7/21/2019 Gestão Com Pessoas I
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Curso de
Gestão com Pessoas
Parte 1
Ilmar Polary Pereira
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GESTÃO COM PESSOAS
ILMAR POLARY PEREIRA
São Luís
2015
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Edição
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA
NÚCLEO DE T ECNOLOGIAS PARA EDUCAÇÃO - UEMANET
Coordenadora do UemaNet
PROFª. ILKA MÁRCIA RIBEIRO DE SOUSA SERRA
Coordenadora Pedagógica de Designer Educacional
PROFª. SANNYA FERNANDA NUNES RODRIGUES
Coordenadora Administrativa de Designer Educacional
CRISTIANE COSTA PEIXOTO
Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial
PROF. MARIA DA GRAÇA CORREA MENDES
Professor Conteudista
ILMAR POLARY PEREIRA
Revisora de LinguagemLUCIRENE FERREIRA LOPES
Diagramadores
JOSIMAR DE JESUS COSTA ALMEIDA
LUIS MACARTNEY SEREJO DOS SANTOS
T ONHO LEMOS MARTINS
DesignersANNIK AZEVEDO
RÔMULO SANTOS COELHO
Governador do Estado do Maranhão
FLÁVIO DINO DE CASTRO E COSTA
Reitor da uema
PROF. GUSTAVO PEREIRA DA COSTA
Vice-reitor da Uema
PROF
. WALTER
CANALES
SANT
’ANA
Pró-reitor de Administração
PROF. GILSON MARTINS MENDONÇA
Pró-reitora de Extensão e Assuntos Estudantis
PROF. PORFÍRIO CANDANEDO GUERRA
Pró-reitora de Graduação
PROFª. ANDREA DE ARAÚJO
Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação
PROF. MARCELO CHECHE GALVES
Pró-reitor de Planejamento
PROF. ANTÔNIO ROBERTO COELHO SERRA
Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
PROFª. HELCIANE DE FÁTIMA ABREU ARAÚJO
Pereira, Ilmar Polary
Gestão com pessoas / Ilmar Polary Pereira - São Luís: UemaNet,
2015.
119 p.
1. Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos
humanos. I. Título
CDU: 658.3
Universidade Estadual do Maranhão
Núcleo de Tecnologias para Educação - UemaNet
Campus Universitário Paulo VI - São Luís - MA
Fone-fax: (98) 2106-8970
http://www.uema.br
http://www.uemanet.uema.br
Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem a prévia
autorização desta instituição.
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ATIVIDADES REFERÊNCIAS ATENÇÃO
ÍCONES
Orientação para estudo
Ao longo deste fascículo serão encontrados alguns ícones utilizados
para facilitar a comunicação com você.
Saiba o que cada um significa.
DICA DE SITE SAIBA MAIS
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Palavra da professor ............................................................................................. 14
Apresentação da disciplina ................................................................................ 15
UNIDADE 1 - Gestão com Pessoas - GP na Administração. Lei nº
4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador. Gestão
com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)
do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos ......................... 17
1.1 Gestão com Pessoas-GP na Administração .......................................... 17
1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321 .......................................................................... 181.3 Código de Ética do Administrador .......................................................... 21
1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional ............................ 24
1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoase seus objetivos .............................................................................................. 26
Resumo ..................................................................................................................... 30
Referências .............................................................................................................. 31
UNIDADE 2 - O contexto histórico, terminológico e as políticas de
Gestão com Pessoas - GP, suas tendências atuais e desafios ............... 32
2.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão com
Pessoas .............................................................................................................. 32
2.1.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas no Período
clássico ................................................................................................... 32
2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período
Moderno ................................................................................................. 35
2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período
Contemporâneo .................................................................................. 37
2.2 Tendências atuais e desafios da Gestão com Pessoas – GP. ........... 41
Resumo ..................................................................................................................... 47
Referências .............................................................................................................. 48
SUMÁRIO
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PALAVRA DO PROFESSOR-AUTOR
Prezado estudante,
A disciplina Gestão com Pessoas (GP) do curso Tecnologia em Gestão
Comercial na modalidade a distância, ofertado pela Universidade Estadual
do Maranhão (UEMA) em parceria com o sistema Escola Técnica Aberta
do Brasil propiciará na sua formação, novos conhecimentos e práticas no
processo e na atuação diante da desafiante arte de saber lidar com a força
de trabalho na busca de resultados que satisfaçam as expectativas pessoais
e a produtividade das organizações.
O sucesso organizacional depende, em uma dimensão considerável, da
única incógnita presente no subsistema das empresas, as pessoas, na
busca de desvendar e desmistificar a dramaturgia da convivência humana,
das relações interpessoais e suas proposições em resultados individuais e
organizacionais.
A área de Gestão com Pessoas (GP), neste fascículo, nos apresenta uma rica
descrição da interface entre as pessoas, sistema organizacional, subsistema
de pessoal e o ambiente, com conhecimentos transversais diante dessetema complexo e desafiador. Há uma profunda discussão com vistas ao
sistema de gestão traduzida nas abordagens: integrativa, contingencial,
estratégica e funcional, assim como, na evolução histórica da área de
pessoal.
A atuação do gestor de pessoal é retratada com enfoque em perfil e
processos de trabalho, com suas funcionalidades no subsistema de pessoal
desde as diretrizes, procedimentos e técnicas contemporâneas utilizadas na
gestão de pessoal e no treinamento e desenvolvimento. Nessa perspectiva,
esses subsistemas de Gestão com Pessoas têm sua modelagem otimizada
na capacidade de atrair, reter, manter e desenvolver pessoas e profissionais
na organização.
Registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu êxito nesta
disciplina.
Professor Ilmar Polary
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
A disciplina Gestão com Pessoas – GP possibilitará a você descrever os
processos, tendências, desafios e práticas de subsistemas do sistema de
Gestão com Pessoas, abordagens e competências de liderança e o perfil
profissional do gestor de pessoas, de forma integrada com os objetivos
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e profissionais para as
organizações, numa metodologia com uso do material didático no AVA,
atividades avaliativas, fórum de discussões e interação com seus pares e
tutores, com a utilização do caderno da disciplina, materiais da Internet e
ferramentas do Google e Moodle.
Organizamos o conteúdo da disciplina de acordo com a ementa e
distribuímos da seguinte forma:
Na Unidade 1 - será estudada a temática “Gestão com Pessoas – GP na
Administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador.
Gestão com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)
do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos;
Na Unidade 2 - o contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão
com Pessoas – GP, suas tendências atuais e desafios;
Na Unidade 3 - o Sistema de Gestão com Pessoas – GP. Mercado de
Gestão com Pessoas – MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas
de recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e
Admissão. Rotatividade de Pessoal, absenteísmo e demissão;
Na Unidade 4 - treinamento e Desenvolvimento – T & D de pessoas;
Na Unidade 5 - o Processo e as Abordagens da Liderança nos Períodos
Clássico, Moderno, Contemporâneo e os Estilos de Liderança;
Na Unidade 6 - estudaremos as Competências e Habilidades de um
Líder na Gestão de Equipes a importância da Educação Profissional e dos
Programas de Desenvolvimento como instrumento de formação de líderes,
analisaremos o Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas.
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A avaliação dar-se-á com participação, assiduidade e cumprimento de
prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade,
correção gramatical e cientificidade nessas atividades, na prova e nas
atividades práticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.
Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a você, caro aluno, ofascículo da disciplina com os conteúdos e atividades de aprendizagem,
videoaulas, fórum e as referências complementares descritas no final de
cada unidade deste material didático.
Bons estudos!
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1
UNIDADE
1UNIDADE
Gestão com Pessoas – GP naAdministração. Lei nº 4.769, Leinº 7.321 e o Código de Ética doAdministrador. Gestão com Pessoas e ocontexto organizacional. Os processos(subsistemas) do Sistema de Gestão comPessoas e seus objetivos
1.1 Gestão com Pessoas – GP na Administração
Polary (2015) descreve a Gestão com Pessoas (GP), como importante
área de especialidade da Administração, com base nos campos
privativos e áreas de atuação da legislação vigente.
Nesse contexto, constatamos que o foco central e atual das práticas
de atração de pessoal adotadas pelas empresas e difundidas pelos
profissionais em Gestão com Pessoas, é direcionado primeiro à
procura de pessoas talentosas e competentes, que são capazes de
encontrar sentido no que fazem e nos resultados do seu trabalho,para depois serem treinadas, aperfeiçoadas e/ou desenvolvidas.
A Administração é uma ciência, do grupo das Ciências Sociais,
caracterizada cientificamente pelos critérios de clareza, métodos, e
técnicas de investigação científica, generalidade, dentre outros, em
que o caráter de universalidade torna legítimo os preceitos da ciência
tais como: o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle,
que são considerados princípios universais da administração.
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Analisar os processos do
Sistema de Gestão com
Pessoas no contexto da
Administração;
Apontar os aspectos legais
e éticos da Gestão com
Pessoas;
Explicar o contexto
organizacional da Gestão
com Pessoas, seus processos
(subsistemas) e objetivos.
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 18
Dentre as características que define o Método Científico de pesquisa
em Administração, Cooper e Schinder (2004) destacam: Propósito
claramente definido; Processo de pesquisa detalhado; Projeto de
pesquisa (totalmente planejado); Limitações reveladas francamente;
Altos padrões éticos aplicados; Análise adequada às necessidades do
tomador de decisão; Resultados apresentados de forma não ambígua;Conclusões justificadas; e Experiência refletida do pesquisador.
1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321
No Brasil, a Administração é regida pela Lei nº 4.769 de 09 de setembro
de 1965, definida primeiramente como a profissão de Técnico de
Administração, sendo alterado posteriormente pela Lei nº 7.321 de 13 de
junho de 1985, o termo de Técnico de Administração para Administrador.
A legislação vigente, desde então, define com clareza a profissão de
Administrador, destacando os campos privativos de atuação (arts.
2º da Lei nº 4.769/65 e 3º do Regulamento aprovado pelo Decreto
nº 61.934/67), e assim define o Art. 2º. A atividade profissional de
Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria
em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação,
coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração,
como administração e seleção de pessoal, organização e métodos,
orçamentos, administração de material, administração financeira,
administração mercadológica, administração de produção, relações
industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou
aos quais sejam conexos.
O Art. 3ºdiz que o exercício da profissão de Administrador é privativo:
a) dos bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados
no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
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ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de
Educação, nos termos da Lei n.º 4.024, de 20 de dezembro de 1961;
b) dos diplomados no exterior, em cursos regulares de Administração,
após a revalidação do diploma no Ministério da Educação, bem como
dos diplomados, até a fixação do referido currículo, por cursos debacharelado em Administração, devidamente reconhecidos;
c) dos que, embora não diplomados nos termos das alíneas anteriores,
ou em outros cursos superiores e de ensino médio, contêm, na data da
vigência desta Lei, cinco anos, ou mais, de atividades próprias no campo
profissional de Administrador definido no art. 2º.
§ 2º A apresentação do diploma não dispensa a prestação de concurso,
quando exigido para o provimento do cargo.
A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Administração,
descrita no Art. 2º. “A atividade profissional” da letra b da Lei nº 4.769 de
09 de setembro de 1965 como “administração e seleção de pessoal”, e
“relações industriais”.
No entanto, a terminologia evoluiu nos períodos clássico, moderno e
contemporâneo (1790 até a atualidade), descrita no item 4.4 deste
fascículo, que vai desde Administração de Pessoal até Gestão com Pessoas(GP), mas observa-se predominar ainda na literatura administrativa a
denominação de Recursos Humanos, neste fascículo, optamos pela
terminologia de Gestão com Pessoas (GP).
A lei esclarece ainda, que as empresas, escritórios técnicos e entidades
que exploram as atividades profissionais privativas do Administrador,
terão que ser registradas no Conselho de Administração na Jurisdição
onde possui registro comercial. Organizações como:
• Administradoras de cartões de crédito;
• Administradoras de consórcios;
• Administração de bens em geral;
• Administração de condomínios;
• Administração de imóveis;
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 20
• Comércio exterior;
• Cooperativas;
• Factoring;
• Holding pura e mista.
Instituições financeiras (Bancos de investimento e desenvolvimento,
Distribuidoras de títulos e valores mobiliários, Sociedades corretoras de
valores mobiliários e câmbio e Sociedades de crédito, financiamento e
investimentos);
Operadoras de turismo;
Prestadoras de serviços de Consultoria nos diversos campos de atuaçãoprivativos do Administrador;
Prestadoras de serviços terceirizados ou locadoras/fornecedoras de
mão de obra (asseio e conservação, vigilância e segurança, copeiragem
e outros);
Processamento de dados/Informática; outros campos conexos.
Por meio do Art. 6º foram criados o Conselho Federal de Administração
(CFA) e os Conselhos Regionais de Administração (CRAs), constituindo
em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurídica de
direito público, com autonomia técnica, administrativa e financeira,
vinculada ao Ministério do Trabalho.
O Art. 17, explica que os Sindicatos e Associações Profissionais de
Administradores cooperarão com o CFA para a divulgação das modernas
técnicas de Administração, no exercício da profissão.
A missão do sistema CFA/CRA é “promover a difusão da Ciência da
Administração e a valorização da profissão do Administrador, visando à
defesa da sociedade”.
Nesse sentido, a sua ação mais importante diz respeito à fiscalização do
exercício ilegal da profissão, visando garantir nas organizações públicas
a contratação de profissionais habilitados e registrados nos respectivos
Conselhos Regionais de Administração (CRAs).
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
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Acesse os sites www.cfa.org.br / www.cra-ma.org.br
e pesquise sobre as novasalterações no Código deÉtica do Administrador.
1.3 Código de Ética do Administrador
Além da lei, Polary (2015) destaca também o Código de Ética Profissional
do Administrador, aprovado pela resolução normativa CFA n°253, de
30 de março de 2001, versando sobre o valor moral e da ética, cujo
preâmbulo trata:
• Das Disposições Preliminares;
• Dos Tribunais de Ética dos Administradores;
• Dos Deveres; das Proibições; dos Direitos;
•
Dos Honorários Profissionais;
• Dos Deveres Especiais em relação aos Colegas;
• Dos Deveres Especiais em relação à Classe;
• Das Infrações e Sanções Disciplinares;
• Das Normas Procedimentais para o Processo Ético e das
Disposições Finais.
A ética profissional se configura como o elemento norteador das ações
do administrador, dotado de vontade pessoal, espontânea e consciente
em que cada profissional deve ter, enquanto ser humano, atuante e
pensante, tanto na profissão de administrador, quanto na vida pessoal,
principalmente numa sociedade que busca incorporar uma escala
de valores morais e éticos consistentes e que resulte numa melhor
credibilidade a nível interno e externo do país.
As referências aqui citadas da legislação e do Código de Ética daProfissão de Administrador expressam o teor maior que direcionam as
ações da profissão, no entanto, convém acompanhar as suas constantes
alterações, inclusões e/ou extinção no que cerne a matéria, por meio
dos sites do Sistema CFA/CRA em todo o país.
Assim, disponibilizamos o site a seguir para o devido acompanhamento
dessas constantes alterações do Código de Ética do Administrador:
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 22
O Sistema CFA/CRAs (Conselhos Federal e Conselhos Regionais
de Administração) e ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de
Administração) promovem eventos específicos da categoria profissional
do Administrador em nível nacional e internacional, a exemplo dos
descritos a seguir:
• Fórum Internacional de Administração – FIA (Figura 1);
• Encontro Brasileiro de Administração – ENBRA (Figura 2);
• Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração
– ENANGRAD; (Figura 3);
• Encontro Regional de Administração – ERAD; (Figura 4);
• Encontro Maranhense de Administração – EMAD (Figura 5),dentre outros, conforme figuras a seguir:
Figura 1 - Internacional (FIA-Fórum Internacional de Administração)Fonte: http://www.fia.com.br
Figura 2 - Nacional (ENBRA - Encontro Brasileiro de Administradores)Fonte: http://www.euvouproenbra.com.br
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
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Figura 3 - Nacional (ENANGRAD - Encontro Anual da Associação Nacional dosCursos de Graduação em Administração)
Fonte: http://www.enangrad.org.br
Figura 4 - Encontros Regionais (ERAD - Encontro Regional de Administração)Fonte: http://www.cfa.org.br
Figura 5 - Encontro Maranhense de Administração – EMADFonte: http://www.cfa.org.br
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 24
1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional
A classificação das organizações pelo porte, ramo de atividade e
propriedade: as organizações, nome geral que se denomina para todas
as empresas, são classificadas da seguinte forma:
a) Pelo porte:
• Micro Empresa - MI;
• Pequena Empresa – ME;
• Média Empresa – ME; e
• Grande Empresa – GE.
No Brasil, a classificação mais utilizada é pela receita bruta anual,
obedecendo à legislação em vigor.
b) Pelo ramo de atividade:
• Indústria;
• Comércio;
• Prestadora de Serviços;
• Indústria e Comércio;
• Indústria e Prestadora de Serviços;
• Comércio e Prestadora de Serviços:
• Indústria, Comércio e Prestadora de Serviços.
Identificamos essas classificações pelo objeto social do contrato socialda organização.
c) Pela propriedade:
• Pública;
• Privada; e
• Sociedade de Economia Mista.
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
25
Também identificamos essas classificações pelo contrato social e/ou
decreto de criação da organização.
Os níveis hierárquicos: entende-se por nível hierárquico a divisão das
funções no que se refere à estrutura interna da organização, em que os
empregados (organização privada) e funcionários (organização pública)possuem limites de poder e autoridade no cargo para administrar,
chefiar ou comandar um setor. Estão classificados em:
a) Base operacional – nível de execução, operacionalização das
atividades. Quem trabalha nesse nível hierárquico, em geral,
tem pouco poder nas decisões da organização, em especial
quando se trata de cargos auxiliares de natureza operacional e/ou
administrativa;
b) Nível intermediário – todos os níveis de chefias que não fazem
parte da administração de cúpula da organização. É o elo entre os
níveis operacional e de cúpula. Quem trabalha nesse nível possui
poder de decisão superior aos que trabalham no nível de base
operacional;
c) Nível de cúpula – refere-se ao poder de decisão suprema da
organização, em que estão os proprietários (organizações privadas);
dirigentes (organizações públicas); e acionistas majoritários
(organizações de sociedade de economia mista). É o nível que tem
responsabilidade maior pelo sucesso e/ou fracasso da organização
em função do poder de decisão que concentra em suas ações.
Áreas de trabalho: a área de trabalho refere-se a uma parte do ambiente
interno da organização que pertence à sua estrutura formal, com uma
finalidade específica e atribuições definidas.
Nas organizações há divisões por áreas que compõem a estrutura
organizacional como um todo, tais como:
Administrativa financeira – área comumente encontrada em qualquer
tipo de organização (Industrial, Comercial e Prestadora de Serviços),
que em geral concentram as atividades administrativas, financeiras e de
Gestão com Pessoas;
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 26
Área comercial – predominante nas organizações comerciais, em que
concentram as atividades de estudos de mercado, vendas e marketing;
Área industrial – predominante nas organizações industriais que
desenvolvem atividades de produção;
Área de serviços – predominante nas organizações prestadoras de
serviços em que concentram as atividades de prestação de serviços da
natureza da organização;
Área técnica – predominante nas organizações que desenvolvem
trabalhos específicos de natureza técnica; e outras áreas específicas à
natureza da organização.
Essa análise permitirá ao Administrador, Profissionais de Gestão com
Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional
no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que
cada contexto requeira políticas e práticas específicas para o êxito das
ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que
irão impactar nos resultados das organizações.
1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema deGestão com Pessoas e seus objetivos
A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Ciência da
Administração (Sistema).
Assim, na análise do contexto da Administração, a GP é um subsistema
do Sistema de Administração, que agrega diversos subsistemas, ou
processos (POLARY, 2015).
Num outro contexto de análise, quando consideramos a Gestão com
Pessoas– GP um Sistema, posto que tenha se expandido em terminologia
e funcionalidade nas últimas oito décadas (1930 a 2010), temos nesse
sistema diversos subsistemas (processos), os quais predominam sua
organização na literatura de forma coerente com os objetivos da Gestão
com Pessoas (GP) de:
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
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• Atrair (conquistar) pessoas e profissionais potencialmente capazes
para a organização;
• Manter a equipe de trabalho na organização por meio de políticas
mantenedoras de pessoal; e
• Desenvolver essa equipe, visando a excelência organizacional;
• Chiavenato (2009) descreve os subsistemas (processos) de:
• Provisão de recursos humanos (RH) - planejamento de RH, pesquisa
de mercado de mão de obra, recrutamento e seleção;
• Aplicação de RH - análise e descrição de cargos, integração ou
indução, avaliação de mérito ou desempenho, movimentação de
pessoal (horizontal, vertical ou diagonal);
• Manutenção de RH - remuneração (administração de salários),
planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho,
registros, controles de pessoal e relações trabalhistas;
• Desenvolvimento de RH - treinamento, planos de desenvolvimento
do pessoal e de desenvolvimento organizacional; e
•
Monitoramento de RH - banco de dados, sistemas de informações deRH (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios,
mapas e demonstrativos) e auditoria de RH.
Objetivos da Gestão com Pessoas: os subsistemas do sistema de Gestão
com Pessoas, quando da sua prática funcional, estão correlacionados aos
três grandes objetivos da Gestão com Pessoas. Assim, para o primeiro
objetivo de atrair (conquistar) pessoas e profissionais potencialmente
capazes para a organização, os subsistemas são:
• Planejamento de pessoal;
• Pesquisa de mercado de pessoas e profissionais;
• Análise e descrição de cargos por resultados;
• Recrutamento e seleção de pessoal;
• Admissão;
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 28
• Ambientação; e
• Integração.
Com o objetivo de manter a equipe de trabalho na organização por
meio de políticas mantenedoras de pessoal é necessário:
• Administração de pessoal (o tradicional setor/
departamento de pessoal);
• Relações sindicais e trabalhistas;
• Remuneração e recompensas;
• Benefícios sociais;
• Medicina, higiene e segurança do trabalho;
• Qualidade de vida no trabalho; e clima organizacional.
E, finalmente, com o objetivo de desenvolver a equipe, visando a
excelência organizacional temos:
• Gerenciamento de desempenho;
• Treinamento;
• Desenvolvimento;
• Educação;
• Carreiras;
• Motivação;
• Reconhecimento;
• Banco de dados;
• Sistema de informações; e
• Auditoria de Gestão com Pessoas.
A Gestão com Pessoas (GP) trabalha para atender tanto aos objetivos
organizacionais, quanto das pessoas, os quais destacamos:
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
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Objetivos da organização: a Gestão com Pessoas (GP), por meio
de seus subsistemas, atua de forma interdependente diante de seus
objetivos de atrair (conquistar), manter e desenvolver pessoas e
profissionais para trabalharem conscientemente o seu potencial e suas
competências, visando adquirir habilidades para o alcance dos objetivos
da organização;
O alcance desses objetivos proporciona a organização alcançar a
produtividade (volume produzido) com eficiência (maximização dos
insumos de produção), posto que seja o que a torna competitiva numa
economia globalizada, tendo o Sistema de Gestão com Pessoas um
papel relevante nesses resultados da produtividade com eficiência.
Expectativas e satisfações das pessoas: por outro lado, a Gestão com
Pessoas tem como princípio básico criar, manter e desenvolver condições
organizacionais e ambientais que possibilitem aos integrantes de sua
equipe de trabalho a satisfação de suas expectativas e/ou objetivos
profissionais com bom nível de qualidade de vida no trabalho.
De acordo com esse princípio, pensamos ser possível e viável,que tanto
as pessoas que integram a equipe de trabalho podem atingir suas
expectativas quanto às organizações os seus objetivos, o que permite
certo equilíbrio no esforço conjunto por busca de resultados.
Quando os profissionais de Gestão com Pessoas cumprem o real
objetivo de um programa de recrutamento e seleção, que é identificar
e selecionar pessoas automotivadas, talentosas, competentes e com
potencial para desenvolvimento consciente dessas qualidades para a
organização, torna-se um elo facilitador para atingir tais expectativas e
objetivos.
Tal nível de equilíbrio merece atenção dos Especialistas em Gestão
com Pessoas, Dirigentes Empresariais, Entidades de áreas de Gestão
de Pessoas, Sindicatos, Comitês de Autogestão, da legislação brasileira
que regula as políticas de pessoal e os trabalhadores em geral, quanto
à importância de buscarmos coerência de resultados que atendam as
partes envolvidas, ou seja, as empresas e as pessoas, pois dessa forma
conseguiremos avançar com equilíbrio e perenidade nas políticas e
práticas da Gestão com Pessoas nas organizações.
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 30
Destacamos ainda, que há certa crença na cultura das organizações por
parte de determinados dirigentes e gestores que deliberam sobre a
área financeira de associarem os valores financeiros aplicados na Gestão
com Pessoas como despesas, mas na verdade são investimentos que
melhoram a eficiência da força de trabalho e aumenta a produtividade,
logo propicia retorno financeiro à organização, os quais são mensuráveis.
Resumo
Constatamos pelos referenciais da literatura aqui descritos, que aGestão com Pessoas – GP é uma importante área de especialidade da
Administração enquanto ciência, do grupo das Ciências Sociais. Convêm
que o Gestor de Pessoas compreenda a legislação específica dessa área
da Administração com base nas Leis nº 4.769, nº 7.321 e, o Código de
Ética do Administrador no contexto organizacional em que atua, posto
que, é importante para o êxito de suas ações e decisões. Os processos
(subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoas são interdependes, em
que os profissionais dessa área atuam diante dos objetivos da Gestãocom Pessoas de conquistar (atrair), manter e desenvolver pessoas e
profissionais comprometidos, conscientes e qualificados para que as
organizações alcancem a excelência de resultados com bom nível de
qualidade de vida das pessoas.
Atividade de aprendizagem
A Administração, enquanto Ciência vem se expandindo e se
difundindo mais voltada para tecnologia e conhecimento técnico
ou desenvolvimento das pessoas com fortalecimento dos valores
humanos e da ética?
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GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1
31
Qual a importância do Código de Ética na atuação pessoal-
profissional das pessoas e na cultura das organizações?
Como conciliar objetivos e metas da organização com as
expectativas e satisfação das pessoas?
Descreva sobre a importância do Gestor de Pessoas compreender
ou não o contexto organizacional em que atua diante de suas
ações e decisões na organização.
Qual a interação dos processos (subsistemas) do Sistema de
Gestão com Pessoas com os objetivos da Gestão com Pessoas de
conquistar, mante e desenvolver pessoas e profissionais?
Referências
COOPER, Donald R; SCHINDER, Pámela S. Métodos de Pesquisa em
Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2004.
POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na Administração. 1. ed. São
Luís-MA: Eduema, 2015.
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UNIDADE
2
2.1 O Contexto histórico, terminológico e aspolíticas de Gestão com Pessoas
2.1.1 O contexto histórico, terminológico e aspolíticas no período Clássico
Na evolução histórica da terminologia com as Políticas de Pessoal
a partir de 1790 até a atualidade e sua interação com a Ciência da
Administração, Polary (2015) descreve 03 (três) períodos: o Clássico,
entre 1790 até 1950; o Moderno (de transição), entre 1950 a 1970; eo Contemporâneo, a partir de 1970.
O Período Clássico - 1790 a 1950: um dos primeiros passos de
pioneirismo da literatura administrativa foi dado pelo testemunho
trazido no livro Administração de Oficinas de 1903 (CHIAVENATO,
1993), seguido de Os princípios da Administração Científica (1911), a
qual denominou Administração Científica, na busca da maximização
da eficiência na produção, com a Teoria da Administração Científica.
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
Explicar a Gestão com
Pessoas numa sequênciahistórica cronológica;
Descrever as Políticas
de Relações Trabalhistas
predominante nos
períodos Clássico, Moderno
e Contemporâneo da
Gestão com Pessoas;
Apontar as tendências e
desafios, com base nosobjetivos da Gestão com
Pessoas.
O contexto histórico, terminológico e aspolíticas de Gestão com Pessoas – GP, suas
tendências atuais e desafios
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 34
Ao americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), seguiu-se o francês
Henry Fayol (1841-1925) com seu livro Administração Geral e Industrial
(1916), no qual introduziu pela primeira vez a clássica divisão das funções
do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e
Controlar, sendo um dos mais influentes teóricos da abordagem Clássica
com a sua Teoria Administrativa. Taylor e Fayol são responsáveis pelosurgimento do movimento da Abordagem Clássica da Administração,
formada pela Escola da Administração Científica e Teoria Clássica.
No período Clássico e sob tal influência, nasceu a função de chefe de
pessoal, que no início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália
quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características de
relação impositiva e coercitiva, o que conduzia a um nível de tensão
entre as organizações e seus membros, provocando descontentamento
e uma reação de oposição a essas ações e políticas, que foram comuns ao
sistema capitalista que se desenvolveu no século XVIII, com a Revolução
Industrial na Inglaterra. Os trabalhadores começaram a se organizar para
reagir contra tais ações e demais condições desumanas de trabalho, o
que fez surgir os sindicatos.
Com base nas políticas de relações trabalhistas descritas por Faljone
(1984), denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e
Participativa e suas características, e estabelecendo uma correlaçãocom a política do período Clássico, constata-se que a predominante foi
a Autocrática, cujas características destacam: postura rígida e impositiva
da organização que age de modo arbitrário e legalista e as concessões
se dão de acordo com a lei ou para atender seus interesses próprios; as
reivindicações nem sempre são atendidas, o que provoca indisciplina e
grupos de oposição dentro do sindicato pelo insucesso nas tentativas
de negociação; pouco diálogo, prejudicando as relações de trabalho
entre as chefias e os subordinados, resultando em descontentamento,
insubordinação e indisciplina; clima tenso, negativo, com frustração e
atitudes de revolta no pessoal.
No Brasil, cita Gil (2001), que a partir de 1930, ocorreram alterações
significativas nas relações de trabalho, tanto no que se refere às medidas
de proteção social ao trabalhador quanto ao processo de organização
das associações operárias. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em
1943, surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, no governo de
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 35
Getúlio Vargas. Com a CLT, a figura do chefe de pessoal ganhou espaço,
ficando conhecida como Administração de Pessoal, de natureza legal,
disciplinadora, punitiva e paternalista. Marras (2001) descreve as fases
contábil, legal e administrativa. Enfatiza que até antes de 1930, era tido
como a fase contábil, caracterizada pela preocupação com os custos da
organização. Entre 1930 a 1950, foi a fase legal.
2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticasno período Moderno
Compreendido entre1950 até 1970 (fase de transição) entre os períodos
Clássico e Contemporâneo em que enfatizarmos as abordagens
Humanista e Comportamental da Administração, com destaques
para: Elton Mayo (1880-1949), Mary Parkert Follett (1868-1933) na
“Perspectiva Humanista” e “Escola das Relações Humanas”; e Herbert
Simon associado a outros autores como Chester Barnard (1886-1961),
Chris Argyris, Douglas McGregor, Rensis Likert (1903-1981), Abrahão
Maslow, Frederick Herzberg da “Escola Comportamental”, dentre muitos
outros teóricos dessa fase de transição.
Esse movimento, no final da década de 1920, trouxe um desafio à
função de chefe de pessoal, pois enquanto a Escola Clássica operava à
base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a
produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.
Assim, surge a Teoria das Relações Humanas (Escola Humanista da
Administração), nascida nos Estados Unidos a partir da década de 1930,
diante da necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração.
Diante das conclusões de Elton Mayo (1880-1949) a função de chefe de
pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu
papel.
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia
da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, em que
tem o seu maior expoente em Herbert Alexander Simon, que em 1947,
nos Estados Unidos, publicou o livro O Comportamento Administrativo,
curiosamente detentor do Prêmio Nobel de Economia de 1978. Chester
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 36
Barnard, Chris Argyris, Douglas McGregor e Rensis Likert são autores
importantíssimos desta teoria. Especificamente dentro do campo da
motivação humana, nesse período salientam-se Abraham Maslow e
Frederick Herzberg e em Administração de Conflitos - Mary P. Follett na
Natureza do Sistema Social Cooperativo – Chester Barnard. Assim, a função
de pessoal passa a identificar-se, nos Estados Unidos, como ‘personnelmanager’ (gerente de pessoal); na Itália, ‘dirigente delpersonale’; no Brasil,
adotou-se a tradução do inglês, “gerente de pessoal”.
Nessa fase de transição e difusão das abordagens Humanista e
Comportamental, com foco nas pessoas, nas relações interpessoais,
na administração de conflitos, satisfação de necessidades e aspectos
motivacionais, ao analisarmos diante das quatro Políticas de Relações
Trabalhistas descritas anteriormente, observa-se que as relações de
pessoal do período Moderno, foram coerentes com a Política Paternalista,
caracterizada pela aceitação fácil e rápida das reivindicações dos
trabalhadores, seja por insegurança, inabilidade ou incompetência
nas negociações com os líderes sindicais. Prosseguindo na análise das
terminologias, no período moderno, tornou-se apropriado denominar
a função de “gerente de relações humanas” ou gerente de recursos
humanos (GRH), do inglês humanresource manager , já utilizada nos
Estados Unidos.
No Brasil, a década de 50 caracterizou-se por mudanças significativas
no campo das relações de trabalho, com a expansão da indústria
siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das
indústrias automobilísticas. Na década de 60 deu-se a aceleração
da politização da classe operária, em que os sindicatos começaram a
agrupar-se em federações correspondentes a cada ramo industrial, e
passando por cima da legislação, chegaram até mesmo a constituir em
1962, uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).
Na fase Administrativa ou sindicalista – 1965 a 1985, Marras (2001)
ocorreu um marco nas relações entre capital e trabalho denominado
“Novo Sindicalismo” e a denominação Gerente de Relações Industriais
-GRI, passa a ser Gerente de Recursos Humanos, com visão mais
humanística para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a
sociedade. Verifica-se a consolidação da formação cultural e educacional
do profissional de RH, como um campo privativo do Administrador,
regulamentada pela Lei nº 4.769 de 9 de setembro de 1965.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 37
2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticasno período Contemporâneo
Considerado a partir da década de 1970. Com a evolução do
pensamento administrativo, surgiram outras contribuições importantes
que refletiram na forma de repensar as políticas de Recursos Humanos
em diversas partes do mundo, como a contribuição japonesa, em que
Ouchi (1981), especialista em Administração, descreve na Teoria Z, a
arte da Administração Japonesa, adaptando-se a outro contexto como
à cultura ocidental dentre as maiores empresas como a IBM, a Hewlett-
Packrard, a Kodak, a Eli Lilly, General Motors, a Ford, a Westinghouse
etc. A década de 1980 foi marcada pela fase Estratégica, com ênfase
ao Planejamento Estratégico, Oliveira(2004), Ansoff (1990).No Brasil, a
década de 80 foi marcada também pelas inovações tecnológicas, não
apenas das atividades de produção, mas também de escritório, mas
apesar de importantes conquistas com a Constituição de 1988, com
a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das férias, a
classe trabalhadora sofreu grandes perdas, foi a “década perdida”.
Exigia-se do Gestor de Pessoal um perfil cognitivo que lhe permitia
analisar cenários multidisciplinares, em que se iniciou aqui uma fasemais abrangente da Gestão de Pessoas - GP, com ênfase nos subsistemas
de avaliação de desempenho, políticas mais flexíveis de relações
trabalhistas, qualidade de vida no trabalho -QVT, gerenciamento
participativo dentre outros, propiciando alavancagem organizacional do
cargo de Gerente de Recursos Humanos - GRH, que de posição gerencial
de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
A década de 1990 inicia-se com profundas alterações nos campos políticoe econômico no mundo. Os Estados Unidos passaram a apresentar
nessa época desempenho econômico sem precedentes na história e
o Brasil iniciava seu processo de integração ao mercado mundial nos
primeiros anos da década de 1990. Já na segunda metade dessa década,
conseguiu-se a estabilidade monetária, graças ao Plano Real, mas não
foi acompanhada pelo também desejado crescimento da produção
econômica e, consequentemente, do nível de emprego. Polary (2002)
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 38
cita que a década de 1990 foi fortemente marcada pela importância que
os dirigentes empresariais, administradores e demais estudiosos deram
sobre cultura organizacional, sendo necessário compreendê-la para
obtenção de êxito nos resultados.
A terminologia Recursos Humanos passou a ser também CapitalHumano, que é o somatório das capacidades, conhecimento, habilidades
e experiências da organização e constituído pelas competências
organizacionais e individuais colocadas a serviço da empresa Boog
(2001), de Capital Intelectual, que é o conhecimento de valor para uma
organização e é constituído de capital humano, capital estrutural e capital
de clientes. Assim, as políticas de relações trabalhistas predominantes
no período contemporâneo são as de Reciprocidade e Participativa.
Política de Reciprocidade: se baseia na reciprocidade entre a organização
e o sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente
entre a direção da organização e a do sindicato, com pouquíssima
participação dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo é constituir
um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que
as cláusulas pactuadas sejam violadas pelos trabalhadores. Tal acordo
nem sempre atende às aspirações dos trabalhadores e às solicitações
dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos àpressão de direção do sindicato, enquanto estes sofrem a pressão da
direção da organização. Nem sempre consegue ser cumprida, gerando
desconfiança e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto à direção
do sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto à
direção da organização.
Política Participativa: considera que as relações trabalhistas envolvem
o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização, seus
dirigentes e supervisores, de outro, para avaliação de cada reivindicação
ou situação e às políticas e objetivos da organização. Pressupõe-se que
as soluções sejam negociadas e discutidas com dados concretos e não
baseadas em opiniões pessoais, o que sugere bom relacionamento com
os empregados e favorece um Clima Organizacional saudável. Considera
o empregado sob o ponto de vista social, político e econômico e não
apenas como um mero fator de produção.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 39
A terminologia passa a ser entendida como Gestão de Pessoas, para
assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência
organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais
como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do
capital intelectual.
Chiavenato (1999) classifica as etapas na evolução das organizações no
século XX (Quadro 1):
Quadro 1 - Etapas na evolução das organizações no século XX
Eras:Era da Industrialização
ClássicaEra da Industrialização
NeoclássicaEra da Informação
Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990
EstruturaOrganizacionalPredominante
Burocrática,funcional,piramidal,
centralizadora,rígida e inflexível.
Ênfase nos órgãos.
Mista, matricial,com ênfase na
departamentalizaçãopor produtos ou
serviços ou unidadesestratégicas de
negócios.
Fluida, ágil eflexível, totalmentedescentralizadora.Ênfase nas redes
de equipesmultifuncionais.
CulturaOrganizacionalPredominante
Teoria X. Focono passado,
nas tradiçõese nos valores
conservadores.Ênfase na
manutençãodo status quo.Valorização datradição e daexperiência.
Transição. Focono presente e
no atual. Ênfasena adaptação ao
ambiente. Valorizaçãoda renovação e da
revitalização.
Teoria Y. Foco nofuturo e no destino.Ênfase na mudança
e na inovação.Valorização do
conhecimento e dacriatividade.
AmbienteOrganizacional
Estático,previsível, poucas
e gradativasmudanças.
Poucos desafiosambientais.
Intensificaçãoe aceleração
das mudançasambientais.
Mutável,imprevisível,
turbulento, comgrandes e intensas
mudanças.
Modos de lidarcom as Pessoas
Pessoas comofatores de
produtos inertese estáticos. Ênfase
nas regras econtroles rígidospara regular as
pessoas.
Pessoas comorecursos
organizacionaisque devem seradministrados.
Ênfase nos objetivosorganizacionais para
dirigir as pessoas.
Pessoas como sereshumanos proativos
e inteligentes
que devem serimpulsionados.
Ênfase naliberdade e no
comprometimentopara motivar as
pessoas.
Administraçãode Pessoal
RelaçõesIndustriais
Administração deRecursos Humanos
Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato (1999, p. 33)
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Bichuetti (2011) descreve que área moderna de recursos humanos deve
atuar de modo holístico, abrangendo múltiplas responsabilidades,
começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão
de gente e destaca as seguintes responsabilidades:
• Estratégica - políticas de RH, entendimento do negócio, planoestratégico de recursos humanos, orientação a gestores para
que cumpram o papel de gestão de seu pessoal, gestão de
banco de talentos e apoio como agente de mudanças;
• Administrativas - desenvolvimento e processos de gestão de RH,
administração de folha de pagamentos e de benefícios, domínio
da legislação trabalhista e controle de litígios trabalhistas;
• Operacionais - recrutamento e seleção, plano de carreira,
compensação e benefícios, programas de desenvolvimento
de pessoal, sistemas de avaliação de desempenho, programas
motivacionais, saúde e segurança ambiental e apoio aos
executivos em suas funções como reais gestores de gente; e
• Relacionais - comunicação interna, gestão de ferramentas virtuais
de network e comunicação, avaliação de clima organizacional
e proposição de ações de melhoria, relações sindicais, relações
com entidades de RH e setoriais e apoio à responsabilidade
social corporativa.
Observa-se que a área de Gestão com Pessoas - GP, ao longo de sua história
nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,
avançou tanto em termos estruturais, estando no mesmo nível das
demais áreas funcionais da empresa, ou seja, posicionada na gestãoestratégica das organizações que compreendem e dão o devido
valor que a área de Gestão com Pessoas tem para os resultados
organizacionais, quanto no aspecto funcional, através da qualificação
e desenvolvimento pessoal e profissional nos três níveis hierárquicos,
havendo maior interação funcional entre a Administração de Cúpula,
nível intermediário e base.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 41
As evoluções das terminologias foram: Departamento de Pessoal;
Administração de Pessoal; Relações industriais; Administração de
Recursos Humanos; Capital Humano; Capital Intelectual; e Gestão com
Pessoas– GP, em que avançou tanto em termos estruturais, estando no
mesmo nível das demais áreas funcionais da empresa, posicionada na
gestão estratégica das organizações que compreendem e dão o devidovalor que essa área tem para os resultados organizacionais, quanto no
aspecto funcional, por meio da qualificação e desenvolvimento pessoal
e profissional nos três níveis hierárquicos, havendo maior interação
funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário e base.
2.2 Tendências atuais e desafios da Gestão comPessoas – GP
Prosseguindo, Polary (2015) descreve as tendências e desafios da Gestão
com Pessoas.
Tendências da Gestão com Pessoas – GP: Lacombe (2005), que utilizaa terminologia de Recursos Humanos –RH, descreve:
a) Desburocratização, Reengenharia e Downsizing e RH: tende a
diminuir a importância dos que realizam trabalhos repetitivos e
a aumentar a dos que criam, dos que lidam com clientes, dos que
efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços,
o que requer uma maior qualificação das pessoas e elevação do
nível de comprometimento profissional. O fator enriquecimentodo trabalho e as intervenções na cultura organizacional na
reformulação dos valores serão intensificados, possibilitando
trabalharmos com uma estrutura mais favorável, leve e produtiva.
No downsizing o objetivo não é a reformulação dos processos, mas
o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos
e obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de
pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa;
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TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 42
b) Qualidade Total e RH: a qualidade total não é um produto perfeito,
sem defeito algum, é um sistema de administração visando a obter
qualidades em todas as áreas de atuação, em que na sua gestão,
todas as pessoas são responsáveis e, se bem conduzida, aumenta
a participação e o comprometimento de todas as pessoas com a
organização. A educação e o treinamento das pessoas é um dos
pontos mais importantes da qualidade total;
c) Gestão do Conhecimento e RH: com a velocidade das mudanças
cada vez maior, o conhecimento torna-se a principal vantagem
competitiva da organização. Saber como administrar o
conhecimento é crítico para o êxito e mesmo para a sobrevivência
do negócio.
d) Globalização e RH: a globalização é o processo pelo qual a vida social
e cultural nos diversos países do mundo é cada vez mais afetada
por influências internacionais, em razão de injunções políticas
e econômicas (HOUAISS, 2001). É o intercâmbio econômico e
cultural entre os diversos países, devido à informatização, ao
desenvolvimento dos meios de comunicação e transporte, à ação
neocolonialista de empresas transacionais e à pressão política no
sentido da abdicação de medidas protecionistas. É preciso que osexecutivos expatriados estejam a par dos costumes, da cultura, dos
valores, do idioma, das crenças, das relações, das atitudes e dos
hábitos nos países em que atuam, posto que com a globalização,
as mudanças observadas no âmbito das empresas têm gerado
inúmeras indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo
profissional de Recursos Humanos;
e) Terceirização e RH: terceirizar é transferir para outras empresas,mediante contrato, atividades não essenciais da organização. Se
a terceirização for levada a extremos, o empresário passa a ser
um administrador de contratos e, até mesmo, a administração
de contratos pode ser terceirizada, contratando-se uma empresa
de serviços para administrar as atividades contratadas. A isto se
chama quarteirizar: contratar uma empresa para gerenciar as
atividades terceirizadas;
A gestão do conhecimentoé o conjunto de esforçosordenados e sistematizados,
visando criar umconhecimento novo,difundi-lo na organizaçãopara os que dele precisame incorporá-lo a produtos,serviços e sistemas,bem como protegê-locontra o uso indevido. Jáo capital intelectual é asoma dos conhecimentos,informações, propriedadeintelectual e experiência detodos em uma empresa, quepodem ser administradosa fim de gerar riqueza evantagem competitiva.
É intangível, não temsubstância física, masproporciona benefícioscomo: competênciasdos gerentes, sistemasadministrativos, marcas,patentes, softwaresdesenvolvidos pelaempresa; relações com osclientes e fornecedores;imagem da empresa;pesquisas, dentre outras,logo confere à empresa umavantagem competitiva.
Kaplan e Norton (2004)identificaram comoativos intangíveis maisimportantes: o capitalhumano - as habilidades, otalento e os conhecimentosque os empregados de
uma empresa possuem; ocapital da informação - asinformações e os dadospossuídos pela empresa eque estão armazenados emredes de computadores; eo capital da organização - acultura da empresa, sualiderança, quão alinhadasestão às pessoas em relaçãoaos objetivos estratégicos,a habilidade e a boavontade do pessoal departilhar informações econhecimentos.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 43
f ) Tele trabalho e RH: é levar o trabalho aos trabalhadores onde
eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho, podendo ser feito
em casa ou em escritório próximo da residência, mas longe da
organização para a qual se trabalha em que foi grandemente
incrementado pela moderna tecnologia da comunicação e da
informação. Aumenta a responsabilidade das pessoas, exigedisciplina, um local apropriado para trabalho, programação de
horários, controle da agenda. Por outro lado, aumenta o tempo
disponível das pessoas, eliminando as idas e vindo para o local de
trabalho, dando mais flexibilidade e motivação para organizar e
realizar o trabalho;
g) Cenário Balanceado e RH: o cenário balanceado é um método
de gestão que permite identificar as necessidades da empresa e
medir o grau em que uma estratégia empresarial se transforma
em resultado. Requer ampla comunicação da estratégia pela
empresa e que todos se sintam parte da mesma equipe. Originou-
se na década de 1960, quando autores franceses imaginaram a
possibilidade de montar um painel de controle para a empresa,
inspirados no painel de controle de bordo das aeronaves;
h) Equipes Multidisciplinares, Auto Gerenciáveis e RH: as organizações
atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. Asequipes ad hoc multidisciplinares tendem a desempenhar um
papel cada vez maior nas organizações, em razão disso de que
o aumento do conhecimento obriga a especializações maiores.
Por outro lado, aumenta a complexidade dos problemas e das
oportunidades, abrangendo mais aspectos e especialidades
diferentes, o que requer profissionais com forte base generalista
para poder dialogar com profissionais de outras especialidades,
mas, ao mesmo tempo, com uma ou mais especialidades para
terem condições de contribuir com os trabalhos dessas equipes.
O conhecimento das organizações está principalmente na mente dos
indivíduos, logo as pessoas tendem a serem valorizadas. Construir
e manter capacidades exige que se retenha na organização os que
possuem o conhecimento tácito necessário às vantagens competitivas
(PFEFFER, 1997). Assim, exige profissionais capazes de se adaptarem às
mudanças permanentes requeridas pelo trabalho, em que a qualificação
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básica forte e a educação permanente são as palavras de ordem. Por
outro lado, a competência, o conhecimento e o comprometimento
pessoal-profissional tornaram-se o maior valor do ser humano que almeja
sucesso profissional, bem como as empresas que oferecem amplas
possibilidades de treinamento e valorização profissional tenderão a ter
boas condições de atrair, reter e desenvolver os melhores, posto queseja sempre um dos pontos mais importantes das organizações, senão
o mais importante no mundo globalizado e competitivo, por isso que
distingue a empresa da concorrência é a capacidade, o conhecimento e
o comprometimento dos que nela trabalham.
De acordo com Bohlander e Snell (2011), as tendências mais importantes
na última década, relacionam-se às seguintes questões: Tornar-se
Global; Adotar Nova Tecnologia; Gerenciar Mudanças; Gerenciando
Talentos ou Capital Humano, posto que seja intangível, logo para
“competir por meio das pessoas”, as organizações precisam fazer um
bom trabalho de gerenciamento do capital humano; Capacidade de
Resposta ao Mercado; e Contenção de Custos, pois os investimentos em
reengenharia, GQT, capital humano, tecnologia, globalização e outros
fatores são importantes para a competitividade das empresas.
Desafios da Gestão com Pessoas – GP: convém encará-los como um
processo natural e necessário às competências pessoais e profissionais,quando da busca de alternativas para administrá-las. Tais desafios, ou
limitações, estão inseridos num contexto que envolve as pessoas e o
ambiente interno e externo das organizações.
Gil (2001) cita que, no atual contexto do mundo globalizado, deparamos
com um quadro turbulento e até certo ponto instável da Gestão com
Pessoas, tais como o fim dos empregos, fim do papel moeda, fim do
Estado-Nação, porém pensamos ser um momento propício para o
desenvolvimento de novas habilidades e competências para superar
tais dificuldades. Assim, o autor descreveu e classificou-os em três tipos:
individuais, organizacionais e ambientais, em que descrevo algumas
variáveis em cada desafio e acrescentam outras.
• Desafios Individuais: posturas adotadas pelas empresas
em relação aos seus colaboradores e vice-versa, as quais
destacamos:
Faz-se referência ao termodesafios em substituição àlimitação por acreditarmosque o homem seja capazde desenvolver quaisquerhabilidades que superemtais desafios.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 45
• Conduta Ética - com fornecedores, consumidores, concorrentes
e colegas de trabalho;
• Automotivação - pré-disposição para realizar algo, gostar do
que faz, conscientização pessoal e profissional, opção e não
condição;
• Identificação com a empresa;
• Garantia de segurança no trabalho;
• Manter cada talento comprometido com a missão da
organização;
• Empowerment ou delegação de poderes - oferecer aos
colaboradores mais autonomia, administração participativa,equipes de trabalho, determinação de objetivos e
desenvolvimento pessoal-profissional;
• Desenvolvimento pela competência - produtividade com
aproveitamento máximo do potencial humano; e
• Qualidade de Vida.
•
Desafios Organizacionais: situações enfrentadas pelasorganizações, requerendo ações e decisões dos gestores, em
que destacamos:
• Avanços tecnológicos - máquinas melhores e softwares mais
inteligentes;
• Descentralização;
• Downsizing (redefinição de tamanho) - reestruturações
periódicas que visam criar maior eficiência organizacional,
como por exemplo, eliminação de determinados cargos;
• Terceirização - terceirizar tudo aquilo que não pertence ao
foco do negócio da empresa;
• Administração virtual - geografia mental do comércio
eletrônico com tecnologia da informação via Internet;
Faz-se referência ao termoautomotivação como
variável acrescentada peloautor do livro.
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• Cultura organizacional - ajustar-se às mudanças ambientais;
• Autogerenciamento de equipes;
• Integração dos empregados à cadeia de valor - empresas
mais sensíveis ao consumidor;
• Política Estratégica de Gestão com Pessoas;
• Resultados pela competência e desenvolvimento
consciente; e
• Competitividade - trabalhar com eficiência, para manter
baixos custos.
Desafios Ambientais: as constantes mudanças do ambiente externo,
requerendo dos gestores ações eficazes, em que se destacam: ampliação
do nível de exigência do mercado - consumidor mais sofisticado e mais
disposto a lutar pelos seus direitos; Globalização - fusões e aquisições
- ideias globais que respondam plenamente as necessidades locais e
alavanquem o conhecimento individual; Revolução da Informação e da
Comunicação. Pagers, fones móveis, vídeo conferência, Internet (aldeia
global); Menor participação do Estado na economia; Ampliação do Setor
de Serviços; Diversificação da equipe de trabalho - gênero, idade, etnia
nos países desenvolvidos; Alteração da jornada de trabalho - reduzir e
valorizar o tempo ocioso; Responsabilidade Social - Empresas assumem
valores éticos, respeitam seus funcionários, protegem o meio ambiente
e comprometem-se com a comunidade; Escassez de recursos (Naturais,
Financeiros, Tecnológicos etc.); e Catástrofes naturais (desequilíbrios
da natureza) e planejadas (terrorismo).
Esses desafios individuais, organizacionais e ambientais, sugerem das
lideranças empresariais e competências individuais atuação rápida na
busca de alternativas e criatividade para administrá-las.
Faz-se referência aotermo Política Estratégicade Gestão com Pessoase ao termo resultadospela competênciae desenvolvimentoconsciente como variáveisacrescentadas pelo autordo livro.
Fazemos referênciaao termo catástrofesnaturais (desequilíbriosda natureza) e planejadas(terrorismo) como variáveisacrescentadas pelo autordo livro.
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O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 47
Resumo
Constatamos nesta Unidade, que a área de Gestão com Pessoas - GP,
nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido
entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,
avançou tanto em termos estruturais, estando atualmente posicionado
na gestão estratégica das organizações, quanto no aspecto funcional.
No que diz respeito ao aspecto funcional, estudamos que por meio da
qualificação e desenvolvimento pessoal e profissional nos três níveis
hierárquicos, tendo predominado as políticas de relações trabalhistas
denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e Participativa
e suas características. Já nas evoluções das terminologias tivemos
o Departamento de Pessoal; Administração de Pessoal; Relações
industriais; Administração de Recursos Humanos; Capital Humano;
Capital Intelectual; e Gestão com Pessoas – GP, propiciando maior
interação funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário
e base. Observamos que as tendências e os desafios individuais,
organizacionais e ambientais da Gestão com Pessoas, sugerem desafios
aos Gestores e aos demais profissionais que trabalham com pessoas para
atuarem de maneira rápida, eficiente e eficaz na busca de alternativas
que favoreçam as pessoas e as organizações no mundo globalizado.
Atividade de aprendizagem
A Gestão com Pessoas, em sua evolução histórico-cronológica,catalogou 04 (quatro) conhecidas Políticas de Relações de Trabalho,
predominando a Autocrática e a Paternalista (corrente um) nos
períodos Clássico, Moderno e de Reciprocidade e Participativa
(corrente dois) no período Contemporâneo. Analise e descreva as
características predominantes de cada uma dessas Políticas.
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Avaliando os prós e contras das duas primeiras (Autocrática
e Paternalista), em termos comparativos com as duas últimas
(Reciprocidade e Participativa), no que se refere à obtenção de
resultados em termos de produtividade com eficiência e qualidade
de vida das pessoas, quais das duas correntes (um ou dois), na
prática, é mais eficaz?
As tendências da Gestão com Pessoas - GP tendem a avançar,
atendendo mais aos objetivos e metas de produtividade das
organizações ou as expectativas e objetivos de melhoria de
qualidade de vida das pessoas?
Estabeleça a diferença entre os desafios individuais, organizacionais
e ambientais da Gestão com Pessoas - GP.
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