CURSO ESPECIAL: PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA 13 e 14 de...

CURSO ESPECIAL:CURSO ESPECIAL:

PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO

CONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEA

13 e 14 de Agosto de 201213 e 14 de Agosto de 2012Curitiba, PRCuritiba, PR

JOEL DUTRAJOEL DUTRA

2

Curriculum Prof. Joel Dutra Curriculum Prof. Joel Dutra

Professor-Livre Docente da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo – FEA-USP, onde ministra cursos de graduação e pós-graduação, com mestrado na Fundação Getúlio Vargas FGV-SP e doutorado na FEA-USP;

Diretor de Recursos Humanos da USP; Coordenador do Programa de Gestão de Pessoas – PROGEP/FIA-FEA-USP e Vice

Coordenador do Curso MBA/RH ; Atuação como do consultor em gestão de pessoas para as principais empresas país; Implantação de sistemas de gestão de pessoas com base em competência em mais

de 250 empresas no país (setores público, privado e terceiro setor); Diretor-Instituidor da Growth Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e

Organizações.

Principais publicações: Gestão de Pessoas: Práticas Modernas e Transformações nas Organizações – 2010

– Ed. Atlas; Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea – 2009 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas: Desafio Estratégicos das Organizações Contemporâneas -

2009 – Ed. Atlas; Competências: Conceitos, Métodos e Experiências – 2008 - Ed. Atlas; Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa

Moderna – 2004 – Ed. Atlas; Gestão de Pessoas – 2002 Ed. Atlas; As Pessoas na Organização – 2002 Ed. Gente; Gestão por Competência – 2001 – Ed. Gente; Administração de Carreiras – 1996 – Ed. Atlas.

3

ObjetivosObjetivos

• Estimular os participantes a refletir sobre a importância da avaliação de desempenho na criação ou no aprimoramento de uma cultura de gestão de pessoas;

• Oferecer aos participantes instrumentos e exemplos para a implementação ou para o aperfeiçoamento do sistema de avaliação de desempenho.

4

AgendaAgenda

• Desafios para Gestão de Pessoas na Organização Pública• Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Avaliação;• Processo de Avaliação;• Avaliação do Desenvolvimento, Performance,

Comportamento e Potencial;• Formas Colegiadas de Decisão;• Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação;• Estudo do Caso de Avaliação da Universidade de São

Paulo (USP);• Agenda de Desenvolvimento;• Bibliografia.

5

Desafios para a Gestão de Desafios para a Gestão de Pessoas na Organização Pessoas na Organização

PúblicaPública

6

MERCADO DEMANDANTE CARACTERIZADO POR:

• Pleno Emprego pela primeira vez desde 1978

• Maior número de demissões a pedido desde 2000

• Maior número de acordos trabalhistas com ganhos acima da inflação

• Todas as categorias elevaram seus pisos salariais últimos dois anos

MUDANÇA NAS EXPECTATIVAS DAS PESSOAS

DIVERSIDADE ETÁRIA

Desafios do PresenteDesafios do Presente

7

Atração e Retenção de TalentosAtração e Retenção de TalentosO que faz uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar? (%)

8

Índices 2008 2009 2010 2011

Identidade 89,85 89,52 88,50 87,21

Satisfação e Motivação 82,65 82,35 80,52 79,44

Aprendizado e Desenvolvimento 78,99 79,06 78,77 77,83

Liderança 82,74 82,51 81,50 81,15

IQAT 83,11 82,88 81,60 80,68

9

Ambiciosos e insatisfeitos;“quero sempre mais”

Disponíveis e flexíveis

“estou sempre pronta”

Objetivos e ágeis“não perco tempo”Dedicados e pró-

ativos“não sou mão cansada”

Agressivos e ousados;“aposto naquilo que acredito”

Organizados e meticulosos

“sou chata e organizada”

Antenados e criativos;“sempre procuro ser inovador”

Características e qualidades que procuram destacar:

Como esses jovens se auto-definem como profissionais?

Pontos que reconhecem a necessidade de aprimoramento / desenvolvimento:

Saber vender as idéias / fazer o marketing pessoal;

Respeitar ‘lidar com hierarquias;Ter auto-

crítica condizente com a realidade;

Ser menos ansioso e

paciente com processos e

pessoas;

Ser + persistente /

tolerante a frustração;

Delegar tarefas, dividir trabalhos;

Ser mais organizado e

menos dispersivo (homens);

10

O que O que significasignifica trabalhotrabalho para os entrevistados? para os entrevistados?

Mas para a maioria, é também fonte de prazer e satisfação:Traz vivências de reconhecimento e realização - fundamentais para a nutrição da auto-estima; “é minha gasolina” (M)/ “não me imagino sem” (H)

Formata e ‘enobrece’ o caráter do jovem, nutrindo-o com valores sociais relevantes, propiciando o amadurecimento, crescimento;“Faz o papel dos pais na idade adulta” (H)

É, inegavelmente, uma fonte de sobrevivência e independência:Vem a suprir necessidades de alimentação, de diversão e, muitas vezes, de moradia, além de viabilizar a concretização de sonhos; “eu preciso, moro sozinha”/ “trabalho é meu ganha-pão” (M)É uma ferramenta que proporciona maior liberdade e a autonomia do jovem;“Moro só e meus pais não me bancam. Sou livre ”(H)

Apenas pontualmente é visto como uma obrigação (ênfase homens):

Algo ‘custoso’, que toma o tempo e aborrece; “com certeza estaria fazendo outras coisas se eu não tivesse que trabalhar. Estaria viajando, curtindo a vida” (H)

11

Na visão do jovens, Na visão do jovens, o que o trabalho deve proporcionaro que o trabalho deve proporcionar??

Há os que priorizam obter estabilidade

financeira:Não se preocupar com

dinheiro no futuro;

Sustentar a família;

Sair da situação financeira precária.

“cansei da degustação do prazer” (H)

Há os que priorizam obter estabilidade

financeira:Não se preocupar com

dinheiro no futuro;

Sustentar a família;

Sair da situação financeira precária.

“cansei da degustação do prazer” (H)

Outros priorizam obter a realização e

prazer:Fazer o que gostam da

melhor forma;

Executar muito bem o que fazem.

“fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M)

Outros priorizam obter a realização e

prazer:Fazer o que gostam da

melhor forma;

Executar muito bem o que fazem.

“fico mais feliz e com energia quando faço o que gosto”(M)

Há os que colocam a frente status e

reconhecimento- social, familiar

“Quero ser importante”(H)

“Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H)

“quero que minha família veja que venci”(M)

Há os que colocam a frente status e

reconhecimento- social, familiar

“Quero ser importante”(H)

“Quero que meus filhos tenham orgulho de mim”(H)

“quero que minha família veja que venci”(M)

Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e

tempo livre“Quero ganhar bem e fazer o

que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso

adianta”(M)

“quero poder curtir a vida (H)

Mas muitos hoje priorizam obter boa qualidade de vida e

tempo livre“Quero ganhar bem e fazer o

que gosto, mas sem qualidade de vida nada disso

adianta”(M)

“quero poder curtir a vida (H)

Mas, invariavelmente há sempre um fator que ‘fala mais alto’...

É quase unânime a busca do equilíbrio entre quatro fatores:

Estabilidade

financeira

Estabilidade

financeira

Realização e prazerRealização e prazer Status e reconhecimento

social, familiar.

Status e reconhecimento

social, familiar.

Qualidade de vidaQualidade de vida

Maior presença entra amostra

12

Tendências e Desafios FuturosTendências e Desafios Futuros

GERAÇÕES SAINDO E ENTRANDO NO MERCADO;

DIVERSIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS;

IMPACTO DA TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO;

MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS NA RELAÇÃO COM O TRABALHO;

FALÊNCIA DOS MODISMOS E NECESSIDADE DE CRIATIVIDADE NA GESTÃO DE PESSOAS.

13

Conceitos Básicos de Conceitos Básicos de Gestão de Pessoas e Gestão de Pessoas e

AvaliaçãoAvaliação

14

INPUTS OUTPUTSConhecimentosHabilidadesAtitudes

CAPACIDADES

Contribuição Agregação deValor

MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES

Conceito de CompetênciaConceito de Competência

15

Sistema de Gestão porSistema de Gestão por CompetênciasCompetências

GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO

Níveis deAgregação

de Valor

NÍVEL ESPECÍFICO DE

COMPLEXIDADE DE

ATRIBUIÇÕES E

RESPONSABILIDADES

REQUISITOS DE

ACESSO

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

ESPAÇOS OCUPACIONAIS

16

Baixo nível de

autonomia

Autonomia e Grau de Supervisão

Eixo de Desenvolvimento

Estratégica

Tática

Operacional

Organização

Várias unidades

de negócio

Unidadede negócio

Área

Atividades

Baixo nível depadronização, estruturação e

rotina

Alto nível depadronização, estruturação

e rotina

Decide / Responde

Participa da decisão

Analisa e Recomenda

Sistematiza / Organiza

Coleta

Nível de Atuação

Escopo de Responsabilidade

Nível de Estruturação das Atividades

Tratamento da Informação

Internacional

Nacional

Regional

Local

Abrangênciada Atuação

Baixo nível deautonomia

Baixo nível deautonomia

Alto nível deautonomia

I

II

III

IV

V

VI

Variáveis DiferenciadorasVariáveis Diferenciadoras

17

Sistema de Gestão por Competências Sistema de Gestão por Competências RemuneraçãoRemuneração

Re

mu

ner

açã

o R

em

un

eraç

ão

Re

mu

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açã

o R

em

un

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ão

Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor

Níveis de AgregaçãoNíveis de Agregação de Valorde Valor

18

ESPAÇO OCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

ESPAÇO OCUPACIONAL

NA ORGANIZAÇÃO

GESTÃO DE CARREIRA

Níveis deAgregação

de Valor

NÍVEL ESPECÍFICO

DE

COMPLEXIDADE DE

ATRIBUIÇÕES E

RESPONSABILIDADES

REQUISITOS DE

ACESSO

COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

ESPAÇOS OCUPACIONAIS

COMPETÊNCIA

INPUTS OUTPUTS

ConhecimentosHabilidadesAtitudes

EntregaAgregação de Valor

$

Níveis de Agregação de Valor

AGREGAÇÃO DE VALOR

Níveis de Complexidade de Atribuições e

Responsabilidades

Níveis de Agregação de Valor

Competências Individuais

ESPAÇO OCUPACIONAL

Necessidades

da Organização

Competências

Individuais

e Coletivas

Conceitos Básicos do Novo ModeloConceitos Básicos do Novo Modelo

19

Integração Entre Capacidade e ComplexidadeIntegração Entre Capacidade e Complexidade

Bem Estar, fluência e efetividade

Bem Estar, fluência e efetividade

Fonte: Stamp (1989) Adaptada

Con

junt

o de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios (Competências)

Ansiedade

Medo

Perplexidade

Aborrecimento

Frustração

Ansiedade

20

Processo de AvaliaçãoProcesso de Avaliação

21

DESENVOLVIMENTORESULTADO COMPORTAMENTO

• adesão aos valores organizacionais

• relacionamento interpessoal

• atitude diante do trabalho

remuneraçãofixa

remuneraçãovariável

não é recomendávelremuneração associada a comportamento

Avaliação de DesempenhoAvaliação de Desempenho

Primeira Instância de Avaliação

Avaliação direta pelo gestor da pessoa contra parâmetros: avaliação absoluta – O principal objetivo é o desenvolvimento da pessoa.

Segunda Instância de Avaliação

Avaliação por colegiado, onde a pessoa é comparada com outras pessoas: avaliação relativa – O principal objetivo é tomar decisões sobre a pessoa quanto a remuneração, carreira, desenvolvimento ou movimentação.

Instâncias de AvaliaçãoInstâncias de Avaliação

23

Avaliado

Chefe/ Gestor

Clientes Pares

Subordinados

Avaliação por Múltiplas FontesAvaliação por Múltiplas Fontes

24

Atividade 1Atividade 1

Qual é o seu maior desafio na implantação ou no aprimoramento do sistema de avaliação de desempenho em sua organização?

25

Avaliação do Avaliação do Desenvolvimento, Desenvolvimento,

Performance, Performance, Comportamento e PotencialComportamento e Potencial

26

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

27

COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

N4

N3

N2

N1

Exemplo de Níveis de ComplexidadeExemplo de Níveis de Complexidade

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a unidade que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a organização como um todo.

Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da organização.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a unidade.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Eixo Gerencial

Conj

unto

de

Capa

cida

des

Escala de Desafios

Perplexidade

AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade

Perplexidade


Bem Estar, fl

uência e efetividade

28

Capacidades Associadas aos Níveis de ComplexidadeCapacidades Associadas aos Níveis de Complexidade

Superior CompletoMBA07 anos como gestor

Superior CompletoMBA em curso05 anos como gestor

Superior Completo e Especialização03 anos como gestor

Superior Completo01 ano como gestor ou último nível do eixo profissional

N4

N3

N2

N1

Eixo Gerencial Formação e Experiência

Conjunto de Conhecimentos

Processo de Planejamento – Business Plan

Sistemas de Informação Corporativos

Medidas de Desempenho

Tendências Econômicas e Políticas – Brasil e MundoSistema Financeiro - Brasil e MundoGestão Estratégica da Informação

Conhecimentos e ferramentas de Gestão de Projetos

Conhecimentos associados a sua área de especialidade

Conhecimentos e ferramentas de Análise de ProblemasConhecimentos e ferramentas de Planejamento e Gestão de ProjetosConhecimentos associados a sua Área de especialidade

Con

junt

o de

Cap

acid

ades

Escala de Desafios

Perplexidade


Perplexidade


Bem Estar, fl


29

Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).

Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional.

CONJUNTO DE CAPACIDADES

COMPETÊNCIAS:ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade.

NANão

atende

A Atende

S Supera

D Em

Desenvolv.

Avaliação: Nível X

Competências

Cap

acid

ades

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível X

= 3

= 1

= 0

= 2

Ferramenta de AvaliaçãoFerramenta de Avaliação

30

Eixos de Carreira e Níveis de ComplexidadeEixos de Carreira e Níveis de Complexidade

Produção e Transmissão

N1

N2

N3

N4

Planejamento, Projetos e Obras

N1

N2

N3

N4

Nível Médio

Nível Superior

Suporte aoNegócio

N1

Nível Fundamental

N1

N2

N3

N4

N1

N2

N3

N4

Nível Superior

Nível Médio

N1

N2

N3

N4

N1

N2

Nível Superior

Nível Médio

N3

N1

N2

N3

EixoGerencial

31

Competências por Trajetória de DesenvolvimentoCompetências por Trajetória de Desenvolvimento

•Aprimoramento de Processos e Inovação•Trabalho em Equipe

Competências Comuns a Todas as Trajetórias

•Visão Sistêmica e de Mercado •Negociação

Competências Comuns para Nível Superior

SUPERIOR MÉDIO



Suporte ao Negócio

Suporte ao Negócio

•Comunicação Eficaz•Multifuncionalidade e Flexibilidade•Análise de Problemas e Tomada de Decisão•Planejamento e Organização

Produção eTransmissão


Planejamento Projetos e Obras

Planejamento Projetos e Obras

Suporte ao Negócio

Suporte ao Negócio

•Aprendizagem e Auto-desenvolvimento•Orientação para Qualidade e Resultados

•Gestão de Projetos•Orientação para Clientes•Antecipação e Adaptação à

Mudança

•Multifuncionalidade e Flexibilidade•Análise de

Problemas e Tomada de

Decisão• Planejamento e Organização

•Gestão de Projetos•Orientação para Clientes•Antecipação e Adaptação à

Mudança•Negociação

•Comunicação Eficaz

•Multifuncionalidadee Flexibilidade•Análise de


Decisão•Planejamento e Organização

•Multifuncionalidade

e Flexibilidade•Planejamento e Organização



32

Modelo de Carreiras FurnasModelo de Carreiras Furnas

01 cargo - Nível Superior:• Profissional de nível superiorProfissional de nível superior

02 cargos - Nível Médio:• Profissional de nível médio Profissional de nível médio técnicotécnico• Profissional de nível médioProfissional de nível médio

DE: PARA:

03 Planos de Cargos com

176 Cargos no Total

01 cargo - Nível Fundamental:• Profissional de nível Profissional de nível fundamentalfundamental

4 Cargos Amplos

33

Carreiras em cargos amplos Carreiras em cargos amplos

Profissional de Nível Superior Profissional de

Nível Médio

Profissional de Nível Médio

Técnico

Profissional de Nível

FundamentalN3N3

N4N4

N2N2

N1N1

N3N3

N4N4

N2N2

N1N1

N3N3

N2N2

N1N1N1N1

N2N2

34

Modelo de Carreiras FurnasModelo de Carreiras Furnas

Nível Superior

Cargo único: “profissional de nível superior”

Trajetórias de Desenvolvimento

Produção e Transmissão


Processos de negócios existentes em Furnas

Suporte aoNegócio

35

Visão Geral do SistemaVisão Geral do Sistema

Cargo: Profissional

de Nível Médio

Nível de Complexidade

Atribuições e Responsabilidades

(competências)

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3Atribuições e Responsabilidades

Requ

isito

s

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível 2

A:Requisitos Gerais Formação Experiência e MicroinformáticaB: Conhecimentos Gerais C: Capacidades/ Habilidades (vinculadas aos processos)

N1

N2

N3

36

Trajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de AcessoTrajetórias de Desenvolvimento e Requisitos de Acesso

Graduação com Extensão

Graduação com Pós Graduação

Graduação com Pós Graduação

Graduação

4 anos Nível anterior



Não é Necessária

Intermediário em Informática



Básico em InformáticaN1

N2

N3

N4

REQ

UIS

ITO

S A

CES

SO

Formação Experiência Informática

Profissional de Nível Superior

37

Ensino Médio Técnico







Não é Necessária





N2

N3

N4

REQ

UIS

ITO

S A

CES

SO


Profissional de Nível Médio Técnico


38


Ensino Médio

Ensino Médio

Ensino Médio



Não é Necessária

Básico em Informática

Básico em Informática


N2

N3

REQ

UIS

ITO

S A

CES

SO


Profissional de Nível Médio

39

Processos por Eixo Processos por Eixo - Planejamento, Projetos e Obras

PROCESSOS Nível Superior Nível Médio Técnico

Planejamento

Obras

Projetos

Pesquisas e EnsaiosMeio Ambiente

Consultoria e Serviços Externos

40

Processos por Eixo - Produção e Transmissão Processos por Eixo - Produção e Transmissão

PROCESSOS Nível Superior Nível Médio Técnico

Nível Fundamental

Apoio à Operação e Testes

Manutenção Eletromecânica e Eletroeletrônica

Operação

41

Processos por Eixo - Suporte ao Negócio Processos por Eixo - Suporte ao Negócio

PROCESSOS Nível Superior

Nível Médio Nível Fundamental

Comunicação Social

Auditoria

Jurídico

Responsabilidade Social

Qualidade

Contabilidade e Finanças

Administração e Desenvolvimento de Pessoas

Suprimento e Compras

Saúde e Segurança do Trabalho

Tecnologia da Informação

Administrativo e Infra-Estrutura

Logística

42

Exemplo das Dimensões de Avaliação do ProfissionalExemplo das Dimensões de Avaliação do ProfissionalC

argo

: Pro

fissi

onal

de

Nív

el M

édio

Téc

nico

TrajetóriaProdução e Transmissão

Processo:Operação


Requisitos Gerais

Capacidade de operar e inspecionar os diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de conferir e realizar ordens de manobras. Capacidade de compartilhar as manobras de operação com outras áreas.

Capacidades TécnicasProcesso: Operação HSE


4 anos nível anteriorN2 intermediário em informática

Formação Experiência Microinformática

Exemplo: Orientação para Qualidade e Resultados• Busca atingir resultados em situações de trabalho que requerem a intervenção técnica nos equipamentos relacionados as suas atividades.• É orientado por resultados na execução de atividades que requerem o uso de conhecimentos técnicos específicos.• Age de forma a viabilizar o melhor nível de qualidade técnica, visando a redução de desperdícios e a otimização dos recursos utilizados nas atividades sob sua responsabilidade.• Analisa questões técnicas rotineiras seguindo procedimentos preestabelecidos, levantando causas de ocorrências indesejáveis que possam interferir na obtenção dos padrões desejados do Sistema de Qualidade, Saúde, Segurança e Meio Ambiente.

Conhecimentos gerais

Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energéticoEducação Ambiental e Segurança do TrabalhoConhecimento dos objetivos anuais da áreaInglês Básico 43

Ferramenta de Avaliação - ExemploFerramenta de Avaliação - Exemplo

COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES NA(0)

A(2)

S(3)

Orientação para

Qualidade e Resultados

Obtém resultados em situações de trabalho que requerem conhecimentos e intervenções específicas em máquinas/ sistemas, sob acompanhamento.

Trabalho em Equipe

Comunicação Eficaz

Aprimoramento de

Processos/ InovaçãoMultifuncionalidade e

FlexibilidadeAnálise de


Decisão

Coopera como membro efetivo de uma equipe, colocando as metas desta acima de seus interesses individuais, de modo a conduzir as atividades sob sua responsabilidade de forma alinhada com os objetivos coletivos.

Comunica-se de forma clara, simples, objetiva e direta, usando uma linguagem adequada às pessoas com as quais se relaciona para o desenvolvimento de suas atividades.

Sugere o aprimoramento e implementa soluções simples em questões operacionais do processo em que atua.

Realiza atividades diversas relacionadas ao processo em que atua, demonstrando capacidade de adaptação frente a situações não previstas.

Realiza análises simples em assuntos relacionados a atividades que exigem a aplicação de conhecimentos técnicos, regras e procedimentos definidos, sob supervisão.

X

X

X

X

X

X

0 4 3Total = (0+2+4+3) = 9Média = (9/6) = 1,5

D(1)

2

NÍVEL 1 - Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio

44

Eixo Produção e Transmissão – Nível Médio

REQUISITOS E CAPACIDADES

NÍVEL 1

Avaliação

FORMAÇÃO • Ensino Médio Técnico

INFORMÁTICA • Conhecimento Básico

X

X

NA(0)

A(2)

S(3)

D(1)

Média =1,5

Ferramenta de Avaliação - ExemploFerramenta de Avaliação - Exemplo

REQUISITOS

X

XCONHECIMENTOS GERAIS

X

XCAPACIDADESTÉCNICAS

Conhecimentos de Furnas Conhecimentos básicos do segmento energéticoEducação Ambiental e Segurança do TrabalhoConhecimento dos objetivos anuais da áreaInglês Básico

Capacidade de auxiliar na operação e inspeção dos diversos equipamentos e instalações da Usina e das Subestações segundo limites da operação. Capacidade de acompanhar a realização das ordens de manobras. Capacidade de fazer leituras e preencher formulários de controle do sistema de equipamentos.

45

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

atribuições e responsabilidades

Req

uis

itos

de A

cess

o

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Divisão X

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

atribuições e responsabilidades

Requis

itos

de A

cess

o

A

A

NA

NA

D

DS

S

Área X

NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise - ExemploFerramenta de Avaliação Matriz de Análise - Exemplo

46

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

20

RE

QU

ISIT

OS

E C

AP

AC

IDA

DE

S

Supe

raA

tend

eN

ãoA

tend

e

NãoAtende

Atende SuperaEmDesenvolvimento

Em

dese

nvol

vim

ento

CRÍTICOCRÍTICOCRÍTICO

ALERTAALERTAALERTA PARCIALMENTEADEQUADO

PARCIALMENTEPARCIALMENTEADEQUADOADEQUADO

ADEQUADOADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA

Recomenda-se trataro caso com urgência

Reavaliar a área ouposição de atuação eanalisar dificuldadesem relação a sualiderança erelacionamentointerpessoal

Requer orientação dolíder quanto as suasexpectativas de entrega.

Requer ação para atenderos requisitos de técnicos ediálogo com o líder sobreas expectativas de entrega

Requer ação imediatapara aprimorar osrequisitos de acesso ediálogo com o líder sobreas expectativas deentrega.

Desenvolver açõespara aprimorarnecessidades técnicas

Desenvolver açõesimediatas para cobrirnecessidades técnicas

•Requer orientação do lídervisando avançar entregadas competências•Analisar oferecimento deatribuições mais complexas.

Preparar o profissionalpara assumir novasposições e desafiosno futuro próximo.

Investir em capacitaçãotécnica para assumir novasposições no futuropróximo

• Preparado para assumiruma posição maisdesafiadora.

• Indicação de sucessão.

Requer prioridade para equilibrar asnecessidades técnicas exigidas para asua posição

15

7,5

2,5

2,5 7,5 15 20

Requer diálogo sobreexpectativas emrelação a entrega epriorizarcomplementaçãotécnica necessária

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

20

RE

QU

ISIT

OS

E C

AP

AC

IDA

DE

S

Supe

raA

tend

eN

ãoA

tend

e

NãoAtende

Atende SuperaEmDesenvolvimento

Em

dese

nvol

vim

ento

CRÍTICOCRÍTICOCRÍTICO

ALERTAALERTAALERTA PARCIALMENTEADEQUADO

PARCIALMENTEPARCIALMENTEADEQUADOADEQUADO

ADEQUADOADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA

Recomenda-se trataro caso com urgência

Reavaliar a área ouposição de atuação eanalisar dificuldadesem relação a sualiderança erelacionamentointerpessoal

Requer orientação dolíder quanto as suasexpectativas de entrega.

Requer ação para atenderos requisitos de técnicos ediálogo com o líder sobreas expectativas de entrega

Requer ação imediatapara aprimorar osrequisitos de acesso ediálogo com o líder sobreas expectativas deentrega.

Desenvolver açõespara aprimorarnecessidades técnicas

Desenvolver açõesimediatas para cobrirnecessidades técnicas

•Requer orientação do lídervisando avançar entregadas competências•Analisar oferecimento deatribuições mais complexas.

Preparar o profissionalpara assumir novasposições e desafiosno futuro próximo.

Investir em capacitaçãotécnica para assumir novasposições no futuropróximo

• Preparado para assumiruma posição maisdesafiadora.

• Indicação de sucessão.

Requer prioridade para equilibrar asnecessidades técnicas exigidas para asua posição

15

7,5

2,5

2,5 7,5 15 20

Requer diálogo sobreexpectativas emrelação a entrega epriorizarcomplementaçãotécnica necessária

Análise resultado do processo por meio de matriz de avaliaçãoAnálise resultado do processo por meio de matriz de avaliação

47

Matriz De Análise/Avaliação - ExemploMatriz De Análise/Avaliação - Exemplo

ATRIBUIÇÕES E REQUISITOS

3,0

REQ

UIS

ITO

S d

e A

CES

SO

Sup

era

Ate

nd

eN

ão

Ate

nd

e

NãoAtende

Atende SuperaEm Desenvolvimento

Em

D

ese

nvolv

imento

CRÍTICOCRÍTICO

ALERTAALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO

PARCIALMENTE ADEQUADO

ADEQUADOADEQUADO MUDANÇAMUDANÇA

Recomenda-se tratar o caso com urgência

Reavaliar a área ou Programa de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal

Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega

Requer ação para atender os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entregaRequer ação imediata para aprimorar os requisitos técnicos e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega

Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas

Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas

•Requer orientação do líder visando avançar na entrega das competências•Analisar possibilidade de oferecer atribuições mais complexas

Preparar o profissional para assumir novos programas e desafios no futuro próximo

Investir em capacitação técnica para assumir novos programas no futuro próximo

•Preparado para assumir um Programa mais desafiador

• Indicação de sucessão

Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para o seu Programa

2,25

1,5

0,75

0,75 1,5 2,25 3,0

Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária

48

Planejamento da Gestão Planejamento da Gestão

Eixo Eixo

VI

V

I

II

III

IV

Pessoas preparadas para o próximo nível

Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3


Conh

ecim

ento

s ou

Cap

acid

ades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível II

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3


Conh

ecim

ento

s ou

Cap

acid

ades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível III

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3


Conh

ecim

ento

s ou

Cap

acid

ades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível IV

49

AVALIAÇÃO

RESULTADOS

GERA

PERMITEM IDENTIFICAR NECESSIDADES DE AÇÕES E A TOMADA DE DECISÕES EM

GESTÃO DE PESSOAS

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3


Conh

ecim

ento

s ou

Cap

acid

ades

A

A

NA

NA

D

DS

S

Eixo Engenharia

VISUALIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO QUADRO DE PROFISSIONAIS

Análise por Competência

10%

30%

50%

10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Competência XPe

rce

ntu

al p

or

Po

nto

da

Esca

la

Não Atende Em Desenvolvimento Atende Supera

Resultados da AvaliaçãoResultados da Avaliação

GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS

POR COMPETÊNCIAS

POR COMPETÊNCIAS

Recrutamentoe Seleção

Treinamento e Desenvolvimento

Sucessão

Alocação

Avaliação do Desempenho Carreira

Remuneração

50

VALORAGREGADO

Disposição / Vontade e Condições para Entregar

Circunstancial Depende de Fatores Externos Patrimônio da Empresa Acompanhamento Predominantemente Coletivo

Patamares Circunstanciais Predominantemente Variável

AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOSRESULTADOS

Aumento na Capacidade de Agregar Valor

Permanente Novo Patamar de Contribuição Patrimônio Pessoal Acompanhamento Predominantemente Individual

Patamares Remuneratórios Predominantemente Fixa

Desenvolvimento Performance

Definição

Características

Remuneração

51

PERFORMANCEPERFORMANCE

52

Processo de Estabelecimento de MetasProcesso de Estabelecimento de Metas

Organização

Define seus macro objetivos, valores e estratégias

Gestor

A partir dos objetivos da organização negocia metas para sua Unidade e as quebra em metas menores, para grupos ou indivíduos de sua equipe

Gestor + Colaboradores

Negociam as metas, os critérios e os indicadores de desempenho a serem avaliados. Estabelecem fatores críticos de sucesso, planos de ação e os recursos necessários.

Estabelece montante a ser distribuído a título de remuneração variável

Gestor + Colaboradores

Acompanham a realização dos planos de ação, resultados obtidos, incidentes críticos e trocam feedback

R.H.

Acompanha o processo, sistematiza avaliações e distribui resultados

$$

AVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METASAVALIAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE METAS

53

Balanced Scorecard

Visão e Estratégia

Processos Internos

Finanças

Aprendizado e Crescimento

Cliente

“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Obs: Para todas as ações estabelecidas é preciso identificar claramente os objetivos, os indicadores de sucesso, as metas e as iniciativas.

Adaptado de: Robert S. Kaplan e David P. Norton, “A Estratégia em Ação”, 1997.

54

COMPORTAMENTOCOMPORTAMENTO

55

Análise ComportamentalAnálise Comportamental

Objetivo: Identificar alinhamento com comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores

• Uso de questionários de avaliação e auto-avaliação• Possível aplicação por múltiplas fontes• Devolução na forma de relatórios de feedback

Natureza dos comportamentos a serem avaliados:• adesão aos valores organizacionais;•relacionamento interpessoal;• atitude diante do trabalho.

56

Revisão Instrumento de Avaliação 360o

Foco na análise de atitudes/ posturas / comportamentos;

Objetivo: melhorar auto-percepção e estimular revisão de postura quando necessário;

Simplificação e aperfeiçoamento do instrumento existente;

Aplicação expandida já em 2005, contemplando também supervisores.

Avaliado

Chefe/ Gestor

Pares Pares

Subordinados

Objetivo e Operacionalização Objetivo e Operacionalização

• Exceto superior, garantir no mínimo 3 pessoas em cada recorte de avaliação;

• Avaliadores que possuem relação de proximidade com avaliado;

• Confidencialidade da avaliação individual - processamento externo dos dados e, em caso onde o número de avaliadores em determinada categoria for menor que 3, agrupá-los;

• O gestor imediato dará retorno ao avaliado a partir dos dados consolidados, juntamente com a avaliação de competências.

• Processo a ser conduzido em paralelo a avaliação de competências.

Critérios

57

Avaliação Comportamental - Fontes de Consulta

Fonte de inspiração

V

A

L

O

R

E

S

VALORIZAÇÃO DAS PESSOASRespeitamos as individualidades, valorizamos os talentos e desenvolvemos as pessoas, pois acreditamos que a capacidade de realização da empresa depende do potencial de transformação de seus colaboradores .

ESPÍRITO DE EQUIPEIncentivamos os esforços coletivos para obter os melhores resultados. Reconhecemos que o compartilhamento de conhecimentos potencializa o aprendizado, leva a decisões mais consistentes e induz ao maior comprometimento dos participantes.

SUPERAÇÃOPersistimos na suplantação de obstáculos e metas com iniciativa e criatividade, visando obter desempenhos superiores para a perpetuação dos negócios.

SENSO DE URGÊNCIAAtuamos, pronta e criteriosamente, para atender as necessidades e prioridades da empresa, colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e sociedade.

INTEGRIDADEAgimos com transparência, justiça, ética e responsabilidade nas inter-relações pessoais e em todas as ações voltadas ao negócio, ao meio ambiente e à sociedade.

+ Política da Qualidade + Posturas Gerenciais58

Orienta o Desenvolvimento

Estimula o Desenvolvimento

Valoriza a Diversidade

Respeita as diferenças

Desdobramento

Atua como orientador do desenvolvimento das pessoas de sua equipe, orientando quanto aos critérios definidos pela organização e sinalizando as possibilidades existentes.

Estimula as pessoas com que interage para que se desenvolvam continuamente e cria as condições necessárias para que esse desenvolvimento possa ocorrer.

Valoriza a diversidade em sua equipe, tirando dela as condições para análises mais amplas e precisas.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

Respeita as diferenças entre os profissionais, sejam elas de natureza cultural, religiosa ou política e zela pela preservação dos direitos individuais.

RESPEITO ÀS INDIVIDUALIDADES

DESENVOLVIMENTO DEPESSOAS(princípio da qualidade: capacitação)

VALORES

DescriçãoAtitudes / Posturas


Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição

59

Avaliação Comportamental: itens de avaliação e descriçãoAvaliação Comportamental: itens de avaliação e descrição

Conciliador

Flexível

Empático

Colaborativo

Positivo

Agregador

Desdobramento

Harmoniza clima de disputas, buscando aliar interesses diversos.

Sua postura, voltada ao respeito e à consideração em relação as pessoas, faz com que estas se identifiquem naturalmente com o avaliado.

É aberto ao debate, respeitando a opinião dos outros e revendo sua opinião sempre que necessário.

Demonstra-se aberto e disposto a auxiliar ou ajudar o grupo, contribuindo/cooperando sempre que possível.

Mantém postura otimista, mesmo diante de dificuldades, contagiando a visão do grupo/equipe.

ESPÍRITO DE EQUIPE

Reúne os componentes da equipe em torno de um objetivo comum.

ESPÍRITO DE EQUIPE

VALORES



60

Melhoria Contínua

Velocidade

Iniciativa

Comprometido

Persistente

Realizador

Desdobramento

Percebe em cada situação de trabalho oportunidades de melhoria e aperfeiçoamento, de modo a alcançar, de forma incremental, a excelência.

Demonstra iniciativa em suas ações, identificando oportunidades antes dos outros e transformando-as em realizações.

Responde com agilidade e rapidez às situações, aproveitando as oportunidades e/ou resolvendo problemas antes que eles ganhem maiores proporções.

Demonstra-se comprometido e envolvido com a organização, com seu trabalho e com o grupo com o qual interage.

Não desiste com facilidade, persistindo mesmo diante de dificuldades e obstáculos.

SUPERAÇÃO

Atua com foco em realizações, canalizando esforços para o atingimento e superação dos objetivos e metas estabelecidos.

SUPERAÇÃO / REALIZAÇÃO

MELHORIA CONTÍNUA (princípio da qualidade: melhoria contínua)

VALORES



Criatividade Demonstra criatividade em suas ações, apresentando soluções únicas e inovadoras que agregam valor à organização.

Orientado à Mudanças

Apresenta postura positiva e não reativa a mudanças, orientando as pessoas com quem interage para que estas também assimilem com tranqüilidade as transformações da organização.


61

Disciplina

Define prioridades

Desdobramento

Administra adequadamente o tempo, demonstrando disciplina e concentração na realização de suas atividades.

SENSO DE URGÊNCIA

INTEGRIDADE

Estabelece prioridades para suas ações e para a equipe pela qual é responsável, considerando relevância e impactos para a organização e para aqueles com os quais interage.

VALORES



Transparência

Integridade

Age de modo claro e transparente, não omitindo informações e deixando claras as intenções e motivos de suas ações e decisões.

Compartilha e exercita os princípios e valores da organização, atuando eticamente no âmbito pessoal, organizacional, social e ambiental.

Senso de Justiça

Suas decisões se baseiam em análises impessoais e criteriosas da situação, transmitindo àqueles com que interage sentimento de justiça e imparcialidade.

SENSO DE URGÊNCIA

INTEGRIDADE


62

Coach

Mobilizador

Desdobramento

Oferece continuamente feedback e orientação aos profissionais com quem se relaciona, de modo a propiciar o desenvolvimento e aprimoramento contínuos e o amadurecimento da relação profissional.

POSTURAS DE LIDERANÇA

Estabelece ambiente motivador para as pessoas com quem trabalha, propiciando senso de propósito e esclarecendo o significado e a importância do trabalho a ser executado, contribuindo na implementação da política de gestão e no seu contínuo desenvolvimento e aprimoramento.

MOBILIZAÇÃO(princípio da qualidade: liderança)

ACESSIBILIDADE(princípio da qualidade: comunicação)

EQUILÍBRIO EMOCIONAL



Abertura

Encontra-se acessível e aberto à feedback, criando ambiente propício para que os outros possam expressar suas opiniões e sugestões e estabelecendo canais de comunicação adequados aos processos da organização e a todas as partes interessadas.

ReceptivoValoriza e estimula a participação e a manifestação de diversos pontos de vista e respeita as opiniões, considerando ser esta uma prática que propicia decisões mais seguras e consistentes.

EquilíbrioMantém postura equilibrada e controlada, mesmo sob pressão ou diante de situações conflituosas.


63

Aspectos Legais

Cria Valor

Desdobramento

Orienta-se pelas obrigações legais, normativas e demais requisitos relacionados às atividades da empresa

POLÍTICA DA QUALIDADE

OUTROS

Age orientado para agregar valor a todos com quem interage, compreendendo clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e comunidade.

DescriçãoPrincípiosFonte de inspiração

PrevençãoAtua previamente aos potenciais perigos, riscos e impactos ambientais e sociais relacionados com as atividades da Organização.

Espírito Crítico Analisa de maneira crítica situações e seu próprio trabalho, reconhecendo erros e aprendendo com a experiência.

Aspectos Legais

Cria Valor

Prevenção

Outros


64

Escala de Freqüência da Manifestação do Comportamento

Não Apresenta o comportamento descrito

Apresenta Raramente o comportamento descrito

Apresenta às vezes o comportamento descrito (freqüência moderada porém abaixo do esperado)

Apresenta o Comportamento descrito dentro do esperado

É a referência/exemplo na aplicação do comportamentodescrito

Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação Avaliação Comportamental: Escala de Avaliação

65

POTENCIALPOTENCIAL

66

Aferição de PotencialAferição de Potencial

Objetivo: Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou objetivo de trabalho

• Respaldar promoções - principalmente para nível gerencial.• Foco no Curto ou Longo Prazo• Critérios para estabelecer o potencial

A PESSOA É OU ESTÁ POTENCIAL?

67

Indicadores de potencialIndicadores de potencial

Características pessoais=> equilíbrio resistente a pressões e frustrações fácil contato, comunicação clara e concisa revela força, dinamismo e agilidade confia em si e tem ambição saudável

Consistência de resultados => garantia de entrega em situações dentro e fora de seu domínio em condições adversas em ambientes de maior complexidade

Agilidade mental => capacidade de análise tem raciocínio e decisões rápidos e consistentes gosta de desafios e de resolver problemas faz projeções consistentes mesmo sem ter todos os dados no

presente

Capacidade criar => visão e realização de mudanças tem curiosidade “desenha o futuro melhor” e gera ações para realizar

Fatores para ponderação

Idade

Expectativa de evolução

Área de domínio: - técnica - comercial - gerencial - híbrida

68

CRITÉRIOS PARA POTENCIALCRITÉRIOS PARA POTENCIAL

ESTABILIDADE EMOCIONAL DIANTE DE PRESSÃO

TRÂNSITO ENTRE PARES DO SUPERIOR HIERÁRQUICO

RESPEITO E REFERÊNCIA ENTRE PARES

INVESTIMENTO EM SEU DESENVOLVIMENTO

VELOCIDADE DE CRESCIMENTO

ADESÃO AOS VALORES DA OXITENO

CONSTRUÇÃO DE PARCERIAS INTERNAS E EXTERNAS

DESENVOLVIMENTO DE SUBORDINADOS E PARES

69

Tempo

Níveis

4

3

2

1

Modelo de Eliot JaquesModelo de Eliot Jaques

70

AVALIAÇÃO:AVALIAÇÃO:PRINCIPAIS ASPECTOSPRINCIPAIS ASPECTOS

71

IMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIA Permite a padronização e clarificação dos objetivos da organização - reforça comportamentos alinhados às necessidades da organização

Possibilita feedback estruturado - instrumentaliza gestores na negociação com equipe

Orienta a estruturação de ações de desenvolvimento - em aspectos críticos para a organização

Oferece uma visão mais ampla e apurada do quadro de profissionais

Auxilia na seleção de candidatos a movimentações de carreira - possibilita a valorização e reconhecimento dos profissionais

Subsidia decisões de movimentação salarial

Documenta e dá suporte a decisões organizacionais

Subsidia decisões gerenciaisSubsidia decisões gerenciais

72

PROBLEMAS USUAISPROBLEMAS USUAIS

Falta de comprometimento/credibilidade (instrumento de R.H.) - preenchimento na última hora e com descaso

desconfiança quanto a validade do instrumental/metodologia/aplicação prática

tira o foco dos gestores de suas atribuições principais

falta de preparo/insegurança na condução das entrevistas de avaliação

Fragilização do avaliador (juiz) e desmoralização dos empregados

Foco no indivíduo e não em grupos

73

Alimenta resultados imediatistas

Subjetividade dos fatores avaliados - ausência de uma visão comum

Tendência à superavaliação dos profissionais ou à não diferenciação

Utilização como instrumento de ‘caça às bruxas’

Não cobre todos os aspectos capazes de influenciar no desempenho

Esteriótipos/preconceitos: uma característica do avaliado influencia em sua avaliação como um todo

PROBLEMAS USUAISPROBLEMAS USUAIS

74


• Em subgrupos, cada participante deve descrever o modelo de gestão/ avaliação de desempenho praticado na empresa em que trabalha ou trabalhou (20 minutos).

• Cada subgrupo deve escolher ao menos um dos casos para apresentação.

• Na apresentação dos modelos, os grupos devem destacar e comparar:

– Objetivos e usos dos dados da avaliação; – Como é o processo e qual(is) o(s) método(s) utilizado(s); – Públicos: abrangência e diferenças entre os públicos;– Aderência da Política e Instrumentos com Valores e Estratégia;– Adesão dos gestores (alta administração e outros níveis);– Aspectos positivos e principais necessidades de melhoria.

75

Formas Colegiadas de Formas Colegiadas de DecisãoDecisão

76

9 Box = Avaliação em Comitê ex 19 Box = Avaliação em Comitê ex 1

77

Maio | 2008

Sem

evo

luçã

oEv

oluç

ão v

ertic

al d

e 1

pass

oEv

oluç

ão v

ertic

al d

e no

m

ínim

o 2

pass

os

Perspectiva de evolução (a ser definida pelo comitê da UN em função das ponderações da avaliação de potencial)

Desempenho (a ser definido pelo comitê da UN em função das avaliações SDV e do atingimento de resultados)

1 1 4 4 7 7

2 2 5 5 8 8

3 3 6 6 9 9

Acima do esperadoDentro do EsperadoAbaixo do esperado

9 Box = Avaliação em Comitê ex 29 Box = Avaliação em Comitê ex 2

78

Plano Individual de DesenvolvimentoPlano Individual de DesenvolvimentoObservar os seguintes aspectos na construção de planos de desenvolvimento:

• Objetivos de desenvolvimento com vistas a assumir responsabilidades de maior complexidade;

• A avaliação e as ações de desenvolvimento efetuadas com vistas aos desafios futuros da pessoa;

• Ações de desenvolvimento que permitam ter uma visão mais ampla do negócio e maior exposição na empresa e junto a parceiros estratégicos do negócio;

• Ações que possam ampliar a rede de relacionamento da pessoa e sua multiplicação para a equipe e/ou área como um todo;

• Buscar orientação para trabalhar os pontos mais importantes para alcançar os seus objetivos de carreira;

• Processo inclusivo envolvendo todas as pessoas dispostas a se desenvolverem;• Ações de desenvolvimento que incluam exposição a situações diferenciadas de trabalho.

79


Em uma realidade onde a pessoa tem duplo reporte: um funcional e outro para um gerente responsável por projetos, quem deve efetuar as avaliações de desenvolvimento, de performance e comportamental?

80

Ações Gerenciais Decorrentes da Avaliação

81

Objetivos e FinalidadesObjetivos e Finalidades

• Orientar o desenvolvimento das pessoas;

• Embasar as decisões sobre as pessoas: movimentação, carreira, promoções etc;

• Reforçar direcionamento estratégico, cultura e estilo de gestão - exemplo: meritocracia;

• Oferecer um histórico profissionais dos e para os servidores;

• Criar condições concretas e objetivas para um diálogo entre chefe e subordinado;

• Oferecer suporte para o processo sucessório e para a preparação de lideranças.

82

Estudo do Caso de Estudo do Caso de Avaliação da Universidade Avaliação da Universidade

de São Paulo (USP)de São Paulo (USP)

83

Hoje:Hoje: Nova Nova Carreira:Carreira:

Estrutura da CarreiraEstrutura da Carreira

85

NÍVEIS DA CARREIRA

GRUPO SUPERIOR

GRUPO TÉCNICO

GRUPO BÁSICO

86

Níveis de Complexidade Níveis de Complexidade

87

Níveis de Complexidade (continuação) Níveis de Complexidade (continuação)

88

Níveis de Complexidade (continuação) Níveis de Complexidade (continuação)

89

Intervalos horizontais

Níveis de Complexidade

GrausGrupos

A B C D

8%1 1.536,90 1.659,85 1.792,64 1.936,05 B1

2 2.090,93 2.258,20 2.438,86 2.633,97 B2

6%

3 2.792,01 2.959,53 3.137,10 3.325,33 T1 B3

4 3.524,85 3.736,34 3.960,52 4.198,15 T2 B4

5 4.450,04 4.717,04 5.000,06 5.300,06 T3 B5

5%

6 5.250,06 5.512,56 5.788,19 6.077,60 S1 T4

7 6.077,60 6.381,48 6.700,55 7.035,58 S2 T5

8 7.035,58 7.387,36 7.756,73 8.144,57 S3

9 8.144,57 8.551,80 8.979,39 9.428,36 S4

10 9.428,36 9.899,78 10.394,77 10.914,51 S5

TABELA SALARIALTABELA SALARIAL

90

Intervalos horizontais

Níveis de Complexidade

GrausGrupos

A B C D

8%1

Básico I-G a I K e Básico II-A a

II-E

Básico II-F, II-G, III-A e III-B

Básico II-H, II-I, III-C e III-D

Básico II-J e III-E

B1

2Básico II-K, III-F e III-G

Básico III-HBásico III-I e

III-JBásico III-K B2

6%

3Técnico I-A a I-J e II-A a II-

D

Técnico I-K e II-E

Técnico II-F e III-A

Técnico II-G e III-B

T1 B3

4Técnico II-H e

III-C

Técnico II-I, IIJ, III-D e III-

E

Técnico II-K e III-F

Técnico III-G T2 B4

5 Técnico III-H Técnico III-ITécnico III-J e Técnico III-

K T3 B5

5%

6Superior I-A a I-I e II-A a

II-D

Superior I-J, II-E e III-A

Superior I-K, II-F e III-B

Superior II-G e Superior

III-CS1 T4

7Superior II-H

e III-DSuperior II-I

e III-E

Superior II-J e Superior

III-FS2 T5

8Superior II-K

e III-GIII-H Superior III-I S3

9 Superior III-JSuperior III-

K S4

10 S5

TABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVATABELA DE CORRESPONDÊNCIA ATUAL/NOVA

91

T2

S5

S1

S2

S3

S4

T4

T5

T3

T1 B3

B5

B4

B2

B1

Movimentação na CarreiraMovimentação na Carreira

93

DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO

DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS ESPECÍFICOS DE MOVIMENTAÇÃO

Comitê da Unidade/Órgão define

Definição de percentual geral e por Unidade

Comitê da Unidade/Órgão recomenda com base no orçamento e critérios gerais e específicos e CTA ou equivalente aprova e implementa.

MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL E VERTICAL

AUDITORIA DRH

DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS GERAIS DE MOVIMENTAÇÃO

Comissões da Carreira (técnica e deliberativa) definem


94

A BT1


95

T1

T2


96

Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade Quando da abertura, na Unidade/Órgão, de posição no nível de complexidade superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem superior, podendo concorrer para a progressão os servidores que estiverem no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com no nível de complexidade imediatamente inferior, de acordo com regulamentação a ser baixada.regulamentação a ser baixada.

Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de Por solicitação do funcionário que atenda aos requisitos do nível de complexidade imediatamente superior.complexidade imediatamente superior.


97

NÍVEIS GRUPO BÁSICO TÉCNICO SUPERIOR

3 B3 T1

- 15 anos de experiência-Atualização (90 horas) e 9 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiênica

- Ensino Médio- Permanência mínima: 3 anos

2 B2

- 9 anos de experiência- Atualização (90 horas) e 3 anos de experiência

1 B1

- Ensino Fundamental- Permanência mínima: 3 anos

MÍNIMO EXIGIDO

o Tempo: 2 anos em cada nível

o Ensino Fundamental

o Tempo: 2 anos em cada nível

o Ensino Médio

o Tempo Step: 2 anos em cada nível

o Graduação

Outros Requisitos de acesso

o Idioma: Língua estrangeira necessária de interesse da área.o Conhecimentos de informática: de acordo com as necessidades

da áreao Profissões regulamentas: registro em órgãos fiscalizadores.

Requisitos de Acesso Requisitos de Acesso

99


6 T4 S1

- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 7 anos de experiência

-Graduação- Permanência mínima de 3 anos

5 B5 T3

-27 anos de experiência- Atualização (180) horas e 21 anos de experiência- Ensino Médio e 18 anos de experiência


4 B4 T2

- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Ensino Médio e 11 anos de experiência


Requisitos de Acesso (continuação)Requisitos de Acesso (continuação)

100


10 S5

-27 anos de experiência- Atualização (180) horas e 21 anos de experiência- Especialização (mínimo de 360h) e 18 anos de experiência

9 S4

- 21 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 15 anos de experiência- Especialização (360) horas e 11 anos de experiência

8 S3


7 T5 S2

-27 anos de experiência- Atualização (180 horas) e 21 anos de experiência- Graduação e 18 anos de experiência


Requisitos de Acesso (continuação)Requisitos de Acesso (continuação)

101

Dimensões Competências

Estruturação

Visão sistêmica

Gestão do conhecimento organizacional

Gestão do conhecimento técnico

Responsabilidade socioambiental

Tomada de decisão

Inovação

Gestão de processos e projetos

Orientação

Orientação estratégica

Orientação para resultado

Orientação para qualidade

Interação

Gestão de pessoas

Trabalho em equipe

Liderança com espírito de equipe

CompetênciasCompetências

102

LEGENDA PARA DEFINIÇÀO DA EXIGÊNCIA DOS CONHECIMENTOS NOS NÍVEIS:

BÁSICO

Duas possibilidades: - demonstra ter noções do conhecimento em questão

(treinamento mínimo) ou de possuir o conhecimento em consolidação,

necessitando de orientação de profissionais mais experientes.

PROFICIENTE É o nível suficiente para que o colaborador possa utilizar o conhecimento

em suas atividades cotidianas, com independência.

AVANÇADODemonstra possuir profundidade no conhecimento, o que lhe confere a

possibilidade de realização de melhorias/ inovações nos processos.

REFERÊNCIA

É referência no conhecimento em questão para outros profissionais/ meio

profissional externo, não só no momento atual quanto em suas tendências e

“estado da arte". Pode aplicar-se a um pequeno número de pessoas na

organização, ou eventualmente, não aplica.

Conhecimentos Complementares (legenda)Conhecimentos Complementares (legenda)

103

Níveis Conhecimentos Complementares

Conhecimen-tos da USP: histórico, estrutura organizacio-nal, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos.

Conhecimen-tos sobre a Unidade/ Órgão

Principais procedimen-tos da Instituição relacionados a sua atividade

Regulamenta-ção e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação

Programas de Responsabili-dade Socioambien-tal

Seguran-ça no Trabalho

Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.)

10 Referência Referência Referência Avançado Avançado Avançado Avançado

9 Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado Avançado

8 Avançado Avançado Avançado Avançado Proficiente Avançado Proficiente

7 Proficiente Proficiente Avançado Proficiente Proficiente Proficiente Proficiente

6 Básico Proficiente Proficiente Proficiente Básico Proficiente Proficiente

5 Básico Básico Proficiente Básico Básico Básico Básico

4 Básico Básico Básico Básico Básico Básico Básico




Conhecimentos ComplementaresConhecimentos Complementares

104

MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA:MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA:COMITÊS DE ANÁLISE (CA) - COMITÊS DE ANÁLISE (CA) - ATRIBUIÇÕES ATRIBUIÇÕES

Analisar as avaliações segundo critérios estabelecidos pela Reitoria;

Complementar os critérios de avaliação, de acordo com as especificidades da Unidade/Órgão;

Atuar como mediador de conflitos, articulador e formador de consenso.

105

COMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CACOMPOSIÇÃO E FORMAÇÃO DO CA

Servidores Técnicos e Administrativos em exercício há pelo menos 5 (cinco) anos;

Quantidade de membros definida pela Unidade/Órgão, em número ímpar e maioria indicada;

Eleições livres, sem formação de chapas, a cada 2 (dois) anos;

Mandato de 4 (quatro) anos, com renovação alternada de 1/3 (um terço) e 2/3 (dois terços), a cada 2 (dois) anos.

106

CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO: COMPETÊNCIAS

107

Requisitos de acesso → formação + experiência.

Conhecimentos complementares:

Permanência mínima no nível de complexidade:

2 (dois) anos.

CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES REQUISITOS E CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES

Conhecimentos sobre a USP;

Conhecimentos sobre a Unidade/Órgão;

Procedimentos; Regulamentação;

Responsabilidade socioambiental;

Segurança; Administração geral.

108

Comportamento → conjunto de valores, que se desdobram em atitudes:

Valorização das pessoas Espírito de equipe Superação Senso de urgência Integridade

CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTOCRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: COMPORTAMENTO

109

Performance → conjunto de cinco fatores:

Atendimento às normasResponsabilidadeProdutividadeAdaptabilidade às inovaçõesAdministração do tempo

CRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: PERFORMANCECRITÉRIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO: PERFORMANCE

110

Integração Entre Capacidade e ComplexidadeIntegração Entre Capacidade e Complexidade

Bem Estar, fl


Bem Estar, fl


Fonte: Stamp (1989) Adaptada

Con

junt

o de

C

apac

idad

es

Escala de Desafios (Competências)

AnsiedadeMedo Perplexidade


112

Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).

Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional.

CONJUNTO DE CAPACIDADES

COMPETÊNCIAS:ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

NANão

atende

A Atende

S Supera

D Em

Desenvolv.

Avaliação: Nível X

CompetênciasC

apac

idad

es

0

0,75

1,5

2,25

3

0 0,75 1,5 2,25 3

A

B

C

D

A

A

NA

NA

D

DS

S

Nível X

= 3

= 1

= 0

= 2

Avalia-se a pessoa quanto aos parâmetros definidos em seu nível de complexidade.

Ferramenta de AvaliaçãoFerramenta de Avaliação

113

Competências Atribuições e responsabilidadesAvaliação

NA(0)

D(1)

A(2)

S(3)

Trabalho em equipe

Desempenha atividades que fornecem suporte aos colegas na realização de suas atividades, visando ao alcance dos resultados esperados para a equipe.

Participa de discussões que visem à maior integração entre as ações do processo em que atua, contribuindo com informações sobre as suas atividades.

x

Orientação para a qualidade

Ouve o público interno e externo atentamente e atende a suas demandas, segundo padronização definida e orientando-se, em caso de dúvidas, com os níveis hierárquicos superiores.

Auxilia na orientação de funcionários menos experientes sobre os padrões e procedimentos de qualidade relacionados ao atendimento dos diversos públicos da Universidade (interno e externo).

x

Orientação para resultados

Propõe a sua chefia imediata soluções eficientes aos problemas mais comuns das atividades sob sua responsabilidade Cumpre os prazos acordados com a chefia e, no caso de não ser possível alcançá-los, sugere soluções para não comprometer as metas estabelecidas.

x

Visão sistêmica

Verifica a coesão de suas atividades com outras relacionadas, agindo para manter a consistência entre elas.

Preocupa-se em verificar os impactos que suas atividades podem gerar nas etapas subseqüentes do processo

x

Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )

114

Competências Atribuições e responsabilidadesAvaliação

NA(0)

D(1)

A(2)

S(3)

Gestão de processos e projetos

Identifica questões e levanta possíveis soluções no âmbito das atividades que desenvolve, considerando procedimentos estabelecidos e oportunidades de ampliar o aproveitamento dos recursos.

Sugere a implementação de melhorias nas atividades que executa, alinhando-as com seu chefe imediato.

Compreende a importância e aplica as melhores práticas em sua atividade para a consolidação dos movimentos de aprimoramento do processo onde atua.

Acompanha a implementação de melhorias em atividades relacionadas às suas, incorporando-as se necessário, sob orientação da chefia.

x

Gestão do conhecimento

Atualiza-se com conhecimentos que possam aprimorar o desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade, aplicando-os, considerando procedimentos pré-definidos.

Troca experiências com outros funcionários ligados às suas atividades, contribuindo para a circulação do conhecimento.

x

TOTAL = (0+2+4+3) = 9 MÉDIA = (9/6) = 1,5 0 2 4 3

NA – Não atende D – Em Desenvolvimento A – Atende S – Supera

Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (continuação) (continuação)

115

Requisitos e capacidadesAvaliação

NA(0)

D(1)

A(2)

S(3)

Requisitos - 8 anos de experiência-Atualização (180 horas) e 3 anos de experiênciaPONDERAÇÃO 50%

x

Conhecimen-tos sobre a USP

Conhecimentos sobre a USP: histórico, estrutura organizacional, missão e valores, objetivos estratégicos, regimento, padrões. processos. Em nível básico. Ponderação 10%

x

Conhecimen-tos sobre a Unidade/Órgão

Conhecimentos sobre a Unidade/ Órgão. Em nível básico.Ponderação 10% x

Procedimen-tos

Principais procedimentos da Instituição relacionados a sua atividade. Em nível básico. Ponderação 10% x

Regulamenta-ção

Regulamentação e preceitos legais pertinentes a sua área de atuação. Em nível básico. Ponderação 5% x

Resp. sócio-ambiental

Programas de Responsabilidade Sócio-ambiental. Em nível básico. Ponderação 5% x

Segurança Segurança no Trabalho. Em nível básico. Ponderação 5%x

Administração Geral

Administração geral (como funciona minha carreira, como consigo verba e orçamento etc.). Em nível básico. Ponderação 5% x

Total 1.6

Avaliação de Desenvolvimento Avaliação de Desenvolvimento (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade ) (exemplo de grupo técnico – nível 4 de complexidade )

116

Atividade 4 Atividade 4

Desafios para a Implantação de um Sistema de Avaliação de Pessoas por Competências

Com base em nossas discussões até o presente momento procure analisar, em conjunto com o seu sub-grupo, quais são os principais obstáculos e aspectos facilitadores para implantar ou para aperfeiçoar em sua organização um Sistema de Avaliação de Pessoas.

Em seguida discuta o que e possível fazer para minimizar ou eliminar os obstáculos e utilizar os aspectos facilitadores em sua organização.

Tempo Estimado: 30 minutos

118

Agenda de Agenda de DesenvolvimentoDesenvolvimento

119


Prepare uma agenda de desenvolvimento.

Considere os seguintes aspectos:• Do conteúdo discutido ao longo dos dois dias, o que posso

utilizar imediatamente no meu dia a dia para aprimorar a gestão de pessoas?

• Que ações e/ou projetos posso implantar imediatamente?

120

BibliografiaBibliografia

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BibliografiaBibliografia

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO• Dimensões na avaliação de pessoas e o conceito de competências. Fernandes, B.

H. R.; Hipólito, J. A. M. In: Dutra, J.; Fleury M. T.; Ruas, R. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, p. 151-171.

• A avaliação como instrumento de gestão. Hipólito, J. A. M; Reis, G. G. In: Fleury, M. T. (coord). As pessoas na organização. São Paulo: Ed. Gente, 2002.

COMPETÊNCIAS:• Estratégias Empresariais e a Formação de Competências – Maria Tereza e Afonso

Fleury – ed Atlas;• Objetivo: Competência – Philipe Zarifian – ed. Atlas.• Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa

Moderna – Joel Souza Dutra – ed. Atlas

GESTÃO DE PESSOAS:• Gestão de Pessoas no Brasil – Betania Tanure, Paul Evans e Vladimir Pucik – ed

Campus.• Gestão de Pessoas – Joel Souza Dutra – ed. Atlas;

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OBRIGADOOBRIGADO

e-mail – [email protected]

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CURSO ESPECIAL: PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO CONTEMPORÂNEA 13 e 14 de...

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