UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ FELIPE BISCAIA

O DESAFIO DA GESTÃO PARA A MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS ATRAVÉS DA MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL.

CURITIBA 2012

FELIPE BISCAIA

O DESAFIO DA GESTÃO PARA A MAXIMIZAÇÃO DE RESULTADOS ATRAVÉS DA MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL.

Projeto de Conclusão apresentado ao Curso de Pós Graduação em Auditoria e Gestão em Saúde da Universidade Tuiuti do Paraná. Orientador: Prof.ª Olga Regina Cotovicz de Deus.

CURITIBA

2012

RESUMO

Sabe-se que dentro de uma organização, um colaborador motivado pode

trazer diversas vantagens, pode ter uma maior produtividade, mais

comprometimento, trazendo benefícios à empresa como confiança de seus

clientes internos e externos, integração e união em busca de seus objetivos.

Considerando a diversidade de grupos de trabalho nas organizações e

analisando o cenário atual, em que as empresas necessitam de diferentes

estratégias para serem competitivas no mercado, e dos benefícios que os

colaboradores motivados podem trazer-lhes, o presente trabalho irá mostrar

que existe uma série de diferenças em relação a esta diversidade na estrutura

organizacional e os fatores relativos à motivação, considerando poder haver

diferenças de necessidades e interesses entre os mesmos.

Com base nos conceitos apresentados, o objetivo principal deste

trabalho é analisar quais os fatores que influenciam a satisfação e a motivação

no ambiente de trabalho. Além disto, a proposta é aprofundar o estudo e

investigar o fenômeno motivação com ênfase à satisfação no trabalho dentro

de uma organização. Para isto, buscou-se abordar o tema através de diferentes

enfoques teóricos entre as diversas teorias que buscam explicar os processos

motivacionais humanos.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 1 1.1 Justificativa................................................................................................ 2

1.2 Problema................................................................................................... 2

1.3 Objetivo Geral........ ................................................................................... 3

1.4 Objetivos Específicos................................................................................ 3

2. REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................. 4 2.1 Cultura Organizacional.............................................................................. 4

2.2 Clima Organizacional ................................................................................ 6

2.3 A Função de Organização e Estrutura Organizacional ............................. 7

2.4 A importância e o significado da motivação e satisfação ........................ 10

2.5 Motivação................................................................................................ 11

2.5.1 Motivações Primárias........................................................................ 12

2.5.2 Motivações Secundárias................................................................... 13

3.1 Fatores de Satisfação, Comportamento Motivacional e Condicionado ... 15

3.2 Teoria de Maslow.................................................................................... 16

3.3 Teoria das Necessidades de McClelland ................................................ 19

3.4 Teoria X e Teoria Y e os Fatores Extrínsecos e Intrínsecos da Motivação...................................................................................................................... 21

3.5 Alderfer e a Teoria ERG.......................................................................... 22

3.6 Teoria Contingencial de Vroom............................................................... 24

3.7 Teoria dos Dois Fatores.......................................................................... 24

4. CONCLUSÃO .............................................................................................. 28 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................ 30

1. INTRODUÇÃO

Diversos são os estudos teóricos e práticos sobre o tema motivação,

acredito que este fato provém principalmente do interesse e necessidade de se

ter pessoas motivadas nas organizações e do pressuposto de que tal fato gera

maior comprometimento e qualidade no trabalho.

Atualmente, o discurso recorrente é que as empresas têm como maior

patrimônio o seu capital humano, pois é através deste que se definem os

resultados buscados por toda organização. E, segundo Casado (in Fleury,

2002, p235), uma organização é formada por indivíduos “que trazem para seu

interior suas necessidades, interesses, sonhos, potencialidades e limitações”. A

autora destaca que o significado de indivíduo está relacionado com indiviso, ou

seja, algo que não pode ser dividido. Refere-se à vinculação dos aspectos

pessoais com o papel profissional e que isto deve ser considerado pelas

empresas em suas políticas e ações de gestão de pessoas.

Não obstante os discursos inovadores, o que ainda se vê muito nas

organizações são práticas gerenciais baseadas no modelo clássico,

mecanicista, fundamentado em controle e centralização.

Se ao ingressar na empresa, o indivíduo pode, conforme sinaliza

Moscovici, estar “cheio de esperanças, de interesse pelo seu trabalho. Fazer

planos, sonhar sobre suas realizações e idealizar uma carreira invejável”

(p3), porque não capitalizar estes sentimentos e ajudar a transformá-los em

energia de ação?

Entendo que apesar do conceito motivação implicar em processos de

decisão e escolhas pessoais, as empresas podem contribuir com o bem-estar e

qualidade de vida no trabalho, rompendo com crenças controladoras, e tendo

gestores que substituam críticas destrutivas por ações estimuladoras as suas

equipes. Afinal pessoas de qualidade fazem a qualidade das organizações.

1.1 Justificativa

Em uma realidade de diversas mudanças sociais, econômicas e políticas

aliadas ao aumento de novas facilidades de acesso à tecnologia e informação,

fica evidente que as organizações precisam de novas ferramentas e

atualizações constantes nas suas estratégias de gestão a fim de manterem-se

competitivas. Entre estas estratégias que as empresas buscam desenvolver

encontram-se novas práticas de gestão de pessoas relacionadas a motivação.

Embora muito se tenha desenvolvido no campo da gestão empresarial,

as organizações ainda mantêm a sua arquitetura funcional baseada na

departamentalização para coordenar suas atividades. Projetando sua estrutura

desta forma, baseada em especialização de tarefas e atividades, tem-se

diversos grupos humanos atuando na organização. Esta diversidade é baseada

fundamentalmente nas diferentes tarefas e atividades, e pode definir-se

também por percepções, necessidades e expectativas diferenciadas, inclusive,

quanto aos aspectos motivacionais.

1.2 Problema

- A relação entre a Teoria de Motivação e a percepção dos fatores de

satisfação no trabalho em diferentes setores da estrutura organizacional.

2

1.3 Objetivo Geral

- Pesquisar as Teorias da Motivação e os fatores que despertam a

motivação dos colaboradores de diferentes setores da empresa.

1.4 Objetivos Específicos

- Ampliar o conhecimento teórico referente as Teorias de Motivação

Humana.

- Verificar se existem diferenças de expectativas e necessidades de

satisfação no trabalho em diversas áreas da empresa.

3

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Motivação pode ser entendida como uma força interior que impulsiona o

ser humano a buscar tudo que deseja. Está presente na vida das pessoas e

impõe motivos ou causas que provocam determinado comportamento. No

aspecto profissional, significa o grau de disposição para realizar determinada

tarefa.

É importante mencionar a diferença que existe entre motivação e

estímulo, a primeira vem de dentro de cada um e o segundo vem de nosso

exterior, como afirma Vergara “Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos

motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,

provocar nossa motivação” (Vergara, 2000).

É um processo que governa escolhas entre comportamentos; regula e

sustenta todas as nossas ações mais importantes. Pode ser empregado como

sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades,

vontade, intenção e etc (Aguiar, 1992).

A motivação humana é constante, infinita, flutuante e complexa

(Bergamini, 1997). Aquilo que motiva uma pessoa, necessariamente poderá ou

não motivar outra, pois cada pessoa é um ser único.

2.1 Cultura Organizacional

Chiavenato (2000) relata que a cultura organizacional é um conjunto de

hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais

típicos de cada organização. Demonstra a maneira tradicional de pensar e

fazer as coisas que são compartilhadas por todos os membros da organização.

A cultura organizacional é também representada pelas normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no

dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos

organizacionais.

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As culturas corporativas são particulares em cada organização. Existem

culturas conservadoras que caracterizam-se por sua rigidez, tradicionalismo e

culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. A cultura adaptativa e

flexível oferece maior possibilidade de eficiência e eficácia de seus

participantes, assim como de inovação, condição fundamental para navegar

pelas mudanças e transformações do mundo atual.

Segundo Motta (1998) a cultura organizacional é compreendida como

um conjunto de valores, crenças, hábitos e costumes que são compartilhados

coletivamente. E desta forma, deve ser considerado também, no processo de

mudança organizacional.

Motta (1998, p.106) diz que:

“Na visão cultural, para mudar uma organização é necessário

substituir a programação coletiva na busca de um novo sentido de

identidade. Vê-se a mudança como um empreendimento coletivo

através da mobilização das pessoas para se alterar seus valores,

crenças, hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses

comuns”.

Segundo Alves (1997), a cultura molda o mundo, configurando a forma

de como a realidade é percebida, criando-se assim um fator de diferenciação

social. A cultura de uma organização, segundo seu entendimento, reflete as

escolhas desenvolvidas pelos gestores, para serem compartilhadas

coletivamente pela organização.

Para Kanaane (1999), a cultura organizacional é conceituada como

sendo os valores, as normas e as crenças que influenciam o ambiente

organizacional.

Torquato (1998) chega a destacar que as decisões normativas podem

ser um dos maiores desajustes da parte administrativa de uma organização, e

os gestores desconsideram o lado cultural no gerenciamento de suas

atividades.

Desta forma, a falta de compreensão do significado de cultura

organizacional e sua influência com a empresa interferem nos aspectos

5

técnicos, administrativos, estratégicos, políticos, assim como na convivência de

cada grupo.

Observamos que trabalhadores de produção manual ou artesanal se

diferem dos trabalhadores de indústrias e de escritórios, isto, porque os

primeiros estão voltados à tradição e valores da cultura e da sociedade local, e

os das indústrias e de escritórios possuem valores internos ligados ao convívio

social da organização. Assim, os padrões criados são mantidos. Isto porque a

realidade organizacional é estruturada através das relações, eventos, ações,

objetos, expressões e situações que envolvam o contexto cultural onde a

organização está inserida.

No entanto, culturas e organizações, estão na mente de quem delas

participa, não somente em regras, códigos e costumes. Estes apenas mostram

de outra maneira a realidade existente dentro da estrutura. Considerando estes

pressupostos, pode-se afirmar que compreendendo as organizações como

cultura, descobre-se como criar e manter práticas efetivas de gestão de

pessoas que fundamentam um sistema organizacional eficiente e eficaz.

2.2 Clima Organizacional

O clima organizacional define-se pelo meio interno ou o ambiente

psicológico característico de cada organização. Está ligado à moral e à

satisfação das necessidades dos participantes e pode ser favorável ou

desfavorável, satisfatório ou insatisfatório, dependendo dos sentimentos dos

colaboradores em relação a organização.

Boog (2002) define o clima organizacional como a expressão dos

sentimentos dos empregados diante dos valores, das práticas de gestão de

recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da

empresa ao estabelecer metas, as recompensas por tê-las atingido, além da

situação econômica.

Os fatores estruturais, o tipo da organização, as políticas adotadas,

metas operacionais, regulamentos internos, tecnologias aplicadas, bem como

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as atitudes e o comportamento social que são encorajados ou sancionados

através dos fatores sociais, são elementos que também definem o conceito.

A gestão do clima organizacional exige atenção permanente e a

participação de toda a hierarquia da empresa. Para tal, não se faz necessário

a utilização de caros e sofisticados instrumentos de recursos humanos. Para as

empresas garantirem a satisfação de seus funcionários, existem alguns

princípios que exigem apenas coerência, respeito, reconhecimento e equidade.

Desta forma todos os tipos de empresas podem garantir a satisfação de seus

funcionários.

2.3 A Função de Organização e Estrutura Organizacional

Conforme Chiavenato (1993, p.452), a organização “é a função

administrativa que consiste no grupamento das atividades necessárias para

realizar aquilo que foi planejado”.

De outra forma, o termo organização pode ser caracterizado como “a

estrutura ou a rede de relações entre indivíduos e posições em um ambiente de

trabalho e o processo pelo qual a estrutura é criada, mantida e usada. A

estrutura consiste de uma rede de relacionamento específico entre indivíduos,

posições e tarefas”. A partir de uma visão dinâmica “refere-se às funções

gerenciais pelas quais as organizações são criadas, adaptadas e mudadas

continuamente” (KWASNICKA, 1981).

Ou ainda, “a forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas” (STONER e FREEMAN, 1995).

Em outras palavras, é na função de organização que se desenvolve uma

unidade de propósito, uma divisão do trabalho, a descrição dos cargos e um

quadro de pessoal e estrutura organizacional (MONTANA e CHARNOV, 2003).

É adequado destacar que a palavra organização passou a ser usada

como significado de empresa. Neste contexto, é concebida como uma unidade

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social (ou grupamentos humanos) intencionalmente construída e reconstruída,

a fim de atingir objetivos específicos.

No processo administrativo, a função procura a estruturação da

empresa, da unidade social formalmente estabelecida, reunindo pessoas e

equipamentos, a fim de operacionalizá-los de acordo com o planejamento

efetuado.

O principal “alicerce” de uma organização é o estudo da estrutura

organizacional da empresa para que se possam atender os objetivos

estabelecidos de forma integrados, bem definidos e a nova estrutura de

programas renovadores, inovadores e participativos.

A estrutura, mediante uma abordagem clássica, representa a conexão

do organograma formal com a responsabilidade e autoridade dos gestores em

diferentes posições.

“Muito frequentemente, a estrutura organizacional, as regras, os

regulamentos e os procedimentos são vistos como instrumentos racionais que

pretendem ajudar no desempenho de uma tarefa. Uma visão política desses

elementos, todavia, sugere que em muitas situações eles são o resultado e o

reflexo de uma luta pelo controle político” (MORGAN, 1995, p. 167).

De outra forma, Blau e Scott (1979, p.15) acrescentam ainda que,

“a concepção da estrutura ou do sistema implica em que as

unidades componentes tenham alguma relação entre si e, de acordo

com a expressão popular de que o todo é maior que a soma de suas

partes, em que as relações entre as unidades tragam elementos novos

à situação”.

A estrutura organizacional tem como objetivo viabilizar a realização dos

produtos para atingir as metas organizacionais; destina-se a minimizar e/ou

regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização e é o

contexto em que o poder é exercido, onde as decisões são tomadas e onde

são executadas as atividades das organizações. Desta forma, a estrutura

organizacional é o contexto dentro do qual se realizam as atividades

administrativas e operacionais (HALL, 1984).

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Cabe ainda ressaltar, que:

“a estrutura organizacional é talvez o mais complexo

instrumento gerencial. Ela pressupõe o correto agrupamento das

pessoas, a distribuição racional de tarefas, a utilização eficiente de

recursos materiais, físicos, financeiros, administrativos e

mercadológicos. À medida que a organização cresce, sua estrutura vai

se tornado mais complexa, os processos mais morosos, as pessoas

menos engajadas e menos eficientes a utilização dos recursos

financeiros, materiais e mercadológicos” (MARQUES, 1994, p.52).

Todas as organizações possuem uma estrutura formal, compostas por

organogramas, fluxogramas, cronogramas, normas, regulamentos, processos,

manuais de organização, entre outros.

O organograma é uma ilustração gráfica da estrutura de uma

organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na

organização e como estes elementos se relacionam.

Assim, a maneira pela qual as diversas partes de uma organização são

formalmente dispostas é chamada de organograma. Em um organograma

delineia-se: os níveis de administração; as relações de supervisão; as

subunidades principais de uma empresa; a divisão de trabalho instituída e; os

fluxos formais de comunicação.

Existem alguns tipos de organograma, como o organograma funcional, o

linear e o vertical. O organograma funcional é o mais utilizado pelas empresas.

No momento do delineamento do organograma, deve-se também pensar

nas atribuições das unidades organizacionais que o irão compor. As atribuições

das unidades organizacionais representam uma forma de consolidar e

representar formalmente todas as responsabilidades de uma unidade

considerada. Vale ressaltar que a divisão do trabalho baseada na

especialização deve ser utilizada nos níveis hierárquicos mais baixos de uma

empresa, procurando levar maior rapidez e qualidade na realização do

trabalho.

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Contudo, somente reunir as funções não garante a operacionalização

das tarefas. É necessário também, agrupar pessoas e cargos em unidades

gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira mais eficiente

e eficaz. Isso geralmente é realizado por meio de um processo de

departamentalização.

A determinação das funções a serem desempenhadas envolve a

consideração da divisão do trabalho, ou seja, departamentalização.

Dentre as várias formas de departamentalização, as principais ocorrem

por: função, processo, produto, mercado, cliente, área geográfica, matriz

(organização por projetos), combinação, por equipes, virtual. Chiavenatto

(2000) relaciona a departamentalização ao conceito de divisão do trabalho da

abordagem clássica da administração.

2.4 A importância e o significado da motivação e satisfação

Atualmente o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho

tem atingido níveis elevados. “O fracasso da maioria de nossas empresas não

está na falta de conhecimento técnico, e sim na maneira de lidar com as

pessoas”, afirma Glasser, citado por Caballero (2004, p.7). Normalmente os

administradores acham que os trabalhadores só produzem com qualidade se

tiverem conhecimento técnico.

O processo motivacional se desenvolve em um contexto específico, na

relação particular das pessoas com suas atividades e objetivos. Levy-Leboyer

(1994) citado por Almeida (2003, p. 43) salienta que:

“O verbo motivar não pode existir sem complemento. Os

responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal

‘motivado’ dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma

qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; não existe o

pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em

trabalhador zeloso ou nos condena o ser o pior dos preguiçosos. Em

realidade, a desmotivação não é um defeito de uma geração, nem uma

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qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações especificas. Um

indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar”.

Maslow (1966) citado por Almeida (2003, p. 53-54) reconhece a

existência de um estado permanente de busca do equilíbrio pessoal como fonte

da psicodinâmica motivacional quando ressalta que:

“Praticamente todas as teorias históricas e contemporâneas de

motivação se unem na consideração das necessidades, impulsos e

estados motivadores em geral, como importunos, irritantes,

indesejáveis, desagradáveis, enfim, como algo de que nos devemos

livrar. No comportamento motivado pela procura de metas, as

respostas consumatórias são recursos usados para reduzir esses tipos

de desconforto. Essa atitude é assumida, de maneira muito explicita,

em numerosas descrições amplamente usadas da motivação como

redução da necessidade, redução da tensão, redução do impulso e

redução da ansiedade”.

Através das atitudes dos seres humanos pode-se identificar sua

motivação, definido pelo reflexo de seus desejos e suas necessidades em seus

comportamentos. As diversas Teorias buscam ampliar a compreensão deste

processo que envolve necessidades, desejos, ambições e outros fatores que

possam constituir o conceito de motivação

2.5 Motivação

Quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um

objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os

fatores que levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos

(internos) ou extrínsecos (externos). Quando são intrínsecos, há motivação;

quando são extrínsecos, há apenas movimentos ou apenas satisfação

(BERGAMINI, 1989).

Forças internas e externas ocasionam motivação. Entende-se por força

interna, o fato de que orienta o nosso comportamento visando um determinado

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fim. Esta força interna que mobiliza a energia de nosso organismo a fim de

conquistarmos o objeto procurado pode ser definida como impulso ou motivo.

Quando este objeto é encontrado, a mobilização da energia cessa. Quanto as

forças externas, a relação se dá com recompensas, punições e fatores sociais.

A motivação apresenta-se em dois grandes grupos, sendo eles:

motivações primárias, que compreendem os aspectos fisiológicos e nas

motivações secundárias, os sociais ou impulsos sociológicos.

2.5.1 Motivações Primárias

Os impulsos inerentes a estrutura biológica do organismo, também

chamados de fisiológicos, biogênicos ou básicos, designam as motivações

primárias. O equilíbrio interno do organismo depende fundamentalmente da

satisfação destes impulsos.

O impulso sexual, a fome e a sede exemplificam as motivações

primárias, pois são desencadeadas e controladas por mecanismos orgânicos,

que são comuns tanto nos seres humanos como nos animais. Contudo,

encontram no homem formas de expressão e satisfação determinadas por

condicionantes culturais e sociais.

O hipotálamo controla o centro da fome que regula a necessidade de

alimento, causando sensação de fome. As contrações do estômago são as

fontes locais da fome, mas é o hipotálamo o regulador deste impulso básico.

No entanto é a sociedade que condiciona o horário das refeições e o que

comemos.

A necessidade de beber é a sensação produzida pela sede. O seu

centro de controle é também o hipotálamo. Contudo, não bebemos apenas

quando temos sede. Beber é muitas vezes um pretexto para o convívio social.

Por outro lado, podemos ingerir diversos tipos de líquidos para saciar a sede,

não apenas água. Isso varia de acordo com a aprendizagem e os costumes

sociais.

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Em sua grande maioria, nos animais, os impulsos sexuais são

fundamentalmente determinados pelos fatores hormonais. Já em seres

humanos, temos o córtex cerebral e o hipotálamo que desempenham o

principal papel, tanto no estímulo, quanto no controle do impulso sexual.

Torna-se evidente que é a aprendizagem que define o fundamental da

resposta sexual humana. Sexualidade pertence ao quadro cultural, sendo que

variam suas expressões, de épocas em épocas, bem como de cultura a cultura.

Também se considera como motivação básica, baseada em fatores de

ordem biológica, o impulso maternal, onde esclarece ou explica o

comportamento de seres humanos e animais relativamente a seus

descendentes. Quando da espécie humana, vai além das causas fisiológicas,

pois o impulso maternal depende também dos fatores culturais e sociais. Daí

onde surgem as diferentes épocas do comportamento maternal e suas

variações.

Impulso a autoconservação é considerado como objetivo final de todos

os demais impulsos. Este tipo de motivação encontra-se presente em animais e

homens, que agem nos fatores de ordem psicossocial, que podem levá-los ao

suicídio.

2.5.2 Motivações Secundárias

Motivações secundárias são adquiridas quando do processo de

integração do indivíduo para com a sociedade, ou seja, no processo de

socialização do mesmo no grupo, podendo ser sociável ou por impulso.

São consideradas motivações sociais quando há necessidade de

convivência com outras pessoas, de sentir-se aprovado e reconhecido por

outros, de compartilhar idéias, competir, entre outras formas de contato. Houve

casos, onde motivações sociais extrapolaram os impulsos básicos: quando da

Segunda Guerra Mundial, muitos dos aviadores japoneses, “os kamikaze”,

caíram com seus aviões em prol da defesa do seu país; alguns prisioneiros se

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mostraram resistentes as torturas aplicadas, porém sem denunciar seus

companheiros políticos.

A participação de seres humanos em grupos sociais reflete na

necessidade de integração e afetividade. É na participação em grupo que vem

a carência de apreço e estimo que se manifestam e que refletem na

conformidade de todo comportamento individual as normas de cada grupo.

Interatividade entre elementos de um grupo é de fundamental

importância para a imagem que o indivíduo tem de si próprio. A auto-estima

que este sente no interior do grupo, vem a desenvolver no indivíduo, um

sentimento de maior segurança em si próprio.

Os indivíduos sentem a necessidade de ser estimado por outros, é a

auto-afirmação, que é um reflexo deste sentimento. Este desejo ocorre em

função do desejo de conquistar certa posição no grupo social a que pertencem,

na necessidade de alcançar tal prestígio. No processo de socialização esta

necessidade terá origem, para ser desenvolvida como estimulo à competição.

A necessidade de realização faz com que pessoas vençam desafios com

vista a atingir seus objetivos. Pessoas estas que aceitam os riscos e que

demonstram uma grande necessidade de ter sucesso e progredir.

Aqueles indivíduos com necessidade elevada para esta realização

desempenham muito melhor as suas tarefas do que os que apresentam

tolerância menor a este tipo de necessidade.

Motivação para competir consiste em ter impulso para se fazer um

trabalho, porém, de grande qualidade. Desta forma, tarefas assim motivadas

desenvolvem a sua competência em resolver problemas e serem inovadoras.

Apresentando qualidade no trabalho desenvolvido, bem como, tendo o

reconhecimento dos outros, são estas as compensações de que o indivíduo

encontra para o esforço por ele almejado e conquistado.

Indivíduos motivados para o poder demonstram necessidade de

influenciar as pessoas de forma a controlar os acontecimentos. No geral,

procuram, atingir os postos de chefia através do sucesso do seu desempenho.

14

3. TEORIAS MOTIVACIONAIS

3.1 Fatores de Satisfação, Comportamento Motivacional e Condicionado

Bergamini (1990), na década de oitenta, desenvolveu estudos

procurando evidenciar as diferenças entre comportamento motivacional e

comportamento condicionado, sendo este último também denominado como

movimentação.

Procurou advertir sobre as confusões feitas entre os comportamentos

motivacionais e movimentação em sua teoria. Os fatores extrínsecos não se

constituem em motivação para o trabalho, pois são externos as pessoas e

servem apenas como reforçadores de comportamentos.

Segundo Bergamini: até o presente momento, confundiu-se aquilo que

deve-se chamar de “pura reação” (condicionamento) com aquilo que deve ser

reconhecimento como “motivação autêntica”. (Bergamini; Coda, 1990, p. 25).

Em cada indivíduo existe uma personalidade, uma história vivida em seu

ambiente externo, e por este motivo cada qual tem suas vontades e interesses

individuais. E esta personalidade do indivíduo, frente aos processos

motivacionais, é outra dimensão importante do trabalho de Bergamini.

Bergamini, (por Bertolino, 1998: p. 77), cita:

“Na busca da lógica entre os fatos já vividos pelo indivíduo,

chega-se à descoberta de que a infância possui relevante e indiscutível

importância nas características da personalidade adulta. É assim que

se passa a entender que os motivos atualmente perseguidos pelas

pessoas têm toda uma história de vida passada. Assim sendo, só se

poderá realmente entender o quadro atual da motivação de cada um,

na medida em que ele se encontre coerentemente ligado ao

desencadeamento de experiências anteriores que constituem, portanto,

sua fonte de origem”.

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Bergamini diz ser impossível que uma pessoa possa motivar outra,

porque a motivação provém das necessidades interiores das pessoas e não

colocadas no interior das pessoas.

O destaque da personalidade como fator predominante no processo

motivacional é outro dado importante, pois, é quando se ressalta que pessoas

diferentes possam ter o mesmo objetivo, porém com diferentes necessidades.

Torna-se muito evidente na obra de Bergamini críticas quanto aos

modelos comportamentalistas e sistêmicos adotados por organizações, pois,

ao contrário desses modelos, concebe os problemas motivacionais do ser

humano em dimensão de experiências vividas, sob a forma de percepção e do

contexto individual humano de cada pessoa. São fatores de satisfação os

comportamentos que procuram alinhar as pessoas aquelas situações do

ambiente, e por esta razão geram movimento enquanto que motivação provém

de fatores intrínsecos relacionados ao poder de auto-realização e de emoções

individuais.

A realidade e a motivação de cada pessoa dependem da história própria

e extremamente particular de cada indivíduo, isto é, não é possível usar

técnicas que se condicionem e sejam aplicadas em várias pessoas, com desejo

e pretensão de que se trabalhe motivação. O centro destas atenções, na

realidade é o sujeito do ser humano, que com seus desejos, vontades,

percepções, necessidades, enfim, seu projeto de vida e de relações com o

trabalho é o que determinará o significado da motivação para o trabalho.

3.2 Teoria de Maslow

Abraham Maslow foi um psicólogo americano, e é conhecido

principalmente por sua proposta “Hierarquia de Necessidades”.

Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do

próprio indivíduo. Algumas necessidades são conscientes, outras não

(Bergamini, 1997).

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Segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser dispostas em

forma de pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e

prementes enquanto no topo ficam as mais sofisticadas e intelectualizadas.

Desta forma, a classificação das necessidades proposta por Maslow, em

ordem crescente, ou seja, de ordem inferior para superior se dá da seguinte

forma:

-

naturez

-

-

-

profissi

-

as pote

Fisiológicas: alimento, descanso, água, proteção contra elementos da

a;

Segurança: proteção contra possíveis privações e perigos;

Sociais: dar e receber afeto sentir-se aceito pelos outros;

Auto-Estima: estima própria (confiança em si mesmo, competência

onal, conhecimento) estima por parte de outros;

Auto-realização: conseguir o desenvolvimento e a utilização de todas

ncialidades que a pessoa possui (Lopes, 1980).

17

Ainda, em relação às necessidades fisiológicas, Hampton (1990), diz

que estas necessidades enquanto estiverem insatisfeitas monopolizam o

comportamento consciente do indivíduo, mantendo desta forma, a

exclusividade do poder de motivação.

Já as necessidades de segurança que incluem proteção em relação a

fatos que signifiquem perigo, segundo a teoria de Maslow, são desencadeadas

quando as necessidades do tipo fisiológico estiverem satisfeitas.

Categorias de necessidades, do tipo social, ou de afeto, como também

são chamadas, estão voltadas para os relacionamentos sócio-afetivos, quando

após suas necessidades fisiológicas satisfeitas, vem a de segurança, quando

esta se manifesta como novo indicativo de outras necessidades.

Necessidade de auto-estima, após outras necessidades de menor grau,

segundo a hierarquia definida por Maslow, surge como se fosse um desejo que

o indivíduo tem em desejar ser respeitado pelos outros e por si mesmo.

Como último grupo das necessidades, e este considerado nível mais alto

na escala hierárquica de Maslow, é das necessidades de auto-realização, que

se constituem em maiores níveis de complexidade, onde envolvem sentimentos

profundos, processos intrapessoais, maturidade, entre outros aspectos.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é bem aceita e muito

utilizada por gestores. Mesmo que ainda não faculte uma total compreensão da

motivação humana ou qual a melhor forma de motivar pessoas, oferece um

ponto de partida onde se pode vislumbrar numa visão acadêmica.

A forma utilizada de hierarquia é considerada de compreensão fácil, se

ajusta em grande parte no senso comum e identifica “n” fatores que possam

motivam pessoas, quer seja do mundo dos negócios, ou outros tipos de

organizações.

Com o reconhecimento do trabalho (salário), as pessoas satisfazem

suas necessidades fisiológicas e de sua família. As organizações ajudam

também na satisfação das necessidades de segurança através dos salários e

das “regalias” sociais e, finalmente, contribuem para a satisfação das

18

necessidades sociais, tornando viável a interação com a associação

interprofissional. Áreas de influência da gestão na hierarquia das cinco

categorias das necessidades.

Todos os gestores podem prestar contribuição aos seus trabalhadores e

buscar a satisfação de suas necessidades. Na auto-realização (oportunidade

de crescimento, promoção; desafios encorajadores; incentivo à criatividade;

motivação para alcance de grandes resultados.); na Estima (reconhecimento

público pelo desempenho alcançado; bom fluxo de trabalho; respeitabilidade do

cargo); Sociais (estabilidade da equipe; oportunidade de interação social;

encorajamento da cooperação); Segurança (condições de trabalho seguras;

segurança de emprego; regalias sociais); Fisiológicas (salário justo; espaço a

dar condições de trabalho com algum conforto; calor, luz, ar condicionado).

3.3 Teoria das Necessidades de McClelland

David C. McClelland, psicólogo nascido em 1917 em Nova Iorque, foi o

autor da Teoria das Necessidades. A conclusão de seus estudos foi publicado

em um artigo intitulado “Testing for competence rather than intelligence”

(Avaliando a competência em vez da inteligência), datado de 1973.

Na ótica dos administradores a obra de McClelland (1955)

provavelmente resultou em grande agitação na literatura especializada na área

de administração.

McClelland, diferenciando-se das outras teorias, apresentou a sua teoria

com três outras necessidades de caráter secundário e adquiridas socialmente,

sendo: poder, afiliação e a realização.

Com relação ao poder e suas necessidades, os comportamentos típicos

que se manifestam são influências adquiridas sobre os outros e a procura de

posições de influência.

Segundo Hampton (1990), para McClelland poder é exercer influência, e

a necessidade de poder pode manifestar-se sob duas formas gerenciais: a

19

gerência que enfatiza o poder pessoal e a outra forma que seria enfatizando o

poder social e institucional.

Na primeira forma “poder pessoal”, a característica é por dominação,

sendo que, na maioria das vezes, gerentes com esta necessidade podem

conquistar a lealdade de seus subordinados. Bem verdade também, que

podem ser considerados dominadores, de forma que interfere no desempenho

de seus colaboradores, mais em função de sua necessidade de poder do que

pela própria realidade da situação profissional. Na segunda forma, dá-se

ênfase ao poder social da instituição. Tipo de necessidade de poder é

caracterizado por gerentes que gerenciam de forma a sensibilizar seus

colaboradores pelo compromisso que se comprometeram com a empresa, ou

seja, é aquele gerente que em nome da sua instituição não economiza esforços

para cumprir a missão determinada a ele. Identificam-se estes gerentes como

aqueles que, realmente “vestem a camisa”.

Outra forma de necessidade secundária, percebida por McClelland é a

necessidade de afiliação, onde o comportamento típico sempre procura o bom

relacionamento com os outros e a aprecia a companhia alheia. Então, neste

tipo de necessidade consideram-se os gerentes que são mais

simpáticos/amistosos nas relações com os seus colaboradores, enfatizando

assim a predisposição de promover contatos com as pessoas e estar mais

próximos das necessidades ou mesmo, sentimentos dos seus colaboradores.

Ainda apresentado por McClelland, o terceiro tipo de necessidade cita

sobre as necessidades de realização, quando os comportamentos que são

manifestados, são: a auto determinação de metas desafiadoras; a busca para

cumpri-las; a valorização e utilização de feedback quanto ao desempenho

atingido.

Normalmente, este último tipo de necessidade está registrado quando

efetuamos a associação entre atuação e o desempenho esperado pelo mesmo,

pois ao definir metas “desafiadoras”, o assim denominado “colaborador” se

propõe a alcançar seus objetivos de forma eficaz, com bom e excelente

desempenho, e conseqüente ter o devido reconhecimento por parte dos outros.

20

Como pode-se observar McClelland trouxe contribuições consideradas

de grande relevância em referência as suas pesquisas sobre motivação, tendo

em vista que estas dirigiram-se em sua grande parte para o estudo da

motivação em gerentes.

3.4 Teoria X e Teoria Y e os Fatores Extrínsecos e Intrínsecos da Motivação

No ano de 1973, McGregor comparou duas formas de ver o indivíduo em

seu ambiente de trabalho, o que chamou de Teoria X e Teoria Y.

Na teoria X os indivíduos seriam incapazes de dar andamento em seu

trabalho sem que nisto exista uma necessidade rígida de vigilância, o que deixa

muito nítida a possibilidade de sanções.

O problema é que as pessoas tratadas como imaturas consideradas

incapazes de dirigir seu trabalho tornam-se frustradas e com relações

conflituosas. Logo, o que deveria ser focalizado seria o método de

gerenciamento e não o indivíduo essencialmente. Por isso as pessoas

tornam-se indolentes, passivas, rejeitam responsabilidades e demonstram

interesse apenas pelos benefícios econômicos. Isso é explicado pelo fato de

terem sido privadas da oportunidade de se realizarem por meio do trabalho,

pois mesmo para aqueles a quem são dadas oportunidades para dirigir seus

trabalhos não são reconhecidos. Logo, também não se satisfazem com o

trabalho (ARGYRIS, 1996).

A partir desta constatação que McGregor desenvolveu a Teoria Y,

admitindo então que realmente o indivíduo não é descuidado ou avesso ao seu

trabalho, e que também procura ter satisfação naquilo que executa. Portanto, é

um ser responsável, criativo, e com necessidade de autonomia e

profissionalização. Em consequência, a organização tem por responsabilidade

criar métodos de recompensas e dar condições onde o indivíduo possa vir a

obter a satisfação desejada e supra sua necessidade quanto à realização

profissional.

21

A Teoria Y não só atribui à organização a responsabilidade de obter o

comprometimento do indivíduo, como também encoraja a responsabilidade no

planejamento e realização das metas entre trabalhador e organização. E para

atingir esse objetivo a organização deverá ter um diálogo constante entre

gerente e subordinados, no qual a capacidade destes para controlar seu

próprio trabalho será testada e ampliada permanentemente (CARVELL, 1982).

A Teoria Y gerou muita importância para os estudos sobre a qualidade

de Vida no ambiente de Trabalho, pois considera que o trabalho é um fator de

motivação e realização e não apenas um “peso” a ser carregado e que através

deste fardo se entrega uma simples recompensa.

Esta Teoria também propõe um estilo de administração mais

participativo e que se baseia em valores humanos e sociais. Em resumo, a

Teoria X é a administração através de controles externos impostos as pessoas

e a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual.

As duas teorias são extremamente opostas em suas percepções.

3.5 Alderfer e a Teoria ERG

Assim como os demais pesquisadores da questão da motivação,

Alderfer (por Bertolino, 1998), trabalhou próximo aos conceitos de Maslow,

porém acrescentou outros elementos para descrever, o que denominou de

conceitos de existência, relacionamento e crescimento. Trabalha com o caráter

interior das motivações apoiado na idéia que elas provêm da procura ao

atendimento das necessidades internas.

Segundo Bertolino (1998), as necessidades agrupam o conceito de

satisfação e desejo, sendo o primeiro resultante da interação entre pessoa e

ambiente, e o segundo, como um elemento mais subjetivo exatamente por não

possuir referências externas. Na ótica de Alderfer, o termo desejo pode ser

visto como preferência.

Alderfer enfoca o grupo de necessidades de existência como sendo de

caráter fisiológico, isto é de natureza material, em relação as necessidades

22

internas. As necessidades desta natureza são básicas e estão ligadas à

sobrevivência humana, como também estão relacionadas às questões de

benefícios, pagamentos e as próprias condições físicas do trabalho.

Alderfer relata as necessidades de relacionamento, quando estão

envolvidas questões de interações pessoais, sobretudo quando as pessoas são

significativas no contexto da relação e do próprio trabalho. É marcada pela

proximidade e pela intimidade nos relacionamentos. Neste grupo de

necessidades, o indivíduo tende a compartilhar com seu próximo os seus

sentimentos e pensamentos.

Alderfer (Bertolino, 1998: p. 54) diz que:

“O conceito de necessidades de relacionamento não necessita

de igual poder entre as pessoas para a satisfação ocorrer, embora

algumas emoções, como a raiva, a igualdade de poder possa ajudar na

autenticidade das expressões. A condição essencial envolve a vontade

de ambas (ou todas) as pessoas de compartilhar seu sentimento tão

completamente quanto possível, embora permitindo que os outros

façam a mesma coisa”.

Alderfer adiciona ainda um terceiro grupo de necessidades que

denominou como a necessidade de crescimento, onde o indivíduo se engaja na

missão de obter resultados produtivos e de relevância, para si e para seu

grupo. Esta necessidade normalmente é proveniente de pessoas que almejam

a satisfação na realização de seus objetivos e que não ignoram a sua condição

como seres humanos.

Alderfer utilizou apenas três das necessidades sem expressar os cinco

tipos de necessidades, diferentemente de Maslow, embora exista aparência

notória nas teorias pelo fato de que abordam necessidades pertencentes a um

mesmo ideal. Na teoria de Alderfer, que é aquela em que se destaca os

conceitos de relacionamento, existência e o crescimento, se opõe em relação a

teoria da hierarquia das necessidades, quanto a rigidez da escala proposta por

Maslow. Este pressupõe existir menor rigor quanto ao que julga estritamente

prioritário para um ser humano.

23

O que torna ainda mais evidente e comum entre as teorias de Alderfer e

Maslow é a questão de considerarem que as teorias indicam que a motivação é

proveniente das necessidades internas de cada indivíduo.

3.6 A Teoria Contingencial de Vroom

Chiavenato (1995) relata que em 1964 Victor H. Vroom elaborou um

modelo contingencial de motivação, tomando como base a observação de que

o processo que motiva o indivíduo não depende apenas dos objetivos de cada

um, mas também em que condições de trabalho o indivíduo está inserido. Para

ele, há três forças básicas que atuam internamente no indivíduo e que fazem

influenciar o seu nível de desempenho:

Expectação, que é a expectativa dos objetivos individuais, agregada a

percepção de que o indivíduo tem de si mesmo, considerando a sua

capacidade em atingir os objetivos por ele traçados.

São dois aspectos que determinam esforços que cada um deve estar

pronto para cada situação de trabalho. Por exemplo, se um indivíduo tem como

objetivo a promoção de seu cargo, e percebe que para isto precisa aumentar a

produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir este resultado,

logicamente sua motivação para o trabalho será fraca.

Instrumentalidade, que é a recompensa que o indivíduo pode conquistar

em troca de seu desempenho no trabalho. Não quer dizer, que seja apenas

relação entre quantidade e qualidade do trabalho, salário, condições de

trabalho, benefícios sociais. Ele ressalta que Instrumentalidade é um fator

subjetivo que pode variar de acordo com cada indivíduo. Para alguns, pode

significar autonomia, expansão da criatividade e possibilidade de iniciativa.

Valência, para ele determina sendo o valor real de que o indivíduo dá a

instrumentalidade percebida. Não é suficiente que o indivíduo tenha suas

recompensas que pode alcançar através de seu desempenho, mas também é

necessário que estas recompensas satisfaçam suas expectativas e tenham um

valor real. O sistema de recompensas pode não ter nenhuma importância para

24

um indivíduo, que não terá motivação, porém, ao contrário dele, pode ter muita

importância para uma outra pessoa, que terá uma motivação forte.

A motivação das pessoas no trabalho sofre influência sob estes três

aspectos, pois segundo Vroom, se um destes elementos está ausente, a

motivação torna-se fraca. Agora, se todos estão presentes (alta expectação,

alta Instrumentalidade e alta valência), a motivação é considerada alta.

A Teoria de Vroom leva-nos a conclusão de que as organizações obtêm de

seus colaboradores o desempenho desejado, não apenas quando satisfazem

os seus objetivos individuais, mas também quando mostram o caminho para a

satisfação dos objetivos individuais, estando ao alcance de atingir o

desempenho desejado.

A Teoria de Vroom gera outra questão importante: é fundamental que o

trabalhador sinta a capacidade de atingir os objetivos pessoais traçados para

que este se sinta motivado. E esta suposição faz com que se atrele a

motivação a uma competência. Entende-se que um trabalhador que almeja a

auto-realização buscando o alcance dos objetivos pessoais só irá ter motivação

ao julgar-se capaz de realizar estes objetivos. Esta hipótese interliga um elo

entre motivação e treinamento.

3.7 Teoria dos dois Fatores

Nos anos 60, Hezberg (Bertolino, 1998), formulou sua teoria sobre

motivação, muito semelhante aos aspectos da teoria de Maslow, entretanto

Herzberg não ficou apenas no plano da psicologia individual, pois dimensionou

suas investigações sobre os motivos que influem no trabalho dos homens

dentro da empresa.

Herzberg investigou a questão: “o que as pessoas desejam do

trabalho?”. Ele pediu as pessoas dentro da organização que descrevessem as

situações das quais elas se sentiram excepcionalmente bem ou mal. As

respostas foram tabuladas e categorizadas, sendo assim Herzberg concluiu

que as respostas eram diferentes em relação aos momentos em que se

sentiram bem. Sua teoria ficou mais conhecida como higiene-motivação,

25

abordou também os fatores que poderiam afetar a satisfação dos

trabalhadores, fossem elas necessidades inferiores (Fatores higiênicos) ou

superiores (Fatores motivadores).

Herzberg menciona que os fatores de higiene são determinados por

salário, condições de trabalho, regulamentações, supervisão, entre outros.

Sendo que para os motivadores destacam-se o reconhecimento,

responsabilidade, possibilidades de promoção e crescimento e capacidade de

auto-satisfação.

Desta forma, pode-se relacionar a teoria de Herzberg com a teoria de

Maslow no que se refere a similaridade entre os fatores de higiene (Inferiores)

e os fatores motivadores (Superiores). Entre as teorias a maior diferença é que

segundo Herzberg, só se motiva a pessoa para a realização das tarefas,

quando os fatores motivadores são atendidos e para Maslow, mesmo uma

necessidade não satisfeita pode gerar motivação. Segundo a teoria de

Herzberg (higiene-motivação), a falta de um nível dentro das conformidades

dos fatores de higiene, causa apenas insatisfação, isto é, nem chega a ser

caracterizado como motivação. Além disso, para atingir grandes níveis de

motivação, satisfação e desempenho no trabalho é necessário priorizar o

devido valor aos fatores motivadores.

Para Herzberg também é possível dar incentivos aos colaboradores

através dos fatores motivadores, mesmo eles estando insatisfeitos em relação

aos fatores de higiene. Pode-se exemplificar um fato de que, quando uma

pessoa que esteja necessitada de água e auto-estima, só irá motivá-la se

houver um fator voltado a sua necessidade superior que seria a sua auto-

estima, pois a "vontade de beber a água” seria apenas uma necessidade

fisiológica satisfeita, o que não gera uma motivação.

Herzberg denominou de fontes de insatisfação de fatores de higiene e

manutenção, são pontos que caracterizam o ambiente de trabalho, sendo que

os mantendo sob controle e evitando também descontentamentos, pode-se

garantir de que o desempenho dos colaboradores não esteja abaixo de um

grau considerado tolerável para uma organização.

26

A teoria de Herzberg não polariza satisfação e insatisfação como pontos

extremos, conforme Hampton (1990). Entende-se que não pertencem a uma

única dimensão, sendo que a satisfação é afetada por fatores de motivação e

que a insatisfação pelos fatores de higiene.

Segundo Kondo (1994), a relação entre Maslow e Herzberg, mostra que

as pessoas são motivadas não somente pelo atendimento das necessidades

fisiológicas e de segurança, também se deve considerar que as necessidades

humanas não se elevam ponto a ponto hierarquicamente, pois podem

acontecer simultaneamente. Sendo assim, para motivar o trabalhador não

basta apenas priorizar o atendimento as necessidades inferiores, pois se torna

fundamental que sejam atendidos fatores de ordem superior para que haja

satisfação.

Herzberg estendeu as teorias de Maslow e adaptou-as para melhor

utilização em situações laborais. Chama atenção para motivação do trabalho e

importância crítica para com os fatores a esta relacionados, aspectos que não

havia sido objeto de atenção para os cientistas que analisam comportamento.

Quando citados os problemas de motivação, é muito importante

considerar a proposta de Herzberg. Tradicionalmente, gestores respondiam

aos problemas da motivação oferecendo mais dinheiro, melhores condições de

trabalho e mais regalias sociais, e na maioria das vezes, o resultado destas

ações não se refletia em um maior esforço para executar mais arduamente a

atividade atribuída ao colaborador.

27

4. CONCLUSÃO

Nota-se com a conclusão deste trabalho que há muitas teorias sobre

motivação que podem contribuir para que os gestores compreendam as razões

de certos comportamentos. No entanto, nenhuma destas teorias fornece uma

explicação completa e unânime sobre a complexidade do comportamento

humano.

Observou-se ainda que a cultura organizacional é constituída por valores

e crenças compartilhadas, as práticas de gestão de pessoas relacionadas à

motivação devem considerar as peculiaridades de cada grupo que compõe o

universo organizacional.

Na perspectiva do entendimento teórico de que a motivação é complexa,

diferente para cada pessoa, é um processo interior e é dependente da escolha

pessoal, mas também pode ser causada por estímulos advindos de fatores

externos, como por exemplo: respeito, reconhecimento, coerência e equidade.

Neste aspecto a investigação sobre a motivação para o trabalho é

fundamental para o sucesso das empresas, pois parte da realidade é percebida

por quem está dentro do processo, revelando mais claramente quais os

problemas e possíveis soluções para estimular a satisfação humana dentro das

organizações.

Os fatores abordados são importantes porque revelam em que estágio

encontra-se a relação colaborador, ambiente e cultura organizacional.

Observa-se que existem expectativas de atendimento às suas necessidades

que se concretizam e outras, como o aumento da remuneração, não.

Há motivação para o trabalho, mas isto não depende apenas da vontade

individual de cada um, mas de um planejamento organizacional que invista em

ações que promovam uma maior aproximação dos colaboradores com a cultura

das organizações, como por exemplo, o reconhecimento e a valorização do

colaborador, bem como a criação de ambientes descontraídos, com instalações

adequadas e elaboração de espaços alternativos e de lazer para que até

28

mesmo nos momentos de descanso esse colaborador possa ficar satisfeito

com o seu local de trabalho.

29

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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