CURSO ESPECIAL:CURSO ESPECIAL:
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO
CONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEA
13 e 14 de Agosto de 201213 e 14 de Agosto de 2012Curitiba, PRCuritiba, PR
JOEL DUTRAJOEL DUTRA
2
Curriculum Prof. Joel Dutra Curriculum Prof. Joel Dutra
Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;
Diretor de Recursos Humanos da USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice
Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais
de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizações.
Principais publicações: Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010
– Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas -
2009 – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.
3
ObjetivosObjetivos
• Estimular os participantes a refletir sobre a importância da avaliação de desempenho na criação ou no aprimoramento de uma cultura de gestão de pessoas;
• Oferecer aos participantes instrumentos e exemplos para a implementação ou para o aperfeiçoamento do sistema de avaliação de desempenho.
4
AgendaAgenda
• Desafios para Gestão de Pessoas na Organização Pública• Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Avaliação;• Processo de Avaliação;• Avaliação do Desenvolvimento, Performance,
Comportamento e Potencial;• Formas Colegiadas de Decisão;• Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação;• Estudo do Caso de Avaliação da Universidade de São
Paulo (USP);• Agenda de Desenvolvimento;• Bibliografia.
5
Desafios para a Gestão de Desafios para a Gestão de Pessoas na Organização Pessoas na Organização
PúblicaPública
6
MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR:
• Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978
• Maior número de demissões a pedido desde 2000
• Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação
• Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos
MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS
DIVERSIDADE ETÁRIA
Desafios do PresenteDesafios do Presente
7
Atração e Retenção de TalentosAtração e Retenção de TalentosO que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)
8
Índices 2008 2009 2010 2011
Identidade 89,85 89,52 88,50 87,21
Satisfação e Motivação 82,65 82,35 80,52 79,44
Aprendizado e Desenvolvimento 78,99 79,06 78,77 77,83
Liderança 82,74 82,51 81,50 81,15
IQAT 83,11 82,88 81,60 80,68
9
Ambiciosos e insatisfeitos;“quero sempre mais”
Disponíveis e flexíveis
“estou sempre pronta”
Objetivos e ágeis“não perco tempo”Dedicados e pró-
ativos“não sou mão cansada”
Agressivos e ousados;“aposto naquilo que acredito”
Organizados e meticulosos
“sou chata e organizada”
Antenados e criativos;“sempre procuro ser inovador”
Características e qualidades que procuram destacar:
Como esses jovens se auto-definem como profissionais?
Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:
Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal;
Respeitar ‘lidar com hierarquias;Ter auto-
crítica condizente com a realidade;
Ser menos ansioso e
paciente com processos e
pessoas;
Ser + persistente /
tolerante a frustração;
Delegar tarefas, dividir trabalhos;
Ser mais organizado e
menos dispersivo (homens);
10
O que O que significasignifica trabalhotrabalho para os entrevistados? para os entrevistados?
Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)
Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)
É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)
Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):
Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)
11
Na visão do jovens, Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionaro que o trabalho deve proporcionar??
Há os que priorizam obter estabilidade
financeira:Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária.
“cansei da degustação do prazer” (H)
Há os que priorizam obter estabilidade
financeira:Não se preocupar com
dinheiro no futuro;
Sustentar a família;
Sair da situação financeira precária.
“cansei da degustação do prazer” (H)
Outros priorizam obter a realização e
prazer:Fazer o que gostam da
melhor forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M)
Outros priorizam obter a realização e
prazer:Fazer o que gostam da
melhor forma;
Executar muito bem o que fazem.
“fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M)
Há os que colocam a frente status e
reconhecimento- social, familiar
“Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H)
“quero que minha família veja que venci”(M)
Há os que colocam a frente status e
reconhecimento- social, familiar
“Quero ser importante”(H)
“Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H)
“quero que minha família veja que venci”(M)
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e
tempo livre“Quero ganhar bem e fazer o
que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso
adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e
tempo livre“Quero ganhar bem e fazer o
que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso
adianta”(M)
“quero poder curtir a vida (H)
Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...
É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:
Estabilidade
financeira
Estabilidade
financeira
Realização e prazerRealização e prazer Status e reconhecimento
social, familiar.
Status e reconhecimento
social, familiar.
Qualidade de vidaQualidade de vida
Maior presença entra amostra
12
Tendências e Desafios FuturosTendências e Desafios Futuros
GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;
DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;
IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;
MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;
FALÊNCIA DOS MODISMOS E NECESSIDADE DE CRIATIVIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS.
13
Conceitos Básicos de Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Gestão de Pessoas e
AvaliaçãoAvaliação
14
INPUTS OUTPUTSConhecimentosHabilidadesAtitudes
CAPACIDADES
Contribuição Agregação deValor
MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES
Conceito de CompetênciaConceito de Competência
15
Sistema de Gestão porSistema de Gestão por CompetênciasCompetências
GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO
Níveis deAgregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
16
Baixo nível de
autonomia
Autonomia e Grau de Supervisão
Eixo de Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias unidades
de negócio
Unidadede negócio
Área
Atividades
Baixo nível depadronização, estruturação e
rotina
Alto nível depadronização, estruturação
e rotina
Decide / Responde
Participa da decisão
Analisa e Recomenda
Sistematiza / Organiza
Coleta
Nível de Atuação
Escopo de Responsabilidade
Nível de Estruturação das Atividades
Tratamento da Informação
Internacional
Nacional
Regional
Local
Abrangênciada Atuação
Baixo nível deautonomia
Baixo nível deautonomia
Alto nível deautonomia
I
II
III
IV
V
VI
Variáveis DiferenciadorasVariáveis Diferenciadoras
17
Sistema de Gestão por Competências Sistema de Gestão por Competências RemuneraçãoRemuneração
Re
mu
ner
açã
o R
em
un
eraç
ão
Re
mu
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açã
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un
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ão
Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor
Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor
18
ESPAÇO OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
ESPAÇO OCUPACIONAL
NA ORGANIZAÇÃO
GESTÃO DE CARREIRA
Níveis deAgregação
de Valor
NÍVEL ESPECÍFICO
DE
COMPLEXIDADE DE
ATRIBUIÇÕES E
RESPONSABILIDADES
REQUISITOS DE
ACESSO
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
COMPETÊNCIA
INPUTS OUTPUTS
ConhecimentosHabilidadesAtitudes
EntregaAgregação de Valor
$
Níveis de Agregação de Valor
AGREGAÇÃO DE VALOR
Níveis de Complexidade de Atribuições e
Responsabilidades
Níveis de Agregação de Valor
Competências Individuais
ESPAÇO OCUPACIONAL
Necessidades
da Organização
Competências
Individuais
e Coletivas
Conceitos Básicos do Novo ModeloConceitos Básicos do Novo Modelo
19
Integração Entre Capacidade e ComplexidadeIntegração Entre Capacidade e Complexidade
Bem Estar, fluência e efetividade
Bem Estar, fluência e efetividade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
Con
junt
o de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
20
Processo de AvaliaçãoProcesso de Avaliação
21
DESENVOLVIMENTORESULTADO COMPORTAMENTO
• adesão aos valores organizacionais
• relacionamento interpessoal
• atitude diante do trabalho
remuneraçãofixa
remuneraçãovariável
não é recomendávelremuneração associada a comportamento
Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho
Primeira Instância de Avaliação
Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o desenvolvimento da pessoa.
Segunda Instância de Avaliação
Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação.
Instâncias de AvaliaçãoInstâncias de Avaliação
23
Avaliado
Chefe/ Gestor
Clientes Pares
Subordinados
Avaliação por Múltiplas FontesAvaliação por Múltiplas Fontes
24
Atividade 1Atividade 1
Qual é o seu maior desafio na implantação ou no aprimoramento do sistema de avaliação de desempenho em sua organização?
25
Avaliação do Avaliação do Desenvolvimento, Desenvolvimento,
Performance, Performance, Comportamento e PotencialComportamento e Potencial
26
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
27
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
N3
N2
N1
Exemplo de Níveis de ComplexidadeExemplo de Níveis de Complexidade
Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a unidade que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a organização como um todo.
Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da organização.
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a unidade.
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Eixo Gerencial
Conj
unto
de
Capa
cida
des
Escala de Desafios
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Bem Estar, fl
uência e efetividade
28
Capacidades Associadas aos Níveis de ComplexidadeCapacidades Associadas aos Níveis de Complexidade
Superior CompletoMBA07 anos como gestor
Superior CompletoMBA em curso05 anos como gestor
Superior Completo e Especialização03 anos como gestor
Superior Completo01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional
N4
N3
N2
N1
Eixo Gerencial Formação e Experiência
Conjunto de Conhecimentos
Processo de Planejamento – Business Plan
Sistemas de Informação Corporativos
Medidas de Desempenho
Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e MundoSistema Financeiro - Brasil e MundoGestão Estratégica da Informação
Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos
Conhecimentos associados a sua área de especialidade
Conhecimentos e ferramentas de Análise de ProblemasConhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de ProjetosConhecimentos associados a sua Área de especialidade
Con
junt
o de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Bem Estar, fl
uência e efetividade
29
Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).
Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
COMPETÊNCIAS:ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade.
NANão
atende
A Atende
S Supera
D Em
Desenvolv.
Avaliação: Nível X
Competências
Cap
acid
ades
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
A
B
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível X
= 3
= 1
= 0
= 2
Ferramenta de AvaliaçãoFerramenta de Avaliação
30
Eixos de Carreira e Níveis de ComplexidadeEixos de Carreira e Níveis de Complexidade
Produção e Transmissão
N1
N2
N3
N4
Planejamento, Projetos e Obras
N1
N2
N3
N4
Nível Médio
Nível Superior
Suporte aoNegócio
N1
Nível Fundamental
N1
N2
N3
N4
N1
N2
N3
N4
Nível Superior
Nível Médio
N1
N2
N3
N4
N1
N2
Nível Superior
Nível Médio
N3
N1
N2
N3
EixoGerencial
31
Competências por Trajetória de DesenvolvimentoCompetências por Trajetória de Desenvolvimento
•Aprimoramento de Processos e Inovação•Trabalho em Equipe
Competências Comuns a Todas as Trajetórias
•Visão Sistêmica e de Mercado •Negociação
Competências Comuns para Nível Superior
SUPERIOR MÉDIO
Planejamento, Projetos e Obras
Planejamento, Projetos e Obras
Suporte ao Negócio
Suporte ao Negócio
•Comunicação Eficaz•Multifuncionalidade e Flexibilidade•Análise de Problemas e Tomada de Decisão•Planejamento e Organização
Produção eTransmissão
Produção eTransmissão
Planejamento Projetos e Obras
Planejamento Projetos e Obras
Suporte ao Negócio
Suporte ao Negócio
•Aprendizagem e Auto-desenvolvimento•Orientação para Qualidade e Resultados
•Gestão de Projetos•Orientação para Clientes•Antecipação e Adaptação à
Mudança
•Multifuncionalidade e Flexibilidade•Análise de
Problemas e Tomada de
Decisão• Planejamento e Organização
•Gestão de Projetos•Orientação para Clientes•Antecipação e Adaptação à
Mudança•Negociação
•Comunicação Eficaz
•Multifuncionalidadee Flexibilidade•Análise de
Problemas e Tomada de
Decisão•Planejamento e Organização
•Multifuncionalidade
e Flexibilidade•Planejamento e Organização
Produção eTransmissão
Produção eTransmissão
32
Modelo de Carreiras FurnasModelo de Carreiras Furnas
01 cargo - Nível Superior:• Profissional de nível superiorProfissional de nível superior
02 cargos - Nível Médio:• Profissional de nível médio Profissional de nível médio técnicotécnico• Profissional de nível médioProfissional de nível médio
DE: PARA:
03 Planos de Cargos com
176 Cargos no Total
01 cargo - Nível Fundamental:• Profissional de nível Profissional de nível fundamentalfundamental
4 Cargos Amplos
33
Carreiras em cargos amplos Carreiras em cargos amplos
Profissional de Nível Superior Profissional de
Nível Médio
Profissional de Nível Médio
Técnico
Profissional de Nível
FundamentalN3N3
N4N4
N2N2
N1N1
N3N3
N4N4
N2N2
N1N1
N3N3
N2N2
N1N1N1N1
N2N2
34
Modelo de Carreiras FurnasModelo de Carreiras Furnas
Nível Superior
Cargo único: “profissional de nível superior”
Trajetórias de Desenvolvimento
Produção e Transmissão
Planejamento, Projetos e Obras
Processos de negócios existentes em Furnas
Suporte aoNegócio
35
Visão Geral do SistemaVisão Geral do Sistema
Cargo: Profissional
de Nível Médio
Nível de Complexidade
Atribuições e Responsabilidades
(competências)
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3Atribuições e Responsabilidades
Requ
isito
s
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível 2
A:Requisitos Gerais Formação Experiência e MicroinformáticaB: Conhecimentos Gerais C: Capacidades/ Habilidades (vinculadas aos processos)
N1
N2
N3
36
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de AcessoTrajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
Graduação com Extensão
Graduação com Pós Graduação
Graduação com Pós Graduação
Graduação
4 anos Nível anterior
5 anos Nível anterior
6 anos Nível anterior
Não é Necessária
Intermediário em Informática
Intermediário em Informática
Intermediário em Informática
Básico em InformáticaN1
N2
N3
N4
REQ
UIS
ITO
S A
CES
SO
Formação Experiência Informática
Profissional de Nível Superior
37
Ensino Médio Técnico
Ensino Médio Técnico
Ensino Médio Técnico
Ensino Médio Técnico
4 anos Nível anterior
5 anos Nível anterior
6 anos Nível anterior
Não é Necessária
Intermediário em Informática
Intermediário em Informática
Intermediário em Informática
Básico em InformáticaN1
N2
N3
N4
REQ
UIS
ITO
S A
CES
SO
Formação Experiência Informática
Profissional de Nível Médio Técnico
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de AcessoTrajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
38
Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de AcessoTrajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso
Ensino Médio
Ensino Médio
Ensino Médio
4 anos Nível anterior
5 anos Nível anterior
Não é Necessária
Básico em Informática
Básico em Informática
Básico em InformáticaN1
N2
N3
REQ
UIS
ITO
S A
CES
SO
Formação Experiência Informática
Profissional de Nível Médio
39
Processos por Eixo Processos por Eixo - Planejamento, Projetos e Obras
PROCESSOS Nível Superior Nível Médio Técnico
Planejamento
Obras
Projetos
Pesquisas e EnsaiosMeio Ambiente
Consultoria e Serviços Externos
40
Processos por Eixo - Produção e Transmissão Processos por Eixo - Produção e Transmissão
PROCESSOS Nível Superior Nível Médio Técnico
Nível Fundamental
Apoio à Operação e Testes
Manutenção Eletromecânica e Eletroeletrônica
Operação
41
Processos por Eixo - Suporte ao Negócio Processos por Eixo - Suporte ao Negócio
PROCESSOS Nível Superior
Nível Médio Nível Fundamental
Comunicação Social
Auditoria
Jurídico
Responsabilidade Social
Qualidade
Contabilidade e Finanças
Administração e Desenvolvimento de Pessoas
Suprimento e Compras
Saúde e Segurança do Trabalho
Tecnologia da Informação
Administrativo e Infra-Estrutura
Logística
42
Exemplo das Dimensões de Avaliação do ProfissionalExemplo das Dimensões de Avaliação do ProfissionalC
argo
: Pro
fissi
onal
de
Nív
el M
édio
Téc
nico
TrajetóriaProdução e Transmissão
Processo:Operação
Atribuições e Responsabilidades
Requisitos Gerais
Capacidade de operar e inspecionar os diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de conferir e realizar ordens de manobras. Capacidade de compartilhar as manobras de operação com outras áreas.
Capacidades TécnicasProcesso: Operação HSE
Ensino Médio Técnico
4 anos nível anteriorN2 intermediário em informática
Formação Experiência Microinformática
Exemplo: Orientação para Qualidade e Resultados• Busca atingir resultados em situações de trabalho que requerem a intervenção técnica nos equipamentos relacionados as suas atividades.• É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de conhecimentos técnicos específicos.• Age de forma a viabilizar o melhor nível de qualidade técnica, visando a redução de desperdícios e a otimização dos recursos utilizados nas atividades sob sua responsabilidade.• Analisa questões técnicas rotineiras seguindo procedimentos preestabelecidos, levantando causas de ocorrências indesejáveis que possam interferir na obtenção dos padrões desejados do Sistema de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
Conhecimentos gerais
Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energéticoEducação Ambiental e Segurança do TrabalhoConhecimento dos objetivos anuais da áreaInglês Básico 43
Ferramenta de Avaliação - ExemploFerramenta de Avaliação - Exemplo
COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES NA(0)
A(2)
S(3)
Orientação para
Qualidade e Resultados
Obtém resultados em situações de trabalho que requerem conhecimentos e intervenções específicas em máquinas/ sistemas, sob acompanhamento.
Trabalho em Equipe
Comunicação Eficaz
Aprimoramento de
Processos/ InovaçãoMultifuncionalidade e
FlexibilidadeAnálise de
Problemas e Tomada de
Decisão
Coopera como membro efetivo de uma equipe, colocando as metas desta acima de seus interesses individuais, de modo a conduzir as atividades sob sua responsabilidade de forma alinhada com os objetivos coletivos.
Comunica-se de forma clara, simples, objetiva e direta, usando uma linguagem adequada às pessoas com as quais se relaciona para o desenvolvimento de suas atividades.
Sugere o aprimoramento e implementa soluções simples em questões operacionais do processo em que atua.
Realiza atividades diversas relacionadas ao processo em que atua, demonstrando capacidade de adaptação frente a situações não previstas.
Realiza análises simples em assuntos relacionados a atividades que exigem a aplicação de conhecimentos técnicos, regras e procedimentos definidos, sob supervisão.
X
X
X
X
X
X
0 4 3Total = (0+2+4+3) = 9Média = (9/6) = 1,5
D(1)
2
NÍVEL 1 - Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio
44
Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio
REQUISITOS E CAPACIDADES
NÍVEL 1
Avaliação
FORMAÇÃO • Ensino Médio Técnico
INFORMÁTICA • Conhecimento Básico
X
X
NA(0)
A(2)
S(3)
D(1)
Média =1,5
Ferramenta de Avaliação - ExemploFerramenta de Avaliação - Exemplo
REQUISITOS
X
XCONHECIMENTOS GERAIS
X
XCAPACIDADESTÉCNICAS
Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energéticoEducação Ambiental e Segurança do TrabalhoConhecimento dos objetivos anuais da áreaInglês Básico
Capacidade de auxiliar na operação e inspeção dos diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de acompanhar a realização das ordens de manobras. Capacidade de fazer leituras e preencher formulários de controle do sistema de equipamentos.
45
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
atribuições e responsabilidades
Req
uis
itos
de A
cess
o
A
B
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Divisão X
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
atribuições e responsabilidades
Requis
itos
de A
cess
o
A
A
NA
NA
D
DS
S
Área X
NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera
Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise - ExemploFerramenta de Avaliação Matriz de Análise - Exemplo
46
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
20
RE
QU
ISIT
OS
E C
AP
AC
IDA
DE
S
Supe
raA
tend
eN
ãoA
tend
e
NãoAtende
Atende SuperaEmDesenvolvimento
Em
dese
nvol
vim
ento
CRÍTICOCRÍTICOCRÍTICO
ALERTAALERTAALERTA PARCIALMENTEADEQUADO
PARCIALMENTEPARCIALMENTEADEQUADOADEQUADO
ADEQUADOADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA
Recomenda-se trataro caso com urgência
Reavaliar a área ouposição de atuação eanalisar dificuldadesem relação a sualiderança erelacionamentointerpessoal
Requer orientação dolíder quanto as suasexpectativas de entrega.
Requer ação para atenderos requisitos de técnicos ediálogo com o líder sobreas expectativas de entrega
Requer ação imediatapara aprimorar osrequisitos de acesso ediálogo com o líder sobreas expectativas deentrega.
Desenvolver açõespara aprimorarnecessidades técnicas
Desenvolver açõesimediatas para cobrirnecessidades técnicas
•Requer orientação do lídervisando avançar entregadas competências•Analisar oferecimento deatribuições mais complexas.
Preparar o profissionalpara assumir novasposições e desafiosno futuro próximo.
Investir em capacitaçãotécnica para assumir novasposições no futuropróximo
• Preparado para assumiruma posição maisdesafiadora.
• Indicação de sucessão.
Requer prioridade para equilibrar asnecessidades técnicas exigidas para asua posição
15
7,5
2,5
2,5 7,5 15 20
Requer diálogo sobreexpectativas emrelação a entrega epriorizarcomplementaçãotécnica necessária
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
20
RE
QU
ISIT
OS
E C
AP
AC
IDA
DE
S
Supe
raA
tend
eN
ãoA
tend
e
NãoAtende
Atende SuperaEmDesenvolvimento
Em
dese
nvol
vim
ento
CRÍTICOCRÍTICOCRÍTICO
ALERTAALERTAALERTA PARCIALMENTEADEQUADO
PARCIALMENTEPARCIALMENTEADEQUADOADEQUADO
ADEQUADOADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA
Recomenda-se trataro caso com urgência
Reavaliar a área ouposição de atuação eanalisar dificuldadesem relação a sualiderança erelacionamentointerpessoal
Requer orientação dolíder quanto as suasexpectativas de entrega.
Requer ação para atenderos requisitos de técnicos ediálogo com o líder sobreas expectativas de entrega
Requer ação imediatapara aprimorar osrequisitos de acesso ediálogo com o líder sobreas expectativas deentrega.
Desenvolver açõespara aprimorarnecessidades técnicas
Desenvolver açõesimediatas para cobrirnecessidades técnicas
•Requer orientação do lídervisando avançar entregadas competências•Analisar oferecimento deatribuições mais complexas.
Preparar o profissionalpara assumir novasposições e desafiosno futuro próximo.
Investir em capacitaçãotécnica para assumir novasposições no futuropróximo
• Preparado para assumiruma posição maisdesafiadora.
• Indicação de sucessão.
Requer prioridade para equilibrar asnecessidades técnicas exigidas para asua posição
15
7,5
2,5
2,5 7,5 15 20
Requer diálogo sobreexpectativas emrelação a entrega epriorizarcomplementaçãotécnica necessária
Análise resultado do processo por meio de matriz de avaliaçãoAnálise resultado do processo por meio de matriz de avaliação
47
Matriz De Análise/Avaliação - ExemploMatriz De Análise/Avaliação - Exemplo
ATRIBUIÇÕES E REQUISITOS
3,0
REQ
UIS
ITO
S d
e A
CES
SO
Sup
era
Ate
nd
eN
ão
Ate
nd
e
NãoAtende
Atende SuperaEm Desenvolvimento
Em
D
ese
nvolv
imento
CRÍTICOCRÍTICO
ALERTAALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO
PARCIALMENTE ADEQUADO
ADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇA
Recomenda-se tratar o caso com urgência
Reavaliar a área ou Programa de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal
Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega
Requer ação para atender os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entregaRequer ação imediata para aprimorar os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega
Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas
Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas
•Requer orientação do líder visando avançar na entrega das competências•Analisar possibilidade de oferecer atribuições mais complexas
Preparar o profissional para assumir novos programas e desafios no futuro próximo
Investir em capacitação técnica para assumir novos programas no futuro próximo
•Preparado para assumir um Programa mais desafiador
• Indicação de sucessão
Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para o seu Programa
2,25
1,5
0,75
0,75 1,5 2,25 3,0
Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária
48
Planejamento da Gestão Planejamento da Gestão
Eixo Eixo
VI
V
I
II
III
IV
Pessoas preparadas para o próximo nível
Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades
Conh
ecim
ento
s ou
Cap
acid
ades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível II
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades
Conh
ecim
ento
s ou
Cap
acid
ades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível III
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades
Conh
ecim
ento
s ou
Cap
acid
ades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível IV
49
AVALIAÇÃO
RESULTADOS
GERA
PERMITEM IDENTIFICAR NECESSIDADES DE AÇÕES E A TOMADA DE DECISÕES EM
GESTÃO DE PESSOAS
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades
Conh
ecim
ento
s ou
Cap
acid
ades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Eixo Engenharia
VISUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO QUADRO DE PROFISSIONAIS
Análise por Competência
10%
30%
50%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Competência XPe
rce
ntu
al p
or
Po
nto
da
Esca
la
Não Atende Em Desenvolvimento Atende Supera
Resultados da AvaliaçãoResultados da Avaliação
GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS
POR COMPETÊNCIAS
POR COMPETÊNCIAS
Recrutamentoe Seleção
Treinamento e Desenvolvimento
Sucessão
Alocação
Avaliação do Desempenho Carreira
Remuneração
50
VALORAGREGADO
Disposição / Vontade e Condições para Entregar
Circunstancial Depende de Fatores Externos Patrimônio da Empresa Acompanhamento Predominantemente Coletivo
Patamares Circunstanciais Predominantemente Variável
AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOSRESULTADOS
Aumento na Capacidade de Agregar Valor
Permanente Novo Patamar de Contribuição Patrimônio Pessoal Acompanhamento Predominantemente Individual
Patamares Remuneratórios Predominantemente Fixa
Desenvolvimento Performance
Definição
Características
Remuneração
51
PERFORMANCEPERFORMANCE
52
Processo de Estabelecimento de MetasProcesso de Estabelecimento de Metas
Organização
Define seus macro objetivos, valores e estratégias
Gestor
A partir dos objetivos da organização negocia metas para sua Unidade e as quebra em metas menores, para grupos ou indivíduos de sua equipe
Gestor + Colaboradores
Negociam as metas, os critérios e os indicadores de desempenho a serem avaliados. Estabelecem fatores críticos de sucesso, planos de ação e os recursos necessários.
Estabelece montante a ser distribuído a título de remuneração variável
Gestor + Colaboradores
Acompanham a realização dos planos de ação, resultados obtidos, incidentes críticos e trocam feedback
R.H.
Acompanha o processo, sistematiza avaliações e distribui resultados
$$
AVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METASAVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METAS
53
Balanced Scorecard
Visão e Estratégia
Processos Internos
Finanças
Aprendizado e Crescimento
Cliente
“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”
Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso identificar claramente os objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas.
Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P. Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997.
54
COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO
55
Análise ComportamentalAnálise Comportamental
Objetivo: Identificar alinhamento com comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores
• Uso de questionários de avaliação e auto-avaliação• Possível aplicação por múltiplas fontes• Devolução na forma de relatórios de feedback
Natureza dos comportamentos a serem avaliados:• adesão aos valores organizacionais;•relacionamento interpessoal;• atitude diante do trabalho.
56
Revisão Instrumento de Avaliação 360o
Foco na análise de atitudes/ posturas / comportamentos;
Objetivo: melhorar auto-percepção e estimular revisão de postura quando necessário;
Simplificação e aperfeiçoamento do instrumento existente;
Aplicação expandida já em 2005, contemplando também supervisores.
Avaliado
Chefe/ Gestor
Pares Pares
Subordinados
Objetivo e Operacionalização Objetivo e Operacionalização
• Exceto superior, garantir no mínimo 3 pessoas em cada recorte de avaliação;
• Avaliadores que possuem relação de proximidade com avaliado;
• Confidencialidade da avaliação individual - processamento externo dos dados e, em caso onde o número de avaliadores em determinada categoria for menor que 3, agrupá-los;
• O gestor imediato dará retorno ao avaliado a partir dos dados consolidados, juntamente com a avaliação de competências.
• Processo a ser conduzido em paralelo a avaliação de competências.
Critérios
57
Avaliação Comportamental - Fontes de Consulta
Fonte de inspiração
V
A
L
O
R
E
S
VALORIZAÇÃO DAS PESSOASRespeitamos as individualidades, valorizamos os talentos e desenvolvemos as pessoas, pois acreditamos que a capacidade de realização da empresa depende do potencial de transformação de seus colaboradores .
ESPÍRITO DE EQUIPEIncentivamos os esforços coletivos para obter os melhores resultados. Reconhecemos que o compartilhamento de conhecimentos potencializa o aprendizado, leva a decisões mais consistentes e induz ao maior comprometimento dos participantes.
SUPERAÇÃOPersistimos na suplantação de obstáculos e metas com iniciativa e criatividade, visando obter desempenhos superiores para a perpetuação dos negócios.
SENSO DE URGÊNCIAAtuamos, pronta e criteriosamente, para atender as necessidades e prioridades da empresa, colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e sociedade.
INTEGRIDADEAgimos com transparência, justiça, ética e responsabilidade nas inter-relações pessoais e em todas as ações voltadas ao negócio, ao meio ambiente e à sociedade.
+ Política da Qualidade + Posturas Gerenciais58
Orienta o Desenvolvimento
Estimula o Desenvolvimento
Valoriza a Diversidade
Respeita as diferenças
Desdobramento
Atua como orientador do desenvolvimento das pessoas de sua equipe, orientando quanto aos critérios definidos pela organização e sinalizando as possibilidades existentes.
Estimula as pessoas com que interage para que se desenvolvam continuamente e cria as condições necessárias para que esse desenvolvimento possa ocorrer.
Valoriza a diversidade em sua equipe, tirando dela as condições para análises mais amplas e precisas.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Respeita as diferenças entre os profissionais, sejam elas de natureza cultural, religiosa ou política e zela pela preservação dos direitos individuais.
RESPEITO ÀS INDIVIDUALIDADES
DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS(princípio da qualidade: capacitação)
VALORES
DescriçãoAtitudes / Posturas
Fonte de inspiração
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
59
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descriçãoAvaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
Conciliador
Flexível
Empático
Colaborativo
Positivo
Agregador
Desdobramento
Harmoniza clima de disputas, buscando aliar interesses diversos.
Sua postura, voltada ao respeito e à consideração em relação as pessoas, faz com que estas se identifiquem naturalmente com o avaliado.
É aberto ao debate, respeitando a opinião dos outros e revendo sua opinião sempre que necessário.
Demonstra-se aberto e disposto a auxiliar ou ajudar o grupo, contribuindo/cooperando sempre que possível.
Mantém postura otimista, mesmo diante de dificuldades, contagiando a visão do grupo/equipe.
ESPÍRITO DE EQUIPE
Reúne os componentes da equipe em torno de um objetivo comum.
ESPÍRITO DE EQUIPE
VALORES
DescriçãoAtitudes / Posturas
Fonte de inspiração
60
Melhoria Contínua
Velocidade
Iniciativa
Comprometido
Persistente
Realizador
Desdobramento
Percebe em cada situação de trabalho oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento, de modo a alcançar, de forma incremental, a excelência.
Demonstra iniciativa em suas ações, identificando oportunidades antes dos outros e transformando-as em realizações.
Responde com agilidade e rapidez às situações, aproveitando as oportunidades e/ou resolvendo problemas antes que eles ganhem maiores proporções.
Demonstra-se comprometido e envolvido com a organização, com seu trabalho e com o grupo com o qual interage.
Não desiste com facilidade, persistindo mesmo diante de dificuldades e obstáculos.
SUPERAÇÃO
Atua com foco em realizações, canalizando esforços para o atingimento e superação dos objetivos e metas estabelecidos.
SUPERAÇÃO / REALIZAÇÃO
MELHORIA CONTÍNUA (princípio da qualidade: melhoria contínua)
VALORES
DescriçãoAtitudes / Posturas
Fonte de inspiração
Criatividade Demonstra criatividade em suas ações, apresentando soluções únicas e inovadoras que agregam valor à organização.
Orientado à Mudanças
Apresenta postura positiva e não reativa a mudanças, orientando as pessoas com quem interage para que estas também assimilem com tranqüilidade as transformações da organização.
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
61
Disciplina
Define prioridades
Desdobramento
Administra adequadamente o tempo, demonstrando disciplina e concentração na realização de suas atividades.
SENSO DE URGÊNCIA
INTEGRIDADE
Estabelece prioridades para suas ações e para a equipe pela qual é responsável, considerando relevância e impactos para a organização e para aqueles com os quais interage.
VALORES
DescriçãoAtitudes / Posturas
Fonte de inspiração
Transparência
Integridade
Age de modo claro e transparente, não omitindo informações e deixando claras as intenções e motivos de suas ações e decisões.
Compartilha e exercita os princípios e valores da organização, atuando eticamente no âmbito pessoal, organizacional, social e ambiental.
Senso de Justiça
Suas decisões se baseiam em análises impessoais e criteriosas da situação, transmitindo àqueles com que interage sentimento de justiça e imparcialidade.
SENSO DE URGÊNCIA
INTEGRIDADE
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
62
Coach
Mobilizador
Desdobramento
Oferece continuamente feedback e orientação aos profissionais com quem se relaciona, de modo a propiciar o desenvolvimento e aprimoramento contínuos e o amadurecimento da relação profissional.
POSTURAS DE LIDERANÇA
Estabelece ambiente motivador para as pessoas com quem trabalha, propiciando senso de propósito e esclarecendo o significado e a importância do trabalho a ser executado, contribuindo na implementação da política de gestão e no seu contínuo desenvolvimento e aprimoramento.
MOBILIZAÇÃO(princípio da qualidade: liderança)
ACESSIBILIDADE(princípio da qualidade: comunicação)
EQUILÍBRIO EMOCIONAL
DescriçãoAtitudes / Posturas
Fonte de inspiração
Abertura
Encontra-se acessível e aberto à feedback, criando ambiente propício para que os outros possam expressar suas opiniões e sugestões e estabelecendo canais de comunicação adequados aos processos da organização e a todas as partes interessadas.
ReceptivoValoriza e estimula a participação e a manifestação de diversos pontos de vista e respeita as opiniões, considerando ser esta uma prática que propicia decisões mais seguras e consistentes.
EquilíbrioMantém postura equilibrada e controlada, mesmo sob pressão ou diante de situações conflituosas.
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
63
Aspectos Legais
Cria Valor
Desdobramento
Orienta-se pelas obrigações legais, normativas e demais requisitos relacionados às atividades da empresa
POLÍTICA DA QUALIDADE
OUTROS
Age orientado para agregar valor a todos com quem interage, compreendendo clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade.
DescriçãoPrincípiosFonte de inspiração
PrevençãoAtua previamente aos potenciais perigos, riscos e impactos ambientais e sociais relacionados com as atividades da Organização.
Espírito Crítico Analisa de maneira crítica situações e seu próprio trabalho, reconhecendo erros e aprendendo com a experiência.
Aspectos Legais
Cria Valor
Prevenção
Outros
Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição
64
Escala de Freqüência da Manifestação do Comportamento
Não Apresenta o comportamento descrito
Apresenta Raramente o comportamento descrito
Apresenta às vezes o comportamento descrito (freqüência moderada porém abaixo do esperado)
Apresenta o Comportamento descrito dentro do esperado
É a referência/exemplo na aplicação do comportamentodescrito
Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação
65
POTENCIALPOTENCIAL
66
Aferição de PotencialAferição de Potencial
Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho
• Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial.• Foco no Curto ou Longo Prazo• Critérios para estabelecer o potencial
A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?
67
Indicadores de potencialIndicadores de potencial
Características pessoais=> equilíbrio resistente a pressões e frustrações fácil contato, comunicação clara e concisa revela força, dinamismo e agilidade confia em si e tem ambição saudável
Consistência de resultados => garantia de entrega em situações dentro e fora de seu domínio em condições adversas em ambientes de maior complexidade
Agilidade mental => capacidade de análise tem raciocínio e decisões rápidos e consistentes gosta de desafios e de resolver problemas faz projeções consistentes mesmo sem ter todos os dados no
presente
Capacidade criar => visão e realização de mudanças tem curiosidade “desenha o futuro melhor” e gera ações para realizar
Fatores para ponderação
Idade
Expectativa de evolução
Área de domínio: - técnica - comercial - gerencial - híbrida
68
CRITÉRIOS PARA POTENCIALCRITÉRIOS PARA POTENCIAL
ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO
TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO
RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES
INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO
VELOCIDADE DE CRESCIMENTO
ADESÃO AOS VALORES DA OXITENO
CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS
DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES
69
Tempo
Níveis
4
3
2
1
Modelo de Eliot JaquesModelo de Eliot Jaques
70
AVALIAÇÃO:AVALIAÇÃO:PRINCIPAIS ASPECTOSPRINCIPAIS ASPECTOS
71
IMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIA Permite a padronização e clarificação dos objetivos da organização - reforça comportamentos alinhados às necessidades da organização
Possibilita feedback estruturado - instrumentaliza gestores na negociação com equipe
Orienta a estruturação de ações de desenvolvimento - em aspectos críticos para a organização
Oferece uma visão mais ampla e apurada do quadro de profissionais
Auxilia na seleção de candidatos a movimentações de carreira - possibilita a valorização e reconhecimento dos profissionais
Subsidia decisões de movimentação salarial
Documenta e dá suporte a decisões organizacionais
Subsidia decisões gerenciaisSubsidia decisões gerenciais
72
PROBLEMAS USUAISPROBLEMAS USUAIS
Falta de comprometimento/credibilidade (instrumento de R.H.) - preenchimento na última hora e com descaso
desconfiança quanto a validade do instrumental/metodologia/aplicação prática
tira o foco dos gestores de suas atribuições principais
falta de preparo/insegurança na condução das entrevistas de avaliação
Fragilização do avaliador (juiz) e desmoralização dos empregados
Foco no indivíduo e não em grupos
73
Alimenta resultados imediatistas
Subjetividade dos fatores avaliados - ausência de uma visão comum
Tendência à superavaliação dos profissionais ou à não diferenciação
Utilização como instrumento de ‘caça às bruxas’
Não cobre todos os aspectos capazes de influenciar no desempenho
Esteriótipos/preconceitos: uma característica do avaliado influencia em sua avaliação como um todo
PROBLEMAS USUAISPROBLEMAS USUAIS
74
Atividade 2Atividade 2
• Em subgrupos, cada participante deve descrever o modelo de gestão/ avaliação de desempenho praticado na empresa em que trabalha ou trabalhou (20 minutos).
• Cada subgrupo deve escolher ao menos um dos casos para apresentação.
• Na apresentação dos modelos, os grupos devem destacar e comparar:
– Objetivos e usos dos dados da avaliação; – Como é o processo e qual(is) o(s) método(s) utilizado(s); – Públicos: abrangência e diferenças entre os públicos;– Aderência da Política e Instrumentos com Valores e Estratégia;– Adesão dos gestores (alta administração e outros níveis);– Aspectos positivos e principais necessidades de melhoria.
75
Formas Colegiadas de Formas Colegiadas de DecisãoDecisão
76
9 Box = Avaliação em Comitê ex 19 Box = Avaliação em Comitê ex 1
77
Maio | 2008
Sem
evo
luçã
oEv
oluç
ão v
ertic
al d
e 1
pass
oEv
oluç
ão v
ertic
al d
e no
m
ínim
o 2
pass
os
Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das ponderações da avaliação de potencial)
Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados)
1 1 4 4 7 7
2 2 5 5 8 8
3 3 6 6 9 9
Acima do esperadoDentro do EsperadoAbaixo do esperado
9 Box = Avaliação em Comitê ex 29 Box = Avaliação em Comitê ex 2
78
Plano Individual de DesenvolvimentoPlano Individual de DesenvolvimentoObservar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:
• Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior complexidade;
• A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da pessoa;
• Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;
• Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;
• Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus objetivos de carreira;
• Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem;• Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de trabalho.
79
Atividade 3Atividade 3
Em uma realidade onde a pessoa tem duplo reporte: um funcional e outro para um gerente responsável por projetos, quem deve efetuar as avaliações de desenvolvimento, de performance e comportamental?
80
Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação
81
Objetivos e FinalidadesObjetivos e Finalidades
• Orientar o desenvolvimento das pessoas;
• Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira, promoções etc;
• Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão - exemplo: meritocracia;
• Oferecer um histórico profissionais dos e para os servidores;
• Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre chefe e subordinado;
• Oferecer suporte para o processo sucessório e para a preparação de lideranças.
82
Estudo do Caso de Estudo do Caso de Avaliação da Universidade Avaliação da Universidade
de São Paulo (USP)de São Paulo (USP)
83
84
Hoje:Hoje: Nova Nova Carreira:Carreira:
Estrutura da CarreiraEstrutura da Carreira
85
NÍVEIS DA CARREIRA
GRUPO SUPERIOR
GRUPO TÉCNICO
GRUPO BÁSICO
86
Níveis de Complexidade Níveis de Complexidade
87
Níveis de Complexidade (continuação) Níveis de Complexidade (continuação)
88
Níveis de Complexidade (continuação) Níveis de Complexidade (continuação)
89
Intervalos horizontais
Níveis de Complexidade
GrausGrupos
A B C D
8%1 1.536,90 1.659,85 1.792,64 1.936,05 B1
2 2.090,93 2.258,20 2.438,86 2.633,97 B2
6%
3 2.792,01 2.959,53 3.137,10 3.325,33 T1 B3
4 3.524,85 3.736,34 3.960,52 4.198,15 T2 B4
5 4.450,04 4.717,04 5.000,06 5.300,06 T3 B5
5%
6 5.250,06 5.512,56 5.788,19 6.077,60 S1 T4
7 6.077,60 6.381,48 6.700,55 7.035,58 S2 T5
8 7.035,58 7.387,36 7.756,73 8.144,57 S3
9 8.144,57 8.551,80 8.979,39 9.428,36 S4
10 9.428,36 9.899,78 10.394,77 10.914,51 S5
TABELA SALARIALTABELA SALARIAL
90
Intervalos horizontais
Níveis de Complexidade
GrausGrupos
A B C D
8%1
Básico I-G a I K e Básico II-A a
II-E
Básico II-F, II-G, III-A e III-B
Básico II-H, II-I, III-C e III-D
Básico II-J e III-E
B1
2Básico II-K, III-F e III-G
Básico III-HBásico III-I e
III-JBásico III-K B2
6%
3Técnico I-A a I-J e II-A a II-
D
Técnico I-K e II-E
Técnico II-F e III-A
Técnico II-G e III-B
T1 B3
4Técnico II-H e
III-C
Técnico II-I, IIJ, III-D e III-
E
Técnico II-K e III-F
Técnico III-G T2 B4
5 Técnico III-H Técnico III-ITécnico III-J e Técnico III-
K T3 B5
5%
6Superior I-A a I-I e II-A a
II-D
Superior I-J, II-E e III-A
Superior I-K, II-F e III-B
Superior II-G e Superior
III-CS1 T4
7Superior II-H
e III-DSuperior II-I
e III-E
Superior II-J e Superior
III-FS2 T5
8Superior II-K
e III-GIII-H Superior III-I S3
9 Superior III-JSuperior III-
K S4
10 S5
TABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVATABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVA
91
92
T2
S5
S1
S2
S3
S4
T4
T5
T3
T1 B3
B5
B4
B2
B1
Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira
93
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS ESPECÍFICOS DE MOVIMENTAÇÃO
Comitê da Unidade/Órgão define
Definição de percentual geral e por Unidade
Comitê da Unidade/Órgão recomenda com base no orçamento e critérios gerais e específicos e CTA ou equivalente aprova e implementa.
MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL
AUDITORIA DRH
DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS GERAIS DE MOVIMENTAÇÃO
Comissões da Carreira (técnica e deliberativa) definem
Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira
94
A BT1
Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira
95
T1
T2
Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira
96
Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com regulamentação a ser baixada.regulamentação a ser baixada.
Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de complexidade imediatamente superior.complexidade imediatamente superior.
Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira
97
98
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR
3 B3 T1
- 15 anos de experiência-Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiênica
- Ensino Médio- Permanência mínima: 3 anos
2 B2
- 9 anos de experiência- Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência
1 B1
- Ensino Fundamental- Permanência mínima: 3 anos
MÍNIMO EXIGIDO
o Tempo: 2 anos em cada nível
o Ensino Fundamental
o Tempo: 2 anos em cada nível
o Ensino Médio
o Tempo Step: 2 anos em cada nível
o Graduação
Outros Requisitos de acesso
o Idioma: Língua estrangeira necessária de interesse da área.o Conhecimentos de informática: de acordo com as necessidades
da áreao Profissões regulamentas: registro em órgãos fiscalizadores.
Requisitos de Acesso Requisitos de Acesso
99
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR
6 T4 S1
- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência
-Graduação- Permanência mínima de 3 anos
5 B5 T3
-27 anos de experiência- Atualização (180) horas e 21 anos de experiência- Ensino Médio e 18 anos de experiência
- 15 anos de experiência-Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência
4 B4 T2
- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Ensino Médio e 11 anos de experiência
- 9 anos de experiência- Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência
Requisitos de Acesso (continuação)Requisitos de Acesso (continuação)
100
NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR
10 S5
-27 anos de experiência- Atualização (180) horas e 21 anos de experiência- Especialização (mínimo de 360h) e 18 anos de experiência
9 S4
- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Especialização (360) horas e 11 anos de experiência
8 S3
- 15 anos de experiência-Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência
7 T5 S2
-27 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 21 anos de experiência- Graduação e 18 anos de experiência
- 9 anos de experiência- Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência
Requisitos de Acesso (continuação)Requisitos de Acesso (continuação)
101
Dimensões Competências
Estruturação
Visão sistêmica
Gestão do conhecimento organizacional
Gestão do conhecimento técnico
Responsabilidade socioambiental
Tomada de decisão
Inovação
Gestão de processos e projetos
Orientação
Orientação estratégica
Orientação para resultado
Orientação para qualidade
Interação
Gestão de pessoas
Trabalho em equipe
Liderança com espírito de equipe
CompetênciasCompetências
102
LEGENDA PARA DEFINIÇÀO DA EXIGÊNCIA DOS CONHECIMENTOS NOS NÍVEIS:
BÁSICO
Duas possibilidades: - demonstra ter noções do conhecimento em questão
(treinamento mínimo) ou de possuir o conhecimento em consolidação,
necessitando de orientação de profissionais mais experientes.
PROFICIENTE É o nível suficiente para que o colaborador possa utilizar o conhecimento
em suas atividades cotidianas, com independência.
AVANÇADODemonstra possuir profundidade no conhecimento, o que lhe confere a
possibilidade de realização de melhorias/ inovações nos processos.
REFERÊNCIA
É referência no conhecimento em questão para outros profissionais/ meio
profissional externo, não só no momento atual quanto em suas tendências e
“estado da arte". Pode aplicar-se a um pequeno número de pessoas na
organização, ou eventualmente, não aplica.
Conhecimentos Complementares (legenda)Conhecimentos Complementares (legenda)
103
Níveis Conhecimentos Complementares
Conhecimen-tos da USP: histórico, estrutura organizacio-nal, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos.
Conhecimen-tos sobre a Unidade/ Órgão
Principais procedimen-tos da Instituição relacionados a sua atividade
Regulamenta-ção e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação
Programas de Responsabili-dade Socioambien-tal
Seguran-ça no Trabalho
Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.)
10 Referência Referência Referência Avançado Avançado Avançado Avançado
9 Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado
8 Avançado Avançado Avançado Avançado Proficiente Avançado Proficiente
7 Proficiente Proficiente Avançado Proficiente Proficiente Proficiente Proficiente
6 Básico Proficiente Proficiente Proficiente Básico Proficiente Proficiente
5 Básico Básico Proficiente Básico Básico Básico Básico
4 Básico Básico Básico Básico Básico Básico Básico
3 Básico Básico Básico Básico Básico Básico Básico
2 Básico Básico Básico Básico Básico Básico Básico
1 Básico Básico Básico Básico Básico Básico Básico
Conhecimentos ComplementaresConhecimentos Complementares
104
MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA:MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA:COMITÊS DE ANÁLISE (CA) - COMITÊS DE ANÁLISE (CA) - ATRIBUIÇÕES ATRIBUIÇÕES
Analisar as avaliações segundo critérios estabelecidos pela Reitoria;
Complementar os critérios de avaliação, de acordo com as especificidades da Unidade/Órgão;
Atuar como mediador de conflitos, articulador e formador de consenso.
105
COMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CACOMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CA
Servidores Técnicos e Administrativos em exercício há pelo menos 5 (cinco) anos;
Quantidade de membros definida pela Unidade/Órgão, em número ímpar e maioria indicada;
Eleições livres, sem formação de chapas, a cada 2 (dois) anos;
Mandato de 4 (quatro) anos, com renovação alternada de 1/3 (um terço) e 2/3 (dois terços), a cada 2 (dois) anos.
106
CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO: COMPETÊNCIAS
107
Requisitos de acesso → formação + experiência.
Conhecimentos complementares:
Permanência mínima no nível de complexidade:
2 (dois) anos.
CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES
Conhecimentos sobre a USP;
Conhecimentos sobre a Unidade/Órgão;
Procedimentos; Regulamentação;
Responsabilidade socioambiental;
Segurança; Administração geral.
108
Comportamento → conjunto de valores, que se desdobram em atitudes:
Valorização das pessoas Espírito de equipe Superação Senso de urgência Integridade
CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTOCRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTO
109
Performance → conjunto de cinco fatores:
Atendimento às normasResponsabilidadeProdutividadeAdaptabilidade às inovaçõesAdministração do tempo
CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: PERFORMANCECRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: PERFORMANCE
110
111
Integração Entre Capacidade e ComplexidadeIntegração Entre Capacidade e Complexidade
Bem Estar, fl
uência e efetividade
Bem Estar, fl
uência e efetividade
Fonte: Stamp (1989) Adaptada
Con
junt
o de
C
apac
idad
es
Escala de Desafios (Competências)
AnsiedadeMedo Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
112
Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).
Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional.
CONJUNTO DE CAPACIDADES
COMPETÊNCIAS:ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
NANão
atende
A Atende
S Supera
D Em
Desenvolv.
Avaliação: Nível X
CompetênciasC
apac
idad
es
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
A
B
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível X
= 3
= 1
= 0
= 2
Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade.
Ferramenta de AvaliaçãoFerramenta de Avaliação
113
Competências Atribuições e responsabilidadesAvaliação
NA(0)
D(1)
A(2)
S(3)
Trabalho em equipe
Desempenha atividades que fornecem suporte aos colegas na realização de suas atividades, visando ao alcance dos resultados esperados para a equipe.
Participa de discussões que visem à maior integração entre as ações do processo em que atua, contribuindo com informações sobre as suas atividades.
x
Orientação para a qualidade
Ouve o público interno e externo atentamente e atende a suas demandas, segundo padronização definida e orientando-se, em caso de dúvidas, com os níveis hierárquicos superiores.
Auxilia na orientação de funcionários menos experientes sobre os padrões e procedimentos de qualidade relacionados ao atendimento dos diversos públicos da Universidade (interno e externo).
x
Orientação para resultados
Propõe a sua chefia imediata soluções eficientes aos problemas mais comuns das atividades sob sua responsabilidade Cumpre os prazos acordados com a chefia e, no caso de não ser possível alcançá-los, sugere soluções para não comprometer as metas estabelecidas.
x
Visão sistêmica
Verifica a coesão de suas atividades com outras relacionadas, agindo para manter a consistência entre elas.
Preocupa-se em verificar os impactos que suas atividades podem gerar nas etapas subseqüentes do processo
x
Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )
114
Competências Atribuições e responsabilidadesAvaliação
NA(0)
D(1)
A(2)
S(3)
Gestão de processos e projetos
Identifica questões e levanta possíveis soluções no âmbito das atividades que desenvolve, considerando procedimentos estabelecidos e oportunidades de ampliar o aproveitamento dos recursos.
Sugere a implementação de melhorias nas atividades que executa, alinhando-as com seu chefe imediato.
Compreende a importância e aplica as melhores práticas em sua atividade para a consolidação dos movimentos de aprimoramento do processo onde atua.
Acompanha a implementação de melhorias em atividades relacionadas às suas, incorporando-as se necessário, sob orientação da chefia.
x
Gestão do conhecimento
Atualiza-se com conhecimentos que possam aprimorar o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, aplicando-os, considerando procedimentos pré-definidos.
Troca experiências com outros funcionários ligados às suas atividades, contribuindo para a circulação do conhecimento.
x
TOTAL = (0+2+4+3) = 9 MÉDIA = (9/6) = 1,5 0 2 4 3
NA – Não atende D – Em Desenvolvimento A – Atende S – Supera
Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (continuação) (continuação)
115
Requisitos e capacidadesAvaliação
NA(0)
D(1)
A(2)
S(3)
Requisitos - 8 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 3 anos de experiênciaPONDERAÇÃO 50%
x
Conhecimen-tos sobre a USP
Conhecimentos sobre a USP: histórico, estrutura organizacional, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos. Em nível básico. Ponderação 10%
x
Conhecimen-tos sobre a Unidade/Órgão
Conhecimentos sobre a Unidade/ Órgão. Em nível básico.Ponderação 10% x
Procedimen-tos
Principais procedimentos da Instituição relacionados a sua atividade. Em nível básico. Ponderação 10% x
Regulamenta-ção
Regulamentação e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação. Em nível básico. Ponderação 5% x
Resp. sócio-ambiental
Programas de Responsabilidade Sócio-ambiental. Em nível básico. Ponderação 5% x
Segurança Segurança no Trabalho. Em nível básico. Ponderação 5%x
Administração Geral
Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.). Em nível básico. Ponderação 5% x
Total 1.6
Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )
116
117
Atividade 4 Atividade 4
Desafios para a Implantação de um Sistema de Avaliação de Pessoas por Competências
Com base em nossas discussões até o presente momento procure analisar, em conjunto com o seu sub-grupo, quais são os principais obstáculos e aspectos facilitadores para implantar ou para aperfeiçoar em sua organização um Sistema de Avaliação de Pessoas.
Em seguida discuta o que e possível fazer para minimizar ou eliminar os obstáculos e utilizar os aspectos facilitadores em sua organização.
Tempo Estimado: 30 minutos
118
Agenda de Agenda de DesenvolvimentoDesenvolvimento
119
Atividade 5Atividade 5
Prepare uma agenda de desenvolvimento.
Considere os seguintes aspectos:• Do conteúdo discutido ao longo dos dois dias, o que posso
utilizar imediatamente no meu dia a dia para aprimorar a gestão de pessoas?
• Que ações e/ou projetos posso implantar imediatamente?
120
BibliografiaBibliografia
121
BibliografiaBibliografia
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO• Dimensões na avaliação de pessoas e o conceito de competências. Fernandes, B.
H. R.; Hipólito, J. A. M. In: Dutra, J.; Fleury M. T.; Ruas, R. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, p. 151-171.
• A avaliação como instrumento de gestão. Hipólito, J. A. M; Reis, G. G. In: Fleury, M. T. (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.
COMPETÊNCIAS:• Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – Maria Tereza e Afonso
Fleury – ed Atlas;• Objetivo: Competência – Philipe Zarifian – ed. Atlas.• Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna – Joel Souza Dutra – ed. Atlas
GESTÃO DE PESSOAS:• Gestão de Pessoas no Brasil – Betania Tanure, Paul Evans e Vladimir Pucik – ed
Campus.• Gestão de Pessoas – Joel Souza Dutra – ed. Atlas;
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