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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA COMPUTAO
UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO
DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - EM
SUPERMERCADOS
Dissertao apresentada ao Departamento de Cincia da
Computao da Universidade Federal de Santa Catarina-
UFSC, como requisito parcial para a obteno de ttulo de
Mestre em Cincia da Computao.
Snia Ferreira Ferraz
Orientadora: Profa. Dra. Elizabeth Specialski
Florianpolis
Santa Catari na
2002
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Snia Ferreira Ferraz
Ficha de Aprovao
UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO
DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE -CRM - EM
SUPERMERCADOS
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno de ttulo de Mestre em Cincia da
Computao, da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.
Florianpolis, 29 de Agosto de 2002.
_________________________________________Prof. Doutor Fernando A. O. Gauthier
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Prof.Doutora: Elizabeth Specialski - Orientadora
Prof. Doutor: Joo Bosco da Mota Alves
Prof. Doutor: Srgio Roberto Porto de Almeida
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Dedicatria
Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus , a quem sirvo, a meus Pais, que j
se encontram na Eternidade, minha Famlia, a todos os meus Professores, desde a fase deminha Alfabetizao ao Mestrado, a todos os meus Alunos, desde 1983 at os dias atuais,
aos Amigos a quem presto meus agradecimentos especiais e aos outros, que por
circunstncias, permanecem no anonimato, mas que tenho a certeza de que sabem o que
representam e sempre representaro em minha vida, por serem participantes do meu
crescimento e aperfeioamento pessoal e que, de modo singular, ensinaram-me sobre sua
vivncia, e a ver que hoje sempre tempo de aprender a viver de novo....
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HOMENAGEM ESPECIAL
A Dal i la e Otvio, meus pais:
Sua ausncia fsica di - vai doer para sempre. Mas sero tambm para
sempre a alegria e o orgulho de ter sido fruto e alvo do amor de vocs. Muito do que me
ensinaram e do que aprendemos juntos est presente neste trabalho e no processo rduo de
aprendizado e construo desta histria. Vocs so o melhor exemplo de uma vida de
coragem, ousadia, dignidade, honradez, amor ao prximo e simplicidade; de amor
verdade e f em DEUS que os tornou sbios, formados na escola da vida. Com sua
sabedoria ensinaram-me a crer que posso todas as coisas naquele - Cr isto - que me
fortalece.
Esta vitria no s minha. de vocs tambm e dos irmos que vocs me
deram e que, com o amor recebido de vocs, apoiaram-me at aqui.
Com eterna gratido e o meu amor.
Snia Ferreira Ferraz, transcrito da Tese de Doutorado de minha irm, com
sua autorizao, e de quem muito me orgulho, Aid Ferreira Ferraz, por no me sentir,
neste momento de emoo, capaz de expressar to bem o que significaram e significam
para ns.
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AGRADECIMENTOS
A Profa. Dra. Elizabeth Specialski, por sua orientao competente, constante
disponibilidade e confiana em mim depositada, alm da solidariedade no partilhar de
momentos significativos da minha vida.
Aos Scios e Diretores da Sociedade Lageana de Educao, Mantenedora das
Faculdades Integradas FACVEST, Doutor e Professor Giovani Broering e Professora
Soraya Erpen Broering, por terem convidado-me a lecionar em sua Faculdade em 1999 e
2000, e oferecido-me, assim, a oportunidade de cursar este Mestrado e, de modo muito
especial, pelo investimento que fizeram em mim neste processo.
A Profa. Maria Raimunda Soares Sturzeneker (Dona Dzinha), minha querida
Professora de Didtica no Curso Normal, em Conselheiro Pena, em 1970, por sempre ter
acreditado no meu potencial didtico e, desde os primeiros dias, ter me estimulado
carreira de Mestre, e pelos ensinamentos prticos de vida, do significado de
solidariedade e humanidade, que a tornaram parte da minha histria de vida.
Aos funcionrios, alunos, professores e orientadores pedaggicos doUNICENTRO NEWTON PAIVA, onde aprendi os primeiros conceitos da Cincia da
Administrao e exerci meus primeiros anos de Professora deste Curso. Destaco, dentre
eles, meu Ex-Chefe de Departamento e Amigo, Adm. e Prof. Fortunato Ribeiro, que
presidiu a Banca Examinadora, quando do meu ingresso na IES, Adm. e Prof. Tomsio
Truchio, Adm. e Prof. Osvaldo Bianchi, Adm. e Prof. Jadson Gomes, aos Scios
Diretores, Reitor e Professor Newton Paiva Ferreira Filho, Pr-Reitor e Professor Paulo
Newton de Paiva Ferreira, Professora e Deputada Maria Elvira Sales Ferreira, quesempre que precisei acreditaram e investiram em minha carreira de Lder da Profisso dos
Administradores e, em um ltimo estgio, investiram na concluso deste.
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A IES, Faculdade de Cincias Humanas de Pedro Leopoldo, onde lecionei e
ainda estou vinculada, representada aqui pela Professora...e pelo Adm. e Prof. Carlos
Portela, por terem acolhido-me com tanto carinho, em circunstancia to difcil de minha
vida, Associao Educativa Evanglica de Anpolis AEE, especialmente na pessoa de
seu Ex-Presidente e atual Vice-Presidente, Dr. Gilbert Wesley Archibald e de sua Famlia,
que no s acreditaram e investiram em mim, mas principalmente sustentaram-me
juntamente com o casal: Airton e Dra. Therezinha Borges, com amor, carinho,
solidariedade e orao. Ao Instituto do Vale do Cricar So Mateus, na pessoa de seu
Scio e Diretor Financeiro, Dr. Rui de Almeida Franklin, pelo estmulo, carinho e amizade.
A FABRAI Faculdade Brasileira de Cincias Exatas, Humanas e Sociais que,
representada pelos seus Scios e Diretores, Professora e Vice-Presidente, Maria Jorge
Abro Costa, Professor e Diretor Geral, Marclio Vaz de Melo, e Professor e Diretor
Acadmico, Prof. Ely Domingues Gomes, e funcionrios, alguns destes , amigos de
longas jornadas, pela confiana em mim depositada, amizade e apoio.
A todos os Amigos e Colegas (funcionrios, conselheiros federais e regionais,
diretores, vice-presidentes e presidentes) do CRA/MG (nos anos de 1984 a 1992,
destacando aqui o Adm. Joo Garcia de Campos, ex-presidente, amigo, irmo, que jamais
esquecerei e que est hoje na Eternidade, Adm. Antnio Passos Filho, meu Ex-Professor eConselheiro Poltico na Liderana da Profisso, Adm. Gilmar Camargo de Almeida,
Colega de Ps -Graduao, meu Vice-Presidente em 1986, Ex-Presidente do CFA, amigo
e companheiro, irmo de idealismo quanto nossa profisso, desde os tempos da Ps-
graduao em 1982 at os dias de hoje, Adm. Jos Joaquim Soares, meu Ex-Professor e
Diretor Financeiro do CRA/MG em 1986, Adm. Afonso Victor Vianna de Andrade, Ex-
Presidente, e Adm. Adelaide Alice Bouchardet, Ex-Conselheira, Amiga, e Irm at os dias
de hoje, do CRASP (de 1986 aos dias de hoje), do CRASC (de 1999 aos dias de hoje), do
CRA GO/Tocantins (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RO (de 1999 a 2001), do
CRA/ES (de (1999 aos dias de hoje), do CRA/RN (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RS
(de 1999 aos dias de hoje), do CRA/MA (de 1999 a 2001) e do CFA - Conselho Federal
de Administrao (de 1999 aos dias de hoje), dos CRAs do Rio Grande do Sul, Paran,
Santa Catarina, do CFA em 1986 (quando presidi o CRA/MG), e aos Administradores do
Brasil e principal-mente do meu Estado, pelo apoio, estmulo e amizade .
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Ao Adm. Mrio Pinto de Oliveira, Conselheiro Federal Suplente de Minas
Gerais, meu compadre, amigo, irmo de f...companheiro de longas jornadas, que
sempre me emprestou, seu nome e prestgio pessoal, acreditando e compartilhando, do
meu idealismo, em relao ao que desejamos para nossa Profisso.
Ao Adm. e Conselheiro Federal da Paraba, Francisco Robson de Oliveira,
amigo, irmo, camarada, companheiro de todas as horas e Meu Anjo da Guarda, por
sempre me estimular, ouvir e estar pronto a oferecer-me palavras sbias de apoio, de
amizade, de estmulo e de encorajamento e principalmente, seu ombro amigo e solidrio
para acalentar-me.
Ao Adm. Joo Lucas da Silva, amigo recente, mas cuja presena se tornou em
to pouco tempo, marcante e especial em minha vida, por ouvir-me, acalentar-me,
estimular-me e oferecer-me sempre seu ombro amigo e solidrio, quando este, se faz
necessrio.
Ao Adm. e Prof. Alxis Cavichini, pela amizade, carinho, apoio e credibilidade.
A Dona Rosa, que trabalha em minha casa me ajudando na limpeza e
conservao da mesma, mas que no s desempenha este papel, bem como no exauri
nunca sua pacincia, carinho, amor por mim, alm de ser um dos meus sustentculos em
orao.
Ao Sr. Severino e famlia, amigos e irmos que sutentam-me com carinho,
amizade e principalmente, sendo meus interventores, em orao.
A todos os meus amigos, que mesmo no mencionados, para no correr o risco
de deixar de mencionar algum, mas que mesmo no anonimato, nestes agradecimentos,
sabem quem so e o que representam, e principalmente continuam guardados no corao,
do lado esquerdo do peito, pela amizade sincera e apoio nas horas difceis desta jornada.
A todos os meus sobrinhos, e nesta fase de concluso final em especial Alex,Dalila, Marco Antnio, Nbia e Joo Marcos, por terem tido uma participao especial
na minha vida, e por suas inesquecveis e felizes intervenes, contagiando-me com
apoio e estmulo, em momentos cruciais deste trabalho.
Professora Valria Teixeira, minha querida Professora de Ingls, que num
perodo de tempo to curto, tornou-se antes de tudo minha amiga, e com seu
conhecimento e domnio das lnguas: Ingls e Portugus, no mediu esforos para
transmiti-los, transferindo-me o domnio necessrio em Ingls para a realizao do Testede Proficincia e fazendo a reviso desta, ofertando-me sempre palavras de solidariedade,
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estmulo e amizade.
AOS MEUS IRMOS: Odlio, Jairo, Oraide, Ayde, Ivoni, Zely, Jaeder, Rubens,
Aid e Mirian, por vivenciarem comigo todo o processo de aprendizagem, por estarem
incondicionalmente ao meu lado, em todas as dimenses da minha vida, e porcompreenderem minhas muitas ausncias.
E em especial destaco entre estes, e sei que os demais compreendero, Zely, que
como a irm mais velha dentre as solteiras, colocou-se sempre no lugar de
mezona, simplesmente digo: valeu e obrigada por tudo o que representa e
continuar a representar para ns, suas irms/filhas mais novas.
Ao amor, que neste momento to especial de minha vida, Deus em sua infinita
sabedoria e bondade, colocou-o em minha vida, para que pudesse apoiar-me, estimular-me
e por que no, at s vezes a ser o pulso forte, que necessitava, para concluso desta
etapa, e de outros projetos em andamento em minha vida.
A DEUS, QUE COLOCOU TODAS ESTAS PESSOAS NA MINHA VIDA E TORNOU
TUDO ISTO POSSVEL.
Snia Ferreira Ferraz
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DE M INHA PARTE...
Sou muito grata a todos que colaboraram com orientaes, crticas e sugestes
gerais e especficas. Aquelas que consegui apreender e aplicar decididamente melhoraram
este trabalho; quanto s demais, presumo que me impem uma tarefa maior e mais
demorada de modificar a mim mesma.So exclusivamente minhas todas as possveis limitaes e deficincias
contidas neste estudo. A complexidade do que vivenciei certamente no pode ser
descrita ou escrita em sua completude. Tem que ser vivida...
Algumas vezes as palavras empalidecem a grandeza do vivido. Talvez, com
a minha vida e meus atos, a partir desta aprendizagem ainda inacabada, eu possa dizer
muito mais e traduzir melhor o riqussimo significado desta experincia. TALVEZ...
Snia Ferreira Ferraz
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SUMRIO
Lista de Figuras ..................................................................................................................12
Resumo ..............................................................................................................................13
Abstract..............................................................................................................................14
1. INTRODUO..............................................................................................................15
1.1 Consideraes Iniciais ...................................................................................................15
1.2 Tema.............................................................................................................................23
1.3 Problema ......................................................................................................................24
1.4 Hiptese........................................................................................................................25
1.5 Objetivos ......................................................................................................................26
1.6 Metodologia ..................................................................................................................26
1.6.1 Classificao da Pesquisa...........................................................................................261.6.2. Procedimentos e Tcnicas utilizadas..........................................................................27
1.7 Estrutura do trabalho ...................................................................................................28
2. ADMINISTRAO DE MARKETING.........................................................................30
3. O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)........35
3.1 Conceito ........................................................................................................................37
3.2 Estratgias de CRM ......................................................................................................39
3.3 Tipos de CRM...............................................................................................................42
3.3 Tecnologias de Suporte .................................................................................................44
4. SUPERMERCADO - ESPECIFICIDADES....................................................................53
4.1 Desenvolvimento no Brasil............................................................................................53
4.2 Caracterizao ..............................................................................................................54
4.3 A situao dos supermercados no Brasil .......................................................................56
5. ESTRATGIA PROPOSTA...........................................................................................63
5.1 Consideraes sobre Estratgias para CRM .................................................................63
5.2 A estratgia para a implantao do CRM em supermercados.......................................72
6 LIMITAES, RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS, E CONCLUSES
..................................................................................................................................103
6.1 Limitaes deste trabalho...........................................................................................103
6.2. Recomendaes para futuros estudos .........................................................................105
6.3 Concluses .................................................................................................................106
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................108
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Lista de Figuras
Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM .................................................................................................. 40
Figura 2: Parmetros de um Sistema............................................................................................................... 47
Figura 3: Ferramenta de 5W-2H...................................................................................................................... 77
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Resumo
UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
(CRM) EM SUPERMERCADOS
Este trabalho prope uma estratgia geral a implantao de um modelo de
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRMpara o setor de supermercados,
visando contribuir para um melhor relacionamento voltado para o cliente, de forma a se
obter uma maior fidelizao deste. Partindo-se de uma contextualizao do mercado atual,
dos aspectos estratgicos de um relacionamento empresa e cliente, e com base em uma
contextualizao do setor de supermercados no Brasil, constatou-se necessidades de
mudanas na atual forma de administrao dos supermercados, para uma relao voltada
essencialmente para o cliente. O objetivo principal desta pesquisa, ao relacionar uma
estratgia de CRM para supermercados, foi contribuir para uma maior compreenso e
aprimoramento da prtica administrativa, em que o cliente o principal foco de ateno.
Palavras chaves: supermercado, relacionamento, estratgia, CRM.
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Abstract
A STRATEGY FOR THE IMPLANTATION OF THE CUSTOMER
RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) IN SUPERMARKETS.
This paper purposes a general strategy for the implantation of a Customer
Relationship Management model for the supermarket sector, aiming to contribute for a
better relationship turned to the customer, in order to get a greater loyalty from him.
Starting with an explanation regarding the current market and the strategic aspects
involved in the company-customer relationship, and based on a characterization of the
supermarket sector in Brazil, it was concluded there is a need to change the current way of
managing the supermarkets, so as to attain a relationship which is essentially turned to the
customer. The main purpose of this research, when looking for a CRM strategy for
supermarkets, was to contribute for a better understanding and an improvement of the
management practice, in which the customer if the center of everything.
Key words : relationship, CRM, customer, supermarket, and strategy
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1. INTRODUO
1.1 Consideraes Iniciais
A busca de modelos e instrumentos que melhorem o desempenho, a
competitividade e a lucratividade das organizaes formais fundamenta a preocupao
constante dos estudiosos e autores da cincia da administrao, desde os seus primeiros
passos, com os clssicos Taylor e Fayol. Para Etzioni (1984, p.11), o que se pretende
que as organizaes sejam unidades maiseficientes e produtivas.
A sociedade contempornea, como j fora intitulada por Presthus (apud Etzioni,
1984) caracterizada por ser uma sociedade de organizaes, de maneira que, no mundo
atual, o homem depende em grande escala das organizaes formais onde, inclusive, passa
grande parte do tempo de sua vida.
O estudo das organizaes desenvolveu-se a partir da incorporao de conceitos
advindos da interdisciplinaridade, da integrao entre cincias como a sociologia, a
antropologia, a psicologia social e a cincia poltica.
Contudo, a evoluo das organizaes no se estagnou. Muito pelo contrrio, nos
dias atuais os desafios organizacionais so ainda maiores, a concorrncia assola a todas,
onde cada vez mais os comentrios, discusses e preocupaes organizacionais versam
sobre os seguintes temas: Empresas buscam padro Internacional; Motivao e
Segurana elevam Produtividade ; Qualidade e Competitividade so os Desafios;
Prticas para aumentar os lucros esto desatualizadas; John Shank (Consultor norte
americano e estrategista em Custos, Pensar o impensvel: o futuro deve ser reinventado;
Charles Handy (professor em Londres e autor de vrios livros), Qual a melhor estratgia
para avaliar o retorno do Investimento?; Aonde fazer novos investimentos?; O que
preciso fazer para vender mais. Somam-se a estes, expresses tais como: globalizao,
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desigualdades, rivalidades, crescimento e segmentao de um mercado cada vez mais
exigente e diversificado. Esta ltima, que tem se constitudo em um grande desafio para a
gesto das organizaes e provocado um repensar nos modelos de gesto, desdobra-se em:
segmentao organizacional (organizaes virtuais, comunitrias, cooperativas, no
organizacionais (ONGs), associativas e etc...); segmentao por cliente (perfil, poder
aquisitivo, nvel de instruo, faixa etria, raa, etc...); segmentao por produtos e
servios, e segmentao geogrfica.
Acrescem-se a estas todas as expresses utilizadas pelo mercado para retratar-se as
preocupaes quanto ao atendimento a clientes, tais como: preciso encantar o cliente!;
Precisamos fazer nosso cliente feliz!; "Excelncia no atendimento ao cliente!; "Como
conquistar novos Clientes; Como manter os Clientes atuais?; "O cliente o rei!, dentre
outras, que acabam por enfatizar a administrao por marketing, onde tudo que se busca
numa empresa, de uma forma ou de outra, est voltado para o cliente, o que permite
concordar com as palavras de Kotler (apud Souki 2000, p.4), quando diz: Se voc no est
pensando no Cliente, voc no est pensando!.
Esta reflexo vlida para qualquer empresa, de qualquer porte, de qualquer
segmento econmico, independentemente de sua constituio jurdica, produto, localizao
fsica, mercado e faturamento.
Com o passar dos tempos e a evoluo da tecnologia, o conhecimento assume, cada
vez mais, relevante papel nas relaes de produo, ordem e poder mundial. Este fato pode
ser constatado atravs da analogia de ondas, propostas por Alvin Tofler, que indica uma
agregao e importncia cada vez maior de conhecimento nas atividades produtivas,
medida que se passa da primeira para as segunda e terceira ondas.
Nesse novo cenrio mundial, necessitar-se- cada vez mais de pessoas preparadas
para lidar com a informao e o conhecimento. Assim sendo, uma das principaishabilidades desejadas do profissional do futuro ser a capacidade de aprender e produzir
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novos conhecimentos. Caber ao homem ser criativo e inovador, cabendo s mquinas as
tarefas repetitivas e exaustivas.
Atacar custos e obter ganhos, aumentar a produtividade, racionalizar processos,
reduzir efetivo de pessoal, investir em tecnologia, fazer novos investimentos, so algumas
das estratgias adotadas quando da necessidade de um reposicionamento estratgico da
empresa, principalmente para garantir sua sobrevivncia no mercado.
As mudanas sociais, econmicas e polticas tornaram os antigos paradigmas
organizacionais insustentveis. Procedimentos e tcnicas que eram vitais para o meio
organizacional passaram a ser apenas referncias histricas. Hoje, as expectativas e
necessidades das organizaes e dos clientes so diferenciadas e alteradas em uma
velocidade fantstica, desenhando-se, assim, um cenrio onde as empresas devem ser
flexveis para reagir com rapidez smudanas competitivas do mercado (Porter, 1999,
p.46).
Face ao medo de ficar para trs, as empresas buscam administradores que sejam
capazes de antecipar-se aos problemas, e at de adivinhar os pensamentos dos clientes,
pois esto inseridas numa concorrncia globalizada que, alm da abrangncia geogrfica,
possui outros aspectos que a torna mais acirrada, como o fato de no se saber de onde ela
vem, quem a executa e como implementada.
Como exemplo desta situao, pode-se citar o caso da Encarta da Microsoft, que se
tornou a maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tornando realidade o fato de que
uma empresa de software pode se transformar em um forte concorrente de um tradicional
fornecedor de enciclopdias. (CRM... 2001 p.15).
uma caracterstica desse novo momento: uma grande e acelerada mudana nos
hbitos de consumo dos clientes. Uma empresa, conhecendo e acompanhando a vida dos
seus clientes, consegue visualizar, perceber e identificar eventos na vida destes, que geram
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esta mudana, e passa a ter oportunidade de oferecer produtos que supram suas
necessidades.
Comprovando o que se pode fazer com conhecimento competente sobre os clientes,
extrai-se o exemplo citado no Guia Executivo para Entender e Implantar Estratgias de
CRM (CRM..., 2001), da cadeia de supermercados Tesco, na Gr-Bretanha, que se tornou
empresa de seguros que mais cresce, sendo tambm possuidora de uma agncia de
seguros bem sucedida porque, se ela identifica em uma famlia cliente onde nasceu uma
criana, tem a oportunidade de oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o
recm-nascido, um seguro de vida para os pais, ou um seguro-educao para o filho. Ao se
identificar, neste supermercado, que um britnico comprou um filtro solar, pode-se inferir
que no para ficar na Gr-Bretanha, pois sabe-se, que ali o Sol no algo muito
freqente. Essa pessoa provavelmente est pensando em viajar. Eis uma grande
oportunidade para oferecer-lhe um pacote turstico, e quem sabe at diferenciar o pacote
em funo da sofisticao do filtro solar comprado.
H algum tempo, a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os
produtos; hoje no so mais. Os clientes tm, cada vez mais, uma quantidade maior de
opes de produtos de alta qualidade, e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua
banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Grandes revolues tecnolgicas do
passado se tornaram coisas simples e bvias hoje. Alguns bons exemplos so: o controle
remoto, o telefone celular, o laptop e outros mais... No caso do controle remoto, no
passado nem todos os televisores o possuam! Esse diferencial permitia cobrar mais caro.
Entretanto, hoje a grande maioria dos televisores possui controle remoto e o diferencial no
mais existe.
O que pode ser observado deste exemplo que a competitividade de uma empresa
no pode mais estar baseada em preos mais baixos, promoes ou em campanhasinstitucionais para reforar a marca.
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Nos dias de hoje, torna-se imprescindvel pensar que tudo o que uma organizao
faz atualmente pode ser feito da mesma forma, ou melhor, pela concorrncia, em um
tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est cada vez mais disponvel e
vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais transitrias. Ao mesmo tempo, a
popularizao da Web tem mudado totalmente a forma de fazer negcios em muitas reas.
Ainda usando o supermercado britnico como exemplo: ao terminar as compras de
supermercado atravs da Web, o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor
total. feita ento a oferta de converso dos produtos comprados para produtos da
marca Tesco que, claro, tm a mesma qualidade, a um custo substancialmente menor.
A converso est a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens sero
convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos que no quer
converter, o que permite que a Tesco conhea mais ainda sobre seus hbitos e preferncias.
(CRM..., 2001, p.17).
Alm disso, segundo Specialski e Schweitzer (2000), estudos feitos no mercado norte-
americano, comprovam que:
em 5 anos uma companhia perde metade de seus clientes e 70% da perda tem como
causa: um mau relacionamento com o cliente; gasta cinco vezes mais na aquisio do
novo consumidor do que na reteno do antigo; um usurio satisfeito comenta sua
compra com cinco pessoas, enquanto um insatisfeito queixa-se da empresa com nove.
Considerando-se a atual "economia conectada", observa-se que a soluo para a
sobrevivncia das empresas no est mais to associada atualizao tecnolgica, e sim
com a reteno, fidelizao, ou melhor, a lealdade dos clientes. O desafio a ser enfrentado
consiste, portanto, em conhecer as preferncias e necessidades do cliente, e antecipar-se na
oferta de produtos e servios que venham de encontro a estas necessidades e preferncias.
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Para Specialski e Schweitzer (2000), o cliente precisa ser enxergado por todos os
departamentos da mesma maneira, e a comercializao no deve estar focada nos produtos,
mas nas necessidades de cada consumidor.
Ainda segundo as mesmas autoras, preciso:
garantir a qualidade dos produtos e servios ofertados;
dispor de diferentes canais de acesso de comunicao;
oferecer solues imediatas;
conhecer seus clientes, interagir com eles e adequar sua oferta s
necessidades identificadas;
gerenciar as interaes com os clientes;
desenvolver uma relao personalizada com o cliente, de forma que seja
cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcios com a
empresa e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um
concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade e lealdade tragam
convenincia para o cliente..
Portanto, necessrio que as organizaes se instrumentalizem, implantando um
modelo de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, onde o foco seja realmente o
Cliente, atravs de um processo contnuo de comunicao interativa com o mesmo, de
forma que os resultados deste leve-as a se manterem competitivas, crescerem e
aumentarem sua lucratividade, em conseqncia do:
aumento na eficincia das campanhas de marketing;
suporte ao setor de planejamento para a anlise e criao de novos
produtos e servios;
disponibilizao de informaes em tempo real sobre tendncias do
mercado e comportamento dos consumidores .( Specialski & Schweitzer2000).
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Para atender a estas proposituras, incorpora-se a linha central da administrao
por marketing de relacionamento, onde o cliente o centro e para ele todos os objetivos da
empresa devem se voltar, como se pode verificar no dito por Gordon (2000, p.16):
Os relacionamentos precisam ser formalmente entendidos e as necessidades do
processo deve ser administradas efetivamente para o fornecedor e o cliente
conseguirem vantagens mtuas e contnuas a partir deles. isso, portanto, o que
significa marketing de relacionamento: o processo contnuo de criao e
compartilhamento de valores com os clientes que a empresa escolhe para
atender. Visto deste modo, ele reconhece a importncia de aprender com os
clientes a criar o valor que cada um deseja, embora isso no signifique
necessariamente que o valor criado para os clientes individuais deva ser
exclusivo. Evidentemente, em certos casos, os clientes querem um valor que seja
exclusivo, mas em outros isso pode no ser vivel, possvel ou mesmo exigido".
Se os relacionamentos so os bens essenciais de uma empresa, ento todos os
seus esforos deveriam funcionar no sentido de constru-los.
Assim, para o melhor relacionamento possvel com um cliente, nada mais
oportuno do que conhecer tudo o que se puder sobre este, de forma que se possa atend-lo
em suas necessidades, gostos e sonhos.
Para tanto, uma estratgia de negcio que se volta para estes procedimentos o
CRM.( Brown..., 2001, p. XV ).
(...) o termo Customer Relationship Management (Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente) tomou conta do mercado. O e-CRM o
gerenciamento das relaes com os clientes, e j est revolucionando o marketing
e reestruturando totalmente as formas de negcio..
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"Segundo o Gartner Group, "CRM uma estratgia de negcio voltada ao
entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de
uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do
cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna
e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,
distribuir os resultadosdessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e
usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de
contado com a empresa..
Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de
produtos, e o cliente considerado meramente "um mal necessrio". Nos sistemas
e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os
relatrios e consultas tm o cliente como "porta de entrada".
Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao
de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de
atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas
para informaes gerenciais, Webe comrcio eletrnico. (CRM..., 2001, p.39).
Atualmente, a implantao do Customer Relationship Management (CRM) uma
das ferramentas mais adequadas, pois segundo Brown (2001, p. XV):
O e-CRM est revolucionando o marketing e o marketing centrado no cliente, e
as tecnologias esto conduzindo essa revoluo. Os benefcios e o retorno do
projeto e-CRM fazem os investimentos e os desafios de integrao valerem a
pena. E por isso que o e-CRM to importante hoje e no apenas uma
coqueluche. Ele traz um crescimento lucrativo e sustentvel de rendimentos e, por
esse motivo, est revolucionando o marketing. Brown (2001, p. XXI).
Assim sendo, necessrio se faz relacionar e dimensionar o que se pretende estudarcom este trabalho.
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Genericamente, pode-se entender o assunto proposto para este trabalho como
sendo contedos, baseados em tecnologias especficas da Cincia da Computao, visando
dar suporte Cincia da Administrao no Gerenciamento do Relacionamento com o
Cliente, como uma ferramenta de gesto.
1.2 Tema
Ao se expor, na introduo deste trabalho, que a satisfao do cliente o objetivo
maior das empresas, busca-se enfatizar que o sucesso est em se concentrar nas
necessidades dos clientes, proporcionando servios/produtos que supram as suas
necessidades e, com isto satisfeitos, permaneam comprando e fiis empresa.
Esta fidelizao to almejada deve ser perseguida pelos administradores com
um gerenciamento de clientes efetivo, onde se tenha, oportunamente, todas as informaes
sobre o cliente, valorizando-o com um atendimento onde se sinta individualizado, mesmo
que esteja no meio de outros tantos, satisfazendo-o plenamente, ou seja, implementando o
CRM.
Para tanto, definiu-se o tema desta dissertao como sendo: Uma Estratgia para
a Implantao do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM em
Supermercados.
Indaga-se, ainda, por que se delimitou o tema em supermercados. Tal
procedimento decorre ao se acreditar que todo trabalho cientfico se vale mais pela
profundidade com que levado a efeito do que pela extensividade alcanada. Neste
sentido, se o proposto no tivesse limitao, a abrangncia imperaria sobre a objetividade
e, conseqentemente, perder-se-ia qualidade nesta dissertao.
A escolha de se pensar uma estratgica de CRM para supermercados se volta
pelas caractersticas desta linha comercial, a qual, alm de receber todos os tipos declientes, de todas as classes sociais, est diuturnamente recebendo novos produtos, novos
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clientes. Assim, acreditando-se que o conhecimento do que, como, onde, quando, por que e
quem deseja so fundamentais para o desenvolvimento do CRM, assume-se que esta linha
comercial possibilitar desenvolver um trabalho profcuo.
1.3 Problema
O ambiente Mercadolgico para Supermercados tem crescido muito nos ltimos
anos e grande parte das empresas voltadas para a comercializao de bens e servios, no
modificou sua forma de gesto.
Muitas organizaes neste ramo de atuao conviveram por muito tempo com um
ambiente no competitivo, onde os rgos do governo protegiam as organizaes contra o
ingresso de competidores estrangeiros, potencialmente mais eficientes e inovadores.
Atualmente, percebe-se uma necessidade imperiosa de tornar os Supermercados,
dotados de viso sistmica, e como tal, seus processos devem ser adaptveis s mudanas,
analisados criteriosamente e melhorados continuamente, permitindo que todas as unidades
organizacionais formadoras da cadeia de valor estejam interligadas.
Nos dias atuais, o mercado muito mais exigente, para atender esse mercado,
necessrio conhecer melhor cada cliente, seus sonhos, desejos e necessidades. Faz-se
necessrio, portanto repensar melhor a estratgia de comercializao tradicionalmente
praticada, em busca de uma maior produtividade.
Nesse novo paradigma, um dos pilares principais, o entendimento de que a
competitividade um alvo mvel, onde a inovao e a melhoria dos padres operacionais e
de relacionamento com o cliente so condies primordiais, para que uma empresa
permanea rentvel saudvel a mdio e longo prazo.
Diante disso, pode-se afirmar que os Supermercados conseguiro ser realmente
competitivos neste ambiente, quando todas as interaes que ele mantiver com o clienteforem gerenciadas e controladas de maneira eficiente e eficaz, mantendo um diagnstico
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atualizado das expectativas, desejos, sonhos e necessidades de clientes, utilizando-se de
ndices de satisfao do consumidor e de desempenho de qualidade. preciso agregar
valor aos processos/atividades que influenciem nas expectativas dos clientes, satisfazendo
ao mesmo tempo as expectativas dos acionistas e projetar o crescimento/desenvolvimento
destes.
A problemtica do tema proposto, portanto, firma-se no desafio de se implantar
uma estratgia do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM em
Supermercados, objetivando o encantamento do cliente, atravs da satisfao de suas
expectativas, na busca de uma maior fidelizao.
Os Supermercados ao Implantarem Uma Estratgia para o Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente CRM estaro buscando associar ao seu modelo de
Gesto, as ferramentas proporcionadas e disponibilizadas pela Cincia da Computao,
atravs das tecnologias disponibilizadas e adequadas a esta Estratgia.
A maior contribuio deste trabalho, em termos Cientficos, ser sem dvida, a
associao das tcnicas da Cincia da Administrao e ferramentas de Gesto s tcnicas e
ferramentas da Cincia da Computao, contribuindo para que estas organizaes
alcancem os seus objetivos.
1.4 Hiptese
Para responder hipoteticamente ao problema proposto, acredita-se que a
implantao de estratgia de CRM est na integrao de todas as solues tecnolgicas
disponveis e suportadas para a administrao, pelas quais se garantir a disponibilizao
das informaes dos clientes, que sustentar os dados informacionais necessrios ao
processamento dos produtos/servios da empresa, permitindo que esta satisfaa e prevejaas necessidades de sua clientela.
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1.5 Objetivos
a) Geral
Propor uma estratgia para a implantao do Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente - CRM em supermercados.
b) Especficos
- Caracterizar as tcnicas/procedimentos administrativos em supermercados,
necessrios para a implementao do CRM;
- Identificar as tecnologias atuais utilizadas para a implementao do CRM em
empresas, verificando-se quais devem ser disponibilizadas para um supermercado.
1.6 Metodologia
1.6.1 Classificao da Pesquisa
Quanto aos objetivos propostos para o trabalho, procurou-se pesquisar dados
constantes de obras literrias, nas quais o enfoque central versou sobre o Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente - CRM, buscando-se verificar os procedimentos necessrios
para a sua implantao nas organizaes.
Deu-se temtica deste trabalho um tratamento que conduziu propositura dos
meios capazes de atravs dos conhecimentos gerais sobre a implantao do CRM e dos
aspectos que caracterizam um supermercado, poder-se lhe diminuir os riscos de cometer
erros na efetivao do gerenciamento do relacionamento com os clientes.
Portanto, com base em procedimentos metodolgicos, tem-se na temtica
elencada a relao para a definio da classificao da pesquisa.
A classificao de uma pesquisa cientfica, quanto aos objetivos, pode ser
exploratria, descritiva ou explicativa, como explica Gil (1996, p. 45).
Para a anlise de procedimentos para implantar-se uma estratgia de CRM em
supermercados, utilizou-se a pesquisa exploratria. Gil (1996, p.46), assim a descreve:
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b) estabelecer as relaes entre as informaes e os dados obtidos com o problema
proposto;
c) analisar a consistncia das informaes e dados apresentados pelos autores.
Tudo isto foi realizado com tomadas de apontamentos e o seu devido fichamento
por assunto pesquisado, de forma a facilitar a conseqente redao do trabalho.
Aps a redao, em obedincia s regras de uma escrita cientfica, ele foi
concludo, alcanando os objetivos propostos e tambm contemplando a problemtica
estabelecida.
1.7 Estrutura do trabalho
Este trabalho est estruturado em 5 captulos distribudos da seguinte forma:
O captulo inicial aborda as consideraes iniciais, ou seja; uma introduo geral
presente pesquisa, contempla o tema, o problema, hipteses, objetivas gerais e especficas,
metodologia, procedimentos e tcnicas utilizados e estrutura do trabalho.
O captulo 2 aborda a Administrao de Marketing, focando seus conceitos e a
importncia do cliente para esta forma de administrar.
O Captulo 3 aborda o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, focando
seu conceito, as estratgias de CRM, tipos de CRM, tecnologias de suporte necessrias
para se administrar atravs de relacionamento voltado para o cliente.
O captulo 4 aborda o setor de Supermercados, onde so descritas suas
especificidades, desenvolvimento no Brasil, caracterizao, a situao dos supermercados
no Brasil.
O captulo 5 descreve, com suporte em dados informacionais, de forma genrica
uma estratgia de CRM para Supermercados.
O captulo 6 traz as limitaes, recomendaes para futuros estudos e conclusesdo trabalho.
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2 ADMINISTRAO DE MARKETING
Ao se pensar no cliente como o objetivo maior de uma empresa, ao se procurar
atend-lo e satisfaz-lo em suas necessidades, de uma forma ou de outra, est se fazendo
uma administrao de marketing.
Vrios autores tm procurado definir o que seja Marketing:
Marketing quer dizer sintonia com o mercado, ou seja, a habilidade de gerar
clientes e satisfaz-los plenamente.( Souki, 2001, p. 9).
El-Check (1991, p.10) diz que:
Uma definio simples de Marketing muito difcil tamanha suaabrangncia.
(...).
Pode-se dizer que Marketing a cincia que trata o conjunto de atividades
voltadas para a satisfao das necessidades e desejos dos consumidores, sejam
eles indstrias ou pessoas; ou de outra forma: o processo de inteligncia
dentro da empresa, na funo bsica de preparao das estratgias de conduo
dos negcios.
Para Cobra (1992, p. 34), tem-se que:
O marketing tem sido entendido e definido em termos de relaes de trocas.
A American Marketing Association tem adotado como oficial a seguinte
definio:
Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo,
apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios, para
criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais.
J Kotler (1998, p.27) afirma:
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Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm
o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de
valor com outros.
O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas
organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar
as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos
mercados alvo. (p.37)
Pelos conceitos dos autores, verifica-se que o marketing o caminho para a
satisfao do cliente. O cliente, ento, deve ser o alvo mais importante de uma empresa,
pois um cliente satisfeito a meta da administrao de marketing.
A questo consiste, assim, em como satisfazer o cliente numa era to globalizada.
Este tem sido o grande desafio do marketing na atualidade, no qual se tem buscado
implementar nas empresas diferenciais competitivos que permitam a permanncia e
expanso dos negcios atravs dos produtos/servios, paralelamente s necessidades, cada
dia mais crescentes, dos clientes.
Kotler (1998, p.53) define satisfao como: o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou
resultado) em relao s expectativas da pessoa.
Entende-se, segundo a definio do autor, que satisfao est diretamente entre o
desempenho percebido e as expectativas fornecidas pelo produto/servio adquirido, ou
seja, se as duas no caminharem juntas, onde o desempenho percebido atenda s
expectativas, o cliente estar insatisfeito.
Contudo, se o desempenho percebido superar as expectativas, o cliente estar
altamente satisfeito, ficando encantado.
Destarte, configura-se que uma administrao de marketing, numa era to
globalizada, no deve buscar simplesmente a satisfao do cliente: deve proporcionar-lhe a
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alta satisfao, o encantamento, pois com clientes apenas satisfeitos, h reais possibilidades
de perd-los para a concorrncia que lhes oferea um pequeno diferencial.
As empresas atuais necessitam estar atentas perda de clientes tomando,
constantemente, medidas que a diminua. Kotler (1998, p.58) estima que o custo de atrair
novos consumidores cinco vezes o custo de mant-los, pois necessrio muito esforo
para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais.
Portanto, as empresas devem visar a alta satisfao, pois os clientes plenamente
satisfeitos esto menos dispostos a mudar. A alta satisfao ou o encanto pode criar
afinidades de todos os tipos nos clientes, desde as racionais at as emocionais. O resultado
de tudo isto a alta lealdade do consumidor, ou seja, a fidelidade.
Kotler(1998, p.62) diz que um cliente altamente satisfeito:
mantm-se leal muito mais tempo;
compra mais medida que a empresa lana novos produtos e melhora os
produtos existentes;
faz comentrios favorveis sobre a empresa e seus produtos;
presta menos ateno propaganda de marcas concorrentes e menos
sensvel a preos;
oferece idias de produtos/servios empresa;
custa menos do que os novos consumidores, porque as transaes de
compra j esto rotinizadas.
A fidelidade decorrente da alta satisfao s ocorre se a empresa primar pela
constncia da qualidade daquilo que oferta, pois no pode correr o risco de contribuir para
que os seus clientes se decepcionem.
Nesse sentido, Cobra (1992, p.25) descreve que a palavra chave dosucesso
empresarial chama-se qualidade. Continuando, exemplifica a empresa American
Telephone and Telegraph que, em sua poltica de qualidade em marketing, seguiu os
seguintes princpios bsicos:
o cliente vem sempre em primeiro lugar;
a qualidade acontece atravs de pessoas;
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todo o trabalho parte de um processo;
qualidade um modo contnuo que nunca termina;
a preveno obtida atravs do planejamento".
A idia do autor ratifica a necessidade de um atendimento de qualidade ao
consumidor/comprador. Assim, torna-se imperiosa, para a busca da fidelidade do cliente,
uma preocupao constante com a qualidade ofertada.
J Kotler (1998, p. 65) adota o conceito de qualidade definido pela American
Society for Quality Control, como:
Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio
que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e implcitas..
Acrescenta ainda o autor, dentro da busca de uma estratgia de qualidade total em
marketing, que a qualidade deve ser percebida pelos consumidores. O trabalho de
qualidade deve comear com as necessidades dos consumidores e terminar com suas
percepes. As melhorias de qualidade tm representatividade quando so percebidas pelos
consumidores.
Para tanto, preciso entender o que um consumidor. Kotler (1998, p.40)
exemplifica a nfase no consumidor ao indicar o conceito adotado pela empresa L.L. Bean
- Miami, na busca da motivao de seus funcionrios:
O que um consumidor?
Um consumidor a pessoa mais importante nesta empresa... seja atendido
pessoalmente ou pelo correio.
Um consumidor no depende de ns... dependemos dele.
Um consumidor no uma interrupo de nosso trabalho... nosso propsito.
No estamos fazendo favor em atend-lo... ele est fazendo um favor dando-nos a
oportunidade de servi-lo.
Um consumidor no algum que deve ser questionado. Ningum nunca vence
um argumento com um consumidor.
Um consumidor algum que nos traz seus desejos. nossa tarefa trabalhar
para que tenha lucro em sua compra e que ns tambm lucremos.
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Do exposto, pode-se concluir que a chave para a fidelizao do cliente a
satisfao.
Esta satisfao s caminhar para a plenitude quando a organizao possuir
informaes oportunas sobre seus clientes, principalmente face globalizao que impera
entre todos. Para objetiv-la, as empresas devem buscar fazer tudo o que puderem para
manter este cliente e desenvolver os negcios com ele; se possvel, deve at antecipar suas
necessidades.
Dentro desta tica da administrao de marketing, encontra-se em destaque, e a
revolucionando atualmente, o CRM, suportado por tecnologias da informao/cincia da
computao.
No prximo captulo sero apresentados os conceitos fundamentais e as principais
estratgias que vm sendo utilizadas pelas empresas na implantao do CRM.
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3. O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O
CLIENTE (CRM)
A globalizao e a evoluo tecnolgica tm mudado radicalmente a forma como
as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores tm um leque de opes
de produtos e servios nunca vistos. Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as
organizaes precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes,
visando uma maior fidelizao destes.
Impera, portanto, a necessidade de se ter uma estratgia de gesto de negcios
atravs do relacionamento com o cliente, onde o conhecimento e a valorao do mesmo
poder propiciar ganhos competitivos empresa e, por conseqncia, maiores lucros.
Tais procedimentos so possveis atravs do CRM, o qual recebe vrios
denominativos, como descreve Brow (2001, p. XV):
chamado de gerenciamento de clientes, sistema de informao ao cliente,
gerenciamento de valor ao cliente, atendimento ao cliente e algumas vezes
servio centrado no cliente.
Verifica-se que todas as denominaes que o CRM recebe esto voltadas para o
cliente, ou seja, o cliente a alma do CRM.
Ao se ter centralizao das atividades de uma empresa voltadas para o cliente,
com um atendimento de qualidade que concorre para a sua fidelizao, isto
conseqentemente contribui para o alcance dos objetivos almejados, com crescimento
estvel e lucrativo.
A fidelizao do cliente tende a se tornar mais lucrativa do que a conquista de um
novo cliente por vrias razes. Dentre elas, uma que geralmente leva-se algum tempo
antes que o cliente proporcione algum lucro. Nas primeiras compras ele pode estar apenas
amortizando os gastos com propaganda e marketing para conquist-lo. Alm disso, quanto
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mais satisfeito com o relacionamento, mais ele vai direcionar suas compras para a empresa.
E clientes fiis podem se tornar menos sensveis a preos.
Neste sentido, Brow (2001, p. XVI) descreve que (...) uma vez que temos um
cliente, devemos fazer tudo o que pudermos para mant-lo e para desenvolver nossos
negcios com ele. muito mais barato fazer isso que buscar novos clientes, em uma
porcentagem de um para trs em termos de despesas em marketing e vendas.
Contudo, mudar no fcil. Ao adotar uma estratgia de CRM a organizao ter,
provavelmente, implicaes em diversas reas, desde a conscientizao de sua importncia
alta administrao, na realizao de investimentos em tecnologia, no redesenho de
processos e mudanas organizacionais, nas quais provavelmente existiro barreiras e
resistncias.
Transformar atitudes como a de conquistar clientes para a de mant-los
complexo, pois alm das resistncias naturais na execuo de mudanas h de se mudar
toda uma concepo de trabalho, desde o modo de receber at a entrega da mercadoria.
Como exemplo, considere-se a rea de vendas, na qual os vendedores do maior nfase ao
produto/valor a ser vendido, sem se preocupar muito com as expectativas do cliente ou
com os servios adicionais advindos desta venda. Nesta situao, o vendedor, ao terminar
uma venda, est preocupado com a prxima.No caso de ocorrer uma troca de mercadoria
pelo fato da no satisfao com o produto adquirido, ao atend-la o vendedor poder
perder a oportunidade de concretizar novas vendas.
Mudar o perfil dos vendedores para que eles sejam vendedores orientados para a
reteno de clientes, compromissados em satisfazer as necessidades destes clientes, no
fcil: exige mudanas de atitude e modificaes nas polticas de comisso, que enfatizam a
venda imediata.
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3.1 Conceito
Segundo Brown (2000, p. XXIII), o CRM no nem um conceito nem um
projeto. Ao contrrio, uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e
administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. uma
jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas pelas quais a
empresa deseja administrar melhor seu prprio empreendimento acerca do comportamento
dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas
informaes por meio de vrios pontos de contato, para equilibrar os rendimentos e lucros
com o mximo de satisfao dos clientes.
O autor acrescenta que o CRM uma estratgia que precisa ser ajustada para cada
segmento do mercado, e a que o desafio e a oportunidade se encontram. Para ser
eficiente na administrao do relacionamento com os clientes, uma organizao deve:
a) Definir a estratgia de clientes. Para fazer isso necessrio haver um
entendimento entre os segmentos de clientes e suas necessidades. Esta uma
exigncia mandatria, caso se queria entender quais produtos e servios
oferecer e se essa oferta deve ser idntica para cada segmento.
b) Criar uma estratgica de canal e produto. Isso define como a organizao vai
entregar seus produtos e servios, eficientemente e efetivamente, garantindo
produtividade em vendas e administrao de canal efetiva.c) Entender a importncia de uma estratgia de infra-estrutura robusta e
integrada. Isso implica a criao de um ambiente que permita um
relacionamento com o cliente que satisfaa suas necessidades. Exige uma
habilidade para alcanar um gerenciamento de clientes pr-ativo e um
atendimento a clientes reativos.
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Observa-se que a implementao de uma estratgia de CRM para o atendimento
ao cliente no nica; ela abrange trs reas distintas, devendo ser enfocada para cada
segmento do mercado. Isto implica em dizer que no existe estratgia padro, comum e
igualitria, ou seja, no se pode usar as estratgias, por exemplo, de uma revendedora de
automveis para um supermercado, sem um estudo detalhado.
Ao se traar esta estratgia voltada para um segmento do mercado, a organizao
deixa de seguir a filosofia empresarial voltada para o produto, enfocando o relacionamento
com o cliente, antecipando as necessidades atuais e potenciais dos clientes.
A implementao de uma estratgia correta para o segmento do mercado que se
objetiva, no deve ser realizada empiricamente, sem planejamento e observncia dos
aspectos que podem afet-la.
Brown (2000, p. XXV) relaciona para cada rea especfica que afeta o
atendimento ao cliente as seguintes perguntas que devem ser respondidas para que se possa
implantar tais estratgicas com sucesso. So elas:
Estratgia com os Clientes:
Quais so os principais segmentos de clientes com base nas atuaise futuras
necessidades dos clientes?
Existem grupos distintos que tm necessidades especficas?
Existem certos grupos a que devem ser oferecidos produtos e servios
especficos?
Voc tem estratgias especficas preparadas para garantir a fidelidade e
reteno dos clientes?
Voc estabeleceu uma relao de ganha-ganha com o cliente?
Estratgia de Administrao de Canais e Produtos:
Os clientes preferem receber os produtos ou servios por meio de um canalespecfico de distribuio como a Internet, fax, correio outelefone?
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Quais so os canais preferidos a serem usados no contato com o cliente, do
ponto de vista da organizao?
Quais so os custos por canal?
Quais os produtos e servios devem ser direcionados por quais canais para
os diversos segmentos de clientes?
Quais os conflitos de canais podem ocorrer e como voc pretende lidar com
eles?
Estratgia para a Infra-estrutura:
Qual tecnologia comum de infra-estrutura necessria?
Qual tecnologia ser necessria para criar uma organizao em
aprendizado?
Quais as necessidades de novas prticas de CRM, de processos e
ferramentas?
Quais so as novas competncias organizacionais e de pessoal necessrias
para se implementar com sucesso a estratgica de CRM?.
Respondidas estas perguntas, haver subsdios suficientes para a implantao das
melhores estratgias para se galgar o melhor relacionamento com o cliente, e determinar
que tipo de CRM ser objetivado.
3.2 Estratgias de CRM1
Essencialmente, pode-se afirmar que o CRM subdivide-se em trs tipos:
operacional, colaborativo e analtico (CRM, 2001).
1O descrito neste sub-item foi retirado de CRM Series Marketing, 1to1. Um guia executivo para entender eimplantar estratgicas de Customer Relationship Management. Publicado por Peppers and Rogers Group do Brasil.Apresenta texto sobre o Customer Relationship Management. Disponvel em www.1to1.com.br. Acesso em 20 set2001CRM..., 2000, p.51
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A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos
operacionais da relao com o cliente. O call-center, por exemplo, quando usado como
ferramenta de SAC (Servio de Atendimento a Clientes) registra todas as ligaes e
ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes
do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o Sistema de Automao de Vendas
(SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes,
das oportunidades de negcio, e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a
totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da
empresa, importantes, sem dvida. Mas o CRM no s isso.
O diagrama do Meta Group apresentado na figura 1, a seguir, prope 3 tipos de
estratgias de CRM.
Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM
Fonte:Application Delivery Strategies, META Group
O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente, onde
ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar
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VozURA, ACD
Conferncia
Conferncia Via WEB
Gerncia de resposta
CRM Colaborativo
Fax
Cartas
Interao
Direta
Automao de
Marketing
Gerncia de Campanhas
Data Mart
de Produtos
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de Clientes
Data Mart de
Atividades de
Clientes
Data Warehouse
CRM AnalticoCRM Operacional
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Aplicaes
verticais
Gerncia de Categorias
Automao de
vendas
Atendimento
em campo
Automao de
Marketing
Sistema mvel
de vendas
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Atendimento
ERP /ERM
Gerncia de Pedidos
Gerncia de
Supply Chain
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Sistema de
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Automao de
Marketing
Gerncia de Campanhas
Data Mart
de Produtos
Data Mart
de Produtos
Data Mart
de Clientes
Data Mart
de Clientes
Data Mart de
Atividades de
Clientes
Data Mart de
Atividades de
Clientes
Data WarehouseData Warehouse
CRM AnalticoCRM Operacional
B
a
c
k
O
f
f
i
c
e
Aplicaes
verticais
Gerncia de Categorias
Aplicaes
verticais
Gerncia de Categorias
Automao de
vendas
Atendimento
em campo
Automao de
Marketing
Sistema mvel
de vendas
Automao de
Atendimento
ERP /ERM
Gerncia de Pedidos
Gerncia de
Supply Chain
Produo
Sistema de
Legados
P
r
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preparados no s para permitir essa interao, mas tambm para garantir o fluxo adequado
dos dados resultantes dela para o resto da organizao.
O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das
estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus
hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer
na vida de cada um deles, tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a
relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade.
Alm disso, atravs das ferramentas analticas que se pode identificar os clientes
de menor valor para a empresa. Atravs de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma
reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes.
Idealmente, as ferramentas de anlise, minerao de dados (data mining),
relatrios analticos, etc., devem ter como nica fonte de dados, o Data Warehouse
(DWH), base de dados histricos integrados que tem como objetivo fornecer uma viso
nica, orientada a assuntos da empresa. Entretanto, nem sempre possvel esperar que o
DWH fique pronto e, na maioria das vezes, lana-se mo de sistemas isolados.
importante ressaltar a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do tempo,
para no se correr o risco de lidar com "distintas verses da verdade.
De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem
vislumbrar aplicaes analticas que, como j foi dito, so a verdadeira fonte de
informaes para a busca de vantagem competitiva.
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3.3 Tipos de CRM
O CRM, como centrado no cliente, deve proporcionar que uma empresa
solucione seus problemas para todos os tipos de clientes; ou seja, deve propiciar a
reconquista de clientes perdidos, buscar uma maior fidelidade dos que j existem, aumentar
as vendas do mesmo produto ou de produtos relacionados e, por ltimo, conquistar novos
clientes.
Brown (2001), explica cada um dos tipos de CRM:
a) Reconquistar ou Salvar
Neste processo, o momento de convencer o cliente a permanecer com a
organizao no momento em que ele est querendo deixar a organizao, ou mesmo
convenc-lo a voltar caso j tenha abandonado a organizao. Das quatro categorias de
campanhas, a reconquista a que mais requer uma sensibilidade em relao ao tempo. As
pesquisas indicam que uma pesquisa de reconquista tem quatro vezes mais chances de ser
bem sucedida se o contato for feito na primeira semana aps o abandono do cliente, do que
se for feita na quarta semana.
Seletividade outra caracterstica essencial para uma campanha de reconquista de
sucesso. As organizaes lderes no mercado freqentemente filtram seus clientes
potenciais a serem contatados, para excluir os clientes que trocam de fornecedores com
freqncia, que tenham mau histrico de crdito ou que comprem muito pouco.
b) Busca de clientes em potencial (Prospecting)
A busca de clientes em potencial, ou prospecting procura de novos clientes,
com os quais a empresa no lidou antes. Alm da oferta em si, os trs principais elementos
de uma campanha que visa a busca de clientes em potencial so a segmentao, a
seletividade e as fontes. essencial desenvolver uma segmentao com base nasnecessidades que permitem organizao uma concentrao efetiva na oferta. Sem essa
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abordagem concentrada, a organizao pode falhar em alcanar uma aceitao ou
porcentagem de aceitao efetiva da oferta, ou ento acaba gastando muito com
promoes, propaganda e premiaes. aconselhvel alcanar 95% da confiana, antes de
embarcar na procura deprospects.
A seletividade to importante para a busca de clientes em potencial quanto para
a reconquista de clientes antigos. A segmentao com base nas necessidades define o que o
cliente espera da organizao, e a segmentao com base no lucro define o quo valioso
o cliente, e ajuda a organizao a decidir quanto ela deve gastar para conquistar este
cliente.
c) Fidelidade
Fidelidade a categoria mais difcil de se medir com preciso. Uma organizao
que est tentando evitar que os clientes a abandonem deve usar trs elementos essenciais:
segmentao com base no valor, segmentao com base nas necessidades do cliente, e
dispositivos de previso de desistncia. A segmentao com base no valor permite que a
empresa determine o quanto est disposta a investir na reteno da fidelidade do cliente.
possvel que uma empresa no invista nada nos clientes identificados como pouco
lucrativos, e ir claramente estimular os clientes no lucrativos a abandonar a organizao.
Depois de o cliente passar no teste da segmentao com base no valor, a empresa
pode usar a segmentao com base nas necessidades para oferecer um programa de
fidelidade feito sob medida. Programas de afinidade, como milhagens de companhias
areas e pontos em redes de hotelaria, so os mais populares. importante perceber que a
maior parte dessas ofertas baseada mais no nvel de rendimento do cliente do que
ajustada para seus segmentos. No entanto, medida que as empresas se concentram mais
nas necessidades de seus clientes individualmente, elas vo percebendo que podem
alcanar o mesmo nvel de fidelidade com menos investimento.
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O componente final de uma campanha de fidelidade de sucesso o de
desenvolvimento de um modelo preditivo de desistncia. Por meio da vasta quantidade de
dados demogrficos e histricos disponveis, relacionados aos clientes existentes,
possvel prever o desgaste de clientes.
d)Cross-sell ing / Up-sell ing
O programa de CRM tambm conhecido por aumentar o quanto o cliente gasta
na empresa (wallet share). O objetivo identificar ofertas complementares que o cliente
gostaria de receber. Por exemplo, um cliente bsico de interurbanos pode ser um candidato
a comprar um acesso Internet. A natureza da oferta determinada pelos segmentos de
necessidade do cliente, padro de uso e reao a contatos anteriores. Uma vez que a
composio da oferta feita e o meio de contato acertado, a empresa pode apresentar a
oferta ao cliente diretamente. A up-selling parecida, mas em lugar de oferecer um
produto complementar, a empresa oferece o mesmo produto, s que melhorado. Por
exemplo, repor uma linha de dados analgica por uma com ISDN um bom exemplo de
up-selling.
Alm das estratgias descritas anteriormente, uma empresa pode precisar se valer
de alguma tecnologia para auxiliar o processo de identificao, caracterizao do perfil e
manuteno do histrico de atividades de seus clientes. Assim, descreve-se as principais
tecnologias de apoio implantao da filosofia de CRM nas empresas.
3.3 Tecnologias de Suporte
Para a efetividade da implantao da filosofia de CRM, essencial se torna o
rastreamento das informaes a respeito dos clientes, bem como a medio do retorno dos
investimentos de clientes individuais.Para o alcance da efetividade atravs do CRM, Brown (2001, p.201), diz que:
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(...) "o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem ser
preparados para possibilitar a existncia da estratgia de CRM. Os
funcionrios de vendas e de atendimento precisam ser capazes de coletar
informaes e de rastrear e entender as necessidades atuais e futuras de um
cliente. As informaes podem ser compartilhadas por toda a empresa,
permitindo que a empresa inteira trabalhe com o mesmo objetivo. Se a
estratgia de infra-estrutura concentrada no CRM, ela suportar este
processo e definir as mudanas organizacionais necessrias para administrar
efetiva e eficientemente os relacionamentos com os clientes.
Diante do exposto pelo autor, infere-se que a infra-estrutura concentrada no CRM
necessria para o relacionamento da empresa com os clientes. Contudo, pode-se observar
que h trs campos distintos: o processo, a tecnologia, e a estrutura organizacional.
Como j mencionado anteriormente, quando da implementao do CRM
necessrio que todo o enfoque seja dado em prol do gerenciamento do cliente, o que
determina que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem interagir, ou
seja, devem ser entendidos como um subsistema de um sistema maior, que o
gerenciamento voltado para o cliente, o CRM.
Ao se observar que o CRM se aporta em informaes advindas e coletadas junto
aos clientes, todo o processo pode ser entendido como um sistema, o qual descrito por
Chiavenato (1999, v.2, p.484) como:
Sistema um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de
coisas ou partes formando um todo complexo ou unitrio. Um sistema um
conjunto de objetos unidos por alguma forma de interao ou
interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser
considerado um sistema, desde que a relao entre as partes e o
comportamento do todo seja o foco da ateno. Um conjunto de partculas que
se atraem mutuamente (como o sistemasolar), um grupo de pessoas em um
organizao(...)
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V-se que o CRM pode ser considerado como um sistema dentro de uma empresa,
onde h necessidade de interao entre o processo, a tecnologia e a estrutura
organizacional. Neste sentido, busca-se a sua caracterizao quanto natureza. Segundo
Chiavenato (1999, p. 486), a natureza dos sistemas se divide em duas, a saber:
Sistema fechado. So os sistemas que no apresentam intercmbio com o
meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia
ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma influncia
do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No recebem
nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. (...)
Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio
com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam
matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente
adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s
condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente, e a
qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do
sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A
adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e de auto-
organizao.
Diante do ditado pelo autor, tem-se que um gerenciamento de empresa voltado
para o cliente sofre influncias do meio externo, ou seja, est susceptvel aos anseios e
desejos do consumidor, necessitando, portanto, adaptar-se para melhor atend-lo. Pode,
assim, ser considerado como um sistema aberto.
Chiavenato (1999, p. 789) apresenta uma lista de parmetros dos sistemas e o
relacionamento entre eles ilustrado na figura 2:
"Entrada ou insumo (input);
Processamento ou transformador (throughput);
Sada ou resultado (output);
Ambiente.
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ProcessamentoAmbiente Ambiente
Retro - alimentao
Entrada Sada
Figura 2: Parmetros de um Sistema
Fonte: Chiavenato (1999 p.789).
Correlacionando a figura 2, apresentada por Chiavenato (1999, p.789) para as
atividades de uma empresa que utiliza o CRM, pode-se faz-lo da seguinte maneira:
- ambiente - como o consumidor de uma forma geral;
- entradas - informaes que demonstram as necessidades e desejos dos
consumidores;
- processamento - se resume em trabalhar os dados informacionais para a
adequao s necessidades apresentadas pelo cliente;
- sada - mudana de atitudes, atravs de aes eficazes para buscar a maior
satisfao e, por conseqncia, o maior grau de fidelizao do consumidor;
- ambiente modificado - ou seja, a plena satisfao do cliente, com alto ndice de
fidelizao ou mesmo de dependncia.
Mas para tanto h necessidade de se fazer uma constante anlise (retro-
alimentao) para verificar se as sadas esto atendendo aos objetivos das entradas, ou seja,
se as mudanas, na busca do gerenciamento voltado para o cliente, esto proporcionando a
real e desejada satisfao do consumidor, ofeedback.
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Uhlmann (1997, p. 11) diz que todo sistema faz parte de um sistema maior,
passando a ser um subsistema deste sistema maior.
O mesmo autor, ao continuar descrevendo sobre os sistemas, diz que os mesmos
apresentam pr-requisitos: sinergia entre as partes; procura do equilbrio homeosttico;
feedback eficaz para evitar a entropia. Uhlmann (1997, p. 13) (Grifo nosso). Ainda na
mesma pgina, faz as seguintes consideraes sobre os sistemas abertos:
comunicam-se com outros sistemas;
Recebem e emitem impulsos modificativos do meio ambiente;
Para no ocorrem em entropia procuram o seu equilbrio dentro do
sistema maior atravs dos pr-requisitos citados.
Vislumbra-se, portanto, que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional de
uma empresa, com as atividades do CRM, consideradas subsistemas, devem primar para
que a empresa tenha pleno xito em seus objetivos. Para que isto ocorra, preciso que
todos entendam que o objetivo maior o cliente/consumidor, devendo procurar-se manter
a melhor comunicao possvel, de forma a favorecer a mais ampla sinergia entre as partes.
Sobre esta tica de interao entre as ferramentas para a efetividade do CRM
que, segundo Handen (apud BROWN, 2001, p.203), nos ltimos cinco anos, trs
tecnologias emergiram como uma estrutura para o aperfeioamento do processo de
automao: a Web (internet), o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow) e o data
warehouse. Muitas empresas obtiveram melhorias significativas por meio de cada uma
delas. O data warehousemoldou e melhorou o processo de suporte a decises, o workflow
automatizou o fluxo de trabalho e atribuiu tarefas em um processo, e a Web ofereceu uma
forma de conectar processos e pessoas, independentemente da localizao.
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Considera o autor que os mltiplos processos usados para conquistar o cliente e
faz-lo fechar o negcio do comeo (entrada) ao fim (fechamento do pedido) esto ainda
cheios de armadilhas.
Assim sendo, exemplifica Handen (apud BROWN, 2001, p.203) que um dos
problemas que um Web Site por si s no consegue nada. Do ponto de vista do cliente,
ele representa uma comunicao de mo nica; ele certamente no garante vendas sendo,
de certa forma, um bloco de anotaes em que o cliente pode colocar seus pedidos.
No entanto, esclarece o autor a importncia da interao entre as ferramentas
quando diz que se um site da Web estiver vinculado a uma data warehouse, que pode
reunir e analisar as respostas dos clientes, a organizao comear a ter um suporte
verdadeiro suas decises de marketing. Alm disso, as tecnologias de workflowpermitem
conectar o site da Web a uma cadeia de processos contnuos, levando a um atendimento
imediato e eficaz dos pedidos dos clientes. As conectar as trs tecnologias, as empresas
podem alcanar uma maior automao. Na verdade, deve ser possvel fazer um pedido com
pouca ou nenhuma interveno humana, do comeo ao fim.
Recentemente, segundo Handen (apud Brown, 2001, p.204), as organizaes
descobriram que podem explorar melhores os investimentos individuais, j feitos nas
tecnologias da Web, do gerenciamento de fluxo de trabalho (workflow) e de data
warehouse, ao fazer essas trs tecnologias trabalharem em conjunto.
Nos dizeres de Handen (apud BROWN, 2001, p.204), cada uma das trs
tecnologias desempenham papel anlogo a uma funo do corpo humano. A Web atua
como os olhos, os ouvidos e a boca do processo, ao absorver e apresentar informaes aos
usurios e ao coletar respostas. O data warehouse funciona como o crebro e o sistema
nervoso central. A sua funo primeiro absorver as informaes que esto sendo passadas
para ele, e depois formular uma resposta baseada nas informaes, externas e histricas.
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Ele pode pensar e oferecer conselhos a uma organizao. A fora do gerenciamento do
fluxo de trabalho (workflow) funciona como os braos e as pernas, que do suporte aoData
Warehousee executam as suas decises.
Para explicar os benefcios poderosos de se unir essas tecnologias, Handen (apud
Brown, 2001, p.204) observa o potencial e as limitaes de cada uma, separadamente.
a) Web
A webcriou um mercado quase perfeito, eliminando muitos dos custos de tempo e
de distncia ao se trabalhar com vrios fornecedores e suportar vrios canais para acessar
clientes. Possibilitou que as organizaes alcanassem as pessoas que afetam as suas
operaes, inclusive fornecedores, parceiros e outros nas unidades de negcios (ou
departamentos) da empresa. Os clientes e fornecedores podem acessar as informaes, ao
invs de usarem intermedirios como o servio de atendimento ao cliente ou os
vendedores. Isso, obviamente, tem o potencial de diminuir a estrutura de custos para as
organizaes.
Embora as organizaes tenham descoberto que a Web uma ferramenta eficaz
para interconectar usurios e processos, elas foram menos bem sucedidas em us-la para
gerenciar atividades de trabalho dentro ou entre os processos como, por exemplo, entre o
pedido e o fornecimento. Para resolver esta questo relacionada a cronogramas e fazer uma
rota de tarefas dentro de um processo, as organizaes confiaram na tecnologia de fluxo de
trabalho (workflow).
b) Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow)
O Workflow automatiza os procedimentos pelos quais os documentos, as
informaes e as tarefas so distribudas dentro da empresa. Esses sistemas aplicam regras
de trabalho definidas ou seqncia de atividades. Se um funcionrio precisa pedir um
equipamento, o mecanismo de fluxo de trabalho pode, sem interveno humana, assegurar
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que os gastos sejam autorizados para tal compra. O fluxo de trabalho oferece um modelo
de processos de negcios centrados nos clientes, como o gerenciamento de pedidos e o
atendimento ao cliente. O fluxo de trabalho permite aos usurios direcionar as
comunicaes para os clientes, junto com uma pasta virtual associada, que combina
documentos, mensagem de voz, e-mails, faxes, vdeos ou pginas da Web contendo
informaes sobre o cliente. As informaes podem ser transmitidas para os pontos
apropriados de atendimento ao cliente, na hora certa, para produzir a soluo de uma
ligao efetuada pelos clientes.
Como a Web, o fluxo de trabalho tambm tem uma falha crtica. A tecnologia
mais eficiente quando usada para automatizar tarefas de rotina, por exemplo, ao conseguir
aprovao para a compra de equipamentos. O mecanismo do fluxo de trabalho reage a
estmulos, coletando dados e mandando-os para fora. Ele no aprende ou cria
interferncias. Conseqentemente, ele no bom para tarefas de suporte que exigem
decises complexas que correlacionam uma compra certa, o melhor preo, a estocagem e aentrega. Para atender a essa necessidade, as organizaes construram data warehouses
capazes de suportar essas decises complexas e oferecer informaes crticas para o
aprimoramento do processo.
c) DataWarehouse
O data warehouse, ao observar dados (suas entradas) vrias vezes, desenvolve
uma memria institucional. As organizaes podem construir data warehouses para
aumentar (expandir) o valor dos negcios que estejam esquecidos em seus sistemas de
operaes. Como um sistema convencional de transmisso de informaes, o data
warehousecontm informaes sobre os clientes de uma organizao, sobre seus produtos
e sobre o mercado. A diferena que o data warehouseextrai informaes, e finalmente as
armazena para um acesso e uma recuperao fceis. Por exemplo, no contexto do CRM, o
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data warehousepode coletar informaes demogrficas de fora dos sistemas da empresa, e
analis-las comparando-as com seus prprios dados de cobrana, para discernir sobre as
preferncias de compra da sua base de clientes.
Hoje, as organizaes usam o data warehousecomo um recurso que complementa
as suas infra-estruturas de TI. Um data warehouse ajuda os sistemas operacionais a
fornecerem relatrios em tempo real, e tambm pode oferecer uma plataforma na qual
outros sistemas (como entrada de pedidos, gerenciamento de campanha, compra e
cobrana) possam ser integrados.
Handen (apudBrown, 2001, p.206) diz ainda que a estrutura que engloba a Web,
o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow)e o data warehouse (trs Ws) pode ser
elaborada para que esses sistemas trabalhem juntos, oferecendo suporte a todo o
empreendimento e maximizando o investimento da organizao. Normalmente, possvel
alcanar essa integrao sem desmontar os sistemas j existentes. Ao invs disso, por meio
de interfaces criadas com os softwares disponveis comercialmente, esses sistemas podem
ser convertidos em estruturas poderosas que suportem todos os processos vinculados
cadeia de valores da organizao.
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