CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA POLO CATALÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO EM LOGÍSTICA
E CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO EM RECURSOS
HUMANOS
DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMÁTICA E PROCESSOS GERENCIAIS
Tutor à distância:
Catalão
2014
DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMÁTICA E PROCESSOS GERENCIAIS
Trabalho apresentado como requisito parcial para
obtenção de aprovação nas disciplinas de
Matemática e Processos Gerenciais, no Curso
Superior de Tecnologia de Gestão em Logística e
no Curso Superior de Tecnologia de Gestão em
Recursos Humanos, na Universidade Anhanguera
UNIDERP- Centro de Educação à distância,
1
Sumário
Resumo...........................................................................................................3
1. Definição da estrutura organizacional.....................................................4
2.1. Plano de Capacitação ............................................................................7
2.1.1. Para melhorar a eficácia gerencial.....................................................6
2.2. Desenvolver líderes................................................................................6
2.3. Capacitá-los a liderança situacional.....................................................9
2.4. Construção e desenvolvimento/equipes alto desenvolvimento.......10
3. Capacitação, desenvolvimento e motivação operacional....................13
4. Conclusão..................................................................................................15
5. Referências................................................................................................16
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RESUMO
Introdução – Este desafio profissional aguçará a percepção de como um gestor deve atuar
dentro de uma organização durante o exercício profissional na rede varejista de alimentos
(Hoterdan- Hipermercado) com atividades no interior de São Paulo/SP. Objetivo- Elaborar
processos para capacitação e desenvolvimento de gerentes e diretores, além de utilizar
conhecimentos adquiridos para motivar o time operacional. Métodos- Pesquisas descritivas
e explicativas estudando características de um grupo específico. Conclusão- As medidas
sugeridas para a humanização e desenvolvimento do Hipermercado Hoterdan, relacionam-
se à implantação de um programa de qualidade, definição e divulgação da missão além da
valorização do profissional.
Palavras-Chave: Capacitação, desenvolvimento, motivação, eficácia gerencial e
operacional, liderança situacional.
3
1-DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Através deste desafio profissional que nos foi proposto entendemos que seja
qual for o ramo ou até mesmo o tamanho de uma empresa, é possível que o negócio
dê certo, cresça e se multiplique bastando para tal usar as ferramentas adequadas.
O primordial é aproveitar o melhor de seus colaboradores de modo que sejam
valorizados no ambiente de trabalho, capacitando os profissionais em suas
respectivas áreas de atuação, trazendo rendimentos para o negócio do qual fazem
parte. Além do conhecimento técnico é imprescindível que os colaboradores tenham
uma boa relação entre si, para isso projetos de interação seriam essenciais.
É importante também que a estrutura organizacional seja adequada ao atual
porte da empresa. Uma estrutura organizacional usada por empresas de pequeno e
médio porte, arriscadamente iria dar certo em uma empresa de grande porte,
necessitando para tal que a estrutura seja modificada estrategicamente conforme o
crescimento do negócio.
Assim com algumas mudanças administrativas, executivas e operacionais, o
objetivo de crescimento estará cada vez mais próximo.
Primeiramente cabe esclarecer que a estrutura funcional atualmente usada
pelo Hipermercado é a primeira a se desenvolver porque fornece às pessoas a
oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo
funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para realização de suas
tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem
promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão aumentando as habilidades e o
conhecimento da organização. No entanto é ideal para empresas pequenas que
estão em crescimento, o que não é o caso da nossa empresa já que a mesma
conquistou o mercado e é considerada uma empresa de grande porte conforme
tabela abaixo:
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Porte da EmpresaNúmeros de Empregados
Comércio e Serviços Indústria
Microempresa Até 9 Até 19
Empresa de Pequeno porte 10 a 49 20 a 99
Empresa de Médio porte 50 a 99 100 a 499
Empresa de Grande porte >99 >499Quadro I – Classificação das MPEs segundo o número de empregados
Fonte: Sebrae (classificação utilizada pela área de Pesquisa do Sebrae)
O economista e Professor consultor de empresas Pablo Nunes, esclarece
quanto ao conceito de Estrutura Funcional, atualmente usada pelo Hipermercado
Hoterdan, vejamos:
A estrutura funcional é um tipo de estrutura organizacional em que o critério
utilizado na departamentalização é o da divisão por funções ou áreas do
conhecimento como sejam (função financeira, aprovisionamentos, comercial
e marketing, recursos humanos, produção, etc.). Esta forma de estrutura
apresenta como principais vantagens o facto de proporcionar a
especialização dos trabalhadores por áreas do conhecimento, além de
permitir a fixação de padrões de desempenho e facilitar o recrutamento, a
selecção e a formação de novos trabalhadores. Quanto às desvantagens,
este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura hierárquica simples, a
apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependência do topo da
hierarquia.
Nunes, P. (s.d.). Estrutura Funcional.
Conforme pesquisa ampla realizada o modelo que mais se encaixa ao perfil
da empresa é a estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a
estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas.
Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos
modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.
A Estrutura organizacional mista mistura os vários tipos de estruturas para se
adaptar à realidade. Assim de acordo com o atual perfil da empresa Hoterdan
Hipermercados, segue abaixo o modelo de organograma que mais se adequa as
condições de crescimento que a mesma objetiva
5
6
MERCEARIA SECOS E MOLHADOS 1
HORTIFRUTÍCOLA 1
LINHA BRANCA/MARROM 1
ARMARINHOS E TEXTIL 1
AÇOUGUE E PEIXARIA 1
SEGURANÇA 1
GERÊNCIA
8
PADARIA 2
DIRETOR
COMPRAS
DIRETOR
FINANCEIRO
DIRETOR
ADM
DIRETOR
OPERACIONAL
FINANCEIRO
5
COMPRAS
6
MERCEARIA
15
HORTIFRUTÍCOLA
15
PADARIA
20
TEXTIL
5
BRANCA MARROM
30
ARMARINHOS
5
AÇOUGUE
20
SEGURANÇA
20
SECOS E MOLHADOS
20
PEIXARIA
15
RH
SUGESTÃO
PRESIDÊNCIA
Fonte: Carlos Avelino Nogueira Filho
2.1 - PLANO DE CAPACITAÇÃO
Para melhorar a eficácia gerencial temos que direcionar melhor cada
colaborador em sua área especifica. O gerente da área examina os erros do setor
passa um memorando ao diretor, para que ele possa planejar ações corretivas, para
melhorar a rentabilidade do setor. O memorando já com as ações corretivas prontas
será devolvido ao gerente para que ele possa passar aos operadores suas novas
ações e vivenciá-las em pratica para ver se surtiram os efeitos esperados; sendo os
efeitos das ações eficazes o gerente passará as boas novas ao diretor para que ele
possa controlar o novo dinamismo do grupo.
Como administradores/gerentes temos como missão final fazer com que
nossas organizações operem com eficácia e isto significa que precisamos ter
domínio sobre elas, o que não é uma tarefa fácil.
Nossa eficácia está diretamente ligada à capacidade de observação
constante do comportamento organizacional, de forma sistêmica e objetiva, isto é,
conseguindo vê-lo como um todo, suas partes e as ligações entre elas, e tudo isto
de forma descontaminada dos nossos valores e preconceitos.
O processo administrativo é uma atividade de crescentes melhorias, sendo
assim manter informações atualizadas do setor ao seu administrador para que ele
possa estar sempre colaborando com novos planos para o crescimento.
2.2- Desenvolver líderes
É fato que primordialmente a maioria dos eventos tem como esteio os líderes
que estão envolvidos ou não em sua realização, e os resultados positivos ou
negativos dependem diretamente do grau de envolvimento do mesmo no processo.
Também é importante mencionar que toda a instituição tem seus problemas e que
todos eles estão também diretamente ligados ao comprometimento e maneira como
7
os líderes interagem e elaboram programas de acompanhamento e desenvolvimento
dos seus colaboradores.
Para que um líder possa botar em prática a liderança, o mesmo necessita
passar por um processo não só de autoconhecimento como também
autodesenvolvimento, além de conhecer os profissionais aos quais está
encarregado, sabendo assim suas qualidades e procurando amenizar ou corrigir as
falhas, e quando estas correções forem efetivas, saber aplicar o reconhecimento
pessoal de forma que o time se sinta mais integrado e não segregado; notando se
assim a necessidade da aplicação de competências diversas que devem ser
adquiridas primeiramente pelo líder.
Existem várias formas de liderança, sendo elas:
Autocrática: Somente a líder dita regras, ele é o dominador.
Democrática: As regras e diretrizes são comentadas e discutidas em
conjunto, porém assistida pelo líder.
Liberal: Onde há liberdade total para as tomadas de decisões.
Foram feitos estudos por White e Lippitt em 1939 para avaliar os impactos de cada
estilo de liderança. Os estudos foram feitos em grupos de meninos de 10 anos. As
conclusões foram impressionantes, pois os meninos se comportam de acordo com
as regras de cada líder.
As crianças que estavam sob comando do Líder Autocrático ficaram tensas e
demonstraram frustração. A agressividade aumentou e nenhum vinculo de
amizade foi notado, além da falta de interesse nas atividades propostas.
As crianças que estavam sob comando do Líder Democrático demonstraram
bom relacionamento com o grupo e com o líder além de satisfação com o as
atividades propostas as realizando com mais responsabilidade mesmo sem a
presença do líder.
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Já as crianças que estavam sob controle do Líder Liberal produziram
atividades intensas, porém com baixo nível de produção, notou-se muito
individualismo e pouquíssimo respeito para com o líder.
Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderança é necessária em todos os tipos
de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas,
isto é, liderar".
Ou seja, o líder deve ser um conhecedor nato do que está fazendo, saber guiar e
persuadir pessoas e grupos a fazer as atividades conforme seu desejo ou
necessidade, informação e segurança são papéis fundamentais neste processo.
2.3- Capacitá-los a liderança situacional
Por ser uma liderança inovadora, sugere-se, pois que o líder deverá adaptar
sua forma de liderança, para que se adéqüe as necessidades locais. Para Hersey;
Blanchard (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de
liderança às demandas do ambiente.
Premeiramente o líder deverá identificar a maturidade geral de seu grupo de
colaboradores. A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento.
No caso do em que estamos trabalhando sugerimos a adequação e
classificação de nível de maturidade de todos os funcionários aos cargos aos quais
eles estão submetidos. Os especialistas José Roberto Marques, Paulo Crepaldi e
Ricardo Costa dão dicas de como desenvolver sua maturidade como líder; dentre
elas destaca-se as seguintes: 1- Mantenha comunicação direta, ouça atentamente,
2-Respeite as características de cada indivudual e observe em que ponto isso
poderá agregar dentro da empresa, 3- Guie, ensine e conduza apresentando
situaçoes reais de desenvolvimento, 4- Avalie assertivamente, e dê feedback, 5-
9
Ofereça suporte, 6-Não deixe a vontade prevalecer a nescessidade, 7- Estimule a
autonomia.
Após identificada o nível de maturidade de cada grupo operacional, aplique o
estilo de liderança adequado:
Estilo 1- Determinar: Maturidade baixa, falta de confiança em si mesmo.
Líder deverá acompanhar de perto todos os passos.
Estilo 2- Persuadir- Maturidade de média a moderada, porém lhe falta
habilidades para desenvolver tarefa. Líder deverá guiar o processo sempre
incentivando o desenvolvimento da autoconfiança.
Estilo 3- Compartilhar- Maturidade entre moderada e alta, possui habilidades,
porém não sente se interessa no auxílio ao líder possivelmente ligada à
desmotivação. Líder deverá integrá-lo a buscar opiniões para tomada de
decisões.
Estilo 4- Delegar- Maturidade alta, habilidade e disposição na realização de
tarefas, colaborador possui autonomia. Líder deverá apoiar e direcionar
trabalho.
O líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente
eficazes”, observa o diretor executivo da Brim Berg Associados –
Treinamentos de Liderança Situacional, Paulo Crepaldi.
2.4- Construção e desenvolvimento/equipes de alto desempenho
Muito ouvimos falar nos dias de hoje do sucesso que muitas empresas
conquistam empresas estas de pequeno, médio e grande porte. E nos perguntamos
como isso é possível? Quando falamos em sucesso empresarial cabe aqui ressaltar
que uma empresa não se constrói sozinha. A mesma é construída a partir de um
quadro de pessoas selecionadas com rígidos critérios para ocuparem determinado
cargo. E afirmo ainda que, o alto desempenho de uma equipe baseia-se
essencialmente no seu líder. O sucesso dessa empresa se inicia a partir do
10
momento que esse gestor fala de forma clara com sua equipe. Aqui começa a
pequena chave para o sucesso. Pois é no momento de fala que pode haver o que
chamamos de equívocos, ou seja, se o líder do grupo não fala claramente com seus
subordinados haverá uma falha de comunicação a qual abrirá grandes formas de se
interpretar um único assunto e isso faz com que o grupo trabalhe em linhas opostas.
Ou seja, os objetivos devem ser sempre passados de forma clara e confiante. Outro
fator que é de grande valia para que o sucesso seja alcançado é a confiança mutua
no local de trabalho. Quando se tem confiança, não há problemas em dividir suas
duvidas e apreensões. Mesmo que essas duvidas possam causar certo desconforto
para grande parte da equipe. Se há confiança, não temores em se expor, a equipe
deve respeitar as diferenças existentes, saber criticar e respeitar as diferenças são
uma das grandes características de uma equipe de alto desempenho. Deve-se
confiar uns nos outros de maneira que esta confiança gere resultados significativos.
Saber gerenciar o tempo para o desenvolvimento das funções dentro de uma
empresa é outro fator que contribui bastante para o sucesso empresarial. Muitos
colaboradores têm dificuldades em desenvolver seus trabalhos na hora e data
prevista. Os mesmos não conseguem separar seus compromissos nos três grandes
pilares: essencial, importante e urgente. Ter essa autodisciplina ajuda a manter a
ordem e faz com que o rendimento e metas de toda a equipe sejam cumpridos.
Cabe ao líder gerenciar o tempo de tarefas dos funcionários, lembrando que sempre
deve ser dito de forma clara e objetiva aos mesmos.
Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes é responsável
pelos resultados dos seus colegas, e por conseqüência da sua equipe de trabalho.
Um senso de responsabilidade deve possuir todos os integrantes da empresa a qual
trabalham. Deve existir um espírito de colaboração tanto nas dificuldades quanto na
comemoração de algo positivo.
Mais uma vez faz se necessário acrescentar que uma equipe com as
características mencionadas anteriormente não se cria repentinamente, existe um
processo de evolução. Este processo de desenvolvimento requer tempo, paciência e
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acima de tudo, dedicação, dedicação esta não somente do líder, mas de toda a
equipe.
A construção e desenvolvimento de equipes de alto desempenho, esta
totalmente relacionada com o líder ao qual esta equipe é regida.
Apartir de todas estas informações os líderes, ou seja, diretores e gerentes
deverão passar por um processo de reciclagem com início imediato e em caráter de
urgência, pois o time necessita de gestores capacitados, seguros e que possam
persuadir os colaboradores à execução de medidas que deverão ser implantadas e
adotas para que a empresa seja reerguida. Sem esta ação emergencial o time de
trabalhadores perde o foco e ficam a mercê de opiniões próprias sem fundamento e
que podem prejudicar profundamente a empresa a médio e longo prazo.
A capacitação deverá ser feita através da contratação de uma empresa de
consultoria e assessoramento reconhecida por seus resultados positivos na
atuação em outras empresas aos quais os resultados foram positivos.
Durante os treinamentos e após o término dos mesmos, workshops para
práticas de teorias apresentadas e adaptação a realidade e reuniões
semanais de pelo menos 01 hora deverão ser primordiais e imutáveis onde
opiniões, dicas e sugestões deverão ser apresentadas para avaliações. O
resultado dependerá do grau de comprometimento dos líderes neste processo
de planejamento.
Temas motivacionais deverão ser inseridos mensalmente nestes workshops,
e os Diretores e Gerentes deverão tomar frente destes workshops revezando
entre si.
Levar em consideração a teoria de dois fatores de Herzberg e estabelecer
padrões higiênicos, restabelecer e reestruturar salário, benefícios, tipos de
chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, diretrizes e
políticas da empresa, clima de relacionamento entre empresa/colaborador e
regulamentos internos. Pois a insatisfação no cargo depende diretamente
destes fatores.
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3- CAPACITAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E MOTIVAÇÃO OPERACIONAL
Após o processo de reestruturação e capacitação dos Diretos e Gerentes, um
programa de capacitação/desenvolvimento e motivação deverá ser instaurado para
o pessoal operacional. Porém para que esta medida seja eficaz faz-se necessário a
decisão de um tipo de Liderança a ser seguida, adaptando a ao meio de maneira
clara e objetiva, seguindo os seguintes passos:
1. Aulas semanais obrigatórias e remuneradas para capacitação. Estas aulas
também serão uma oportunidade para verificação de nível de interesse e
crescimento intelectual além de constatação do nível de absorção e prática da
teoria e estratégias apresentadas.
2. Após a realização desta primeira bateria de aulas, um relatório individual
sobre participação de cada colaborador deverá ser entregue a diretoria a fim
de que gerência e diretoria cheguem a um consenso sobre futuro do indivíduo
enquanto parte da empresa.
3. Após a identificação de pessoas em destaque durante as reuniões-aula,
novos possíveis líderes deverão ser identificados a fim de que sejam
motivados através de incentivo para graduação ou cursos específicos para
desenvolvimento profissional.
4. As aulas para capacitação, desenvolvimento e motivação, devem seguir
tabela abaixo.
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Aula 01- Controle do recebimento
de produtos.
Operacional-Gerência
Aula 02- Orientações para
armazenamento dos produtos.
Operacional- Gerência
Aula 03- Orientação para display
dos produtos
Operacional- Gerência
Aula 04-Manutenção e
conservação da unidade
Operacional- Gerência
Aula 05- Motivação-(tema livre) Operacional- Gerência e Diretoria
Aula 06-Orientações ao
atendimento ao cliente
Operacional- Gerência
Aula 07-Controle de qualidade do
produto enquanto item para venda.
Operacional- Gerência- Diretores
Aula 08- Motivação- (tema livre)
Aula 09- Conflito entre indivíduo e
organização
Operacional- Gerência e Diretoria
Aula 10- Hierarquia Operacional- Gerência- Diretoria
Aula 10- Necessidades de
Segurança
Operacional- Gerência- Diretores
Aula 11- Motivação-(tema livre) Operacional- Gerência- Diretores
Fonte: Kamilla Ferreira Gomides Marques
CONCLUSÃO14
O processo deverá ser contínuo e constante e relatórios semanais,
quinzenais e mensais deverão ser emitidos em caráter obrigatório para
possíveis mudanças pautadas em um trabalho sério. Desta forma a
capacitação será efetiva e resultados melhores hão de ser constatados.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
15
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Magalhães, Fábio. Teoria ComportamentalistaObtido via internet:http://prograd.unifesp.br/images/uni/semana03.pdfAcesso em 14 Set. 2014
Metidieri, Guilherme. Estilos de Liderança: Autocrática, Democrática e LiberalObtido via intenet:http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estilos-de-lideranca-autocratica-democratica-e-liberal/52800/Acesso em 10 Set. 2014
NUNES, Plabo. (2010). Estrutura Funcional. Disponível em: http://www.knoow.net/ cie nceconempr/gestao/estruturafuncional.htm Acesso em 16 set. 2014.
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