CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA POLO CATALÃO

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO EM LOGÍSTICA

E CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTÃO EM RECURSOS

HUMANOS

DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMÁTICA E PROCESSOS GERENCIAIS

Tutor à distância:

Catalão

2014

DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMÁTICA E PROCESSOS GERENCIAIS

Trabalho apresentado como requisito parcial para

obtenção de aprovação nas disciplinas de

Matemática e Processos Gerenciais, no Curso

Superior de Tecnologia de Gestão em Logística e

no Curso Superior de Tecnologia de Gestão em

Recursos Humanos, na Universidade Anhanguera

UNIDERP- Centro de Educação à distância,

1

Sumário

Resumo...........................................................................................................3

1. Definição da estrutura organizacional.....................................................4

2.1. Plano de Capacitação ............................................................................7

2.1.1. Para melhorar a eficácia gerencial.....................................................6

2.2. Desenvolver líderes................................................................................6

2.3. Capacitá-los a liderança situacional.....................................................9

2.4. Construção e desenvolvimento/equipes alto desenvolvimento.......10

3. Capacitação, desenvolvimento e motivação operacional....................13

4. Conclusão..................................................................................................15

5. Referências................................................................................................16

2

RESUMO

Introdução – Este desafio profissional aguçará a percepção de como um gestor deve atuar

dentro de uma organização durante o exercício profissional na rede varejista de alimentos

(Hoterdan- Hipermercado) com atividades no interior de São Paulo/SP. Objetivo- Elaborar

processos para capacitação e desenvolvimento de gerentes e diretores, além de utilizar

conhecimentos adquiridos para motivar o time operacional. Métodos- Pesquisas descritivas

e explicativas estudando características de um grupo específico. Conclusão- As medidas

sugeridas para a humanização e desenvolvimento do Hipermercado Hoterdan, relacionam-

se à implantação de um programa de qualidade, definição e divulgação da missão além da

valorização do profissional.

Palavras-Chave: Capacitação, desenvolvimento, motivação, eficácia gerencial e

operacional, liderança situacional.

3

1-DEFINIÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Através deste desafio profissional que nos foi proposto entendemos que seja

qual for o ramo ou até mesmo o tamanho de uma empresa, é possível que o negócio

dê certo, cresça e se multiplique bastando para tal usar as ferramentas adequadas.

O primordial é aproveitar o melhor de seus colaboradores de modo que sejam

valorizados no ambiente de trabalho, capacitando os profissionais em suas

respectivas áreas de atuação, trazendo rendimentos para o negócio do qual fazem

parte. Além do conhecimento técnico é imprescindível que os colaboradores tenham

uma boa relação entre si, para isso projetos de interação seriam essenciais.

É importante também que a estrutura organizacional seja adequada ao atual

porte da empresa. Uma estrutura organizacional usada por empresas de pequeno e

médio porte, arriscadamente iria dar certo em uma empresa de grande porte,

necessitando para tal que a estrutura seja modificada estrategicamente conforme o

crescimento do negócio.

Assim com algumas mudanças administrativas, executivas e operacionais, o

objetivo de crescimento estará cada vez mais próximo.

Primeiramente cabe esclarecer que a estrutura funcional atualmente usada

pelo Hipermercado é a primeira a se desenvolver porque fornece às pessoas a

oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo

funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para realização de suas

tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem

promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão aumentando as habilidades e o

conhecimento da organização. No entanto é ideal para empresas pequenas que

estão em crescimento, o que não é o caso da nossa empresa já que a mesma

conquistou o mercado e é considerada uma empresa de grande porte conforme

tabela abaixo:

4

Porte da EmpresaNúmeros de Empregados

Comércio e Serviços Indústria

Microempresa Até 9 Até 19

Empresa de Pequeno porte 10 a 49 20 a 99

Empresa de Médio porte 50 a 99 100 a 499

Empresa de Grande porte >99 >499Quadro I – Classificação das MPEs segundo o número de empregados

Fonte: Sebrae (classificação utilizada pela área de Pesquisa do Sebrae)

O economista e Professor consultor de empresas Pablo Nunes, esclarece

quanto ao conceito de Estrutura Funcional, atualmente usada pelo Hipermercado

Hoterdan, vejamos:

A estrutura funcional é um tipo de estrutura organizacional em que o critério

utilizado na departamentalização é o da divisão por funções ou áreas do

conhecimento como sejam (função financeira, aprovisionamentos, comercial

e marketing, recursos humanos, produção, etc.). Esta forma de estrutura

apresenta como principais vantagens o facto de proporcionar a

especialização dos trabalhadores por áreas do conhecimento, além de

permitir a fixação de padrões de desempenho e facilitar o recrutamento, a

selecção e a formação de novos trabalhadores. Quanto às desvantagens,

este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura hierárquica simples, a

apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependência do topo da

hierarquia.

Nunes, P. (s.d.). Estrutura Funcional.

Conforme pesquisa ampla realizada o modelo que mais se encaixa ao perfil

da empresa é a estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a

estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas.

Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos

modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

A Estrutura organizacional mista mistura os vários tipos de estruturas para se

adaptar à realidade. Assim de acordo com o atual perfil da empresa Hoterdan

Hipermercados, segue abaixo o modelo de organograma que mais se adequa as

condições de crescimento que a mesma objetiva

5

6

MERCEARIA SECOS E MOLHADOS 1

HORTIFRUTÍCOLA 1

LINHA BRANCA/MARROM 1

ARMARINHOS E TEXTIL 1

AÇOUGUE E PEIXARIA 1

SEGURANÇA 1

GERÊNCIA

8

PADARIA 2

DIRETOR

COMPRAS

DIRETOR

FINANCEIRO

DIRETOR

ADM

DIRETOR

OPERACIONAL

FINANCEIRO

5

COMPRAS

6

MERCEARIA

15

HORTIFRUTÍCOLA

15

PADARIA

20

TEXTIL

5

BRANCA MARROM

30

ARMARINHOS

5

AÇOUGUE

20

SEGURANÇA

20

SECOS E MOLHADOS

20

PEIXARIA

15

RH

SUGESTÃO

PRESIDÊNCIA

Fonte: Carlos Avelino Nogueira Filho

2.1 - PLANO DE CAPACITAÇÃO

Para melhorar a eficácia gerencial temos que direcionar melhor cada

colaborador em sua área especifica. O gerente da área examina os erros do setor

passa um memorando ao diretor, para que ele possa planejar ações corretivas, para

melhorar a rentabilidade do setor. O memorando já com as ações corretivas prontas

será devolvido ao gerente para que ele possa passar aos operadores suas novas

ações e vivenciá-las em pratica para ver se surtiram os efeitos esperados; sendo os

efeitos das ações eficazes o gerente passará as boas novas ao diretor para que ele

possa controlar o novo dinamismo do grupo.

Como administradores/gerentes temos como missão final fazer com que

nossas organizações operem com eficácia e isto significa que precisamos ter

domínio sobre elas, o que não é uma tarefa fácil.

Nossa eficácia está diretamente ligada à capacidade de observação

constante do comportamento organizacional, de forma sistêmica e objetiva, isto é,

conseguindo vê-lo como um todo, suas partes e as ligações entre elas, e tudo isto

de forma descontaminada dos nossos valores e preconceitos.

O processo administrativo é uma atividade de crescentes melhorias, sendo

assim manter informações atualizadas do setor ao seu administrador para que ele

possa estar sempre colaborando com novos planos para o crescimento.

2.2- Desenvolver líderes

É fato que primordialmente a maioria dos eventos tem como esteio os líderes

que estão envolvidos ou não em sua realização, e os resultados positivos ou

negativos dependem diretamente do grau de envolvimento do mesmo no processo.

Também é importante mencionar que toda a instituição tem seus problemas e que

todos eles estão também diretamente ligados ao comprometimento e maneira como

7

os líderes interagem e elaboram programas de acompanhamento e desenvolvimento

dos seus colaboradores.

Para que um líder possa botar em prática a liderança, o mesmo necessita

passar por um processo não só de autoconhecimento como também

autodesenvolvimento, além de conhecer os profissionais aos quais está

encarregado, sabendo assim suas qualidades e procurando amenizar ou corrigir as

falhas, e quando estas correções forem efetivas, saber aplicar o reconhecimento

pessoal de forma que o time se sinta mais integrado e não segregado; notando se

assim a necessidade da aplicação de competências diversas que devem ser

adquiridas primeiramente pelo líder.

Existem várias formas de liderança, sendo elas:

Autocrática: Somente a líder dita regras, ele é o dominador.

Democrática: As regras e diretrizes são comentadas e discutidas em

conjunto, porém assistida pelo líder.

Liberal: Onde há liberdade total para as tomadas de decisões.

Foram feitos estudos por White e Lippitt em 1939 para avaliar os impactos de cada

estilo de liderança. Os estudos foram feitos em grupos de meninos de 10 anos. As

conclusões foram impressionantes, pois os meninos se comportam de acordo com

as regras de cada líder.

As crianças que estavam sob comando do Líder Autocrático ficaram tensas e

demonstraram frustração. A agressividade aumentou e nenhum vinculo de

amizade foi notado, além da falta de interesse nas atividades propostas.

As crianças que estavam sob comando do Líder Democrático demonstraram

bom relacionamento com o grupo e com o líder além de satisfação com o as

atividades propostas as realizando com mais responsabilidade mesmo sem a

presença do líder.

8

Já as crianças que estavam sob controle do Líder Liberal produziram

atividades intensas, porém com baixo nível de produção, notou-se muito

individualismo e pouquíssimo respeito para com o líder.

Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderança é necessária em todos os tipos

de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus

departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o

administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas,

isto é, liderar".

Ou seja, o líder deve ser um conhecedor nato do que está fazendo, saber guiar e

persuadir pessoas e grupos a fazer as atividades conforme seu desejo ou

necessidade, informação e segurança são papéis fundamentais neste processo.

2.3- Capacitá-los a liderança situacional

Por ser uma liderança inovadora, sugere-se, pois que o líder deverá adaptar

sua forma de liderança, para que se adéqüe as necessidades locais. Para Hersey;

Blanchard (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de

liderança às demandas do ambiente.

Premeiramente o líder deverá identificar a maturidade geral de seu grupo de

colaboradores. A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos

liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento.

No caso do em que estamos trabalhando sugerimos a adequação e

classificação de nível de maturidade de todos os funcionários aos cargos aos quais

eles estão submetidos. Os especialistas José Roberto Marques, Paulo Crepaldi e

Ricardo Costa dão dicas de como desenvolver sua maturidade como líder; dentre

elas destaca-se as seguintes: 1- Mantenha comunicação direta, ouça atentamente,

2-Respeite as características de cada indivudual e observe em que ponto isso

poderá agregar dentro da empresa, 3- Guie, ensine e conduza apresentando

situaçoes reais de desenvolvimento, 4- Avalie assertivamente, e dê feedback, 5-

9

Ofereça suporte, 6-Não deixe a vontade prevalecer a nescessidade, 7- Estimule a

autonomia.

Após identificada o nível de maturidade de cada grupo operacional, aplique o

estilo de liderança adequado:

Estilo 1- Determinar: Maturidade baixa, falta de confiança em si mesmo.

Líder deverá acompanhar de perto todos os passos.

Estilo 2- Persuadir- Maturidade de média a moderada, porém lhe falta

habilidades para desenvolver tarefa. Líder deverá guiar o processo sempre

incentivando o desenvolvimento da autoconfiança.

Estilo 3- Compartilhar- Maturidade entre moderada e alta, possui habilidades,

porém não sente se interessa no auxílio ao líder possivelmente ligada à

desmotivação. Líder deverá integrá-lo a buscar opiniões para tomada de

decisões.

Estilo 4- Delegar- Maturidade alta, habilidade e disposição na realização de

tarefas, colaborador possui autonomia. Líder deverá apoiar e direcionar

trabalho.

O líder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente

eficazes”, observa o diretor executivo da Brim Berg  Associados –

Treinamentos de Liderança Situacional, Paulo Crepaldi.

2.4- Construção e desenvolvimento/equipes de alto desempenho

Muito ouvimos falar nos dias de hoje do sucesso que muitas empresas

conquistam empresas estas de pequeno, médio e grande porte. E nos perguntamos

como isso é possível? Quando falamos em sucesso empresarial cabe aqui ressaltar

que uma empresa não se constrói sozinha. A mesma é construída a partir de um

quadro de pessoas selecionadas com rígidos critérios para ocuparem determinado

cargo. E afirmo ainda que, o alto desempenho de uma equipe baseia-se

essencialmente no seu líder. O sucesso dessa empresa se inicia a partir do

10

momento que esse gestor fala de forma clara com sua equipe. Aqui começa a

pequena chave para o sucesso. Pois é no momento de fala que pode haver o que

chamamos de equívocos, ou seja, se o líder do grupo não fala claramente com seus

subordinados haverá uma falha de comunicação a qual abrirá grandes formas de se

interpretar um único assunto e isso faz com que o grupo trabalhe em linhas opostas.

Ou seja, os objetivos devem ser sempre passados de forma clara e confiante. Outro

fator que é de grande valia para que o sucesso seja alcançado é a confiança mutua

no local de trabalho. Quando se tem confiança, não há problemas em dividir suas

duvidas e apreensões. Mesmo que essas duvidas possam causar certo desconforto

para grande parte da equipe. Se há confiança, não temores em se expor, a equipe

deve respeitar as diferenças existentes, saber criticar e respeitar as diferenças são

uma das grandes características de uma equipe de alto desempenho. Deve-se

confiar uns nos outros de maneira que esta confiança gere resultados significativos.

Saber gerenciar o tempo para o desenvolvimento das funções dentro de uma

empresa é outro fator que contribui bastante para o sucesso empresarial. Muitos

colaboradores têm dificuldades em desenvolver seus trabalhos na hora e data

prevista. Os mesmos não conseguem separar seus compromissos nos três grandes

pilares: essencial, importante e urgente. Ter essa autodisciplina ajuda a manter a

ordem e faz com que o rendimento e metas de toda a equipe sejam cumpridos.

Cabe ao líder gerenciar o tempo de tarefas dos funcionários, lembrando que sempre

deve ser dito de forma clara e objetiva aos mesmos.

Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes é responsável

pelos resultados dos seus colegas, e por conseqüência da sua equipe de trabalho.

Um senso de responsabilidade deve possuir todos os integrantes da empresa a qual

trabalham. Deve existir um espírito de colaboração tanto nas dificuldades quanto na

comemoração de algo positivo.

Mais uma vez faz se necessário acrescentar que uma equipe com as

características mencionadas anteriormente não se cria repentinamente, existe um

processo de evolução. Este processo de desenvolvimento requer tempo, paciência e

11

acima de tudo, dedicação, dedicação esta não somente do líder, mas de toda a

equipe.

A construção e desenvolvimento de equipes de alto desempenho, esta

totalmente relacionada com o líder ao qual esta equipe é regida.

Apartir de todas estas informações os líderes, ou seja, diretores e gerentes

deverão passar por um processo de reciclagem com início imediato e em caráter de

urgência, pois o time necessita de gestores capacitados, seguros e que possam

persuadir os colaboradores à execução de medidas que deverão ser implantadas e

adotas para que a empresa seja reerguida. Sem esta ação emergencial o time de

trabalhadores perde o foco e ficam a mercê de opiniões próprias sem fundamento e

que podem prejudicar profundamente a empresa a médio e longo prazo.

A capacitação deverá ser feita através da contratação de uma empresa de

consultoria e assessoramento reconhecida por seus resultados positivos na

atuação em outras empresas aos quais os resultados foram positivos.

Durante os treinamentos e após o término dos mesmos, workshops para

práticas de teorias apresentadas e adaptação a realidade e reuniões

semanais de pelo menos 01 hora deverão ser primordiais e imutáveis onde

opiniões, dicas e sugestões deverão ser apresentadas para avaliações. O

resultado dependerá do grau de comprometimento dos líderes neste processo

de planejamento.

Temas motivacionais deverão ser inseridos mensalmente nestes workshops,

e os Diretores e Gerentes deverão tomar frente destes workshops revezando

entre si.

Levar em consideração a teoria de dois fatores de Herzberg e estabelecer

padrões higiênicos, restabelecer e reestruturar salário, benefícios, tipos de

chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, diretrizes e

políticas da empresa, clima de relacionamento entre empresa/colaborador e

regulamentos internos. Pois a insatisfação no cargo depende diretamente

destes fatores.

12

3- CAPACITAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E MOTIVAÇÃO OPERACIONAL

Após o processo de reestruturação e capacitação dos Diretos e Gerentes, um

programa de capacitação/desenvolvimento e motivação deverá ser instaurado para

o pessoal operacional. Porém para que esta medida seja eficaz faz-se necessário a

decisão de um tipo de Liderança a ser seguida, adaptando a ao meio de maneira

clara e objetiva, seguindo os seguintes passos:

1. Aulas semanais obrigatórias e remuneradas para capacitação. Estas aulas

também serão uma oportunidade para verificação de nível de interesse e

crescimento intelectual além de constatação do nível de absorção e prática da

teoria e estratégias apresentadas.

2. Após a realização desta primeira bateria de aulas, um relatório individual

sobre participação de cada colaborador deverá ser entregue a diretoria a fim

de que gerência e diretoria cheguem a um consenso sobre futuro do indivíduo

enquanto parte da empresa.

3. Após a identificação de pessoas em destaque durante as reuniões-aula,

novos possíveis líderes deverão ser identificados a fim de que sejam

motivados através de incentivo para graduação ou cursos específicos para

desenvolvimento profissional.

4. As aulas para capacitação, desenvolvimento e motivação, devem seguir

tabela abaixo.

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Aula 01- Controle do recebimento

de produtos.

Operacional-Gerência

Aula 02- Orientações para

armazenamento dos produtos.

Operacional- Gerência

Aula 03- Orientação para display

dos produtos

Operacional- Gerência

Aula 04-Manutenção e

conservação da unidade

Operacional- Gerência

Aula 05- Motivação-(tema livre) Operacional- Gerência e Diretoria

Aula 06-Orientações ao

atendimento ao cliente

Operacional- Gerência

Aula 07-Controle de qualidade do

produto enquanto item para venda.

Operacional- Gerência- Diretores

Aula 08- Motivação- (tema livre)

Aula 09- Conflito entre indivíduo e

organização

Operacional- Gerência e Diretoria

Aula 10- Hierarquia Operacional- Gerência- Diretoria

Aula 10- Necessidades de

Segurança

Operacional- Gerência- Diretores

Aula 11- Motivação-(tema livre) Operacional- Gerência- Diretores

Fonte: Kamilla Ferreira Gomides Marques

CONCLUSÃO14

O processo deverá ser contínuo e constante e relatórios semanais,

quinzenais e mensais deverão ser emitidos em caráter obrigatório para

possíveis mudanças pautadas em um trabalho sério. Desta forma a

capacitação será efetiva e resultados melhores hão de ser constatados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

Magalhães, Fábio. Teoria ComportamentalistaObtido via internet:http://prograd.unifesp.br/images/uni/semana03.pdfAcesso em 14 Set. 2014

Metidieri, Guilherme. Estilos de Liderança: Autocrática, Democrática e LiberalObtido via intenet:http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estilos-de-lideranca-autocratica-democratica-e-liberal/52800/Acesso em 10 Set. 2014

NUNES, Plabo. (2010). Estrutura Funcional. Disponível em: http://www.knoow.net/ cie nceconempr/gestao/estruturafuncional.htm Acesso em 16 set. 2014.

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