UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Ciências Contábeis
Daiane Martins de Freitas
Verônica Cristina Domingos Cirino
APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
JBS S/A – Divisão Colágeno
Guaiçara - SP
LINS – SP
2014
DAIANE MARTINS DE FREITAS
VERÔNICA CRISTINA DOMINGOS CIRINO
APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Ciências Contábeis sob a orientação dos Profª. Ma. Rosiane Cristina Sozzo Gouveia e orientação técnica Profª. Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva.
LINS – SP
2014
Freitas, Daiane Martins; Cirino, Verônica Cristina Domingos
Aplicação do Orçamento Base Zero: JBS S/A / Daiane Martins de
Freitas; Verônica Cristina Domingos Cirino. – – Lins, 2014.
80 p.il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Ciências
Contábeis, 2014.
Orientadores: Rosiane Sozzo Gouvêa; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1.Orçamento 2.Base Zero. 3. Planejamento. I Título.
CDU 657
F936a
DAIANE MARTINS DE FREITAS
VERÔNICA CRISTINA DOMINGOS CIRINO
APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO BASE ZERO
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Aprovada em: ____/____/___
Banca Examinadora:
Professora Orientadora: Rosiane Cristina Sozzo Gouveia
Titulação: Mestre em Contabilidade Avançada pela Universidade de Marilia
Assinatura: _____________________________
1º Prof. (a): Rogério Canuto da Silva
Titulação: Especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e RH pelo
UNISALESIANO – Lins – SP
Assinatura: ________________________________
2º Prof. (a): André Ricardo Ponce dos Santos
Titulação: Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de
Piracicaba – UNIMEP
Assinatura: ________________________________
Dedico o meu TCC para todos aqueles que fizeram do meu sonho real, me
proporcionando forças para que eu não desistisse de ir atrás do que buscava para
minha vida. Muitos obstáculos foram impostos para mim durante esses últimos anos,
mas graças e a vocês eu não fraquejei. Obrigada por tudo família, ao meu marido,
professores e colegas.
Daiane Martins de Freitas
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, a minha mãe Izabel Domingos
que sempre me incentivou a lutar por meus objetivos e nunca desistir, a meu
namorado Felipe por toda contribuição e apoio, aos colegas e amigos que me deram
força nos momentos mais difíceis em especial a duas amigas que sempre são muito
presentes em minha vida Maria do Carmo Alvarenga e Nádia Rangel Ferreira
obrigadapor toda força.
A minha companheira Daiane Martins que veio para somar neste trabalho, as
orientadoras que foram muito importantes, Profª. Ma. Rosiane Crisitina Sozzo
Gouveia e Profª .Ma. Heloisa Helena Rovery da Silva que tantos nos ajudaram, nos
incentivando e acreditando na realização deste trabalho, a instituição Unisalesiano e
sua equipe, professores e funcionário que fizeram parte de uma etapa muito
importante em minha vida.
A empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, por abrir suas portas para essa
pesquisa, cada funcionário que dedicou um pouquinho do seu tempo compartilhando
seus conhecimentos dando suporte necessário para a elaboração deste trabalho.
Verônica Cristina Domingos Cirino.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por ter nos dados saúde e força para
superar as dificuldades.
Agradecemos ao Grupo JBS S/A – Divisão Colágeno, por nos abrir as portas
para elaboração deste trabalho, e pela contribuição para o alcance desse objetivo, a
esta universidade, seu corpo docente, direção e administração, por toda equipe,
agradecemos por todos os ensinamentos e aprendizados que nos atribuiu.
As nossas orientadoras Rosiane e Heloísa, pelo suporte no pouco
tempo que lhe coube, pelas suas correções e incentivos, principalmente nos
momentos mais difíceis nos quais pensamos que não haveria mais solução.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte de nossa formação, muito
obrigada.
Daiane e Verônica.
RESUMO
Na busca por melhores resultados, gerentes e diretores necessitam de
ferramentas que possibilitem acompanhar o desempenho da empresa e fazer uma análise precisa do resultado. Em situações como essa, faz-se necessária a adoção de um modelo orçamentário, pois através do orçamento é possível analisar o que foi traçado como meta e como a empresa tem se apresentado perante o planejamento/orçamento. Vale lembrar que cada empresa apresenta necessidades diferentes, e buscar o modelo que se encaixe com sua atividade é essencial para a elaboração de um bom orçamento. O modelo do presente estudo é o Orçamento Base Zero escolhido por apresentar diferenciais relevantes diante de outros modelos orçamentários como acompanhamento contínuo e busca por alternativas para corrigir a variação do orçado versus realizado. A pesquisa teve como objetivo avaliar a importância do orçamento e seu controle, identificar os principais impactos nos resultados da empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, considerada a maior produtora de colágeno bovina do mundo, e que tem investido na ampliação de seu negócio. Com base nas análises e observações de seus relatórios foi possível compreender o processo de elaboração de um orçamento, iniciando das premissas orçamentárias, processo de planejamento, a elaboração do orçamento por departamento, a consolidação do orçamento e as projeções finais. Foi possível também avaliar o modo de acompanhamento do orçamento em relação ao que foi realizado e a justificativa dos gestores referentes às variações. Foi possível avaliar que, para o período analisado, o lucro líquido foi positivo, porém houve desvios nas despesas, onde se encontra contas que realizaram acima da meta orçamentária.
Palavras-chave: Orçamento. Orçamento Base Zero. Planejamento.
ABSTRACT
In search for better results, managers and directors need tools that enable them to track the performance of the company and allow them to do an accurate analysis of the results. In such situations, it is necessary to adopt a budget model, because through the budget it is possible to analyze what has been outlined as a goal and how the company has behaved comparing to what has been planned/ budgeted. It is worth of note that each company has different needs and to find the model that better fits its activity is essential for the developing of a good budget. The present study model is the Zero Base Budget chosen to present relevant differences on other budget models as continuous monitoring and search for alternatives to correct the variation of budgeted versus realized. The research aimed to evaluate the importance of the budget and its control and to identify the key impacts for the company JBS S/A – Collagen Division, allegedly the biggest producer of bovine collagen in the world, and which is a company that investes in expanding its business. Based on the analysis and observations of their reports, it was possible to understand the process of drawing up a budget, starting from budget assumptions, process planning, budgeting by department, budget consolidation and final projections. It was also possible to evaluate the method of tracking the budget in relation to the results accomplished, as well as the justifications that the managers presented regarding the variations between one and another. It was possible to assess that, for the analyzed period, although net income was positive, there were deviations in expenditures, and accounts were found that performed above the budgeted goal.
Key words: Budget. Zero-Based Budgeting. Planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura organizacional da JBS S/A - Divisão Colágeno ................ 18
Figura 2: Percentual de vendas por produto mercado interno ........................ 19
Figura 3: Percentual de vendas por produto mercado Externo ....................... 19
Figura 4: Fornecedores ................................................................................... 20
Figura 5: fluxograma ....................................................................................... 21
Figura 6: Descarregamento de matéria-prima ................................................ 22
Figura 7: Armazenamento da derme na câmara fria. ..................................... 23
Figura 8: Derme Bovina tratada ...................................................................... 23
Figura 9: Envase - embalagem primária ......................................................... 24
Figura 10: Produto acabado – fibra de colágeno bovino ................................ 25
Figura 11: Matéria prima moída. ..................................................................... 25
Figura 12: Emulsão ......................................................................................... 26
Figura 13: Produto acabado – colágeno em pó .............................................. 26
Figura 14: Emulsão ......................................................................................... 27
Figura 15: Demonstração da utilização do hidrolisado em diversos produtos 28
Figura 16: Tipos de Planejamento .................................................................. 34
Figura 17: Matriz de responsabilidade ............................................................ 41
Figura 18:Exemplo de diagrama de Ishikawa ................................................. 43
Figura 19: Cronograma orçamentário ............................................................. 47
Figura 20 – Matriz de Responsabilidade......................................................... 57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ilustração do sistema funcional ...................................................... 27
Quadro 2: Planejamento x Orçamento ........................................................... 32
Quadro 3: Etapas do processo do OBZ .......................................................... 40
Quadro 4: Orçamento de Vendas Mercado Interno, 2013 .............................. 49
Quadro 5: Orçamento de Vendas Mercado Externo, 2013 ............................. 50
Quadro 6: Orçamento de Produção, 2013 ...................................................... 51
Quadro 7: Orçamento de matéria prima, 2013. .............................................. 51
Quadro 8 – Orçamento de Despesa, 2013 ..................................................... 53
Quadro 9 - Orçamento de Investimento, 2013 ................................................ 54
Quadro 10 - DRE Orçamento, 2013. .............................................................. 55
Quadro 11 - Orçado X Realizado (continua) 58
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EUA: Estados Unidos da América
IPC: Índice de preços para onsumidor
MDL: Mecanismo de desenvolvimento limpo
ME: Micro Empresa
NBZs: Núcleos base zero
OBZ: Orçamento base zero
PBZs: Pacotes de base zero
SF: Sistemas funcionais
UDNs: Unidade de negócio
VBZs: Variáveis de base zero
SELIC: Sistema especial de liquidação e custódia
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 14
1 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO COLÁGENO ............................................ 16
1.1 A empresa JBS S/A ............................................................................... 16
1.1.1 Missão ................................................................................................ 16
1.1.2 Visão .................................................................................................. 16
1.1.3 Valores ............................................................................................... 17
1.1.4 Responsabilidade Social .................................................................... 17
1.1.5 Responsabilidade Ambiental .............................................................. 17
1.1.6 Estrutura Organizacional: Divisão Colágeno ...................................... 17
1.1.7 Clientes .............................................................................................. 19
1.1.8 Concorrentes ...................................................................................... 20
1.1.8.1 Fornecedores .................................................................................. 20
1.2 Linha de Produtos e Processos de Fabricação ..................................... 21
1.2.1 Matéria Prima ..................................................................................... 21
1.2.2 Descarregamento da matéria-prima. .................................................. 22
1.2.3 Novapro .............................................................................................. 24
1.2.4 Novapro Sistemas Funcionais (SF) .................................................... 26
1.2.5 Novapro Hidro .................................................................................... 27
1.3 Posicionamento no Mercado ................................................................. 28
1.4 Plano de expansão ................................................................................ 28
CAPÍTULO II .................................................................................................. 29
REVISÃO TEÓRICA....................................................................................... 29
2 GESTÃO ESTRATÉGICA ORÇAMENTÁRIA .......................................... 29
2.1 História do orçamento ............................................................................ 29
2.2 Objetivo do orçamento ........................................................................... 30
2.2.1 Vantagens do orçamento ................................................................... 30
2.2.2 Desvantagens do orçamento .............................................................. 31
2.2.3 Etapas do orçamento ......................................................................... 31
2.2.4 Definição de planejamento e orçamento ............................................ 32
2.3 Controladoria ......................................................................................... 32
2.4 Tipos de planejamento .......................................................................... 34
2.4.1 Planejamento estratégico ................................................................... 34
2.4.2 Planejamento tático ............................................................................ 35
2.4.3 Planejamento operacional .................................................................. 35
2.5 Modelos de orçamento .......................................................................... 35
2.5.1 Orçamento estático ou budget ........................................................... 36
2.5.2 Orçamento ajustado ou forecast ........................................................ 36
2.5.3 Orçamento contínuo ........................................................................... 36
2.5.4 Balanced Scorecard ........................................................................... 37
2.5.5 Beyond Budgeting .............................................................................. 37
2.5.6 Orçamento de tendências .................................................................. 37
2.6 Orçamento Base Zero (OBZ) ................................................................. 38
2.6.1 História do OBZ .................................................................................. 38
2.6.2 Características do OBZ ...................................................................... 38
2.6.3 Vantagens do OBZ ............................................................................. 39
2.6.4 Desvantagens do OBZ ....................................................................... 39
2.6.5 Processo do orçamento base zero ..................................................... 40
2.6.6 Elaboração dos pacotes de decisão ................................................... 41
2.6.6.1 Pacote de Base Zero - PBZs ........................................................... 42
2.6.6.2 Núcleo de Base Zero – NBZs .......................................................... 42
2.6.6.3 Variável de Base Zero – VBZs ........................................................ 42
2.6.7 Acompanhamento do OBZ ................................................................. 42
CAPÍTULO III ................................................................................................. 45
PESQUISA DE CAMPO ................................................................................. 45
3 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DA EMPRESA JBS S/A – DIVISÃO
COLÁGENO .............................................................................................................. 45
3.1 Introdução .............................................................................................. 45
3.2 Planejamento Estratégico. ..................................................................... 46
3.2.1 Cronograma ....................................................................................... 46
3.2.2 Premissas orçamentárias ................................................................... 47
3.3 Elaboração ............................................................................................ 48
3.3.1 Orçamento de vendas ........................................................................ 48
3.3.2 Orçamento de Produção .................................................................... 50
3.3.3 Orçamento de matéria-prima .............................................................. 51
3.3.4 Orçamento de despesas .................................................................... 52
3.3.5 Orçamento de investimentos .............................................................. 53
3.4 Controle orçamentário ........................................................................... 55
3.5 Aplicação do OBZ na empresa .............................................................. 56
3.6 Análise da situação atual da empresa ................................................... 58
3.7 Discussão e parecer final ...................................................................... 59
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 62
CONCLUSÃO ................................................................................................. 63
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 65
APÊNDICES ................................................................................................... 66
14
INTRODUÇÃO
Atualmente um dos maiores desafios encontrados pelas empresas é manter-
se no mercado no qual, todos vivenciam períodos instáveis. Diante disto, empresas
buscam métodos de trabalho onde possam melhorar seu planejamento, captar
recursos e controlar seus custos e despesas com intuito de atingirem os resultados
esperados.
Para que isso ocorra é necessário que as empresas e gestores desenvolvam
três funções básicas: o planejamento, organização e controle. Dentro dessas três
funções a empresa irá definir metas, objetivos, formas para atingirem suas metas,
rever os recursos disponíveis para alcançar os objetivos propostos e acompanhar as
ações de todos, no qual deverão estar alinhadas visando obter melhores resultados.
Portanto, abordou-se um tema de grande relevância no meio empresarial, o
orçamento mais especificamente o Orçamento Base Zero (OBZ) na tentativa de
demonstrar conceitos deste modelo orçamentário, aplicação e análises dos
resultados obtidos pela empresa no período.
O orçamento é a etapa do processo do planejamento operacional, em que se
estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender as
necessidades, características e objetivos da empresa no período. (LUNKES, 2011)
Uma das principais ferramentas gerenciais é o orçamento, pois, através dele
é possível observar o compromisso de toda a organização para a realização de suas
metas, é importante que a empresa ao elaborar um orçamento adote um modelo que
vá de encontro com suas atividades e necessidades.
O orçamento base zero propõe o controle de todos os gastos da empresa,
exige justificativa detalhada, priorização dos pacotes de decisão e avaliação dos
gestores, portanto através do OBZ, pode-se analisar todos os departamentos de
uma empresa e o desempenho de suas atividades.
De acordo com Carvalho (2002 apud LUNKES, 2011), as principais
características e objetivos do OBZ são:
a) Analisar o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, partindo de uma base zero;
b) Focalizar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são conseqüência do caminho ou direção planejada;
15
c) Assegurar a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores chaves do negócio;
d) Aprovar o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;
e) Desenvolver forma participativa, com intensa comunicação entre as áreas; e
f) Fornecer subsídios decisórios inteligentes para a gestão.
O objetivo deste trabalho foi avaliar a importância do orçamento e controle
especificamente o OBZ, afim de, identificar os impactos nos resultados da empresa.
Para a demonstração prática foi realizado um estudo de caso de fevereiro a outubro
de 2014, na empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, situada na Rua Paulo Xavier, nº
na cidade de Guaiçara – SP, buscando responder a seguinte pergunta problema: É
possível as empresas reduzirem custos e despesas operacionais para atingirem
melhores resultados através do orçamento base zero?
Em resposta ao questionamento sugeriu-se a seguinte hipótese: A
possibilidade na redução de custos/ despesas é variável, ocorre que dependerá da
compreensão dos gestores em prever situações adversas e a conscientização de
que a obrigatoriedade em reduzir despesas seja constante e não apenas por não
atingir a receita prevista.
O conteúdo deste trabalho foi dividido em três capítulos assim estruturados:
Capítulo I – História da empresa JBS S/A – Divisão Colágeno.
Capitulo II - Revisão bibliográfica apresentando os modelos orçamentários, o
planejamento, o controle, execução e acompanhamento, com objetivo de descrever
a metodologia do orçamento base zero.
Capítulo III – Demonstra através de simulações a aplicação do planejamento
e controle orçamentário, implantação do orçamento base zero e análise dos
resultados obtidos através do orçamento no período de 2013.
Em encerramento a este trabalho, é apresentada uma proposta de
intervenção e a conclusão.
16
CAPÍTULO I
JBS S/A – DIVISÃO COLÁGENO
1 EMPRESA JBS S/A DIVISÃO COLÁGENO
1.1 A empresa JBS S/A
A JBS iniciou sua trajetória de sucesso em 1953 na cidade de Anápolis (GO)
por José Batista Sobrinho. No ano de 2005 houve a criação da JBS S/A abrindo seu
capital iniciando o processo de internacionalização, desde então o grupo vem
expandindo nacionalmente e internacionalmente.
O grupo JBS é líder mundial em processamento de carne bovina, ovina e de
aves, além de forte participação na produção de carne suína. Está presente em
diversos países como Brasil, Argentina, Itália, China, Austrália, Paraguai, Uruguai,
Estados Unidos, entre outros. A JBS S/A possui 340 unidades produtivas e negócios
diversificados tais como: alimentos, carne, couro, biodiesel, colágeno, embalagens
metálicas, envoltórios, higiene e limpeza, gestão de resíduos e transportadora.
1.1.1 Missão
A missão da JBS S/A é ser o melhor no que faz, com foco absoluto em suas
atividades, garantindo os melhores produtos e serviços aos clientes, solidez aos
fornecedores, rentabilidade satisfatória aos acionistas e a certeza de um futuro
melhor a todos os colaboradores.
1.1.2 Visão
17
A visão da JBS S/A é ser uma empresa de excelência em produtos e
serviços, agregar conhecimento e tecnologia e todos os valores necessários para
superar as expectativas do mercado.
1.1.3 Valores
Os principais valores da JBS compreendem-se em: atitude de dono,
determinação, disciplina, disponibilidade, franqueza, humildade e simplicidade.
1.1.4 Responsabilidade Social
A JBS promove diversas atividades com o objetivo de criar nas comunidades
onde atua uma rede de ações com fins sociais e culturais, sua presença nas
comunidades entorno das fábricas se dá com programas de apoio cultural,
contribuição a entidades beneficentes além de ministrar palestras sobre
conscientização ambiental e produção sustentável.
Em 2009 a JBS criou o instituto Germinare onde trabalham com a educação,
ambiente, comunidade e direitos humanos.
1.1.5 Responsabilidade Ambiental
Assim como o trabalho que desenvolve com a comunidade, a JBS também
atua fortemente em ações sustentáveis exemplo disso é a criação do projeto MDL –
mecanismo de desenvolvimento limpo.
Este mecanismo consiste em adoção de programas de Produção Mais Limpa
Fábrica Seca e na recuperação de subprodutos gerados a partir das atividades
industriais, que transforma o que seria resíduo em matéria-prima.
1.1.6 Estrutura Organizacional: Divisão Colágeno
A empresa foi fundada em 2002 e levava o nome de Novaprom Foods,
incorporou-se ao grupo JBS S/A em 2013.
18
A JBS S/A–Divisão Colágeno é a maior produtora de colágeno de origem
bovina. Situada na cidade de Guaiçara região oeste do estado de São Paulo. A
estrutura organizacional da Divisão Colágeno é definida por setores, por se tratar de
uma indústria a divisão compreende em setor administrativo e produção. Atualmente
a Colágeno possui um quadro de 239 funcionários ativos.
Figura 1: Estrutura organizacional da JBS S/A - Divisão Colágeno
Fonte: JBS S/A, 2013.
19
1.1.7 Clientes
A carteira de clientes do Colágeno é ampla e atende 46,95 % no mercado
interno (MI) e 53,05 % no mercado externo (ME).
Em seguida, quadro demonstrando as vendas realizadas por produto no
mercado interno.
Figura 2: Percentual de vendas por produto mercado interno
Fonte: JBS S/A, 2013.
Figura 3: Percentual de vendas por produto mercado Externo
Fonte: JBS S/A, 2013.
20
1.1.8 Concorrentes
Mesmo sendo a pioneira no Brasil, a empresa possui alguns concorrentes
tanto diretamente como indiretamente conforme abaixo:
a) Concorrentes diretos: os principais são cinco e também produzem
colágeno bovino.
b) Concorrentes indiretos: produzem colágeno de origem suína.
1.1.8.1 Fornecedores
A divisão colágeno, apresenta uma carteira diversificada de fornecedores de
matéria-prima, materiais e serviços. Cada fornecedor deve ser avaliado e aprovado
seguindo as normas internas específicas, cada um deles é selecionado de forma
imparcial resguardando os interesses da empresa.
A empresa busca sempre adquirir produtos de qualidade para os processos
de industrialização e também para os demais setores.
Os produtos adquiridos em maior quantidade estão divididos em matéria
prima, insumos, embalagens, materiais diversos e serviços que serão apresentados
no gráfico a seguir
Figura 4: Fornecedores
Fonte: JBS S/A, 2013.
21
1.2 Linha de Produtos e Processos de Fabricação
O processo de fabricação da JBS – Colágeno é baseada atualmente em
quatro linhas de produtos com funcionalidades distintas. A fábrica encontra-se
emexpansão devido a novos projetos em andamento.
Para definir toda linha de produção segue abaixo um fluxograma
demonstrando todo o processo produtivo de cada linha.
Fonte: JBS S/A, 2013.
1.2.1 Matéria Prima
A matéria-prima é de origem animal bovina, e utiliza-se a derme em tripa que
sofre um processo químico de alvejamento, onde se torna a matéria prima de
entrada para a produção de colágeno. Toda negociação com fornecedores e
transportadoras é feita pela gerência de suprimentos/logística da empresa.
Figura 5: Fluxograma
22
A derme bovina utilizada na produção passa por um processo de tratamento
no curtume onde o couro após passar pelas etapas de tratamento, sofre uma divisão
separando a derme da epiderme. As etapas de tratamento da derme são:
a) pré - descárneo;
b) caleiro;
c) redescárneo;
d) divisão.
Todos os fornecedores são inspecionados para garantir a qualidade da
matéria prima, buscando evitar contaminações químicas e físicas como, por
exemplo, pêlos, carrapatos e químicos.
Todos os produtos utilizam-se da mesma matéria-prima, a diferença está em
seu processo produtivo e sua utilização.
1.2.2 Descarregamento da matéria-prima.
A derme tratada é transportada dos curtumes para a fábrica acondicionadas
em trollers de inox e ao chegar à fábrica toda documentação que garante a
rastreabilidade é avaliada que após liberada, a matéria prima é descarregada em
câmara fria seguindo o fluxo da produção da JBS- Colágeno.
Figura 6: Descarregamento de matéria-prima
Fonte: JBS –S/A, 2013.
23
Figura 7: Armazenamento da derme na câmara fria.
Fonte: JBS S/A, 2013.
Figura 8: Derme Bovina tratada
Fonte JBS-S/A, 2013.
24
1.2.3 Novapro
Novapro, conhecido como colágeno em pó e colágeno em fibra é utilizado
pelas indústrias de alimentos no Brasil e no mundo. Seu processo produtivo tem
como objetivo manter a estrutura natural da proteína, agregando custo/benefício a
indústrias de alimentos.
1.2.3.1 Colágeno em fibras
O colágeno em fibras proporciona alguns benefícios para aqueles que o
utilizam, tais como:
a) melhora a textura;
b) melhora a retenção de gordura;
c) melhora o fatiamento, etc.
1.2.3.2 Etapas de produção linha da fibra
Figura 9: Envase - embalagem primária
Fonte: JBS S/A, 2013.
25
Figura 10: Produto acabado – fibra de colágeno bovino
Fonte: JBS S/A, 2013.
1.2.3.3 Colágeno em pó
O colágeno em pó é uma segunda apresentação do colágeno, e foi
desenvolvido para ser utilizado em injeções.
O colágeno em pó apresenta benefícios assim como a fibra e serão
relacionados abaixo:
a) melhora os rendimentos;
b) melhora características sensoriais de cortes;
c) aumenta o rendimento de produtos cozidos, etc.
1.2.3.4 Etapas de produção da linha do pó:
Figura 11: Matéria prima moída.
Fonte: JBS S/A, 2013.
26
Figura 12: Emulsão
Fonte: JBS S/A, 2013.
Figura 13: Produto acabado – colágeno em pó
Fonte: JBS S/A, 2013.
1.2.4 Novapro Sistemas Funcionais (SF)
Novapro SF é uma linha de sistemas funcionais onde cada um deles é
desenvolvido especialmente para atender necessidades específicas na produção de
cada cliente.
Os benefícios dos sistemas funcionais:
a) reduz a perda de gordura e umidade na grelha;
b) reduz a exsudação de líquidos durante a vida de prateleira;
c) reduz a atividade da água (AW).
27
Quadro 1: Ilustração do sistema funcional
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
1.2.5 Novapro Hidro
Novapro Hidro conhecido como colágeno hidrolisado, é a proteína hidrolisada
de colágeno bovino, muito utilizado por indústrias de alimentos como cárneos,
panificações e lácteos, indústrias de medicamentos e cosméticos.
Os benefícios apresentados pelo colágeno hidrolisado são:
a) aglutinamento e umectante;
b) aporteprotéico, fácil dissolução, ausência de turbidez;
c) altadigestibilidade, sabor e odor neutro;
d) apelo à saúde.
1.2.5.1 Etapas do processo produtivo do colágeno hidrolisado:
Figura 14: Emulsão
Fonte: JBS S/A, 2013.
FIBRA
OUINGREDIENTES
SISTEMAS
FUNCIONAIS
PÓ
28
Figura 15: Demonstração da utilização do hidrolisado em diversos produtos
Fonte: JBS S/A, 2013.
1.3 Posicionamento no Mercado
A JBS Colágeno é a maior produtora de colágeno em fibra e pó, fornecendo
seus produtos para grandes empresas mundiais.
1.4 Plano de expansão
A empresa tem grandes investimentos em projetos, focando a captação de
novos clientes e mercados e também a fidelização dos atuais.
29
CAPÍTULO II
REVISÃO TEÓRICA
2 GESTÃO ESTRATÉGICA ORÇAMENTÁRIA
2.1 História do orçamento
O orçamento nasceu nos tempos antigos de acordo com as necessidades
existentes naquela época.
A história do orçamento evidencia que suas raízes se deram a partir do
desenvolvimento da constituição inglesa em 1689, onde os governadores daquela
época podiam cobrar impostos ou gastar seus recursos somente com a autorização
do Parlamento.
Lunkes (2011) descreve que durante os últimos anos do século XIX, foi
implantada uma série de reformas que substituíram as práticas oportunistas do
passado pelos procedimentos sistemáticos com o objetivo de equilibrar as contas do
governo.
Analisando toda a trajetória do orçamento é possível observar que seus
primeiros passos e aperfeiçoamentos vieram através do orçamento público que
definia o controle dos gastos e ajudando os assessores do governo a atingirem seus
objetivos.
Novamente segundo Lunkes (2011, p. 26) diz que:
Em 1921, o congresso norte-americano aprovou a obrigatoriedade do orçamento público. Ele estabelecia para o presidente a exigência de submeter proposta de orçamento anual ao congresso, cobrindo todas as receitas e despesas federais durante o próximo ano fiscal.
No Brasil, as empresas demoraram a adotar o orçamento em suas atividades
diferente dos Estados Unidos da América.
A utilização do orçamento no Brasil foi um pouco tardia, estudos foram
iniciados em 1940, porém sua utilização ocorreu a partir de 1970 quando as
30
empresas passaram utilizá-lo com mais freqüência. (ZDANOWICZ,1983 apud
LUNKES, 2011).
2.2 Objetivo do orçamento
O orçamento é uma ferramenta importante que contribui de maneira eficaz na
tomada de decisões, seus objetivos são muitos e podem variar de uma empresa
para a outra.
Diversos autores relacionam os objetivos do orçamento em uma ferramenta
de planejamento e controle no qual requer o envolvimento de diversas áreas da
empresa.
Correia Neto (2011, p.12) descreve: “As atividades que envolvem o
orçamento requerem esforço e dedicação intensos, com ampla abrangência na
empresa”.
Para uma boa execução do orçamento, as empresas devem adotar como
objetivo em sua equipe, o planejamento, coordenação, comunicação, motivação,
controle e avaliação, só assim atingirão os resultados desejados.
De acordo com Correia Neto (2011), um orçamento pode apresentar vários
objetivos como gerar disciplina de planejamento financeiro na empresa, planejar
necessidades de financiamento, estabelecer limites por contas orçamentárias ou
departamento, elaborar análises de resultados realizados.
2.2.1 Vantagens do orçamento
O orçamento funciona como instrumento de controle e gestão, as empresas
que o utilizam ficam a frente das demais, pois, ao elaborar um plano orçamentário é
possível enxergar, a situação atual, melhorias para o futuro e vantagens existentes.
Segundo Padoveze; Taranto (2009), a grande vantagem do orçamento está
no processo de otimização dos resultados empresariais. O fato de trabalharem com
a perspectiva de futuro e possibilidades de inserção de ajustes faz-se necessário
com que o orçamento seja o instrumento mais importante para melhorar os
resultados esperados.
31
Empresas que desenvolvem um plano orçamentário tendem a apresentar
metas claras para serem atingidas, estabelecem expectativas definidas que ajudará
na avaliação de desempenho anterior e posterior, integração das atividades,
integração de departamentos, os permitem comparar resultados alcançados com as
metas estabelecidas, etc.
As vantagens do orçamento é a definição prévia de objetivos, integração e participação ao longo da organização, aumenta a coordenação e o controle das atividades organizacionais, definem objetivos e metas específicas que podem se tornar benchmarks ou padrões de desempenho, etc. (LUNKES, 2011, p. 35)
2.2.2 Desvantagens do orçamento
Assim como existem vantagens para aqueles que utilizam algum método
orçamentário também existem desvantagens, que segundo Oliveira; Perez; Silva
(2005), o orçamento não deve tomar o lugar da administração. Ele deve ser um
instrumento de apoio à tomada de decisões e não deve substituir a flexibilidade, a
criatividade e o bom senso dos gestores.
2.2.3 Etapas do orçamento
Toda empresa que se utiliza do processo orçamentário seguem algumas
etapas ou fases de orçamento, são elas que direcionam as empresas a alcançarem
seus objetivos.
De acordo com Correia Neto (2011), as etapas sugeridas são as seguintes:
a) planejamento do processo orçamentário;
b) estabelecimento de premissas;
c) coleta de dados;
d) consolidação de dados;
e) execução orçamentária;
f) revisão orçamentária.
Novamente, de acordo com Correia Neto (2011, p. 23): “[...] as
especificidades da empresa, tais etapas podem não ser adequadas, requerendo
adaptações, a fim de permitir que os objetivos sejam plenamente alcançados.”
32
2.2.4 Definição de planejamento e orçamento
Segundo Ferreira (2007), planejamento significa: fazer um plano ou planta de,
projetar, traçar, etc.
Orçamento significa: ato ou efeito de orçar; cálculo; descriminação da origem
e aplicação de recursos para certo fim; etc.
Dadas as duas definições, é possível aplicá-las em como elaborar o
planejamento e orçamento empresarial.
Todas as empresas dos tempos atuais sentem dificuldades e principalmente
necessidades de planejarem seu futuro, isso ocorre devido às diversas variáveis
econômicas e competitividades existentes no mercado. Portanto, faz-se necessário
planejar o futuro e estabelecer metas e objetivos, esse é o planejamento
empresarial.
O orçamento surgiu a partir da necessidade de mensurar quanto será o
desembolso para que a empresa possa atingir tudo que foi planejado. Através do
orçamento será possível avaliar o desempenho e as despesas e tudo que deverá
ser alterado.
Para que ocorra o acompanhamento das atividades da empresa é importante
implantação de um modelo orçamentário.
Segue abaixo um quadro exemplificando as diferenças entre planejamento e
orçamento:
Quadro 2: Planejamento x Orçamento
Fonte: Oliveira; Perez; Silva, 2005, p. 117.
2.3 Controladoria
O que é planejamento O que é orçamento
É a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes
para alcançá-lo.
É a expressão monitorada de um plano operacional.
É um processo de tomada de decisão por antecipação. É a etapa final de um processo de plamejamento.
É um processo orientado no sentido de produzir uma ou
várias situações futuras.
É um compromisso de realização.
Envolve um conjunto de decisões interdependentes. É um instrumento de acompanhamento e contínua
avaliação de desempenho das atividades e dos
departamentos.
33
A controladoria tem um importante papel nas empresas, pois ela tem o dever
de contribuir com todas as áreas da empresa, atua como um solucionador de
problemas e deve integrar as informações de todas as áreas da empresa.
De acordo com Oliveira; Perez; Silva (2005), o papel da controladoria,
portanto é assessorar as diversas gestões da empresa, fornecendo mensurações
das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar informações e
reportá-las para facilitar o processo decisório.
Em resumo as funções da controladoria são: informação, motivação,
coordenação, avaliação, planejamento e acompanhamento.
A área da controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo quando necessárias, e, principalmente, suavizando para os gestores as imponderabilidades das variáveis econômicas, através do provimento de informações sobre operações processadas e presentes e de sua adequada comunicação, de forma a sustentar a integridade do processo decisório. (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 2)
2.3.1 Controladoria e o orçamento
Diante das atribuições da controladoria e a importância de seu auxílio na
tomada de decisões e desempenho da empresa, deve ser citado à grande
participação deste setor na elaboração e gestão do controle orçamentário e auxílio
aos gestores das demais áreas da empresa.
Segundo Oliveira; Perez; Silva (2005, p. 14): “[...] a controladoria deve exercer
um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos
gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais,
financeiras, administrativas, tributárias etc [...]”.
A controladoria é responsável pelo planejamento e controle, e também dar
suporte no processo de gestão.
Planejamento e controle caracterizam o aspecto moderno das funções e atividades da controladoria. Nesse segmento devem estar incorporadas as atribuições concernentes à gestão de negócios, o que compreende as questões orçamentárias, projeções e simulações, aspectos estratégicos da apuração e análise de custos, contabilidade e análise de desempenho por centros de responsabilidades, planejamento tributário etc. (OLIVEIRA; PEREZ; SILVA, 2005, p. 16).
34
2.4 Tipos de planejamento
O conceito planejamento significa preparar-se para o futuro, onde deverão ser
estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos e também a aplicação dos
recursos necessários.
Para que possa atingir seus planos e metas, a empresa é dividida em três
níveis de planejamento para melhor distribuição das tarefas que são eles:
Figura 16: Tipos de Planejamento
Fonte: Teixeira, 2013.
2.4.1 Planejamento estratégico
É no planejamento estratégico que se define o futuro da empresa, os cargos
estratégicos têm a função de planejar no longo prazo e através de suas estratégias,
atingirem os objetivos da empresa.
35
Os ocupantes destes cargos são sócios, proprietários, presidente e diretores
departamentais dependendo da empresa.
De acordo com Oliveira; Perez; Silva (2005) conceitua planejamento
estratégico como conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e
planas para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade
se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
2.4.2 Planejamento tático
No planejamento tático acontece o desdobramento das decisões em metas e
objetivos a ser implantado, quem opera neste nível funciona como um elo de
intermediação entre o estratégico e o operacional, ou seja, eles administram a
empresa.
Os ocupantes destes cargos são gerentes, supervisores e coordenadores.
O planejamento tático é definido como um instrumento para a gestão do corpo administrativo, com especificação de metas orçamentárias por áreas e divisões do negócio, orientando os gerentes para as metas de resultados, eficiência e utilização dos recursos investidos no negócio. (GALVÃO et al., 2008, p. 295)
2.4.3 Planejamento operacional
No planejamento operacional não se toma decisões neste nível, é aqui que
acontece a execução de todos os processos operacionais da empresa no qual já
foram pensados e analisados pelo estratégico e tático.
Os ocupantes destes cargos são os técnicos e operadores em geral.
O planejamento operacional é o instrumento orçamentário detalhado, com
especificação das atividades operacionais e setoriais com a correspondente
expressão financeira dos recursos envolvidos. (GALVÃO et al., 2008)
2.5 Modelos de orçamento
Com o aquecimento do mercado e crescimento das empresas, a
administração tinha necessidade de um controle mais rigoroso para previsões do
futuro da empresa, para tanto precisavam saber quanto iriam desembolsar qual a
36
perspectiva de vendas e o lucro.
Criaram então o orçamento que tem como finalidade traçar metas e objetivos
a serem atingidos, mas nenhuma empresa é igual à outra e muito menos se
administra da mesma forma, por isso o orçamento foi sofrendo modificações sempre
que sentiam necessidades de alterações ou melhorias.
2.5.1 Orçamento estático ou budget
Orçamento estático também conhecido como orçamento original ou
budget,uma vez elaborado, não permite alterações.
Padoveze; Taranto (2009, p.33) descrevem que: “a idéia por detrás do
orçamento estático é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que
não possa ser alterado.”
2.5.2 Orçamento ajustado ou forecast
O orçamento ajustado ou forecast derivou-se do orçamento estático, ou seja,
havendo a necessidade de alterações do orçamento original. Forecast significa
orçamento original modificado.
De acordo com Padoveze; Taranto (2009), o orçamento ajustado tem como
objetivo oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização, e ocorre quando se
faz necessário uma alteração no orçamento original em razão de uma mudança
significativa na expectativa de uma variável fundamental.
2.5.3 Orçamento contínuo
No orçamento contínuo ocorre em um período de doze meses, esse
orçamento é diferente dos demais, pois é indicado para empresas cujo ciclo de vida
do produto seja curto, pois sua atualização ocorre em um período menor como, por
exemplo, empresas do mercado de tecnologia.
Para Lunkes (2011), o orçamento contínuo é baseado em um prazo movente
que se estende em função de um período fixo. Quando um período termina outro é
acrescentado ao final do ciclo.
37
2.5.4 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard avalia uma empresa de modo geral por meio de um
conjunto de indicadores de desempenho, forçando mudanças na mensuração e
gestão das empresas.
Balanced Scorecard é um sistema de gestão que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorcard derivam da visão e estratégia da empresa. (OLIVEIRA; PEREZ;SILVA, 2005, p. 152)
2.5.5 Beyond Budgeting
O Beyond Budgeting é baseado na flexibilidade tanto na tomada de decisão
como também em metas e objetivos estratégicos. Neste modelo as metas e
objetivos são elaborados pela alta administração em conjunto com gerentes
operacionais.
Para Padoveze; Taranto (2009) é um conjunto de processos alternativos que
apóiam objetivos, reconhecimento, planejamento contínuo, demanda de recursos,
coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de controle nos vários
níveis da administração.
2.5.6 Orçamento de tendências
O orçamento por tendência utiliza-se a base histórica, ou seja, períodos
anteriores como referência para valores futuros, esse método é utilizado nos
cálculos de valores orçados.
Segundo Padoveze; Taranto (2009, p. 39): “[...] ele é baseado na utilização
dos valores obtidos no passado como referência para os valores futuros e é muito
usado pelas empresas [...]”
Esse tipo de orçamento não é muito favorável já que se deve levar em conta a
situação atual, pois nem sempre o que aconteceu necessariamente ocorrerá.
“Contudo, embora popular, deve-se evitar o conceito de orçamento de
tendências” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p.39).
38
2.6 Orçamento Base Zero (OBZ)
2.6.1 História do OBZ
Orçamento base zero (OBZ) também conhecido como zero-base budgeting,
foi criado pelo governo dos Estados Unidos em 1960 e começou a ser utilizado no
setor privado pouco tempo depois. Sua implantação ocorreu em 1970 e sua primeira
publicação realizou-se no mês de novembro/ dezembro do mesmo ano na Harvard
Business Review por Peter A. Pyhr .(Lunkes, 2011)
“Esse conceito apareceu em contraposição ao orçamento de tendências”
(PADOVEZE, TARANTO, 2009, p. 43).
De acordo com Padoveze; Taranto (2009), no Brasil o orçamento base zero
passou a ser utilizado como instrumento de gestão através da implantação da
Ambev e seqüencialmente outros grupos passaram a utilizá-lo empresas como
Perdigão e Grupo Pão de açúcar, e atualmente o OBZ é muito utilizado por
empresas multinacionais como uma ferramenta importantíssima na redução de
despesas.
2.6.2 Características do OBZ
O orçamento base zero tem como principal característica a não aceitação do
orçamento tradicional ou adicional, ou seja, ao escolher o orçamento base zero a
empresa realizará um orçamento começando da estaca zero excluindo a utilização
de dados anteriores e todas as atividades deverão ser justificadas e priorizadas.
O orçamento de base zero rejeita a visão tradicional de orçamento e, principalmente, a idéia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano passado mais um adicional. Em vez disso o orçamento de base zero projeta todas as peças como se estivessem sendo copiladas pela primeira vez. (LUNKES, 2011, p. 86)
O OBZ apresenta características distintas dos demais modelos orçamentários
e não são apenas peças orçamentárias sem base histórica, esse modelo também
tem como característica a redução de despesas através de análises de
custo/benefício fazendo com que o gestor consiga alocar melhor seus gastos e
investimentos dando um melhor respaldo na tomada de decisões.
39
Padoveze, Taranto (2009, p. 44) descreve algumas características o
orçamento base zero que são:
a) Análise de custo/ benefício de todos os projetos, processos e atividades
partindo do zero. b) Foco nos objetivos e nas metas das unidades de negócios cujos
recursos são conseqüência do caminho ou da direção planejada. c) Correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-chave do
negócio. d) Aprovação do nível de gastos com base em critérios previamente
definidos. e) Desenvolvimento da participação, com intensa comunicação entre as
áreas. f) Fornecimento de subsídios para a tomada de decisão.
2.6.3 Vantagens do OBZ
Assim como citado em outros exemplos de orçamento, o OBZ também tem
suas vantagens, e seu diferencial é fazer com que o gestor busque maneiras
diferentes de execução para cada atividade e acompanhamento contínuo das metas.
Para Lunkes (2011), as vantagens do orçamento base zero são:
a) Forçar os gestores a refletir sobre as operações e procurar oportunidades de melhoria;
b) Fornecer informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;
c) Chama a atenção para os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos;
d) Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
e) Proporciona melhor acompanhamento do planejado versus realizado.
2.6.4 Desvantagens do OBZ
Apesar de ser uma ferramenta muito útil e de grande vantagem no que se
refere a outros modelos de orçamento, ele também apresenta desvantagens para
empresas que optem pela sua implantação.
De acordo com Lunkes (2011), o OBZ pode ser bastante burocrático, com
muitos papéis e inúmeros controles, podendo levar muito mais tempo para ser
elaborado se comparado aos orçamentos tradicionais considerando que os gastos
devem ser justificados e aprovados.
40
2.6.5 Processo do orçamento base zero
O processo do orçamento base zero consiste analisar todas as prioridades da
empresa isso a partir do zero, para elaboração desse processo algumas perguntas
básicas deverão ser feitas segundo (LUNKES, 2011), que são:
a) O que gastar?
b) Quanto gastar?
c) Como gastar?
d) Onde gastar?
e) Por que gastar?
Ao responder cada uma delas é preciso relacionar as atividades financeiras e
não financeiras em nível prioritário que deverão ser definidos e fixados.
Segundo Lunkes (2011), o desenvolvimento do OBZ deve seguir sete etapas
demonstradas no quadro a seguir.
Quadro 3: Etapas do processo do OBZ
1º Definição das estratégias, objetivos e metas das unidades
2º Identificação dos pacotes de decisão
3º Definição da matriz de responsabilidade
4º Elaboração das PBZs, NBZs e VBZs
5º Priorização dos pacotes de decisão
6º Aplicação dos recursos
7º Acompanhamento do OBZ
8º Matriz de responsabilidade
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
Segundo Lunkes (2011), a matriz de responsabilidade define quem será o
responsável por cada pacote de decisão e contas, cada um desses responsáveis
responderá pela aprovação e pelo controle dos gastos ocorridos, diferente do gestor
do OBZ que responde pelo orçamento global e deve gerenciá-lo.
41
As responsabilidades dos donos das unidades devem ser demonstradas na
matriz de responsabilidade do OBZ, de tal forma que apresentem também, toda
estrutura do orçamento, identificando o responsável por cada PBZs (Pacotes Base
Zero), VBZs (Variável Base Zero) e NBZs (Núcleo Base Zero). (SANTOS, 2013, p.
42).
Figura 17: Matriz de responsabilidade
Fonte: LUNKES, 2011, p. 92.
2.6.6 Elaboração dos pacotes de decisão
“[...] um pacote de decisão constitui a descrição detalhada de determinada atividade e de seus custos correspondentes, o que permite sua comparação com outras atividades e orienta a gerência quanto à sua ordem de prioridade.” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p. 44).
Pacote de decisão consiste em descrever todas as atividades separadamente
onde formarão um ou mais pacotes que deverão identificar metas e objetivos,
medidas de desempenho, sugestão e alternativas, as conseqüências por não
executar as atividades e por fim, estratégia, custos e benefícios, informações na qual
42
caberá aos administradores ou gerentes priorizá-los para alocação ou destinação de
recursos.
2.6.6.1 Pacote de Base Zero - PBZs
Para Pyhrr (1981 apud LUNKES, 2011), apresenta a definição de que o
pacote de base zero (PBZ) é um documento que identifica e descreve uma atividade
específica de modo que o gestor possa primeiro avaliar e priorizar, atividades para
obtenção de recursos imediatos e segundo decida aprovar ou rejeitar.
Através dos pacotes de base zero, os gestores obterão seus recursos, ou
seja, esses pacotes passarão por análises e podem ser aprovados ou não. Cada
pacote de decisão segundo Lunkes (2011) é um objetivo estratégico e representam
diferentes atividades ou recurso.
Os PBZs precisam ser bem elaborados, pois nele serão alocado contas
menores, ou seja, NBZs e VBZs,
2.6.6.2 Núcleo de Base Zero – NBZs
Para Lunkes (2011), o núcleo de base zero (NBZ) é a junção de várias VBZ
por apresentarem natureza de gasto semelhante e, também para facilitar o controle
pelo responsável.
NBZs, é a junção de várias contas ou gastos menores, que quando
agrupadas formarão um núcleo de base zero.
2.6.6.3 Variável de Base Zero – VBZs
Lunkes (2011) define a variável base zero (VBZ) como a menor unidade de
acumulação de gastos, como a conta contábil que registra o consumo de recursos.
As VBZs representam gastos menores que estarão alocadas dentro de um
pacote de base zero, assim como na contabilidade elas são subgrupos de um
pacote.
2.6.7 Acompanhamento do OBZ
43
O orçamento base zero exige acompanhamento de seus pacotes
orçamentários seja por calendário, planilhas ou diagramas, pois um de seus
objetivos é justificar todos os gastos realizados no período e tratá-los em níveis de
prioridades e também analisar as medidas a serem tomadas.
No OBZ, realizado versus o orçado devem manter-se sempre dentro do
previsto em suas metas, para que isso ocorra, o gestor do OBZ deve criar métodos
de acompanhamento.
Segundo Lunkes (2011), o calendário de acompanhamento do orçamento é
importante para verificar o planejado versus o realizado. Caso as metas projetadas
não forem atingidas, o dono do VBZ deve justificar as variações e elaborar um
programa de melhoria contínua. Para solucionar o problema o dono da VBZ deve
diagnosticar as causas que levaram a um resultado aquém do esperado.
Figura 18:Exemplo de diagrama de Ishikawa
Fonte: Lunkes, 2011, p. 145.
2.6.8 Definição de Custo e Despesa
É comum ouvir a terminologia custo e despesa, afinal todas as empresas
principalmente as indústrias realizam gastos altíssimos com esses dois.
Diante disso, é muito importante saber diferenciá-los e principalmente
acompanhá-los no decorrer dos orçamentos porque ambos influenciam e muito nos
resultados das empresas.
44
De acordo com Dubois, Kulpa, Souza (2009), custo é todo gasto que
representa aquisição de um ou mais bens ou serviços usados na produção de outros
bens e/ou serviços.
Ainda para Dubois, Kulpa, Souza (2009), despesa é um gasto que incorre
para manter a estrutura organizacional visando também a obtenção de receitas para
a empresa.
2.6.8.1 OBZ X Redução de Despesas
Uma característica importante do orçamento base zero é a redução de
despesa e sua conseqüente justificativa, analisando sempre a necessidade de
alocação ou possível recuperação dependendo do resultado comparado à meta.
“O OBZ consiste em rediscutir toda a empresa sempre que se elabora um
orçamento questionando cada gasto e estrutura buscando verificar sua real
necessidade [...]” (PADOVEZE; TARANTO, 2009, p.45)
Reduzir despesas relacionadas às atividades de uma empresa é bem
complicado e demanda mudanças na gestão e também na tomada de decisão. Para
que se possam atingir os resultados esperados, é necessário o trabalho constate de
cada gestor de pacote ou contas, devendo este acompanhar todas as atividades
realizadas com as orçadas para melhor otimização do resultado.
Lunkes (2011) coloca que a idéia do OBZ é o empenho e comprometimento
da equipe e aqueles que respondem por pacotes ou metas devem garantir que o
resultado da unidade seja alcançado.
45
CAPÍTULO III
PESQUISA DE CAMPO
3 ANÁLISE ORÇAMENTÁRIA DA EMPRESA JBS S/A – DIVISÃO COLÁGENO
3.1 Introdução
Com a finalidade de demonstrar o processo orçamentário e a utilização do
orçamento base zero como ferramenta de gestão e quais os impactos nos
resultados, foi realizada uma pesquisa de campo, no período de fevereiro a outubro
de 2014.
No estudo de caso realizado na empresa JBS S/A Divisão Colágeno foram
analisados aspectos relacionados ao orçamento com ênfase ao Orçamento Base
Zero (OBZ) e sua relação com os setores envolvidos.
No método de Observação Sistemática, foram observados e analisados os
procedimentos aplicados na elaboração do Orçamento Base Zero, acompanhamento
das metas e resultados da empresa.
Foram utilizados como técnicas: Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A),
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B), Roteiro do Histórico da Empresa
(Apêndice C) e Roteiro de Entrevista para o Gerente Administrativo e Profissionais
da Área (Apêndice D).
A JBS - Colágeno faz parte dos novos negócios do Grupo JBS S/A, fundada
em 2002 com o nome de Novaprom Foods Ingredientes Ltda. e foi incorporada ao
grupo no ano de 2013.
Atualmente é a maior empresa produtora de colágeno de origem bovina,
situada na cidade de Guaiçara – SP.
Em tempos de grande competitividade e mercados oscilantes faz com que os
gestores e diretores busquem alternativas para ser manterem no mercado e
alcançar resultados satisfatórios para seus investidores.
De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2005), o orçamento é a expressão
monitorada de um planejamento, pois nele está o compromisso de realização do
46
planejamento. Cada empresa deverá definir o modelo orçamentário que melhor lhe
sirva de acordo com suas atividades.
Diante disto o primeiro ponto é o planejamento e em seguida o orçamento
quando a pretensão é obter melhores resultados para o futuro, ou seja, primeiro as
empresas devem planejar, elaborar suas metas e como pretende alcançar tais
objetivos, em seqüência o orçamento para saber quanto será possível gastar para
atingir os objetivos propostos.
Os dados do presente estudo de caso foram modificados, sem prejuízo do
método utilizado, tratando-se de dados fictícios.
3.2 Planejamento Estratégico.
3.2.1 Cronograma
A JBS – Colágeno ao iniciar seu orçamento elabora um cronograma para que
tudo seja entregue dentro do prazo podendo acompanhar melhor o desenvolvimento
e recebimento das informações de outros setores.
De acordo com Padoveze; Taranto (2009), a condução do orçamento deve
ser da controladoria, devido sua ligação com a contabilidade geral ou societária, na
JBS – Colágeno a responsabilidade também é da controladoria em conjunto com a
gerência administrativa, sendo que as informações e bases orçamentárias utilizadas
no processo são de responsabilidade da controladoria.
A primeira fase inicia-se com a reunião de abertura com a diretoria para
definição de melhorias, novas metas e investimentos no qual pretender atingir no
ano seguinte elaborando então as premissas orçamentárias. Em seguida partem
para a coleta de dados, execução do orçamento e revisão. Essa mesma proposta é
sugerida por Correia Neto (2011).
Cada gestor responsável deverá apresentar suas premissas, justificá-las e
também listar todo gasto que será necessário para atingir seu objetivo. As premissas
devem ser entregues dentro do prazo para a reunião de revisão, podendo ou não ser
alteradas.
Para a elaboração das premissas e orçamento, cabe a empresa enquadrar-se
nas justificativas aos questionamentos apresentados por Lunkes (2009) para
47
apropriações de recursos onde deverá ser feito uma análise de: onde gastar, quanto
gastar, o que gastar e porque gastar, perguntas estas de grande relevância que
estão vinculados ao OBZ e dão ao gestor uma melhor aplicação de recursos.
Figura 19: Cronograma orçamentário
Fonte: JBS – S/A, 2013.
3.2.2 Premissas orçamentárias
As premissas orçamentárias são como diretrizes para a etapa do orçamento.
Através delas é possível traçar novas metas para a empresa, mudança no plano
estratégico, aumentos de produção e receitas até mesmo aumento no quadro de
funcionários.
A função principal do estabelecimento de tais premissas é orientar as estimativas de valores previstos. Além disso, a elaboração de premissas permite que todas as áreas de responsabilidade suportem suas projeções em uma base única e uniforme, reduzindo a possibilidade de valores projetados muito destoantes dos realizados. (CORREIA NETO, 2011, p. 37)
Para a elaboração das premissas a gerência administrativa faz a divisão por
setor e gestor responsável, tendo estes que seguir um cronograma e se atentarem
as mudanças nos índices econômicos como a taxa de cambio, taxa Selic anual, o
Índice de Preços ao Consumidor (IPCA), dissídio, todos serão de extrema
N° Se Te Qu Qu Se Sá Do
36 1
36 2 3 4 5 6 7 8
37 9 10 11 12 13 14 15
38 16 17 18 19 20 21 22
39 23 24 25 26 27 28 29
40 30
N° Se Te Qu Qu Se Sá Do
2
40 1 2 3 4 5 6 07 e 08
41 7 8 9 10 11 12 13 21 e 22
42 14 15 16 17 18 19 20 30
43 21 22 23 24 25 26 27
44 28 29 30 31
N° Se Te Qu Qu Se Sá Do
44 1 2 3 13 e 14
45 4 5 6 7 8 9 10 25 a 29
46 11 12 13 14 15 16 17
47 18 19 20 21 22 23 24
48 25 26 27 28 29 30
N° Se Te Qu Qu Se Sá Do
49 1
49 2 3 4 5 6 7 8
50 9 10 11 12 13 14 15
51 16 17 18 19 20 21 22
52 23 24 25 26 27 28 29
1 30 31
Abertura do Orçamento 2014
* Envio das variáveis (Abate/Dólar/Inflação)
* Solicitação das Premissas
Recebimento das Premissas
Apresentação das Premissas - Presidência NN
ORÇAMENTO
FECHAMENTO
25
NOVEMBRO
DEZEMBRO
SETEMBRO
OUTUBRO
Reunião de Resultados
Envio dos números (DRE e Planilhas Apoio)
Reunião de Resultados + Aprsentação Orçamento 2014
Apresentação Orçamento/14 Pres. Mercosul
48
importância para elaboração dos cálculos das projeções. Estando as premissas
prontas, os gestores montam suas apresentações para que a diretoria e presidência
da empresa as aprovem.
As premissas básicas e os cenários para o ano seguinte serão definidos no âmbito da alta direção ou sob sua supervisão, em consonância com o planejamento estratégico. Elas devem ser divulgadas aos executores das atividades orçamentárias (centros de responsabilidade), de maneira a permitir um alinhamento entre a estratégia e o orçamento. (CORREIA NETO, 2011, p. 38)
3.3 Elaboração
Após revisão das premissas, cada gestor responsável por seu setor elaborará
seu orçamento conforme abaixo:
a) Orçamento de vendas
b) Orçamento de produção
c) Orçamento de matéria-prima
d) Orçamento de despesas
e) Orçamento de investimentos
3.3.1 Orçamento de vendas
No orçamento de vendas os responsáveis são gerente de vendas e supervisor
de vendas, que fazem um levantamento de dados históricos podendo ser do ano
anterior ou de anos anteriores dependendo da necessidade.
Segundo Jackson e Sawyers (2001 apud LUNKES, 2011), os fatores e fontes
de informação tipicamente usados na previsão de vendas podem ser:
a) Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores
e a indústria (se disponível); b) Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias,
taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal; c) Fatores regionais e locais que afetam as vendas; d) Mudanças de preço previstas em custos de compras e vendas; e) Plano de marketing previsto; f) O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; g) Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
Para elaborar o orçamento de vendas a primeira informação vem dos
vendedores no qual fazem um levantamento de projetos em andamento, produtos
49
que estão sendo testados e a capacidade de consumo do cliente. As informações
relacionadas a clientes devem-se através de visitas ou podem ser fornecidas pelo
próprio cliente, caberá ao vendedor informar o preço acordado, pois servirá de base
para o ano seguinte.
Cabe ao vendedor também elaborar a prospecção de mercado, e através
dessa prospecção deverá informar a quantidade de viagens que serão realizadas a
cada mês para visitas a clientes de seu mercado, no qual deve conter a duração de
sua viagem, os custos e despesas provenientes dela. Outra informação de
responsabilidade do vendedor é o volume potencial de compra para cada cliente de
seus mercados e quanto pretende atingir no ano seguinte.
Após o recebimento dos dados dos vendedores onde a gerência e supervisão
de vendas, fazem análises criteriosas de todos os dados, baseando-se nos
históricos de flutuações de volume mensal ocorrido nos anos anteriores, esses
dados transformam-se em pedidos orçados onde o volume fechado informado pelo
vendedor é transformado em números de containers para que sejam orçadas todas
as despesas oriundas das vendas.
Com base no praticado no ano anterior, a supervisão de vendas elabora o
orçamento de todas as despesas com vendas, por exemplo, fretes com vendas,
comissões, despachante aduaneiro, etc.
Quadro 4: Orçamento de Vendas Mercado Interno, 2013
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
O orçamento de vendas no mercado externo acontece da mesma maneira,
ocorre que, no ME é necessário a taxa de conversão do dólar, porém essa
informação é repassada pela administração corporativa.
MÊS VOLUME R$/KG TOTAL
JANEIRO 47.219,00 15,94 752.552
FEVEREIRO 48.115,00 15,92 765.955
MARÇO 50.719,00 16,01 812.227
ABRIL 51.600,00 16,51 851.923
MAIO 54.204,00 16,55 897.106
JUNHO 55.300,00 16,49 911.730
JULHO 59.581,00 16,57 987.088
AGOSTO 57.975,00 16,52 957.776
SETEMBRO 59.681,00 16,60 990.564
OUTUBRO 60.356,00 16,59 1.001.508
NOVEMBRO 63.056,00 16,66 1.050.793
DEZEMBRO 62.756,00 16,68 1.046.982
TOTAL GERAL 670.562,00 16,44 11.026.201
50
Pode-se analisar que através do orçamento de vendas o setor comercial
elabora o orçamento de despesas relacionadas a vendas e despesas relativas a
visitas realizadas pelos vendedores da empresa.
Quadro 5: Orçamento de Vendas Mercado Externo, 2013
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
Dentro do orçamento de vendas é feito também a prospecção de viagens que
é analisada pela gerência de vendas para que as despesas com viagens realizadas
pelos vendedores, para que sejam inclusas no orçamento, nesta etapa também são
incluídos as despesas com envio de amostras que tem como objetivo captação de
novos clientes. Para orçar essa despesa também são utilizados dados históricos,
porém toma-se como base o volume potencial de novos mercados que pretendem
atingir.
Por último, a gerência de vendas, gerência administrativa e diretoria analisam
todos os dados, efetuando as correções que julgarem necessárias, considerando
como ponto principal que o orçamento de vendas deve ser adequado a capacidade
produtiva da empresa, gestão estratégica de estoque, política de preços, etc.
3.3.2 Orçamento de Produção
Para elaborar o orçamento de produção utiliza-se como base o orçamento de
vendas. O gerente industrial recebe o orçamento de vendas e analisa todas as
estratégias e investimento que foram definidos nas premissas para que seja possível
cumprir o programa proposto.
MÊS VOLUME R$/KG TOTAL
JANEIRO 52.897,00 13,59 719.100
FEVEREIRO 81.236,00 13,49 1.095.985
MARÇO 84.751,00 13,59 1.151.883
ABRIL 73.118,00 14,21 1.039.141
MAIO 63.619,00 14,13 898.713
JUNHO 73.490,00 14,19 1.042.778
JULHO 75.001,00 14,31 1.073.286
AGOSTO 84.046,00 15,73 1.321.831
SETEMBRO 87.094,00 13,77 1.199.484
OUTUBRO 94.468,00 14,53 1.372.855
NOVEMBRO 72.789,00 14,10 1.026.679
DEZEMBRO 45.862,00 14,01 642.668
TOTAL GERAL 888.371,00 14,17 12.584.403
51
No orçamento de produção como o volume já foi definido juntamente com o
orçamento de vendas, é preciso planejar quantos será os dias úteis produtivos e
quanto será produzido na linha de cada produto referente ao valor total orçado para
cada mês.
Quadro 6: Orçamento de Produção, 2013
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2014.
3.3.3 Orçamento de matéria-prima
O levantamento dos dados e elaboração desse orçamento é de
responsabilidade da gerência de suprimentos/logística que deve orçar a compra de
matéria-prima, fretes para o transporte dessa matéria-prima e também insumos que
serão utilizados no tratamento da derme bovina.
Quadro 7: Orçamento de matéria prima, 2013.
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
COMPRA MATÉRIA-
PRIMA
765.919,06 716.158,66 801.687,47 750.985,70 694.725,18 673.033,12
COMPRA
INSUMOS/EMBALAGENS
70.734,74 66.139,23 74.038,05 69.355,60 64.159,79 62.156,46
FRETES 24.278,35 28.797,46 31.766,98 29.587,88 34.908,28 31.090,26
TOTAL: 860.932,15 811.095,34 907.492,50 849.929,18 793.793,25 766.279,84
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2014.
MÊSDIAS
PRODUTIVOFIBRA % PÓ % TOTAL FIBRA+PÓ MISTURA % TOTAL %
JANEIRO 22 55.587 56% 15.325 15% 70.912 29.204 29% 100.116 100%
FEVEREIRO 20 60.147 46% 33.900 26% 94.047 35.340 27% 129.387 100%
MARÇO 21 72.341 53% 32.525 24% 104.866 30.604 23% 135.470 100%
ABRIL 20 64.341 52% 34.175 27% 98.516 26.202 21% 124.718 100%
MAIO 21 68.196 58% 22.225 19% 90.421 27.402 23% 117.823 100%
JUNHO 18 57.711 45% 30.575 24% 88.286 40.504 31% 128.790 100%
JULHO 21 71.230 53% 31.850 24% 103.080 31.502 23% 134.582 100%
AGOSTO 22 64.467 45% 40.950 29% 105.417 36.604 26% 142.021 100%
SETEMBRO 21 70.302 48% 45.371 31% 115.673 31.102 21% 146.775 100%
OUTUBRO 23 70.920 46% 41.650 27% 112.570 42.254 27% 154.824 100%
NOVEMBRO 20 80.293 59% 24.050 18% 104.343 31.502 23% 135.845 100%
DEZEMBRO 19 60.641 56% 11.375 10% 72.016 36.602 34% 108.618 100%
398.822 1.558.969
52
Conforme Correia Neto (2011), o orçamento de matérias-primas objetiva
estimar especificamente os desembolsos com a aquisição das matérias-primas e
insumos necessários para compor os produtos/serviços ou a serem consumidos
durante o processo produtivo.
O orçamento de matéria-prima baseia-se também nas projeções de vendas e
projeções da produção, pois a partir destes números aplica-se o rendimento, e
através do resultado é possível comprar matéria-prima em toneladas.
Para elaborar o orçamento dos fretes calcula-se o dissídio do motorista,
aumento do combustível e pedágio, apresentando no final um resultado de R$/Ton
de logística.
No orçamento dos insumos que são químicos, embalagens, fibras de limpeza
e etiquetas que serão utilizados no ano também se calculam um aumento de acordo
com a inflação do ano trabalhado e por fim elabora-se o orçamento de mão-de-obra
sendo o valor praticado mais o dissídio obtendo como resultado outra média.
A distribuição de compra por fornecedor vai de acordo com a capacidade
produtiva do fornecedor incluindo negociação comercial e preço por tonelada.
3.3.4 Orçamento de despesas
Para elaboração do orçamento de despesas utilizam-se duas maneiras que
dividem as despesas em contas de consumo que são orçadas de acordo com o
volume de produção, por exemplo, lenha, energia elétrica, e as despesas fixas cuja
base é de históricos anteriores, porém, elaborando um novo orçamento, para
algumas contas utilizam-se como critérios de avaliação a taxa de inflação anual e o
IPC – índice de preços para o consumidor, pois havendo aumentos ou diminuição
considerável o preço orçado deverá ser alterado no orçamento.
As despesas são separadas por contas e centros de custos e cada gestor faz
seu orçamento para o ano e distribuindo possíveis gastos mensais de acordo com
sua necessidade sabendo que seu orçamento será comparado com o que for
realizado no mês, sendo acompanhado o orçamento versus o realizado devendo ser
justificado.
Ocorre que o pacote da despesa PBZ é aberto por conta e o gestor orça suas
contas que estão dentro do pacote no qual para melhor gestão são separadas por
53
centros de custo, e a soma de todos os centros de custos é o orçamento do pacote.
A planilha completa encontra-se no Apêndice E, abaixo um exemplo:
Quadro 8 – Orçamento de Despesa, 2013
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
3.3.5 Orçamento de investimentos
O orçamento de investimentos baseia-se nas premissas, pois as mesmas já
foram analisadas e aprovadas pela gerencia e diretoria sendo que nas premissas
estão descritas todo plano de expansão e apresentado de forma aberta podendo ser
compra de equipamentos de produção, melhorias na planta, financiamentos, etc.
Neste orçamento o gestor responsável que irá solicitar investimento apresenta
um projeto com o orçamento de todos os gastos para a implantação do projeto, de
apresentar um payback dizendo qual o tempo de retorno do investimento e o prazo
de encerramento.
A planilha completa sobre Orçamento de Investimento encontra-se no Apêndice
F. A seguir um exemplo baseado no ano de 2013 demonstrando todos os investimentos
sendo eles melhorias na indústria e novos projetos dentro do plano de expansão.
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO
DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99-
Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59-
Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57-
Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72-
Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25-
Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00-
Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30-
Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00-
Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00-
Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25-
Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00-
Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00-
Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00-
Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50-
Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00-
Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00-
Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00-
Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40-
Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62-
Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75-
54
Quadro 9 - Orçamento de Investimento, 2013
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
3.3.7 Projeção das demonstrações contábeis
Ao final de todo orçamento é necessário projetar todas as demonstrações
contábeis do ano no qual se está orçando.
A Demonstração de Resultado do Exercício projetada é elaborada a partir dos orçamentos operacionais, como: o orçamento de vendas, orçamento de fabricação e orçamento de despesas. Esse orçamento é preparado a partir de vários orçamentos operacionais. (LUNKES, 2011, p.51)
A planilha completa encontra-se no Apêndice G, abaixo um exemplo:
CAPEX 2014 OBRA PAYBACKPREVISÃO
ENCERRAME
NTO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
CARRY OVER R$ 144.359 -R$ R$ 282.000 -R$ -R$ R$ 3.556.146
PROJETO 1 1 junho-13 R$ 0 - R$ 0 - - R$ 3.556.146
PROJETO 2 2 março-13 R$ 0 - R$ 282.000 - - R$ 0
PROJETO 3 3 janeiro-13 R$ 73.525 - R$ 0 - - R$ 0
PROJETO 4 4 janeiro-13 R$ 16.100 - R$ 0 - - R$ 0
PROJETO 5 5 janeiro-13 R$ 12.950 - R$ 0 - - R$ 0
PROJETO 6 6 janeiro-13 R$ 16.784 - R$ 0 - - R$ 0
PROJETO 7 7 janeiro-13 R$ 13.500 - R$ 0 - - R$ 0
PROJETO 8 8 janeiro-13 R$ 11.500 - R$ 0 - - R$ 0
CAPEX R$ 72.286 R$ 90.650 R$ 35.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 52.500
PROJETO 9 - Meio Ambiente julho-14 - - - - - -
PROJETO 10 - fevereiro-14 - R$ 40.000 - - - -
PROJETO 11 - Segurança março-14 - - R$ 30.000 - - -
PROJETO 12 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 27.500
AQUISIÇÕES 2 - 8 meses abril-14 - - - R$ 25.000 - -
PROJETO 13 - Segurança setembro-14 - - - - - -
PROJETO 14 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 25.000
PROJETO 15 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 25.000 - - - -
AQUISIÇÕES 3 - janeiro-14 R$ 23.076 - - - - -
AQUISIÇÕES 4 - maio-14 - - - - R$ 16.500 -
AQUISIÇÕES 5 - janeiro-14 R$ 15.350 - - - - -
PROJETO 16 - Segurança maio-14 - - - - R$ 15.000 -
AQUISIÇÕES 6 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 15.000 - - - -
R$ 216.645 R$ 90.650 R$ 317.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 3.608.646TOTAL CAPEX
55
Quadro 10 - DRE Orçamento, 2013.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
3.4 Controle orçamentário
O controle deve ser feito por cada gestor responsável devendo este analisar
seu centro de custo e contas e justificar os desvios ocorridos.
O propósito do controle orçamentário é para que se reduzam ao máximo as
despesas fixas, pois afetam diretamente no resultado. Se cada gestor acompanhar
suas despesas realizadas em casos de erros poderão ser corrigidos em tempo hábil.
“O controle consiste, de maneira geral, em verificar se objetivos, planos e
DESCRIÇÃO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.471.651,73 1.861.939,33 1.964.109,20 1.891.063,47 1.795.818,85 1.954.508,16 2.060.373,85
Receita Mercado Externo 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22
Receita Mercado Interno 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98
Transf. Entre filiais - - - - - - -
Vendas Intercompany 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65
Receita Diversas - - - - - - -
(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 158.995,72- 153.187,66- 163.865,89- 174.320,14- 188.309,26- 189.396,99- 206.553,36-
Deduções de Vendas 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54-
Tributos 146.202,51- 136.626,79- 146.427,97- 158.424,23- 173.296,59- 173.014,04- 189.450,82-
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49
Receita Operacional Líquida sem Transferências 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49
CUSTO VARIAVEL 614.163,06- 826.096,97- 902.976,98- 810.465,52- 756.893,14- 840.895,62- 869.269,11-
Custo do Produto Vendido 562.147,00- 761.224,43- 814.869,66- 724.043,65- 672.724,14- 765.735,04- 788.945,51-
Gastos de Produção 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50-
Gastos Variáveis com Vendas 51.422,56- 64.279,05- 87.513,82- 85.828,37- 83.575,50- 74.567,08- 79.730,10-
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 698.492,95 882.654,69 897.266,32 906.277,81 850.616,45 924.215,54 984.551,38
DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99- 616.883,81-
Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59- 596.001,16-
Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57- 282.333,90-
Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72- 46.151,94-
Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25- 26.364,25-
Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00- 62.650,00-
Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30- 38.833,32-
Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00- 59.250,00-
Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00-
Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25- 21.422,25-
Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00-
Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00- 34.300,00-
Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00- 12.140,00-
Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50- 1.291,50-
Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00-
Diversos - - - - - - -
Perdas - - - - - - -
Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 3.366,25-
Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00-
Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40-
EBITDA 133.148,44 297.727,42 334.203,33 343.860,21 269.139,05 353.893,55 367.667,57
Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62- 91.077,38-
Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75- 51.731,59-
RESULTADO OPERACIONAL 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60
Resultado não Operacional - - - - - - -
RESULTADO LIQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60
LUCRO LÍQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60
56
políticas estão sendo realizados conforme o planejado e, conseqüentemente, se as
metas estipuladas estão sendo atingidas.” (CORREIA NETO, 2011, p. 16).
No Colágeno, esse acompanhamento é feito pelo setor de custos, onde
analisam todas as contas de resultado e suas variações, porém as justificativas são
de responsabilidade dos gestores. As contas que apresentam desvios são enviadas
aos gestores no qual verificam seus gastos e descrevem se está correto ou não,
havendo necessidade de alocação de contas estes são enviadas para a
contabilidade.
Semanalmente acontece uma reunião com a diretoria e gerência
administrativa, e são apresentados os resultados da semana juntamente com o
controle das despesas e os indicadores operacionais e financeiros que medem a
situação da empresa diante do orçamento, através desses indicadores, é possível
visualizar melhorias nas diversas áreas da empresa desde a produção até o
administrativo.
Fazendo esse acompanhamento contínuo é possível localizar perdas e
ganhos, e a partir daí, dar uma direção aos administradores e um melhor controle
estratégico.
3.5 Aplicação do OBZ na empresa
O conceito do OBZ é a não utilização de dados históricos, na JBS Colágeno
utiliza-se desse conceito sendo que anualmente o gestor responsável pelo OBZ
elabora uma nova base, inutilizando a base do orçamento anterior, porém esses
dados não são totalmente descartados, pois através de observações e análises cria-
se uma nova base zero, isso ocorre de acordo com o cenário econômico e
percentual de indicadores previsto para o ano considerando também o plano
estabelecido pela empresa.
Diferente de outros modelos orçamentários que utilizam os dados passados
com adição de um percentual, no Colágeno, serve apenas para análises.
Obrigatoriamente cada gestor deverá realizar um novo orçamento, o contrário
poderia acontecer somente se, não houver mudanças nos índices e a permanecia
das metas e objetivos da empresa, ou seja, a produção continuaria a mesma, não
haveria aumento de hedcaout e investimentos futuros.
57
Conforme apresentado, o orçamento é criado por divisões que são as PBZs,
NBZs e VBZs sendo descritas por Lunkes (2009) havendo a divisão por pacotes,
contas contábeis e centros de custo.
Para exemplificar Lunkes (2009) apresenta a matriz de responsabilidade no
qual demonstra essa divisão. Na matriz de responsabilidade é possível identificar os
pacotes de decisão que são as PBZs, as contas contábeis que compões esses
pacotes, as chamadas contas menores que são as VBZs e o núcleo que pode conter
mais de uma VBZ, ou seja, ele agrupa contas que tenham a mesma definição
denominada NBZs.
Conforme Padoveze; Taranto (2009), o importante é definir a matriz de
responsabilidade no início do planejamento, pois os gestores responsáveis devem
ter total conhecimento de seus pacotes para que haja uma melhor gestão e
priorização daqueles que são mais críticos.
Figura 20 – Matriz de Responsabilidade
Fonte: Elaborada pelas autoras, 2014.
A empresa utiliza uma ferramenta chamada Gestão do OBZ onde é possível
acompanhar a situação da empresa. Para alimentar essa ferramenta o analista de
custos cria uma base de importação de todo o orçamento do ano, divido em meses
com separação de contas e centros de custo conforme demonstrado no modelo PBZ
e VBZ, e assim que o orçamento é aprovado, não existindo mais a necessidade de
ser alterado, cria-se então essa base para importação que é controlado pelo setor
administrativo corporativo.
58
As informações diárias são alimentadas através da rotina contábil e custos,
que depois são atualizadas podendo então acompanhar até a data acumulada de
todas as despesas, variações, orçamento, produção, etc.
3.6 Análise da situação atual da empresa
Devido acompanhamento na empresa foi possível identificar a utilização do
modelo orçamentário base zero, resultados e orçamentos anteriores, as etapas
orçamentárias, acompanhamento dos pacotes de decisão pelos gestores
responsáveis e a apresentação e análise dos resultados auferidos no período.
A divisão por pacotes de decisão apresentados na matriz de
responsabilidades é coerente com as descrições de Lunkes (2011), a controladoria
da empresa é o setor responsável pelo controle de medidas das unidades de
negócio - UDN, pois é na controladoria que se permite a realização de gastos dentro
dos limites aceitáveis pelo orçamento e metas coletivas e individuais.
A empresa apresentou em 2013 um lucro de R$ 1.197.888,89, através da
análise do DRE, foi possível identificar variações positivas e negativas utilizando o
orçamento elaborado para o período.
Os valores apresentados a seguir representam o orçamento acumulado em
12 meses, realizado e variações também acumulados para o mesmo período.
A planilha completa encontra-se no Apêndice I, abaixo um exemplo:
Quadro 11 - Orçado X Realizado (continua)
59
(conclusão)
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2014.
3.7 Discussão e parecer final
Conforme descrito anteriormente, a JBS S/A – Divisão Colágeno, atualmente
é a maior produtora de colágeno bovino é uma dos novos negócios do Grupo JBS
S/A que é a maior empresa em processamento de proteína animal do mundo.
O presente trabalho teve como objetivo acompanhar como é elaborado um
orçamento, demonstrar o método de controle utilizado pelos gestores, avaliar o
impacto no resultado final da empresa considerando as metas e objetivos elencados
no planejamento.
Através das pesquisas realizadas observou-se que o OBZ vem sendo
utilizado por grandes organizações no qual tem obtido excelentes resultados, pois é
uma importante ferramenta de gestão e controle, porém de acompanhamento
contínuo.
Com base nas analises, foi possível observar a estruturação e elaboração de
um orçamento, avaliar o resultado apurado no período do real versus o orçado e
analisar quais foram os maiores desvios que podem ou não serem reduzidos
proporcionando melhores resultados à empresa.
60
Verificou-se que período a empresa apresentou lucro, porém, houve pacotes
no qual não havia orçamento para a conta e no decorrer das atividades da empresa
apresentou resultados positivos, e houve também pacotes cujas contas realizam
acima do que foi estabelecido como meta no orçamento, porém não gerou impactos
negativos no resultado líquido para a empresa no ano de 2013.
Após análise da simulação elaborada, identificaram-se os seguintes
resultados através do DRE orçado versus o DRE realizado descritos abaixo:
a) nas vendas foi realizado R$ 214.222,65 reais a menos, o que corresponde
a 1%, o maior impacto ocorreu no mercado interno;
b) deduções de venda o desvio foi positivo, devido a menores vendas
gerando um ganho de 18%nas deduções;
c) os custos variáveis abrangem o custo do produto vendido (CPV), gastos de
produção, gastos variáveis com vendas (GVV), onde realizou 98,11% do
orçamento, o que é bom, pois, os custos variáveis reduzem o resultado
líquido da empresa, ou seja, quanto menor melhor;
d) devido aos dados realizados a empresa apresentou uma margem de
contribuição positiva, houve um ganho de R$ 469.658,41, o que
corresponde a 5% do orçamento;
e) para que uma empresa obtenha resultados melhores é necessário diminuir
despesas, diante da análise a empresa realizou R$ 152.600,21 a mais, ou
seja, além do valor que foi orçado sendo R$7.833.576,12, adicionado o
valor do desvio R$152.600,21chegando a um total de R$ 7.986.176,33.
Os pacotes de despesas mencionados apresentaram valores acima do que
foi orçado para o período sendo eles: o Pacote de pessoal R$ 178.779,93 acima;
Previsões trabalhistas R$ 93.820,86; Benefícios R$6.611,83; manutenção
industrial/predial R$ -25351,55; manutenção de veículo R$ -6.137,32; viagens R$-
29.991.54; Seguros, Impostos e taxas R$ - 6.942,49; comunicação R$ -4.227,04;
diversos R$ -2.185,24; Perdas R$ -134.217,52; Propaganda e Marketing R$-
38.882,98.
Apesar de existir desvios positivos se o acompanhamento tivesse ocorrido em
tempo hábil algumas variações nos pacotes poderiam ser revertidas, pois conforme
descrito anteriormente o OBZ tem como regra o acompanhamento contínuo para
que os pacotes que necessitam ser priorizados
61
f) Ebitda significa lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização,
ou seja, representa quanto uma empresa gera de recurso através de suas
atividades operacionais, sem contar impostos e outros efeitos financeiros.
O Ebitda apresentado no período foi positivo, R$2.686.411,36, se
comparado com orçamento, a empresa realizou R$ 317.058,00 a mais do
que previa em orçamento;
g) nas depreciações e amortizações houve um desvio positivo de R$
153.399,48;
h) as despesas e receitas financeiras são provenientes das operações
financeiras da empresa tanto nos recebimentos de clientes, como também
nas vendas e pagamentos de impostos e tributos, financiamentos
bancários, entre outros. O resultado desse pacote apresentou uma
variação negativa de R$141.259,26 no qual corresponde a 32% acima do
orçado;
i) o resultado operacional apresentou um resultado satisfatório no qual a
empresa aferiu um lucro bruto de R$1.165.885,91 sendo 39% acima do
orçamento;
j) no resultado não operacional não houve orçamento para a conta, porem foi
realizado R$ 32.002,98 com receitas de alimentação de bens gerando um
ganho neste pacote;
k) no lucro líquido o resultado foi satisfatório houve um ganho acumulado no
período de 2013 foi de R$1.197.888,89 sendo 43% positivo.
Logo, se o pacote de despesas não tivesse ultrapassado a quantia orçada
para o período e não incorresse variações nos custo do produto vendido (CPV) ou
gastos variaveis com vendas (G.V.V.) o lucro liquido poderia ser maior, ocorreu que
as receitas superaram o que foi previsto conseguindo cobrir a elevação nas
despesas operacionais gerando um ganho para a empresa.
62
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Considerando a análise obtida através da pesquisa bibliográfica e
acompanhamento na empresa, observamos que a elaboração e aplicação do
orçamento base zero são complexas, e que sua aplicação não ocorre na íntegra,
pois utilizam vários modelos orçamentários conforme apresentados nas simulações,
por exemplo: orçamento de vendas baseia-se no orçamento de tendências,
orçamento de despesas operacionais existe contas que se aplica um percentual
adicional outras são pelo orçamento base zero, entre outros.
Diante disto propomos a empresa que no momento em que são elaboradas
as premissas e o planejamento seja definido qual o melhor método orçamentário
para se aplicar na empresa de um modo geral ou por pacotes ou contas, pois,
verificamos que a empresa utiliza mais de um modelo de orçamento.
63
CONCLUSÃO
Conforme citado anteriormente em tempos de grande competitividade e
mercados oscilantes faz com que os gestores e diretores busquem alternativas para
ser manterem no mercado e alcançar resultados satisfatórios para seus investidores.
Através do orçamento é possível acompanhar todas as atividades da empresa e
confrontar se os objetivos propostos nas premissas no inicio do planejamento está
sendo coerente com os valores realizados no período. O orçamento conforme já
exposto é uma ferramenta de gestão e controle no qual caberá aos gestores
responsáveis o acompanhamento contínuo para que as variações orçamentárias
possam ser verificadas e priorizadas essa é uma das regras expostas para
empresas que adotam o modelo orçamentário OBZ.
Os estudos realizados basearam-se nas planilhas utilizadas para elaboração
e acompanhamento do orçamento e na Demonstração do Resultado do Exercício da
empresa JBS S/A – Divisão Colágeno, um dos novos negócios do grupo JBS
presente em todos os continentes, o Colágeno atualmente é a maior produtora de
colágeno de origem bovina.
Os objetivos da pesquisa foram avaliar a importância do orçamento e
controle, e identificar os principais impactos nos resultados da empresa através de
simulações para o ano de 2013 através da utilização do modelo orçamentário OBZ.
Diante disto conclui-se que através da simulação elaborada no estudo de
caso ter sido positivo onde aferiu um lucro de R$1.197.888,89 foi possível identificar
que em pacotes importantes não houve ação sobre eles fazendo com que a variação
do realizado x orçado exceda a meta orçamentária. Essa variação ocorreu
principalmente nas despesas operacionais, ou seja, se as receitas do período não
apresentassem resultados satisfatórios não teria como evitar um prejuízo. Dentro
desse contexto pode-se observar que os métodos e técnicas do OBZ que deveriam
ser utilizados na simulação apresentada, não ocorreram, no qual a priorização dos
pacotes de decisão e acompanhamento não foi de encontro com a teoria.
Foi concluído também que o OBZ é eficaz, capaz de trazer grandes
benefícios para as empresas, mas observou-se também que a complexidade em
sua elaboração demanda tempo e pessoas, por isso, a maioria das empresas o
64
aplica uma vez ou de acordo com a necessidade da empresa em reduzir custos e
despesas, levando a compreensão de que o OBZ não é um modelo orçamentário
de aplicação constante.
Observou-se que a pesquisa elaborada foi satisfatória e que os objetivos
propostos foram alcançados mesmo utilizando-se como base a simulação de um
processo orçamentário, no qual buscou apresentar que em alguns aspectos, a
empresa não se utiliza apenas do OBZ, porém, através deste trabalho foi adquirido
grande conhecimento relacionado ao orçamento, e o grupo se abre para novas
pesquisas relacionadas ao tema.
65
REFERÊNCIAS
CORREIA NETO, J. F. Planejamento e controle orçamentário: manual de orçamento empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier 2011. DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de preços: conceitos, modelos e instrumentos abordagem do capital de giro e da margem de competitividade. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009. FERREIRA, A. B. H. Mini Aurélio: o dicionário da língua portuguesa. 6 ed. Curitiba: Positivo, 2007. GALVÃO, A. et al. Finanças corporativas teoria e prática empresarial no brasil. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. ______. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MORANTE, A. S.; FAUZI, J. T. Controladoria: análise financeira, planejamento e controle orçamentário. São Paulo: Atlas, 2008. NASCIMENTO, A. M.; REGINATO L. Controladoria um enfoque na eficácia organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009. OLIVEIRA, L. M.; PEREZ, J. H. J.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005. PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2009. SANTOS, H. A. O processo de estruturação de um sistema orçamentário empresarial, sob a ótica da metodologia de base zero para uma indústria química de pequeno porte. 2013. Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) – Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. Disponível em:<http://repositorio.unesc.net/bitstream/handle/1/1825/Haline%20Amorim%20dos%20Santos.pdf?sequence=1> Acesso em 11 ago. 2014. TEIXEIRA, R. Planejamento estratégico, tático e operacional. Negócios e Carreiras[s.n], 12jun. 2013. Disponível em: <http://www.negociosecarreiras.com.br/2013/06/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/> Acesso em: 28 jul. 2014.
66
APÊNDICES
67
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão apresentados os objetivos do estudo de caso, os métodos e técnicas e
pesquisas utilizadas na coleta de dados e o período do levantamento assim como as
dificuldades e facilidades encontradas.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado:
a) Demonstrar os procedimentos utilizados pela empresa na elaboração do
orçamento;
b) Acompanhamento das metas e resultados apurados no mês;
c) Depoimento de profissionais na área de atuação da empresa;
d) Apresentar as informações levantadas para auxiliar os gestores na
tomada de decisão.
1.2 Discussão
Através da pesquisa realizada, será feito um confronto entre a teoria
estudada, e a prática realizada pela empresa.
1.3 Parecer Final
Parecer final sobre o caso, e sugestões sobre manutenção ou modificações
de procedimentos.
68
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I – IDENTIFICAÇÃO
Empresa: _________________________________________________
Ramo de atividade: _________________________________________
Localidade: ________________________________________________
II – ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico dos resultados da empresa;
2 Elaboração do orçamento;
3 Como a empresa acompanha as metas e objetivos do orçamento
4 Apuração dos resultados e seus impactos através da DRE;
5 Vantagens e desvantagens do orçamento em uma empresa.
69
APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Empresa
I - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Razão Social
Cidade:
Atividade Econômica:
Início da Atividade:
Porte:
Número de Empregados:
II - ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Início das atividades da Empresa
2 Porte da Empresa
3 Evolução Econômica – Financeiras
4 Situação Atual
5 Perspectivas
6 Plano de Expansão
70
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Gerente Administrativo e
Profissionais da Área
I – IDENTIFICAÇÃO
Formação : ___________________________________________________
Experiência: __________________________________________________
Localidade: ___________________________________________________
II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a importância do orçamento empresarial?
2 Você conhece o modelo orçamento base zero?
3 Você acredita que o orçamento base zero tem sido eficaz em nossa
empresa?
4 Existe alguma dificuldade na implantação desse modelo?
Exemplifique?
5 O OBZ se aplicado corretamente em uma empresa contribui na
redução dos custos e despesas. Em nossa empresa essa redução tem
acontecido?
71
APÊNDICE E - ORÇAMENTO DE DESPESAS
72
73
74
APÊNDICE F - Orçamento de investimento
CAPEX 2014 OBRA PAYBACK
PREVISÃO
ENCERRAM
ENTO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
CARRY OVER R$ 144.359 -R$ R$ 282.000 -R$ -R$ R$ 3.556.146 -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ R$ 3.982.505
PROJETO 1 1 junho-13 R$ 0 - R$ 0 - - R$ 3.556.146 - - - - - - R$ 3.556.146
PROJETO 2 2 março-13 R$ 0 - R$ 282.000 - - R$ 0 - - - - - - R$ 282.000
PROJETO 3 3 janeiro-13 R$ 73.525 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 73.525
PROJETO 4 4 janeiro-13 R$ 16.100 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 16.100
PROJETO 5 5 janeiro-13 R$ 12.950 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 12.950
PROJETO 6 6 janeiro-13 R$ 16.784 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 16.784
PROJETO 7 7 janeiro-13 R$ 13.500 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 13.500
PROJETO 8 8 janeiro-13 R$ 11.500 - R$ 0 - - R$ 0 - - - - - - R$ 11.500
CAPEX R$ 72.286 R$ 90.650 R$ 35.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 52.500 R$ 215.000 -R$ R$ 25.000 -R$ -R$ -R$ R$ 564.686
PROJETO 9 - Meio Ambiente julho-14 - - - - - - R$ 215.000 - - - - - R$ 215.000
PROJETO 10 - fevereiro-14 - R$ 40.000 - - - - - - - - - - R$ 40.000
PROJETO 11 - Segurança março-14 - - R$ 30.000 - - - - - - - - - R$ 30.000
PROJETO 12 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 27.500 - - - - - - R$ 27.500
AQUISIÇÕES 2 - 8 meses abril-14 - - - R$ 25.000 - - - - - - - - R$ 25.000
PROJETO 13 - Segurança setembro-14 - - - - - - - - R$ 25.000 - - - R$ 25.000
PROJETO 14 - Produtividade junho-14 - - - - - R$ 25.000 - - - - - - R$ 25.000
PROJETO 15 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 25.000 - - - - - - - - - - R$ 25.000
AQUISIÇÕES 3 - janeiro-14 R$ 23.076 - - - - - - - - - - - R$ 23.076
AQUISIÇÕES 4 - maio-14 - - - - R$ 16.500 - - - - - - - R$ 16.500
AQUISIÇÕES 5 - janeiro-14 R$ 15.350 - - - - - - - - - - - R$ 15.350
PROJETO 16 - Segurança maio-14 - - - - R$ 15.000 - - - - - - - R$ 15.000
AQUISIÇÕES 6 - Produtividade fevereiro-14 - R$ 15.000 - - - - - - - - - - R$ 15.000
AQUISIÇÕES 7 - janeiro-14 R$ 13.600 - - - - - - - - - - - R$ 13.600
AQUISIÇÕES 8 - Segurança abril-14 - - - R$ 7.500 - - - - - - - - R$ 7.500
AQUISIÇÕES 9 - Segurança Alimentar fevereiro-14 - R$ 7.500 - - - - - - - - - - R$ 7.500
AQUISIÇÕES 10 - janeiro-14 R$ 6.056 - - - - - - - - - - - R$ 6.056
AQUISIÇÕES 11 - Produtividade abril-14 - - - R$ 6.000 - - - - - - - - R$ 6.000
PROJETO 17 - Segurança junho-14 - - - - - - - - - - - - R$ 0
AQUISIÇÕES 12 - janeiro-14 R$ 5.705 - - - - - - - - - - - R$ 5.705
PROJETO 18 - Produtividade março-14 - - R$ 5.000 - - - - - - - - - R$ 5.000
AQUISIÇÕES 13 - Produtividade abril-14 - - - R$ 4.250 - - - - - - - - R$ 4.250
AQUISIÇÕES 14 - janeiro-14 R$ 2.697 - - - - - - - - - - - R$ 2.697
AQUISIÇÕES 15 - fevereiro-14 - R$ 2.500 - - - - - - - - - - R$ 2.500
AQUISIÇÕES 16 - janeiro-14 R$ 2.000 - - - - - - - - - - - R$ 2.000
AQUISIÇÕES 17 - janeiro-14 R$ 1.590 - - - - - - - - - - - R$ 1.590
AQUISIÇÕES 18 - Segurança janeiro-14 R$ 1.250 - - - - - - - - - - - R$ 1.250
AQUISIÇÕES 19 - janeiro-14 R$ 811 - - - - - - - - - - - R$ 811
AQUISIÇÕES 20 - Segurança Alimentar fevereiro-14 - R$ 650 - - - - - - - - - - R$ 650
AQUISIÇÕES 21 - janeiro-14 R$ 150 - - - - - - - - - - - R$ 150
R$ 216.645 R$ 90.650 R$ 317.000 R$ 42.750 R$ 31.500 R$ 3.608.646 R$ 215.000 R$ 0 R$ 25.000 R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 4.547.191TOTAL CAPEX
75
APÊNDICE G - DRE Orçamento 2013
DESCRIÇÃO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO ACUMULADO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.471.651,73 1.861.939,33 1.964.109,20 1.891.063,47 1.795.818,85 1.954.508,16 2.060.373,85 2.279.606,64 2.190.047,83 2.374.362,86 2.077.472,00 1.689.650,54 23.610.604,47
Receita Mercado Externo 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22 1.321.830,76 1.199.483,96 1.372.855,23 1.026.678,88 642.668,42 12.584.403,39
VENDA DE FIBRA DE COLAGENO-ME 719.100,23 1.095.984,83 1.151.882,70 1.039.140,69 898.713,06 1.042.778,42 1.073.286,22 1.321.830,76 1.199.483,96 1.372.855,23 1.026.678,88 642.668,42 12.584.403,39
COMPLEMENTO DE VENDA-ME - - - - - - - - - - - - -
VENDA DE PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - ME - - - - - - - - - - - - -
Receita Mercado Interno 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98 707.429,24 740.217,23 751.160,98 800.446,48 796.635,48 8.339.443,18
VENDA PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS 568.671,50 582.074,50 628.346,50 662.526,39 691.620,80 673.573,14 736.740,98 707.429,24 740.217,23 751.160,98 800.446,48 796.635,48 8.339.443,18
VENDA MP/INSUMO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS. - - - - - - - - - - - - -
VENDAS A VISTA - - - - - - - - - - - - -
Transf. Entre filiais - - - - - - - - - - - - -
TRANSFERENCIIAS-FILIAIS-ALMOXARIFADO - - - - - - - - - - - - -
Vendas Intercompany 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 2.686.757,90
VENDA INTERCOMPANY-PRODUTO ACABADO – NOVAPROM 183.880,00 183.880,00 183.880,00 189.396,40 205.485,00 238.156,60 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 250.346,65 2.686.757,90
VENDA INTERCOMPANY-MATERIA-PRIMA/INSUMOS-NOVAPROM - - - - - - - - - - - - -
Receita Diversas - - - - - - - - - - - - -
(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 158.995,72- 153.187,66- 163.865,89- 174.320,14- 188.309,26- 189.396,99- 206.553,36- 192.947,99- 204.991,15- 203.261,80- 221.801,36- 229.070,22- 2.664.233,66-
Deduções de Vendas 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54- 18.023,23- 18.587,56- 19.733,80- 17.297,48- 13.855,87- 198.684,02-
DEVOLUÇÕES DE VENDAS 12.793,22- 16.560,87- 17.437,92- 15.895,91- 15.012,67- 16.382,96- 17.102,54- 18.023,23- 18.587,56- 19.733,80- 17.297,48- 13.855,87- 198.684,02-
BONIFICAÇÃO EM MERCADORIAS - - - - - - - - - - - - -
BONIFICAÇÃO CONTRATUAL - - - - - - - - - - - - -
DESCONTOS CONCEDIDOS - - - - - - - - - - - - -
MERCADORIAS P/AMOSTRA - - - - - - - - - - - - -
DEVOLUÇÕES DE VENDA - INTERCOMPANY - - - - - - - - - - - - -
MERCADORIAS PARA AMOSTRA-FILIAIS - - - - - - - - - - - - -
Tributos 146.202,51- 136.626,79- 146.427,97- 158.424,23- 173.296,59- 173.014,04- 189.450,82- 174.924,76- 186.403,59- 183.528,00- 204.503,88- 215.214,36- 2.465.549,64-
COFINS 57.193,91- 58.212,54- 61.729,21- 64.746,13- 68.180,04- 69.291,46- 75.018,66- 72.790,97- 75.282,85- 76.114,58- 79.860,28- 79.570,64- 837.991,28-
I.C.M.S. S/VENDAS 73.453,80- 73.944,84- 81.142,80- 85.343,58- 89.395,55- 86.669,19- 95.090,30- 90.731,92- 95.507,45- 96.820,70- 102.852,38- 102.395,06- 1.073.347,56-
I.C.M.S. S/BONIFICAÇÃO E AMOSTRAS - - - - - - - - - - - - -
P.I.S. RECEITA OPERACIONAL 12.417,10- 12.638,25- 13.401,74- 14.056,73- 14.802,25- 15.043,54- 16.286,95- 15.803,30- 16.344,30- 16.524,88- 17.338,09- 17.275,21- 181.932,32-
I.C.M.S. S/VENDAS-INTERCOMPANY 24.710,70- 24.710,70- 24.710,70- 25.452,02- 27.880,14- 33.293,21- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 35.253,50- 372.278,48-
CRÉDITO DE REINTEGRA 21.573,01 32.879,54 34.556,48 31.174,22 26.961,39 31.283,35 32.198,59 39.654,92 35.984,52 41.185,66 30.800,37 19.280,05
I.C.M.S S/ TRANSF. FILIAIS - - - - - - - - - - - - -
I.P.I. S/FATURAMENTO - - - - - - - - - - - - -
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49 2.086.658,65 1.985.056,68 2.171.101,06 1.855.670,65 1.460.580,32 20.946.370,81
Receita Operacional Líquida sem Transferências 1.312.656,01 1.708.751,66 1.800.243,31 1.716.743,33 1.607.509,59 1.765.111,16 1.853.820,49 2.086.658,65 1.985.056,68 2.171.101,06 1.855.670,65 1.460.580,32 21.323.902,91
CUSTO VARIAVEL 614.163,06- 826.096,97- 902.976,98- 810.465,52- 756.893,14- 840.895,62- 869.269,11- 918.841,73- 954.847,75- 1.004.383,10- 895.596,29- 682.253,53- 10.693.441,53-
Custo do Produto Vendido 562.147,00- 761.224,43- 814.869,66- 724.043,65- 672.724,14- 765.735,04- 788.945,51- 827.400,09- 870.100,11- 908.545,05- 814.328,70- 620.293,05- 9.747.115,14-
CUSTO PROD. VENDIDOS NOVOS NEGÓCIOS 734.750,65- 934.896,53- 988.790,49- 905.975,98- 863.277,22- 930.063,05- 980.091,24- 1.027.678,14- 1.061.666,97- 1.118.179,42- 996.658,50- 792.775,63- 11.334.803,83-
CRÉDITO DE PIS 16.901,84 17.006,47 17.030,82 17.815,33 18.659,50 16.091,47 18.717,54 19.611,80 18.758,77 20.527,99 17.854,25 16.889,99 215.865,77
CRÉDITO DE COFINS 77.850,91 78.332,82 78.445,00 82.058,50 85.946,79 74.118,27 86.214,10 90.333,13 86.404,05 94.553,19 82.237,77 77.796,30 994.290,82
ALMOXARIFADO - CUSTO
CRÉDITO REINTEGRA 77.850,91 78.332,82 78.445,00 82.058,50 85.946,79 74.118,27 86.214,10 90.333,13 86.404,05 94.553,19 82.237,77 77.796,30 377.532,10
Custo das Receitas de Frete - - - - - - - - - - - - -
COMBUSTIVEIS E LUBRIFICANTES-TRP - - - - - - - - - - - - -
Gastos Variáveis com Compra - - - - - - - - - - - - -
Gastos de Produção 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 7.122,00-
EMBALAGEM 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 593,50- 7.122,00-
INSUMOS - - - - - - - - - - - - -
Gastos Variáveis com Vendas 51.422,56- 64.279,05- 87.513,82- 85.828,37- 83.575,50- 74.567,08- 79.730,10- 90.848,14- 84.154,14- 95.244,56- 80.674,09- 61.366,98- 939.204,39-
COMISSÕES SOBRE VENDAS - MI 6.944,30- 7.057,52- 7.679,06- 8.333,37- 8.960,80- 8.770,91- 10.272,38- 9.764,07- 10.298,93- 10.472,42- 11.140,32- 11.111,21- 110.805,30-
FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - RODOVIÁRIO 21.143,75- 27.568,31- 29.067,88- 27.730,21- 25.937,39- 28.408,85- 29.842,91- 33.605,95- 31.970,86- 34.990,27- 29.897,14- 23.492,94- 343.656,45-
DESPESAS PORTUÁRIAS 9.900,00- 12.600,00- 13.500,00- 11.700,00- 14.400,00- 11.700,00- 12.600,00- 13.500,00- 13.500,00- 14.400,00- 13.500,00- 8.100,00- 149.400,00-
DESPESAS COM ARMAZENAGEM E CONGELAMENTO -
DESPESAS COM VENDAS - - - - - - - - - - - - -
FRETES SOBRE DEVOLUÇÕES DE VENDAS - - - - - - - - - - - - -
PROVISÃO COMISSÕES - ME
COMISSÕES SOBRE VENDAS - ME 1.175,31- 1.537,40- 8.613,77- 12.624,30- 10.143,88- 4.460,73- 4.077,95- 8.803,06- 3.733,80- 6.546,06- 4.083,44- 7.289,60- 73.089,27-
COMISSÃO S/DESPACHOS ADUANEIROS - - - - - - - - - - - - -
FRETES SOBRE VENDAS – MARÍTIMO 10.107,53- 12.795,08- 25.595,28- 22.782,68- 21.011,48- 18.631,43- 20.112,75- 22.183,35- 21.639,45- 25.618,95- 19.085,85- 9.625,35- 229.189,15-
FRETES SOBRE TRANSFERÊNCIA - COLIGADA - - - - - - - - - - - - -
DESPESAS COM LEGALIZAÇÕES PORTUÁRIAS 2.021,25- 2.572,50- 2.756,25- 2.388,75- 2.940,00- 2.388,75- 2.572,50- 2.756,25- 2.756,25- 2.940,00- 2.756,25- 1.653,75- 30.502,50-
FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - AÉREO - - - - - - - - - - - - -
SEGURO S/ VENDAS ME 130,43- 148,25- 301,59- 269,08- 181,96- 206,42- 251,62- 235,45- 254,85- 276,86- 211,08- 94,13- 2.561,71-
MOVIMENTAÇAO DE CONTAINERES - - - - - - - - - - - - -
COMPLEMENTO DE FRETES SOBRE VENDAS - - - - - - - - - - - - -
PERDAS POR INADINPLENCIA FINANCEIRA
PROVISAO PARA CREDITOS DE LIQUIDAÇÃO DUVIDOSA - - - - - - - - - - - - -
76
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 698.492,95 882.654,69 897.266,32 906.277,81 850.616,45 924.215,54 984.551,38 1.167.816,93 1.030.208,94 1.166.717,96 960.074,36 778.326,79 10.252.929,28
DESPESAS OPERACIONAIS 565.344,51- 584.927,27- 563.062,99- 562.417,59- 581.477,40- 570.321,99- 616.883,81- 606.290,43- 589.429,92- 598.647,81- 580.241,69- 573.730,58- 7.883.576,12-
Despesas Administrativas 545.853,11- 560.185,87- 543.571,59- 542.926,19- 561.986,00- 550.830,59- 596.001,16- 574.657,78- 569.684,77- 580.293,91- 561.887,79- 555.376,68- 7.634.055,57-
Pessoal 241.701,40- 242.817,20- 242.826,18- 244.576,18- 243.947,55- 243.956,57- 282.333,90- 256.053,19- 256.062,67- 257.812,67- 257.246,26- 257.255,78- 3.026.589,54-
Provisões Trabalhistas 43.741,21- 43.958,17- 43.959,92- 43.959,92- 44.177,96- 44.179,72- 46.151,94- 46.396,80- 46.398,64- 46.398,64- 46.628,79- 46.630,64- 542.582,36-
PROV.TRABALHISTAS-FÉRIAS 18.821,52- 18.914,88- 18.915,63- 18.915,63- 19.009,45- 19.010,21- 19.858,84- 19.964,20- 19.964,99- 19.964,99- 20.064,02- 20.064,82- 233.469,17-
PROV.TRABALHISTAS-13º SALÁRIO 14.116,14- 14.186,16- 14.186,72- 14.186,72- 14.257,09- 14.257,65- 14.894,13- 14.973,15- 14.973,74- 14.973,74- 15.048,02- 15.048,61- 175.101,88-
PROV.TRABALHISTAS-INSS S/FÉRIAS 4.667,74- 4.690,89- 4.691,08- 4.691,08- 4.714,34- 4.714,53- 4.924,99- 4.951,12- 4.951,32- 4.951,32- 4.975,88- 4.976,07- 57.900,35-
PROV.TRABALHISTAS-INSS S/13º SALÁRIO 3.500,80- 3.518,17- 3.518,31- 3.518,31- 3.535,76- 3.535,90- 3.693,74- 3.713,34- 3.713,49- 3.713,49- 3.731,91- 3.732,06- 43.425,27-
PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/FÉRIAS 1.505,72- 1.513,19- 1.513,25- 1.513,25- 1.520,76- 1.520,82- 1.588,71- 1.597,14- 1.597,20- 1.597,20- 1.605,12- 1.605,19- 18.677,53-
PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/13º SALÁRIO 1.129,29- 1.134,89- 1.134,94- 1.134,94- 1.140,57- 1.140,61- 1.191,53- 1.197,85- 1.197,90- 1.197,90- 1.203,84- 1.203,89- 14.008,15-
Benefícios 25.864,25- 26.529,25- 26.501,75- 26.609,25- 28.534,25- 26.829,25- 26.364,25- 26.354,25- 26.364,25- 26.529,25- 26.364,25- 27.779,25- 326.123,55-
ENDOMARKETING 95,00- 260,00- 232,50- 340,00- 2.265,00- 560,00- 95,00- 85,00- 95,00- 260,00- 95,00- 10,00- 4.392,50-
MEDICAMENTOS E MATERIAIS 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 230,23- 2.762,70-
CURSOS E TREINAMENTOS DE PESSOAL 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 817,50- 9.810,00-
CESTAS BÁSICAS/TICKETS 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 10.850,00- 130.200,00-
PAT-PROGRAMA ALIMENTAÇÃO TRABALHADOR 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 9.280,53- 10.780,53- 112.866,31-
BOLSA ESTÁGIO 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 450,00- 5.400,00-
EXAMES PERIÓDICOS 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 80,00- 960,00-
CONFRATERNIZAÇÕES 5.500,00-
CESTAS NATALINAS - - - - - - - - - - - - -
CONVÊNIOS MÉDICOS/HOSPITALARES/ODONTOLÓGICOS 4.061,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 4.561,00- 54.232,04-
Utilidades 59.600,00- 58.600,00- 54.500,00- 54.500,00- 61.900,00- 54.050,00- 62.650,00- 65.600,00- 62.550,00- 68.600,00- 59.750,00- 56.950,00- 1.604.550,12-
Combustível 33.596,00- 33.796,00- 33.796,00- 36.473,10- 38.373,98- 33.507,30- 38.833,32- 40.660,79- 38.761,46- 42.525,60- 37.038,25- 35.288,27- 442.650,06-
Manutenção Industrial/Predial 61.500,00- 62.500,00- 63.000,00- 57.500,00- 59.782,00- 58.750,00- 59.250,00- 61.250,00- 60.000,00- 57.405,00- 56.500,00- 59.500,00- 716.937,00-
MANUTENÇÃO PREDIAL 8.000,00- 8.000,00- 7.000,00- 6.000,00- 6.000,00- 6.000,00- 5.250,00- 5.250,00- 5.000,00- 4.000,00- 4.000,00- 4.000,00- 68.500,00-
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 52.000,00- 53.000,00- 55.000,00- 50.500,00- 52.782,00- 51.750,00- 53.000,00- 55.000,00- 54.000,00- 52.405,00- 51.500,00- 54.500,00- 635.437,00-
FERRAMENTAS DE MANUTENÇÃO 500,00- 500,00- - - - - - - - - - - 1.000,00-
LUBRIFICANTES/GRAXAS 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 1.000,00- 12.000,00-
Manutenção de Veículos 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00- 250,00- 225,00- 375,00- 262,50- 225,00- 7.050,00-
DESPESAS COM VEÍCULOS/MANUTENÇÃO 600,00- 262,50- 250,00- 450,00- 1.000,00- 1.500,00- 1.650,00- 250,00- 225,00- 375,00- 262,50- 225,00- 7.050,00-
Material de Consumo 20.922,25- 21.572,25- 21.922,25- 19.572,25- 21.422,25- 18.572,25- 21.422,25- 20.512,25- 22.362,25- 23.012,25- 20.862,25- 19.512,25- 251.666,94-
E.P.I.-EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL 500,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 2.000,00- 22.500,00-
ANÁLISES LABORATORIAIS TERCEIRIZADAS 12.000,00- 13.000,00- 11.500,00- 11.000,00- 11.000,00- 10.000,00- 11.000,00- 12.000,00- 12.000,00- 14.500,00- 10.500,00- 11.000,00- 139.500,00-
MATERIAIS DE CONSUMO/UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 750,00- 9.000,00-
UNIFORMES 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 600,00- 7.200,00-
MATERIAL DE EXPEDIENTE 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.585,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 1.525,00- 18.720,00-
FERRAMENTAS DE TRABALHO - - - - - - - - - - - - -
ÁGUA - - - - - - - - - - - - -
PRODUTOS QUÍMICOS 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 3.900,00- 2.400,00- 37.800,00-
INSETICIDAS - - - - - - - - - - - - -
ANÁLISE LABORATORIAL-VIDRARIA - - - - - - - - - - - - -
PRODUTOS P/ANÁLISE LABORATORIAL 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 750,00- 400,00- 6.900,00-
MATERIAIS DE HIGIENE PESSOAL 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 837,25- 10.046,94-
Aluguel /Fretes 11.325,00- 11.325,00- 8.825,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 5.625,00- 82.100,00-
Terceiros 28.300,00- 29.950,00- 27.850,00- 27.900,00- 27.850,00- 32.950,00- 34.300,00- 27.450,00- 27.850,00- 27.900,00- 31.600,00- 27.450,00- 351.350,00-
(+) SERVIÇOS PRESTADOS PESSOAS JURÍDICAS 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 50,00- 600,00-
CONTRATOS DE SEGURANÇA PATRIMONIAL - - - - - - - - - - - - -
LIMPEZA E DESINFECÇÃO 4.850,00- 4.000,00- 4.400,00- 4.450,00- 4.400,00- 4.000,00- 10.850,00- 4.000,00- 4.400,00- 4.450,00- 4.400,00- 4.000,00- 58.200,00-
CONTRATOS DE CONTROLE DE PRAGAS E ROEDORES 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 1.100,00- 13.200,00-
HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 18.635,00- 21.135,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 24.135,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 18.635,00- 22.385,00- 18.635,00- 235.370,00-
CONTRATOS DE LAVAGENS DE UNIFORMES 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 2.100,00- 25.200,00-
I.N.S.S. S/ PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 1.565,00- 18.780,00-
SERVIÇOS JURÍDICOS - AUTÔNOMOS - - - - - - - - - - - - -
Viagens 12.250,00- 19.640,00- 15.030,00- 20.650,00- 24.100,00- 25.175,00- 12.140,00- 16.680,00- 18.125,00- 18.750,00- 14.650,00- 13.800,00- 210.990,00-
HOSPEDAGENS 3.050,00- 5.900,00- 5.750,00- 6.400,00- 6.900,00- 7.250,00- 5.750,00- 6.590,00- 7.250,00- 7.250,00- 6.250,00- 6.250,00- 74.590,00-
LOCAÇÃO DE VEÍCULOS/VIAGENS 250,00- 450,00- 450,00- 450,00- 500,00- 500,00- 450,00- 450,00- 500,00- 450,00- 450,00- 500,00- 5.400,00-
PASSAGENS RODOVIÁRIAS/TÁXI 250,00- 425,00- 425,00- 300,00- 425,00- 350,00- 400,00- 445,00- 365,00- 300,00- 300,00- 300,00- 4.285,00-
PASSAGENS AÉREAS 5.250,00- 7.750,00- 3.100,00- 10.500,00- 11.250,00- 12.250,00- 2.500,00- 3.150,00- 5.000,00- 6.000,00- 3.850,00- 3.000,00- 73.600,00-
ALIMENTAÇÃO/VIAGENS 1.850,00- 1.750,00- 1.330,00- 750,00- 2.350,00- 2.250,00- 875,00- 2.280,00- 2.250,00- 1.850,00- 850,00- 850,00- 19.235,00-
DESPESAS DE VEÍCULOS EM VIAGENS 1.600,00- 3.365,00- 3.975,00- 2.250,00- 2.675,00- 2.575,00- 2.165,00- 3.765,00- 2.760,00- 2.900,00- 2.950,00- 2.900,00- 33.880,00-
DESPESAS COM ALIMENTAÇÃO - - - - - - - - - - - - -
77
Seguros, Impostos / Taxas 2.464,00- 5.246,50- 1.121,50- 1.121,50- 1.284,00- 1.746,50- 1.291,50- 3.836,50- 1.371,50- 1.371,50- 1.371,50- 1.371,50- 23.598,00-
Comunicação 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 3.989,00- 47.868,00-
CORREIOS/JORNAIS/REVISTAS 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 602,50- 7.230,00-
SERVIÇOS E MANUTENÇÃO DE SOFTWARES -
COMUNICAÇÕES DE VOZ-TELEFONE FIXO 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 981,50- 11.778,00-
COMUNICAÇÕES DE DADOS-INFORMÁTICA 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 850,00- 10.200,00-
COMUNICAÇÕES DE VOZ - MOVEL CELULAR 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 1.555,00- 18.660,00-
Diversos - - - - - - - - - - - - -
DESPESAS EVENTUAIS - - - - - - - - - - - - -
DESPESAS COM AÇÕES JUDICIAIS - - - - - - - - - - - - -
Perdas - - - - - - - - - - - - -
PERDAS INVENTARIO DE ESTOQUE - - - - - - - - - - - - -
INVENTÁRIO DE ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA E PRODUTOS - - - - - - - - - - - - -
PERDAS OPERACIONAIS/COLIGADAS - - - - - - - - - - - - -
Despesas com Propaganda e Marketing 1.975,00- 7.225,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 1.975,00- 3.366,25- 14.116,25- 2.228,75- 837,50- 837,50- 837,50- 39.323,75-
Outras despesas e Receitas Operacionais 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 6.600,00-
RECUPERAÇÃO DE DESPESAS - - - - - - - - - - - - -
MULTAS S/ AUTOS DE INFRAÇÃO - - - - - - - - - - - - -
MULTA S/PGTO TRIBUTOS EM ATRASO - - - - - - - - - - - - -
I.C.M.S. DIFERENÇA DE ALÍQUOTA 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 550,00- 6.600,00-
OUTROS IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES FEDERAIS - - - - - - - - - - - - -
Rateio Corporativo Operacional / Repasses 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 16.966,40- 203.596,80-
RATEIOS CORPORATIVOS - REPASSES 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 8.966,40- 107.596,80-
REPASSE CORPORATIVO ANHANGUERA 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 8.000,00- 96.000,00-
EBITDA 133.148,44 297.727,42 334.203,33 343.860,21 269.139,05 353.893,55 367.667,57 561.526,49 440.779,02 568.070,14 379.832,67 204.596,20 2.369.353,15
Depreciação e Amortização 72.679,02- 74.091,94- 76.746,52- 79.855,28- 83.234,87- 86.718,62- 91.077,38- 95.436,13- 99.794,88- 104.153,64- 108.512,39- 112.871,15- 1.085.171,81-
Despesas/Receitas Financeiras 8.958,48- 29.735,32- 27.920,22- 25.251,42- 22.062,03- 52.288,75- 51.731,59- 53.141,98- 54.348,40- 53.893,86- 40.757,32- 27.404,50- 447.493,87-
TARIFAS BANCÁRIAS 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 1.006,00- 12.072,00-
JUROS SALDO DEVEDOR - BANCOS - - - - - - - - - - - - -
I.O.F. 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 48,50- 582,00-
DESCONTOS FINANCEIROS OBTIDOS
JUROS SALDO DEVEDOR - CONTA FUNDOS - - - - - - - - - - - - -
JUROS CAPITAL DE GIRO-MOEDA ESTRANGEIRA 7.425,00- 7.425,00- 7.425,00- 7.350,00- 7.350,00- - - - - - - - 36.975,00-
JUROS S/EMPRESTIMOS-INVESTIMENTOS-MOEDA NACIONAL - - - - - - - - - - - - -
JUROS S/ EMPRÉSTIMOS CONTROL. E COLIGADAS PASSIVO 20.462,40 582,50- 883,74- 3.290,26 5.613,27 31.633,21- 31.925,09- 33.022,58- 34.497,07- 34.865,55- 21.442,42- 8.894,98- 168.381,21-
JUROS S/ EMPRESTIMOS - INVESTIMENTOS - FINEP 20.476,88- 20.208,82- 18.092,48- 19.672,68- 18.806,31- 19.136,54- 18.287,51- 18.600,40- 18.332,33- 17.509,32- 17.795,90- 16.990,52- 223.909,66-
JUROS S/PAGTOS EM ATRASO - - - - - - - - - - - - -
CUSTO DE CONTRATOS DE FINANCIAMENTO 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 464,50- 5.574,00-
COMISSÃO DE CARTA DE FIANÇA E OUTROS - - - - - - - - - - - - -
JUROS PASSIVOS A TERCEIROS - - - - - - - - - - - - -
JUROS RECEBIDOS DE CLIENTES - - - - - - - - - - - - -
VARIAÇÕES CAMBIAIS-EMPRÉSTIMOS-CAPITAL DE GIRO - - - - - - - - - - - - -
VARIAÇÕES CAMBIAIS-DUPLICATAS A RECEBER M.E - - - - - - - - - - - - -
VARIAÇÕES CAMBIAIS S/ IMPORTAÇÕES - - - - - - - - - - - - -
RESULTADO OPERACIONAL 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47
Resultado não Operacional - - - - - - - - - - - - -
RESULTADO LIQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47
LUCRO LÍQUIDO 51.510,93 193.900,16 229.536,59 238.753,52 163.842,15 214.886,18 224.858,60 412.948,38 286.635,74 410.022,64 230.562,96 64.320,56 836.687,47
78
APÊNDICE H - Matriz de Responsabilidade
79
79
APÊNDICE I - Orçado X Realizado
DESCRIÇÃO ORÇADO REALIZADO VARIAÇÃO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 23.610.604,47 23.396.381,82 -214.222,65
Receita Mercado Externo 12.584.403,39 14.863.009,69 2.278.606,29
VENDA DE FIBRA DE COLAGENO-ME 12.584.403,39 14.889.058,77 2.304.655,37
COMPLEMENTO DE VENDA-ME - 30.205,88- -30.205,88
VENDA DE PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - ME - 4.156,80 4.156,80
Receita Mercado Interno 8.339.443,18 6.761.706,46 -1.577.736,72
VENDA PRODUTO ACABADO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS 8.339.443,18 6.494.871,89 -1.844.571,29
VENDA MP/INSUMO - NOVAPROM - NOVOS NEGÓCIOS. - 266.834,57 266.834,57
VENDAS A VISTA - 0,00
Transf. Entre filiais - 3.175,36 3.175,36
TRANSFERENCIIAS-FILIAIS-ALMOXARIFADO - 3.175,36 3.175,36
Vendas Intercompany 2.686.757,90 1.767.497,30 -919.260,60
VENDA INTERCOMPANY-PRODUTO ACABADO – NOVAPROM 2.686.757,90 1.767.317,30 -919.440,60
VENDA INTERCOMPANY-MATERIA-PRIMA/INSUMOS-NOVAPROM - 180,00 180,00
Receita Diversas - 4.168,37 4.168,37
(-) DEDUÇÕES DAS RECEITAS 2.664.233,66- 2.182.642,14- 481.591,52
Deduções de Vendas 198.684,02- 198.202,37- 481,65
DEVOLUÇÕES DE VENDAS 198.684,02- 206.376,47- -7.692,45
BONIFICAÇÃO EM MERCADORIAS - 1.409,66 1.409,66
BONIFICAÇÃO CONTRATUAL - 342,96 342,96
DESCONTOS CONCEDIDOS - 9.085,05- -9.085,05
MERCADORIAS P/AMOSTRA - 28.637,58 28.637,58
DEVOLUÇÕES DE VENDA - INTERCOMPANY - 114,00- -114,00
MERCADORIAS PARA AMOSTRA-FILIAIS - 13.017,05- -13.017,05
Tributos 2.465.549,64- 1.984.439,77- 481.109,87
COFINS 837.991,28- 639.003,75- 198.987,53
I.C.M.S. S/VENDAS 1.073.347,56- 773.284,75- 300.062,81
I.C.M.S. S/BONIFICAÇÃO E AMOSTRAS - 6.026,11- -6.026,11
P.I.S. RECEITA OPERACIONAL 181.932,32- 138.731,00- 43.201,32
I.C.M.S. S/VENDAS-INTERCOMPANY 372.278,48- 245.285,46- 126.993,02
CRÉDITO DE REINTEGRA 0,00
I.C.M.S S/ TRANSF. FILIAIS - 180.420,97- -180.420,97
I.P.I. S/FATURAMENTO - 1.687,73- -1.687,73
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 20.946.370,81 21.213.739,68 267.368,87
Receita Operacional Líquida sem Transferências 21.323.902,91 21.213.739,68 -110.163,23
CUSTO VARIAVEL 10.693.441,53- 10.491.151,99- 202.289,54
Custo do Produto Vendido 9.747.115,14- 8.946.945,23- 800.169,91
CUSTO PROD. VENDIDOS NOVOS NEGÓCIOS 11.334.803,83- 10.287.678,86- 1.047.124,97
CRÉDITO DE PIS 215.865,77 171.603,49 -44.262,28
CRÉDITO DE COFINS 994.290,82 790.416,04 -203.874,78
ALMOXARIFADO - CUSTO 6.705,69- -6.705,69
CRÉDITO REINTEGRA 377.532,10 385.419,79 7.887,69
Custo das Receitas de Frete - - -
COMBUSTIVEIS E LUBRIFICANTES-TRP - -
Gastos Variáveis com Compra - - 0,00
Gastos de Produção 7.122,00- 215.527,51- -208.405,51
EMBALAGEM 7.122,00- 128.541,29- -121.419,29
INSUMOS - 86.986,22- -86.986,22
Gastos Variáveis com Vendas 939.204,39- 1.328.679,25- -389.474,86
COMISSÕES SOBRE VENDAS - MI 110.805,30- 61.735,59- 49.069,71
FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - RODOVIÁRIO 343.656,45- 353.581,59- -9.925,14
DESPESAS PORTUÁRIAS 149.400,00- 131.723,55- 17.676,45
DESPESAS COM SEGURO - -
DESPESAS COM ARMAZENAGEM E CONGELAMENTO - 1.138,45- -1.138,45
DESPESAS COM VENDAS - 105,27- -105,27
FRETES SOBRE DEVOLUÇÕES DE VENDAS - 10.624,96- -10.624,96
PROVISÃO COMISSÕES - ME 172.267,63- -172.267,63
COMISSÕES SOBRE VENDAS - ME 73.089,27- 234.391,09- -161.301,82
COMISSÃO S/DESPACHOS ADUANEIROS - 14.192,64- -14.192,64
FRETES SOBRE VENDAS – MARÍTIMO 229.189,15- 285.993,03- -56.803,88
DESPESAS COM DEMURRAGE - -
FRETES SOBRE TRANSFERÊNCIA - COLIGADA - 10.491,02- -10.491,02
DESPESAS COM LEGALIZAÇÕES PORTUÁRIAS 30.502,50- 28.088,23- 2.414,27
FRETES E CARRETOS SOBRE VENDAS - AÉREO - 1.499,97- -1.499,97
SEGURO S/ VENDAS ME 2.561,71- 5.968,72- -3.407,01
MOVIMENTAÇAO DE CONTAINERES - 4.474,72- -4.474,72
COMPLEMENTO DE FRETES SOBRE VENDAS - 9.103,72- -9.103,72
PERDAS POR INADINPLENCIA FINANCEIRA 2.981,92- -2.981,92
PROVISAO PARA CREDITOS DE LIQUIDAÇÃO DUVIDOSA - 317,15- -317,15
- -
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 10.252.929,28 10.722.587,69 469.658,41
DESPESAS OPERACIONAIS 7.883.576,12- 8.036.176,33- -152.600,21
Despesas Administrativas 7.634.055,57- 7.723.596,43- -89.540,86
Pessoal 3.026.589,54- 3.205.369,47- -178.779,93
Provisões Trabalhistas 542.582,36- 636.403,22- -93.820,86
PROV.TRABALHISTAS-FÉRIAS 233.469,17- 292.899,30- -59.430,13
PROV.TRABALHISTAS-13º SALÁRIO 175.101,88- 209.571,75- -34.469,87
PROV.TRABALHISTAS-INSS S/FÉRIAS 57.900,35- 46.789,26- 11.111,09
PROV.TRABALHISTAS-INSS S/13º SALÁRIO 43.425,27- 56.683,40- -13.258,13
PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/FÉRIAS 18.677,53- 13.693,78- 4.983,75
PROV.TRABALHISTAS-FGTS S/13º SALÁRIO 14.008,15- 16.765,73- -2.757,58
Benefícios 326.123,55- 332.735,38- -6.611,83
ENDOMARKETING 4.392,50- 12.947,32- -8.554,82
MEDICAMENTOS E MATERIAIS 2.762,70- 2.022,72- 739,98
CURSOS E TREINAMENTOS DE PESSOAL 9.810,00- 6.846,62- 2.963,38
CESTAS BÁSICAS/TICKETS 130.200,00- 135.127,04- -4.927,04
PAT-PROGRAMA ALIMENTAÇÃO TRABALHADOR 112.866,31- 102.678,61- 10.187,70
BOLSA ESTÁGIO 5.400,00- 6.867,84- -1.467,84
EXAMES PERIÓDICOS 960,00- 960,00
CONFRATERNIZAÇÕES 5.500,00- 4.297,59- 1.202,41
CESTAS NATALINAS - 4.850,00- -4.850,00
CONVÊNIOS MÉDICOS/HOSPITALARES/ODONTOLÓGICOS 54.232,04- 57.097,64- -2.865,60
Utilidades 1.604.550,12- 1.407.696,89- 196.853,23
Combustível 442.650,06- 301.851,18- 140.798,88
Manutenção Industrial/Predial 716.937,00- 742.288,55- -25.351,55
MANUTENÇÃO PREDIAL 68.500,00- 87.846,17- -19.346,17
MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 635.437,00- 632.815,17- 2.621,83
FERRAMENTAS DE MANUTENÇÃO 1.000,00- 8.610,29- -7.610,29
LUBRIFICANTES/GRAXAS 12.000,00- 13.016,92- -1.016,92
80
80
Manutenção de Veículos 7.050,00- 13.187,32- -6.137,32
DESPESAS COM VEÍCULOS/MANUTENÇÃO 7.050,00- 13.187,32- -6.137,32
Material de Consumo 251.666,94- 249.228,26- 2.438,68
E.P.I.-EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL 22.500,00- 23.121,95- -621,95
ANÁLISES LABORATORIAIS TERCEIRIZADAS 139.500,00- 138.236,91- 1.263,09
MATERIAIS DE CONSUMO/UTENSÍLIOS DOMÉSTICOS 9.000,00- 18.638,53- -9.638,53
UNIFORMES 7.200,00- 7.875,77- -675,77
MATERIAL DE EXPEDIENTE 18.720,00- 17.721,47- 998,53
FERRAMENTAS DE TRABALHO - 2.780,08- -2.780,08
ÁGUA - 16,95- -16,95
PRODUTOS QUÍMICOS 37.800,00- 27.223,32- 10.576,68
INSETICIDAS - 92,18- -92,18
ANÁLISE LABORATORIAL-VIDRARIA - 45,71- -45,71
PRODUTOS P/ANÁLISE LABORATORIAL 6.900,00- 3.049,77- 3.850,23
MATERIAIS DE HIGIENE PESSOAL 10.046,94- 10.425,62- -378,68
Aluguel /Fretes 82.100,00- 54.917,60- 27.182,40
Terceiros 351.350,00- 319.898,73- 31.451,27
(+) SERVIÇOS PRESTADOS PESSOAS JURÍDICAS 600,00- 600,00
CONTRATOS DE SEGURANÇA PATRIMONIAL - 700,00- -700,00
LIMPEZA E DESINFECÇÃO 58.200,00- 64.340,48- -6.140,48
CONTRATOS DE CONTROLE DE PRAGAS E ROEDORES 13.200,00- 14.737,50- -1.537,50
HONORÁRIOS PROFISSIONAIS 235.370,00- 195.871,17- 39.498,83
CONTRATOS DE LAVAGENS DE UNIFORMES 25.200,00- 25.200,00- -
I.N.S.S. S/ PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 18.780,00- 17.399,58- 1.380,42
SERVIÇOS JURÍDICOS - AUTÔNOMOS - 1.650,00- -1.650,00
Viagens 210.990,00- 240.981,54- -29.991,54
HOSPEDAGENS 74.590,00- 59.512,15- 15.077,85
LOCAÇÃO DE VEÍCULOS/VIAGENS 5.400,00- 3.730,63- 1.669,37
PASSAGENS RODOVIÁRIAS/TÁXI 4.285,00- 10.238,79- -5.953,79
PASSAGENS AÉREAS 73.600,00- 96.763,49- -23.163,49
ALIMENTAÇÃO/VIAGENS 19.235,00- 28.150,22- -8.915,22
DESPESAS DE VEÍCULOS EM VIAGENS 33.880,00- 36.988,10- -3.108,10
DESPESAS COM ALIMENTAÇÃO - 5.598,16- -5.598,16
Seguros, Impostos / Taxas 23.598,00- 30.540,49- -6.942,49
Comunicação 47.868,00- 52.095,04- -4.227,04
CORREIOS/JORNAIS/REVISTAS 7.230,00- 8.841,16- -1.611,16
SERVIÇOS E MANUTENÇÃO DE SOFTWARES - 2.111,32- -2.111,32
COMUNICAÇÕES DE VOZ-TELEFONE FIXO 11.778,00- 10.867,47- 910,53
COMUNICAÇÕES DE DADOS-INFORMÁTICA 10.200,00- 12.552,16- -2.352,16
COMUNICAÇÕES DE VOZ - MOVEL CELULAR 18.660,00- 17.722,93- 937,07
Diversos - 2.185,24- -2.185,24
DESPESAS EVENTUAIS - 170,64- -170,64
DESPESAS COM AÇÕES JUDICIAIS - 2.014,60- -2.014,60
Perdas - 134.217,52- -134.217,52
PERDAS INVENTARIO DE ESTOQUE - 45.887,93- -45.887,93
INVENTÁRIO DE ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA E PRODUTOS - 38.329,59- -38.329,59
PERDAS OPERACIONAIS/COLIGADAS - 50.000,00- -50.000,00
Despesas com Propaganda e Marketing 39.323,75- 78.206,73- -38.882,98
Outras despesas e Receitas Operacionais 6.600,00- 46.567,85- -39.967,85
RECUPERAÇÃO DE DESPESAS - 5.151,64- -5.151,64
MULTAS S/ AUTOS DE INFRAÇÃO - 4.000,00- -4.000,00
MULTA S/PGTO TRIBUTOS EM ATRASO - 5.046,10- -5.046,10
I.C.M.S. DIFERENÇA DE ALÍQUOTA 6.600,00- 7.439,31- -839,31
OUTROS IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES FEDERAIS - 24.930,80- -24.930,80
Rateio Corporativo Operacional / Repasses 203.596,80- 187.805,32- 15.791,48
RATEIOS CORPORATIVOS - REPASSES 107.596,80- 91.805,32- 15.791,48
REPASSE CORPORATIVO ANHANGUERA 96.000,00- 96.000,00- -
EBITDA 2.369.353,15 2.686.411,36 317.058,20
Depreciação e Amortização 1.085.171,81- 931.772,32- 153.399,49
Despesas/Receitas Financeiras 447.493,87- 588.753,13- -141.259,26
TARIFAS BANCÁRIAS 12.072,00- 13.379,60- -1.307,60
JUROS SALDO DEVEDOR - BANCOS - 72,02- -72,02
I.O.F. 582,00- 1.344,32- -762,32
DESCONTOS FINANCEIROS OBTIDOS 13.114,33 13.114,33
JUROS SALDO DEVEDOR - CONTA FUNDOS - 389.032,87- -389.032,87
JUROS CAPITAL DE GIRO-MOEDA ESTRANGEIRA 36.975,00- 62.002,82- -25.027,82
JUROS S/EMPRESTIMOS-INVESTIMENTOS-MOEDA NACIONAL - 2.402,91- -2.402,91
JUROS S/ EMPRÉSTIMOS CONTROL. E COLIGADAS PASSIVO 168.381,21- 90.082,09 258.463,30
JUROS S/ EMPRESTIMOS - INVESTIMENTOS - FINEP 223.909,66- 124.906,34- 99.003,32
JUROS S/PAGTOS EM ATRASO - 10.119,82- -10.119,82
CUSTO DE CONTRATOS DE FINANCIAMENTO 5.574,00- 3.249,72- 2.324,28
COMISSÃO DE CARTA DE FIANÇA E OUTROS - 107.470,56- -107.470,56
JUROS PASSIVOS A TERCEIROS - 0,96- -0,96
JUROS RECEBIDOS DE CLIENTES - 1.052,53 1.052,53
VARIAÇÕES CAMBIAIS-EMPRÉSTIMOS-CAPITAL DE GIRO - 419.800,00- -419.800,00
VARIAÇÕES CAMBIAIS-DUPLICATAS A RECEBER M.E - 440.753,60 440.753,60
VARIAÇÕES CAMBIAIS S/ IMPORTAÇÕES - 26,26 26,26
RESULTADO OPERACIONAL 836.687,47 1.165.885,91 329.198,43
Resultado não Operacional - 32.002,98 32.002,98
RESULTADO LIQUIDO 836.687,47 1.197.888,89 361.201,41
LUCRO LÍQUIDO 836.687,47 1.197.888,89 361.201,41
Top Related