CONFIDENCIAL E EXCLUSIVO
A utilização deste documento, para quaisquer fins, sem autorização expressa da
McKinsey & Company é estritamente proibida
30 de Janeiro de 2020
Banking Summit 2020
Banca Portuguesa: Que Futuro?
McKinsey & Company 2
Agenda Setor bancário Europeu: uma viragem
de ciclo económico desafiante
Setor bancário Português: a transformação
em curso que é preciso acelerar
Prioridades para a banca nacional:
“arriscar” agora pode ser o menor
dos riscos
McKinsey & Company 3
Estará o setor bancário a viver uma nova realidade?
Fonte: McKinsey Panorama – Global Banking Pools
Crescimento anual
2009-19
Mundo
Portugal
Crédito
+4%
-4%
PIB
+5%
+1%
Evolução do crédito bancário em percentagem do PIB
Crédito bancário/PIB, %, 2018 FX constante
2014200980
2007 2008 20122010 2011 2013 2015 2016 2017 2018
100
120
140
200
160
180
Portugal
Mundo
McKinsey & Company 4
Margens comprimidas e produtividade com ganhos marginais decrescentes
Fonte: SNL; Banco de Portugal; McKinsey Panorama
10 142008 12 16 2018
180
210
240
270
Mercados desenvolvidos
(amostra de 1.000 bancos)Portugal
2008 10 12 14 2018
160
16
140
180
200
Custos operacionais por ativos
Pontos base, 2008-18
Produto bancário core por ativos
Pontos base, 2008-18
Tendência
McKinsey & Company 5
Economics da indústria mais desafiantes que no último ciclo
Fonte: Thomson Reuters; SNL; McKinsey Panorama – Global Banking Pools
Price-to-book
Crescimento produto bancário
Rácio Tier 1 (média)
ROE
Crescimento anémico
Rentabilidade reduzida
Múltiplos vulneráveis
Crescimento robusto
Rentabilidade elevada
Múltiplos sólidos
Global
2002-07
2,2x
17%
8%
17%
Europa
1,6x
12%
8%
8%
Portugal
2,4x
8%
8%
12%
Global
2013-18
1,0x
4%
13%
9%
Europa
0,7x
3%
14%
3%
Portugal
0,5x
-2%
12%
-3%1
1. Excluindo efeitos de correntes de resoluções bancárias e fundo de resolução
McKinsey & Company 6
Investidores a descontar banca vs. outras indústriasRácio price-to-book, Europa
6,1
2,8
1999 2009 2019
4,0
0,9
4,5
0.7
Fonte: Capital IQ
Outras indústrias Banca
+0,5x
-0,2x
McKinsey & Company 7
68% dos bancos geram menos resultados
que o seu custo de capital
32% dos bancos geram mais resultados
que o seu custo de capital
Maioria dos bancos Europeus não remunera o capitalSpread [ROE – custo do capital próprio] de bancos Europeus 2009-18, (n=118)
35
2124
14 1410
<-4% -4% a -2% 0% a 2%-2% a 0% 2% a 4% >4%
Fonte: Prática de Estratégia e “Corporate Performance Analytics” da McKinsey
Custo de
capital
ResultadosResultados
McKinsey & Company 8
Agenda Setor bancário Europeu: uma viragem
de ciclo económico desafiante
Setor bancário Português: a transformação
em curso que é preciso acelerar
Prioridades para a banca nacional:
“arriscar” agora pode ser o menor
dos riscos
McKinsey & Company 9
A banca Portuguesa passou por uma transformação na última década
OperaçõesNúmero de RH/1 B EUR vol. de negócio
Lean
~115
“Manual”
~220
Lean 2.0
~100
Pontos de interação com o clienteNúmero de balcões por 1 M habitantes
Balcões + internet
608
Balcões+ internet + app
400
Balcões
550
CapitalizaçãoCapital próprio/ativos
Subcapitalizado
6,2%
Alavancado
6,3%
Capitalizado
9,3%
1999 2009 2019
~75%~65% ~80%ConcentraçãoQuota de mercado dos 5 principais
bancos em Portugal
Fonte: Análise McKinsey
Regulamentado
5%
Ad-hoc
2%Risco e compliance1
Percentagem de RH alocados nas
funções centrais
3 linhas de defesa
~15%
1. Incluindo risco nas diversas vertentes, aceitação de crédito, compliance e legal
McKinsey & Company 10
Contudo, o modelo de negócio permanece pouco atrativo e ineficiente
1999 2009 2019E
Crédito/PIB ~130% ~190% ~110% Desalavancado
100%LTD – crédito/depósitos ~150% ~90% “Demasiada” liquidez
~7%CET1 ~6% ~13% Capitalizado
2,0%Margem all-in 2,7% 1,9% Margens comprimidas
75%Custo/produto bancário2 69% 61% Ainda ineficiente
Custo de risco 1,1% 1,2% 0,5% Melhoria no custo do risco...
ROE 3,8%~13% 4-6%1 Lucro abaixo do custo de capital (8-10%)
~5%Rácio NPE3 ~2% ~7% … mas com “situações por resolver”
1. Excluindo efeitos apresentados como não recorrentes
2. Produto bancário core
3. Non performing exposures
Fonte: Banco de Portugal; Banco Mundial; Análise McKinsey
17%
McKinsey & Company 11
As causas raiz para esta performance “anémica” são sobejamente conhecidas
Contexto de mercado desafiante
Crescimento limitado
Margens em erosão
1
Mudança das “regras do jogo”
Novas fontes de concorrência
Clientes mais exigentes e menos
dispostos a pagar
2
Plataforma operacional “pesada”
Distribuição
Serviços centrais
3
NPEs ainda em resolução
NPEs com valor significativo
Alguns players em transição
4
Regulação exigente
Custos crescentes – maior
complexidade
Maiores requisitos de capital
5
McKinsey & Company 12
Oportunidades de crescimento rentável limitadas
0%-2%
1%
6%
2% 3% 5%4%
0%
2%
4%
8%
Crescimento de volumes (stock)
2019-23
Margem financeira e comissões
Pós custo de risco, 2019
Crédito à habitação
Crédito ao consumo
Corporate
PME
Títulos
Depósitos
Fundos
(investimento e pensões)
Volumes, B EUR
Fonte: McKinsey Panorama
Seguros de vida
Crescimento nominal
do PIB 3,3%
Margem média
pós risco 1,4%
McKinsey & Company 13
Novos players a entrar em franjas de negócioExemplos de attackers ativos em Portugal
Fonte: McKinsey Panorama FinTech
54
~300
~100
0
Milhares de clientes em Portugal
Em breve
Efeito “novidade” face à oferta “reprimida”
dos bancos tradicionais
Rede de pagamentos abrangente (i.e., ATM)
e “barata”
Modelo de negócio fácil de replicar
Ameaça (ainda) pouco sentida pelos
Bancos
McKinsey & Company 14
Crédito ao consumo é exemplo onde players fortemente especializados e com oferta simples conquistaram a liderança
Processos simples e
com opção 100%
digital
Preços e go to market
agressivos
Oferta focada e
customizada
~45%~50%
~55%
20182014 2016
~57%
2014 2016 2018
~52%
~64%
Quota de mercado de especialistas no crédito ao consumo (stock)
Fonte: Análise McKinsey
McKinsey & Company 15
Utilização de balcões com quebra acentuada – esforço de ajustamento dos bancos insuficiente para manter produtividade
Fonte: Banco de Portugal; Banco Mundial; McKinsey Finalta
2006 20182009
5,6
4,2
6,4
1. Clientes ativos de balcão definido como clientes que fizeram pelo menos uma visita ao balcão do seu banco nos últimos 90 dias
Número de balcões em Portugal
Milhares
Número de clientes ativos de balcão1
Milhões. Total para 6 bancos
175 177
157
246252
237
20182017 2019
Clientes ativos de balcão1/empregado
bancário em balcão
2,9
2017 2018 2019
2,5
2,1
-29%
Portugal
Europa“Quebra de quase 30% de
utilizadores em 2 anos”
“Redes de retalho com
menor produtividade”
McKinsey & Company 16
O sistema bancário português está sobredimensionado
7
10
1213 14
17
29
Fonte: BCE (Structural Financial Indicators); World Banking Intelligence; Análise McKinsey
15
Volume de negócio (Depósitos + Crédito) por empregado bancário
Milhões de euros
McKinsey & Company 17
7,1%
6,4%
3,0%2,4%
1,1% 1,1%
34,5%
Grecia
Algumas situações de balanço ainda por resolver
2,6
“Non-performing loans in the banking
sector have consistently declined, but
they continue to weigh down banks’
balance sheets. Write-offs of non-
performing loans by Portuguese
banks should continue to be actively
encouraged”
Ángel Gurría, Secretário Geral da OCDE
Rácio NPE (Non Performing Exposures)Junho de 2019
Média UE:“(…) there is a need to continue
[to reduce] and, in some areas, to
deepen the progress already made,
as the stock of NPL remains high,
complying with the NPL plans
submitted to the supervisory
authorities”
Financial Stability Report, Banco de Portugal
Fonte: EBA Interactive Dashboard Q2 2019
McKinsey & Company 18
Mantendo-se o status quo, a rentabilidade da banca Portuguesa continuará inferior ao custo de capital (mesmo em cenários macro otimistas)
7-8%
Tendência atual
4-6%1
2019E
(recorrente)
Recessão Melhoria
-2-2%
5-6%
Crescimento do PIB (real) ~2,0% <1% 3-4%
Euribor -0,3% -0,4% ~0%
Crescimento do crédito ~0% <-2% >1%
Custo de risco 0,6% >1%
1-3%
-0,2%
0 a -2%
0,5 – 1% ≤0,5%
2025
1. Excluindo efeitos não recorrentes: 6%
ROE
McKinsey & Company 19
Agenda Setor bancário Europeu: uma viragem
de ciclo económico desafiante
Setor bancário Português: a transformação
em curso que é preciso acelerar
Prioridades para a banca nacional:
“arriscar” agora pode ser o menor
dos riscos
McKinsey & Company 20
5 prioridades para a banca portuguesa
1. Acelerar
digitalização
2. Desafiar
modelo
operativo
3. Desenvolver
e escalar
analítica
avançada
4. Modernizar a
organização e
a gestão de RH
(mindset
tecnológico)
5. Consolidar
para ganhar
escala
McKinsey & Company 21
1: Bancos Portugueses deveriam acelerar investimento, com impacto na utilização digital e experiência de cliente
4,1
8,0
Top 5 bancos
Portugueses
Benchmark
Europa
~2x
Investimento em digital (e analítica)
Relativamente ao crédito líquido,
bps média 2015-18
Utilização de canais digitais
2018
Satisfação dos clientes (1-10)
2018
42%
63%
Top 5 bancos
Portugueses
Benchmark
Europa
+21 pp
7,3
7,9
Top 5 bancos
Portugueses
Benchmark
Europa
Bancos nacionais “precisariam” de
investir +100 M EUR/ano em digital e
analítica para acompanharem os pares
Europeus
Fonte: McKinsey Retail Banking Consumer Survey 2018; Análise McKinsey
McKinsey & Company 22
2: À semelhança do que a indústria automóvel fez no passado, a banca deverá evoluir para um modelo modular
1990 2010
Segmento automóvel
-20%no custo
-30% no tempo de produção
A00 A0 A B C D EA00 A0 A B C D E
SinergiasSinergias
Fonte: McKinsey
Segmento automóvel
De uma estratégia de plataforma… … para uma estratégia modular Impacto da transformação
Cada módulo de peças semelhantes é
subcontratado, permitindo especialização,
inovação e menores custos
Cada modelo automóvel é produzido de
“ponta a ponta” pelo mesmo fabricante
Exemplo: indústria automóvel
A indústria bancária Europeia encontra-se em 2019 como a indústria automóvel em 1990
McKinsey & Company 23
2: Outsourcing de atividades de suporte em especialistas pode representar uma melhoria de 60-100 bps no ROE
1. Produtos e marketing inclui gestão de produtos, promoções / publicidade, research, CRM, etc.
Fonte: Finalta Retail Cost Benchmark; McKinsey Cost Tool Box
Exemplo internacional
“The collaboration between all banks has been both effective and
successful. Together, we have in a short period of time worked on a
Nordic KYC utility standard for compliant KYC information”
Fredrik Millde, CEO interino
Entidade nórdica
Know Your Customer
“Governments concerned about money laundering […] and
other illegal activities, as well as data privacy and cyber
security, should embrace KYC utilities”
International Finance Corporation – World Bank Group
Serviços centrais, funções de apoio e áreas sem interação direta
com clientes representam a maior parte dos custos na banca
Existem várias oportunidades para outsourcing/criação de
utilities ao serviço dos vários bancos, p.ex:
Gestão centralizada de cash
Gestão integrada de tokens / Identidade digital
Monitorização de fraude digital
KYC (Know your customer), AML (Anti Money Laundering)
Whitelist / credit scoring de clientes
Demonstrações financeiras de empresas (processamento e
armazenagem)
Créditos complexos (p.ex., protocolares)
Processo complexos (p.ex., habilitação de herdeiros)
McKinsey & Company 24
2: A Banca e supervisores/reguladores deveriam trabalhar em conjunto para evitar explosão de “novos custos”
Que medidas podem
ser introduzidas?
Standardização de
reporting
Simplificação do
framework
Criação de entidade de
custos partilhados
enfocada em atividades de
risco específicas
…
O quadro regulatório mantem-se significativo,
com regulação adicional nos próximos anos…
… com custos a aumentarem
de forma significativa
2009 2019
5%
2025
15%
?
3x
2019
2020
2022
2021
NÃO-EXAUSTIVO
FSB TLAC
MREL
PSD2
AMLS
EMIR
IFRS9
Risk data aggregation – BCBS 239
Anacredit
Revised EBA technical IRB model
FRTB
BASEL III finalization
% RHs com funções de controlo, risco,
compliance e reporting
a supervisores nos serviços centrais
Não exaustivo
McKinsey & Company 25
3: Utilização de novas fontes de informação para análise de risco e monitorização de crédito usando modelos de analítica avançadaFontes utilizadas para análise de risco
Novas fontes de informação
Avaliação
colateral
Taxa de
esforço
Situação
financeira
Informação
transacional(alguma)
Histórico
de risco (incidentes)
Análise
de risco
Fontes tradicionais
Informação interna com análise de risco
enfocada em KPI financeiros e operacionaisDados internos e externos incorporados em modelos analíticos (i.e.,
Machine Learning) para scoring de crédito e prevenção de default
Fontes
tradicionais
Informação
setor (p.ex., rankings
Indústria, tracking
de encomendas)
Social
media(p.ex., online
reviews, notícias,
Google)
Repositório
centralizado de data
Analítica avançada
Todo o
histórico
transacional
do cliente(+ fornecedores
e consumidores)
McKinsey & Company 26
3: Investimento em analítica avançada tem permitido a bancos internacionais melhorar receita, custos e risco
Fonte: McKinsey
Micro-
segmentação
+30%
Valor económico
acrescentado
por cliente
Fraude
+15%
Deteção de
fraude
Pricing 1-2-1
+20
Pontos base da
margem de
depósitos
Recuperações
de crédito
-20%
Imparidades
Churn
-20%
Churn rate
Sistemas
avançados de
early warning
-25%
Influxo de dívida
duvidosa
McKinsey & Company 27
4: Necessário atrair “novo” talento e responder ao desafio de automação
3,7
152014 16 17 2018
3,6
3,8
3,9
4,0
1. 9 maiores bancos (em receitas) dos EUA, em 2017
2. 10 maiores empresas (em receitas) tecnológicas dos EUA, em 2017
Banca1
Tecnologia2
Fonte: 2018 McKinsey Journey Pulse Benchmarks
Alto
Baixo
46%
5 ações que os bancos devem adotar
Requalificar RH (formação)
Realocar recursos para novas funções
Adquirir talento no domínio do digital e
analítica
Evoluir para organizações “agile”
Partilhar recursos / capacidades com
Fintechs (gig economy)
Potencial de automação na
banca Portuguesa com
tecnologias já existentes
Total de recursos humanos
Perceção dos trabalhadores relativamente
a compensação e benefícios
Exemplo EUA
McKinsey & Company 28
5: Espaço para consolidação no mercado PortuguêsQuota de ativos dos 5 maiores bancos
Fonte: World Banking Intelligence; Análise McKinsey
23%
32%
29%
27%
23%
20%
23%
21%
23%
30%
22%
21%
21%
19%
17%
20%
18%
10%
18%
17%
19%
17%
16%
14%
14%
9%
10%
10%
16%
15%
13%
13%
11%
7%
6%
9%
9%
11%
5%
3% 82%
84%
80%
88%
89%
85%
80%
73%
18%
19%
26%
24%
14%
15%
15%
14%
12%
13%
6%
5%
11%
9%
9%
8%
4%4%
3%
64%
5%
64%
55%
51%
Mercados
com banca
iminentemente
nacional
Mercados
com bancos
regionais
relevantes
(p.ex., Cajas,
Sparkassen)
Média de custos / Ativo
bancário (2016-18) em
Portugal
Pontos base
116
171
3 maiores
bancos
Bancos
com menor
dimensão
McKinsey & Company 29
“... o melhor momento para
plantar uma árvore foi há
20 anos…
O segundo melhor é agora”Provérbio chinês
Banca Portuguesa: que futuro?
Top Related