T. 1
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS
ISMAI - INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA
Sebastião Teixeira
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T. 2
1. INTRODUÇÃO
A Gestão; conceitos, funções, níveis.
O Gestor; tarefas e aptidões necessárias.
Evolução da Gestão; principais abordagens; perspectivas de evolução futura.
2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE
A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto.
Objectivos, recursos e ambiente das empresas
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T. 3
3. PLANEAMENTO
Missão e Objectivos
Planos; níveis de planeamento - estratégico, táctico, operacional
Gestão por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas
Planeamento estratégico; análise SWOT, formulação de estratégias
4. TOMADA DE DECISÕES
O processo de tomada de decisões; decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupo
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T. 4
5. ORGANIZAÇÃO
Funções, departamentalização e diferenciação; tipos de departamentalização
Responsabilidade e autoridade; centralização versus descentralização
Tipos de estrutura; novas formas de organização; organização formal e informal
Autoridade, influência e poder
6. MOTIVAÇÃO
Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria da maturidade de Argyris.
Teorias da motivação: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e Wroom.
A motivação na prática; a definição, o alargamento e o enriquecimento de cargos; Os círculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas tendências recentes
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T. 5
7. LIDERANÇA
Estilos de liderança.
Abordagem da liderança pelo “perfil”.
Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gestão de Blake e Mouton.
Abordagem situacional ou contingencial: teoria “caminho- objectivo”¸ o “continuum” de liderança, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard.
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
8. COMUNICAÇÃO
O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicação
Barreiras à comunicação e facilitadores da comunicação
Efeitos das novas tecnologias
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T. 6
9. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações; a teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência à mudança, gestão dos conflitos
10. CONTROLO
O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do processo e dos outputs.
Pontos estratégicos de controlo.
Reacções negativas e sua prevenção
Técnicas de Controlo
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T. 7
Bibliografia:
Gestão das Organizações Sebastião Teixeira , 2.ª ed Verlag Dashofer *
Management Bateman and Snell , 7th ed McGraw-Hill**
Contemporary Management George and Jones, 5th ed McGraw-Hill
Management Ivancevich et al , 2th ed McGraw-Hill
Modern Management Samuel Certo , 6th ed Allyn And Bacon
Management Mondy et al , 5th ed Allyn And Bacon
Management Stoner And Freeman Prentice Hall
Fundamentos de Administração Robbins e Decenzo, 4ªed Prentice Hall
* ou 2.ªed McGraw-Hill
** Há uma tradução brasileira
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T. 8
AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS
A avaliação final = uma das duas seguintes alternativas
1. Avaliação contínua = a soma de 3 parcelas:
1. teste parcial a meio do semestre…..………….….......…35% (7 val.)2. teste parcial no fim do semestre……….….……………35% (7 val.)
3. trabalho de grupo com apresentação oral em aula........30% (6 val.)
2. Avaliação final:
Teste final com cotação de ……………………...20 val
Observação: a obtenção de uma classificação inferior a 7 valores (numa
escala de 0 a 20) em qualquer prova das três que constituem a avaliação
contínua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliação final.ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 9
11CapítuloCapítulo
Introdução
Gestão: conceito, funções, níveis
O gestor: tarefas e aptidões
necessárias
Evolução da gestão
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T. 10
GESTÃO — processo de conseguir resultados (bens ou serviços) com o esforço de outros.
Compreende quatro funções fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como fazê-lo.
Organização: o processo de estabelecer relações formais entre pessoas e recursos para atingir os objectivos.
Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros.
Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais acções correctivas.
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T. 11
A Direcção envolve:
. motivação. motivação
. liderança. liderança
. comunicação. comunicação
Motivação:Motivação: o reforço da vontade de se esforçar por conseguir alcançar os objectivos.
Liderança:Liderança: a capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam.
Comunicação:Comunicação: a transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)
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T. 12
Funções da gestãoFunções da gestão
Figura 1.1.
PLANEARPLANEAR ORGANIZARORGANIZAR
DIRIGIRDIRIGIRCONTROLARCONTROLAR
.
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T. 13
Níveis da gestãoNíveis da gestão
Figura 1.2
InstitucionalInstitucional
IntermédioIntermédio
OperacionalOperacional
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T. 14
1.º Nível institucionalcomponente estratégica / formulação de políticas gerais (cons. administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)
2.º Nível intermédiocomponente táctica/elaboração de planos e programas específicos (director de divisão, de área, funcionais, de departamento)
3.º Nível operacionalcomponente técnica / execução de rotinas e procedimentos (supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Níveis da gestãoNíveis da gestão
T. 15
Funções do gestor por níveisFunções do gestor por níveis
Figura 1.3
Institucional
Intermédio
Operacional
Pla
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am
en
to
Org
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ção
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ção
Co
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olo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 16
Conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplicá-las em situações concretas.
Técnica a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Relações humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas.
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Competências essenciais do gestorCompetências essenciais do gestor
T. 17
Aptidões do gestorAptidões do gestor
Figura 1.4
Institucional
Intermédio
Operacional Ap
. C
on
cep
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Ap
. T
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icas
Rel
açõ
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um
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ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 18
TEORIAS DA GESTÃO
Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
Teoria geral da administração (Fayol)
Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)
Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)
Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingência (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)
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T. 19
TAYLOR
The principles of the scientific management (1911)
Gestão como ciência
Trabalhadores com específicas / diferentes responsabilidades
Selecção, treino e desenvolvimento científico dos trabalhadores
Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:
métodos de trabalho
descanso das tarefas
quantidade de produção esperada "standard"
pagamento por unidade de produtoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 20
FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)
(princípios gerais de gestão)
Funções da gestão (administração):
planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funções básicas nas empresas:
técnicas comerciais
financeira de segurança
contabilísticas administração (integração de cúpula das outras 5 funções)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 21
14 PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO (ADMINISTRAÇÃO) (FAYOL)
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade da emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de corpoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 22
Teoria da burocracia (Weber)
Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistência na gestão.
Tratamento equitativo dos empregados
Teoria da decisão (Simon)
As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas ; não na totalidade das opções disponíveis
A solução que satisfaz , não a solução óptima
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 23
Escola das relações humanas (Mayo):
Importância das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;
Importância dos grupos informais com normas próprias e desempenho de papéis próprios no nível de desempenho.
Grupos dinâmicos (Lewin):
Encorajamento da participação individual na decisão de grupo
Impacto do trabalho de grupo no desempenho
Liderança (McGregor):
Importância da liderança baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas
Diferenciação entre a gestão baseada na teoria x ou na teoria y
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 24
Teoria sociotécnica (Instituto Tavistock):
Os aspectos sociais e técnicos devem ser considerados em simultâneo, pois dessa forma originam uma maior nível de desempenho
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)Organizações como sistemas abertos tendem para o equilíbrio e caracterizam-se pela “equifinalidade”
Teoria da contingência (Burns e Stalker):Enfatiza a relação entre os processos organizacionais e as características da situaçãoDefende uma adaptação da estrutura da organização às várias contingências
Papeis dos gestores (Mintzberg):10 papeis e três focos: interpessoal, informacional e decisionalISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 25
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
I – Interpessoal1.- Figurativo2.- Líder3.- De relação
II – Informacional4.- Receptor5.- Disseminador6.- Transmissor
III – Decisão7.- Empreendedor8.- Solucionador de distúrbios9.- Distribuidor de recursos10.-Negociador
providencia
processa
usa a informação
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 26
TENDÊNCIAS
Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva
Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção
Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa
Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder
Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical
Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas
Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões
Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo
Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 27
22CapítuloCapítulo
A Empresa e o seu Ambiente
A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto
Objectivos, recursos e ambiente
das empresas
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 28
A EMPRESA
uma organização (organismo) social
um sistema aberto
A empresa como organização social:
duas ou mais pessoas
que interagem entre si através de relações recíprocas
para atingirem objectivos comuns.
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 29
RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES
1. Razões sociais
Necessidade das pessoas (seres gregários) se
organizarem para melhor relacionamento com outras
2. Razões materiais
Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo
(para alcançar um objectivo); acumulação de
conhecimento
3. Efeito de sinergia
Efeito multiplicador da actividade dos seus membros
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 30
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
Um conjunto de elementos (partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
dinamicamente inter-relacionados, (rede de comunicações e relações/dependência recíproca entre eles)
desenvolvendo uma actividade ou função (operação, actividade ou processo)
para atingir um ou mais objectivos (a finalidade para a qual foi criado)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 31
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:
Entradas (ou insumos ou inputs)
Operação ou processamento
Saídas (ou resultados ou outputs)
Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 32
Ambiente Externo
Concorrência
Sindicatos
Accionistas
Fornecedores
Clientes
Força Laboral
Sociedade
ConsideraçõesLegais
GestãoGestão
ProcessoProcesso OutputsOutputsInputsInputs
A empresa como sistema abertoA empresa como sistema aberto
Figura 2.1ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 33
Transformação dos objectivos em resultadosTransformação dos objectivos em resultados
Figura 2.2
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS
EstratégicosPLANOS Tácticos
Operacionais
POLÍTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACÇOES
RESULTADOS
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 34
AMBIENTE GERAL
Variáveis tecnológicas Variáveis
políticas
Variáveis económicas
Variáveis legais
Variáveis sociais Variáveis
demográficas
Variáveis ecológicas
AMBIENTE DE TAREFA
Clientes Fornecedores
Concorrentes Grupos regulamentadores
Empresa
Ambiente das empresasAmbiente das empresas
Figura 2.3ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 35
33CapítuloCapítulo
Planeamento
Missão e objectivos
Planos; Níveis de planeamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
Análise SWOT
Formulação da estratégia
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 36
MISSÃO Finalidade ou objectivo fundamental da empresa
Razão de ser da organização
Filosofia básica
Finalidade estratégica geral
Afirmação de propósitos gerais e permanentes
Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente
Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,
Definições de funções e tarefas
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 37
A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.
Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.
Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda
a organização requerem a resposta adequada às duas questões:
Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define
o negócio.
Quem é o nosso cliente?
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,
a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Tópicos / informações habitualmente contidas:
Tipo de produto ou serviço
Mercados a que se dirige
Objectivos genéricos da empresa
Filosofia
Auto-conceito (visão de si-própria)
Imagem pública
MISSÃO
DUPONT:
“Better things for better living through chemistry”
A.T.T.:
“Our business is service”
DELTA AIRLINES:
“Delta is ready when you are”
MISSÃO
ADP (Automatic Data Processing, Inc.):
“A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de
empresas a melhorar a sua “performance” pelo uso regular dos
nossos serviços de informática no registo e fornecimento de
informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática
que podem ser produzidos e comercializados em massa.”
American Heart Association:
“A nossa missão é... a redução da morte prematura e
incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.”
T. 41
OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS
Hierarquia
Consistência
Mensurabilidade
Calendarização
Realismo
Desafio atingível
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 42
Consistência dos objectivosConsistência dos objectivos
Figura 3.2
Níveis de gestão
Institucional
Intermédio
Operacional
Tiposde objectivos
Da organização(estratégicos)
Tácticos
Operacionais
Objectivos
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 43
OBJECTIVOS / GRUPOS
Organização ---------------> maximizar os lucros
Gestores --------------------> promoções, vencimentos
Empregados ---------------> aumento de remunerações
Governo ---------------------> adesão à legislação
Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
Sociedade -----------------> protecção do ambiente
Sindicatos -----------------> maior poder e influência
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 44
OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE
Marketing criar um cliente
Inovação de contrário, empresa obsoleta
Recursos humanos
Recursos financeiros
Recursos físicos (equipamento)
Produtividade deve aumentar se a empresa quer sobreviver
Responsabilidade social pelo menos atender ao impacto no ambiente
Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos
pode ser atingido)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 45
Níveis de planeamentoNíveis de planeamento
Figura 3.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
Planeam.
estratégico
Planeamento
táctico
Planeamento
operacional
Am
plitu
de
Con
teú
do
Pra
zo
Gra
u d
e in
cert
eza
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 46
Características dos planosCaracterísticas dos planos
Figura 3.4
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
Planeamento
Amplitude
Conteúdo
Prazo
Grau de Incerteza
Estratégico
A empresa como um todo
Genérico e sintético
Longo Prazo
Elevado
Táctico
Uma área específica
Menos genérico; mais
detalhado
Médio Prazo
Não tão elevado
Operacional
Uma tarefa ou operação
Pormenorizado e analítico
Curto Prazo
Reduzido
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 47
Gestão por objectivosGestão por objectivos
Figura 3.5
Gestão de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 48
PLANOS
Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de
como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder às seguintes questões:
1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?
2. Quando devem ser executadas essas actividades?
3. Quem é responsável por fazer o quê?
4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?
5. Quando deve a acção estar concluída?
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 49
TIPOS DE PLANOS
Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global
Procedimentos = referem-se a métodos
Regulamentos = referem-se a comportamentos
Programas = relacionam actividades e tempo
Orçamentos = valores monetários
Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rígidos
Planos flexíveis (planeamento deslizante)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 50
O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condições e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos
“stakeolders”.
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:
1 análise do ambiente externo
2 análise interna ( da organização)
3 formulação de estratégias
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
51
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTEEXTERNO
AMBIENTEEXTERNO
Estratégia Estratégia
O que pode ser feito
O que sabemos fazer
Da empresa Da empresa (globais)(globais)1.- De crescimento
- ConcentraçãoDesenvolvimento de mercadoDesenvolvimento do produtoIntegração horizontal
- Integração verticalA montanteA jusante
- Diversificação2.- De estabilidade3.- Defensivas
- “Turnaround”- Desinvestimento- Liquidação
4.- Combinadas
De áreas de negóciosDe áreas de negócios1.- Liderança pelo custo2.- Diferenciação (do produto ou do serviço)3.- Foco
CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
T. 53
Planeamento estratégicoPlaneamento estratégico
Figura 3.6
S W O T
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 54
Ambiente externo das empresasAmbiente externo das empresas
Figura 3.6a
AMBIENTE GERAL
Variáveis
tecnológicas
Variáveis
políticas
Variáveis
económicas
Variáveis
sociais
AMBIENTE COMPETITIVO
Clientes Fornecedores
Novos concorrentes
Rivalidade
Produtos substitutos
Análise PEST
Estrutura da indústriaCadeia de valor
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 55
Análise “PEST” (ambiente externo)Análise “PEST” (ambiente externo)
Figura 3.7
- Investimento do governo
- Foco no esforço tecnológico
- Velocidade de transferência tecnológica
- Protecção de patentes
- Aumento de produtividade (através da automação)
- Distribuição do rendimento
- Taxa de crescimento da- população
- Distribuição etária da população
- Estilo de vida (e actuação)
- Tipo de consumo
- Mobilidade social
Variáveis
TECNOLÓGICAS:
Variáveis
SOCIO-CULTURAIS:
- PNB (tendência)
- Taxa de juro
- Taxa de inflação
- Nível de desemprego
- Custo (e disponibilidade) energia
- Estabilidade do Governo
- Legislação comercial
- Leis de protecção ambiental
- Legislação fiscal
- Legislação laboral
Variáveis
ECONÓMICAS:
Variáveis
POLÍTICO-LEGAIS:
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 56
Análise do ambiente internoAnálise do ambiente interno
Figura 3.8
INOVAÇÃO
PRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Investigação Tecnologias Lançam.novos produtos Patentes
Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matérias primas
Estrutura da organização Rede de comunicação Motivação do pessoal
GESTÃO
MARKETING
FINANÇAS
Qualidade dos gestores Lealdade / rotação Qualidade das decisões
Linhas de produtos Marcas e segmentação Distrib. e força de vendas Serviço
Liquidez Solvabilidade Autonomia financeira Acesso a capitais
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 57
Matriz Produto / MercadoMatriz Produto / Mercado
Figura 3.11
Penetração no mercado
Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento do produto
Diversificação e Integração vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)
Produtos
MercadosProdutos Actuais Novos produtos
Mercado actual Penetração no mercado
Desenvolvimento do produto
Novos mercados Desenvolvimento do mercado
Diversificação e integração vertical
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 58
Ciclo de vida de um produtoCiclo de vida de um produto
Figura 3.13
Crescimento
Maturidade
Declínio
Iniciação
VENDAS
RESULTADOS
Tempo
Ven
das
/ res
ult
ados
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 59
Matriz do BCGMatriz do BCG
Figura 3.15ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Quota relativa de mercado
F
B
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e cr
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io
A
C
D
E G
0.11,010
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ISCAP / Gestão Estratégica / Sebastião Teixeira
60
Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros
\\\\\\\\\\\\\\\
Quota relativa do mercado
Cre
scim
ento
do
mer
cado
T. 61
Matriz BCG Matriz BCG Pressupostos Pressupostos
Figura 3.17.a
Curva da experiência
Custo unitário
Produção Acumulada
C1
C2
P1 P2
Ciclo de vida do produto
estrelas fase de crescimento
vacas leiteiras consolidação (ou declínio)
interrogações iniciação
rafeiros declínio
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 62
Matriz BCG Matriz BCG Pressupostos Pressupostos
Figura 3.17.b
Aumento da quota de mercado
Aumento do volume da produção acumulada
Redução dos custosEfeito de experiência
Maior rendabilidade esuperior posição competitiva
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 63
Carteira equilibradaCarteira equilibrada
Figura 3.18
T
axa
de c
resc
imen
to d
o ne
góci
o
Quota relativa de mercado
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
1. -Liderança em 1. -Liderança em custos custos
2. -Diferenciação2. -Diferenciação
Liderança em custos Diferenciação
3.- Foco 3.- Foco
Vantagem competitivaM
erca
doR
estr
ito
A
lara
gado
T. 65
Modelo das 5 forças de PorterModelo das 5 forças de Porter
Figura 3.23
Ameaça de novosconcorrentes
Ameaça de novosconcorrentes
Poder negocial dos
clientes
Poder negocial dos
clientes
Poder negocial dos
fornecedores
Poder negocial dos
fornecedores
Ameaça de novosprodutos
Ameaça de novosprodutos
Rivalidadena IndústriaRivalidade
na Indústria
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 66
Cadeia de valorCadeia de valor
Figura 3.24
INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Serviço Marketing e vendas
Logística de
outputsOperações
Logística de
inputs
COMPRAS
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
INFRA-ESTRUTURAS
Act
ivid
ades
de
Su
po
rte
Act
ivid
ades
P
rim
ária
s
MA
RG
EM
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 67
44CapítuloCapítulo
Tomada de Decisões
O processo de tomada de decisões
Decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupoISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 68
Tomada de decisõesTomada de decisões
Figura 1.1.
PLANEARPLANEAR ORGANIZARORGANIZAR
DIRIGIRDIRIGIRCONTROLARCONTROLAR
TOMADA DE
DECISÃO
TOMADA DE
DECISÃO
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 69
Modelo de tomada de decisõesModelo de tomada de decisões
Figura 4.1
Identificação do
problema
Identificação do
problema
Desenvolvimentode
alternativas
Desenvolvimentode
alternativas
Escolha damelhor
alternativa
Escolha damelhor
alternativa
Implementaçãoda melhor alternativa
Implementaçãoda melhor alternativa
FeedbackFeedback
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 70
Decisões de rotina e não rotinaDecisões de rotina e não rotina
Figura 4.2
Não rotina
RotinaGestão operacional
Gestãointermédia
Gestão de topo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 71
Matriz de resultados esperadosMatriz de resultados esperados
Figura 4.3
Alternativas(Cidades)
Resultado Potencial
Probabilidade de ocorrência
Valor esperado
dos resultados
A
B
C
500 000
400 000
300 000
0,2
0,4
0,8
100 000
160 000
240 000
R x P = V.E.
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Ex.º: Abertura de uma nova dependência comercial
T. 72
Hipóteses e probabilidadesHipóteses e probabilidades
Figura 4.4
Alternativas
Variação provável nas vendas
Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
Aceitar+ 1 700 000
- 1 000 000
0,7
0,3
Recusar+ 1 400 000
- 800 000
0,3
0,7
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Exº: Pedido de cliente
T. 73
Árvore Árvore dede decisões decisões
Figura 4.5ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
+ 1.700.000 + 1.190.000
- 1.000.000 - 300.000 +890.000
+ 1.400.000 + 420.000
- 800.000 -560.000 -140.000
Aceitar
Recusar
Hip. optimista
Hip. optimista
Hip. pessimista
Hip. pessimista
0,7
0,7
0,3
0,3
Valor final esperado
T. 74
Tempo disponível
Natureza crítica do trabalho
Regulamentos escritos
Atitudes da empresa
Quantidade de informação disponível
Capacidade do gestor como decisor
Criatividade e inovação
Factores condicionantes da Factores condicionantes da tomada de decisõestomada de decisões
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 75
Brainstorming
Grupo nominal
Método delphi
Reuniões electrónicas
Tomada de decisões em grupoTomada de decisões em grupo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 76
Decisão em grupo nominalDecisão em grupo nominal
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global
Figura 4.6ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 77
Fases do método DelphiFases do método Delphi
Identificação do problema e envio de questionário
Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final
Figura 4.7ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 78
Hipóteses e probabilidadesHipóteses e probabilidades
Figura 4.4
Alternativas
Grau de satisfação do cliente/ novos negócios
Hip.optimista
Hip.pessimista
Probabilidade
Substituir técnico+ 2 000 000
- 1 000 000
0,8
0,2
1 600 000
- 200 0001 400 000
Dar uma nova hipótese ao
técnico
+ 1 500 000
- 1 000 000
0,6
0,4
900 000
- 400 000500 000
Manter o técnico e estabelecer
metas / controlo+1 500 000
-1 000 000
0,7
0,3
1 050 000
- 300 000750 000
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 79
55CapítuloCapítulo
Organização, Processoe Estruturas
Funções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamentalização
Responsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcional
Centralização e descentralização
Tipos de Estruturas ; Determinantes
Novas formas de organização
Organização informal; Autoridade, influência e poderISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 80
Processo de organizaçãoProcesso de organização
Figura 5.1
Objectivos da organizaçãoe estrutura
Determinar tipo de funções e actividades
Departamentalização
Ambiente geral
Ambiente de tarefaAmbiente de tarefa
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 81
Diferenciações horizontal e verticalDiferenciações horizontal e vertical
Figura 5.2ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 82
Departamentalização por funçõesDepartamentalização por funções
Figura 5.3ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 83
Departamentalização por produtosDepartamentalização por produtos
Figura 5.4ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 84
Departamentalização por clientesDepartamentalização por clientes
Figura 5.5ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 85
Departamentalização por áreas geográficasDepartamentalização por áreas geográficas
Figura 5.6ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 86
Departamentalização por projectoDepartamentalização por projecto
Figura 5.7ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 87
Combinação de várias formas de departamentalizaçãoCombinação de várias formas de departamentalização
Figura 5.8ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 88
Autoridade de linha, staff e funcionalAutoridade de linha, staff e funcional
Figura 5.9
Vantagens Desvantagens
Autoridade de linha
Simplicidade Divisão clara da autoridade Encoraja rapidez na acção
Reduzido aproveitamento dos especialistas Excesso de esforço do pessoal-chave Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de análises pormenorizadas Meio de treino de especialistas jovens
Possibilidade de confusão de funções Redução do poder dos especialistas Tendência para a centralização
Autoridade funcional
Decisões especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicação de conhecimentos técnicos Explicita a necessidade de executivos experientes
Relacionamento mais complexo Problemas de coordenação Tendência para a centralização
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 89
Cadeia de comandoCadeia de comando
Figura 5.10
ADMINISTRAÇÃO
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 90
Amplitude do controlo de gestãoAmplitude do controlo de gestão
Figura 5.11ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 91
N.º de subordinados, n.º de relacõesN.º de subordinados, n.º de relacões
Figura 5.12
NÚMERO DE SUBORDINADOS
NÚMERO DE RELAÇÕES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210
GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRAT. 92
G
S1 S2
G ---------------S1G ---------------S2
G -------------------------S1 (S2) G--------------------------S2 (S1)
S1------------------------------------------S2S2------------------------------------------S1
T. 93
Centralização e descentralizaçãoCentralização e descentralização
Figura 5.13ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 94
Estruturas mecanicista e orgânicaEstruturas mecanicista e orgânica
Figura 5.14
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 95
Estrutura simplesEstrutura simples
Figura 5.15ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 96
Tipos de estrutura organizacionalTipos de estrutura organizacional
Funcional
Divisionária: por produtos por cliente por mercado (geográfico)
SBU (por unidade estratégica de negócios)
Por projecto
Matricial
Em rede
Figura 5.15aISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 97
Estrutura funcionalEstrutura funcional
Figura 5.16
Conselho de Administração
Direcção Produção
Direcção Engenharia
Direcção Marketing
DirecçãoR&D
Direcção Pessoal
Direcção Financeira
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 98
Estrutura divisionáriaEstrutura divisionária
Figura 5.17
Conselho de Administração
Staff
Director geralDivisão A
Director geral Divisão B
Director geral Divisão C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I&D
Dir. Aprovis
Organizada como a
DivisãoA
Organizada como a
DivisãoA
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 99
Estrutura SBUEstrutura SBU
Figura 5.18
Conselho de Administração
Staff
Director geralSBU A
Director geral SBU B
Director geral SBU C
Dir. Financ
Dir. Comerc
Dir. Pessoal
Dir. Técnic
Dir. I &D
Dir. Aprovis
Organizada como SBU A
Organizada como SBU A
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 100
Estrutura matricialEstrutura matricial
Figura 5.19
Conselho de Administraçã
oStaff
Direcção Recursos Humanos
Direcção Projectos
Direcção Produção
Direcção Técnica
Direcção Marketing
Direcção Relações Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 101
Estrutura em rede (interna)Estrutura em rede (interna)
Figura 5.20ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 102
Estrutura em rede (externa)Estrutura em rede (externa)
Figura 5.21ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 103
Estrutura MintzbergEstrutura Mintzberg
Figura 5.22
Vértice Estratégico
LinhaT
ecno
estr
utur
amédia
(hierárquica)
Núcleo Operacional
Logística
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 104
Ajustamentos dos elementos de uma Ajustamentos dos elementos de uma organização segundo Mintzbergorganização segundo Mintzberg
Figura 5.23
1 – Ajustamento mútuo2 - Supervisão directa3 – Estandardização de processos de trabalho
4 – Estandardização de resultados5 - Estandardização de capacidades 6 – Estandardização normas
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 105
Pressões na organizaçãoPressões na organização
Figura 5.24
Centralização
Balcanização
Profissionalização
Colaboração
Stan
dard
izaç
ão
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 106
Estruturas MintzbergEstruturas Mintzberg
SimplesSimples
Burocracia mecanicista
Burocracia mecanicista
Burocracia
Burocracia
profissional
profissional
Divisionalizada
Divisionalizada
Adocracia
Adocracia MissionáriaMissionária PolíticaPolítica
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 107
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratégia
De estratégia →→ estrutura para estratégia ↔↔ estrutura
2. Idade e dimensão
Quanto mais idosa mais formalizada
A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura
Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento
3. Tecnologia
4. Ambiente
Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica
a estrutura deve ser
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 108
Fases de crescimento da organizaçãoFases de crescimento da organização
Figura 5.32
FA S E 1 FA S E 2 FA S E 3 FA S E 4 FA S E 5
C rise de lide ran ça
C rise de au to no m ia
C rise de co ntro lo
C rise de co lab ora çã o
C rise deb uroc rac ia
C R IAT IV ID A D E
D IR E C Ç Ã O
D E L E G A Ç Ã O
C O O R D E N A Ç A O
C O L A B O R A Ç Ã O
D im en sã o d a
o rg a n iz a çã o
Id a d e d a or g a n iza ç ão
?E vo lução
R evo lução
Informal
Funcionalcentralizada
Descentralizada (geograficamente)
Linha/staffpor produtos
Matriz
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 109
Desenvolvimento das organizações
5.33
1 – Empresas em indústria de elevado crescimento2 – Empresas em indústria de médio crescimento3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento
Idade da organização
Dim
ensã
o d
a or
gan
izaç
ão
T. 110
Relações tecnologia / estrutura / eficácia
5.34
Produção unitária Produção
em massa Produção por
processo
Características
da
Estrutura
Reduzida
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Reduzida
formalização
Moderada
diferenciação
vertical
Elevada
diferenciação
horizontal
Elevada
formalização
Elevada
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Reduzida
formalização
Estrutura mais eficaz
Orgânica Orgânica Mecanicista Mecanicista Orgânica Orgânica
T. 111
Modelo tridimensional do ambiente
5.35
T. 112
Organizações formal e informal Organizações formal e informal
Figura 5.36
Café da manhã
Clube de futebol
Grupo dapesca
Administração
Direcção
Serviço
Departamento
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 113
Componentes do poder totalComponentes do poder total
Poder total =
poder legítimo
+/- poder de recompensa
+/- poder coercivo
+/- poder de competência
+/- poder de referência
Figura 5.37ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 114
Estrutura, ambiente, tarefa
5.y
Am
bie
nte
Estável
Instável
Simples Tarefa Complexa
Redes externas
Redes internas
Equipas transfuncionais
Equipas locais
Hierarquias
T. 115
Rede integrada
5.38
T. 116
Empresa virtualEmpresa virtual
Empresa 1
Empresa 4
Empresa 3
Empresa 2
Empresa 5
EMPRESAEMPRESAVIRTUALVIRTUAL
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 117
Perspectivas de desenvolvimento organizacional
5.39
estabilidade flexibilidade
Economias de escala Economias de gama
alianças empresas virtuais redes
organizaçãohierárquica
Organiz. orientada para resoluç. problemas
estratégiaestratégia
inte
rorg
aniz
acio
nal
intr
aorg
aniz
acio
nal
orga
niz
ação
orga
niz
ação
T. 118
Empresa “Trevo”Empresa “Trevo”
Núcleo Profissional
Subcontratação
Trabalho Temporário
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 119
Organização do séc. XXIOrganização do séc. XXI
Figura 5.40
ORGANIZAÇÃO DO SÉC. XXI
ACHATADAACHATADA
SEM FRONTEIRASSEM FRONTEIRAS
PARTICIPATIVAPARTICIPATIVA
APRENDIZAPRENDIZ ADAPTATIVAADAPTATIVA
LATERALLATERALHORIZONTALHORIZONTAL
VIRTUALVIRTUAL REDEREDE
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 120
66CapítuloCapítulo
Motivação
Teorias sobre a natureza humana
Teorias sobre a motivação
A motivação na prática
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 121
A direcção e as outras funções da gestãoA direcção e as outras funções da gestão
Figura 6.1
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO
DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação Liderança
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 122
Factores que influenciam o comportamento Factores que influenciam o comportamento de uma pessoade uma pessoa
Figura 6.2
Família
GrupoDesportivo
Profissão
EscolaPolítica
Trabalho
Religião
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 123
Teoria Y
O esforço físico e mental gasto no trabalho é tão natural como o prazer ou o descanso
As pessoas são capazes de se auto-dirigir e autocontrolar na execução dos objectivos que lhes estão cometidos
Mediante condições apropriadas, as pessoas não só aceitam mas até procuram res ponsabilidades
Largamente (não escassamente) existente um elevado grau de imaginação e criatividade
O empenhamento no cumprimento dos objectivos é uma função de recompensa apropriada ao grau de realização (dos objectivos)
Teoria X
A média das pessoas, por natureza, não gosta do trabalho e evita-o se possível
As pessoas têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas
O homem médio tem falta de ambição, evita responsabilidade e procura segurança e recompensas económicas acima de tudo
Falta de habilidade criativa; resistência às mudanças
Preocupação consigo próprio e não com os objectivos da organização
TEORIA X E Y DE McGREGOR
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 124
O ciclo motivacionalO ciclo motivacional
Figura 6.3ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 125
Frustração e comportamento compensatórioFrustração e comportamento compensatório
Figura 6.4
EquilíbrioEquilíbrio ComportamentoComportamento ObstáculoObstáculo
Comportamentoderivado
Comportamentoderivado
Frustração
Compensação
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 126
A hierarquia das necessidades A hierarquia das necessidades e o princípio de emergênciae o princípio de emergência
Figura 6.5
Desenvolvimento psicológico
Pod
er d
e m
otiv
ação
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 127
Hierarquia das necessidades de MaslowHierarquia das necessidades de Maslow
Figura 6.6
primárias
secundárias
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 128
Factores satisfacientes e insatisfacientes Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)(Herzberg)
Figura 6.8
FACTORES MOTIVACIONAIS
FACTORES HIGIÉNICOS
+ Satisfação
+ Não insatisfação
Não satisfação –(neutros)
Insatisfação –
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 129
Empregados
insatisfeitos e
não motivados
Empregados
não
insatisfeitos
mas não
motivados
Empregados
satisfeitos e
motivados
Fac
tore
s h
igié
nic
os
Fac
tore
s m
otiv
acio
nai
s
Factores satisfacientes e insatisfacientes Factores satisfacientes e insatisfacientes (Herzberg)(Herzberg)
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Comparação dos modelos de Maslow e HerzbergComparação dos modelos de Maslow e Herzberg
T. 130 Figura 6.7
StatusRelações interpessoaisSupervisãoColegas e subordinadosSupervisão técnicaPolíticas administrativas e empresariaisSegurança no cargoCondições físicas de trabalhoSalárioVida pessoal
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
mot
ivac
iona
ishi
gién
icos
T. 131
Níveis de necessidade ALDERFERNíveis de necessidade ALDERFER
Figura 6.9
CRESCIMENTO
RELACIONAMENTO
EXISTÊNCIA
Estima e auto realização
Sociais
Fisiológicas e de segurança
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 132
Realização
Poder
Afiliação
Realização ….autodefinição de objectivos difíceis
Poder ……..…gosto pela tomada de decisões de risco
Afiliação ……tendência para tipo de gestão colaborativa
Necessidades adquiridas – McClellandNecessidades adquiridas – McClelland
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 133
Motivação: Modelo de Porter e Lawler
6.10
T. 134
Objectivos Individuais e ColectivosObjectivos Individuais e Colectivos
Figura 6.11
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 135
Motivacão na prática
Figura 6.11
Motivação e sistema de remunerações
Definição, enriquecimento e alargamento de cargos
Participação
Horário flexível
Horário comprimido
Trabalho repartido
Circulos de qualidade e teoria z.
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 136
77CapítuloCapítulo
Liderança
Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamental
Abordagem situacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderançaISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 137
Autocrático-coercitivo
Autocrático-benevolente
Consultivo
Participativo
Os 4 sistemas de liderança de Likert Os 4 sistemas de liderança de Likert
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 138
Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Os 4 sistemas de liderança de Likert e as Teorias X e Y de McGregorTeorias X e Y de McGregor
Figura 7.2
Teoria Y
Teoria X
Autocrático--coercivo
Autocrático--benevolente
Consultivo Participativo
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 139
““Elos” de ligaçãoElos” de ligação
Figura 7.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 140
Modelo de liderança Universid.OHIO
7.1
Alta Alta estruturaestrutura
Reduzida consideração
Reduzida Reduzida estruturaestrutura
Reduzida consideração
Alta Alta estruturaestrutura
Alta consideração
Alta consideraçã
o
Reduzida Reduzida estruturaestrutura
CONSIDERAÇÃO
E S T R U T U R A
T. 141
Grelha de gestão de Blake e MoutonGrelha de gestão de Blake e Mouton
Figura 7.4
Reduzida Preocupação com a produção Elevada (resultados)
Reduzida
Elevada
Pre
ocu
paç
ão c
om a
s p
esso
as
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 142
A teoria “caminho – objectivo”A teoria “caminho – objectivo”
Figura 7.5
Características da tarefa
Características dos subordinados
Comportamento de liderança
Efeito da liderançana motivação e
satisfação
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Definição correcta da tarefa e Definição correcta da tarefa e formação dos trabalhadores e formação dos trabalhadores e
recompensas adequadas conduz recompensas adequadas conduz a desempenho mais eficaza desempenho mais eficaz
T. 143
ContinuumContinuum de liderança de liderança
Figura 7.6
O gestor toma a
decisão ecomunica
O gestor “vende”
a suadecisão
O gestor apresenta as suas ideias e
pedeperguntas
O gestor apresenta
uma decisão
sujeita a modificação
O gestor apresenta
o problema,recebe
sugestões e toma a sua
decisão
O gestor define oslimites epede ao
grupo que tome umadecisão
O gestor permite que
subordinadosfuncionemdentro de
lim. definidospor superior
Area de liberdadedos subordinados
Uso de autoridadepelo gestor
Liderança centralizadano chefe
Liderança centralizadanos subordinados
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 144
Modelo de liderança de Fiedler
7.7
Des
emp
enh
oF
raco
Bom
Orientação para tarefasOrientação para pessoas
Desfavorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Moderadamente
favorável
Favorável
Favorável
Favorável
Grau de
favorabilidade
FracaForteFracaForteFracaForteFracaFortePosição de
poder
ReduzidaReduzidaElevadaElevadaReduzidaReduzidaElevadaElevadaEstrutura
de tarefa
FracaFracaFracaFracaBoaBoaBoaBoaRelação lider-
-subordinado
VIIIVIIVIVIVIIIIIICATEGORIA
T. 145
Processos de decisão (modelo de Wroom-Yetton-Jago)
7.8
Estilos de Decisão
Definição
AI
AII
CI
CII
GII
• O gestor toma a decisão sozinho.
• O gestor solicita informação dos subordinados, mas decide sòzinho. Os subordinados podem ter (ou não) informação sobre a decisão.
• O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sòzinho a decisão.
• O gestor reune com os subordinsdos em grupo para discutir o problema mas toma sòzinho a decisão.
• O gestor e os subordinados reunem -se em grupo para discutir o problema e a decisão é conjunta.
T. 146
Modelo de Vroom / Yetton / Jago
7.9
Q = A qualidade (racionalidade da decisão é muito importante? I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade? E = O problema está estruturado?AD = A aceitação da decisão pelos subrodinados é muito importante?PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema?PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?
Q I E AD PA PO PD
T. 147
Estilos de liderança / maturidade dos subordinados
7.10
Estilo de liderança Fases de maturidade
Comando (telling): Elevada orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devem executá-las.
Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)
M1 : Os subordinados não estão preparados nem com
desejos de tomar decisões.
Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder assume um comportamento directivo, mas apoiante.
M2 : Os subordinados ainda não são capazes mas
querem fazer correctamente as tarefas. Estão
motivados, mas faltam-lhes as necessárias
capacidades.
Apoio (participating): Reduzida orientação para tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o principal papel do líder facilitar e comunicar.
M3 : As pessoas são capazes mas não estão motivadas
para fazer o que o líder pretende.
Delegação (delegating): Reduzida orientação para tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação e o apoio do líder são reduzidos, por serem desnecessários.
M4 : Os subordinados são capazes e estão motivados
para fazer o que lhes é solicitado.
T. 148
Modelo de liderança de Hersey e Blanchard
7.11
M1M2M3M4
ReduzidoModeradoElevado
Comportamento/tarefas
ElevadoReduzido
Ele
vad
o
Com
por
tam
ento
/Rel
ação
Grau de maturidade
Red
uzi
do
T. 149
Escolha do estilo de liderançaEscolha do estilo de liderança
Factores relacionados com o gestor
Factores relacionados com os trabalhadores
Factores relacionados com a situação
Convicções básicas sobre as pessoas
Experiência Sentido ético em relação ao trabalho Atitude em relação à autoridade Grau de maturidade Experiência e aptidões
Número de membros do grupo Tipo de tarefas Situações de crise Objectivos da unidade Estilo de gestão do gestor de nível superior
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 150
88CapítuloCapítuloComunicação
O processo
O que deve ser comunicado
Canais de comunicação
Redes de comunicação
Barreiras à comunicação
Desenvolvimento da capacidade
de comunicação
Efeitos das novas tecnologiasISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 151
Processo de comunicaçãoProcesso de comunicação
Figura 8.1.
significado mensagem mensagem compreensão
CODIFICAÇÃO
CODIFICAÇÃO
EMISSOR
EMISSOR
DESCODIFICAÇÃO
DESCODIFICAÇÃO
RECEPTOR
RECEPTOR
Canal
feedback
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 152
Distribuição aproximada do tempo Distribuição aproximada do tempo de comunicação do gestor de comunicação do gestor
Figura 8.2
Com superiores
Com outros departamentos
Com subordinados
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 153
Tipos de canais de comunicaçãoTipos de canais de comunicação
Figura 8.3ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 154
Canais de comunicação formal descendenteCanais de comunicação formal descendente
Cadeia de comando
Afixação de avisos e comunicados
Jornal da empresa
Comunicações insertas nas folhas de remunerações
Panfletos e handbooks
Relatório anual
Registos de voz e de imagemISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 155
Canais de comunicação formal ascendenteCanais de comunicação formal ascendente
Política de porta-aberta
Sistema de sugestões
Questionários
Auditor do pessoal
Processo de reclamações
Reuniões especiais
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 156
Comunicação informal (“gavinha”)Comunicação informal (“gavinha”)
Figura 8.4ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 157
Redes de comunicação (em grupo)Redes de comunicação (em grupo)
Figura 8.5
Em roda Em Y Em cadeia
CircularInterligação
total
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 158
Características das redes de comunicação Características das redes de comunicação
Figura 8.6
Média
Bom
Elevada
Não
Não
Lenta
Reduzido
Elevada
Não
Não
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Moderada
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Sim
Rápida
Bom
Reduzida
Sim
Sim
VELOCIDADE
RIGOR
SATISFAÇÃO
EMERGÊNCIA DE LIDERANÇA
CENTRALIZAÇÃO
CÍRCULO
INTERLI-
GAÇÃO
TOTAL
CADEIAEM
Y
EM
RODA
Rede de Comuni- caçãoCaracterís-
ticas
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 159
99CapítuloCapítulo
Cultura da Organização
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações
A teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência á mudança
Gestão de conflitos
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 160
CULTURA = conjunto único de características que permite distinguir
uma organização de outra(s).
Corresponde à personalidade no indivíduo.
A forma como as pessoas numa organização se comportam, estabelecendo um
sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e acções.
Pode incluir:
- regras de conduta (eventualmente não escritas)
- jargão (linguagem própria)
- partilha de ideais de comportamento (em relação a aspectos críticos do trabalho)
- standards de comportamento social
hábitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos.
outras tradições que clarificam, para os seus membros, o que é que constitui ou não
comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organização.
No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 161
Histórica
A continuação da forma como as coisas se faziam no passado
Ambiente
Risco, monopólio/oligopólio/concorrência, etc.
Política de recursos Humanos
Tendência para recrutar e promover os indivíduos com comportamento
similar ao da organização
Socialização
Ajuda do recém-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da
organização (quanto maior for a ajuda, mais rápida será a sua integração)
ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 162
Características definidoras da cultura de uma organizaçãoCaracterísticas definidoras da cultura de uma organização
Figura 9.1
profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
Independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa
Exemplo da caracterização da cultura de uma organização
T. 164
Comparação de macroculturasComparação de macroculturas
Figura 9.2ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 165
Estruturas de Mintzberg / distância hierárquica e contolo da incerteza
9.3
1. Burocracia mecanicista2. Estandard dos processos de trabalho
3. Tecnoestrutura
1. Estrutura simples2. Supervisão directa3. Núcleo estratégico
1. Adocracia2. Ajustamento mútuo
3. Staff de suporte
1. Burocracia profissional2. Estandardização das competências
3. Núcleo operacional
1. Estrutura divisionária2. Estandardização dos
resultados3. Linha média
GRÃ-BRETANHA CHINA
ALEMANHA FRANÇA
Reduzida Distância hierárquica Elevada
Ele
vado
C
ontr
olo
da in
cert
eza
Red
uzi
do
ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA
T. 166
A teia cultural de uma organizaçãoA teia cultural de uma organização
Figura 9.4ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 167
Classificação de culturas de Deal KennedyClassificação de culturas de Deal Kennedy
Figura 9.5ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 168
Quadrantes culturais de HarrisonQuadrantes culturais de Harrison
Figura 9.6ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 169
Tipos de cultura de Charles HandyTipos de cultura de Charles Handy
Figura 9.7ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 170
1010CapítuloCapítulo
Controlo
Definição de padrões
Avaliação de desempenho
Tipos de controlo
Pontos estratégicos de controlo
Reacções negativas ao controlo e sua prevenção
Contribuição para a produtividade
Técnicas de controloISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 171
Exemplos de padrões e níveis de tolerânciaExemplos de padrões e níveis de tolerância
Figura 10.1
Padrão Nível de tolerância
Peça com 3,2 cm de diâmetro
Absentismo nulo
Início do trabalho às 9h00
Produção de 200 un./hora
Venda de 10 000 un./mês
0,05 cm
1 falta por trimestre
5 minutos de atraso
2%
5%
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 172
Relação Planeamento / ControloRelação Planeamento / Controlo
Figura 10.2
PLANEAMENTOPLANEAMENTO CONTROLOCONTROLOImplementação dos planos
ACÇÕES CORRECTIVAS
Novos planos
Não há desvios
segnificativos
Desvios significativos
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 173
Processo de acção disciplinarProcesso de acção disciplinar
Figura 10.3
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definição dos objectivosda organização
Definição das regras
Comunicação das regrasaos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenhocom as regras
Tomar a apropriadaacção disciplinar
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 174
Acção disciplinar progressivaAcção disciplinar progressiva
Figura 10.4
Comportamentoimpróprio
Comportamentoimpróprio
Justifica acção disciplinar?Justifica acção disciplinar?
Justifica mais que umarepreensão verbal?
Justifica mais que umarepreensão verbal?
Justifica mais que umarepreensão escrita?
Justifica mais que umarepreensão escrita?
Justifica mais que umaSuspensão?
Justifica mais que umaSuspensão?
DespedimentoDespedimento
Nenhuma acçãodisciplinar
Nenhuma acçãodisciplinar
Repreensãooral
Repreensãooral
Repreensãoescrita
Repreensãoescrita
SuspensãoSuspensão
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 175
Contribuição de um trabalhador paraContribuição de um trabalhador paraa produtividade globala produtividade global
Figura 10.5
Contribuição de um
trabalhador para a
produtividade global
Quantidade e qualidade de
trabalho produzido
Contribuição para o
desempenho de outros
trabalhadores
Quantidade de
supervisão requerida
= + _
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 176
Orçamentos e suas interligaçõesOrçamentos e suas interligações
Figura 11.1ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 177
Gráfico de controloGráfico de controlo
Figura 11.2
Dias do mês
Limite superior
Limite inferior
Valorstandard
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 178
Custos de qualidadeCustos de qualidade
Figura 11.3
Custo de oportunidade
Custo de controlo
Custo total
Quantidade % produção defeituosa
Custos
Q
Garantias e publicidade necessárias para
compensar a redução da qualidade
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Custo total mínimo
T. 179
Repartição dos stocks – A, B, CRepartição dos stocks – A, B, C
Figura 11.4
Valo
r in
vesti
do e
m %
do
tota
l
Número de artigos em % do total
10%
35%
50%
75%
90%
100%
10%
25%
75% do valor total; 10% do n.º de artigos
AA
90% do valor total; 35% do n.º de artigos
BB CC
10% do valor total;
65% do n.º de artigos
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 180
D A J A O DF tempo
Q
4000
1000
Stock máx.
Stock mín.
Stocks máximo e mínimo
T. 181
Custos dos stocks e quantidade económicaCustos dos stocks e quantidade económica
Figura 11.5
Quantidade económica
Custos de passagem (D)
Custos de posse (C)
Custos totais
E Quantidades (por encomenda)
custos
Q= procura prevista num determinado período
E = 2 ×Q × D
CJuros do capital
investido, aluguer dos espaços, seguros, etc.
Despesas administrativas com as compras e
manutenção dos stocks
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
Quanto maior for a quantidade por encomenda: - Menor é o número de encomendas - Maior é o valor do stock médio - Menores são os custos de passagem - Maiores são os custos de posse
Custo total mínimo
T. 182
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)
D = 120 € por unidade
C = 2 € por unidade
E = 2X300.000X120 /2 = 6.000 unidades
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)
E = 6.000 unidades (por encomenda)
Então:
300.000/6.000 = 50 encomendas por ano
365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRAT. 183
2 x Q x CE Q E = CP
Q= procura prevista num determinado períodoQE = quantidade (lote) económicaCE= custos de passagem (das encomendas)CP= custo de posse (de armazenagem)
Fórmula alternativa
T. 184
PERTPERT
Figura 11.6
Actividades Tempo
1-2 – Elaboração e aprovação do projecto 102-3 – Escolha do local 82-4 – Escolha do fornecedor do equipamento 42-6 – Selecção do pessoal 33-5 – Preparação do local 124-5 – Fabrico do gerador 184-6 – Preparação de operações manuais 55-7 – Instalação do gerador 46-7 – Treino dos operadores 87-8 – Obtenção de licença 2
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 185
FIM
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
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