CRM Em Supermercados

8/13/2019 CRM Em Supermercados

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA UFSC

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA COMPUTAO

UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO

DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - EM

SUPERMERCADOS

Dissertao apresentada ao Departamento de Cincia da

Computao da Universidade Federal de Santa Catarina-

UFSC, como requisito parcial para a obteno de ttulo de

Mestre em Cincia da Computao.

Snia Ferreira Ferraz

Orientadora: Profa. Dra. Elizabeth Specialski

Florianpolis

Santa Catari na

2002


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Ficha de Aprovao

UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO

DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE -CRM - EM

SUPERMERCADOS

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno de ttulo de Mestre em Cincia da

Computao, da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC.

Florianpolis, 29 de Agosto de 2002.

_________________________________________Prof. Doutor Fernando A. O. Gauthier

Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof.Doutora: Elizabeth Specialski - Orientadora

Prof. Doutor: Joo Bosco da Mota Alves

Prof. Doutor: Srgio Roberto Porto de Almeida


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Dedicatria

Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus , a quem sirvo, a meus Pais, que j

se encontram na Eternidade, minha Famlia, a todos os meus Professores, desde a fase deminha Alfabetizao ao Mestrado, a todos os meus Alunos, desde 1983 at os dias atuais,

aos Amigos a quem presto meus agradecimentos especiais e aos outros, que por

circunstncias, permanecem no anonimato, mas que tenho a certeza de que sabem o que

representam e sempre representaro em minha vida, por serem participantes do meu

crescimento e aperfeioamento pessoal e que, de modo singular, ensinaram-me sobre sua

vivncia, e a ver que hoje sempre tempo de aprender a viver de novo....


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HOMENAGEM ESPECIAL

A Dal i la e Otvio, meus pais:

Sua ausncia fsica di - vai doer para sempre. Mas sero tambm para

sempre a alegria e o orgulho de ter sido fruto e alvo do amor de vocs. Muito do que me

ensinaram e do que aprendemos juntos est presente neste trabalho e no processo rduo de

aprendizado e construo desta histria. Vocs so o melhor exemplo de uma vida de

coragem, ousadia, dignidade, honradez, amor ao prximo e simplicidade; de amor

verdade e f em DEUS que os tornou sbios, formados na escola da vida. Com sua

sabedoria ensinaram-me a crer que posso todas as coisas naquele - Cr isto - que me

fortalece.

Esta vitria no s minha. de vocs tambm e dos irmos que vocs me

deram e que, com o amor recebido de vocs, apoiaram-me at aqui.

Com eterna gratido e o meu amor.

Snia Ferreira Ferraz, transcrito da Tese de Doutorado de minha irm, com

sua autorizao, e de quem muito me orgulho, Aid Ferreira Ferraz, por no me sentir,

neste momento de emoo, capaz de expressar to bem o que significaram e significam

para ns.


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AGRADECIMENTOS

A Profa. Dra. Elizabeth Specialski, por sua orientao competente, constante

disponibilidade e confiana em mim depositada, alm da solidariedade no partilhar de

momentos significativos da minha vida.

Aos Scios e Diretores da Sociedade Lageana de Educao, Mantenedora das

Faculdades Integradas FACVEST, Doutor e Professor Giovani Broering e Professora

Soraya Erpen Broering, por terem convidado-me a lecionar em sua Faculdade em 1999 e

2000, e oferecido-me, assim, a oportunidade de cursar este Mestrado e, de modo muito

especial, pelo investimento que fizeram em mim neste processo.

A Profa. Maria Raimunda Soares Sturzeneker (Dona Dzinha), minha querida

Professora de Didtica no Curso Normal, em Conselheiro Pena, em 1970, por sempre ter

acreditado no meu potencial didtico e, desde os primeiros dias, ter me estimulado

carreira de Mestre, e pelos ensinamentos prticos de vida, do significado de

solidariedade e humanidade, que a tornaram parte da minha histria de vida.

Aos funcionrios, alunos, professores e orientadores pedaggicos doUNICENTRO NEWTON PAIVA, onde aprendi os primeiros conceitos da Cincia da

Administrao e exerci meus primeiros anos de Professora deste Curso. Destaco, dentre

eles, meu Ex-Chefe de Departamento e Amigo, Adm. e Prof. Fortunato Ribeiro, que

presidiu a Banca Examinadora, quando do meu ingresso na IES, Adm. e Prof. Tomsio

Truchio, Adm. e Prof. Osvaldo Bianchi, Adm. e Prof. Jadson Gomes, aos Scios

Diretores, Reitor e Professor Newton Paiva Ferreira Filho, Pr-Reitor e Professor Paulo

Newton de Paiva Ferreira, Professora e Deputada Maria Elvira Sales Ferreira, quesempre que precisei acreditaram e investiram em minha carreira de Lder da Profisso dos

Administradores e, em um ltimo estgio, investiram na concluso deste.


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A IES, Faculdade de Cincias Humanas de Pedro Leopoldo, onde lecionei e

ainda estou vinculada, representada aqui pela Professora...e pelo Adm. e Prof. Carlos

Portela, por terem acolhido-me com tanto carinho, em circunstancia to difcil de minha

vida, Associao Educativa Evanglica de Anpolis AEE, especialmente na pessoa de

seu Ex-Presidente e atual Vice-Presidente, Dr. Gilbert Wesley Archibald e de sua Famlia,

que no s acreditaram e investiram em mim, mas principalmente sustentaram-me

juntamente com o casal: Airton e Dra. Therezinha Borges, com amor, carinho,

solidariedade e orao. Ao Instituto do Vale do Cricar So Mateus, na pessoa de seu

Scio e Diretor Financeiro, Dr. Rui de Almeida Franklin, pelo estmulo, carinho e amizade.

A FABRAI Faculdade Brasileira de Cincias Exatas, Humanas e Sociais que,

representada pelos seus Scios e Diretores, Professora e Vice-Presidente, Maria Jorge

Abro Costa, Professor e Diretor Geral, Marclio Vaz de Melo, e Professor e Diretor

Acadmico, Prof. Ely Domingues Gomes, e funcionrios, alguns destes , amigos de

longas jornadas, pela confiana em mim depositada, amizade e apoio.

A todos os Amigos e Colegas (funcionrios, conselheiros federais e regionais,

diretores, vice-presidentes e presidentes) do CRA/MG (nos anos de 1984 a 1992,

destacando aqui o Adm. Joo Garcia de Campos, ex-presidente, amigo, irmo, que jamais

esquecerei e que est hoje na Eternidade, Adm. Antnio Passos Filho, meu Ex-Professor eConselheiro Poltico na Liderana da Profisso, Adm. Gilmar Camargo de Almeida,

Colega de Ps -Graduao, meu Vice-Presidente em 1986, Ex-Presidente do CFA, amigo

e companheiro, irmo de idealismo quanto nossa profisso, desde os tempos da Ps-

graduao em 1982 at os dias de hoje, Adm. Jos Joaquim Soares, meu Ex-Professor e

Diretor Financeiro do CRA/MG em 1986, Adm. Afonso Victor Vianna de Andrade, Ex-

Presidente, e Adm. Adelaide Alice Bouchardet, Ex-Conselheira, Amiga, e Irm at os dias

de hoje, do CRASP (de 1986 aos dias de hoje), do CRASC (de 1999 aos dias de hoje), do

CRA GO/Tocantins (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RO (de 1999 a 2001), do

CRA/ES (de (1999 aos dias de hoje), do CRA/RN (de 1999 aos dias de hoje), do CRA/RS

(de 1999 aos dias de hoje), do CRA/MA (de 1999 a 2001) e do CFA - Conselho Federal

de Administrao (de 1999 aos dias de hoje), dos CRAs do Rio Grande do Sul, Paran,

Santa Catarina, do CFA em 1986 (quando presidi o CRA/MG), e aos Administradores do

Brasil e principal-mente do meu Estado, pelo apoio, estmulo e amizade .


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Ao Adm. Mrio Pinto de Oliveira, Conselheiro Federal Suplente de Minas

Gerais, meu compadre, amigo, irmo de f...companheiro de longas jornadas, que

sempre me emprestou, seu nome e prestgio pessoal, acreditando e compartilhando, do

meu idealismo, em relao ao que desejamos para nossa Profisso.

Ao Adm. e Conselheiro Federal da Paraba, Francisco Robson de Oliveira,

amigo, irmo, camarada, companheiro de todas as horas e Meu Anjo da Guarda, por

sempre me estimular, ouvir e estar pronto a oferecer-me palavras sbias de apoio, de

amizade, de estmulo e de encorajamento e principalmente, seu ombro amigo e solidrio

para acalentar-me.

Ao Adm. Joo Lucas da Silva, amigo recente, mas cuja presena se tornou em

to pouco tempo, marcante e especial em minha vida, por ouvir-me, acalentar-me,

estimular-me e oferecer-me sempre seu ombro amigo e solidrio, quando este, se faz

necessrio.

Ao Adm. e Prof. Alxis Cavichini, pela amizade, carinho, apoio e credibilidade.

A Dona Rosa, que trabalha em minha casa me ajudando na limpeza e

conservao da mesma, mas que no s desempenha este papel, bem como no exauri

nunca sua pacincia, carinho, amor por mim, alm de ser um dos meus sustentculos em

orao.

Ao Sr. Severino e famlia, amigos e irmos que sutentam-me com carinho,

amizade e principalmente, sendo meus interventores, em orao.

A todos os meus amigos, que mesmo no mencionados, para no correr o risco

de deixar de mencionar algum, mas que mesmo no anonimato, nestes agradecimentos,

sabem quem so e o que representam, e principalmente continuam guardados no corao,

do lado esquerdo do peito, pela amizade sincera e apoio nas horas difceis desta jornada.

A todos os meus sobrinhos, e nesta fase de concluso final em especial Alex,Dalila, Marco Antnio, Nbia e Joo Marcos, por terem tido uma participao especial

na minha vida, e por suas inesquecveis e felizes intervenes, contagiando-me com

apoio e estmulo, em momentos cruciais deste trabalho.

Professora Valria Teixeira, minha querida Professora de Ingls, que num

perodo de tempo to curto, tornou-se antes de tudo minha amiga, e com seu

conhecimento e domnio das lnguas: Ingls e Portugus, no mediu esforos para

transmiti-los, transferindo-me o domnio necessrio em Ingls para a realizao do Testede Proficincia e fazendo a reviso desta, ofertando-me sempre palavras de solidariedade,


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estmulo e amizade.

AOS MEUS IRMOS: Odlio, Jairo, Oraide, Ayde, Ivoni, Zely, Jaeder, Rubens,

Aid e Mirian, por vivenciarem comigo todo o processo de aprendizagem, por estarem

incondicionalmente ao meu lado, em todas as dimenses da minha vida, e porcompreenderem minhas muitas ausncias.

E em especial destaco entre estes, e sei que os demais compreendero, Zely, que

como a irm mais velha dentre as solteiras, colocou-se sempre no lugar de

mezona, simplesmente digo: valeu e obrigada por tudo o que representa e

continuar a representar para ns, suas irms/filhas mais novas.

Ao amor, que neste momento to especial de minha vida, Deus em sua infinita

sabedoria e bondade, colocou-o em minha vida, para que pudesse apoiar-me, estimular-me

e por que no, at s vezes a ser o pulso forte, que necessitava, para concluso desta

etapa, e de outros projetos em andamento em minha vida.

A DEUS, QUE COLOCOU TODAS ESTAS PESSOAS NA MINHA VIDA E TORNOU

TUDO ISTO POSSVEL.



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DE M INHA PARTE...

Sou muito grata a todos que colaboraram com orientaes, crticas e sugestes

gerais e especficas. Aquelas que consegui apreender e aplicar decididamente melhoraram

este trabalho; quanto s demais, presumo que me impem uma tarefa maior e mais

demorada de modificar a mim mesma.So exclusivamente minhas todas as possveis limitaes e deficincias

contidas neste estudo. A complexidade do que vivenciei certamente no pode ser

descrita ou escrita em sua completude. Tem que ser vivida...

Algumas vezes as palavras empalidecem a grandeza do vivido. Talvez, com

a minha vida e meus atos, a partir desta aprendizagem ainda inacabada, eu possa dizer

muito mais e traduzir melhor o riqussimo significado desta experincia. TALVEZ...



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SUMRIO

Lista de Figuras ..................................................................................................................12

Resumo ..............................................................................................................................13

Abstract..............................................................................................................................14

1. INTRODUO..............................................................................................................15

1.1 Consideraes Iniciais ...................................................................................................15

1.2 Tema.............................................................................................................................23

1.3 Problema ......................................................................................................................24

1.4 Hiptese........................................................................................................................25

1.5 Objetivos ......................................................................................................................26

1.6 Metodologia ..................................................................................................................26

1.6.1 Classificao da Pesquisa...........................................................................................261.6.2. Procedimentos e Tcnicas utilizadas..........................................................................27

1.7 Estrutura do trabalho ...................................................................................................28

2. ADMINISTRAO DE MARKETING.........................................................................30

3. O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)........35

3.1 Conceito ........................................................................................................................37

3.2 Estratgias de CRM ......................................................................................................39

3.3 Tipos de CRM...............................................................................................................42

3.3 Tecnologias de Suporte .................................................................................................44

4. SUPERMERCADO - ESPECIFICIDADES....................................................................53

4.1 Desenvolvimento no Brasil............................................................................................53

4.2 Caracterizao ..............................................................................................................54

4.3 A situao dos supermercados no Brasil .......................................................................56

5. ESTRATGIA PROPOSTA...........................................................................................63

5.1 Consideraes sobre Estratgias para CRM .................................................................63

5.2 A estratgia para a implantao do CRM em supermercados.......................................72

6 LIMITAES, RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS, E CONCLUSES

..................................................................................................................................103

6.1 Limitaes deste trabalho...........................................................................................103

6.2. Recomendaes para futuros estudos .........................................................................105

6.3 Concluses .................................................................................................................106

BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................108


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Lista de Figuras

Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM .................................................................................................. 40

Figura 2: Parmetros de um Sistema............................................................................................................... 47

Figura 3: Ferramenta de 5W-2H...................................................................................................................... 77


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Resumo

UMA ESTRATGIA PARA A IMPLANTAO DO

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

(CRM) EM SUPERMERCADOS

Este trabalho prope uma estratgia geral a implantao de um modelo de

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRMpara o setor de supermercados,

visando contribuir para um melhor relacionamento voltado para o cliente, de forma a se

obter uma maior fidelizao deste. Partindo-se de uma contextualizao do mercado atual,

dos aspectos estratgicos de um relacionamento empresa e cliente, e com base em uma

contextualizao do setor de supermercados no Brasil, constatou-se necessidades de

mudanas na atual forma de administrao dos supermercados, para uma relao voltada

essencialmente para o cliente. O objetivo principal desta pesquisa, ao relacionar uma

estratgia de CRM para supermercados, foi contribuir para uma maior compreenso e

aprimoramento da prtica administrativa, em que o cliente o principal foco de ateno.

Palavras chaves: supermercado, relacionamento, estratgia, CRM.


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Abstract

A STRATEGY FOR THE IMPLANTATION OF THE CUSTOMER

RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) IN SUPERMARKETS.

This paper purposes a general strategy for the implantation of a Customer

Relationship Management model for the supermarket sector, aiming to contribute for a

better relationship turned to the customer, in order to get a greater loyalty from him.

Starting with an explanation regarding the current market and the strategic aspects

involved in the company-customer relationship, and based on a characterization of the

supermarket sector in Brazil, it was concluded there is a need to change the current way of

managing the supermarkets, so as to attain a relationship which is essentially turned to the

customer. The main purpose of this research, when looking for a CRM strategy for

supermarkets, was to contribute for a better understanding and an improvement of the

management practice, in which the customer if the center of everything.

Key words : relationship, CRM, customer, supermarket, and strategy


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1. INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

A busca de modelos e instrumentos que melhorem o desempenho, a

competitividade e a lucratividade das organizaes formais fundamenta a preocupao

constante dos estudiosos e autores da cincia da administrao, desde os seus primeiros

passos, com os clssicos Taylor e Fayol. Para Etzioni (1984, p.11), o que se pretende

que as organizaes sejam unidades maiseficientes e produtivas.

A sociedade contempornea, como j fora intitulada por Presthus (apud Etzioni,

1984) caracterizada por ser uma sociedade de organizaes, de maneira que, no mundo

atual, o homem depende em grande escala das organizaes formais onde, inclusive, passa

grande parte do tempo de sua vida.

O estudo das organizaes desenvolveu-se a partir da incorporao de conceitos

advindos da interdisciplinaridade, da integrao entre cincias como a sociologia, a

antropologia, a psicologia social e a cincia poltica.

Contudo, a evoluo das organizaes no se estagnou. Muito pelo contrrio, nos

dias atuais os desafios organizacionais so ainda maiores, a concorrncia assola a todas,

onde cada vez mais os comentrios, discusses e preocupaes organizacionais versam

sobre os seguintes temas: Empresas buscam padro Internacional; Motivao e

Segurana elevam Produtividade ; Qualidade e Competitividade so os Desafios;

Prticas para aumentar os lucros esto desatualizadas; John Shank (Consultor norte

americano e estrategista em Custos, Pensar o impensvel: o futuro deve ser reinventado;

Charles Handy (professor em Londres e autor de vrios livros), Qual a melhor estratgia

para avaliar o retorno do Investimento?; Aonde fazer novos investimentos?; O que

preciso fazer para vender mais. Somam-se a estes, expresses tais como: globalizao,


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desigualdades, rivalidades, crescimento e segmentao de um mercado cada vez mais

exigente e diversificado. Esta ltima, que tem se constitudo em um grande desafio para a

gesto das organizaes e provocado um repensar nos modelos de gesto, desdobra-se em:

segmentao organizacional (organizaes virtuais, comunitrias, cooperativas, no

organizacionais (ONGs), associativas e etc...); segmentao por cliente (perfil, poder

aquisitivo, nvel de instruo, faixa etria, raa, etc...); segmentao por produtos e

servios, e segmentao geogrfica.

Acrescem-se a estas todas as expresses utilizadas pelo mercado para retratar-se as

preocupaes quanto ao atendimento a clientes, tais como: preciso encantar o cliente!;

Precisamos fazer nosso cliente feliz!; "Excelncia no atendimento ao cliente!; "Como

conquistar novos Clientes; Como manter os Clientes atuais?; "O cliente o rei!, dentre

outras, que acabam por enfatizar a administrao por marketing, onde tudo que se busca

numa empresa, de uma forma ou de outra, est voltado para o cliente, o que permite

concordar com as palavras de Kotler (apud Souki 2000, p.4), quando diz: Se voc no est

pensando no Cliente, voc no est pensando!.

Esta reflexo vlida para qualquer empresa, de qualquer porte, de qualquer

segmento econmico, independentemente de sua constituio jurdica, produto, localizao

fsica, mercado e faturamento.

Com o passar dos tempos e a evoluo da tecnologia, o conhecimento assume, cada

vez mais, relevante papel nas relaes de produo, ordem e poder mundial. Este fato pode

ser constatado atravs da analogia de ondas, propostas por Alvin Tofler, que indica uma

agregao e importncia cada vez maior de conhecimento nas atividades produtivas,

medida que se passa da primeira para as segunda e terceira ondas.

Nesse novo cenrio mundial, necessitar-se- cada vez mais de pessoas preparadas

para lidar com a informao e o conhecimento. Assim sendo, uma das principaishabilidades desejadas do profissional do futuro ser a capacidade de aprender e produzir


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novos conhecimentos. Caber ao homem ser criativo e inovador, cabendo s mquinas as

tarefas repetitivas e exaustivas.

Atacar custos e obter ganhos, aumentar a produtividade, racionalizar processos,

reduzir efetivo de pessoal, investir em tecnologia, fazer novos investimentos, so algumas

das estratgias adotadas quando da necessidade de um reposicionamento estratgico da

empresa, principalmente para garantir sua sobrevivncia no mercado.

As mudanas sociais, econmicas e polticas tornaram os antigos paradigmas

organizacionais insustentveis. Procedimentos e tcnicas que eram vitais para o meio

organizacional passaram a ser apenas referncias histricas. Hoje, as expectativas e

necessidades das organizaes e dos clientes so diferenciadas e alteradas em uma

velocidade fantstica, desenhando-se, assim, um cenrio onde as empresas devem ser

flexveis para reagir com rapidez smudanas competitivas do mercado (Porter, 1999,

p.46).

Face ao medo de ficar para trs, as empresas buscam administradores que sejam

capazes de antecipar-se aos problemas, e at de adivinhar os pensamentos dos clientes,

pois esto inseridas numa concorrncia globalizada que, alm da abrangncia geogrfica,

possui outros aspectos que a torna mais acirrada, como o fato de no se saber de onde ela

vem, quem a executa e como implementada.

Como exemplo desta situao, pode-se citar o caso da Encarta da Microsoft, que se

tornou a maior concorrente da Enciclopdia Britnica, tornando realidade o fato de que

uma empresa de software pode se transformar em um forte concorrente de um tradicional

fornecedor de enciclopdias. (CRM... 2001 p.15).

uma caracterstica desse novo momento: uma grande e acelerada mudana nos

hbitos de consumo dos clientes. Uma empresa, conhecendo e acompanhando a vida dos

seus clientes, consegue visualizar, perceber e identificar eventos na vida destes, que geram


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esta mudana, e passa a ter oportunidade de oferecer produtos que supram suas

necessidades.

Comprovando o que se pode fazer com conhecimento competente sobre os clientes,

extrai-se o exemplo citado no Guia Executivo para Entender e Implantar Estratgias de

CRM (CRM..., 2001), da cadeia de supermercados Tesco, na Gr-Bretanha, que se tornou

empresa de seguros que mais cresce, sendo tambm possuidora de uma agncia de

seguros bem sucedida porque, se ela identifica em uma famlia cliente onde nasceu uma

criana, tem a oportunidade de oferecer, alm dos produtos bsicos que tm a ver com o

recm-nascido, um seguro de vida para os pais, ou um seguro-educao para o filho. Ao se

identificar, neste supermercado, que um britnico comprou um filtro solar, pode-se inferir

que no para ficar na Gr-Bretanha, pois sabe-se, que ali o Sol no algo muito

freqente. Essa pessoa provavelmente est pensando em viajar. Eis uma grande

oportunidade para oferecer-lhe um pacote turstico, e quem sabe at diferenciar o pacote

em funo da sofisticao do filtro solar comprado.

H algum tempo, a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais entre os

produtos; hoje no so mais. Os clientes tm, cada vez mais, uma quantidade maior de

opes de produtos de alta qualidade, e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua

banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Grandes revolues tecnolgicas do

passado se tornaram coisas simples e bvias hoje. Alguns bons exemplos so: o controle

remoto, o telefone celular, o laptop e outros mais... No caso do controle remoto, no

passado nem todos os televisores o possuam! Esse diferencial permitia cobrar mais caro.

Entretanto, hoje a grande maioria dos televisores possui controle remoto e o diferencial no

mais existe.

O que pode ser observado deste exemplo que a competitividade de uma empresa

no pode mais estar baseada em preos mais baixos, promoes ou em campanhasinstitucionais para reforar a marca.


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Nos dias de hoje, torna-se imprescindvel pensar que tudo o que uma organizao

faz atualmente pode ser feito da mesma forma, ou melhor, pela concorrncia, em um

tempo cada vez menor. Basta ter dinheiro. A tecnologia est cada vez mais disponvel e

vulgarizada. As vantagens competitivas so cada vez mais transitrias. Ao mesmo tempo, a

popularizao da Web tem mudado totalmente a forma de fazer negcios em muitas reas.

Ainda usando o supermercado britnico como exemplo: ao terminar as compras de

supermercado atravs da Web, o comprador tem sua lista de produtos na tela, com o valor

total. feita ento a oferta de converso dos produtos comprados para produtos da

marca Tesco que, claro, tm a mesma qualidade, a um custo substancialmente menor.

A converso est a um clique. Basta clicar um boto e todos os itens sero

convertidos. claro que o cliente tem a opo de assinalar os produtos que no quer

converter, o que permite que a Tesco conhea mais ainda sobre seus hbitos e preferncias.

(CRM..., 2001, p.17).

Alm disso, segundo Specialski e Schweitzer (2000), estudos feitos no mercado norte-

americano, comprovam que:

em 5 anos uma companhia perde metade de seus clientes e 70% da perda tem como

causa: um mau relacionamento com o cliente; gasta cinco vezes mais na aquisio do

novo consumidor do que na reteno do antigo; um usurio satisfeito comenta sua

compra com cinco pessoas, enquanto um insatisfeito queixa-se da empresa com nove.

Considerando-se a atual "economia conectada", observa-se que a soluo para a

sobrevivncia das empresas no est mais to associada atualizao tecnolgica, e sim

com a reteno, fidelizao, ou melhor, a lealdade dos clientes. O desafio a ser enfrentado

consiste, portanto, em conhecer as preferncias e necessidades do cliente, e antecipar-se na

oferta de produtos e servios que venham de encontro a estas necessidades e preferncias.


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Para Specialski e Schweitzer (2000), o cliente precisa ser enxergado por todos os

departamentos da mesma maneira, e a comercializao no deve estar focada nos produtos,

mas nas necessidades de cada consumidor.

Ainda segundo as mesmas autoras, preciso:

garantir a qualidade dos produtos e servios ofertados;

dispor de diferentes canais de acesso de comunicao;

oferecer solues imediatas;

conhecer seus clientes, interagir com eles e adequar sua oferta s

necessidades identificadas;

gerenciar as interaes com os clientes;

desenvolver uma relao personalizada com o cliente, de forma que seja

cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negcios com a

empresa e que seja cada vez mais inconveniente mudar para um

concorrente. Em outras palavras, que a fidelidade e lealdade tragam

convenincia para o cliente..

Portanto, necessrio que as organizaes se instrumentalizem, implantando um

modelo de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, onde o foco seja realmente o

Cliente, atravs de um processo contnuo de comunicao interativa com o mesmo, de

forma que os resultados deste leve-as a se manterem competitivas, crescerem e

aumentarem sua lucratividade, em conseqncia do:

aumento na eficincia das campanhas de marketing;

suporte ao setor de planejamento para a anlise e criao de novos

produtos e servios;

disponibilizao de informaes em tempo real sobre tendncias do

mercado e comportamento dos consumidores .( Specialski & Schweitzer2000).


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Para atender a estas proposituras, incorpora-se a linha central da administrao

por marketing de relacionamento, onde o cliente o centro e para ele todos os objetivos da

empresa devem se voltar, como se pode verificar no dito por Gordon (2000, p.16):

Os relacionamentos precisam ser formalmente entendidos e as necessidades do

processo deve ser administradas efetivamente para o fornecedor e o cliente

conseguirem vantagens mtuas e contnuas a partir deles. isso, portanto, o que

significa marketing de relacionamento: o processo contnuo de criao e

compartilhamento de valores com os clientes que a empresa escolhe para

atender. Visto deste modo, ele reconhece a importncia de aprender com os

clientes a criar o valor que cada um deseja, embora isso no signifique

necessariamente que o valor criado para os clientes individuais deva ser

exclusivo. Evidentemente, em certos casos, os clientes querem um valor que seja

exclusivo, mas em outros isso pode no ser vivel, possvel ou mesmo exigido".

Se os relacionamentos so os bens essenciais de uma empresa, ento todos os

seus esforos deveriam funcionar no sentido de constru-los.

Assim, para o melhor relacionamento possvel com um cliente, nada mais

oportuno do que conhecer tudo o que se puder sobre este, de forma que se possa atend-lo

em suas necessidades, gostos e sonhos.

Para tanto, uma estratgia de negcio que se volta para estes procedimentos o

CRM.( Brown..., 2001, p. XV ).

(...) o termo Customer Relationship Management (Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente) tomou conta do mercado. O e-CRM o

gerenciamento das relaes com os clientes, e j est revolucionando o marketing

e reestruturando totalmente as formas de negcio..


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"Segundo o Gartner Group, "CRM uma estratgia de negcio voltada ao

entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de

uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do

cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna

e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados,

distribuir os resultadosdessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e

usar essa informao ao interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de

contado com a empresa..

Os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de

produtos, e o cliente considerado meramente "um mal necessrio". Nos sistemas

e processos que so concebidos luz do CRM, o cliente o centro, e todos os

relatrios e consultas tm o cliente como "porta de entrada".

Do ponto de vista dos sistemas, CRM a integrao dos mdulos de automao

de vendas (SFA), gerncia de vendas, telemarketing e televendas, servio de

atendimento e suporte ao cliente (SAC), automao de marketing, ferramentas

para informaes gerenciais, Webe comrcio eletrnico. (CRM..., 2001, p.39).

Atualmente, a implantao do Customer Relationship Management (CRM) uma

das ferramentas mais adequadas, pois segundo Brown (2001, p. XV):

O e-CRM est revolucionando o marketing e o marketing centrado no cliente, e

as tecnologias esto conduzindo essa revoluo. Os benefcios e o retorno do

projeto e-CRM fazem os investimentos e os desafios de integrao valerem a

pena. E por isso que o e-CRM to importante hoje e no apenas uma

coqueluche. Ele traz um crescimento lucrativo e sustentvel de rendimentos e, por

esse motivo, est revolucionando o marketing. Brown (2001, p. XXI).

Assim sendo, necessrio se faz relacionar e dimensionar o que se pretende estudarcom este trabalho.


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Genericamente, pode-se entender o assunto proposto para este trabalho como

sendo contedos, baseados em tecnologias especficas da Cincia da Computao, visando

dar suporte Cincia da Administrao no Gerenciamento do Relacionamento com o

Cliente, como uma ferramenta de gesto.

1.2 Tema

Ao se expor, na introduo deste trabalho, que a satisfao do cliente o objetivo

maior das empresas, busca-se enfatizar que o sucesso est em se concentrar nas

necessidades dos clientes, proporcionando servios/produtos que supram as suas

necessidades e, com isto satisfeitos, permaneam comprando e fiis empresa.

Esta fidelizao to almejada deve ser perseguida pelos administradores com

um gerenciamento de clientes efetivo, onde se tenha, oportunamente, todas as informaes

sobre o cliente, valorizando-o com um atendimento onde se sinta individualizado, mesmo

que esteja no meio de outros tantos, satisfazendo-o plenamente, ou seja, implementando o

CRM.

Para tanto, definiu-se o tema desta dissertao como sendo: Uma Estratgia para

a Implantao do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM em

Supermercados.

Indaga-se, ainda, por que se delimitou o tema em supermercados. Tal

procedimento decorre ao se acreditar que todo trabalho cientfico se vale mais pela

profundidade com que levado a efeito do que pela extensividade alcanada. Neste

sentido, se o proposto no tivesse limitao, a abrangncia imperaria sobre a objetividade

e, conseqentemente, perder-se-ia qualidade nesta dissertao.

A escolha de se pensar uma estratgica de CRM para supermercados se volta

pelas caractersticas desta linha comercial, a qual, alm de receber todos os tipos declientes, de todas as classes sociais, est diuturnamente recebendo novos produtos, novos


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clientes. Assim, acreditando-se que o conhecimento do que, como, onde, quando, por que e

quem deseja so fundamentais para o desenvolvimento do CRM, assume-se que esta linha

comercial possibilitar desenvolver um trabalho profcuo.

1.3 Problema

O ambiente Mercadolgico para Supermercados tem crescido muito nos ltimos

anos e grande parte das empresas voltadas para a comercializao de bens e servios, no

modificou sua forma de gesto.

Muitas organizaes neste ramo de atuao conviveram por muito tempo com um

ambiente no competitivo, onde os rgos do governo protegiam as organizaes contra o

ingresso de competidores estrangeiros, potencialmente mais eficientes e inovadores.

Atualmente, percebe-se uma necessidade imperiosa de tornar os Supermercados,

dotados de viso sistmica, e como tal, seus processos devem ser adaptveis s mudanas,

analisados criteriosamente e melhorados continuamente, permitindo que todas as unidades

organizacionais formadoras da cadeia de valor estejam interligadas.

Nos dias atuais, o mercado muito mais exigente, para atender esse mercado,

necessrio conhecer melhor cada cliente, seus sonhos, desejos e necessidades. Faz-se

necessrio, portanto repensar melhor a estratgia de comercializao tradicionalmente

praticada, em busca de uma maior produtividade.

Nesse novo paradigma, um dos pilares principais, o entendimento de que a

competitividade um alvo mvel, onde a inovao e a melhoria dos padres operacionais e

de relacionamento com o cliente so condies primordiais, para que uma empresa

permanea rentvel saudvel a mdio e longo prazo.

Diante disso, pode-se afirmar que os Supermercados conseguiro ser realmente

competitivos neste ambiente, quando todas as interaes que ele mantiver com o clienteforem gerenciadas e controladas de maneira eficiente e eficaz, mantendo um diagnstico


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atualizado das expectativas, desejos, sonhos e necessidades de clientes, utilizando-se de

ndices de satisfao do consumidor e de desempenho de qualidade. preciso agregar

valor aos processos/atividades que influenciem nas expectativas dos clientes, satisfazendo

ao mesmo tempo as expectativas dos acionistas e projetar o crescimento/desenvolvimento

destes.

A problemtica do tema proposto, portanto, firma-se no desafio de se implantar

uma estratgia do Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente CRM em

Supermercados, objetivando o encantamento do cliente, atravs da satisfao de suas

expectativas, na busca de uma maior fidelizao.

Os Supermercados ao Implantarem Uma Estratgia para o Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente CRM estaro buscando associar ao seu modelo de

Gesto, as ferramentas proporcionadas e disponibilizadas pela Cincia da Computao,

atravs das tecnologias disponibilizadas e adequadas a esta Estratgia.

A maior contribuio deste trabalho, em termos Cientficos, ser sem dvida, a

associao das tcnicas da Cincia da Administrao e ferramentas de Gesto s tcnicas e

ferramentas da Cincia da Computao, contribuindo para que estas organizaes

alcancem os seus objetivos.

1.4 Hiptese

Para responder hipoteticamente ao problema proposto, acredita-se que a

implantao de estratgia de CRM est na integrao de todas as solues tecnolgicas

disponveis e suportadas para a administrao, pelas quais se garantir a disponibilizao

das informaes dos clientes, que sustentar os dados informacionais necessrios ao

processamento dos produtos/servios da empresa, permitindo que esta satisfaa e prevejaas necessidades de sua clientela.


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1.5 Objetivos

a) Geral

Propor uma estratgia para a implantao do Gerenciamento do Relacionamento

com o Cliente - CRM em supermercados.

b) Especficos

- Caracterizar as tcnicas/procedimentos administrativos em supermercados,

necessrios para a implementao do CRM;

- Identificar as tecnologias atuais utilizadas para a implementao do CRM em

empresas, verificando-se quais devem ser disponibilizadas para um supermercado.

1.6 Metodologia

1.6.1 Classificao da Pesquisa

Quanto aos objetivos propostos para o trabalho, procurou-se pesquisar dados

constantes de obras literrias, nas quais o enfoque central versou sobre o Gerenciamento do

Relacionamento com o Cliente - CRM, buscando-se verificar os procedimentos necessrios

para a sua implantao nas organizaes.

Deu-se temtica deste trabalho um tratamento que conduziu propositura dos

meios capazes de atravs dos conhecimentos gerais sobre a implantao do CRM e dos

aspectos que caracterizam um supermercado, poder-se lhe diminuir os riscos de cometer

erros na efetivao do gerenciamento do relacionamento com os clientes.

Portanto, com base em procedimentos metodolgicos, tem-se na temtica

elencada a relao para a definio da classificao da pesquisa.

A classificao de uma pesquisa cientfica, quanto aos objetivos, pode ser

exploratria, descritiva ou explicativa, como explica Gil (1996, p. 45).

Para a anlise de procedimentos para implantar-se uma estratgia de CRM em

supermercados, utilizou-se a pesquisa exploratria. Gil (1996, p.46), assim a descreve:


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b) estabelecer as relaes entre as informaes e os dados obtidos com o problema

proposto;

c) analisar a consistncia das informaes e dados apresentados pelos autores.

Tudo isto foi realizado com tomadas de apontamentos e o seu devido fichamento

por assunto pesquisado, de forma a facilitar a conseqente redao do trabalho.

Aps a redao, em obedincia s regras de uma escrita cientfica, ele foi

concludo, alcanando os objetivos propostos e tambm contemplando a problemtica

estabelecida.

1.7 Estrutura do trabalho

Este trabalho est estruturado em 5 captulos distribudos da seguinte forma:

O captulo inicial aborda as consideraes iniciais, ou seja; uma introduo geral

presente pesquisa, contempla o tema, o problema, hipteses, objetivas gerais e especficas,

metodologia, procedimentos e tcnicas utilizados e estrutura do trabalho.

O captulo 2 aborda a Administrao de Marketing, focando seus conceitos e a

importncia do cliente para esta forma de administrar.

O Captulo 3 aborda o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, focando

seu conceito, as estratgias de CRM, tipos de CRM, tecnologias de suporte necessrias

para se administrar atravs de relacionamento voltado para o cliente.

O captulo 4 aborda o setor de Supermercados, onde so descritas suas

especificidades, desenvolvimento no Brasil, caracterizao, a situao dos supermercados

no Brasil.

O captulo 5 descreve, com suporte em dados informacionais, de forma genrica

uma estratgia de CRM para Supermercados.

O captulo 6 traz as limitaes, recomendaes para futuros estudos e conclusesdo trabalho.


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2 ADMINISTRAO DE MARKETING

Ao se pensar no cliente como o objetivo maior de uma empresa, ao se procurar

atend-lo e satisfaz-lo em suas necessidades, de uma forma ou de outra, est se fazendo

uma administrao de marketing.

Vrios autores tm procurado definir o que seja Marketing:

Marketing quer dizer sintonia com o mercado, ou seja, a habilidade de gerar

clientes e satisfaz-los plenamente.( Souki, 2001, p. 9).

El-Check (1991, p.10) diz que:

Uma definio simples de Marketing muito difcil tamanha suaabrangncia.

(...).

Pode-se dizer que Marketing a cincia que trata o conjunto de atividades

voltadas para a satisfao das necessidades e desejos dos consumidores, sejam

eles indstrias ou pessoas; ou de outra forma: o processo de inteligncia

dentro da empresa, na funo bsica de preparao das estratgias de conduo

dos negcios.

Para Cobra (1992, p. 34), tem-se que:

O marketing tem sido entendido e definido em termos de relaes de trocas.

A American Marketing Association tem adotado como oficial a seguinte

definio:

Marketing o processo de planejamento e execuo desde a concepo,

apreamento, promoo e distribuio de idias, mercadorias e servios, para

criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais.

J Kotler (1998, p.27) afirma:


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Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm

o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de

valor com outros.

O conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas

organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar

as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos

mercados alvo. (p.37)

Pelos conceitos dos autores, verifica-se que o marketing o caminho para a

satisfao do cliente. O cliente, ento, deve ser o alvo mais importante de uma empresa,

pois um cliente satisfeito a meta da administrao de marketing.

A questo consiste, assim, em como satisfazer o cliente numa era to globalizada.

Este tem sido o grande desafio do marketing na atualidade, no qual se tem buscado

implementar nas empresas diferenciais competitivos que permitam a permanncia e

expanso dos negcios atravs dos produtos/servios, paralelamente s necessidades, cada

dia mais crescentes, dos clientes.

Kotler (1998, p.53) define satisfao como: o sentimento de prazer ou de

desapontamento resultante da comparao do desempenho esperado pelo produto (ou

resultado) em relao s expectativas da pessoa.

Entende-se, segundo a definio do autor, que satisfao est diretamente entre o

desempenho percebido e as expectativas fornecidas pelo produto/servio adquirido, ou

seja, se as duas no caminharem juntas, onde o desempenho percebido atenda s

expectativas, o cliente estar insatisfeito.

Contudo, se o desempenho percebido superar as expectativas, o cliente estar

altamente satisfeito, ficando encantado.

Destarte, configura-se que uma administrao de marketing, numa era to

globalizada, no deve buscar simplesmente a satisfao do cliente: deve proporcionar-lhe a


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alta satisfao, o encantamento, pois com clientes apenas satisfeitos, h reais possibilidades

de perd-los para a concorrncia que lhes oferea um pequeno diferencial.

As empresas atuais necessitam estar atentas perda de clientes tomando,

constantemente, medidas que a diminua. Kotler (1998, p.58) estima que o custo de atrair

novos consumidores cinco vezes o custo de mant-los, pois necessrio muito esforo

para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais.

Portanto, as empresas devem visar a alta satisfao, pois os clientes plenamente

satisfeitos esto menos dispostos a mudar. A alta satisfao ou o encanto pode criar

afinidades de todos os tipos nos clientes, desde as racionais at as emocionais. O resultado

de tudo isto a alta lealdade do consumidor, ou seja, a fidelidade.

Kotler(1998, p.62) diz que um cliente altamente satisfeito:

mantm-se leal muito mais tempo;

compra mais medida que a empresa lana novos produtos e melhora os

produtos existentes;

faz comentrios favorveis sobre a empresa e seus produtos;

presta menos ateno propaganda de marcas concorrentes e menos

sensvel a preos;

oferece idias de produtos/servios empresa;

custa menos do que os novos consumidores, porque as transaes de

compra j esto rotinizadas.

A fidelidade decorrente da alta satisfao s ocorre se a empresa primar pela

constncia da qualidade daquilo que oferta, pois no pode correr o risco de contribuir para

que os seus clientes se decepcionem.

Nesse sentido, Cobra (1992, p.25) descreve que a palavra chave dosucesso

empresarial chama-se qualidade. Continuando, exemplifica a empresa American

Telephone and Telegraph que, em sua poltica de qualidade em marketing, seguiu os

seguintes princpios bsicos:

o cliente vem sempre em primeiro lugar;

a qualidade acontece atravs de pessoas;


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33

todo o trabalho parte de um processo;

qualidade um modo contnuo que nunca termina;

a preveno obtida atravs do planejamento".

A idia do autor ratifica a necessidade de um atendimento de qualidade ao

consumidor/comprador. Assim, torna-se imperiosa, para a busca da fidelidade do cliente,

uma preocupao constante com a qualidade ofertada.

J Kotler (1998, p. 65) adota o conceito de qualidade definido pela American

Society for Quality Control, como:

Qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio

que proporcionam a satisfao de necessidades declaradas e implcitas..

Acrescenta ainda o autor, dentro da busca de uma estratgia de qualidade total em

marketing, que a qualidade deve ser percebida pelos consumidores. O trabalho de

qualidade deve comear com as necessidades dos consumidores e terminar com suas

percepes. As melhorias de qualidade tm representatividade quando so percebidas pelos

consumidores.

Para tanto, preciso entender o que um consumidor. Kotler (1998, p.40)

exemplifica a nfase no consumidor ao indicar o conceito adotado pela empresa L.L. Bean

- Miami, na busca da motivao de seus funcionrios:

O que um consumidor?

Um consumidor a pessoa mais importante nesta empresa... seja atendido

pessoalmente ou pelo correio.

Um consumidor no depende de ns... dependemos dele.

Um consumidor no uma interrupo de nosso trabalho... nosso propsito.

No estamos fazendo favor em atend-lo... ele est fazendo um favor dando-nos a

oportunidade de servi-lo.

Um consumidor no algum que deve ser questionado. Ningum nunca vence

um argumento com um consumidor.

Um consumidor algum que nos traz seus desejos. nossa tarefa trabalhar

para que tenha lucro em sua compra e que ns tambm lucremos.


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Do exposto, pode-se concluir que a chave para a fidelizao do cliente a

satisfao.

Esta satisfao s caminhar para a plenitude quando a organizao possuir

informaes oportunas sobre seus clientes, principalmente face globalizao que impera

entre todos. Para objetiv-la, as empresas devem buscar fazer tudo o que puderem para

manter este cliente e desenvolver os negcios com ele; se possvel, deve at antecipar suas

necessidades.

Dentro desta tica da administrao de marketing, encontra-se em destaque, e a

revolucionando atualmente, o CRM, suportado por tecnologias da informao/cincia da

computao.

No prximo captulo sero apresentados os conceitos fundamentais e as principais

estratgias que vm sendo utilizadas pelas empresas na implantao do CRM.


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3. O GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O

CLIENTE (CRM)

A globalizao e a evoluo tecnolgica tm mudado radicalmente a forma como

as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores tm um leque de opes

de produtos e servios nunca vistos. Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as

organizaes precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes,

visando uma maior fidelizao destes.

Impera, portanto, a necessidade de se ter uma estratgia de gesto de negcios

atravs do relacionamento com o cliente, onde o conhecimento e a valorao do mesmo

poder propiciar ganhos competitivos empresa e, por conseqncia, maiores lucros.

Tais procedimentos so possveis atravs do CRM, o qual recebe vrios

denominativos, como descreve Brow (2001, p. XV):

chamado de gerenciamento de clientes, sistema de informao ao cliente,

gerenciamento de valor ao cliente, atendimento ao cliente e algumas vezes

servio centrado no cliente.

Verifica-se que todas as denominaes que o CRM recebe esto voltadas para o

cliente, ou seja, o cliente a alma do CRM.

Ao se ter centralizao das atividades de uma empresa voltadas para o cliente,

com um atendimento de qualidade que concorre para a sua fidelizao, isto

conseqentemente contribui para o alcance dos objetivos almejados, com crescimento

estvel e lucrativo.

A fidelizao do cliente tende a se tornar mais lucrativa do que a conquista de um

novo cliente por vrias razes. Dentre elas, uma que geralmente leva-se algum tempo

antes que o cliente proporcione algum lucro. Nas primeiras compras ele pode estar apenas

amortizando os gastos com propaganda e marketing para conquist-lo. Alm disso, quanto


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mais satisfeito com o relacionamento, mais ele vai direcionar suas compras para a empresa.

E clientes fiis podem se tornar menos sensveis a preos.

Neste sentido, Brow (2001, p. XVI) descreve que (...) uma vez que temos um

cliente, devemos fazer tudo o que pudermos para mant-lo e para desenvolver nossos

negcios com ele. muito mais barato fazer isso que buscar novos clientes, em uma

porcentagem de um para trs em termos de despesas em marketing e vendas.

Contudo, mudar no fcil. Ao adotar uma estratgia de CRM a organizao ter,

provavelmente, implicaes em diversas reas, desde a conscientizao de sua importncia

alta administrao, na realizao de investimentos em tecnologia, no redesenho de

processos e mudanas organizacionais, nas quais provavelmente existiro barreiras e

resistncias.

Transformar atitudes como a de conquistar clientes para a de mant-los

complexo, pois alm das resistncias naturais na execuo de mudanas h de se mudar

toda uma concepo de trabalho, desde o modo de receber at a entrega da mercadoria.

Como exemplo, considere-se a rea de vendas, na qual os vendedores do maior nfase ao

produto/valor a ser vendido, sem se preocupar muito com as expectativas do cliente ou

com os servios adicionais advindos desta venda. Nesta situao, o vendedor, ao terminar

uma venda, est preocupado com a prxima.No caso de ocorrer uma troca de mercadoria

pelo fato da no satisfao com o produto adquirido, ao atend-la o vendedor poder

perder a oportunidade de concretizar novas vendas.

Mudar o perfil dos vendedores para que eles sejam vendedores orientados para a

reteno de clientes, compromissados em satisfazer as necessidades destes clientes, no

fcil: exige mudanas de atitude e modificaes nas polticas de comisso, que enfatizam a

venda imediata.


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3.1 Conceito

Segundo Brown (2000, p. XXIII), o CRM no nem um conceito nem um

projeto. Ao contrrio, uma estratgia de negcios que visa entender, antecipar e

administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organizao. uma

jornada de estratgias, processos, mudanas organizacionais e tcnicas pelas quais a

empresa deseja administrar melhor seu prprio empreendimento acerca do comportamento

dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas

informaes por meio de vrios pontos de contato, para equilibrar os rendimentos e lucros

com o mximo de satisfao dos clientes.

O autor acrescenta que o CRM uma estratgia que precisa ser ajustada para cada

segmento do mercado, e a que o desafio e a oportunidade se encontram. Para ser

eficiente na administrao do relacionamento com os clientes, uma organizao deve:

a) Definir a estratgia de clientes. Para fazer isso necessrio haver um

entendimento entre os segmentos de clientes e suas necessidades. Esta uma

exigncia mandatria, caso se queria entender quais produtos e servios

oferecer e se essa oferta deve ser idntica para cada segmento.

b) Criar uma estratgica de canal e produto. Isso define como a organizao vai

entregar seus produtos e servios, eficientemente e efetivamente, garantindo

produtividade em vendas e administrao de canal efetiva.c) Entender a importncia de uma estratgia de infra-estrutura robusta e

integrada. Isso implica a criao de um ambiente que permita um

relacionamento com o cliente que satisfaa suas necessidades. Exige uma

habilidade para alcanar um gerenciamento de clientes pr-ativo e um

atendimento a clientes reativos.


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Observa-se que a implementao de uma estratgia de CRM para o atendimento

ao cliente no nica; ela abrange trs reas distintas, devendo ser enfocada para cada

segmento do mercado. Isto implica em dizer que no existe estratgia padro, comum e

igualitria, ou seja, no se pode usar as estratgias, por exemplo, de uma revendedora de

automveis para um supermercado, sem um estudo detalhado.

Ao se traar esta estratgia voltada para um segmento do mercado, a organizao

deixa de seguir a filosofia empresarial voltada para o produto, enfocando o relacionamento

com o cliente, antecipando as necessidades atuais e potenciais dos clientes.

A implementao de uma estratgia correta para o segmento do mercado que se

objetiva, no deve ser realizada empiricamente, sem planejamento e observncia dos

aspectos que podem afet-la.

Brown (2000, p. XXV) relaciona para cada rea especfica que afeta o

atendimento ao cliente as seguintes perguntas que devem ser respondidas para que se possa

implantar tais estratgicas com sucesso. So elas:

Estratgia com os Clientes:

Quais so os principais segmentos de clientes com base nas atuaise futuras

necessidades dos clientes?

Existem grupos distintos que tm necessidades especficas?

Existem certos grupos a que devem ser oferecidos produtos e servios

especficos?

Voc tem estratgias especficas preparadas para garantir a fidelidade e

reteno dos clientes?

Voc estabeleceu uma relao de ganha-ganha com o cliente?

Estratgia de Administrao de Canais e Produtos:

Os clientes preferem receber os produtos ou servios por meio de um canalespecfico de distribuio como a Internet, fax, correio outelefone?


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Quais so os canais preferidos a serem usados no contato com o cliente, do

ponto de vista da organizao?

Quais so os custos por canal?

Quais os produtos e servios devem ser direcionados por quais canais para

os diversos segmentos de clientes?

Quais os conflitos de canais podem ocorrer e como voc pretende lidar com

eles?

Estratgia para a Infra-estrutura:

Qual tecnologia comum de infra-estrutura necessria?

Qual tecnologia ser necessria para criar uma organizao em

aprendizado?

Quais as necessidades de novas prticas de CRM, de processos e

ferramentas?

Quais so as novas competncias organizacionais e de pessoal necessrias

para se implementar com sucesso a estratgica de CRM?.

Respondidas estas perguntas, haver subsdios suficientes para a implantao das

melhores estratgias para se galgar o melhor relacionamento com o cliente, e determinar

que tipo de CRM ser objetivado.

3.2 Estratgias de CRM1

Essencialmente, pode-se afirmar que o CRM subdivide-se em trs tipos:

operacional, colaborativo e analtico (CRM, 2001).

1O descrito neste sub-item foi retirado de CRM Series Marketing, 1to1. Um guia executivo para entender eimplantar estratgicas de Customer Relationship Management. Publicado por Peppers and Rogers Group do Brasil.Apresenta texto sobre o Customer Relationship Management. Disponvel em www.1to1.com.br. Acesso em 20 set2001CRM..., 2000, p.51


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A maioria das assim chamadas "aplicaes de CRM" trata dos aspectos

operacionais da relao com o cliente. O call-center, por exemplo, quando usado como

ferramenta de SAC (Servio de Atendimento a Clientes) registra todas as ligaes e

ocorrncias de um determinado cliente, facilitando, teoricamente, as prximas interaes

do cliente com a empresa. Outros sistemas, como o Sistema de Automao de Vendas

(SFA) facilitam a vida dos vendedores e dos gerentes, permitindo o registro dos clientes,

das oportunidades de negcio, e o acompanhamento dos indicadores das vendas. Quase a

totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automao de aspectos operacionais da

empresa, importantes, sem dvida. Mas o CRM no s isso.

O diagrama do Meta Group apresentado na figura 1, a seguir, prope 3 tipos de

estratgias de CRM.

Figura 1 :Diagrama da Estratgia de CRM

Fonte:Application Delivery Strategies, META Group

O CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente, onde

ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar

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Automao de

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Gerncia de Pedidos

Gerncia de

Supply Chain

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preparados no s para permitir essa interao, mas tambm para garantir o fluxo adequado

dos dados resultantes dela para o resto da organizao.

O CRM analtico, fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das

estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus

hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer

na vida de cada um deles, tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a

relao com a empresa algo fcil e conveniente, buscando sua satisfao e fidelidade.

Alm disso, atravs das ferramentas analticas que se pode identificar os clientes

de menor valor para a empresa. Atravs de tratamento diferenciado, pode-se conseguir uma

reduo significativa dos custos de atendimento a esses clientes.

Idealmente, as ferramentas de anlise, minerao de dados (data mining),

relatrios analticos, etc., devem ter como nica fonte de dados, o Data Warehouse

(DWH), base de dados histricos integrados que tem como objetivo fornecer uma viso

nica, orientada a assuntos da empresa. Entretanto, nem sempre possvel esperar que o

DWH fique pronto e, na maioria das vezes, lana-se mo de sistemas isolados.

importante ressaltar a importncia da integrao dos dados analticos ao longo do tempo,

para no se correr o risco de lidar com "distintas verses da verdade.

De um modo geral, como nos sistemas tradicionais, os sistemas de CRM devem

vislumbrar aplicaes analticas que, como j foi dito, so a verdadeira fonte de

informaes para a busca de vantagem competitiva.


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3.3 Tipos de CRM

O CRM, como centrado no cliente, deve proporcionar que uma empresa

solucione seus problemas para todos os tipos de clientes; ou seja, deve propiciar a

reconquista de clientes perdidos, buscar uma maior fidelidade dos que j existem, aumentar

as vendas do mesmo produto ou de produtos relacionados e, por ltimo, conquistar novos

clientes.

Brown (2001), explica cada um dos tipos de CRM:

a) Reconquistar ou Salvar

Neste processo, o momento de convencer o cliente a permanecer com a

organizao no momento em que ele est querendo deixar a organizao, ou mesmo

convenc-lo a voltar caso j tenha abandonado a organizao. Das quatro categorias de

campanhas, a reconquista a que mais requer uma sensibilidade em relao ao tempo. As

pesquisas indicam que uma pesquisa de reconquista tem quatro vezes mais chances de ser

bem sucedida se o contato for feito na primeira semana aps o abandono do cliente, do que

se for feita na quarta semana.

Seletividade outra caracterstica essencial para uma campanha de reconquista de

sucesso. As organizaes lderes no mercado freqentemente filtram seus clientes

potenciais a serem contatados, para excluir os clientes que trocam de fornecedores com

freqncia, que tenham mau histrico de crdito ou que comprem muito pouco.

b) Busca de clientes em potencial (Prospecting)

A busca de clientes em potencial, ou prospecting procura de novos clientes,

com os quais a empresa no lidou antes. Alm da oferta em si, os trs principais elementos

de uma campanha que visa a busca de clientes em potencial so a segmentao, a

seletividade e as fontes. essencial desenvolver uma segmentao com base nasnecessidades que permitem organizao uma concentrao efetiva na oferta. Sem essa


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abordagem concentrada, a organizao pode falhar em alcanar uma aceitao ou

porcentagem de aceitao efetiva da oferta, ou ento acaba gastando muito com

promoes, propaganda e premiaes. aconselhvel alcanar 95% da confiana, antes de

embarcar na procura deprospects.

A seletividade to importante para a busca de clientes em potencial quanto para

a reconquista de clientes antigos. A segmentao com base nas necessidades define o que o

cliente espera da organizao, e a segmentao com base no lucro define o quo valioso

o cliente, e ajuda a organizao a decidir quanto ela deve gastar para conquistar este

cliente.

c) Fidelidade

Fidelidade a categoria mais difcil de se medir com preciso. Uma organizao

que est tentando evitar que os clientes a abandonem deve usar trs elementos essenciais:

segmentao com base no valor, segmentao com base nas necessidades do cliente, e

dispositivos de previso de desistncia. A segmentao com base no valor permite que a

empresa determine o quanto est disposta a investir na reteno da fidelidade do cliente.

possvel que uma empresa no invista nada nos clientes identificados como pouco

lucrativos, e ir claramente estimular os clientes no lucrativos a abandonar a organizao.

Depois de o cliente passar no teste da segmentao com base no valor, a empresa

pode usar a segmentao com base nas necessidades para oferecer um programa de

fidelidade feito sob medida. Programas de afinidade, como milhagens de companhias

areas e pontos em redes de hotelaria, so os mais populares. importante perceber que a

maior parte dessas ofertas baseada mais no nvel de rendimento do cliente do que

ajustada para seus segmentos. No entanto, medida que as empresas se concentram mais

nas necessidades de seus clientes individualmente, elas vo percebendo que podem

alcanar o mesmo nvel de fidelidade com menos investimento.


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O componente final de uma campanha de fidelidade de sucesso o de

desenvolvimento de um modelo preditivo de desistncia. Por meio da vasta quantidade de

dados demogrficos e histricos disponveis, relacionados aos clientes existentes,

possvel prever o desgaste de clientes.

d)Cross-sell ing / Up-sell ing

O programa de CRM tambm conhecido por aumentar o quanto o cliente gasta

na empresa (wallet share). O objetivo identificar ofertas complementares que o cliente

gostaria de receber. Por exemplo, um cliente bsico de interurbanos pode ser um candidato

a comprar um acesso Internet. A natureza da oferta determinada pelos segmentos de

necessidade do cliente, padro de uso e reao a contatos anteriores. Uma vez que a

composio da oferta feita e o meio de contato acertado, a empresa pode apresentar a

oferta ao cliente diretamente. A up-selling parecida, mas em lugar de oferecer um

produto complementar, a empresa oferece o mesmo produto, s que melhorado. Por

exemplo, repor uma linha de dados analgica por uma com ISDN um bom exemplo de

up-selling.

Alm das estratgias descritas anteriormente, uma empresa pode precisar se valer

de alguma tecnologia para auxiliar o processo de identificao, caracterizao do perfil e

manuteno do histrico de atividades de seus clientes. Assim, descreve-se as principais

tecnologias de apoio implantao da filosofia de CRM nas empresas.

3.3 Tecnologias de Suporte

Para a efetividade da implantao da filosofia de CRM, essencial se torna o

rastreamento das informaes a respeito dos clientes, bem como a medio do retorno dos

investimentos de clientes individuais.Para o alcance da efetividade atravs do CRM, Brown (2001, p.201), diz que:


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(...) "o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem ser

preparados para possibilitar a existncia da estratgia de CRM. Os

funcionrios de vendas e de atendimento precisam ser capazes de coletar

informaes e de rastrear e entender as necessidades atuais e futuras de um

cliente. As informaes podem ser compartilhadas por toda a empresa,

permitindo que a empresa inteira trabalhe com o mesmo objetivo. Se a

estratgia de infra-estrutura concentrada no CRM, ela suportar este

processo e definir as mudanas organizacionais necessrias para administrar

efetiva e eficientemente os relacionamentos com os clientes.

Diante do exposto pelo autor, infere-se que a infra-estrutura concentrada no CRM

necessria para o relacionamento da empresa com os clientes. Contudo, pode-se observar

que h trs campos distintos: o processo, a tecnologia, e a estrutura organizacional.

Como j mencionado anteriormente, quando da implementao do CRM

necessrio que todo o enfoque seja dado em prol do gerenciamento do cliente, o que

determina que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional devem interagir, ou

seja, devem ser entendidos como um subsistema de um sistema maior, que o

gerenciamento voltado para o cliente, o CRM.

Ao se observar que o CRM se aporta em informaes advindas e coletadas junto

aos clientes, todo o processo pode ser entendido como um sistema, o qual descrito por

Chiavenato (1999, v.2, p.484) como:

Sistema um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de

coisas ou partes formando um todo complexo ou unitrio. Um sistema um

conjunto de objetos unidos por alguma forma de interao ou

interdependncia. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser

considerado um sistema, desde que a relao entre as partes e o

comportamento do todo seja o foco da ateno. Um conjunto de partculas que

se atraem mutuamente (como o sistemasolar), um grupo de pessoas em um

organizao(...)


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V-se que o CRM pode ser considerado como um sistema dentro de uma empresa,

onde h necessidade de interao entre o processo, a tecnologia e a estrutura

organizacional. Neste sentido, busca-se a sua caracterizao quanto natureza. Segundo

Chiavenato (1999, p. 486), a natureza dos sistemas se divide em duas, a saber:

Sistema fechado. So os sistemas que no apresentam intercmbio com o

meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia

ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma influncia

do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No recebem

nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. (...)

Sistemas abertos. So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio

com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam

matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente

adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente s

condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente, e a

qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do

sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A

adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e de auto-

organizao.

Diante do ditado pelo autor, tem-se que um gerenciamento de empresa voltado

para o cliente sofre influncias do meio externo, ou seja, est susceptvel aos anseios e

desejos do consumidor, necessitando, portanto, adaptar-se para melhor atend-lo. Pode,

assim, ser considerado como um sistema aberto.

Chiavenato (1999, p. 789) apresenta uma lista de parmetros dos sistemas e o

relacionamento entre eles ilustrado na figura 2:

"Entrada ou insumo (input);

Processamento ou transformador (throughput);

Sada ou resultado (output);

Ambiente.


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ProcessamentoAmbiente Ambiente

Retro - alimentao

Entrada Sada

Figura 2: Parmetros de um Sistema

Fonte: Chiavenato (1999 p.789).

Correlacionando a figura 2, apresentada por Chiavenato (1999, p.789) para as

atividades de uma empresa que utiliza o CRM, pode-se faz-lo da seguinte maneira:

- ambiente - como o consumidor de uma forma geral;

- entradas - informaes que demonstram as necessidades e desejos dos

consumidores;

- processamento - se resume em trabalhar os dados informacionais para a

adequao s necessidades apresentadas pelo cliente;

- sada - mudana de atitudes, atravs de aes eficazes para buscar a maior

satisfao e, por conseqncia, o maior grau de fidelizao do consumidor;

- ambiente modificado - ou seja, a plena satisfao do cliente, com alto ndice de

fidelizao ou mesmo de dependncia.

Mas para tanto h necessidade de se fazer uma constante anlise (retro-

alimentao) para verificar se as sadas esto atendendo aos objetivos das entradas, ou seja,

se as mudanas, na busca do gerenciamento voltado para o cliente, esto proporcionando a

real e desejada satisfao do consumidor, ofeedback.


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Uhlmann (1997, p. 11) diz que todo sistema faz parte de um sistema maior,

passando a ser um subsistema deste sistema maior.

O mesmo autor, ao continuar descrevendo sobre os sistemas, diz que os mesmos

apresentam pr-requisitos: sinergia entre as partes; procura do equilbrio homeosttico;

feedback eficaz para evitar a entropia. Uhlmann (1997, p. 13) (Grifo nosso). Ainda na

mesma pgina, faz as seguintes consideraes sobre os sistemas abertos:

comunicam-se com outros sistemas;

Recebem e emitem impulsos modificativos do meio ambiente;

Para no ocorrem em entropia procuram o seu equilbrio dentro do

sistema maior atravs dos pr-requisitos citados.

Vislumbra-se, portanto, que o processo, a tecnologia e a estrutura organizacional de

uma empresa, com as atividades do CRM, consideradas subsistemas, devem primar para

que a empresa tenha pleno xito em seus objetivos. Para que isto ocorra, preciso que

todos entendam que o objetivo maior o cliente/consumidor, devendo procurar-se manter

a melhor comunicao possvel, de forma a favorecer a mais ampla sinergia entre as partes.

Sobre esta tica de interao entre as ferramentas para a efetividade do CRM

que, segundo Handen (apud BROWN, 2001, p.203), nos ltimos cinco anos, trs

tecnologias emergiram como uma estrutura para o aperfeioamento do processo de

automao: a Web (internet), o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow) e o data

warehouse. Muitas empresas obtiveram melhorias significativas por meio de cada uma

delas. O data warehousemoldou e melhorou o processo de suporte a decises, o workflow

automatizou o fluxo de trabalho e atribuiu tarefas em um processo, e a Web ofereceu uma

forma de conectar processos e pessoas, independentemente da localizao.


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Considera o autor que os mltiplos processos usados para conquistar o cliente e

faz-lo fechar o negcio do comeo (entrada) ao fim (fechamento do pedido) esto ainda

cheios de armadilhas.

Assim sendo, exemplifica Handen (apud BROWN, 2001, p.203) que um dos

problemas que um Web Site por si s no consegue nada. Do ponto de vista do cliente,

ele representa uma comunicao de mo nica; ele certamente no garante vendas sendo,

de certa forma, um bloco de anotaes em que o cliente pode colocar seus pedidos.

No entanto, esclarece o autor a importncia da interao entre as ferramentas

quando diz que se um site da Web estiver vinculado a uma data warehouse, que pode

reunir e analisar as respostas dos clientes, a organizao comear a ter um suporte

verdadeiro suas decises de marketing. Alm disso, as tecnologias de workflowpermitem

conectar o site da Web a uma cadeia de processos contnuos, levando a um atendimento

imediato e eficaz dos pedidos dos clientes. As conectar as trs tecnologias, as empresas

podem alcanar uma maior automao. Na verdade, deve ser possvel fazer um pedido com

pouca ou nenhuma interveno humana, do comeo ao fim.

Recentemente, segundo Handen (apud Brown, 2001, p.204), as organizaes

descobriram que podem explorar melhores os investimentos individuais, j feitos nas

tecnologias da Web, do gerenciamento de fluxo de trabalho (workflow) e de data

warehouse, ao fazer essas trs tecnologias trabalharem em conjunto.

Nos dizeres de Handen (apud BROWN, 2001, p.204), cada uma das trs

tecnologias desempenham papel anlogo a uma funo do corpo humano. A Web atua

como os olhos, os ouvidos e a boca do processo, ao absorver e apresentar informaes aos

usurios e ao coletar respostas. O data warehouse funciona como o crebro e o sistema

nervoso central. A sua funo primeiro absorver as informaes que esto sendo passadas

para ele, e depois formular uma resposta baseada nas informaes, externas e histricas.


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Ele pode pensar e oferecer conselhos a uma organizao. A fora do gerenciamento do

fluxo de trabalho (workflow) funciona como os braos e as pernas, que do suporte aoData

Warehousee executam as suas decises.

Para explicar os benefcios poderosos de se unir essas tecnologias, Handen (apud

Brown, 2001, p.204) observa o potencial e as limitaes de cada uma, separadamente.

a) Web

A webcriou um mercado quase perfeito, eliminando muitos dos custos de tempo e

de distncia ao se trabalhar com vrios fornecedores e suportar vrios canais para acessar

clientes. Possibilitou que as organizaes alcanassem as pessoas que afetam as suas

operaes, inclusive fornecedores, parceiros e outros nas unidades de negcios (ou

departamentos) da empresa. Os clientes e fornecedores podem acessar as informaes, ao

invs de usarem intermedirios como o servio de atendimento ao cliente ou os

vendedores. Isso, obviamente, tem o potencial de diminuir a estrutura de custos para as

organizaes.

Embora as organizaes tenham descoberto que a Web uma ferramenta eficaz

para interconectar usurios e processos, elas foram menos bem sucedidas em us-la para

gerenciar atividades de trabalho dentro ou entre os processos como, por exemplo, entre o

pedido e o fornecimento. Para resolver esta questo relacionada a cronogramas e fazer uma

rota de tarefas dentro de um processo, as organizaes confiaram na tecnologia de fluxo de

trabalho (workflow).

b) Gerenciamento de Fluxo de Trabalho (Workflow)

O Workflow automatiza os procedimentos pelos quais os documentos, as

informaes e as tarefas so distribudas dentro da empresa. Esses sistemas aplicam regras

de trabalho definidas ou seqncia de atividades. Se um funcionrio precisa pedir um

equipamento, o mecanismo de fluxo de trabalho pode, sem interveno humana, assegurar


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que os gastos sejam autorizados para tal compra. O fluxo de trabalho oferece um modelo

de processos de negcios centrados nos clientes, como o gerenciamento de pedidos e o

atendimento ao cliente. O fluxo de trabalho permite aos usurios direcionar as

comunicaes para os clientes, junto com uma pasta virtual associada, que combina

documentos, mensagem de voz, e-mails, faxes, vdeos ou pginas da Web contendo

informaes sobre o cliente. As informaes podem ser transmitidas para os pontos

apropriados de atendimento ao cliente, na hora certa, para produzir a soluo de uma

ligao efetuada pelos clientes.

Como a Web, o fluxo de trabalho tambm tem uma falha crtica. A tecnologia

mais eficiente quando usada para automatizar tarefas de rotina, por exemplo, ao conseguir

aprovao para a compra de equipamentos. O mecanismo do fluxo de trabalho reage a

estmulos, coletando dados e mandando-os para fora. Ele no aprende ou cria

interferncias. Conseqentemente, ele no bom para tarefas de suporte que exigem

decises complexas que correlacionam uma compra certa, o melhor preo, a estocagem e aentrega. Para atender a essa necessidade, as organizaes construram data warehouses

capazes de suportar essas decises complexas e oferecer informaes crticas para o

aprimoramento do processo.

c) DataWarehouse

O data warehouse, ao observar dados (suas entradas) vrias vezes, desenvolve

uma memria institucional. As organizaes podem construir data warehouses para

aumentar (expandir) o valor dos negcios que estejam esquecidos em seus sistemas de

operaes. Como um sistema convencional de transmisso de informaes, o data

warehousecontm informaes sobre os clientes de uma organizao, sobre seus produtos

e sobre o mercado. A diferena que o data warehouseextrai informaes, e finalmente as

armazena para um acesso e uma recuperao fceis. Por exemplo, no contexto do CRM, o


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data warehousepode coletar informaes demogrficas de fora dos sistemas da empresa, e

analis-las comparando-as com seus prprios dados de cobrana, para discernir sobre as

preferncias de compra da sua base de clientes.

Hoje, as organizaes usam o data warehousecomo um recurso que complementa

as suas infra-estruturas de TI. Um data warehouse ajuda os sistemas operacionais a

fornecerem relatrios em tempo real, e tambm pode oferecer uma plataforma na qual

outros sistemas (como entrada de pedidos, gerenciamento de campanha, compra e

cobrana) possam ser integrados.

Handen (apudBrown, 2001, p.206) diz ainda que a estrutura que engloba a Web,

o gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow)e o data warehouse (trs Ws) pode ser

elaborada para que esses sistemas trabalhem juntos, oferecendo suporte a todo o

empreendimento e maximizando o investimento da organizao. Normalmente, possvel

alcanar essa integrao sem desmontar os sistemas j existentes. Ao invs disso, por meio

de interfaces criadas com os softwares disponveis comercialmente, esses sistemas podem

ser convertidos em estruturas poderosas que suportem todos os processos vinculados

cadeia de valores da organizao.


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CRM Em Supermercados

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