Análise de Valor Agregado
Bruno Freitas, PMP [email protected]
Centro de InformáticaUniversidade Federal de Pernambuco
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Motivação
Des
pes
as (
$ m
ilh
ares
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
Orçamento
Custo realizado: $ 230
Valor Agregado: $ 200
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Roteiro
Introdução Elementos Básicos Variações Previsões e Forecasting com EVM Exercício Conclusão Referências
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Introdução
Valor Agregado: Avaliação entre o que foi obtido em relação ao que foi
realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade é o
valor orçado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente
orçado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto
Método para relato do status do projeto em termos de custo e tempo
Permite uma visão mais precisa do progresso do projeto
5/53
Elementos Básicos
A Análise de Valor Agregado está fundamentada em 3 elementos básicos: PV (Planned Value) EV (Earned Value) AC (Actual Cost)
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Elementos Básicos
PV (Planned Value) Valor que indica a parcela do orçamento
que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuição ou recurso
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Elementos Básicos
Des
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
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PV
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Elementos Básicos
EV (Earned Value) Valor que indica a parcela do orçamento
que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuição ou recurso
É o valor agregado propriamente dito!!!
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Elementos Básicos
Des
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$ m
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
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PV
EV = $200
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Elementos Básicos
AC (Actual Cost) Mostra os custos reais decorrentes do
trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros
É quanto você já gastou!
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Elementos Básicos
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
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BCWS
ACWP = $230
BCWP = $200
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Variações
Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos básicos
São derivadas a partir de 5 índices: CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index)
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Variações
CV (Cost Variance) Diferença entre o custo previsto para
atingir o nível atual de conclusão (EV) e o custo real (AC), até a data de status, ou a data atual.
CV = EV - AC
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Variações
Des
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$ m
ilh
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)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
CV = ($ 30)
Tendência a estouro do orçamento!!!
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Variações
SV (Scheduled Variance) Diferença, em termos de custo, entre o
Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV)
SV = EV - PV
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Variações
Des
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$ m
ilh
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
SV = ($ 50)
O projeto está atrasado!!!
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Variações
TV (Time Variance) Diferença, em termos de tempo, entre o
previsto pelo projeto e o realizado
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Variações
Des
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$ m
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)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC em 20/06/2004
EV em 20/06/2004
TV = 15 dias
O projeto está atrasado!!!
PV em 05/06/2004
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Variações
SPI (Schedule Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o
valor planejado (PV) Mostra a taxa de conversão do valor
previsto em valor agregado
EV
PVSPI =
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Variações
Des
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$ m
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho que gerou entregas “agregadas”.
Houve uma perda de 20% do tempo!
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Variações
CPI (Cost Performance Index) Divisão entre o Valor Agregado (EV) e o
custo real (AC) Mostra a conversão entre os valores reais
consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período
EV
ACCPI =
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Variações
Des
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as (
$ m
ilh
ares
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
CPI = (200/230) = 0,87
Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente em produto.
Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!
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Variações
O CPI e o SPI obedecem o gráfico abaixo:
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Previsões e Forecasting com EVM
Qual será o custo final do projeto?
Quando o projeto terminará?
É possível projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto
até o momento!
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Previsões e Forecasting com EVM
A previsibilidade e forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices: ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion)
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC (Estimated to Complete) Valor financeiro necessário para se completar o
projeto. Fórmula Genérica:
onde BAC é o orçamento final do projeto e
Índice é o índice de desempenho do projeto
BAC - EV
ÍndiceETC =
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho constante Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto será executado em conformidade com o plano original
Um desvio ocorrido não representa uma tendência de degeneração ou recuperação do orçamento previsto (estimativa otimista) Índice = 1
ETC = BAC - EV
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Previsões e Forecasting com EVM
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
EV = $200
ETC otimista = $800
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho de custos Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá o mesmo desempenho financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI)
Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de CPI projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto (estimativa realista)
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho de custos Índice = CPI
BAC - EV
CPIETC =
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Previsões e Forecasting com EVM
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$ m
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
CPI = (200/230) = 0,87
ETC Realista:
ETC = (1000 – 200)/0,87
ETC = 800 / 0,87
ETC = $919,54
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho de prazos Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá o mesmo desempenho de prazos obtido até o momento através do índice de desempenho de prazos (SPI)
Uma tendência negativa ou positiva obtida até o momento em termos de SPI representará uma tendência idêntica para os custos finais do projeto
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho de prazos Índice = SPI
BAC - EV
SPIETC =
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Previsões e Forecasting com EVM
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$ m
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
ETC via SPI:
ETC = (1000 – 200)/0,8
ETC = 800 / 0,8
ETC = $1000
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice de desempenho de prazos Problemas:
O SPI somente é aplicável em projetos nas fases iniciais Próximo à conclusão do projeto, o SPI se aproxima de 1
(EV=PV), se assemelhando ao índice de desempenho constante
O SPI não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice futuro de prazo e custo Assume que o trabalho restante a ser executado
pelo projeto seguirá tanto a projeção financeira determinada pelo CPI quanto a projeção de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)
Visa captar uma tendência humana natural de recuperar o atraso através de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)
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Previsões e Forecasting com EVM
ETC através do índice futuro de prazo e custo Índice = SCI = SPI x CPI
BAC - EV
SPI x CPIETC =
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Previsões e Forecasting com EVM
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
ETC pessimista:
ETC = (1000 – 200) /
(0,8 x 0,87)
ETC = 800 / 0,696
ETC = $1.149,43
CPI = (200/230) = 0,87
39/53
Previsões e Forecasting com EVM
EAC (Estimated at Completion) Valor financeiro que representa o custo
final do projeto quando concluído. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os
valores restantes estimados.
EAC = AC + ETC
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Previsões e Forecasting com EVM
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$ m
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Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
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BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
EAC (estimativa pessimista):
EAC = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]
EAC = 230 + [ 800 / 0,696]
EAC = 230 + 1.149,43
EAC = $1.379,43
CPI = (200/230) = 0,87
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Previsões e Forecasting com EVM
VAC (Variation at Completion) Diferença entre o custo orçado (BAC) e o
custo projetado final (EAC)
VAC = BAC - EAC
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Previsões e Forecasting com EVM
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$ m
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)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
VAC (estimativa pessimista):
VAC = 1000 - 1379,43
VAC = ($ 379,43)
CPI = (200/230) = 0,87
43/53
Previsões e Forecasting com EVM
PAC (Plan at Completion) Duração prevista para o projeto
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Previsões e Forecasting com EVM
Des
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$ m
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)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
45/53
Previsões e Forecasting com EVM
TAC (Time at Completion) Duração projetada para o projeto. Calculada como a razão entre a data
prevista (PAC) e o SPI
PAC
SPITAC =
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Previsões e Forecasting com EVM
Des
pes
as (
$ m
ilh
ares
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
TAC:
TAC = 4 / 0,8
TAC = 5 trimestres
47/53
Previsões e Forecasting com EVM
DAC (Delay at Completion) Diferença entre a duração prevista (PAC) e
a duração projetada (TAC) para o projeto
DAC = PAC - TAC
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Previsões e Forecasting com EVM
Des
pes
as (
$ m
ilh
ares
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
BAC = $1000
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
CPI = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
DAC:
DAC = 5 - 4
DAC = 1 trimestre
49/53
Resumo Estado atual do nosso projeto:EAV Trimestres
Índices 1 2 3 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230
EV $ 200
CV ($ 30)
SV ($ 50)
TV 15 dias ( atraso)
SPI 0,8
CPI 0,87
ETC (pessimista) $ 1.149,43
EAC $ 1.379,43
VAC ($ 379,43)
PAC 4 trimestres
TAC 5 trimestres
DAC 1 trimestre (atraso)
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Exercício (15 min.) Você tem um projeto para construir um novo cercado quadran-gular. Cada lado demora 1 dia para ser construído e está orçado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser constru-ído um após o outro. Considere que hoje é o final do 3º dia.
Tarefa Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4Status do final do 3º.
dia
Lado 1 I ------------- F Completo, gasto R$ 1.000,00
Lado 2 I ----------- FP ------F Completo, gasto R$ 1.200,00
Lado 3 IP ---I------ FP Metade Completa, gasto R$ 600,00
Lado 4 IP ---------- FP Não iniciado
I = Início real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Início planejado
51/53
Exercícios
Calcule: PV EV AC BAC CV (EV - AC) CPI (EV / AC) SV (EV - PV)
SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)
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Resposta
Indicador Cálculo Resposta Indicador Cálculo Resposta
PV1000 + 1000 + 1000 R$ 3.000,00 SV EV – PV =
2500 – 3000
(R$ 500,00)
EV1000 + 1000 +
500
R$ 2.500,00SPI
EV/PV =
2500/3000
0,833
AC1000 + 1200 +
600
R$ 2.800,00 EAC BAC/CPI =
4000/0,893
R$ 4.479,00
BAC1000 + 1000 + 1000 + 1000
R$ 4.000,00 ETC EAC-AC =
4479 - 2800
R$ 1.679,00
CVEV – AC =
2500 – 2800
(R$ 300,00) VAC BAC – EAC=
4000 – 4479
(R$ 479,00)
CPIEV/AC =
2500 / 2800
0,893
53/53
Conclusão
O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variações do planejamento original
Medidas de performance devem ser utilizadas como auxílio na identificação dos desvios e no fornecimento de informações aos stakeholders
É importante entender as causas das variações de custo e tomar as medidas corretivas
O GP nunca deve esquecer de incluir as informações de variação de custo nas lições aprendidas do projeto
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Referências
Vargas, R. (2003) “Valor Agregado em Projetos”. 2a edição. Ed. Brasport.
Vargas, R. “Earned Value Project Management”. Disponível em: http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portugues.pdf. Último Acesso: 09/12/2004.
Filho, L. et al (2003) “Earned Value Management”. Disponível em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducao-aa-analise-do-valor-agregado.pdf.
Último Acesso: 09/12/2004.
Análise de Valor Agregado
Bruno Freitas, PMP [email protected]
Centro de InformáticaUniversidade Federal de Pernambuco
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