
o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da
equipe.
A natureza da interação entre os participantes da equipe é
recíproca, pois ninguém consegue envolver e comprometes os
outros num processo decisório sem compreender e discutir as
suas opiniões e sugestões.
Assim como ninguém pode se sentir envolvido e comprometido
com o que for decidido se o tomador de decisões não estiver
aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos
demais participantes da equipe. Quando existe consenso as
pessoas não se limitam somente a acatarem a decisão; ao
contrário, elas investem nela.
25
Você pode adotar quatro passos que contribuem
significativamente para uma decisão por consenso. São eles:
Encoraje todos os participantes a dizerem tudo o que
gostariam: crie uma atmosfera em que todos os
membros da equipe se sintam com liberdade para
expressar até mesmo suas mínimas preocupações.
Certifique-se de que ninguém seja humilhado ou
silenciado. Nos primeiros estágios da discussão, você
pode querer desencorajar o debate para que todos
possam se manifestar. Aceite o fato de que as pessoas
estão verdadeiramente envolvidas com o que
expressam, e respeitam as contribuições, mesmo que
você não concorde com elas ou não as considere de
grande importância. As pessoas logo expressarão o que
têm em mente se souberem que não serão subestimadas
ou assediadas.
Enfatize os aspectos positivos: os participantes, algumas
vezes, acham mais fácil falar sobre o que não apreciam
em uma proposta do que sobre aquilo que imaginam
como funcionará. De vez em quando, faça um resumo
do que as pessoas envolvidas na discussão julgam ser
bom ou que pode da certo.
Verifique o nível de gravidade dos aspectos negativos:
A Sra. Clara vem fazendo objeções ao plano que Helena
apresentou. Você ouve atentamente o que parece ser
uma corrente ininterrupta de falhas. De repente, ocorre-
lhe que a maioria das falhas está associada ao
cronograma de implementação do plano. Clara acha que
é excessivamente exíguo e que causará problemas para
outras pessoas. Então você intervem: “Clara,
suponhamos que fôssemos introduzir isso em 3 estágios
em vez de 2, e ao longo de 6 meses, em vez de 4. Você
acha que isso eliminaria alguns de seus temores em
relação ao plano ?”. Ela reflete por algum tempo e, em
seguida, responde: “Bem, isso certamente aumentaria as
possibilidades de aceitação”. Até você examinar
atentamente o que Clara está dizendo, parece que a
resistência dela é imensa, mas acontece que os seus
sentimentos negativos não têm tanta penetração e
gravidade quanto você imaginava no início. Algumas
vezes as pessoas valorizam a oportunidade de expressar
suas reservas, mesmo quando não as consideram
barreiras insuperáveis. Elas também podem acreditar,
dentro do espírito de consenso, que têm a obrigação de
levantar quaisquer aspectos negativos possíveis,
independente de sua pouca importância. Quando
verificam que outros ao compartilham de seus temores,
libertam-se deles. Uma vez que as pessoas pensem de
maneira positiva, com freqüência apresentam sugestões
próprias sobre como os problemas podem ser
resolvidos.
Mantenha constantemente um resumo das áreas de
acordo: com discussão suficiente e um claro respeito
dentro do grupo pelas contribuições de todos, você pode
prever que as áreas de acordo se ampliam. Enfatize o
movimento que o grupo está empreendendo em direção
à unanimidade, resumindo periodicamente as áreas
sobre as quais todos estão de acordo. Por fim, você
chega a um ponto em que os problemas e os desacordos
parecem diluir-se. As pessoas começam a perceber que
estão se aproximando de uma decisão aceitável por
todos – que o grupo está trabalhando em conjunto para
26
remover todos os obstáculos. O consenso pode então
emergir de modo bastante inesperado.
O processo para tomada de decisões eficazes, que será descrito
abaixo em oito passos, também poderá ser aplicado com poucas
mudanças e igual sucesso quando estiver decidindo qualquer
outro assunto importante:
PPaassssoo 11:: DDeeffiinnaa oo pprroobblleemmaa: O sucesso dos próximos passos
depende da resposta à pergunta: “ O que seta realmente errado
?”. Se você não está muito familiarizado com a área
problemática, pergunte às pessoas o elas supõem estar errado,
pois quando você envolve os que estarão resolvendo o
problema, você os interessa na solução. Portanto, seja
democrático e pratique a supervisão participativa. Quando
estiver definindo um problema, cuidado para não se enganar
com sintomas, pois eles lhe dão indicações sobre o que está
errado, mas não suas soluções.
PPaassssoo 22:: DDeesseennvvoollvvaa ssoolluuççõõeess aalltteerrnnaattiivvaass : Identificado o
problema, gere tantas soluções quanto possível. Esse passo é
uma boa oportunidade de motivar seu grupo, ao dizer: “Agora
que sabemos o que está errado, o que faremos para corrigi-lo?”.
Se a natureza do problema e o tempo disponível permitirem,
realize uma sessão de “brainstorm”. Mas, se você organizar
essa sessão, certifique-se de que os membros da equipe não
pronunciem algumas palavras mortais para a criatividade, tais
como : “não seja ridículo”, “é muito cedo (ou tarde) para isso”,
“isso nunca vai funcionar aqui”, “isso não é problema nosso” ,
etc... .
PPaassssoo 33::AAvvaalliiee ssoolluuççõõeess ppootteenncciiaaiiss: Nesse ponto você faz um
balanço das soluções produzidas diante das limitações do
orçamento, de pessoal, tempo e equipamentos disponíveis, das
políticas, procedimentos, regras e outros. Isso elimina as ações
que não podem ser realizadas, deixando as soluções potenciais
que podem ser implementadas.
PPaassssoo 44::DDeeiixxee ttuuddoo nnaa iinnccuubbaaddoorraa: Durante esse processo, sua
mente consciente e inconscientemente, analisa o assunto e vê as
possíveis soluções sob diferentes ângulos; não se surpreenda se
1 ou 2 novas soluções vierem à sua mente. A incubação impede
que você tome uma decisão precipitada.
PPaassssoo 55:: EEssccoollhhaa uummaa ssoolluuççããoo tteennttaattiivvaa: Você não pode manter
uma solução na incubadora para sempre. Sua escolha se
baseará em informações obtidas durante o Passo 3 (avaliação),
bem como nas percepções surgidas desde então. Este passo
menciona tentativa; isto é, você deve realizar um teste piloto
com a solução desejada antes de assumir compromisso com ela.
PPaassssoo 66:: FFaaççaa uumm tteessttee--ppiilloottoo: Para quais decisões você
deveria fazer o teste ?. Geralmente todas que possam ter
impacto negativo em sua reputação. Um pré-teste revelará
falhas e poderá ajudá-lo a fazer a sintonia fina antes da
divulgação. Os Supervisores sensatos fazem testes de decisões
de alto risco, como:
Redes de fast-food testam novos itens no menu,
antes de introduzi-los nacionalmente.
Empresas testam novos sistemas de informações,
antes de abandonarem os antigos.
Novos funcionários trabalham em períodos de
experiência, antes da confirmação de suas
contratações.
PPaassssoo 77:: OObbtteennddoo aappooiioo:: O apoio dos outros é vital, pois
raramente você será o único envolvido na implementação da
decisão. Algumas decisões que parecem boas podem fracassar,
27
se as pessoas que têm de torná-las bem sucedidas recusarem-se
a apoiá-las. Mas, se os seus funcionários o ajudaram na
definição do problema e avaliaram as possíveis soluções, com
certeza você desfrutará de base de apoio. As circunstâncias
também podem recomendar que você obtenha apoio de seu
chefe, quando sua decisão cruzar os limites do seu
departamento, ou afetar áreas que não estão sob seu controle.
PPaassssoo 88 :: AAccoommppaannhhee ee ccoonnffiirrmmee ooss rreessuullttaaddooss: Faça um
acompanhamento para confirmar que a solução está
funcionando como o teste piloto previra, perguntando aos
envolvidos como estão indo:
“Em geral, tudo está funcionando como
imaginamos?”
“O que tem causado problemas novos? Quais são suas
sugestões para lidarmos com esses problemas
inesperados?”.
“Que mudanças deveríamos realizar nesse ponto para
melhorarmos os resultados?”.
“Você vê outras áreas ou departamentos onde o que
estamos fazendo melhoraria as operações?”.
RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO::
VVeerrddaaddeeiirroo // FFaallssoo ee MMúúllttiippllaa EEssccoollhhaa..
1. Responda às frases verdadeiras / falsas, colocando um “V”
ou um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de
múltipla escolha fazendo um círculo no número da melhor
resposta.
______Uma tomada de decisão bem pensada começa com o
desenvolvimento de soluções alternativas.
______Supervisores competentes deveriam ser capazes de
definir e resolver problemas sem contribuições das pessoas que
trabalham para eles.
______Uma vez que uma solução passe pelo teste piloto, é
muito tarde para selecionar uma alternativa.
______O processo de tomada de decisão estará completo
depois que o Supervisor obtiver apoio para sua decisão .
______Supervisores experientes deveriam ser capazes de
implementar decisões independentemente do modo que os
funcionários reagem a elas.
2. Quais das seguintes perguntas devem ser respondidas
durante o primeiro passo do processo de tomada de decisão?
A) “Quem vai implementá-la?”
B) “O que a alta gerência pensa a respeito?”.
C) “Quanto dinheiro podemos gastar?”.
D) “O que está realmente errado?”.
3. Quando você define um problema:
A) Sua causa desaparecerá se você eliminar os sintomas.
B) Usa um estilo autocrático de liderança.
C ) O sucesso dos passos seguintes no processo depende do que
você realiza nesse passo.
D) Nenhuma das respostas anteriores.
4. A técnica do “brainstorm”:
A) Requer que os membros do grupo critiquem as sugestões
dos outros.
B) É mais bem aplicada quando estiver acompanhando o
sucesso de uma decisão.
C) É prática somente para decisões da alta gerência.
28
D) Deveria encorajar os membros a propor tantas idéias
quantas possíveis.
5. Se uma solução proposta entra em conflito com a política
organizacional, o caminho mais prático seria:
A) Selecionar uma solução alternativa.
B ) Mudar a política .
C) Ignorar o conflito e prosseguir com a implementação da
decisão .
D) Postergar a decisão .
6. A etapa de incubação na tomada de decisão:
A) Deve ser usada somente quando o tempo for muito curto.
B) Assegura que a decisão final será a ideal.
C) Proporciona esclarecimento e direcionamento.
D) Requer que você solicite sugestões aos colegas, a seu chefe
e a seus funcionários.
3.9. Comunicação Bem-Sucedida
A comunicação poderia ser definida como a transferência de
significados; porém, sabemos por experiência que, comunicar-
se adequadamente pode ser muito mais difícil do que parece.
A comunicação pode ser prejudicada por diversas barreiras
mentais e verbais. Reconhecê-las é o primeiro passo para
melhorar suas habilidades na comunicação individual:
Confusão “inferência – observação”: isso ocorre
quando o gerente infere mais do que viu (ou ouviu)
sobre uma determinada situação. Lidar com a confusão
“inferência – observação” requer autocontrole. A
diferença entre o que você sabe e o que está supondo,
em algumas situações, pode ser crítica. Portanto, aja
sobre fatos e recuse concluir precipitadamente.
Auto-suficiência: quem não passa por essa barreira
supõe que sabe tudo. Tome cuidado com a
simplificação exagerada de um assunto, ou com a
suposição de que você é um especialista, simplesmente
porque tem alguma experiência na matéria. Novas
tecnologias ou técnicas podem tê-lo tornado obsoleto.
Falta de discernimento: ocorre quando os Supervisores
estão preocupados com semelhanças e ignoram
diferenças importantes. Eles podem não distinguir entre
as idéias singulares ou os enfoques que cada
funcionário aplica ao trabalho; os tipos de experiência
de trabalho ou de oportunidades de desenvolvimento
que motivam certos funcionários; ou as necessidades
específicas dos clientes.
Polarização: essa barreira existe quando o Supervisor
supõe que não há meio termo entre 2 extremos; mas, se
quiser evitar essa barreira, tem que estar disposto a
discutir e transigir em várias áreas onde há
discordância.
Avaliação imutável: essa barreira ocorre quando o
Supervisor forma uma opinião, congela-a no tempo e
supõe que a situação nunca mudará. O tempo muda
todas as circunstâncias e as pessoas. Portanto, atribuir
datas a uma situação perguntando quando aconteceu,
quanto tempo passou e quais as condições que podem
ter mudado, podem lhe fornecer uma perspectiva
bastante diferente.
29
Prejulgando e associando: o ato de prejulgar as coisas,
e esses rótulos, provocam associações positivas ou
negativas. Tais associações freqüentemente são
estereótipos, imprecisos ou confusos.
Seu status ou posição: quanto mais formais a posição e
o status das pessoas em uma organização, mais os
outros tendem a lhes dizer meias-verdades ou o que
pensam o que elas desejam ouvir. Os Supervisores bem
sucedidos devem manter-se acessíveis e seus
subordinados, livres para lhes contar toda história sem
medo.
Para estruturar e manter uma equipe, seus membros devem
querer e ser capazes de se comunicarem uns com os outros,
refletindo abertura, confiança e respeito. Seus membros devem
compartilhar informações sobre o que ocorre com a
organização, exceto o que é confidencial, é claro.
Seus membros devem ser encorajados a expressarem suas
emoções, quando for normal e saudável fazê-lo. Pessoas
dissidentes ou insatisfeitas com a maneira como o grupo está
trabalhando, devem receber apoio ao que dizem, mesmo que
ouros membros não concordem.
Ninguém deve ser punido por protestar. Pessoas que discordam
de uma decisão devem receber cuidadosa atenção, pois podem
estar dizendo aos outros membros algo que devem saber ou
podem estar destacando algo que ainda não foi considerado por
ninguém.
FFaallaarr vveerrssuuss eessccrreevveerr::
Agora vamos tratar da mecânica da mensagem; isto é, quando
você deveria enviar uma mensagem escrita ou verbal. Sua
escolha poderá ser afetada pelo fator tempo, pela importância
da mensagem, pela atitude e natureza do destinatário.
O Supervisor bem sucedido poderá enviá-la verbalmente
quando:
Não quer um registro escrito; pois isto pode
comprometê-lo, tirando as opções de flexibilidade.
Não há tempo suficiente para redigir o documento.
Passar verbalmente, aumenta o impacto e a urgência.
No entanto, o Supervisor poderá preferir escrever, se:
Várias pessoas devem agir com as mesmas instruções.
Há exigências de regulamentação, legais ou contratuais,
envolvidas.
Quiser assumir uma posição formal sobre o assunto,
esclarecer uma opinião ou acabar com um boato.
Quiser fornecer instruções precisas.
O destinatário costuma desconsiderar ou esquecer instruções
verbais.
RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO::
Responda às frases verdadeiras / falsas , colocando um “V” ou
um “F” no espaço adequado. Responda às perguntas de
múltipla escolha, fazendo um círculo no número da melhor
resposta.
30
A) _______Normalmente é melhor escrever uma carta quando
você deseja um feedback imediato.
B) _______As informações deveriam ser escritas em vez de
faladas, se diversas pessoas tiverem que agir em relação a elas.
C) _______A barreira de comunicação da confusão inferência-
observação, se aplica somente ao que você vê.
D)_______A falta de discernimento é uma barreira de
comunicação que enfatiza diferenças e não percebe
semelhanças.
E)_______A polarização é refletida no ultimato: “ame-me ou
deixe-me”.
F)_______As diferenças de “status” tendem a desencorajar os
funcionários a se comunicarem claramente com seus
Supervisores.
G) Você deverá, normalmente, falar em vez de escrever,
quando:
Quiser um “feedback” imediato.
Diversas pessoas devam seguir as mesmas orientações.
Os subordinados esquecerem ou desconsiderarem suas
instruções.
Você quer tomar uma posição firme sobre um assunto.
H) Após conversar com a Dra. Lúcia em uma festa, você
pergunta a opinião dela sobre uma dor que tem nas costas. Ela
responde: “Sou uma veterinária”. Essa experiência ilustra a
barreira de comunicação:
Auto-suficiência.
Avaliação imutável.
Inferência-observação.
Status, ou posição.
I) O interlocutor que diz: “Eu lhe disse tudo que é importante
sobre como realizar esse trabalho”, é culpado de outra barreira
de comunicação:
Avaliação imutável.
Prejulgar e associar.
Auto-suficiência.
Inferência-observação.
J) O comentário, “todos os carros são a mesma coisa - 4 rodas e
1 motor” ilustra a barreira de comunicação:
Falta de discernimento.
Auto-suficiência.
Prejulgar e associar.
Nenhuma das respostas acima.
K) Os Supervisores que estão tentando melhorar suas
habilidades de ouvinte deveriam:
Ouvir negativamente e discordar do que o interlocutor
diz, tanto quanto possível.
Criticar o interlocutor por não usar as técnicas que os
Supervisores mais apreciam.
Aceitar tudo o que foi dito e supor que tudo é
importante.
Comparar e destacar os comentários do interlocutor em
relação a suas experiências e outras informações.
DDiiccaass ppaarraa oouuvviirr:
Dentro das regras de comunicação, ouvir, talvez seja a mais
difícil. Geralmente ouvimos quando estamos sendo elogiados e
não criticados.
Alguns, com sérios vícios de audição transformam um diálogo
em um “monólogo a dois”. Não existe coisa mais irritante do
31
que conversar com uma pessoa que somente fala e não ouve os
comentários de seu interlocutor.
Quando o interlocutor está falando, o silêncio é uma excelente
técnica de comunicação e tem as seguintes vantagens:
Supõe total atenção a quem está falando
Descarta a possibilidade de responder com barreiras de
comunicação.
Exerce sobre o falante uma suave “pressão” para que
prossiga falando.
O silêncio deverá sempre ser acompanhado de uma mensagem
“não verbal” de interesse, participação e atenção. Isso será
conseguido mantendo o contato visual e recorrendo a
expressões tácitas, ou gestos que comuniquem: “escuto”;
“estou atento”.
O silêncio deve sempre ser acompanhado de reconhecimento
com atitudes como balançar a cabeça afirmativamente, posição
corporal que indique atenção, ou expressões como “sim”,
“entendo”, “certo”, etc... , que têm a utilidade polivalente.
Quando o interlocutor está falando, o silêncio, acompanhado do
reconhecimento, tem utilidade polivalente:
Dão a entender claramente que você está escutando e
ouviu.
Comunicam que você está interessado no que está
ouvindo.
Evitam avaliar as mensagens do falante.
Todo mau ouvinte, além de se tornar um chato, normalmente
antecipa o pensamento do outro, ou seja, conclui o pensamento
antes do término do mesmo. Além de ser algo extremamente
irritante para o falante, a conclusão pode ser errada.
Algumas pessoas têm um alto grau de perícia em um aspecto
específico de um determinado assunto, e têm também um alto
grau de auto consideração pelos seus conhecimentos.
Sendo um “expert” no assunto específico, terão dificuldades em
ouvir passivamente comentários sobre este assunto. Eles pegam
as duas primeiras frases e começam as suas pregações isoladas.
Essa atitude é um sério defeito, que se agrava mais, se for um
Supervisor (ou coordenador).
A falha em ouvir as proposições do outro diminui a
comunicação, ou até mesmo a bloqueia. Uma vez que o
interlocutor observa que está falando para “surdos”, ele
terminará rapidamente a conversa. E provavelmente evitará
contatos futuros com tal indivíduo.
Um péssimo defeito de todo mau ouvinte é pensar adiante de
quem está falando e predizer o que ele dirá. Esta é uma forma
de projeção mental que tem perigosas e incômodas
implicações.
Primeiro, o mau ouvinte que pensa rapidamente, pode fazer um
comentário errado a respeito da conclusão. Segundo, o mau
ouvinte poderá ser rotulado de impertinente pela finalização do
pensamento, pois quem está falando não precisa de muletas.
A atenção é o elemento da habilidade em ouvir; e é uma atitude
de respeito e consideração, a qual é inerente ao bom ouvinte.
Um indivíduo aprende a ler rápido, e pode aprender a se
concentrar, ouvir e entender o conteúdo de uma mensagem.
O mau ouvinte está atento somente ao que ele diz, não se
interessando em ouvir a mensagem do seu interlocutor.
Para quem tem este desagradável hábito de não ouvir, deve
aprender a desenvolver a habilidade de ler nas entrelinhas,
observar as expressões faciais, gestos e movimentos corporais
32
do seu interlocutor. Deve notar se quem está falando está
expondo seus pensamentos, ou se é necessário deduzir as suas
intenções indiretamente. Portanto, todo bom ouvinte é aquele
que recebe bem as mensagens.
O bom ouvinte está constantemente atento para determinar se
as afirmativas foram completadas, antes de expor as suas
próprias. Todo bom ouvinte, enquanto o outro fala, presta
cuidadosa atenção às comunicações não-verbais, e não conclui
antes do tema em questão ter se esgotado.
Ouvir é escutar com um propósito. Quando você apura suas
habilidades como ouvinte, pode fazer mais em menos tempo.
Abaixo, algumas dicas para torná-lo um ouvinte mais eficaz:
Ouça positivamente, tentando aprender algo.
Ouça com ouvidos sensíveis, sinta empatia pelo
interlocutor. Não suponha que ele entende seu ponto de
vista.
Avalie e analise o que ouve. Examine os comentários:
eles são lógicos? têm credibilidade? fazem sentido?.
Distinga entre as informações “boas de se ter” e as que
são „necessárias conhecer”.
Reaja ao que ouve, faça perguntas, compare, faça
analogias.
Ajuste-se ao seu interlocutor, sintonizando-se com gestos,
expressões faciais, pausas, comentários secundários e com o
ritmo dele.
VVOOCCÊÊ TTEEMM BBOOAA EESSCCUUTTAA ??
Leia atentamente as questões em relação a cada uma das
características abaixo, usando a escala ao lado de cada
pergunta. Responda as questões em termos de realidade atual.
Não procure acertar ou buscar alternativas ideais.
////////////////////////////////////////////////////////////////////// A B C D
1. Você permite que o Cliente se expresse sem
interrompê-lo?
2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o
significado oculto das palavras, especialmente
quando o Cliente usa uma linguagem de não
muito clara?
3. Você se esforça para desenvolver sua
habilidade para reter informações importantes,
ditas pelo Cliente?
4. Você registra os detalhes mais importantes de
sua conversa com o Cliente?
5. Ao rememorar um acontecimento qualquer,
você se preocupa em localizar e registrar os
fatos mais importantes e as palavras-chave?
6. Quando em conversa com seu Cliente, você
começa a imaginar a resposta a qualquer
A = quase sempre;
B = muitas vezes;
C = algumas vezes;
D = quase nunca
33
colocação apenas quando o Cliente expressou
80% de suas idéias?
7. Você evita tornar-se hostil ou excitado
quando o ponto de vista do seu Cliente difere do
seu?
8. Você ignora outros fatos paralelos à conversa
quando está ouvindo seu Cliente?
9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa
quando está ouvindo seu Cliente?
TTOOTTAALL DDEE PPOONNTTOOSS
MMUULLTTIIPPLLIIQQUUEE PPEELLOO RREESSPPEECCTTIIVVOO PPEESSOO 4 3 2 1
PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS
SSOOMMAATTÓÓRRIIAA DDOOSS PPOONNTTOOSS PPOONNDDEERRAADDOOSS
IINNTTEERRPPRREETTAAÇÇÃÃOO ::
Se você alcançou 32 ou mais pontos, você tem uma boa
escuta – alguém que desperta confiança e que sabe captar as
idéias dos seus Clientes.
Se você alcançou entre 27 a 31 pontos, isso o coloca entre as
pessoas de escuta média.
Entre 22 e 26 pontos, você mostra necessidade de uma prática
consciente da arte de escutar, a fim de superar algumas
deficiências.
Abaixo de 21 pontos, significa que, provavelmente, boa parte
das mensagens que você escuta dos seus Clientes, são
deturpadas e retransmitidas com “interferências”.
3.10 Lidando com Oposições a suas Idéias e Eventuais
Conflitos.
Um dos maiores obstáculos ao fluxo da comunicação é a
atitude de defesa das pessoas, cujas idéias e sugestões estão
sendo avaliadas. Essa atitude de defesa tolhe a capacidade da
pessoa para ouvir e considerar o que dizem.
Mas, se você acredita que sua idéia pode resistir ao rigor de um
exame minucioso e imaginativo, siga as sugestões abaixo que o
ajudarão a lidar com a oposição:
VVOOCCÊÊ PPOODDEE MMEELLHHOORRAARR EEFFIICCAAZZMMEENNTTEE SSUUAA
CCAAPPAACCIIDDAADDEE DDEE EESSCCUUTTAARR SSEEUUSS CCLLIIEENNTTEESS,, SSEE
PPUUSSEERR EEMM PPRRÁÁTTIICCAA AASS SSEEGGUUIINNTTEESS TTÉÉCCNNCCAASS ::
Aprenda a permitir que seus Clientes expressem
seus pensamentos sem interrompê-los.
Aprenda a ouvir nas “entrelinhas”, pois nem
sempre o Cliente diz tudo só com palavras.
Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de
retenção do que escuta. Não faça muitas anotações
durante a negociação – trabalhe mais com a
memória, anote depois de encerrado o processo.
Não “tire do ar” seu Cliente, se você achar que
aquilo que ele está dizendo não lhe interessa.
34
RReellaaxxee: é algo fácil de falar, mas difícil de fazer. Apóie
as costas na cadeira e mantenha a expressão facial
atenta, sem franzir as sobrancelhas. Convide as pessoas
a discutirem abertamente suas idéias, pois dessa forma
toma conhecimento do que os outros pensam. Quando
você está relaxado, seus filtros estão abertos, podendo
captar sugestões valiosas sobre como aperfeiçoar sua
idéia.
EEssccuuttee: mantenha-se com as costas apoiadas na cadeira,
contato visual e expressão facial atenta, demonstrando
que valoriza o que está sendo dito. Não interrompa seu
interlocutor, a menos que fique claro que deturpam sua
idéia e estão desperdiçando tempo. Preste atenção às
outras pessoas, pois se tiver que apresentar outros
argumentos mais tarde, pode ser útil saber quem resiste
à sua idéia e porque.
AAcceeiittee: você não tem que concordar com quem o critica,
mas é melhor aceitar que as pessoas que estão dirigindo,
levam sua crítica a sério. Mesmo que você não diga
coisas que entristeçam os outros, pode mostrar
desaprovação em seu rosto. Portanto, cuidado com as
expressões faciais. Esse tipo de comunicação não verbal
dificilmente faz amigos e influencia pessoas (pelo
menos a seu favor).
FFaaççaa ddee ssuuaa iiddééiiaa uummaa qquueessttããoo ddoo ggrruuppoo: se você
hesitar ao defender suas idéias, poderá se surpreender
com alguém assumindo sua defesa; pois,
provavelmente, essa pessoa não é sectária. Se uma ou
duas pessoas lhe dirigem seus comentários e a discussão
se torna enfocada e você deve torna-la uma questão do
grupo, solicitando opiniões dos outros membros.
RReessppoonnddaa: se uma discussão em grupo ainda deixa algo
faltando,você pode querer manifestar sua reação a
algum dos desacordos. Mas quando o fizer, dirija-se ao
grupo, não ao seu crítico. Lembre-se que você fez de
sua idéia uma questão do grupo, não a aceite de volta.
O Supervisor eficaz pode obter êxito com os conflitos que
ocorrem normalmente nos grupos, basta observar algumas
características:
O conflito é considerado natural: em grupos vibrantes e
bem-sucedidos as idéias conflitantes e o desacordo
podem ocorrer, pois onde existe criatividade haverá
sempre a possibilidade de conflito.
O conflito é solucionado através da abertura: uma vez
que o conflito é natural, lida-se naturalmente com ele
através da discussão aberta. Em grupos que ainda não
são equipes, conflitos são suprimidos porque
contaminam, afetam os relacionamentos e as interações
das pessoas entre si.
Conflitos ocorrem em torno de questões, não de
pessoas: os membros de uma equipe podem discordar
uns dos outros, mas jamais deverão ser alvo de
humilhações ou embaraços. O que está em jogo são as
questões e as percepções dessas questões e não as
personalidades envolvidas.
O conflito implica uma busca de alternativa: membros
de uma equipe bem-sucedida não investigam alguém
para incriminá-lo por um fracasso, apenas perguntam o
que preferem como alternativa.
35
A resolução do conflito é orientada para o presente:
discordâncias anteriores, conversas que tiveram com
outros fora do grupo e, comportamentos passados, não
fazem parte do esforço para a resolução, pois o que
importa “é o agora”, o que está sendo dito aqui, neste
ambiente.
O conflito é uma questão d grupo: desacordos que
afetam certos membros tornam-se questões a serem
tratadas pelo grupo, na medida em que podem interferir
no trabalho de todo o grupo. Portanto, os membros da
equipe não têm que resolve as diferenças sozinhos;
todos se mobilizam para ajudar.
Quando surgir um conflito tenha em mente o seguinte:
As pessoas do outro lado no conflito têm um ponto de
vista que não é tão legítimo e razoável para elas quanto
o seu.
As pessoas podem não se sentir à vontade em relação ao
conflito, tanto quanto você.
Em geral, a outra pessoa estará disposta a aceitar uma
solução, se você puder torna-la suficientemente
atraente. Pelo menos ela pode ser persuadida a trabalhar
com você para formular uma resolução do conflito.
É mais seguro e prudente abster-se às questões em
qualquer discussão; e evitar argumentos que sejam
pessoais.
O futuro é muitas vezes uma base mais construtiva para
a discussão que o passado. Em vez de se deter no que
ou em quem causou o conflito, deve-se enfatizar o que
deve ser feito para proporcionar uma solução ou uma
alternativa para a situação que prevalece agora
3.11. Delegação de Autoridade
A delegação é uma versátil ferramenta gerencial, mas
infelizmente muitos Supervisores a evitam, ou porque têm
medo ou porque a usam incorretamente. Eles:
Preocupam-se com o fato de que seus funcionários
possam errar;
Não compartilham o crédito pelo sucesso;
Não têm tempo para ensina-los o trabalho delegado;
Não confiam nas técnicas que os funcionários
utilizariam;
Preferem manter o controle total sobre seu trabalho,
fazendo tudo eles mesmos.
Aqueles que delegam mal são freqüentemente denominados de
“gerentes ineficazes”, porque negam a si mesmos os principais
benefícios da delegação:
Ter mais tempo para desenvolver soluções específicas e
trabalhar em tarefas rotineiras;
Colocar a autoridade da decisão nas mãos dos que estão
mais próximos dos problemas e das oportunidades em
questão;
Desenvolver funcionários conflitantes e competentes,
que pensem por si mesmos e requerem mínima
supervisão;
36
Aumentar sua própria possibilidade de progresso ao
preparar subordinados para assumirem posições
elevadas.
A delegação é mais do que escolher pessoas. Seguir uma
rotina de seleção ajuda-o a escolher colaboradores cujas
capacidades sejam mais compatíveis com o trabalho a ser
realizado. Considere os seguintes fatores:
Quão próximo está o prazo final?: Trabalhos urgentes
requerem colaboradores atentos aos prazos. Considere os
candidatos com a capacidade de se auto gerenciarem e com
censo de responsabilidade com você e a organização.
Quanta coordenação é necessária? : Delegue o que
demanda muita coordenação entre colegas aos que
procuram sempre o consenso. Os trabalhos que exigem
pouca interação poderiam ser delegados a colaboradores
menos diplomáticos.
Como o trabalho ajudará a pessoa a crescer?: Excelente
oportunidade para satisfazer as necessidades de treinamento
reveladas nas avaliações de desempenho.Verifique seus
arquivos para identificar os que se beneficiaram mais com
essa atribuição.Considere o grau de desafio da tarefa, que
nível de iniciativa, julgamento e discernimento será
exigido; e em que grau ele ajudará o candidato a
desenvolver habilidades de comunicação oral e escrita.
DDiissccuuttiinnddoo aa aattrriibbuuiiççããoo:
Ao fazê-lo, destaque os aspectos desafiadores do projeto, mas
expresse sua crença na capacidade do escolhido. Cada um de
nós cresce ao ser solicitado a estender seu limite. Não dê a
impressão de que o trabalho é ima situação de tudo ou nada.
Esteja preparado para orientar e não deixar que o colaborador
transfira as decisões para você.
A delegação é uma “ciência inexata”. Se o funcionário está
produzindo abaixo do padrão, não se precipite. Alguma
reflexão de sua parte somada a uma ajuda ao funcionário, pode
compensar a situação.
Ao notar sinais de dificuldades, dedique alguns minutos a
revisar como você delegou. Será que você:
Estabeleceu padrões claros de desempenho ?.
Explicou cuidadosamente como realizar o trabalho ?
Incentivou as perguntas dos colaboradores ?.
Forneceu aos colaboradores um modelo ou exemplo
com o qual medir o desempenho ?
Acompanhou o trabalho após a atribuição ?.
Mesmo persistindo desempenhos abaixo do esperado resista a
tentação de cancelar toda a tarefa atribuída. Essa reação pode
devastar o ego do funcionário e causar ressentimento
reprimido, uma vez que lhe foi negado a possibilidade de
corrigir o erro. Retirar-se essa autoridade ao primeiro sinal de
dificuldade só demonstra sua impulsividade e insegurança.
Os funcionários podem imaginar um modelo de como
poderiam ser tratados nas mesmas circunstâncias; e reagirão (1)
evitando suas tentativas de delegar a eles (não gostarão de ser
tratados como incompetentes) e (2) desenvolvendo a tendência
de realizar um trabalho descuidado, sabendo que você trará a
carga de volta a seis ombros.
37
Quando a delegação não progride, alguns passos podem
impedi-lo de agir precipitadamente :
A) Converse antes de agir: converse particularmente,
revendo padrões de desempenho e explicando porque o
trabalho não tem sido aceitável. Evite comentários
vagos como “não está funcionando”, pois as pessoas
anseiam detalhes, quando seu orgulho e desempenho
estão sendo questionados. Esta conversa poderá
estabelecer um senso de compromisso comum; afinal,
ambos têm participação no resultado. Solicite-lhes
ações que poderiam resolver o problema e sugira mais
treinamento. As pessoas se constrangem em admitir que
não estão entendendo bem. Repita as instruções de
como realizar o trabalho e faça perguntas abertas, como
: “que mais deveríamos examinar ?”; “que atividades
não estão claras para você ?”
B) Proporcione um “fecho” para essa conversa: essa
deveria encerrar-se com uma clara determinação de
quais partes do trabalho pegará de volta; mas,
certifique-se que ambos concordam com os padrões
atendidos e estabeleça um cronograma de atividades
para acompanhamento do progresso. Esse cronograma
mantém abertas as comunicações e assegura ao
funcionário que ele não está sendo abandonado. O fecho
de uma conversa é a sua imagem como chefe. Você
emerge como um treinador (de cabeça fria) e
conselheiro, em vez de ditador impulsivo. Seu
funcionário sabe que está errado e por quê, e tem uma
lista de opções e modelos a seguir.
C) Apóie suas palavras com ações: acompanhe o
desempenho do funcionário, ele pode estar ansioso.
Mostre preocupação sem supervisionar muito e faça
perguntas indiretas, como : “diga-me como tudo está
indo ?”. Esforce-se para elogiar as melhorias, pois o
elogio alivia a ansiedade e confirma o progresso da
pessoa.
D) Delegue partes do trabalho quando o desempenho
melhorar: obrigações secundárias podem ser novamente
delegadas à medida que o desempenho melhorar e a
pessoa ganhar mais confiança. Entretanto, transfira aos
poucos, para que o funcionário possa integrá-las
gradualmente à rotina.
HHAABBIILLIIDDAADDEESS DDEE DDEELLEEGGAAÇÇÃÃOO
////////////////////////////////////////////////////////
/////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa
Melho-
rar
Estou à vontade, aceitando os riscos
que acompanham a delegação
Acredito que delego tanto quanto
deveria
Compreendo e aprecio a maioria dos
benefícios da delegação.
Descrevo claramente as obrigações
38
delegadas
Acompanho e encorajo o feedback
após ter atribuído um trabalho.
Sou tolerante com erros honestos,
quando tudo vai mal.
Analiso cuidadosamente a tarefa e os
funcionários disponíveis, antes de
escolher a quem delegar.
Conheço o suficiente sobre a natureza e
a capacidade de meus funcionários para
fazer escolhas razoavelmente seguras
quando delego.
Estou disposto a delegar a um
funcionário relativamente inexperiente,
se o objetivo for expandir sua
confiança, competência e habilidades.
Sou facilmente acessível para
aconselhamentos e informações,
quando os funcionários têm problemas
com as atribuições a eles delegadas.
3.12. Avaliando Desempenhos
Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback
sobre a qualidade de seu trabalho.Sua capacidade de avaliar
seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso
deles quanto no seu.
Se a empresa tem um programa formal de avaliação, você deve
seguir suas instruções em termos de tempo, classificação,
promoção, treinamento, etc... . Mas, se a política permitir, as
sugestões abaixo podem tornar seu processo de avaliação mais
eficaz :
Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu
planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo
menos 10% este ano”.“Pretendo reduzir as perdas em
15% este trimestre”. Expressar as metas
numericamente, ajuda a impedir predisposições e
permite aos funcionários concentrarem seus esforços e
avaliarem seu progresso, clara e precisamente.
Você deveria manter um diário?: Alguns Supervisores
utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do
desempenho que não podem ser esquecidos. O registro
garante informações ao longo de todo período,
produzindo uma avaliação mais completa.
Considere a auto-avaliação: Alguns Supervisores
pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática
amplia a base de informações que você pode usar para
preparar a avaliação oficial. Quando funcionários se
auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso
e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre
realizações, reconhecimentos e problemas que você não
estava consciente. No entanto, para evitar abusos,
defina 2 regras : (1) exija que eles forneçam apoio
quantificável para suas próprias avaliações. Se não o
fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do
merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos.(2)
“Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”.
Suas auto-avaliações são apenas uma das fontes de
informação que você pode usar para uma avaliação
mais completa e apurada.
39
Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou
desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato.
Por exemplo: um funcionário que sempre volta do
almoço atrasado, deve ser informado do problema e do
seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é
melhor do que deixar a situação arrastar-se até a
avaliação.
Por outro lado, esteja determinado a recompensar o
desempenho bem sucedido. Boas intenções, atividade,
empenho acentuado, lealdade e boa vontade, podem ser
valiosos, mas não constituem “inputs”. O que prevalece são
“outputs”.
Quando os membros da equipe realizam o que você lhes
solicitou, recompense-os. Isso não significa que você não possa
fixar sub-metas na trajetória em direção às metas finais e
recompensar o progresso da equipe à medida que esta atinge
cada sub-meta; porém, o que conta é atingir a meta final.
Considere o seguinte:
Recompense logo após a execução. Não espere. Quando
as pessoas tiverem realizado um bom trabalho e
estiverem se sentindo satisfeitas em relação ao que
fizeram, reforçar seu êxito com uma recompensa
valorizada, exerce grande impacto sobre ações futuras.
Seja específico em relação ao que está recompensando.
Faça-os saber por quais realizações você os está
recompensando. Cumprimentos gerais, tais como:
“grande trabalho !”, não transmitem informação útil.
Afinal de contas, o que o fez grande?
Seja coerente. Quando você obtém os resultados que
solicitou, reconheça o sucesso da equipe. Nunca
suponha que seus integrantes sabem o quanto é elevada
sua apreciação. A maneira como você recompensa os
membros da sua equipe depende em parte do que está
recompensando e porquê. Sua recompensa deve enfocar
a atenção dos integrantes sobre a importância, tanto de
construir quanto de manter o sucesso da equipe.
AArrmmaaddiillhhaass ddaass aavvaalliiaaççõõeess ddee ddeesseemmppeennhhoo :
As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados
se soubermos quais são :
As impressões negativas: os Supervisores devem se
prevenir contra a formação de opiniões positivas ou
negativas baseadas na personalidade ou aparência
pessoal. Concentre-se em avaliar se o funcionário
cumpriu corretamente as metas.
Tolerância: alguns Supervisores tendem a ser
permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir
as deficiências de seus funcionários; e, embora isso às
vezes seja compreensível, sua maior responsabilidade é
aconselhá-lo sobre como melhorar seu
desempenho.Todos sofrem com uma avaliação tolerante
- a organização não obtém retorno do investimento, os
funcionários abaixo da média podem perder o respeito
por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem
falsa segurança.
Tendência central: essa armadilha que tem parentesco
com a tolerância, é a inclinação do Supervisor em
40
avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse
caso, ele comete a injustiça com os que têm bom
desempenho.
Concentrar em um comportamento recente: é mais
fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da
história. Avaliações devem acessar o desempenho do
período completo desde a última avaliação, não apenas
os acontecimentos ou progressos recentes.
AA rreeuunniiããoo ddee aavvaalliiaaççããoo:
Alguns Supervisores consideram essa reunião “um mal
necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem
ser muito importantes para os avaliados.
Defina data e hora convenientes para todos e informe ao
avaliado que assuntos irão discutir , para que ele chegue
emocionalmente preparado.
Reveja as atribuições do cargo e os registros anteriores e então
reflita sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os
projetos completados ou pendentes, metas acordadas para o
período, treinamento, experiência, habilidades de planejamento,
organização, iniciativa, capacidade de relações sociais e outros
atributos, baseados no desempenho.
Alguns Supervisores começam elogiando as realizações e
qualidades, abordando as áreas que precisam melhorias e as
ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o
desempenho naquelas áreas.
Evite frases vagas. Apóie sua avaliação citando incidentes,
datas, horários e evidências objetivas do bom, quanto do mau
desempenho.
“Nunca compare colegas, pois isso pode trazer problemas.
Indicar modelos cria ressentimentos. Em vez disso, concentre-
se se o avaliado atingiu as metas estabelecidas. As avaliações
de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os
pontos fortes, revelando deficiências e destacando as
necessidades de treinamentos adicionais” (Straub, p.49)
AVALIANDO O DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS:
////////////////////////////////////////////////////////
/////////////////////////////////////////////////////// Sim Não Precisa
Melho-
rar
Tenho uma descrição do cargo para
cada posição que se reporte a mim.
Posso conseguir metas quantificáveis
para cada posição.
Tenho apontamentos que proporcionam
evidências das realizações de cada
pessoa.
Tenho acesso a apontamentos que me
ajudam a decidir que tipos de
treinamento seriam apropriados para
cada pessoa.
Acredito que deveria criar um diário de
desempenho para os que se reportam a
mim.
A auto-avaliação seria útil e apropriada
para obter informações sobre o
desempenho dos meus colaboradores.
41
Não aviso os colaboradores sobre
desempenhos inaceitáveis tão
francamente quanto deveria.
Tendo a criar opiniões injustificadas
sobre os membros de minha equipe
baseado em sua aparência pessoal e/ou
personalidade.
Estou mais preocupado com que meus
colaboradores gostem de mim , do que
em informa-los sobre as áreas onde
eles precisam melhorar.
Tendo a avaliar meu pessoal com base
em todo período de trabalho, em vez de
considerar os últimos meses ou
semanas.
3.13. Contratação e orientação a novos colaboradores:
Os Supervisores que contratam e orientam novos funcionários
com eficácia, aumentam suas possibilidades de sucesso, pois
essas duas atividades são extremamente úteis na maximização
da produtividade, na moral dos funcionários e na minimização
da rotatividade de pessoal.
Você deve ter preparado uma descrição de cargos, resumindo a
escolaridade mínima, treinamento, experiência, habilidades
especiais e outras características. Analise as exigências do
cargo e compare-as com os currículos.
Os que não apresentam qualificação necessária são eliminados
nesse ponto e os que parecem adequados podem ser chamados
para futuras entrevistas .
RRootteeiirroo bbáássiiccoo ddee eennttrreevviissttaa::
Liste os tópicos que quer abordar ou as áreas que
precisam ser esclarecidas, baseadas no currículo.
Escolha um local confortável, livre de telefones, visitas
e outras interrupções.
Coloque-o à vontade com uma pequena conversa; seja
cordial e informal.
Responda às perguntas sobre o trabalho e sua
organização.
Seja objetivo. Previna-se contra julgamentos baseados
na personalidade, aparência ou informação pessoal do
candidato. Concentre-se na avaliação das qualificações
para o trabalho.
Ouça mais do que fale. As perguntas indiretas ou
abertas (as que não podem ser respondidas “sim” ou
“não”), incentivam o candidato a expressar suas
verdadeiras opiniões.
Ouça criticamente; anote mentalmente os tópicos
resultantes de respostas evasivas, voláteis, entusiásticas,
inconsistentes, emocionais ou de alguma forma dignas
de destaque.
Conclua agradecendo-lhe pelo seu tempo e informe-o
que ficará ciente de sua decisão. Não o deixe
aguardando muito tempo.
Registre em arquivo as respostas às perguntas chaves e
informações sobre tópicos que você queira abordar após
a entrevista.
FFoorrmmaattoo ddaa eennttrreevviissttaa::
42
Uma entrevista orientada segue uma lista padronizada de
perguntas. Embora o formato seja inflexível, coloca-o no
controle da conversa e garante a abordagem dos tópicos mais
importantes, num espaço mínimo de tempo.
A entrevista orientadora é preferida por entrevistadores
experientes, embora a “lista de verificação” possa parecer um
interrogatório; e os próprios candidatos não têm muita chance
de adicionar informações que possam afetar sua decisão.
Uma entrevista não orientada é flexível, usa questões abertas
em vez do formato preparado antecipadamente. Você começa
com uma idéia geral do que quer do candidato e pergunta, a fim
de criar bom relacionamento, revelar atitudes, fazer surgir
opiniões e respostas que possam mostrar mais qualificações do
candidato.
Conduzir essa entrevista requer experiência, pois precisa
reconduzir a conversa de volta ao seu curso, quando os
candidatos saem pela tangente.
Uma entrevista combinada usa ambas as técnicas, sendo útil
para abordar as informações básicas do candidato:
“Por quê você saiu da empresa anterior ?”.
“O que sabe usar de informática ?”.
“Vejo que está estudando , quando concluirá o curso ?”.
Você pode alternar, a fim de discutir e avaliar as metas
profissionais, a comunicação verbal, a persuasão, segurança,
temperamento, ambição, auto motivação e habilidades
interpessoais, por exemplo:
“Por que você quer trabalhar aqui ?”.
“Como você descreveria o trabalho ideal ?”.
“Se você terminar uma tarefa mais cedo, como usa o
tempo restante ?”.
“Como você reagiria se pedisse informações a algum
outro departamento e lhe dissessem para não
perturbar?” .
“Você pode dar um exemplo de um erro inesquecível
que tenha cometido no seu trabalho?”.
“E o que aprendeu com ele ?” .
“O que você se vê fazendo daqui a 3, 4 anos ?”
4. ADMINISTRAÇÃO EFICAZ DO TEMPO DO
SUPERVISOR
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não for
administrado, nada pode ser administrado” (Drucker, p. 19).
De uma maneira geral, os negócios se ocupam da gestão
inteligente dos recursos de capital, de materiais, humanos, de
informações e do tempo.
Os (quatro primeiros recursos podem ser manipulados, uma vez
que você pode aumentar sua força de trabalho. Igualmente, o
capital poderá ser aumentado, gasto ou mantido. Mas, o tempo
é único; e você não o consegue a mais.
O tempo é o único recurso que deve ser gasto (investido ou
desperdiçado) no momento em que o possuímos. Portanto, a
própria noção do tempo é um paradoxo, pois você só pode
administrar a si mesmo em relação ao tempo. Você não pode
decidir se vai gastá-lo, mas somente como fazê-lo, pois uma
vez desperdiçado ele terá passado e não poderá substituí-lo.
43
A boa administração do tempo é o fator mais importante na
administração de si mesmo, de seu trabalho e até dos outros.
Não tente conquistar o tempo; trabalhe com ele; transforme-o
em um amigo. Verifique as maneiras pelas quais controla agora
o seu tempo disponível.
Ninguém tem controle total sobre sua agenda diária; pois
alguém, ou algo, sempre requer sua atenção. Mesmo dentro do
tempo já estruturado você tem oportunidade de selecionar quais
as tarefas que tratará, e com qual prioridade e, ao exercer suas
escolhas, começará a controlar seu tempo.
Seu próprio tempo não é tão escasso quanto parece, pois você
deve trabalhar 48 horas p/ semana em cerca de 49 semanas por
ano. Portanto, em 1 ano, seu tempo total será de 1952 horas.
Deduza isso do seu total de tempo (8.760 = 365 X 24) e então
subtraia 488 horas para ir e voltar ao trabalho; 1.095 horas para
refeições; outra hora diária para vestir-se e tirar a roupa : 365
horas; e 8 horas de sono por noite (considere 2.920 horas). Sua
dedução total é de 6.820 horas.
Agora subtraia 6.820 de 8.760 e terá 1.940 horas para fazer o
que quiser, e isso significa quase 81 dias de 24 horas, ou 22%
do ano inteiro.
4.1. Como os Administradores do Tempo Funcionam na Prática
Os princípios da administração eficaz do tempo de trabalho
estão bem estabelecidos:
Faça uma lista: nada será feito até que esteja em uma
“lista de coisas a fazer”. Mas, uma vez que haja uma
lista, todas têm uma chance.
Atribua prioridades: o que deve ser feito primeiro ?. E
a seguir?.Arrume os itens de sua lista por ordem de
importância.
Faça primeiro o mais importante: a mais alta prioridade
é mais importante, por razões que você mesmo
determina.
Não tolere interrupções: nem mesmo de uma oferta
grátis de inspeção sanitária, porque além disso você
nem mesmo atenderá ao telefone.
Mantenha-se no item, até que o tempo acabe: reinicie o
trabalho no momento em que o tempo estiver disponível
novamente. Sempre estará.
Trabalhe no item 1 até que o tenha terminado: então
inicie o item 2, que agora passará a ser o item 1.
A administração do tempo ajuda a prevenir ou minimizar
problemas que poderiam interromper seu trabalho. Novos
Supervisores se afundam em papeladas e ignoram seus
subordinados. Uma de suas primeiras tarefas ao ser alçado ao
cargo de Supervisor será desenvolver regras para cuidar dos
papéis acumulados na sua mesa, por isso:
Defina diretrizes para classificar, priorizar e responder
as correspondências .
Cuide de cada documento apenas uma vez.
Não deixe acumular correspondências.
Prepare frases e padrões para usar em memorandos,
cartas e relatórios rotineiros .
Prepare gráficos , cronogramas ou outros recursos
visuais para acompanhar e apresentar os prazos e a
situação dos relatórios, projetos e trabalhos urgentes.
44
Classifique a correspondência em arquivos por
categoria e resista à pasta de “assuntos diversos”, pois
ela pode se transformar em um “monstro”.
Elimine os longos relatórios dos arquivos. Não
armazene cópias de antigos ou dos obsoletos.
As aplicações das técnicas abaixo o ajudarão a acompanhar os
itens que necessitarão de atenção futura, a minimizar as
interrupções e a demonstrar como emprega seu tempo :
Mantenha uma pasta sanfonada para os dias do mês,
garantindo que itens importantes estarão visíveis na
data necessária .
Organize sua mesa e sua área de trabalho para uma
eficiência máxima. Coloque ao seu alcance
arquivos, cestas de lixo, livros e outros itens
freqüentemente usados .
Mantenha um registro de tempo numa agenda para
ajuda-lo a analisar como e onde o gastou , e como
utiliza-lo eficientemente. Anote a cada 1 ou 2 horas
e durante vários dias, a natureza do trabalho que está
realizando a fim de verificar que atividades lhe
tomam mais tempo : reunião com subordinados,
com diretoria, retorno das ligações, escrever, ler
correspondências, reprogramar trabalho, classificar
materiais, etc... . Após identificar as tarefas que lhe
tomam mais tempo, classifique-as e em seguida
aponte as que você (1) pode realizar com mais
eficiência, (2) pode delegar e (3) agrupá-las e
realizá-las todas de uma só vez .
Utilize o tempo fragmentado produtivamente : são
os 5 ou 10 minutos gastos esperando uma reunião.
Não despreze essas porções de tempo; se usá-las
para refletir, rever urgências, editar memorandos ou
delinear sua programação da próxima semana, seu
valor é impressionante.
Gerencie sua política de porta aberta : uma porta
aberta pode ser o convite ao caos. Você não pode
distanciar-se ou tornar-se inacessível, mas gerencie
essa facilidade de acesso se quiser realizar algum
trabalho .
Gerencie seu tempo ao telefone : para retornar as
ligações, organize seu dia para fazer de uma só vez .
Domine técnicas de leitura eficaz : existe uma
avalanche de correspondências internas, artigos e
livros que exigirão sua eficiência em leitura .
4.2. A Lista Diária de Coisas a Fazer : sua Ferramenta Básica
CCoommoo pprreeppaarráá--llaa:
Crie o hábito de preparar diariamente uma lista do que
fazer.
Seja realista e esteja consciente das limitações do tempo
disponível.
Não inclua atividades em excesso.
Preveja uma pequena reserva de tempo.
Reveja sua lista a cada manhã.
Adicione mais atividades à medida que realiza outras.
Antes de executar cada atividade pergunte “por que
eu?”. Delegue tarefas quando possível.
Agrupe as atividades relacionadas.
45
CCoommoo aannaalliissaarr ssuuaa lliissttaa ddee ccooiissaass aa ffaazzeerr:
O seu registro de tempo é o seu inventário de tarefas, portanto,
revise cada item segundo a sua:
Necessidade : examine cada tarefa para se certificar de
que ela é necessária, pois freqüentemente continuamos
fazendo coisas que já perderam sua utilidade (ex. :
relatórios mensais, onde as informações não são mais
usadas).
Adequação : quem deveria estar realizando a tarefa ?
(ex. : adequação ao departamento e/ou em nível de
habilidade) . Nova atribuição dos trabalhos de nível
inferior ao seu ajuda você e a empresa.
Eficiência : satisfeito de que está realizando um
trabalho necessário, adequado e eficaz, então se
pergunte : “há uma maneira melhor ?” Procure por
métodos mais rápidos e melhores procedimentos.
Eficácia : essa é uma tarefa que deveria estar sendo
realizada agora, quando colocada em confronto com
suas prioridades e metas ?
OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : não importa que seja um caderno de notas
em branco ou desenhado, você deve ter uma agenda de
planejamento. Essa agenda deve ser :
De múltiplos propósitos : anotações dispersas são
frustrantes. Algumas pessoas lutam com um caderno de
anotações, um arquivo de lembretes, um calendário de
bolso, de parede, ou de mesa, ou mesmo pedaços de
papel, contendo idéias brilhantes. Use somente uma
agenda de planejamento, para múltiplos propósitos.
Pessoal : ninguém pode gerenciar seu tempo para você,
por isso use uma agenda adequada a seu uso pessoal.
Conveniente : pessoal significa “portátil”. Alguns usam
uma agenda de bolso fora do escritório e outra de mesa
mas, para ajudá-lo, sua agenda deve estar disponível
onde você estiver.
Ordenada : muitos preferem um formato, com cada dia
ocupando 2 (duas) páginas lado a lado.
Sua “agenda de planejamento” é uma ferramenta de trabalho e
por isso deve ser mantida aberta na sua mesa, pois uma
olhadela lhe lembrará de telefonemas, almoços, reuniões,
envios de relatórios, etc... . Mas, ao avaliar a lista pergunte-se o
que é mais urgente, o que vem a seguir, o que não se relaciona
com as metas, o que pode ser adiado para amanhã, ou o que
alguém mais pode fazer.
Estabeleça prioridades baseadas no alcance de metas, não na
facilidade de realização; e quando as metas e prioridades
mudarem, altere sua lista. aloque blocos de tempo para tarefas
específicas, pois eles permitem que você se prepare
psicologicamente.
“Para cada projeto prepare um plano de ação, pois mesmo que
não o siga totalmente você aprenderá muito durante esse
planejamento. Logo que o tiver desenvolvido, transfira datas de
projetos para sua agenda mensal de planejamento. Lance datas
de início e datas limites para cada atividade, mas lembre-se que
certos processos requerem estimativas específicas de tempo”
(Alexander, p.55).
46
Sua lista de coisas a fazer é muito importante para o
estabelecimento de prioridades, além de ser mentalmente
estimulante riscar itens realizados. Ela não somente ajuda a
lembrar, como permite que você não esqueça, pois você não
ocupa sua mente para lembrar assuntos triviais.
4.3. Planejamento
Na programação do tempo, aloque para si mesmo uma certa
parcela de tempo tranqüilo a cada dia, para definir prioridades,
colocar seu subconsciente para funcionar, pensar criativamente,
relaxar e/ou desenvolver novas habilidades.
Quando montar a programação diária não se esqueça de deixar
tempo entre compromissos para tratar das emergências. O
tempo de transição (períodos curtos entre atividades
importantes) pode ser reservado para tarefas simples (de 5 a 15
minutos). Uma das técnicas gerenciais mais produtivas é a
“hora tranqüila” :
durante 1 hora diariamente, nenhum telefonema, visita,
“papo”, nenhum “ti ti ti”, somente trabalho tranqüilo,
sem interrupção. Você realiza em uma hora tranqüila o
que normalmente levaria 3 horas. Se você for
efetivamente uma pessoa matinal, programe sua “hora
tranqüila” para esse período.
Invista esse tempo em tarefas importantes como planejar, orçar,
terminar um importante relatório ou uma apresentação. Ser
eficaz é planejar semanas e meses à frente; e isso requer
estimativa realista de quanto tempo cada tarefa demandará,
além de requerer autodisciplina, concentração e capacidade de
resistir às distrações.
O hábito de realizar as mesmas tarefas no mesmo horário a
cada dia, reduz o tempo despendido para entrar no ritmo; e
também permite que você use os intervalos naturais (café,
almoço, saída) para impedir que o trabalho se expanda até
preencher o tempo disponível (isso é especialmente útil com
reuniões que tomam duas vezes mais tempo que deveriam).
Marque reuniões para o final do dia porque elas terminam mais
rápido quando se aproxima a hora da saída. Essa também é a
melhor hora para distribuir atribuições e resistir atribuí-las
quando ocorrerem. Para as suas horas mais paradas, programe
visitas de negócios, retorne as ligações e trabalhe nos itens
obrigatórios que não requerem muita concentração.
Definida sua política de tempo transmita-a a seus
colaboradores, pois essa única mudança (as principais
prioridades antes) produzirá benefícios imediatos :
O restante do dia será tranqüilo
Quando estiver trabalhando na sua prioridade, é muito
mais fácil resistir às interrupções; afinal poucas serão
tão importantes.
Mesmo que nada mais seja realizado você sairá ao final do dia,
tendo realizado sua maior prioridade.
RREEVVIISSÃÃOO EE RREEFFLLEEXXÃÃOO
Relacione seus maiores desperdiçadores de tempo, reais ou
presumíveis, associados a seu novo trabalho, juntamente com
idéias sobre como lidar com eles:
47
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
1. Atribua prioridade e descreva como poderia cuidar das
seguintes situações:
A) Um funcionário importante pede para se ausentar amanhã
devido a uma emergência familiar
___________________________________________________
B) Seu chefe telefona convocando uma reunião de
supervisores, não programada, para as 16:00 h de hoje :
C) Você deve revisar e aprovar as requisições mensais de
suprimentos dos seus subordinados
___________________________________________________
____________________________
D) Um funcionário aparece inesperadamente para avisá-lo
sobre uma quebra eminente de um equipamento
E) Um professor de uma escola local pedindo que você trabalhe
como consultor de um de seus programas vocacionais
___________________________________________________
___________________________________________________
F) Seu chefe lhe pede para apresentar amanhã uma relação de
suas maiores realizações no último trimestre e suas metas para
o próximo.
G) Um relatório de rotina deve estar pronto em 2 semanas, o
que exige você obter informações de cada funcionário
48
H) Um colega de outro departamento pede que você lhe
forneça informações para que ele possa fazer um relatório para
o chefe dele
I) Seu chefe pede para você revisar uma cópia da proposta de
orçamento do departamento, para o próximo ano , e que você
sugira alterações
4.4. Eficaz sim !. Eficiente não.
A administração do tempo dá prioridade à eficácia sobre a
eficiência, pois esta se refere apenas a quão “bem” você faz
algo. O teste da eficácia determina se você deveria estar
fazendo aquilo. “Melhor fazer a coisa certa do que fazer certo
as coisas”. (Drucker, p.57).
Pergunte-se sempre se está se concentrando em resultados ou
em atividades, pois ao se concentrar em determinadas
atividades, ao final do dia não terá realizado absolutamente
nada.
Veja como fazer para se concentrar em resultados :
Não se absorva em atividades do dia-a-dia. Isso requer
autodisciplina. Estabeleça objetivos específicos e
persiga-os vigorosamente. Objetivos específicos são
definidos como :
- escritos
- mensuráveis
- expressos em resultados, não em atividades
- realistas, desafiadores, porém alcançáveis
- ligados às datas de realização
Concentre-se primeiro em tarefas importantes e
urgentes, pois freqüentemente você se verá perseguindo
tarefas urgentes (mas, não importantes).
Dê prioridade à eficácia, pois não há razão para realizar
um trabalho mais eficiente se você não devesse nem
fazê-lo.
OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : não permita que suas listas diárias o deixem
“doido”, pois sempre haverá mais de um cliente potencial a
visitar, ou mais uma tarefa (relativa a Clientes) a fazer. E, para
o bem de sua sanidade, lembre-se de que você não pode fazer
tudo, pois o tempo realmente acaba.
Portanto, revise sua lista e se avalie constantemente. Defina
suas prioridades baseadas na sua importância para solução de
problemas e alcance das metas, e não naquilo que é mais fácil.
Abaixo, algumas formas de derrotar os “ladrões do tempo” :
Para garantir eficácia, retire de sua mesa tudo que for
desnecessário e coloque as distrações à sua retaguarda.
Trabalhe em uma coisa por vez.
As pastas divisórias são baratas, portanto use-as
amplamente. Não se atrapalhe com papéis perdidos.
Comece um arquivo de acompanhamento (pastas
numeradas de 1 a 31 e outras de janeiro a dezembro).
Um projeto a ser completado em maio, vai para a pasta
etiquetada “MAIO”.
49
Nunca use sua caixa de entrada como caixa de
“permanência”, pois se assim for você mexerá nesses
papéis até a eternidade
Não se distraia com solicitações banais.
Desenvolva formulários para cuidar de tarefas rotineiras
Quando não tiver muito tempo disponível para fazer um
trabalho, faça-o custe o que custar.
4.5. Reunião : Oportunidade ou Desperdício de Tempo ?
As reuniões são os desperdiçadores de tempo mais
institucionalizados nas organizações, embora não existam
dados precisos sobre o número de horas gasto com elas. Como
ainda não temos ma “cura” para tal, pelo menos podemos
aprender maneiras de tratar seus sintomas :
RReeuunniiõõeess qquuee vvooccêê ccoonnttrroollaa (Tipo “A”) : 9 em cada 10
serão no formato de apresentação. Agora que você está
preste a produzi-la, trabalhe tanto na preparação como
na execução. Antes de iniciar o planejamento de uma
estrutura formal (não mais do que 1 hora), pergunte-se
:
- Quais meus objetivos ?
- Qual é minha audiência ?
- Que fatores importantes devem ser transmitidos ?
- Como posso melhor comunica-los ao grupo ?
- De que recursos audiovisuais precisarei ?
- Onde será a apresentação ? Há limitações de tempo ?
OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : enquanto se prepara, pense se um gráfico ou
desenho irão ajudá-lo. No local da apresentação há luz
suficiente para usar uma tela ? E as tomadas ? Revise seu
material e lembre-se que o profissional sabe que ensaiar é o
padrão.
RReeuunniiõõeess qquuee vvooccêê nnããoo ccoonnttrroollaa (Tipo “B”) : muito
tempo fora de sua sala marca-o como um “emérito
participante de reuniões” (E.P.R.), não um batalhador
sério. Os E.R.R.‟s gastam metade de seu tempo em
reuniões, conferências, apresentações, etc........ .
Existem outras maneiras de não perder tempo :
- Vá somente à parte que tem a ver com você.
- Use seu chefe como desculpa.
- Decida os assuntos sem reuniões
- Envie, em vez disso, um documento escrito
- Assuma o controle se o responsável estiver atrasado
OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO : se tudo isso falhar e você estiver em uma
reunião inútil, é bom editar sua “lista de coisas a fazer”, pois
assim continua a administração do tempo pautada nas
prioridades.
4.6. Delegação de Tarefas
Supervisionar é realizar o trabalho através de outros. Delegar é
autorizar outros a desempenhar tarefas específicas sob sua
supervisão geral, liberando-o para ser mais produtivo e criativo,
forçando-o a ser mais organizado; porque você deve estruturar
projetos, atribuir responsabilidades, estabelecer prazos e
acompanhar o progresso.
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Delegar não o exime de responsabilidades. Com o tempo você
treinará seus subordinados a realizarem mais, de forma a
liberar-lhe maior parcela de tempo. Permita que os outros se
desenvolvam e não tome o crédito para si. Dê aos subordinados
um senso de importância maior, sendo rápido ao elogiar e lento
ao criticar.
Esteja (ou pareça) fascinado pelos resultados, pois a adequada
apreciação lhe garante a cooperação da próxima vez. Delegue à
pessoas que entendam (naturalmente, ou através de
treinamento) sua filosofia, seus objetivos e sua estratégia; se
não, você estará apenas abdicando e não delegando.
Avalie o risco da delegação perguntando-se qual a pior coisa
que poderia acontecer de errado. E, se for realmente muito
ruim, acompanhe de perto. Estabeleça pontos de
acompanhamento no projeto que permitam aos subordinados
falharem sem perder tudo, incluindo tempo para corrigir erros.
Após a delegação insista em ser informado a cada ponto de
acompanhamento, mas não interfira sem necessidade
AAss 44 rreeggrraass ddaa ddeelleeggaaççããoo ::
Seja paciente. As pessoas que assumem trabalhos
precisam de tempo para aprender.
Atribua trabalho gradualmente. Não espere que um
subordinado assuma responsabilidade total de um dia
para outro
Tente delegar com antecipação. Evite jogar um
problema premente nas mãos do seu subordinado
Atribua um trabalho inteiro (e não em partes)sempre
que possível. Isso reduz a confusão e os erros.
4.7. O Telefone
Os administradores modernos descobriram o alto percentual de
cada dia gasto ao telefone : de 2 a 4 horas nos registros precisos
de tempo. Nossa sociedade depende totalmente do telefone.
Para entender por que o telefone consegue prendê-lo tanto,
reveja o poder da natureza humana e conheça esse poder, mas
não deixe que ele o enfraqueça. Certamente há alguma coisa de
irresistível no som do telefone.
Num ambiente de trabalho, provavelmente nem uma pessoa em
1000 pode ignorar o telefone, muito embora você deva
domesticá-lo, pois as interrupções provocadas por ela podem
quebrar sua produtividade.
O problema não é só o tempo da interrupção, mas a quantidade
de tempo que precisará para retornar ao ponto em que estava
antes da interrupção. Com a filtragem dos telefonemas, decida
que categorias desejará aceitar imediatamente, tais como a
família, o chefe, pessoas importantes da família (defina-as
“emergência”). E, para todos os outros, seu filtro anotará
mensagens para retorno.
DDiiccaass ssoobbrree aa ““ffiillttrraaggeemm”” ::
Sempre que possível, seu filtro responde às perguntas
de quem o chama, prepara o material, anota as
informações e cuida das solicitações, se for viável.
Quando incapaz de resolver, o filtro tenta referenciar o
interlocutor a alguém mais na organização
Se somente você puder resolver, seu filtro anota a
mensagem para que possa retornar
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Se a ligação estiver dentro da orientação “emergência”,
o filtro a transferirá a você.
4.8. O Supervisor em Movimento Prioriza o Tempo de Viagem
Se você tiver compromissos que o obriguem a viajar, considere
solicitar ao Cliente para vir ao escritório, onde as informações
detalhadas estarão disponíveis, além das condições para uma
perfeita demonstração (os corretores de seguros utilizam-se
muito bem dessa prática e conseguem poupar de 2 a 4 horas por
dia).
E, se os compromissos forem cancelados, eles já estão mesmo
em seus escritórios onde o tempo perdido pode ser aproveitado
imediatamente.
Outras soluções :
Envie outro em seu lugar.
Use outros tipos de comunicação
Adie
Mas, se você determinar que a viagem é realmente necessária,
então procure maneiras de obter mais de seu tempo, planejando
o itinerário, tentando agrupar compromissos, etc... . Quem mais
posso visitar nessa viagem ? Outros assuntos podem ser
discutidos ?
Nas escalas, programe compromissos em aeroportos, dê
telefonemas, ou leia matérias úteis (mas não urgente). Leve um
escritório portátil. Evite horários de muito movimento e insista
em horários de partida e chegada, transportes locais e reservas
de hotel.
Antes de sair, pergunte ao seu pessoal o que realizarão até sua
volta e informe-os dos horários em que telefonará ao escritório.
Quando voltar, trate imediatamente das anotações da viagem
(relatórios, despesas, idéias), pois se você postergar, quando
voltar ao assunto pode esquecer detalhes importantes.
Na medida em que o mundo se globaliza, os executivos estão
trabalhando até tarde, ou sendo interrompidos em casa por
telefonemas ou faxes, devido aos fusos horários. A maioria
aceita ligações e e-mail‟s à meia-noite como parte inerente à
globalização. Que novas técnicas para dominar o tempo estão
surgindo para atender às necessidades globais ?
V. BIBLIOGRAFIA
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Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1994.
COUTO, Sidnei S. “Treinamento Gerencial”. S/C/ Consultoria.
Rio de Janeiro, 2001.
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Gente. São Paulo, 1996.
MORAES, José F. “Habilidades Gerenciais para Chefias e
Supervisores”. Comanda Consultoria. São Paulo, 1996.
MOURA, Moacir. “A Culpa é do Gerente?”. Revista Venda
Mais. São Paulo, 2001.
QUICK, Thomas L. “Como Desenvolver Equipes Bem-
Sucedidas”. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1995.
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Especiais”. S/C Consultoria. Rio de Janeiro, 1999.
___________________. “a Arte de Ouvir”. S/C Consultoria.
Rio de Janeiro, 2001.
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Propício à Participação” Revista Venda Mais. São Paulo, 2001.
STRAUB, Joseph T. “Como Ser um Gerente Inovador e Bem-
Sucedido”. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1995.
TRACY, Diane. “10 Passos para o Empowerment”. Ed.
Campus. Rio de Janeiro, 1994
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