Instituto Superior de Ciências Sociais e PolíticasUNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
Gestão de Recursos Humanos em
Contexto Público e Privado
Avaliação de Desempenho
Docente: José Manuel Monteiro
Discentes:
Maria Odete Cabral nº 211797
Sara Carvalho nº212730
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ConteúdoBreve Introdução..........................................................................................................................4
Abordagem Clássica.....................................................................................................................5
Teoria da administração científica Taylor.................................................................................6
Teoria Clássica da Administração Fayol....................................................................................6
Avaliação de Desempenho...........................................................................................................7
Quais os objetivos da Avaliação de desempenho.........................................................................8
Para que serve a Avaliação de Desempenho................................................................................9
Por que avaliar o desempenho?...................................................................................................9
Quem pode Avaliar......................................................................................................................9
Métodos de Avaliação................................................................................................................10
avaliação 360 graus................................................................................................................10
Vantagem...........................................................................................................................10
Desvantagem......................................................................................................................10
avaliação de competências....................................................................................................10
Vantagem...........................................................................................................................10
Desvantagem......................................................................................................................11
avaliação por objetivos...........................................................................................................11
Vantagem...........................................................................................................................11
Desvantagem......................................................................................................................11
balanced scorecard................................................................................................................11
Vantagem................................................................................Erro! Marcador não definido.
Desvantagem..........................................................................Erro! Marcador não definido.
Superior hierárquico..............................................................................................................11
Vantagem...........................................................................................................................12
Desvantagem......................................................................................................................12
Autoavaliação.........................................................................................................................12
Vantagem...........................................................................................................................12
Desvantagem......................................................................................................................12
Siadap.....................................................................................................................................12
Vantagens da Avaliação de Desempenho..................................................................................13
Do ponto de vista da Chefia:..................................................................................................13
Do ponto de vista do Colaborador:........................................................................................13
Do ponto de vista da Organização:.........................................................................................13
Limitações da Avaliação de Desempenho..................................................................................13
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Efeito de halo.........................................................................................................................13
Erro por semelhança..............................................................................................................14
Não diferenciar os desempenhos...........................................................................................14
Pressões inflacionistas............................................................................................................14
Decisão prévia sobre a classificação.......................................................................................14
Estratégias da Avaliação de Desempenho..................................................................................14
Focalizado nas pessoas...........................................................................................................14
Focalizado no comportamento..............................................................................................14
Focalizado na Comparação com os outros.............................................................................14
Focalizado nos Resultados......................................................................................................14
Bibliografia.................................................................................................................................16
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Breve Introdução
De todas as funções organizacionais, a função recursos humanos é, talvez, a
que sofreu a transformação progressivamente mais acentuada, ao longo dos
últimos anos. No percurso da função recursos humanos, ao longo do século
XX, verifica-se que a função pessoal não é mencionada. De facto, é a partir de
1945 que, na Europa e, particularmente, em França, a função pessoal começa
o seu período de afirmação e crescimento.
Já ficara para trás o modelo de gestão de pessoal caracterizado pela
exclamação do grande proprietário da indústria automóvel norte americana
nascente, Henry Ford: “tudo quanto preciso são dois braços. Mas, infelizmente,
com eles vem uma cabeça atrás” (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) .
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Abordagem Clássica
Esta abordagem divide-se em Administração Científica com o americano
Frederick Taylor e Teoria Clássica com o europeu Henri Fayol.
Partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na
empresa. Suas convicções dominaram aproximadamente as quatro primeiras
décadas do século XX no panorama administrativo das organizações.
A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas consequências
geradas pela revolução industrial devido ao crescimento acelerado e
desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficiência e a
competência das organizações.
Nesta teoria a motivação dá-se na procura pelo dinheiro, pelas recompensas
salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clássica da Administração
alicerçava-se nessa teoria da motivação. É uma abordagem puramente
tecnicista e mecanicista.
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Teoria da administração científica Taylor
Deu mais enfase às tarefas, preocupou-se exclusivamente com as técnicas de
racionalização do trabalho do operário através do estudo dos tempos e
movimentos.
Com a Administração Cientifica, a preocupação básica era a racionalidade do
trabalho do operário e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples
e elementares. (Bilhim J. A., 2004).
Teoria Clássica da Administração Fayol
Foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela ênfase na estrutura
organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela maximização da
eficiência. Sofreu críticas devido a manipulação dos trabalhadores através dos
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol
focou os seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade.
Em suma, apesar das criticas à visão minimalista do ser humano (homo
economicus) ou talvez a uma “falta de humanidade” dos princípios tayloristas,
que levariam o homem a comportar-se como uma máquina, as contribuições de
Taylor e Fayol foram de essencial importância para o desenvolvimento
posterior da administração, servindo de base para várias áreas, tais como
gestão de processos, qualidade, modelos de gestão. (Bilhim J. A., 2004).
Partindo dos pressupostos históricos acima mencionados, podemos introduzir o
tema do nosso trabalho que é a Avaliação de Desempenho.
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Avaliação de Desempenho
As constantes mutações da envolvente levam a que o sucesso empresarial se
torne a curto e médio prazo, um insucesso.
O contexto da mudança acelerada exige das empresas uma adaptação ágil às
mudanças do meio. Estas respostas só serão possíveis com recursos humanos
preparados para atuar em momentos de turbulência (Camara, Guerra, &
Rodrigues, 2007), de modo a possibilitar á organização responder com grande
eficácia às mudanças da envolvente. O sucesso da empresa depende da
eficácia e da eficiência dos recursos humanos.
De acordo com (Baron & Armstrong, 2007), O conceito de capital humano
prende-se com o valor acrescentado que as pessoas dão às organizações.
Este termo foi cunhado por um economista que provou a rendibilidade do
investimento em capital humano através da educação e formação na década
de 60. Os mesmos autores afirmam que o conhecimento e as qualificações
detidos por um trabalhador, que decorrem da educação e da formação,
incluindo da formação que a experiencia traz, geram stock de capital produtivo.
Capital humano é um elemento importante dos bens intangíveis de qualquer
organização.
Para o empregador, a rendibilidade prevista do investimento em capital
humano concretiza-se sob a forma de melhorias ao nível do desempenho, da
produtividade e da capacidade de inovação. (Baron & Armstrong, 2007)
O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos os que trabalham
numa organização, o que proporciona vantagem competitiva face à
concorrência. (Bilhim J. A., 2011).
A gestão de pessoas envolve formação e desenvolvimento pessoal,
recrutamento e seleção, remuneração por competência e habilidade e sistema
de avaliação. (Claro & Nickel, 2010)
A avaliação de desempenho só começou a ser estudada e valorizada como um
fator importante na gestão de pessoas, no inicio do século XX, ao mesmo
tempo que o nascimento cientifico da gestão (Bilhim J. A., 2007)
Esta definição permite questionar as várias vertentes e utilidade da avaliação.
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Os sistemas de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no
processo evolutivo da humanidade. O ser humano é constantemente avaliado
pelos membros da sociedade.
Quais os objetivos da Avaliação de desempenho?
A Avaliação de Desempenho é uma das mais poderosas ferramentas
para a
Gestão de Recursos Humanos e é uma ferramenta administrativa de
extrema importância para as organizações.
Avaliação de desempenho é uma ferramenta muito utilizada na gestão de
pessoas. Tem por objetivo analisar as fraquezas de cada colaborador individual
ou em grupo. Através deste método, as empresas podem aplicar programas de
melhoria, visando à qualidade dos serviços prestados.
Este tipo de avaliação permite à empresa uma melhor tomada de decisão com
relação a aumentos de salário, mudanças de cargo, necessidades de
formação, como também proporciona ao colaborador o seu crescimento
interno. É a preocupação que as empresas têm com os colaboradores, para
que os serviços prestados por estes sejam de qualidade e alcancem os
objetivos traçados. (Bilhim J. A., 2011)
O seu objetivo principal é melhorar os resultados, ajudando as pessoas a
atingir níveis de desempenho mais elevados.
Antes, com trabalhos essencialmente manuais e mecânicos, era fácil mensurar
o trabalho com métodos quantitativos.
Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a
vida dos funcionários e do futuro das organizações.
É um instrumento que visa medir a competência do funcionário no exercício do
cargo, durante certo período de tempo.
Ouve-se falar erradamente de gestão de desempenho e avaliação de
desempenho, pois gerir o desempenho é um processo mais abrangente, mas
também mais exigente (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007) implica o
acompanhamento do colaborador ao longo do ano, de modo a detetar e corrigir
qualquer desvio e proceder á sua correção.
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Para que serve a Avaliação de Desempenho?
Através da avaliação de desempenho, é mais fácil fornecer informações sólidas
e tangíveis sobre o desempenho dos colaboradores da organização, e auxiliá-
los no caminho para o autodesenvolvimento.
Uma boa avaliação de desempenho serve para vincular os resultados
individuais aos resultados da Organização.
Esse processo implica elaborar questionários para mensurar os resultados em
função das metas, comparar os dados com os esperados, fornecer feedback e
realizar ações para reforçar pontos positivos e aproveitar as oportunidades de
melhoria, identificar as deficiências no desempenho individual e coletivo com a
finalidade de tentar corrigi-lo.
Por que avaliar o desempenho?Todas as pessoas precisam receber retroação a respeito de seu desempenho
para saber como corre o desenvolvimento do seu trabalho. Sem essa retroação
as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como
os colaboradores desempenham as suas atividades para ter uma ideia das
suas potencialidades.
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização
e para as pessoas. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para
melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais
bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. (Claro & Nickel, 2010)
Quem pode Avaliar?Podem ser avaliadores o superior imediato, os colegas de trabalho,
subordinados imediatos e o próprio colaborador. (Ferreira & Lopes, 2007)
A forma mais comum de avaliação é um questionário, no qual o superior direto
avalia os seus subordinados em relação a determinados aspetos como a
pontualidade, cumprimento de tarefas, conhecimento do trabalho, entre outros.
Por norma estes questionários são valorizados numa determinada escala
numérica ou qualitativa, sendo depois o resultado final, um dos fatores que
permite a promoção para um posto superior, a manutenção do mesmo posto,
um aumento de ordenado, ou que poderá até levar ao despedimento.
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Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da
identificação das qualidades de cada avaliado na organização.
Métodos de Avaliação
Existem diversos métodos para se avaliar como está o desempenho dos
funcionários em uma empresa, eis alguns exemplos citados abaixo:
Avaliação 360 grausÉ estruturado de forma que cada indivíduo é avaliado pelo seu superior, pelos
seus colegas e por si próprio (autoavaliação), podendo até ser avaliado por
clientes e subordinados. O instrumento de avaliação é um questionário
elaborado com base nos valores e na cultura da organização. A ideia é explorar
as diferenças existentes entre o que pensa do seu desempenho e a perceção
externa com vistas ao crescimento e desenvolvimento do indivíduo. (Camara,
Guerra, & Rodrigues, 2007).
VantagemOs colaboradores têm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes,
o que faz com que se sintam mais motivados com um processo de avaliação
de que são parte ativa.
Desvantagem Pode ter efeitos negativos ao nível da motivação e dos sentimentos de
autoestima dos avaliados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da
hierarquia.
Avaliação de competênciasProcesso pelo qual se compilam evidências de desempenho e conhecimentos
de um indivíduo em relação a competências profissionais requeridas. Este tipo
de avaliação centra-se nos resultados do desempenho profissional, realizando-
se num tempo não previamente determinado. Os resultados individuais são
comparáveis somente com os critérios de desempenho e não com os outros
avaliados.
Vantagem Identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria e é um suporte à
tomada de decisão nas ações de desenvolvimento de carreira.
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DesvantagemPodem surgir situações em que as competências estão além das exigidas pelo
cargo, o que gera desmotivação ao colaborador ou estão abaixo daquelas que
o cargo requer.
Avaliação por objetivosA avaliação de desempenho por objetivo é um processo de avaliação através
do qual o superior e o subordinado, estabelecem metas e prioridades comuns à
organização e ao indivíduo, e delimita a área de responsabilidade de cada
funcionário, em termos do resultado total da organização.
VantagemComparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada
colaborador e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito
dos resultados permitem identificar os pontos fortes e fracos dos funcionários e
tomar providências necessárias para o próximo período.
DesvantagemDepende do ponto de vista do avaliador a respeito da avaliação do
desempenho.
Balanced scorecardÉ uma ferramenta de medição de desempenho, baseado em dados
financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão
estratégica nos diversos setores de uma organização e visa a
realização de metas estratégicas de longo prazo, nas quatro perspetivas
de gestão, a área financeira, os clientes, os processos internos, a
aprendizagem e o crescimento, que são indicadoras de como a estratégia da
empresa está a ser cumprida.
VantagemÉ uma avaliação baseada nos resultados.
DesvantagemA avaliação pode ser contaminada por fatores não controlados pelos avaliados, como por exemplo, a recessão económica.
Superior hierárquico É o método mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a
contribuição para o cumprimento dos objectivos da equipa e da empresa, o
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superior hierárquico direto avalia cada um dos seus colaboradores. No fim,
reúne com cada um deles, comenta a avaliação e revela os principais pontos
fortes e fracos e analisam em conjunto os principais pontos a melhorar.
VantagemUm avaliador em cada departamento, o critério de avaliação é mais objetivo e rigoroso.
DesvantagemOs avaliados não têm uma palavra a dizer durante a avaliação, o que pode
fazer surgir climas de injustiça e fomentar desentendimentos pessoais entre o
avaliador e os avaliados.
Autoavaliação Todos os avaliados avaliam a própria performance e no final cada superior
hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação, contrapondo-a
com a feita pelos avaliados e reúne com cada um deles para discutirem os
resultados.
VantagemSupera as deficiências e o descontentamento dos próprios avaliados com as
práticas de avaliação e permitem que os avaliados reflitam e que definam os
seus pontos fortes e fracos.
DesvantagemTendência para avaliar todos os fatores segundo a classificação atribuída a um
deles e pode haver a tendência para inflacionar as avaliações.
SiadapEstabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na
Administração Pública. Consiste na avaliação do desempenho de serviços,
dirigentes e funcionários. Foi desenvolvido essencialmente para a função
pública onde se evidenciam os objectivos, indicadores de desempenho e a
avaliação final do desempenho dos itens avaliados. Tem legislação própria.
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Vantagens da Avaliação de Desempenho
Do ponto de vista da Chefia: Permite ao superior hierárquico avaliar o desempenho dos colaboradores,
tendo em conta o contacto com o sistema de medição de objetivos e os fatores
de avaliação. Propõe ações que melhorem o desempenho dos trabalhadores e
a melhoria da comunicação fazendo com que compreendam a avaliação de
desempenho.
Do ponto de vista do Colaborador: Dá a conhecer ao colaborador os aspetos comportamentais e de desempenho
que a empresa valoriza, as expetativas da sua chefia em relação ao seu
desempenho, os seus pontos fracos e fortes. Permite também mostrar as
ações que a chefia toma quanto à melhoria do desempenho e o que o
colaborador pode fazer para melhorar, avaliar-se e criticar o seu
desenvolvimento na empresa.
Do ponto de vista da Organização: Define o potencial humano e a contribuição de cada colaborador. Permite
identificar os colaboradores com necessidades de melhoraria e os que estão
em condições de serem promovidos ou transferidos. Também dinamiza a
política dos Recursos Humanos, através da oferta de oportunidades aos
colaboradores, estimulando a motivação e a produtividade.
Limitações da Avaliação de Desempenho
De acordo com (Caetano, 2000),para implementar e desenvolver um sistema
de avaliação de desempenho eficaz, é importante não cair nos erros mais
frequentes:
Efeito de halo/horn
É a tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de
fatores com base numa avaliação elevada ou baixa, respetivamente, de apenas
um fator.
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Erro por semelhançaNeste caso, o avaliador classifica os colaboradores da mesma forma.
Não diferenciar os desempenhosO objetivo é evitar conflitos ou recriminações por parte dos avaliados.
Pressões inflacionistasO hábito de dar classificações elevadas no passado faz com que haja uma
pressão irresistível para as continuar a dar no futuro.
Decisão prévia sobre a classificação O avaliador já tem a decisão prévia quanto ao desempenho do avaliado antes
de a avaliação ter realmente ocorrido.
Estratégias da Avaliação de Desempenho
Podemos ter em conta quatro tipos de abordagens e podem estar centradas na
personalidade, nos comportamentos, na comparação com os outros e nos
resultados.
Focalizado nas pessoasSistema mais tradicional de medição de desempenho, no qual o responsável
hierárquico avalia o colaborador por “traços de personalidade”.
Focalizado no comportamentoAlternativa aos sistemas centrados na personalidade e tem como objetivo
medir o desempenho comportamental.
Focalizado na Comparação com os outrosCada colaborador é comparado com cada um dos colegas.
Focalizado nos ResultadosA avaliação pode ser feita em comparação com os padrões normais da
organização ou comparando com objectivos previamente fixados.
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ConclusãoA criação de valor é a principal função de uma empresa, para atingir esse
objetivo precisa de recursos.
O fator essencial de criação de riqueza nas organizações, mantendo-a ativa
numa economia cada vez mais competitiva, em que o tempo de difusão da
informação e do conhecimento é imediato, a sua maior arma é o capital
humano.
Para harmonizar a relação entre a organização e os seus colaboradores é
importante mensurar o contributo de ambos, tendo surgido a necessidade de
avaliar.
A avaliação de desempenho é baseada na observação e medição com vista a
fornecer à organização e seus intervenientes um feedback e proporcionar
comunicação entre gestores e colaboradores em contexto organizacional.
O Capital Humano é alocado pelas empresas de modo a adequar às suas
necessidades estratégicas e operacionais. De acordo com Chiavenato (2004)
“A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a
avaliação é um processo para estimular ou julgar um valor, excelência, as
qualidades de alguma pessoa” que se traduz na valorização do ativo intangível
como um custo positivo para uma organização eficiente e eficaz. “As pessoas
possuem capacidades inatas, comportamentos e energia pessoal, elementos
que perfazem o capital humano que trazem para o seu trabalho.” Davenport
(1999).
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BibliografiaBaron, A., & Armstrong, M. (2007). Gestão do Capital Humano Gerar valor acrescentado atraves das pessoas. Lisboa: Instituto Piaget.
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Bilhim, J. A. (2011). Questões actuais de Gestão estratégica de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP.
Bilhim, J. A. (2004). Teoria Organizacional (3ª ed.). Lisboa: Iscsp.
Caetano, A. ( 2000). Avaliação de Desempenho - Metáforas, Conceitos e Práticas. Lisboa: R.H. Editora.
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