MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS2MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
SISTEMA FIEPE – FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIASDO ESTADO DE PERNAMBUCOPresidente: Jorge Wicks Côrte RealSuperintendente: Marcos Antônio Esteves de Oliveira
COORDENAÇÃO DO PROGRAMA COOPERARCOMPI - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADEINDUSTRIALCoordenadora: Margarida Gomes de LimaApoio Técnico: Paulo César Ferreira
UNIDADE DE APOIO AOS SINDICATOS - UAPSCoordenador: Sebastião Hordonho de OliveiraApoio técnico-jurídico: Sylvio Augusto Cavalcanti deRangel Moreira
CENTROS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOSSINDICATOS EMPRESARIAIS DA BAVIERA (bfz)gGmbH – DIVISÀO INTERNACIONALMembro da Diretoria Executiva do bfz – Werner LindigCoordenador da Divisão Internacional – Martin WahlConsultor sênior: Andreas DohleConsultor – Paulo César Ferreira
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAISELABORAÇÃOAntônio Augusto de Castro eLuiz Humberto de Castro
PRODUÇÃO EDITORIALMG Comunicação Empresarial
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS3MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Importante apoio à gestão dos Sindicatos
Patronais
A Federação das Indústrias do Estado de Pemambuco -FIEPE, de acordo com o seu Plano
de Ação 2004/2008, está empenhada em construir e fornecer meios ou ferramentas de gestão
para o fortalecimento dos sindicatos patronais os quais se constituem sua razão de ser.
Como resultado de tal empenho, apresentamos, com grande satisfação, o "Manual de
Gestão de Sindicatos Patronais", um importante fruto da parceria com os Centros de Treina-
mento e Desenvolvimento Profissional das Associações Empresariais da Baviera ( BFZ).
Sua finalidade principal é fornecer informações e orientações práticas sobre o atendimen-
to aos clientes.
O conteúdo do Manual dirige-se, principalmente, ao gestor, ao líder ou empresário que
pretende ingressar nas lides sindicais da sua categoria, representando, portanto, uma importan-
te contribuição para a modernização sindical, no momento em que se abrem tantos debates
que prenunciam novos tempos nas relações sindicais.
Assim sendo, a FIEPE espera que a ferramenta ora apresentada, alcance seu mais impor-
tante objetivo que é, no cenário dinâmico com tão rápidas mudanças, auxiliar os gestores I
líderes sindicais da indústria no efetivo funcionamento dos seus órgãos representativos e no
cumprimento da grande missão de tornar os sindicatos cada vez mais fortes, através da maior
participação de seus associados.
Jorge Wicks Corte Real
Presidente da FIEPE
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS5MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Fortalecimento por meio da união
e da profissionalização
A Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB – é com-
posta de mais de duas mil associações comerciais, constituindo-se no sistema empresarial mais
antigo do País. As Associações Comerciais, muitas delas hoje centenárias, tinham, inicialmente,
como objetivo principal, atuar junto ao Governo e à classe política, de forma a defender os
justos interesses dos empresários. Criaram, para tanto, em 1912, uma Federação, que passou a
refletir as aspirações das Associações Comerciais. Posteriormente, em 1963, portanto cerca de
cinqüenta anos depois, a Federação transformou-se em Confederação.
Não obstante o incansável trabalho desenvolvido, as entidades empresariais sentem, cada
vez mais, grandes dificuldades para sobreviver, com suas filiadas fragilizadas, pois enfrentam
uma carga tributária sufocante e elevadas taxas de juros, inibindo os investimentos e, conse-
qüentemente, a geração de riquezas e de empregos.
Esse cenário levou a uma profunda alteração na gestão das associações comerciais, que se
viram obrigadas a criar uma série de serviços relevantes para os empresários auferindo rendi-
mentos para sua manutenção, sem deixar, todavia, de lutar pelo fortalecimento das atividades
empresariais, dentro dos princípios da livre iniciativa. Foi assim com a Associação Comercial de
São Paulo - ACSP, que implementou o Serviço de Proteção ao Crédito, o que permitiu obter
recursos para sua manutenção, expansão e prestação de melhores serviços aos empresários.
Graças à sua evolução, tornou-se uma instituição que goza do mais alto conceito nas esferas
empresarial, governamental e social, sendo considerada uma das melhores empresas para se
trabalhar no Brasil, segundo revista especializada.
De um modo geral, porém, a fragilidade das entidades empresariais é uma constante, pois
fracos seus filiados, fraca a entidade, se não buscar alternativas para sua sobrevivência. Cumpre
ainda ressaltar que com a reforma do Governo Vargas, a interlocução do Governo, que se dava
com poucas entidades empresariais, as quais efetivamente representavam os empresários, ini-
ciou-se o processo de criação da estrutura sindical patronal e dos trabalhadores. Esse processo,
na verdade, acabou fragmentando as entidades empresariais. Os empresários passaram a ser
representados por uma infinidade de entidades. Algumas sem nenhuma representatividade.
Via-se nesse processo a teoria maquiavélica, dividir para reinar ou, no caso, dividir para dificultar
e confundir.
E o Governo tem se aproveitado das dificuldades de integração das entidades para impor
uma legislação e uma tributação nociva aos interesses dos empresários. As entidades, porém, já
despertaram e demonstraram que, unidas, são capazes de contribuir para a aprovação de leis
que tornem a atividade empresarial mais atrativa ou anular aquelas que vêm contra seus interes-
ses ou os interesses da sociedade.
Assim foi quando várias associações comerciais e empresariais e outras instituições se
mobilizaram contra a famigerada MP 232, que elevava a carga tributária dos prestadores de
serviços, com reflexos negativos para toda sociedade. Está sendo assim com a Lei Geral das
Micro e Pequenas Empresas, com firme atuação da CACB e a Confederação Nacional da Indús-
tria - CNI, que fazem parte da Frente Empresarial, um movimento que pressiona o Congresso
Nacional e o Governo para sua aprovação, além de sensibilizar a sociedade para os benefícios
que ela traz em seu conteúdo.
A partir do princípio de que as entidades empresariais terão maior representatividade no
momento em que se profissionalizarem, a CACB vem se dedicando, nos últimos anos, à forma-
ção de presidentes executivos das Associações Comerciais e Empresariais. Acreditamos que
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS6MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
essa experiência possa ser replicada em outras entidades e com muitos benefícios para a classe
empresarial e para a sociedade. Somente assim viabilizaremos entidades empresariais mais for-
tes, com representação suficiente para fazer valer os interesses da classe empresarial junto ao
Governo.
E outro não é o intuito da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do
Brasil - CACB, quando prega a solidariedade e a união das associações comerciais e empresa-
riais, buscando um sistema empresarial coeso, pois só assim teremos êxito em nossas justas
reivindicações, em nossas propostas e em nossas lutas! Vamos somar, para conquistar!
Alencar Burti
Presidente da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS7MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ÍNDICE1 Introdução .............................................................................................................121.1 A finalidade do Manual ............................................................................................... 12
1.2 Agradecimentos à CACB ............................................................................................. 12
1.3 O papel dos Sindicatos Patronais do Setor Industrial ..................................................... 13
2 A estrutura de apoio à indústria em Pernambuco..................................................162.1 Os Sindicatos Patronais da Indústria em Pernambuco .................................................... 16
2.2 A Fiepe e sua estrutura operacional ............................................................................. 17
2.3 Confederação Nacional da Indústria – CNI .................................................................... 25
2.4 Parceiros estratégicos ................................................................................................ 26
3 Promoção da cultura associativista .......................................................................283.1 Grupos de Competitividade – GCs................................................................................ 28
3.2 Diretoria proativa ...................................................................................................... 32
4 O desenvolvimento setorial ...................................................................................384.1 Projetos setoriais ....................................................................................................... 38
4.2 Conselhos temáticos .................................................................................................. 42
4.3 Projetos Setoriais Integrados – PSI .............................................................................. 46
4.4 Movimento Brasil Competitivo – MBC ........................................................................... 49
4.5 Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ ........................................................................... 51
4.6 Programas Estaduais da Qualidade, Produtividade e Competitividade .............................. 52
4.7 Cooperativismo de Crédito .......................................................................................... 55
4.8 Articulação da criação de Centros de Capacitação.......................................................... 58
4.9 Ambiente empresarial e competitividade ...................................................................... 60
5 Gestão do Sindicato ...............................................................................................645.1 Processos internos ..................................................................................................... 64
5.2 Execução .................................................................................................................. 84
5.3 Monitoramento .......................................................................................................... 84
5.4 Finanças ................................................................................................................... 90
5.5 Recursos Humanos ...................................................................................................111
5.6 Mercado ..................................................................................................................123
6 Prestação de serviços – uma fonte permanente de receitas............................... 1326.1 A importância da prestação de serviços .......................................................................132
6.2 O modelo das 7 fases para desenvolvimento de serviços ...............................................135
6.3 Erros comuns na implantação de novos serviços ..........................................................159
7 Anexos ................................................................................................................ 1667.1 Capacitação empresarial e funcional via Sindicato ........................................................166
7.2 Assessoria ...............................................................................................................180
7.3 Planos corporativos – Saúde ......................................................................................194
7.4 Feiras e Missões .......................................................................................................205
7.5 Outros Serviços que poderiam ser oferecidos por Sindicatos ..........................................217
7.6 Parceiros estratégicos ...............................................................................................219
8 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 229
ÍNDICE DE EXEMPLOSExemplo 1 – Roteiro do Dia de Portas Abertas no Sindicato XXXX ........................................... 35
Exemplo 2 – Aplicação de FOFA em um Sindicato .................................................................. 78
Exemplo 3 – Plano de ação com cronograma. ....................................................................... 83
Exemplo 4 – Relações de causa e efeito ............................................................................... 86
Exemplo 5 – Exemplo de tabela de BSC ............................................................................... 88
Exemplo 6 – Conciliação diária do caixa ............................................................................. 107
Exemplo 7 – Tabela proporcional de preços de serviços........................................................ 134
Exemplo 8 – Análise sucinta de cargo e função ................................................................... 140
Exemplo 9 – Análise de tarefas individuais ......................................................................... 141
Exemplo 10 – Detalhamento do Orçamento Despesas de Viagens e Hospedagem ................... 148
Exemplo 11 – Planilha para pesquisa de preços .................................................................. 148
Exemplo 12 – Planilha para pesquisa de preços e origem dos recursos .................................. 148
Exemplo 13 – Cenários para uma palestra .......................................................................... 149
Exemplo 14 – Orçamento anual com o serviço de capacitação .............................................. 171
Exemplo 15 – Comparação de hipóteses (real). .................................................................. 174
Exemplo 16 – Resultado com serviço de capacitação. .......................................................... 179
Exemplo 17 – Formação de preço e cálculo de resultado (teórico). ........................................ 186
Exemplo 18 – Formação de preço e resultado – Plano de Saúde. .......................................... 180
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS8MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ÍNDICE DE GRÁFICOSGráfico 1 – Razões alegadas pelos bancos para negar o crédito às MPEs .................................. 46
Gráfico 2 – Ponto de equilíbrio .......................................................................................... 152
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕESIlustração 1 – Organização do Propeq .................................................................................. 53
Ilustração 2 – Matriz de Portfólio ....................................................................................... 125
Ilustração 3 – Matriz de Portfólio – Interpretação ................................................................ 126
Ilustração 4 – AS 7 FASES PARA O DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇO .................................... 136
ÍNDICE DE MODELOSModelo 1 – Ficha de adesão ao Sindicato.............................................................................. 71
Modelo 2 – Pesquisa de expectativas ................................................................................... 72
Modelo 3 – Orçamento de caixa. ......................................................................................... 95
Modelo 4 – Plano de contas detalhado – Receitas e despesas ................................................. 97
Modelo 5 – Autorização de pagamento. .............................................................................. 105
Modelo 6 – Movimentação financeira mensal ...................................................................... 108
Modelo 7 – Fluxo de Caixa diário e semanal........................................................................ 111
Modelo 8 – Organograma da estrutura administrativa .......................................................... 113
Modelo 9 – Descrição de funções e competências ................................................................ 116
Modelo 10 – Ficha de treinamento pessoal. ........................................................................ 120
Modelo 11 – Pesquisa de satisfação dos colaboradores. ....................................................... 122
Modelo 12 – Mapeamento da concorrência. ........................................................................ 124
Modelo 13 – Ficha para análise da situação dos serviços prestados ....................................... 138
Modelo 14 – Carta para pesquisa ....................................................................................... 142
Modelo 15 – Pesquisa de serviços ...................................................................................... 143
Modelo 16 – Pesquisa em eventos ..................................................................................... 145
Modelo 17 – Planilha de orçamento de custos de serviços. ................................................... 150
Modelo 18 – Cálculo de resultado. ..................................................................................... 150
Modelo 19 – Matriz auxiliar para a decisão sobre novos serviços ........................................... 153
Modelo 20 – Matriz auxiliar para a decisão sobre serviços. ................................................... 154
Modelo 21 – Questionário de avaliação financeira. ............................................................... 158
Modelo 22 – Demanda de capacitação I ............................................................................. 168
Modelo 23 – Demanda de capacitação II. ........................................................................... 169
Modelo 24 – Cálculo e comparativo dos resultados de serviços de capacitação. ...................... 173
Modelo 25 – Lista de controle de tarefas e de prazos I ......................................................... 175
Modelo 26 – Lista de controle de tarefas e prazos II ............................................................ 176
Modelo 27 – FICHA DE AVALIAÇÃO DO EVENTO .................................................................. 177
Modelo 28 – Ficha de avaliação do curso. ........................................................................... 175
Modelo 29 – Questionário para o Serviço de Assessoria. ...................................................... 182
Modelo 30 – Lista de controle de tarefas e de prazos – I ...................................................... 185
Modelo 31 – Lista de controle de tarefas e de prazos – II ..................................................... 185
Modelo 32 – Correspondência a ser enviada aos consultores externos ................................... 189
Modelo 33 – Marketing dos serviços de assessoria .............................................................. 190
Modelo 34 – Controle do agendamento das consultas. ......................................................... 191
Modelo 35 – Avaliação financeira dos resultados ................................................................. 192
Modelo 36 – Avaliação dos resultados. ............................................................................... 193
Modelo 37 – Análise da Demanda – Plano de Saúde. ........................................................... 197
Modelo 38 – Correspondência a ser enviada aos Planos de Saúde ......................................... 198
Modelo 39 – Lista de controle de tarefas e de prazos – I ...................................................... 201
Modelo 40 – Lista de controle de tarefas e prazos – II ......................................................... 201
Modelo 41 – Carta aos associados – Plano de Saúde. .......................................................... 203
Modelo 42 – Avaliação financeira dos resultados – Plano de Saúde........................................ 204
Modelo 43 – Avaliação dos resultados – Plano de Saúde. ..................................................... 205
Modelo 44 – Pesquisa de nível de interesse dos associados em relação ao programa. ............. 208
Modelo 45 – Formação de preço e cálculo de resultado (teórico) ........................................... 211
Modelo 46 – Lista de controle de tarefas e de prazos I ......................................................... 212
Modelo 47 – Lista de controle de tarefas e prazos II ............................................................ 212
Modelo 48 – Marketing dos serviços de FEIRAS E MISSÕES.................................................. 214
Modelo 49 – Avaliação financeira dos resultados ................................................................. 215
Modelo 50 – Avaliação dos resultados – FEIRAS E MISSÕES ................................................. 216
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS9MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ÍNDICE DE TABELASTabela 1 – MPEs industriais no Nordeste – 2002 .................................................................... 44
Tabela 2 – Como a MPE se financia ...................................................................................... 45
Tabela 3 – Comparativo entre as Cooperativas e os Bancos .................................................... 58
Tabela 4 – Estrutura do BSC ............................................................................................... 86
Tabela 5 – Alíquotas de contribuição sindical ......................................................................... 91
Tabela 6 – Mensalidades proporcionais dos associados ........................................................... 92
Tabela 7 – Processo de Comparação .................................................................................. 117
Tabela 8 – Aspectos importantes dos testes de seleção ........................................................ 117
Tabela 9 – Testes e técnicas de seleção .............................................................................. 118
Tabela 10 – Potenciais produtos de acordo com o público-alvo .............................................. 132
Tabela 11 – Os erros e recomendações comuns no desenvolvimento de serviços. ................... 163
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Introdução
A FIEPE e o BFZ, desde março de 2004, desenvolvem, em parceria, o Programa COO-
PERAR, que visa ao desenvolvimento das indústrias pernambucanas a partir do fortalecimento
de seus Sindicatos Patronais.
Com a globalização da economia, o ambiente de negócios torna-se cada vez mais compe-
titivo, obrigando os empresários a se adaptarem a essa nova realidade, a fim de assegurar sua
sobrevivência ou crescimento. São necessárias ações coletivas que possibilitem às empresas,
em sua grande maioria de micro, pequeno e médio portes, o acesso às novas tecnologias de
gestão e produção e à capacitação gerencial e funcional.
Agora, os esforços da Fiepe e do BFZ voltam-se à implantação de um programa de capa-
citação de executivos e lideranças sindicais. Nesse sentido, foi desenvolvido este MANUAL DE
GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS que possibilitará, de maneira bem acessível, treina-
mento nas boas práticas de gestão das instituições, com orientações e dicas para a busca de
eficiência e autonomia financeira. Isso poderá ser obtido, em princípio, com o aumento de suas
receitas, via prestação de serviços aos associados.
1.1 A finalidade do Manual
Este Manual destina-se, portanto, aos dirigentes, executivos e a outros colaboradores dos
Sindicatos. Servirá como um guia de consultas sobre os diversos assuntos de organização e
gestão do Sindicato Patronal.
São abordados os seguintes grandes temas:
1) o papel dos Sindicatos Patronais do setor industrial;
2) a estrutura da Fiepe voltada aos Sindicatos, com as atividades de suas principais áreas,
como o COMPI, a UAPS, CIN, UPTEC, Ação Empresarial, Comunicação, Conselhos
temáticos e Assessoria de Imprensa;
3) a promoção da cultura associativista;
4) o desenvolvimento setorial;
5) a gestão de um Sindicato;
6) a prestação de serviços como uma fonte permanente de receitas para o Sindicato;
7) os parceiros estratégicos e a estrutura de apoio à indústria em Pernambuco e no Brasil,
incluindo os papéis institucionais da CNI, das Federações, do SESI, IEL, SENAI, CIE.
Além da abordagem mencionada, o Manual apresenta exemplos práticos de desenvolvi-
mento de serviços que poderão ser prestados ou intermediados pelos Sindicatos Patronais,
importantes para o aumento das suas fontes de receita e para a atração ou manutenção de
associados.
1.2 Agradecimentos à CACB
Este trabalho seguiu a formatação do Manual de Desenvolvimento de Entidades Em-
presariais, de propriedade da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do
Brasil – CACB. O Manual da CACB está sendo amplamente utilizado pelos multiplicadores
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1812
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS13MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
dos programas de capacitação do Projeto EMPREENDER. O maior diferencial foi a adaptação
da parte de desenvolvimento local ao desenvolvimento setorial, levando em consideração as
estrutura de fomento no Nordeste, o aperfeiçoamento da parte de gestão e a adaptação da
parte de prestação de serviços, buscando maior ênfase no Sistema Fiepe e em serviços espe-
cíficos dos Sindicatos.
Assim, a permissão para que sua estrutura fosse utilizada revestiu-se da maior importân-
cia para os objetivos pretendidos pela Fiepe e pelo BFZ, demonstrando que essas entidades de
classe e a CACB, mesmo de setores de atividades diferentes, têm uma preocupação comum e
que as une: o desenvolvimento das empresas brasileiras a partir de suas representações legais,
Associações Comerciais e Sindicatos Patronais.
A direção da Fiepe e a equipe do BFZ manifestam, portanto, seus agradecimentos aos
dirigentes da CACB que possibilitaram essa transferência de conhecimentos.
1.3 O PAPEL DOS SINDICATOS PATRONAIS DO
SETOR INDUSTRIAL
Uma pergunta que se faz constantemente é: “Qual o papel de um Sindicato Patronal
moderno e como ele funciona?”. Conhecer bem esse papel pode ser o fator que incentivará
novas empresas à adesão a um Sindicato Patronal. Muitas associadas afastam-se de seu Sindicato
ou deixam de pagar suas contribuições e mensalidades por desconhecer totalmente o que a
instituição faz ou poderia fazer a seu favor.
Na verdade, muitos Sindicatos prestam pouquíssimos serviços aos seus associados, limi-
tando-se a representá-los nas negociações coletivas, ou seja, fazendo exclusivamente o que a
legislação determina. Esses Sindicatos não crescem, sobrevivendo enquanto perdurar a obriga-
toriedade da contribuição sindical. Até quando essa fonte de receita será garantida?
O papel tradicional
A função do Sindicato Patronal está determinada na Consolidação das Leis Trabalhistas
(CLT) (Título V – Da Organização Sindical, artigos 511 a 610), instituída pelo presidente Getúlio
Vargas, pelo Dec. Lei 5452, em 1° de maio de 1943.
Segundo a CLT (art. 511), é lícita a associação para fins de estudo, defesa e coordenação
dos seus interesses econômicos ou profissionais de todos os que, como empregadores, empre-
gados, agentes, trabalhadores autônomos ou profissionais liberais exerçam, respectivamente, a
mesma atividade, profissão, atividades ou profissões similares ou conexas. A solidariedade de
interesses econômicos dos que empreendem atividades idênticas, similares ou conexas consti-
tui o vínculo social básico que se denomina categoria econômica.
É prerrogativa dos Sindicatos Patronais representar, perante as autoridades administrati-
vas e judiciárias, os interesses gerais da categoria, conforme o artigo 513 da CLT, celebrar con-
venções coletivas de trabalho e impor contribuições a todos que dele participam.
Os Sindicatos constituem federações estaduais e estas, por sua vez, organizam-se nacio-
nalmente na Confederação que tem sede em Brasília.
Como legítimos representantes do empresariado, os Sindicatos Patronais precisam de-
monstrar tanta agilidade e competência quanto seus associados e mudar também seu perfil e
sua forma de atuação; só assim exercerão seu papel de articuladores e prestadores de serviços
para as empresas.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1813
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS14MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Sindicato moderno
Independentemente da possibilidade de uma reforma sindical alterar o papel dos Sindica-
tos, como entidade empresarial, eles devem se modernizar e ampliar o seu campo de atuação
para efetivamente atender aos interesses de seus associados e trazer benefícios para a Socieda-
de. No Sindicato moderno, a gestão é profissionalizada, pautada pela Ética. É imperiosa a busca
da eficiência, que é obter o maior retorno possível com os recursos disponíveis. Além da repre-
sentatividade tradicional, um Sindicato moderno tem também foco em três temas básicos de
interesse de seus associados:
• A promoção da cultura associativista
• O desenvolvimento setorial
• A prestação de serviços que contribuam com a competitividade empresarial.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1814
A ESTRUTURA DE APOIO À INDÚSTRIA EM
PERNAMBUCO
Pernambuco tem uma estrutura bem consolidada de apoio a suas indústrias, focada prin-
cipalmente nos Sindicatos Patronais e no Sistema Fiepe.
O Sistema, por sua vez, é parte de uma rede nacional de instituições voltadas à defesa e ao
fomento das atividades industriais do País, encabeçada pela Confederação Nacional da Indústria
- CNI, atuante há quase 70 anos.
Para que os dirigentes sindicais conheçam como essa estrutura pode ser útil ao desenvol-
vimento de suas associadas e ajudá-los na gestão sindical, serão abordados os Sindicatos atual-
mente em atividade, as principais atividades e as atribuições das diversas unidades que integram
a Fiepe e um pouco da história da instituição maior, que é a CNI.
2.1 OS SINDICATOS PATRONAIS DA INDÚSTRIA EM
PERNAMBUCO
Em 2003, Pernambuco contava com 7.633 indústrias formais, bem diversificadas, distribuí-
das entre 30 atividades de produção. Menos da metade (3.800 indústrias) estão ligadas a 39 Sindi-
catos Patronais, que formam e mantêm a Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco -
Fiepe. Quatro Sindicatos são de base nacional e outros três têm abrangência regional (Nordeste).
O Sistema Fiepe oferece suas instalações para abrigar as sedes dos Sindicatos, caso seja de
seu interesse.
Atualmente, 22 Sindicatos lá estão sediados:
1. Sindicato das Indústrias de Calçados, de Solado Palmilhado, de Luvas, Bolsas e Peles de
Resguardo e Material de Segurança e Proteção ao Trabalho do Estado de Pernambuco
2. Sindicato da Indústria de Cerâmica para Construção no Estado de Pernambuco
3. Sindicato das Indústrias da Cerveja e Bebidas em Geral, do Vinho e de Águas Minerais,
no Estado de Pernambuco
4. Sindicato das Indústrias do Curtimento de Couros e Peles e de Malas e Artigos de
Viagem do Estado de Pernambuco
5. Sindicato da Indústria de Doces e Conservas Alimentícias, de Pernambuco
6. Sindicato da Indústria da Extração de Fibras Vegetais, do Descaroçamento de Algodão
e da Extração de Óleos Vegetais e Animais, no Estado de Pernambuco
7. Sindicato das Indústrias da Extração e Beneficiamento de Gipsita, Calcáreos e Deriva-
dos de Gêsso e de Minerais não Metálicos do Estado de Pernambuco
8. Sindicato das Indústrias de Marcenaria (Móveis de Madeira) e de Móveis de Junco,
Vime e Vassouras, de Cortinados e Estofos do Estado de Pernambuco
9. Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de Pernambuco
10.Sindicato das Indústrias de Olaria, de Cal e Gesso e de Ladrilhos Hidráulicos no Estado
de Pernambuco
11.Sindicato das Indústrias de Papel, Artefatos de Papel, Papelão e Artefatos de Papelão
do Estado de Pernambuco
12.Sindicato das Indústrias de Produtos Farmacêuticos, Medicamentos, Cosméticos, Per-
fumarias e Artigos de Toucador do Estado de Pernambuco – Sinfacope
13.Sindicato das Indústrias de Produtos Químico-Alimentares do Estado de Pernambuco
14. Sindicato da Indústria de Refrigeração, Aquecimento e Tratamento de Ar do Estado
de Pernambuco
15.Sindicato da Indústria de Sabão e Velas no Estado de Pernambuco
16.Sindicato das Indústrias de Serrarias, Carpintarias e Tanoarias do Estado de Pernambuco
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS17MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
17.Sindicato das Indústrias de Beneficiamento, Torrefação, Moagem e Solubilização de
Café e da Moagem de Milho do Estado de Pernambuco - Sincampe
18.Sindicato das Indústrias do Trigo e de Massas Alimentícias e Biscoitos, no Estado de
Pernambuco
19.Sindicato da Indústria de Extração e Beneficiamento de Pedras do Estado de Pernam-
buco – Sindipedra
20.Sindicato das Indústrias de Produtos Químicos Para Fins Industriais, Resinas Sin-
téticas, Tintas E Vernizes do Estado de Pernambuco – Siquimpe
21.Sindicato das Indústrias de Laticínios e Produtos Derivados do Estado de Pernambuco
– Sindileite
22.Sindicato das Indústrias Cinematográficas do Estado de Pernambuco
Os Sindicatos com sede fora da Casa da Indústria são:
1. Sindicato da Indústria do Açúcar e do Álcool, no Estado de Pernambuco - Sindaçucar
2. Sindicato da Indústria de Adubos e Corretivos Agrícolas do Nordeste
3. Sindicato das Indústrias do Vestuário do Estado de Pernambuco - Sindivest-PE
4. Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado de Pernambuco
5. Sindicato das Indústrias Gráficas, Editoriais, de Cartonagem, de Envelopes e de For-
mulários Contínuos do Estado de Pernambuco – Sindigraf
6. Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico do Estado de
Pernambuco – Simmepe
7. Sindicato da Indústria de Panificação e Confeitaria do Estado de Pernambuco
8. Sindicato das Indústrias da Pastelaria, Rotisseria, Confeitaria e Pizza do Estado de Pernambuco
9. Sindicato da Indústria de Reparação De Veículos e Acessórios do Estado de Pernam-
buco - Sindirepa
10.Sindicato Interestadual das Indústrias de Moagem de Trigo de Pernambuco, Paraíba,
Alagoas, Sergipe e Bahia
11.Sindicato dos Entrepostos, Comércio e Indústria de Carne do Nordeste - Secican
12.Sindicato da Indústria de Instalação e Manutenção de Redes, Equipamentos e Sistemas
de Telecomunicações do Estado de Pernambuco – Sindimest-PE
13.Sindicato da Indústria de Fiação e Tecelagem em Geral e da Malharia no Estado de
Pernambuco - Sinditêxtil
Quatro Sindicatos têm suas sedes fora do Estado, por terem abrangência nacional:
1. Sindicato Nacional da Indústria de Álcalis
2. Sindicato Nacional da Indústria do Cimento
3. Sindicato Nacional da Indústria da Construção Pesada - Sinicon
4. Sindicato Nacional da Indústria de Máquinas - Sindimaq
A Fiepe acredita que o associativismo é a melhor solução para resolver determinados
problemas empresariais. Por isso, o Sistema FIEPE possui uma área exclusiva para atender aos
Sindicatos Patronais: a Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS, que será descrita mais adiante.
2.2 A FIEPE E SUA ESTRUTURA OPERACIONAL
A Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco – Fiepe – é uma entidade represen-
tativa do setor produtivo, que tem como função promover o processo de desenvolvimento da
indústria em Pernambuco, contribuindo para o aperfeiçoamento empresarial e para a melhoria
das condições socioeconômicas do Estado, do Nordeste e do Brasil. A Fiepe é composta por
uma base sindical integrada por 39 Sindicatos de diversos segmentos industriais.
Fundada em 03 de janeiro de 1939 pelo industrial Joseph Turton, a entidade integra e coor-
dena o Sistema Fiepe, composto por quatro órgãos vinculados: Serviço Social da Indústria de
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1817
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS18MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Pernambuco - Sesi; Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial de Pernambuco - Senai; Instituto
Euvaldo Lodi de Pernambuco - IEL e Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - Ciepe.
Como suporte às ações, quatro Conselhos Temáticos - de Infra-Estrutura, de Meio Ambi-
ente, de Comércio Exterior e de Cidadania - estão permanentemente em atividade, promo-
vendo o debate sobre assuntos de interesse do setor industrial em suas áreas específicas. A
função de cada Conselho será detalhada mais adiante.
A entidade oferece aos Sindicatos Associados, serviços como: pesquisas técnicas, apoio
jurídico, suporte para exportações e intermediação de convênios internacionais, cursos de ca-
pacitação, ações de incentivo à qualidade e competitividade. Esses são alguns dos serviços dis-
poníveis na Fiepe para seus associados, através de seus vários departamentos.
Sua missão, definida consensualmente, é "promover e liderar o desenvolvimento da in-
dústria em Pernambuco, de forma sustentável, através do aperfeiçoamento das empresas e dos
empresários, da participação na formulação de políticas públicas com vistas à melhoria das con-
dições socioeconômicas do Estado". Seus valores foram, assim, definidos:
• Postura ética e moral
• Responsabilidade social
• Compromisso com o meio ambiente
• Valorização do ser humano
• Incentivo ao empreendedorismo
• Estímulo à livre iniciativa
A Fiepe tem como política da qualidade buscar o desenvolvimento sustentável do setor
industrial de Pernambuco, de forma ética e comprometida com a melhoria contínua de seus
processos e serviços, de maneira a atender às necessidades de seus clientes, através de capaci-
tação, desenvolvimento de projetos, informação, apoio e representação institucional, visando
ao fortalecimento dos Sindicatos e das empresas do setor industrial; valorizar seus colaborado-
res com o incentivo e a promoção permanente da capacitação profissional, buscando o engaja-
mento de todos e manter diálogo aberto com a sociedade, através da articulação com outros
setores econômicos, com o Governo e com a comunidade em geral.
Sua estrutura é formada por um Superintendente Operacional, pelo seu chefe de gabine-
te, assessorias e unidades e núcleos operacionais.
2.2.1 Organograma da Fiepe
OBS.: Cópia disponível (não-controlada) do Organograma da FIEPE aprovado no Manual da Qualidade - NBR ISO 9001:2000,
em 17.10.05.
SUPERINTENDÊNCIAOPERACIONAL
Núcleos OperacionaisSecretaria ExecutivaRecursos Humanos
Contabilidadee EventosMarketing
Núcleos TécnicosQualidade
Tecnologia daInformação
Assessoriade Imprensa
AssessoriaTécnica
GABINETE DAPRESIDÊENCIA
CONSELHOSTEMÁTICOS
CONSELHOFISCAL
Unidade deCompetitividade
IndustrialCOMPI
Unidade deInternacionalde Negócios
Unidade deApoio aosConselhosTemáticos
UACTP
Núcleo Regionalde Caruaru
Unidade dePesquisasTécnicasUPTEC
Unidade deApoio aosSindicatos
DIRETORIA
CR
Áreascompartilhadas
NÍV
ELES
TRA
TÉG
ICO
NÍV
ELO
PER
AC
ION
AL
CR = Conselho de RepresentantesAtualizada em fev/2005
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1818
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS19MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Unidades e Núcleos Operacionais da FIEPE
• Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS
• Unidade de Pesquisas Técnicas - UPTEC
• Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI
• Núcleo de Promoção Econômica/Centro Internacional de Negócios - CIN
• Núcleo de Tecnologia da Informação - NUTI
• Núcleo de Qualidade - NUQUAL
• Unidade de Apoio aos Conselhos Temáticos
• Ação Empresarial
2.2.2 Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS
É ela que dá todo o respaldo para a constituição de Sindicatos e sua atuação. Disponibiliza
dados técnicos de interesse institucional, orientando, de forma eficaz e coordenando os diver-
sos processos de formação de lideranças na base sindical e orientação para a criação de Sindica-
tos. Enfim, trabalha pela existência de Sindicatos fortes e atuantes.
Sua atuação inclui suporte operacional, jurídico e administrativo em negociações coleti-
vas, apoio para constituição de Sindicatos, coordenação de eleições, exclusivamente para as
entidades filiadas à Fiepe.
A Fiepe hospeda a sede de 20 (vinte) Sindicatos para os quais disponibiliza salas para reuniões
e uso de seus diretores e, principalmente, serviços de apoio através de uma área específica, a
Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS. Essa é, com certeza, a unidade da Fiepe que se relaciona
mais de perto com os Sindicatos. Seus vinte Sindicatos congregam cerca de 570 indústrias.
São atribuições da UAPS: prestar, aos Sindicatos Sediados, os serviços de secretaria, apoio
à condução de negociações coletivas de trabalho, coordenação do processo eleitoral de cada
Sindicato, apoio às reuniões, o acompanhamento legislativo (principalmente nas mudanças tri-
butárias) e executar os serviços de administração financeira e contabilidade.
A administração financeira compreende a emissão anual dos boletos referentes à Con-
tribuição Sindical (convênio com a CEF), a cobrança das mensalidades, pagamentos e recolhi-
mentos de responsabilidade dos Sindicatos, etc. Presta contas aos presidentes e diretores sindi-
cais sobre a movimentação de caixa (recebimentos e pagamentos efetuados).
Para a prestação dos serviços de contabilidade, a UAPS recorre à Gerência de Contabili-
dade, Orçamento e Finanças - GECOF -, que é uma unidade do SESI-PE. A GECOF funciona
dentro da própria Fiepe com atribuição de executar esses serviços para o SESI-PE mediante o
uso de instrumentos próprios, que são os legalmente aplicáveis para todas as unidades SESI, em
todo Brasil. Atualmente, esses serviços estão sendo compartilhados com a UAPS.
Suas atividades incluem, ainda, as correspondências oficiais (Tribunais, Delegacias de
Trabalho, Sindicatos Laborais), editais, convocações, elaboração de atas, etc. Ressalte-se que a
UAPS detém, comprovadamente, conhecimentos, experiência e recursos para assessoramento
jurídico e atendimento aos Sindicatos nas atividades de negociações coletivas e eleições sindicais,
exercendo suas funções de forma independente relativamente às outras unidades da Fiepe.
Em 2005, entre outras conquistas, a UAPS contabilizou as seguintes atividades de apoio
aos Sindicatos, segundo a revista FIEPE 2005:
• Vinte e três processos de recadastramento junto ao Ministério do Trabalho e Emprego.
• Vinte e seis negociações trabalhistas no âmbito dos diversos Sindicatos sediados na Fiepe.
• Cinco processos eleitorais envolvendo os Sindicatos de Curtimento de Couro, Extração e
Beneficiamento de Pedras, Refrigeração e Tratamento de Ar, Sindmóveis e Sindleite e Fibras.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1819
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS20MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
2.2.3 Unidade de Pesquisas Técnicas - UPTEC
A UPTEC é uma unidade de pesquisas técnicas, direcionadas ao setor industrial, produ-
zindo estudos que subsidiam a direção da FIEPE na defesa dos interesses da indústria local.
Mensalmente, a unidade estuda o comportamento, tanto da Indústria de Transformação
como da Construção Civil. Tais estatísticas são acompanhadas de perto por alguns Sindicatos,
como é o caso específico do Sinduscon/PE.
Realiza, também, trimestralmente, em parceria com a Confederação Nacional da Indús-
tria - CNI, a Pesquisa Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação. Nesse trabalho, há
o envolvimento de outras 19 federações de indústria do País, sendo inseridos, comumente,
temas de interesse da classe industrial. No primeiro trimestre de 2003, por exemplo, foram
incluídas indagações sobre "Relações Sindicais", referentes à filiação das empresas aos Sindica-
tos, com análises dos serviços prestados por estes.
A UPTEC atua, ainda, sob demandas pontuais dos Sindicatos, com custos subsidiados,
realizando pesquisas setoriais. Os Sindicatos Patronais da instituição podem usufruir mais do
potencial de informações que são e podem ser geradas pela UPTEC.
Ressalta-se, por fim, que a Pesquisa Indicadores Industriais integra o escopo da certifica-
ção da FIEPE, sendo uma das poucas Federações de Indústria do País a tê-la certificada pela
Norma Iso 9001:2000.
2.2.4 Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI
O COMPI é o núcleo da Fiepe que desenvolve ações visando aumentar a competitivida-
de das indústrias do Estado, atendendo prioritariamente, às micro e pequenas indústrias de
grupos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias Produtivas. Os projetos
executados pelo COMPI têm, como base (foco) as necessidades e os interesses comuns das
lideranças Sindicais Patronais do Setor Industrial de Pernambuco.
Sua missão é: "promover ações para o desenvolvimento da competitividade do setor in-
dustrial, contribuindo para a melhoria das condições socioeconômicas de Pernambuco". Seu
negócio é definido como: "conhecer as demandas dos seus clientes e as oportunidades de mer-
cado, implementando soluções de qualidade, através do planejamento, monitoramento e avali-
ação". Sua visão é: "ser reconhecido pelos clientes e comunidade como referência na prestação
de serviços para a melhoria da competitividade da indústria pernambucana".
Dentre suas atividades, destacam-se:
A) SISTEMA DE INFORMAÇÕES INDUSTRIAIS
A1) Sistema Cadastro Industrial de Pernambuco - SCI
O Sistema Cadastro Industrial - SCI - é composto por informações sobre oportunidades
de investimentos do Estado, sobre o Sistema FIEPE, Sindicatos Patronais e, principalmente,
dados cadastrais atualizados das indústrias de Pernambuco, que podem ser consultados da se-
guinte forma:
• por ordem alfabética de razão social, CNPJ, inscrição estadual, endereços de fábrica e
de escritório, home page, e-mail, diretores, produtos e seu destino, matéria-prima e
sua origem;
• por Municípios com os respectivos históricos;
• por Setor de Atividade Econômica.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1820
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS21MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Cadastro Industrial tem como objetivo cadastrar e divulgar informações das indústrias
que compõem o Parque Industrial Pernambucano promovendo suas potencialidades e gerando
novas oportunidades de negócios. Está disponível nos formatos catálogo (impresso) e digital
(cd-rom) ou através da home page: www.fiepe.org.br.
A2) Resíduos Industriais
O Programa de Resíduos Industriais funciona como banco de dados de resíduos indus-
triais - Bolsa de Resíduos, contendo informações sobre ofertas e demandas de resíduos de
indústrias de Pernambuco, objetivando possibilitar a intermediação entre interessados em
ofertar e/ou demandar, conciliando ganhos econômicos com ganhos ambientais.
Os resíduos são descritos por setor de atividade e condição de oferta ou procura, a partir
das informações prestadas pelas indústrias quanto à denominação, sugestão de aplicação, quan-
tidade e disponibilidade (oferta, venda ou gratuito).
A3) Perfil Setorial
Publicação que detalha, por setor de atividade, informações reveladoras do perfil da in-
dústria estadual, compiladas de fontes altamente credenciadas como: Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE, Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, Agência Estadual de
Meio Ambiente e Recursos Hídricos - CPRH, Secretaria da Fazenda - SEFAZ, Agência de De-
senvolvimento do Estadual - AD-DIPER, além de informações coletadas por pesquisa direta
pela FIEPE junto às indústrias da base de dados do Cadastro Industrial.
Foram elaborados e editados 10 perfis condensando 18 setores de atividade industrial,
que foram disponibilizados para os Sindicatos Patronais e interessados em geral sobre os temas.
As informações apresentadas no estudo seguem a Classificação Nacional de Atividades
Econômicas - CNAE, a saber:
Perfil 1
Fabricação de produtos alimentícios e bebidas
Perfil 2
Fabricação de produtos têxteis
Confecção de artigos do vestuário e acessórios
Preparação de couro e fabricação de artefatos de couro, artigos de viagem e
calçados
Perfil 3
Fabricação de produtos de madeira
Fabricação de móveis e indústrias diversas
Perfil 4
Fabricação de celulose, papel e produtos de papel
Edição, impressão e reprodução de gravações
Perfil 5
Fabricação de produtos químicos
Perfil 6
Fabricação de artigos de borracha e plásticos
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1821
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS22MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Perfil 7
Fabricação de produtos de minerais não-metálicos
Perfil 8
Metalurgia básica
Fabricação de produtos de metal, exclusive máquinas e equipamentos
Perfil 9
Extração de minerais não-metálicos
Perfil 10
Construção
A4) Fontes de Financiamento às Indústrias
O COMPI formou parcerias com as principais fontes oficiais de financiamentos visando
facilitar o acesso ao crédito por indústrias instaladas no parque fabril pernambucano. É creden-
ciado pelo BNDES como Posto Avançado. Presta informações também sobre as linhas de crédi-
to disponíveis no Banco do Nordeste do Brasil-BNB e na Caixa Econômica Federal - CEF.
B) CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O Programa de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas contempla atividades de trei-
namento (cursos, palestras, seminários, etc) para empresários, gerentes, técnicos e profissio-
nais de diversas áreas das empresas, com foco na promoção da competitividade industrial.
A partir da Pesquisa de Levantamento de Necessidades de Treinamento junto às indústrias,
o COMPI busca promover modalidades de capacitações voltadas aos profissionais do Estado
para o atendimento das necessidades de mercado. As indústrias, atualmente, apontam dificuldades
de qualificação nas áreas que exigem conhecimentos técnicos mais específicos.
As capacitações oferecidas abordam aspectos de gestão, processos e qualidade, podendo
ser realizadas na própria Fiepe ou na empresa contratante, para atender necessidades específicas
do cliente.
C) PROJETOS
Visam aumentar a competitividade, qualidade e produtividade industrial no Estado atuan-
do nos interesses comuns das indústrias de um setor específico. Os projetos originam-se por
arregimenação própria ou por demanda dos Sindicatos.
Os projetos atendem, prioritariamente, às microindústrias e pequenas indústrias de gru-
pos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias Produtivos. São realizados em
parcerias com instituições voltadas ao desenvolvimento do setor industrial, como a CNI, o SE-
BRAE, o SENAI, o IEL, a ELETROBRÁS, entre outras e vêm atendendo às demandas no que se
refere à absorção de tecnologias, racionalização e conservação do uso da energia, qualificação
profissional e ao meio ambiente.
Os projetos promovem o estímulo ao associativismo, ao desenvolvimento de lideranças
locais e ao fortalecimento dos Sindicatos, a exemplo do PROCOMPI, iniciado em 1998, que já
beneficiou os setores do vestuário, eletro-metal-mecânico, gráfico, fármaco, cosmético, panifi-
cação, móveis, químico, calçados, cal e argamassa.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1822
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS23MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
D) PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA - PROCEL
É um programa de formação de agentes de energia elétrica nas indústrias, em parceria
com a Eletrobrás, através de autodiagnóstico energético das instalações fabris. Seu objetivo é
induzir as indústrias a diminuir o consumo de energia elétrica, reduzindo custos, sem perder,
em momento algum, a eficiência e a qualidade dos serviços.
E) PRÊMIOS
Visam reconhecer e estimular o esforço e a criatividade das indústrias que buscam produ-
zir de forma eficiente e sustentada, contribuindo para aumentar a competitividade do País.
O COMPI realiza a divulgação e seleção de projetos para os prêmios de iniciativa da
ELETROBRÁS, CNI e FIEPE, que buscam promover maior visibilidade por sua competência nas
áreas:
• Conservação de Energia
• Qualidade e Produtividade
• Meio Ambiente
• Design
• Inovação Tecnológica.
F) PROJETO DE PARCERIA FIEPE - BFZ - PROGRAMA COOPERAR
O Programa objetiva apoiar e desenvolver ações para o desenvolvimento da capacidade insti-
tucional, de recursos humanos e técnicas da FIEPE e Sindicatos Patronais objetivando o aumento da
competitividade da Indústria Pernambucana, mediante o fortalecimento do Sistema FIEPE, via Nú-
cleo de Competitividade Industrial - COMPI e Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS.
COMO O COMPI PODE AJUDAR OS SINDICATOS?
A contribuição do COMPI para o desenvolvimento dos Sindicatos industriais pode assim se dar:
• Propor, elaborar e desenvolver projetos setoriais e/ou específicos, de interesse dos
seus associados, arregimentando recursos financeiros e técnicos.
• Conceder descontos nos valores cobrados nas capacitações, caso a indústria deman-
dante seja sindicalizada.
• Fornecer base de dados de informações industriais de abrangência em todos os muni-
cípios de Pernambuco.
• Fornecer informações sobre linhas de crédito oficiais para os empresários industriais,
o COMPI pode divulgar as conveniências de sua adesão aos Sindicatos Patronais. O
recebimento de projetos para encaminhamento ao BNDES, com sua conferência pré-
via, deveria ser exclusivamente para indústrias sindicalizadas.
• Divulgar suas ações via e-mail, jornal e espaço no site da FIEPE.
Segundo o relatório "Fiepe 2005 - Principais Ações Desenvolvidas pelo Sistema", o COM-
PI havia pesquisado 4.922 indústrias para o Cadastro Industrial, atendido 670 empresas, treina-
do 1.244 pessoas, organizado 54 cursos para profissionais das indústrias e promovido 47 semi-
nários e palestras para empresários.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1923
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS24MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
2.2.5 Unidade de Apoio aos Conselhos Temáticos
Os Conselhos Temáticos fazem parte do processo de modernização interna da Con-
federação Nacional da Indústria - CNI e são reproduzidos pelas Federações em seus Esta-
dos.
A Unidade é composta por uma funcionária, com a função de apoio técnico e logístico ao
funcionamento dos quatro Conselhos Temáticos existentes na Federação das Indústrias do Es-
tado de Pernambuco:
• Infra-Estrutura,
• Meio Ambiente,
• Comércio Exterior e
• Cidadania.
A Fiepe estuda a criação de um quinto Conselho Temático, dedicado exclusivamente aos
negócios das Micro e Pequenas Empresas.
2.2.6 Núcleo de Promoção Econômica/Centro Internacional de Negócios - CIN
O Centro Internacional de Negócios da Fiepe (CIN) forma uma rede nacional presente
em quase todos os estados brasileiros. Mantém atividades dedicadas ao Comércio Exterior e
desenvolve programas e ações como:
• Capacitação empresarial: cursos, palestras e seminários relacionados com o Comércio
Exterior.
• Cooperação internacional: intercâmbio de conhecimento tecnológico e de inte-
resses econômico-comerciais, através de programas e projetos com países e enti-
dades.
• Promoção de negócios: missões empresariais, rodadas de negócios, participação em
feiras e difusão de oportunidades de investimentos em Pernambuco.
• Balcão de atendimento: atendimento individual para solucionar dúvidas relacionadas
ao Comércio Exterior.
• Estudos e pesquisas estatísticas de Comércio Exterior: divulga mensalmente o relató-
rio da balança comercial do Estado.
• Acordos de livre comércio: contribuição nas negociações de acordo de livre comércio.
• Certificados: emissão de certificados de origem habilitando, como nacionais, produtos
exportados para diversos países.
Programa Al-Invest II
O Al-Invest é um programa voltado à cooperação econômica e mantido pela Comissão
Européia (hoje representando 25 países), com l8 países latino-americanos. É operacionalizado
por um Consórcio Gestor e uma rede de operadores credenciados como Eurocentros e con-
sultores europeus (câmaras de comércio, universidades e escritórios privados). O Eurocentro -
Recife está instalado na Fiepe desde 1996.
A rede atua na promoção de eventos e projetos e tem o objetivo de promover maior
integração socioeconômica e tecnológica entre as duas regiões, sobretudo apoiando uma maior
capacitação das MPEs.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1924
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS25MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Os números do CIN, de acordo com a Revista FIEPE 2005, foram:
" Empresários capacitados em 8 cursos na Área de Comércio Exterior (200)
" Consultores técnicos internacionais reunidos no Connect Recife (150)
" Eventos internacionais promovidos com apoio da Al-Invest (10)
" Seminários com temas internacionais (5)
2.2.7 Núcleo de Qualidade
O Núcleo da Qualidade - NUQUAL - coordena os assuntos relacionados à gestão da
qualidade total (GQT) no ambiente da indústria pernambucana, visando a uma decisiva inserção
do Estado na economia globalizada.
É responsável pelo Programa Pernambucano da Qualidade (PROPEQ), cuja finalidade é
disseminar, articular e incentivar a gestão pela qualidade em todo o Estado. O PROPEQ será
detalhado mais adiante no item 4.6.1. Seu principal produto é o Prêmio da Qualidade e Gestão
de Pernambuco (PQGP), alinhado aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualida-
de. As empresas inscritas participam através da elaboração do relatório de gestão, que passará
por um processo de avaliação identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria a serem
implantados pela organização. Ao final do processo, as empresas são pontuadas de acordo com
a classificação podendo ser premiadas nas categorias ouro, prata e bronze. O item 4.6.2 apre-
senta mais detalhes sobre esse prêmio.
O Núcleo da Qualidade responde também pela implementação da Gestão pela Qualidade
Total na Fiepe com objetivo de promover entidade como referência em excelência na liderança
do setor industrial de Pernambuco através do processo de Certificação 9001: 2000, obtida
recentemente.
2.3 CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA - CNI
A CNI foi criada em 12 de agosto de 1938 como entidade máxima de representação do
Setor Industrial Brasileiro. Coordena um sistema formado pelas 27 Federações de Indústria dos
Estados e do Distrito Federal, às quais estão filiados 1.016 Sindicatos Patronais, e administra o
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Serviço Social da Indústria (SESI) e o
Instituto Euvaldo Lodi (IEL).
Sua missão é defender e representar a indústria na promoção de um ambiente favorável
aos negócios, à competitividade e ao desenvolvimento sustentável do Brasil.
Para alcançar seus objetivos em sua ação de representação e prestação de serviços, a CNI
atua nas seguintes áreas de interesse da indústria:
" Política Econômica e Industrial
" Comércio Exterior e Integração Internacional
" Relações do Trabalho
" Ação Legislativa
" Qualidade, Produtividade e Tecnologia
" Meio Ambiente
" Infra-estrutura
" Sistemas de Informação
Suas funções assemelham-se ao papel que as Câmaras de Comércio Européias desempe-
nham ao desenvolverem atividades de excelência nas áreas de desenvolvimento tecnológico,
formação profissional, oferta de infra-estrutura e prestação de serviços sociais e educacionais.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1925
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS26MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Sistema CNI, ao incorporar as funções de formação profissional e serviços de apoio à
formação do capital humano por meio do SENAI, SESI e IEL, dispõe de uma complexa estrutura
de apoio ao desenvolvimento industrial do País.
2.4 PARCEIROS ESTRATÉGICOS
Para o desempenho de suas atribuições, os Sindicatos Industriais de Pernambuco podem
firmar parcerias com instituições estaduais, nacionais e internacionais de apoio empresarial.
Entre elas, destacam-se:
• Centros de Formação Profissional das Associações Empresariais da Baviera - BFZ (Ale-
manha)
• Serviço Social da Indústria - Sesi
• Serviço Nacional de Aprendizado Industrial - Senai
• Instituto Euvaldo Lodi - IEL
• Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - CIEPE
• Sebrae - PE
• Instituições de apoio à defesa do meio ambiente.
No item anexo, será detalhado cada um desses parceiros e suas principais atividades.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1926
Promoção da cultura associativista
A promoção da cultura associativista tem sido considerada como a principal ferramenta
para que micro e pequenas empresas quebrem seus paradigmas de egoísmo e desconfiança
mútua. A capacidade de as pessoas trabalharem juntas, visando a objetivos comuns em grupos e
organizações, é definida, pelo sociólogo norte-americano James Samuel Coleman (1926-1985),
como seu capital social.
Ainda segundo Coleman, citado por Antônio Costa em seu trabalho “Por uma cultura da
cooperação”, grupos, organizações e sociedades têm um capital social elevado quando são capa-
zes de:
• estabelecer objetivos comuns de médio e longo prazos, rompendo com o imediatismo;
• gerar coesão grupal, organizacional ou social em torno desses objetivos, rompendo
com o individualismo;
• manter constância de propósito na perseguição desses objetivos, mesmo em face à
adversidade, rompendo com a volubilidade e a falta de persistência.
Os Sindicatos da Fiepe, as instituições do Sistema e seus Núcleos podem desempenhar
esse papel de promotores da cultura do associativismo, via palestras, workshops, estudos de
casos, etc. A seguir, alguns exemplos de promoções da cultura associativista, com seus objeti-
vos, modo de operação, etc.
3.1.Grupos de Competitividade - GCs
Os grupos de competitividade são formados por empresários de micro, pequenas e mé-
dias empresas, que atuam no mesmo setor, que se reúnem para criar uma visão de futuro para
o setor e para as empresas participantes, para discutir, trocar idéias e procurar soluções para
seus problemas comuns. Os grupos objetivam melhorias nas próprias empresas e desenvolvi-
mento pessoal em gestão e liderança, também buscam a quebra do isolamento entre o empre-
sariado, o que permite comparações e aprendizado permanente.
É indispensável que os grupos contem com a moderação e aconselhamento de um con-
sultor especializado em consultoria grupal, que os orientará nas discussões, na criação da visão
de futuro, na análise de ambiente interno e externo do setor, além do levantamento de proble-
mas e análise das soluções apresentadas pelos participantes.
3.1.1. Como se inicia a formação de um Grupo:
O Grupo é formado a partir de um comitê que acompanhará o projeto. Devem participar
do comitê o presidente do sindicato patronal, o diretor responsável pela iniciativa, o executivo
da entidade, o consultor e convidados estratégicos. Suas reuniões são bimestrais.
Inicialmente, são convidados os associados ativos, convidados pessoalmente pelo consul-
tor em visita às suas empresas, que pode ocorrer com a companhia do presidente do sindicato
ou algum diretor. Esse convite pessoal transmite ao futuro Grupo mais confiança, segurança e
credibilidade. É importante que todos sintam que a iniciativa é séria e funciona. Serão dados
exemplos de grupos formados em instituições similares e seus resultados positivos.
O número mínimo recomendável de participantes é de 10 e o máximo, 40. A sala de
reuniões deve estar preparada para uso da ferramenta METAPLAN, com paredes amplas e
dispensando-se mesas de trabalho. Quando necessário, são usadas pranchetas ou flip-chart.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1928
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS29MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
3.1.2. O ciclo de trabalho no Grupo de Competitividade:
Como toda atividade de desenvolvimento, o trabalho destes Grupos também passa por
etapas ou fases até se consolidar, conforme descrito nas tarefas a seguir:
• Convidar os empresários a participar;
• Palestra de sensibilização sobre o programa com grupos de competitividade;
• 1ª, 2ª e 3ª reuniões para criar a visão de futuro do grupo e elaborar um plano de ação
para 1 ou 2 anos;
• Promover a aproximação dos empresários, desenvolver confiança;
• buscar soluções dentro do Grupo ou
• buscar soluções fora do Grupo e, por fim,
• definir e executar as atividades.
3.1.3. Palestra de sensibilização para os empresários:
Esta primeira palestra de sensibilização é importante, pois vinculará o sindicato patronal
como responsável pela iniciativa da formação do Grupo. As boas vindas aos participantes são
dadas pelo Presidente do sindicato ou diretores e convidados especiais (Sebrae, gerentes de
bancos convidados, autoridades).
É referendada a importância dos empresários para o sindicato e os serviços que ele pode
prestar. Os participantes e o consultor grupal são apresentados e é feita também uma apresen-
tação da proposta de trabalho e da metodologia a ser usada, com uma discussão sobre o tema
ao final. Nesta fase, todas as dúvidas devem ser esclarecidas.
Deve ser ressaltado pelo Presidente ou diretores que a reunião do grupo de competitivi-
dade é um serviço oferecido pelo sindicato ao empresário associado, bastando ser sócio para
ser aceito e incluído no grupo, e que o único custo para participar do grupo é o da mensalidade.
Por fim o consultor convida os empresários a formarem o grupo e marca a data da primei-
ra reunião do grupo.
3.1.4. A primeira reunião:
Após a abertura oficial da reunião, o consultor inicia o trabalho, criando um cenário futu-
ro, que remeta os empresários participantes do grupo de competitividade a uma condição de
sucesso, apresentando para o grupo o seguinte cenário:
Hoje nos encontramos em 20081. O grupo de competitividade de vocês foi
eleito como o melhor do país. Eu estou aqui na minha função como “técnico
do Ministério de Desenvolvimento” e gostaria de saber duas coisas:
Como se apresentam as empresas participantes hoje?
E como se apresenta o grupo de competitividade hoje?
As duas perguntas-chave levam o grupo a uma situação de sucesso que o faz desenhar
uma visão de futuro. Para facilitar o processo, o consultor fornece aos participantes alguns tópi-
cos que servem de subsídio para a estruturação da situação desejada, tanto para as empresas
quanto para o grupo de competitividade, conforme a Tabela 1: Tópicos para a definição da visão
de futuro compartilhada.
1 O prazo para a visão de futuro deve ser de 2 a 3 anos. A presente data tem caráter ilustrativo e deve ser atualizada conforme
o período do evento.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:1929
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS30MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
A separação em aspectos relativos às empresas (internos) e ao grupo de competitividade
(externos) tem como objetivo definir posteriormente as ações e seus responsáveis. No caso do
ambiente interno é de responsabilidade do grupo de competitividade, e no caso do ambiente
externo são do grupo de competitividade e de seus parceiros, especialmente do sindicato.
Após a elaboração da situação desejada de acordo com os tópicos (os mesmos devem ter
caráter de metas e indicadores), o consultor convida o grupo para o desafio de formular a partir
deste quadro uma visão de futuro compartilhada, fazendo a seguinte pergunta:
“Avaliando todos os pontos que nos levantamos, como nos podemos expressar esta visão
de futuro em uma só frase?”
O resultado deste exercício deve ser bem documentado e divulgado, servindo como nor-
te do trabalho do grupo para um prazo de 2 a 3 anos. Com o término deste exercício encerra-
se a primeira reunião do núcleo setorial, que não deve ultrapassar 2 horas de duração.
3.1.5. A 2ª reunião:
Como primeira atividade da reunião, o consultor apresenta a visão de futuro que o grupo
definiu na última reunião e o quadro elaborado que levou a este resultado. Isto permite aos
participantes da primeira reunião fazerem uma reflexão sobre o que já foi feito, e aos novos
participantes se integrarem ao processo.
Em seqüência o consultor realiza junto ao grupo um diagnostico da situação atual das
empresas do segmento. Para tal finalidade ele utiliza o instrumento de diagnóstico FOFA, que
permite uma análise dos aspectos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e
ameaças) do ambiente no qual as empresas se encontram. O consultor, previamente, deverá
estruturar um conjunto de tarjetas que orientem a utilização deste instrumento.
Agora pode se iniciar a elaboração do plano de ação, que descreve as atividades ou conjunto
de atividades (projetos) necessárias para migrar da situação atual diagnosticada à situação desejada
(visão de futuro). Para facilitar este trabalho, o consultor solicita aos participantes sugestões de
atividades de acordo com cada tópico que foi utilizado na definição da visão de futuro.
3.1.6. A 3ª reunião:
Após a apresentação do resultado da última reunião, o consultor convida o grupo a iniciar
o processo do detalhamento do plano de ação. Em um primeiro passo o grupo define quais as
ações deverão ser realizadas no ano corrente, as demais não precisam ser detalhadas naquele
momento. Para aquelas atividades do corrente ano, o detalhamento deve abordar a quais resul-
tados estão vinculados, distribuição de responsabilidades, prazos, valores e fontes para a reali-
zação das ações previstas.
Em relação às empresasEm relação às empresas
Opcional2
- Mercado (cliente, fornecedores e concorrentes)
- Finanças
- Recursos humanos
- Processos (produtivos e administrativos)
- Informações e conhecimento
- Estratégias e planos
- Resultados
Em relação ao núcleo setorialEm relação ao núcleo setorial
- Liderança e governança
- Legislação
- Infra-estrutura e logística
- Inovação e tecnologia
- Educação
- Responsabilidade social e ambiental
- Relacionamento com a entidade empresarial
local e parceiros
Tabela 1: Tópicos para a definição da visão de futuro compartilhada
2 De acordo com o grau de desenvolvimento das empresas participantes, o consultor pode ainda oferecer estes tópicos a
serem inseridos.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS31MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Após o detalhamento do plano de ação o consultor deverá compilar as informações e
encaminhá-las a coordenação do projeto, ao comitê gestor e a diretoria da entidade para que
acompanhem o desenvolvimento dos trabalhos.
3.1.7 Efeitos obtidos no comportamento dos empresários
Com o início das atividades dos Grupos, logo se percebem mudanças positivas no com-
portamento dos empresários, dentre elas:
• Empresários que nunca se manifestavam durante uma reunião começam a “falar” e a
participar ativamente, utilizando-se das tarjetas (Metaplan).
• Empresários percebem que:
– outros também têm as mesmas dificuldades;
– todos estão na mesma situação.
• Empresários começam a perder o medo e a criar coragem de expor seus problemas e
a aceitar sugestões para solucioná-los.
• Empresários se abrem para mudanças ao se comparar com os outros.
3.1.8 Resultados obtidos nas empresas dos participantes
· Melhoria da capacidade de gestão
· Elevação do faturamento
· Aumento da rentabilidade
· Ampliação do número de empregados
· Aumento da produção e melhoria da produtividade
· Ampliação de mercado e do “mix” de produtos/serviços
· Atualização da tecnologia usada
· Melhoria da qualidade dos produtos/serviços ofertados
· Maior facilidade de acesso ao crédito
· Redução do índice de mortalidade das empresas
· Melhoria da imagem junto à comunidade.
3.1.9 Resultados obtidos pelos empresários participantes
· Autodesenvolvimento
· Postura associativa
· Consciência de cidadania
3.1.10 Resultados obtidos pelos Sindicatos Patronais de Indústrias
· Desenvolvimento organizacional
· Ampliação dos serviços prestados
· Aumento do número de associados
· Profissionalização da gestão
· Sustentação financeira
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS32MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
3.1.11 Resultados obtidos pelos municípios
· Manutenção e aumento de emprego/ocupação
· Elevação do movimento econômico e da arrecadação de impostos
· Surgimento de novas lideranças comunitárias
3.2 DIRETORIA PROATIVA
A dinâmica de qualquer entidade, seja ela sindical, política, comunitária, é dada pela dire-
toria. O Sindicato Patronal não vive de glórias passadas nem de perspectivas. Seu ritmo é dado
pelos diretores eleitos para aquele mandato específico.
Assim, a proatividade dos dirigentes é que estimulará a permanência dos associados, a ma-
nutenção de suas contribuições, a utilização dos serviços e, até, a atração de novos membros.
Por isso, as normas a seguir são importantes para a formação dos dirigentes, pois lhes indicarão
meios de exercer seus mandatos de maneira produtiva para o Sindicato Patronal e seus associados.
3.2.1 Estimulo à participação dos associados no Sindicato
Como uma das formas mais simples de aumentar a credibilidade da entidade perante os em-
presários, deve haver uma identificação dele com a diretoria do Sindicato. Isso significa que o perfil da
diretoria deve corresponder ao perfil do setor, em relação ao tamanho e à atuação das empresas.
Um Sindicato Patronal torna-se bem-sucedido quando é focado nos associados e em suas
empresas; o empresário associado é sempre o ator principal de qualquer Sindicato. Conhecer o
perfil das empresas e de seus proprietários/dirigentes e suas reais necessidades é, portanto, o
primeiro passo para o alcance dos objetivos maiores da entidade.
Infelizmente, costuma existir pouca compreensão sobre a relevância da presença física do
associado no dia-a-dia do Sindicato, deixando-se que o uso de serviços e o pagamento de men-
salidades sejam os únicos elos entre a “casa” e o seu principal “morador” – o associado.
Aliás, muitas vezes, utiliza-se apenas a sua situação financeira ou número de associados
como fator de avaliação de um Sindicato, mas não costuma haver uma preocupação verdadeira
com a avaliação do real nível de satisfação do sócio em relação à entidade.
Por diversas razões, entre elas a falta de atenção ao associado, o Sindicato passa a ter um
papel secundário para os empresários e apenas um grupo reduzido de diretores freqüenta a
entidade regularmente. Isso faz com que um ciclo vicioso se repita. Cada vez há menos pessoas
na entidade, porque cada vez ela se torna menos sensível ao interesse de seus associados.
Há várias possibilidades de entrelaçar ações de defesa do meio empresarial com atividades
que, de fato, estimulem a participação de maior número possível de associados no Sindicato.
Inicialmente, é interessante elaborar uma pesquisa junto aos associados sobre sua satisfa-
ção com o papel exercido pelo Sindicato.
3.2.2 Pesquisa de satisfação sobre o papel do Sindicato
Um instrumento que pode traçar, com melhor clareza, a percepção que o associado
tem sobre a entidade é a realização de questionário sobre a satisfação do associado. Pergun-
tas como: “Com que regularidade você vai ao Sindicato e de quais atividades você participa?”
Bem como: “Que atividades você gostaria que a entidade desempenhasse?” podem oferecer
uma sinalização sobre qual caminho o Sindicato deve seguir para manter satisfeita sua cliente-
la interna.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS33MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
A seguir, são apresentadas algumas perguntas-chave a serem realizadas com o associado:
• Qual a sua opinião sobre o trabalho do Sindicato Patronal?
• Quais serviços e atividades você gostaria que seu Sindicato promovesse?
• O que o levaria a participar mais do dia-a-dia do Sindicato?
• O que o Sindicato pode fazer pela melhoria do relacionamento com seu associado?
Embora de difícil tabulação, a pesquisa deverá ser realizada de modo a permitir que o
associado emita sua opinião, e a entidade se mobilize no sentido de proporcionar melhor aten-
dimento ao seu quadro social.
Veja, no item “Mercado”, no capítulo de Organização Interna, um modelo de pesquisa de
satisfação do associado.
3.2.3 Programa de valorização dos associados
Como foi dito, os empresários associados devem ser as figuras mais importantes em um
Sindicato Patronal. São eles que sustentam a instituição, elegem a diretoria, geram empregos e
recolhem tributos. Devem ser valorizados pelo Sindicato e há várias maneiras de isso ser feito.
Elaboração e manutenção de cadastro pessoal dos associados
Muitas vezes, o associado é tratado no Sindicato como mais um número ou pela identificação
impessoal do nome de sua empresa, que talvez nem todos os funcionários e a diretoria conheçam.
É recomendável, além do preenchimento de dados formais quando de sua filiação, reali-
zar um apanhado geral sobre o empresário em questão. Por exemplo, descrever as linhas de
produtos com as quais ele trabalha, quantos funcionários há em seu estabelecimento e há quan-
to tempo foram contratados, quais as premiações a empresa ou o empresário já recebeu e,
inclusive, as datas de aniversário do empresário e da empresa.
Essas informações podem levar o Sindicato a estabelecer um novo nível de relacionamen-
to com seu quadro social, primando pelo tratamento personalizado ao contrário de manter
uma relação fria e distante.
De posse de informações adicionais sobre os associados, é importante que o Sindicato se
mobilize no sentido de explorar esse conhecimento adequadamente, fortalecendo sua ligação
com o quadro social e promovendo a troca de informações entre seus membros.
Banco de talentos
A partir da realização de um bom cadastro do associado pode-se compor um banco de
talentos no Sindicato aproveitando-se a formação acadêmica e profissional dos empresários
para a formação de um quadro interno de consultores em Marketing, Direito, Administração,
Gestão de Recursos Humanos, Exportação, etc.
Isso não quer dizer que os funcionários do Sindicato, a verdadeira “prata da casa” será
desmerecida. Deve ser estabelecido um modelo adequado de seleção e capacitação dos
associados potenciais candidatos a consultores a fim de que a oportunidade de valorização da
equipe interna não seja desvirtuada e a boa idéia se transforme em decepção.
Premiações e homenagens aos associados
Outra maneira de reverenciar o associado é promover premiações do gênero “Empresá-
rio do Ano”, “Mulher Empreendedora” ou “Jovem Liderança Empresarial”. Essas ações colo-
cam em evidência o premiado e auxiliam na fixação da imagem do Sindicato como entidade de
fomento ao comportamento empreendedor.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS34MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
A premiação de empresários que se destacaram em campanhas de promoção do comér-
cio e indústria também deve ser realizada como estímulo à repetição do sucesso e à criação de
um clima positivo de competição local.
Participação no Jornal do Sindicato
O Jornal do Sindicato, em geral, é subutilizado para a promoção individual de associados.
A criação de colunas personalizadas que valorizem empresários, seus familiares e funcionários
oferece um tom cordial às matérias e abre a oportunidade para que pessoas de destaque sejam
homenageadas.
Por exemplo: “Conheça a empresária do ano e sua família” ou “Após 35 anos de trabalho
e empreendedorismo, Margarida se afasta da direção da Metalúrgica Galo da Madrugada”.
3.2.4 Visitas a empresas de associados e de potenciais associados
Uma boa forma de a diretoria do Sindicato demonstrar interesse pelos associados é a
promoção de visitas às suas empresas. Essa atividade pode ser realizada de maneira bastante
informal, visando-se à troca de informações de parte a parte e estabelecendo-se uma discussão
livre sobre o dia-a-dia do empresário em questão e sobre sua percepção acerca do trabalho do
Sindicato em defesa do meio empresarial.
A visita pode ser registrada fotograficamente e publicada no Jornal do Sindicato ou da
Federação, em coluna que valorize essa aproximação com os associados.
3.2.5 Cafés-empresariais e happy-hours (com a diretoria)
Uma forma despojada de a diretoria do Sindicato atrair seu associado é promover esporadi-
camente cafés-da-manhã ou informais para a discussão de algum tema relacionado ao meio em-
presarial, mas sem a necessidade de aplicar os formalismos comuns a uma reunião ou debate.
Essa iniciativa pode, inclusive, ser realizada de forma itinerante em empresas associadas
ou em ambientes externos, convidando empresários ainda não associados. Embora menos usual,
pode-se promover um happy-hour na sede da entidade, com o mesmo propósito de tornar mais
informal a abordagem de algum tema de interesse coletivo. Essas ocasiões são ideais para a
tentativa de captar novos associados.
3.2.6 Dia de Portas Abertas
Outra ferramenta de atração de associados que uma diretoria proativa pode progra-
mar é a realização do Dia de Portas Abertas. A idéia é convidar pessoas externas para
uma visita ao Sindicato, a fim de conhecerem as suas instalações, atividades, serviços e
colaboradores.
Um Dia de Portas Abertas pode ser o primeiro passo para um empresário se interessar
pela entidade e se associar. Embora os empresários não-associados sejam o grupo-alvo principal
desse tipo de evento, pode-se considerar a extensão do convite também para outros segmen-
tos de pessoas (autoridades municipais, Organizações Não-Governamentais, universitários, ge-
rentes de bancos).
O objetivo não é apenas apresentar as instalações do Sindicato, mas divulgar os
serviços e ações da instituição. A seguir, apresenta-se um padrão do “Dia de Portas
Abertas”, que pode ser seguido ou modificado de acordo com as necessidades de cada
Sindicato:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2234
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS35MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 1 – Roteiro do Dia de Portas Abertas no Sindicato XXXX
3.2.7 Capacitação dos associados e de seus empregados
A oferta de cursos de capacitação de Associados e de seus empregados pode ser um
grande diferencial do Sindicato, em relação a outras entidades de representação ou de cunho
social (Associação Comercial, por exemplo), ainda mais, com a grande estrutura de capacitação
que a Federação oferece (Sesi, IEL, Senai). O assunto será abordado com mais detalhes nos
tópicos de prestação de serviços.
Há outra maneira de capacitar, conquistar, manter e até atrair novos associados, que é via
“Jornal do Sindicato”, como se verá a seguir.
3.2.8 Colunas interativas no Jornal do Sindicato ou da Federação
No Jornal do Sindicato, pode haver espaços interativos para a formulação de perguntas de
associados a especialista em determinado tema. Por exemplo, pode ser criada a sessão: “Direi-
to do Consumidor – tire as suas dúvidas”.
Apesar de uma coluna como essa ter foco nos associados do Sindicato como um todo, o fato
de haver elucidação sobre possíveis litígios entre empresários e consumidores pode funcionar
como ação de esclarecimento e prevenção para seus associados acerca das responsabilidades que
devam ter em relação a seus clientes e consumidores. Com isso, o Sindicato desempenharia o
papel de utilidade pública perante a sociedade e alertaria os empresários sobre suas obrigações.
Outra sugestão de coluna de caráter interativo pode ser sobre questões tributárias, fiscais
e trabalhistas. Esses assuntos sempre despertam o interesse dos empresários, dada a sua com-
plexidade. Através do espaço interativo da coluna, especialistas nos temas respondem às per-
guntas formuladas pelos associados.
Nº RESPONSÁVEL CONTEÚDO TEMPO
1.
Presidente e
Diretor
Antes do evento:
Elaborar a lista de convidados e
enviá-la com antecedência de três a
quatro semanas.
2. Presidente
Durante o evento:
As “boas-vindas” – agradecimento
pela presença, apresentação breve
do Sindicato (como estava no início e
como está hoje), número e
distribuição setorial dos associados,
objetivos e ações em andamento.
15 min
3.
Diretor e outros
executivos
Breve apresentação do trabalho
cotidiano e dos serviços prestados
aos associados. Nos serviços, focar
as vantagens para os usuários.
45 –
60 min
4.
1 ou mais
associados
Explicação das razões de se ter
tornado associado e das suas
vantagens sob o ponto de vista
empresarial.
15 min
5. Visitantes
Dar oportunidade aos visitantes de
fazerem perguntas.
30 min
6. Todos Mostrar as instalações do Sindicato. 30 min
7. Todos Fazer um pequeno brinde. 60 min
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS36MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
3.2.9 Definição e publicação de calendário de eventos
O Sindicato deve se empenhar em compor um calendário de eventos que valorize datas e
segmentos empresariais que devam ser comemorados:
• Dia da Pequena Empresa
• Dia do Empresário
• Aniversário do Sindicato
• Dia dos Trabalhadores
3.2.10 Campeonatos e atividades esportivas
Os associados podem compor times de futebol ou equipes para competição em outras
modalidades esportivas. Podem ser organizados campeonatos internos à entidade ou patroci-
nados por ela com vistas a uma melhor interação entre sócios e comunidade. O mesmo princí-
pio pode ser estendido à criação de blocos carnavalescos ou confrarias que se reúnam espora-
dicamente.
3.2.11 Fórum de desenvolvimento
Uma função do Sindicato é contribuir para o desenvolvimento local e regional. Nesse
contexto, uma diretoria proativa deve incentivar e participar da organização de Fóruns de De-
senvolvimento Empresarial e da criação de um Conselho Municipal Permanente. A participação
da diretoria deve ser assertiva, articulando objetivos comuns e importantes para o município e
empresariado, respeitando interesses das autoridades municipais, estaduais ou federais, a fim
de que o evento não tenha um caráter político-partidário.
É sabido que empresas competitivas buscam ambientes favoráveis, por isso a participação
do Sindicato Patronal em eventos dessa natureza é importante e necessário.
3.2.12 Galeria de ex-presidentes
O Sindicato deve reservar, em suas instalações, um espaço nobre para homenagear e
registrar ações de ex-presidentes à frente da entidade. É corriqueiro que se componha o salão
de reuniões da diretoria ou o saguão com fotografias dos ex-dirigentes, afixadas à parede.
Além do registro fotográfico, é importante compor a memória da entidade, evidenciando
fatos importantes em sua história, como: ampliação da sede, implantação de serviços, conquis-
tas obtidas pela classe empresarial, festividades, ações de promoção social, campanhas da in-
dústria, visitas de personalidades, entre outras ações que divulguem a real dimensão do papel
do Sindicato para os associados e para a comunidade local.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2236
O DESENVOLVIMENTO SETORIAL
Os Sindicatos Patronais devem se preocupar com o desenvolvimento integrado do setor
industrial das empresas que o formam. Entende-se por desenvolvimento integrado a elabora-
ção de projetos setoriais, viabilização da concentração das empresas em arranjos produtivos
(de modo a reduzir custos e otimizar esforços), conhecimento e integração de toda a cadeia
produtiva e perseguição de metas de qualidade.
Ambiente empresarial adequado significa prover as empresas de infra-estrutura adequa-
da, acesso a rodovias, mão-de-obra qualificada, sistemas de saúde e de segurança em bom
funcionamento. O associado precisa de tranqüilidade para tratar de suas atividades como em-
presário, preocupando-se em produzir e comercializar eficientemente seus produtos.
O Sindicato Patronal pode ser o ente catalisador para a obtenção desse ambiente, viabili-
zando convênios para linhas de crédito nos bancos oficiais e privados, incentivando o ajunta-
mento das empresas em arranjos produtivos, negociando a criação de distritos industriais com
infra-estrutura adequada, suspensão ou redução de tributos, etc.
Essas facilidades são conseguidas quando as ações junto aos agentes institucionais são
coordenadas por um Sindicato forte. Por agentes institucionais entendem-se os órgãos estaduais
de fomento e de desenvolvimento, as Prefeituras, Associações Comerciais, Câmaras de
Dirigentes, Sebrae Pernambuco, Federação das Indústrias, Receita Federal, e todos aqueles
que, institucionalmente, visam ao desenvolvimento dos negócios no Estado, sejam micro,
pequenos ou grandes.
O resultado final redundará em melhoria da qualidade de vida de todos os envolvidos:
associados, empregados de suas empresas, população local. A seguir, algumas ações e progra-
mas que já se encontram em atividade em Pernambuco, todos ao alcance dos Sindicatos Patro-
nais, que podem ser utilizados, de alguma maneira, pelos empresários seus associados.
4.1 PROJETOS SETORIAIS
São projetos desenvolvidos pelo Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI, que
visam aumentar a competitividade das indústrias do Estado, atendendo prioritariamente às mi-
cro e pequenas indústrias de grupos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias
Produtivas.
Os projetos são realizados em parceria com instituições voltadas ao desenvolvimento do
setor industrial, como a CNI, o Sebrae, a Eletrobrás, entre outras. Vêm atendendo às principais
demandas das empresas no que se refere à melhoria da qualidade, aumento da produtividade,
absorção de tecnologias, racionalização e conservação do uso de energia, qualificação profissio-
nal e respeito ao meio ambiente.
4.1.1 Programa de Apoio à Competitividade das Micro e Pequenas Indústrias
- PROCOMPI
A Federação firmou parceria com a CNI e o Sebrae Nacional, através do Programa de
Apoio à Competitividade das Micro e Pequenas Indústrias - PROCOMPI, iniciado em 1998, já
tendo beneficiado, em Pernambuco, os seguintes setores:
• vestuário
• móveis
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS39MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• fármaco e cosméticos
• eletroeletrônico e metal-mecânico
• panificação
• calçados
• reparação de veículos
• químico
• gráfico
• cal
• artefatos de cimento e argamassa.
Os projetos setoriais promovem o estímulo ao associativismo, ao fortalecimento de uma
cultura de cooperação na busca do atendimento de interesses comuns, bem como estímulo ao
desenvolvimento de lideranças locais e fortalecendo os Sindicatos.
Geralmente, a demanda de projetos é encaminhada pelos Sindicatos à Federação via COM-
PI e tem como base as necessidades e interesses comuns das indústrias de um setor industrial.
Com esse referencial são identificados os parceiros e formatado o projeto, cabendo ao
COMPI a gestão, o monitoramento e a avaliação das atividades, junto com os parceiros.
4.1.2 Projeto Competir
O Projeto Competir trabalha para estabelecer padrões competitivos para empresas de
pequeno porte em Pernambuco (e na Região Nordeste), buscando o aumento da qualidade e da
produtividade na área de gestão e processos produtivos. É executado através de uma parceria
entre o Senai-PE, o Sebrae-PE e a Sociedade de Cooperação Alemã - GTZ. O Projeto tem
origem em um acordo de cooperação entre os governos do Brasil e da Alemanha.
As fases do Projeto:
1) A primeira fase do Projeto (1996-2000) teve como foco a qualificação de técnicos do
SENAI e do SEBRAE visando ao atendimento às empresas. Essas instituições experi-
mentaram uma cooperação intensiva que fortaleceu o seu papel como prestadores
de serviços às pequenas e médias empresas.
2) Desde 2001, o Competir passou a assessorar Cadeias e Arranjos Produtivos, sob uma
visão regional da competitividade. Apóia o desenvolvimento produtivo regional atra-
vés da promoção do diálogo e da cooperação entre os agentes locais e regionais rele-
vantes, buscando a sinergia entre fornecedores, prestadores de serviços, entidades de
apoio, produtores finais e o comércio.
As ações estão sendo dirigidas para as cadeias produtivas dos setores de Construção Civil,
Confecção, Embalagem de Alimentos e Laticínios.
Princípios e diretrizes do Projeto:
• Integrar empresas de pequeno porte em processos dinâmicos de desenvolvimento
regional.
• Contribuir para a redução da pobreza através do fortalecimento das empresas ampliando
a capacidade de geração de emprego e renda.
• Orientar suas ações para as necessidades das empresas e para o protagonismo empre-
sarial.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS40MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Adotar procedimentos inovadores adequados à realidade local através da colabora-
ção entre peritos alemães e brasileiros, da transferência de tecnologias e da capaci-
tação de pessoal das organizações executoras brasileiras, de instituições parceiras e
das empresas
• Incentivar a integração e a colaboração entre os estados da região.
4.1.3 Cadeias Produtivas
Cadeias produtivas são aqui entendidas como o conjunto de todos os processos produti-
vos que estão envolvidos no desenvolvimento de um determinado serviço ou produto final,
incluindo o setor de conhecimento, o sistema de regulação do setor público, a distribuição e a
comercialização.
Esse entendimento permite a visualização de cadeias produtivas, a identificação dos seus
potenciais, dos seus pontos de estrangulamento, da falta de elos na cadeia ou de elos deficientes
nas suas conexões entre si. Facilita ainda uma melhor compreensão do mercado e a cooperação
horizontal e vertical entre os diferentes elos da cadeia produtiva.
A lógica da cadeia é expressa por suas inter-relações. Essas, no entanto, apresentam-se
em uma importante contradição. São oponentes no sentido de envolverem negociavelmente
fornecedores e clientes, mas também devem colaborar; são parceiras em busca da competitivi-
dade.
4.1.4 Arranjos Produtivos Locais - APLs
APLs são concentrações de indústrias do mesmo ramo, ou de ramos estreitamente liga-
dos, em um determinado lugar, que pode ser um município ou uma microrregião. Represen-
tam, em primeiro lugar, uma visão territorial. Porém, no mesmo momento, também represen-
tam uma visão funcional, parecida com a perspectiva da Cadeia Produtiva.
É comum falar, por exemplo, de pólos petroquímicos, calçadistas ou têxteis. Vale a pena
utilizar termos distintos para descrever aspectos distintos.
Um pólo básico é um conjunto de empresas no mesmo lugar, com um nível muito baixo
de interação e especialização.
Um pólo avançado (cluster) é um conjunto que já sofreu um determinado processo de
evolução em função da própria dinâmica de crescimento e que já ganhou empresas adicionais,
fornecendo produtos ou prestando serviços especializados. Para esse tipo de pólo, nos últimos
anos, foi introduzido o termo Arranjo Produtivo Local.
Metodologia
O Projeto tem uma metodologia própria de atuação que está fundamentada nos seguintes
pilares:
• Cooperação técnica
- Compreendida como a transferência de conhecimentos no sentido de dotar a Re-
gião Nordeste de uma massa crítica de profissionais.
- Essa transferência ocorre quando identificadas necessidades nas Cadeias Produti-
vas, não contempladas nas competências das instituições Sebrae e Senai, com a
contratação de técnicos especialistas, brasileiros ou estrangeiros, que detenham o
conhecimento preciso para a sua solução.
- Esses experts têm a missão de capacitar técnicos do local gerando autonomia técni-
ca em novos processos, procedimentos e produtos.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS41MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Inovação de métodos
- Decorrente da cooperação técnica, busca inovar nas soluções de problemas ade-
quando-as às necessidades do local.
• Organização do diálogo
- Consiste em uma inovação de método de abordagem às cadeias produtivas. Como
a lógica da cadeia expressa por suas inter-relações, estas se apresentam em contra-
dição entre fornecedores e empresas concorrentes.
- A organização do diálogo explicita as contradições para, a partir de mediações, esta-
belecerem acordos que satisfaçam as partes. Além disso, inclui dois elos de impor-
tância estratégica: o elo do conhecimento e o elo regulatório do setor público.
• Desenvolvimento de competências
- Consiste na aplicação do conhecimento decorrente da cooperação técnica, inova-
ção de métodos e organização do diálogo, gerando impacto nas cadeias produtivas,
nas empresas e nos técnicos formados a partir da multiplicação de procedimentos
em ambientes tão diferenciados quanto seja a capacidade de mobilização desses
agentes beneficiários.
4.1.5 As cadeias produtivas de Pernambuco apoiadas pelo Projeto Competir
A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
As empresas da Construção Civil que recebem consultoria pelo Projeto atuam no setor
formal da economia. Possuem entre 30 e 250 empregados com bom grau de qualificação e têm
os seus clientes tanto no setor público como no privado.
Apresentam uma "vocação natural" para lidar com tecnologia, com uma atuação definida
na busca de conhecimentos e sua aplicação na prática. Certa exceção desse panorama constitui
o elo da Cerâmica Vermelha, cujas empresas têm localização mais no Interior e um padrão
tecnológico mais antigo.
Há pressões externas atuando sobre a Cadeia Produtiva. As exigências legais relacio-
nadas ao meio ambiente quanto aos resíduos sólidos, as restrições à queima de lenha na
Cerâmica Vermelha, as exigências de qualidade das instituições financeiras oficiais (a CEF,
por exemplo) e a pressão do próprio mercado, forçam um processo de mudança e moti-
vam as empresas.
No Nordeste, a cadeia produtiva da Construção Civil é o maior empregador de mão-de-
obra e o maior contribuinte fiscal. A política restritiva dos gastos do Governo na área de infra-
estrutura viária e da construção habitacional, agravada ainda pelas taxas de juros extremamente
altas, prejudicou desde meados dos anos 90, de modo especial, a indústria da Construção Civil.
Parceiros:
• Associação das Empresas do Mercado Imobiliário – ADEMI
• Sindicato da Indústria da Construção Civil – SINDUSCON
A CADEIA PRODUTIVA DE LATICÍNIOS
É composta a partir de um universo heterogêneo de empresas com características rurais,
variando de "usinas e laticínios" com produção industrial, até as "queijarias do fundo de quintal"
artesanais e informais. Encontram-se, no que diz respeito aos padrões tecnológicos de produ-
ção e condições de trabalho, em um nível muito baixo, capitalização limitada, mercados menos
estruturados e um programa governamental que produz um mercado artificial e "viciado". Há
problemas com a sazonalidade e diferenças da matéria-prima.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2241
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS42MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Boa parte das queijeiras produz "queijo manteiga" e "queijo de coalho" de forma artesanal,
e a comercialização segue igualmente por caminhos informais. Não há controle sobre essa pro-
dução que não atende, em sua maioria, às exigências básicas da Vigilância Sanitária.
Para evitar a proibição dos queijos da região pelas autoridades estaduais, busca-se a clas-
sificação como "alimento artesanal" que abre um maior leque de flexibilidade da qualidade do
produto.
Atualmente, medidas e normas da regulamentação estatal nas áreas de higiene, transpor-
te e embalagem constituem desafios para a própria sobrevivência dessas empresas. A pressão
por mudanças na produção é mais sentida pelas empresas que mantêm uma produção mais
profissionalizada, produzindo para mercados formalizados e mais exigentes em termos de um
produto em conformidade com as exigências legais e sanitárias.
Parceira:
• Secretaria de Ciência e Tecnologia de Meio Ambiente - SECTMA
A CADEIA PRODUTIVA DE CONFECÇÃO
A indústria de confecções do Nordeste está sendo atingida duramente pela queda dos
preços no mercado mundial e as importações baratas da Ásia, agravada pela ocorrência de
pragas que atingiram a lavoura de algodão. Os atingidos foram, em primeiro lugar, os produto-
res têxteis e as grandes empresas da indústria de confecções que produziam para os mercados
nacional e internacional.
A produção das microempresas, principalmente no Setor Informal, parece imunizada às
influências externas, tanto no que diz respeito à produção quanto à capacidade de gerar empre-
gos, especialmente para mulheres. A importância da pequena produção para a economia do
Nordeste aumentou ainda mais.
A produção desse segmento do mercado se distribui por toda a região, contando somen-
te com alguns poucos arranjos produtivos locais que se apresentam com estágios diferenciados
de desenvolvimento.
Parceiros:
• Sindicato das Indústrias de Vestuário - SINDIVEST
• Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE
• Prefeitura da Cidade do Recife - PCR
4.2 CONSELHOS TEMÁTICOS
Como suporte às ações de desenvolvimento setorial, quatro Conselhos Temáticos - de
Infra-Estrutura, de Meio Ambiente, de Comércio Exterior e de Cidadania - estão permanente-
mente em atividades na Fiepe, promovendo o debate sobre assuntos de interesse do setor
industrial em suas áreas específicas.
Cabe aos Conselhos formular propostas e idéias, geralmente encaminhadas para as auto-
ridades governamentais.
Essas propostas sintetizam as demandas da comunidade empresarial e servem para orien-
tar um posicionamento da Federação das Indústrias através de sua presidência.
Cada Conselho é composto por até 13 membros com a seguinte composição:
• Um presidente, escolhido a critério do presidente da Federação dentre os membros
titulares ou suplentes da diretoria, do conselho de representantes ou na comunidade
empresarial.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2242
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS43MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Cinco membros representantes de igual número de Sindicatos filiados, escolhidos pela
diretoria.
• Até sete membros representantes de entidades públicas e privadas com inserção nos
assuntos pertinentes ao Estado de Pernambuco, escolhidos pela diretoria.
4.2.1 Conselho Temático Permanente de Cidadania
A Federação criou esse conselho para difundir a importância da responsabilidade social e
da ética nos negócios. O Conselho funciona como órgão consultivo da entidade, somando-se
aos outros três grupos já existentes.
Destina-se a discutir a necessidade de que os investimentos realizados pelas indústrias
sejam capazes de atingir resultados sociais de longo alcance para as comunidades envolvidas,
abreviar ações quanto ao desenvolvimento sustentável, que respeitem o meio ambiente, com-
bata a pobreza e reduza as desigualdades sociais, entendendo a responsabilidade social como
um valioso instrumento de competitividade na economia brasileira, especialmente a de Per-
nambuco.
4.2.2 Conselho Temático de Comércio Exterior
Congrega entidades envolvidas com o Comércio Exterior em Pernambuco, buscando
harmonizar objetivos, meios e recursos visando ao incremento da inserção comercial do Estado
no Mercado Internacional. Promove o debate e a troca de opiniões sobre assuntos ligados ao
Comércio Exterior, além de sugerir ações concretas para a promoção das exportações do
Estado.
4.2.3 Conselho Temático de Infra-Estrutura
Tem como objetivo discutir e encaminhar estudos ou projetos voltados para a melhoria
dos serviços de transporte e comunicação no Estado de Pernambuco, identificando, junto a
todos os setores da Indústria, mecanismos de controle de desperdício de energia, bem como a
adoção de fontes alternativas.
4.2.4 Conselho Temático de Meio Ambiente
O meio ambiente é uma preocupação crescente em toda sociedade e não poderia ser
diferente com o setor industrial. Para amparar projetos e discutir as questões ambientais no
Estado, a Federação criou o Conselho Temático de Meio Ambiente.
O órgão trabalha pelo fomento das discussões sobre meio ambiente, facilitando o acesso
do setor sindical na busca de apoio junto aos órgãos públicos e na iniciativa privada. Procura
trazer o pequeno e o médio empresários para discutir problemas relacionados ao meio ambien-
te, promovendo a educação ambiental, para que a população perceba a importância e o seu
papel nas questões ambientais.
4.2.5 A importância de um Conselho Temático das Micro e Pequenas Empresas
A Federação estuda a criação de um Conselho Temático dedicado ao estudo dos assuntos
que dizem respeito aos pequenos negócios. Será, sem dúvida, de vital importância para os
Sindicatos, pois seus temas interessarão a todas as empresas que os compõem.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2243
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS44MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
As discussões em um conselho exclusivo para as necessidades dos industriais de peque-
nos negócios podem ser o primeiro passo para criar na categoria um sentimento de união e
colaboração. Para subsidiar uma análise sobre o tema, apresentamos as seguintes informações.
A definição de micro e pequenas empresas é dada pela Lei 9.841/99 (Estatuto da MPE),
que estabelece seu porte em função do faturamento no exercício anterior:
• Microempresa: até R$ 433.755,14
• Pequena Empresa: até R$ 2.133.322,00
Estatísticas do Governo Federal (IBGE - 2002) e pesquisas do Sebrae apontam as caracte-
rísticas quantitativas do segmento das MPEs e sua participação no contexto socioeconômico do
País:
• São 4.605.607 milhões microempresas formais (93,6%)
• São 274.009 mil pequenas empresas (5,6%)
• São responsáveis por 57,2 % dos postos de trabalho formais
• Respondem por 26% das folhas salariais
É grande sua concentração no Sul/Sudeste, em detrimento das regiões menos favorecidas
do País.
Tabela 1 - MPEs industriais no Nordeste - 2002
Fonte: IBGE - Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE
Boletim Estatístico da Micro e Pequena Empresa do Sebrae
Observatório Sebrae - base 2002 - publicado em 2005.
Pesquisas nos Balcões Sebrae, em 1999, em 13 Estados, permitiram identificar suas carac-
terísticas qualitativas. As MPEs brasileiras são:
1) Inaptas para montar bons planos de negócio
2) Carentes de capacitação
3) Demandantes de apoio técnico e de crédito
4) Descapitalizadas
5) Desprovidas de garantias reais
6) Interiorizadas
Com tudo isso, as MPEs apresentam elevadíssima taxa de mortalidade. O fechamento
prematuro de empresas no País tem sido uma das grandes preocupações das entidades de
classe, como CNI e Federação, bem como das instituições que desenvolvem programas de
apoio ao segmento, como é o caso do Sebrae. É nesse ponto que os Sindicatos Patronais têm o
SETORMICROEMPRESAS
PEQUENAS
EMPRESAS
Industrial 53.701 3.834
Construção,
comércio e serviços
646.977 37.113
Total Nordeste 700.678 40.947
Total Brasil 4.605.607 274.009
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS45MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
dever de oferecer assistência às suas empresas associadas, uma vez que são formadas basica-
mente por empresários de pequenos negócios, segundo os padrões brasileiros.
TAXA DE MORTALIDADE DAS MPEs BRASILEIRAS, SEGUNDO O SEBRAE/IBGE - 2003
• Trinta por cento "morrem" no primeiro ano
• Cinqüenta por cento não completam o segundo ano
• Cinqüenta e cinco e seis por cento fecham antes de completar o terceiro ano
• Sessenta por cento fecham até o quarto ano
• Vinte por cento ultrapassam cinco anos.
A principal causa alegada pelos empresários para o fechamento de sua empresa foi a falta
de capital e de apoio financeiro. A segunda, a falta de capacitação pessoal para gerir os negócios.
O ACESSO AO CRÉDITO PELAS MPEs
O Sebrae de São Paulo contratou pesquisa sobre o acesso ao crédito pelas MPEs, incluin-
do os recursos do Programas de Microcrédito lançado pelo Governo Lula em agosto de 2003.
Segundo a pesquisa,
• Sessenta e um por cento nunca tomaram empréstimos bancários.
• Cinqüenta e um por cento desejariam tomar empréstimo, se fosse mais fácil e barato.
• Setenta e quatro por cento conhecem pouco ou nunca ouviram falar sobre alternati-
vas de crédito (microcrédito ou cooperativas de crédito).
• Somente seis por cento Já haviam acessado o microcrédito.
E, no seu dia-a-dia, como as micro e pequenas empresas se "viram" para conseguir capital
de giro? Os resultados da mesma pesquisa apontam;
Tabela 2 - Como a MPE se financia
Fonte: Sebrae-SP, citado na VEJA de 21/4/04.
É conhecida a tradicional aversão que gerentes de banco e administradores de crédito têm
pelo risco em operações de empréstimos. Quando o tomador é um empresário de pequeno negó-
cio, as razões alegadas, ainda de acordo com a mesma pesquisa, são várias, como se vê a seguir:
FORMAS ALTERNATIVAS DE FINANCIAMENTO %
Fornecedores (pagamento a prazo)
Cheques pré-datados
Entram no cheque especial/cartão de crédito
Descontam duplicatas/títulos
Empréstimos em bancos oficiais
Empréstimos em bancos privados
Parentes/amigos
Empresas de
Agiotas
/financeiras
Não está utilizando ou nunca utilizou
factoring
Leasing
66
45
29
13
12
10
9
4
3
1
16
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS46MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Gráfico 1 - Razões alegadas pelos bancos para negar o crédito às MPEs
Fonte - Sebrae-SP - abril 2004.
4.3 PROJETOS SETORIAIS INTEGRADOS - PSI
É sabida a baixa capacidade de competição nos mercados externos das micro e pequenas
empresas brasileiras - e as de Pernambuco não são, de maneira alguma, exceção. Essa baixa
capacidade é oriunda da fragilidade de suas estruturas empresariais, pouca experiência, reduzi-
do conhecimento nos procedimentos para exportação, tecnologia inadequada e principalmente
pela falta de uma cultura de cooperação.
Os Sindicatos Patronais podem ajudar a diminuir e, até, eliminar essas deficiências de seus
associados participando de Projetos Setoriais Integrados (PSI). As ações dos PSI apóiam e finan-
ciam assistência técnica, promoção cultural da cooperação, capacitação tecnológica e gerencial,
adequação dos produtos para exportação, promoção comercial, planejamento de marketing,
organização e ampliação de canais de distribuição no mercado externo.
As parcerias são formalizadas com a ajuda da Fiepe (Centro Internacional de Negócios -
CIN) e envolvem, entre outros parceiros:
• Apex Brasil - Agência de Promoção de Exportações e Investimentos
• Sebrae Nacional
• Ministério das Ciências e Tecnologia
• SENAI - PE
• Sebrae - PE
• Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado de Pernambuco,
• Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia - FACEPE
• Instituto Tecnológico do Estado de Pernambuco - ITEP (através do Programa de Ade-
quação dos Produtos para Exportação - PROGEX).
Os instrumentos financeiros de apoio consistem em recursos de fontes variadas, sendo,
então, formalizadas parcerias envolvendo as instituições:
Falta de garantias
reais
Registro no
Cadin/Serasa
Insuficiência de
documentos
Inadimplência da
empresa
Linhas de crédito
fechadas
Projeto inviável Outras
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS47MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Banco do Brasil
• Banco do Nordeste
• BNDES
• Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco - AD/Diper
A seguir, alguns setores industriais já envolvidos com os PSI:
• cachaça engarrafada;
• confecção: moda íntima, moda praia, streetwear, surfwear, feminino, masculino, infantil
e jeans;
• móveis e artefatos de madeira: sala, dormitório, escritório, hotéis, hospitais, escolas,
cozinhas, tubulares, linhas finas de poltronas e cadeiras;
• software: software para o mercado de telefonia computadorizada, fábrica de softwa-
re sob especificação, produtos de hardware com software embarcado, softwares/ser-
viços de segurança para Internet, soluções para gestão hospitalar e laboratorial, sof-
twares educacionais, jogos eletrônicos e multimídia, tecnologia para reconhecimento
de voz;
• gesso: contrapiso autonivelante, gesso cola, massa de gesso para acabamento, gessos
beta, alfa, cerâmico, odontológico, blocos, placas, argamassa para revestimento e ges-
so agrícola.
4.3.1 Projeto Setorial Integrado do Gesso
O gesso e seus derivados podem ser usados em diversos setores. O gesso beta, que é
utilizado na construção civil, possui um valor agregado mais baixo que o gesso alfa, bastante
utilizado na fabricação de moldes e outros produtos da área médica.
A Chapada do Araripe é um dos maiores depósitos exploráveis de gipsita do Continente
Americano, abrangendo vários Estados, numa área de 24.000 km². O Pólo Gesseiro de Pernam-
buco está situado nos municípios de Bodocó, Ouricuri, Exu, Trindade, Ipubi e Araripina. A re-
gião é responsável por 95% da produção nacional de gipsita e seus derivados.
As reservas estimadas do Pólo Gesseiro do Nordeste do Brasil são da ordem de 1 bilhão
de toneladas de minério bruto, representando 18% das jazidas do País. A capacidade, instalada
e em operação, de 2,6 milhões de toneladas/ano, representa 95% de todo o gesso brasileiro,
gerando 12.000 empregos diretos e 60.000 empregos indiretos.
Há na região aproximadamente 312 empresas das quais 21 são mineradoras, 61, calcina-
doras e 230 fábricas de pré-moldados. Através de diagnósticos realizados na região, o Sindus-
gesso e o Sebrae - PE identificaram e selecionaram 20 potenciais empresas exportadoras. O
Projeto, atualmente, conta com a participação de 18 empresas.
A produção anual de gesso do Pólo é dividida da seguinte forma:
• Sessenta e um por cento para fabricação de blocos e placas
• Trinta e cinco por cento para revestimento
• Três por cento para moldes cerâmicos
• Um por cento para outros usos.
O alto teor de pureza, acima de 93%, as características do clima tropical semi-árido com
baixa umidade relativa e a mineração a céu aberto permitem a preparação de uma gama de
produtos de alta qualidade técnica.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS48MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
A região dispõe de portos comerciais como os do Recife e Suape (PE), o de Itaqui (MA), o
de Aratu (BA) e o de Pecém (CE), todos com capacidade de carga acima de100.000 t. Por sua
situação geográfica estrategicamente favorável, a partir de demandas localizadas, a logística de
transporte multimodal poderá facilmente adaptar-se à viabilização dos negócios.
Com a iniciativa da inclusão do setor gesseiro no Projeto Setorial Integrado para Promo-
ção das Exportações da Apex, desde o início do ano 2000, o Sindusgesso e o Sebrae/PE inicia-
ram um grande esforço de alavancagem das exportações do gesso de Pernambuco.
A Cadeia Produtiva do Gesso vem atraindo investimentos em pesquisa e capacitação de
mão-de-obra. Foram criados o Núcleo Tecnológico do Gesso localizado no ITEP e o Centro
Tecnológico de Educação Profissional do SENAI, em Araripina, que visam proporcionar o cres-
cimento sustentável e a expansão com qualidade do setor gesseiro na região.
4.3.2 Projeto Setorial Integrado para Exportação da Cachaça
Por meio do Projeto Setorial Integrado da Cachaça (PSI), do Sebrae-PE com a Associação
de Produtores de Aguardente de Cana e Rapadura de Pernambuco (Apar) e com apoio da
Agência de Promoção às Exportações - Apex Brasil, os produtores pernambucanos lutam para
ampliar seu mercado, principalmente nas exportações.
O PSI da Cachaça em Pernambuco, que tem a participação de 17 empresas, visa à
adequação da bebida pernambucana às exigências do mercado consumidor internacional.
Desenvolve, ainda, ações de promoção comercial, como participações em feiras nacionais e
internacionais.
No Brasil, há mais de cinco mil marcas de cachaça e cerca de 30 mil produtores, segundo
dados do Programa Brasileiro de Desenvolvimento da Cachaça - PBDAC, gerando aproximada-
mente 400 mil empregos diretos e indiretos.
Em 2003, segundo a Federação Nacional das Associações dos Produtores de Cachaça de
Alambique - Fenaca, o Brasil produziu cerca de 1,5 bilhão de litros e o faturamento do setor
chegou a R$ 2 bilhões. Desse total, cerca de 15 milhões de litros (1%) foram exportados. Na
Alemanha, que é o mercado que consome mais de 30% do total exportado, a cachaça é, em
muitos bares, a segunda bebida mais pedida perdendo apenas para a cerveja.
Segundo o Instituto Nacional de Metrologia - Inmetro, a diferença básica entre a aguar-
dente de cana e a cachaça está na origem da matéria-prima. Enquanto a aguardente é feita
diretamente a partir do destilado da cana, geralmente em escala industrial, a cachaça é elabora-
da a partir do melaço resultante da produção de açúcar de cana, sendo produzida de forma
artesanal em alambiques, o que a torna mais pura e livre de impurezas.
Os principais importadores da bebida, depois da Alemanha, que fica com 30% das expor-
tações, são Paraguai, Inglaterra, Portugal, Itália e EUA.
4.3.3 Projeto Setorial Integrado para a Confecção
A indústria de moda e confecção de Pernambuco possui características peculiares como
design e estilo próprio. A diversidade da cultura pernambucana é um fator de incentivo à criati-
vidade e à diferenciação das confecções do Estado e contribui, significativamente, para a indús-
tria da moda nacional, cuja principal marca são produtos com influência cultural, finos detalhes,
delicadeza e fortes características de praticidade, simplicidade e estilo casual que agradam ao
consumidor estrangeiro.
Segundo pesquisa de caracterização do Pólo de Confecção do Agreste Pernambucano,
elaborado pela Universidade Federal de Pernambuco, existem 12 mil unidades produtivas na
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS49MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
região, trabalham cerca de 76 mil pessoas no ramo, produzem 57 milhões de peças/mês e
faturam, mensalmente, cerca de R$ 144 milhões.
O Sindicato das Indústrias de Vestuário de Pernambuco - SINDIVEST – estima que, entre
as empresas trabalhando no mercado formal no Estado, 66% sejam microempresas, 24% se-
jam de pequeno porte e as 10% restantes sejam todas empresas de médio porte. As indústrias
do setor de moda/confecções de Pernambuco empregam de 70 a 90 funcionários por unidade
fabril, em média, e operam, aproximadamente, 30 a 50 máquinas de confecção.
O PSI para a Confecção contempla 40 empresas do Pólo de Confecção de Pernambuco,
sendo que 28 são de Santa Cruz do Capibaribe.
4.3.4 Projeto Setorial Integrado para Móveis
O Sindicato das Indústrias de Móveis de Pernambuco - SINDMÓVEIS – tem sido, nos
últimos anos, o grande articulador da interação entre o setor moveleiro estadual e as institui-
ções de apoio ao desenvolvimento das empresas. As ações desenvolvidas incluem capacitação,
programas de design, programas de desenvolvimento tecnológico, participação em feiras e mis-
sões técnicas, dentre outras atividades. Dessa forma, o setor moveleiro está se consolidando no
Estado.
O SINDMÓVEIS, com intuito de apoiar os pólos, deu início a um programa de capacita-
ção na área do design, realizado pela Associação Brasileira de Móveis - ABIMÓVEL – através do
Programa de Desenvolvimento das Exportações de Móveis - PROMÓVEL. Hoje, é possível
identificar os pontos fortes e fracos da região produtora, o potencial competitivo, o nível de
cooperação entre os fabricantes e o potencial de desenvolvimento de mercados.
O desenvolvimento do setor moveleiro em Pernambuco está levando os empresários a
buscar novos mercados. Treze empresas participam do Projeto Setorial Integrado para Promo-
ção das Exportações - PSI/Móveis, para atuarem de forma eficiente no mercado internacional
com diversos estilos de móveis, utilizando matérias-primas como madeira maciça, MDF, aglo-
merado, aço, alumínio e couro, entre outros. Dentre essas empresas, podemos citar fabrican-
tes de estofados, de salas de jantar, móveis para escritório e linhas finas de poltronas e cadeiras,
utilizando-se de fatores culturais ou da concepção minimalista italiana na composição de seus
produtos.
Embora com produtos e finalidades diferentes, as empresas formam um grupo homogê-
neo, no qual várias delas trabalham em parcerias, visando à otimização dos recursos produtivos
e do know-how, gerando melhoria na qualidade dos produtos ofertados e, conseqüentemente,
aumento da competitividade das empresas que participam do PSI.
O Projeto já mostra sinais de melhoria na qualidade dos produtos e na criação de novos
designs desenvolvidos para mercados externos, atraindo novas empresas interessadas em co-
mercializar seus produtos fora do Brasil. Uma das empresas do Projeto foi classificada, entre
mais de 400 candidatos de vários países, para expor seus produtos no Salão Satélite, na Feira de
Milão, em abril de 2003, onde houve grande aceitação dos produtos pernambucanos no evento
de maior expressão do setor moveleiro mundial.
4.4 MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO - MBC
Entre as diversas iniciativas para o desenvolvimento setorial, deve-se incluir as do Movi-
mento Brasil Competitivo, representado em Pernambuco pela Fiepe.
O MBC é uma instituição privada, originada na sociedade organizada e tem, como objeti-
vo, alavancar a competitividade e melhorar a qualidade de vida do País. Foi criado em novembro
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2349
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS50MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OS-
CIP), voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.
Essa nova instituição congrega as antigas funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e
Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP).
O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam ao aumento da
competitividade das organizações (públicas e privadas), de maneira sustentável, contribuindo
para a melhoria da qualidade de vida da população.
Deseja contribuir para que, entre outras coisas, a sociedade brasileira conte com:
•uso disseminado de tecnologias de gestão nos setores público, privado e terceiro setor,
com promoção do desenvolvimento sustentado;
•Programas Estaduais de Competitividade e Qualidade implantados em todos os Estados
da Federação;
•pelo menos 20 setores com sistemas de avaliação e premiação implantados;
•uso disseminado de sistema de avaliação e premiação em micro e pequenas empresas;
•Sistema de Avaliação da Gestão obrigatório em todas as organizações federais;
•Sistema de Reconhecimento do Nível de Gestão disseminado nas organizações públicas;
•Premiação da Qualidade do Governo Federal difundida em todos os níveis de Governo;
•uso de mapas de benchmarking como ferramenta da competitividade em cadeias e ar-
ranjos produtivos locais e regionais;
•cultura da medição e avaliação amplamente disseminadas;
•cultura de inovação e marketing disseminada.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Para realizar sua missão, o MBC propõe-se conduzir suas ações segundo quatro conceitos
fundamentais:
1) Autonomia e continuidade
• A instituição deve ser um movimento da sociedade em parceria com o Estado, sem
estar vinculado a um governo específico. Seu modelo de financiamento e gestão
deve garantir sua continuidade a longo prazo, independentemente de mudanças de
governo ou políticas partidárias.
2) Abrangência ampla, instrumentação e medição de resultados
• Os métodos, instrumentos e tecnologias de gestão e implementação devem consi-
derar todos os programas existentes e vinculados à melhoria da qualidade e produ-
tividade no Brasil.
• O Prêmio Nacional da Qualidade deve ser tido como referência para outros prêmios,
descentralizando a execução através de programas estaduais e municipais.
• Além disso, o MBC também deve abrigar e estimular o fortalecimento e a continui-
dade de esforços e iniciativas bem-sucedidas relacionadas às metas mobilizadoras
do extinto PBQP e interagir com programas governamentais.
3) Caráter mobilizador e a visibilidade do MBC
A mobilização é um fator crítico de sucesso para o MBC, por isso é fundamental haver um
processo de comunicação muito eficiente e atuante, pautado em uma infra-estrutura de divul-
gação e de mobilização que utilize todos os recursos disponíveis para divulgação das ações e
realizações. Assim, mobilização e comunicação devem ter dois enfoques: competitividade e
qualidade de vida.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2350
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS51MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
4) Organização e Gestão
• Devem ser prioritárias e compartilhadas de modo a manter a representatividade dos
principais agentes.
Sua estrutura é formada por um Conselho Superior, composto por representantes das
iniciativas privada e pública e um da Fundação Nacional da Qualidade. Como órgão consultivo e
de assessoramento estratégico e técnico, há o Conselho das Partes Interessadas e os Comitês
Temáticos.
Os Comitês Temáticos encarregam-se de apresentar estudos, sugestões e embasamento
técnico sobre assuntos específicos ligados à competitividade e às estratégias do MBC que serão
encaminhados pela Diretoria para decisão do Conselho Superior. Os Comitês em funcionamen-
to são:
• COMITÊ DE EDUCAÇÃO
• COMITÊ DE ESTRATÉGIA E GESTÃO
• COMITÊ DE INOVAÇÃO
• COMITÊ DO SETOR PÚBLICO
• COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Em 2006, o Movimento pretende constituir Comitês os seguintes temas, que serão de
grande interesse para os Sindicatos Patronais:
• PROGRAMAS ESTADUAIS DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVI-
DADE
• INOVAÇÃO
• PAPEL DA EDUCAÇÃO NA COMPETITIVIDADE
• REDES DE COMPETITIVIDADE
• CADEIAS PRODUTIVAS E ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS
4.5 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ
O PNQ é marca registrada da Fundação Nacional da Qualidade. É um estímulo em reco-
nhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca pro-
mover:
• o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto,
a melhoria da competitividade;
• a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e
sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
O Prêmio está baseado em um conjunto de oito critérios para a excelência do desempe-
nho, criados a partir do compartilhamento de experiências entre organizações dos setores pú-
blico e privado. Os oito Critérios de Excelência referem-se a:
• Liderança
• Estratégias e planos
• Clientes
• Sociedade
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2351
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS52MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Informações e conhecimento
• Pessoas
• Processos
• Resultados
Esses critérios servem não somente como referencial para o processo de premiação,
mas, principalmente, para permitir um diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de
organização.
4.6 PROGRAMAS ESTADUAIS DA QUALIDADE,
PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
Os programas estaduais geralmente são parcerias entre os setores público, privado e
terceiro setor, que visam à mobilização, capacitação e ao reconhecimento das organizações
do Estado, de forma democrática, oportunizando a promoção e o aprimoramento dos pro-
dutos e serviços da economia regional. O reflexo imediato é a melhoria da qualidade de vida
da população.
Essas parcerias se dão pelo compromisso do Governo, de empresários, trabalhadores e
consumidores com as modernas técnicas e sistemas de gestão, para o aumento da competitivi-
dade e qualificação dos produtos e serviços disponibilizados à sociedade.
4.6.1 Programa Pernambucano da Qualidade - Propeq
A Fiepe coordena o Programa Pernambucano da Qualidade - Propeq, que conta com a
participação de cerca de 130 empresas. O Programa, criado com o objetivo de incentivar a
implantação de projetos de Gestão pela Qualidade Total em todos os segmentos socioeconô-
micos de Pernambuco, representa uma decisiva inserção do Estado na nova economia globa-
lizada.
Institucionalizado por acordo de cooperação, firmado em 06 de outubro de 1992, do qual
participaram Fiepe, Sudene, UFPE, Bandepe, Seplan, Sebrae, Senai, Fesp, ITEP e IEL, contribui
para efetivar mudanças que proporcionam a modernização na gestão das empresas, da adminis-
tração pública e das instituições em geral. Anualmente, realiza a versão estadual do Prêmio
Nacional da Qualidade.
MISSÃO DO PROPEQ
Sensibilizar a alta administração das empresas, do serviço público e das instituições, arti-
cular iniciativas, disponibilizar informações que favoreçam o desenvolvimento da gestão pela
qualidade e acompanhar sua evolução.
VISÃO PERNAMBUCO 2010
Ser o estado brasileiro cuja qualidade de vida modelo e a reconhecida excelência das
empresas, da administração pública e das instituições resultem na satisfação e no orgulho dos
pernambucanos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2352
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS53MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Ilustração 1 - Organização do Propeq
VISÃO DO PROPEQ 2010
Ser o principal agente de mudança do Estado de Pernambuco, pela multiplicação da filo-
sofia da qualidade, resultando em qualidade de vida modelo para os pernambucanos e reconhe-
cida excelência das empresas, da administração pública e de suas instituições.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2353
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS54MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
VALORES E PRINCÍPIOS
• Focar todas as ações da organização na satisfação do cliente.
• Alcançar a competitividade através do aumento da produtividade e da redução dos
custos.
• Considerar a educação uma prioridade para todas as organizações, como premissa
básica e estratégica para atingir a excelência.
• Desenvolver parcerias na cadeia do fornecedor ao cliente.
• Educar, valorizar e incentivar as pessoas para que se realizem e sejam a base do sucesso.
• Dar auto-sustentação e continuidade ao processo e ao êxito nos resultados, através da
participação de cada um, conscientes do seu papel para o todo.
• Compartilhar claramente objetivos e metas.
• Cuidar para que os resultados conseguidos beneficiem toda a sociedade.
• Incentivar o trabalho em grupo pelo valor que as pessoas agregam ao seu resultado e
pelo comprometimento que decorre do envolvimento e da participação.
• Buscar a melhoria contínua dos processos, com ênfase na prática (aprender fazendo,
do simples para o complexo).
• Manter abertura a novas idéias.
• Medir para gerenciar.
4.6.2 Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco (PQGP)
O Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco é um reconhecimento ao Sistema de
Gestão das Organizações do Estado, públicas ou privadas, de qualquer porte ou área de atuação.
O processo não se limita à premiação, mas possibilita, por meio da ajuda de profissionais
reconhecidamente preparados, disponibilizar um sistema de auto-avaliação de qualidade e
gestão.
OBJETIVOS
Incentivar a gestão pela qualidade de serviços e produtos e o planejamento estratégico,
auxiliando as organizações do Estado no avanço da competitividade e responsabilidade social.
Disponibilizar informações e suporte sobre práticas de posturas empreendedoras, com a finali-
dade de aperfeiçoar continuamente os processos da organização.
PARTICIPAÇÃO
Estão aptas a participar dos processos de auto-avaliação e premiação PQGP todas as
organizações de natureza pública ou privada, de pequeno, médio ou grande porte, localizadas
em Pernambuco. Para participar, as instituições devem enviar a ficha de inscrição para a coorde-
nação do PQGP, junto com o cadastramento e cumprir as demais exigências do manual de
instruções.
PREMIAÇÃO
As empresas são premiadas nas faixas Ouro, Prata e Bronze, com base nos critérios de
excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), adotando-se uma pontuação
máxima de 500 pontos. O PQGP não contempla apenas uma empresa, mas reconhece todo um
grupo de organizações que ultrapassarem a pontuação estabelecida para cada nível. O processo
de avaliação é mantido dentro de absoluta confidencialidade quanto às informações de cada
organização participante.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2354
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS55MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O processo de auto-avaliação, além de se desenvolver buscando agregar valor, é man-
tido dentro de absoluta confidencialidade quanto às informações de cada organização par-
ticipante.
Participar do Prêmio é mais que uma disputa; é, também, receber apoio sistematizado e
confiável para gerar qualidade e resultados crescentes.
4.7 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
As micro e pequenas empresas brasileiras historicamente encontram dificuldades de acesso
ao crédito, por motivos que vão desde a falta de confiabilidade de seus números e dados contá-
beis, passando pela precariedade de suas garantias reais normalmente exigidas pelos bancos até
a aversão pelo risco que têm os agentes financeiros.
Para minimizar essas dificuldades, o Banco Central foi autorizado pelo Conselho Monetá-
rio Nacional, em junho de 2003, a aceitar registros de cooperativas de crédito de micro e
pequenos empresários e empreendedores.
Posteriormente, em novembro do mesmo ano, permitiu a constituição de Coope-
rativas de Crédito de empresários participantes de empresas vinculadas diretamente a
um mesmo Sindicato Patronal ou direta ou indiretamente a Associações Patronais de Grau
Superior, em funcionamento, no mínimo, há três anos, quando da constituição da coope-
rativa.
Os Sindicatos Patronais e a própria Federação (como Associação Patronal de Grau Supe-
rior) podem contar com um instrumento de vital importância para proporcionar aos seus asso-
ciados acesso a serviços financeiros mais baratos e, principalmente, acesso a financiamentos de
capital de giro e a linhas de crédito oficiais, geralmente subsidiadas.
4.7.1 O que são Cooperativas de Crédito
Cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem, voluntariamente, para
satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma
empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida.
Atuam como instituições financeiras, com forma e natureza jurídica próprias, sem fins
lucrativos, autorizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil.
Atuar como instituição financeira significa que as Ccooperativas de Crédito de Empresá-
rios podem proporcionar aos seus associados ou cooperados acesso a vários produtos e servi-
ços financeiros, destacando-se as linhas de crédito, depósitos à vista e a prazo, contas corren-
tes, cartões de crédito e de débito e seguros.
Como são instituições que não visam a lucros, podem operar com taxa de juros diferen-
ciados, mais adequados ao perfil de seus associados, geralmente empresários de pequenos
negócios.
Segundo estatísticas do Banco Central do Brasil, de junho de 2005, o Brasil conta com
cerca de 80 cooperativas de Crédito de Empresários (MPE), principalmente comerciantes, menos
de 6% do total de instituições do Sistema. Considerando-se a média de 1000 associados por
Cooperativa de Crédito, estima-se que somente de 80.000 MPE (1,6%) têm acesso ao crédito
cooperativo, em condições mais favorecidas.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2355
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS56MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
4.7.2 As principais vantagens oferecidas pela Cooperativa de Crédito aos
seus associados
1) O voto em igualdade de condições
A participação dos associados no capital da Cooperativa depende de sua condição finan-
ceira. O valor de cada cota-parte não pode exceder o do salário mínimo. E o máximo que um
associado pode subscrever é 1/3 do capital total da cooperativa.
No entanto, nas assembléias, cada associado tem um voto, independentemente da sua
participação no capital da Cooperativa. É o princípio Um Homem, Um Voto. Além do direito de
votar, tem o de ser votado. Assim, pode ser escolhido como administrador da cooperativa,
conselheiro ou indicar as pessoas de sua confiança, em igualdade de condições com todos os
outros associados.
2) O atendimento personalizado
A Cooperativa de Crédito é formada, geralmente, por pessoas que se conhecem, com
afinidades profissionais e/ou econômicas. Seus administradores são eleitos pelos cooperados,
que neles depositam seu voto de confiança. Nas operações do dia-a-dia, os cooperados são
tratados como proprietários da Cooperativa e suas demandas pessoais são respeitadas, sendo-
lhes dispensado atendimento personalizado.
O que se observa, hoje em dia, nos médios e grandes bancos comerciais, públicos ou
privados, é o distanciamento cada vez maior dos seus clientes, com investimentos pesados em
tecnologia para mantê-los afastados das agências, incentivando o uso de Home banking e caixas
eletrônicos.
3) A remuneração da cota-parte aplicada como participação nas sobras do exercício
A legislação permite,e o Estatuto Social deve estabelecer que as cotas-partes dos associados
sejam corrigidas monetariamente e remuneradas em até 12% ao ano. As cooperativas de crédito
distribuem as sobras líquidas do exercício (após a constituição do Fundo de Reserva, do Fundo
de Assistência Técnica, Educacional e Social e da remuneração das cotas-partes)
proporcionalmente às operações realizadas pelos seus associados, salvo deliberação em contrário
da Assembléia Geral.
Caso tenha ocorrido prejuízo no exercício, o mesmo poderá ser coberto pelas reservas
legais. Se forem insuficientes, poderá ser estabelecido um prazo, no exercício seguinte, para sua
cobertura ou haverá uma chamada extra de capital. As sobras líquidas distribuídas proporcional-
mente aos associados são tributáveis na declaração de imposto de renda da pessoa física.
4) O direito de retirada, observado o Estatuto
O associado tem o direito assegurado, pela legislação, de se retirar da sociedade quando
assim julgar conveniente. O Estatuto Social estabelecerá as condições da devolução de suas
cotas-partes, corrigidas. Usualmente, a devolução é feita após o encerramento do exercício
social e da aprovação do balanço geral.
O retirante tem direito às distribuições de resultados ou o dever de cobrir parte do pre-
juízo, caso verificado. Caso a devolução dos recursos ao associado possa prejudicar a Coopera-
tiva, poderá ser estabelecido um parcelamento dos mesmos. No caso de falecimento do asso-
ciado, suas cotas-partes poderão ser transferidas ou pagas aos herdeiros, obedecido o procedi-
mento citado acima.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2356
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS57MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
4.7.3 Principais diferenças entre Cooperativas de Crédito e os Bancos
Comerciais
Na Cooperativa de Crédito, diferentemente dos Bancos, seus proprietários são os seus
clientes. Não precisa ter lucros para funcionar, bastando ser remunerada o suficiente para sal-
dar suas próprias contas. Seu custo é rateado entre o quadro social na forma de juros e menores
taxas. Quanto mais reduzidos forem os custos da Cooperativa, tanto menores serão os juros e
taxas cobrados por esta.
As diferenças em relação aos Bancos começam no tamanho e no destino dos rendimen-
tos recebidos com as operações. Nos Bancos, tais rendimentos são apropriados pelos donos,
constituindo lucro; nas Cooperativas de Crédito, quando existem sobras, são divididas entre
os associados ou utilizadas para sua capitalização, elevando-se o valor das cotas de capital dos
associados.
1) Aplicação de recursos e tomada de empréstimos com taxas diferenciadas dos
Bancos da praça
Além do baixo custo operacional, devido à sua reduzida estrutura física e de pessoal, as
Cooperativas podem fornecer empréstimos com juros menores que os praticados pelos ban-
cos locais e, ainda, remunerar as aplicações de seus associados com taxas superiores às do
mercado.
Nas cidades médias e pequenas que dispõem de uma ou mais Cooperativas de Crédito
bem estruturadas, a formação das taxas de captação e empréstimo locais é feita pela coopera-
tiva, forçando os Bancos Comerciais concorrentes a acompanhá-la. Nas grandes cidades e capi-
tais, esse fenômeno pode ser verificado nos bairros onde há ocorrência de Cooperativas de
Crédito, principalmente aquelas de comerciantes.
2) A irrigação da economia local
Como as Cooperativas de Crédito só podem operar com seus associados, a maior parte
dos seus recursos tende a ficar no próprio município, contribuindo para o seu desenvolvimento.
Os Bancos Comerciais, os Correspondentes Bancários e os Bancos Postais atuam como drena-
dores de recursos da comunidade, captando as poupanças locais e aplicando-as nas praças que
oferecem maiores possibilidades de lucro.
Enquanto os bancos precisam aplicar apenas 25% de seus "depósitos à vista" na agricul-
tura, as Cooperativas de Crédito Rural aplicam, no mínimo, 60%; a maioria dos bancos priva-
dos prefere depositar no Banco Central o valor referente aos "depósitos à vista" a financiar a
agricultura.
Entretanto, apesar dos avanços que as Cooperativas de Crédito têm em relação aos Ban-
cos Comerciais, isso não significa que todas são agentes do desenvolvimento. Algumas, e não
são poucas, atuam meramente como agentes financeiros, visando tão-somente à sua sustenta-
ção econômica, independentemente de quem é o beneficiário. Muitas são bem seletivas quanto
ao seu quadro social e não estão, por opção, vinculadas ao desenvolvimento social, seja ele no
meio rural ou no urbano.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2357
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS58MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Tabela 3 - COMPARATIVO ENTRE AS COOPERATIVAS E OS BANCOS
Fonte: Bittencourt, Gilson A. – Cooperativas de Crédito Solidário – Constituição e Funcionamento 2001 – p. 25.
4.7.4 A futura Cooperativa de Crédito dos Empresários da Fiepe
A Federação, tão logo foram publicados os normativos do Banco Central permitindo a
constituição de cooperativas de empresas filiadas a Sindicatos Patronais, iniciou um movimento
para a constituição de uma cooperativa de crédito formada pelos seus Sindicatos filiados.
Contratou a elaboração de projeto técnico de constituição, encaminhou-o ao Banco Central e
aguarda a devida autorização para a formalização da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo de
Empresários das Indústrias da Região Metropolitana e Zona da Mata do Estado de Pernambuco.
O apoio para sua implantação está sendo dado pela Cooperativa Central Unicred Norte
Nordeste, à qual a futura cooperativa se filiará. A Federação sabe "das dificuldades atuais para as
empresas obterem crédito e que a cooperativa representa uma saída a tais obstáculos".
4.8 ARTICULAÇÃO DA CRIAÇÃO DE CENTROS DE
CAPACITAÇÃO
Os Sindicatos Patronais ligados à Federação podem contar com a excelente estrutura do
Senai na articulação da criação de centros de capacitação. O Senai está, praticamente, em todas
as regiões pernambucanas, oferecendo capacitação a todos os tipos de empresas e cursos para
empresários e seus empregados.
ATIVIDADE BANCOS COOPERATIVAS DECOOPERATIVAS DE
CRÉDITO
Direção Donos (ou governos) Associados
Captação e
rendas
Transferem às grandes
cidades
Retêm e aplicam no local
Programas
Oficiais
Participam (alguns) Podem participar,
principalmente as de Crédito
Rural
Crédito Priorizam os grandes
projetos ou atividades
selecionadas
Analisam a necessidade e a
capacidade de investimento
e pagamento dos associados
Taxa de
juros
Sempre as do mercado Sempre abaixo do mercado
Resultados São lucros que
remuneram os donos
e/ou acionistas
São sobras, distribuídas
entre os associados ou
reinvestidas na Cooperativa
Custo
Operacional
Maior, dev ido à estrutura
mais pesada
Menor (pequenas
estruturas)
Serviços
financeiros
Cobram elevadas taxas
(visam ao lucro)
Cobram uma pequena taxa
pelos serviços (não visam ao
lucro)
Atendimento Impessoal ou de acordo
com o dinheiro do cliente
Tende a ser personalizado
para todos os associados
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2358
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS59MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
No entanto, os Sindicatos podem necessitar de programas específicos para as empresas
em seus arranjos produtivos ou para a cadeia produtiva do setor. Uma das alternativas interes-
santes é a parceria com o Senai, que, aliás, é um parceiro estratégico, integrante do Sistema.
Os atuais Centros de Formação Profissional do Senai são:
RECIFE - SANTO AMARO
Centro de Formação Profissional Manoel de Brito
Av. Norte, 539 Santo Amaro - CEP 50010-011 - Recife/PE
Fone.: (81) 3423-5122 - Fax: (81) 3423-5122
RECIFE - AREIAS
Centro de Formação Profissional Joseph Turton Júnior
Av. Dr. José Rufino,1141 Areias - CEP 50378-000 - Recife/PE
Fone.: (81) 3251-0666 - Fax: (81) 3251-0666
RECIFE - ÁGUA FRIA
Centro de Treinamento da Construção Civil Austriclínio Côrte Real
R. Japaranduba, 98 - Água Fria
CEP 52120-150 - Recife/PE
Fone: (81) 3444-5560 - (81) 3444-5554
E-mail: [email protected]
RECIFE - MANGUEIRA
Centro de Unidades Móveis Roberto Egydio de Azevedo
R. Alexandre Rodrigues Ferreira, 163
Mangueira - CEP 50820-011 - Recife/PE
Fone.: (81) 3428-2600 - (81) 3428-1847
E-mail: [email protected]
CARUARU
Centro de Formação Profissional Comendador José Victor de Albuquerque
Rua D 8, João Gomes Pontes, 166
Vila Kennedy - CEP 55036-240 - Caruaru/PE
Fone.: (81) 3721-2675 - Fax: (81) 3721-5389
E-mail: [email protected]
SANTA CRUZ DO CAPIBARIBE
Escola Senai de Santa Cruz do Capibaribe
Rua Maria Paulina da Conceição, 251 - Nova Santa Cruz
CEP 55.190 - 000 - Santa Cruz do Capibaribe - PE
Fone.: (81) 3705-1767 - Fax (81) 3705-1767
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS60MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
PETROLINA
Centro de Formação Profissional Euclydes Figueiredo
Av. Monsenhor Ângelo Sampaio, 267
Areia Branca - CEP 56300-000 - Petrolina/PE
Fone.: (87) 3864-1286 - Fax: (87) 3864-3577
PAULISTA - PARATIBE
Centro Nacional de Tecnologia Têxtil Domício Velloso da Silveira - Certtex
Rodovia BR101 Norte - Km 52,3
Paratibe - CEP 53417-710 - Paulista/PE
Fone.: (81) 3438-5144 - Fax: (81) 3438-5371
CABO DE SANTO AGOSTINHO
Centro de Formação Profissional Francisco Adrissi Ximenes Aguiar
Rodovia PE 60 - Km 01 - CEP 54500-000
Distrito Industrial - Cabo de Santo Agostinho/PE
Fone.: (81) 3521-0952 - Fax: (81) 3521-0973
E-mail: [email protected]
PETROLINA
Centro Regional de Tecnologia de Alimentos Mário David Andreazza
Rodovia BR 407 - Km 08, s/n
João de Deus - CEP 56300-000 - Petrolina/PE
Fone.: (87) 3863-3894 - Fax: (87) 3863-1287
E-mail: [email protected]
ARARIPINA
Agência de Treinamento Sebastião Lesse de Figueiredo Lins
Estrada Rancheira, s/n
CEP 56280-000 - Araripina/PE
Fone.: (87) 3873-1594
4.9 AMBIENTE EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE
Quando se fala em entidades competitivas, pode-se observar que uma parte de seus re-
sultados deve-se ao seu próprio desempenho perante os concorrentes, mas outra se deve ao
setor de atuação no qual ela está inserida. Por isso, torna-se necessária a análise do setor e a sua
influência nos resultados da entidade.
Essa análise pode ser elaborada por meio do modelo das cinco forças da concorrência.
Esse modelo é reconhecido mundialmente e foi apresentado por Michael Porter nos seus famo-
sos livros Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva. Serra resume as cinco forças da
seguinte forma:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2360
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS61MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
1) Rivalidade entre concorrentes - É a mais significativa dentre as forças. Nela, os aspec-
tos mais importantes são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramen-
tas de competição para conseguir mais mercados ou os melhores pedidos vindos de
clientes.
Imagine a reação dos concorrentes, caso o Sindicato resolvesse entrar
competitivamente no mercado de capacitação empresarial.
2) Barreiras às entradas de concorrentes - Se as barreiras existentes forem de fato difíceis
de superar, isso vai desestimular a entrada de novos concorrentes. Por outro lado,
deve-se imaginar que os que conseguirem superá-las provavelmente serão concorren-
tes mais fortes.
Hoje em dia, a legislação favorece o unissindicalismo e isso é uma barreira para
novos entrantes. Imagine se, com a Reforma Sindical, essa proteção acabar.
3) Poder dos fornecedores - Esses têm poder se o setor for dominado por poucas em-
presas fornecedoras ou seus produtos forem exclusivos/diferenciados de forma que
seja custoso trocar de fornecedor.
Essa força não atinge diretamente o setor dos Sindicatos devido à sua característica
de entidade de classe e prestadora de serviços. Foi colocada aqui para fins didáticos.
4) Poder dos compradores - Eles têm poder quando concentram compras em grandes
volumes. Os produtos ou serviços a serem comprados são padronizados e não dife-
renciados, as margens de lucros do setor são muito reduzidas e os próprios compra-
dores podem comprar ou executar os serviços que compram.
Imagine se o Sindicato decide implantar um serviço de Plano de Saúde sem analisar
profundamente as margens de contribuição e se o plano apresentado realmente
oferece algum diferencial para seus possíveis clientes.
5) Produtos (ou serviços) substitutos - Seu poder será maior quando oferecer vantagem
de preço em relação aos já existentes e/ou proporcionar vantagens de desempenho.
Imagine que um Sindicato ofereça o serviço de Emissão de Certificados de Origem
e que, de repente, não haja mais a necessidade de sua emissão ou que eles sejam
substituídos por outro documento emitido por outro tipo de entidade.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2861
GESTÃO DO SINDICATO
Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização dos recur-
sos humanos, financeiros e estruturais de uma organização para alcançar seus objetivos de for-
ma eficaz e eficiente, como, por exemplo, a representação dos interesses dos seus associados.
Existem vários exemplos de Sindicatos que tiveram uma evolução fantástica, dobrando, em
pouco tempo, o número dos seus associados, depois de terem sido lideradas por presidentes
aptos e interessados em modelos de gestão profissional. Também existe o contrário: Sindicatos
que perderam o apoio de seus associados devido à inoperância e à má condução, por parte da
diretoria, dos reais interesses de seus associados. Incontáveis anos podem ser despendidos para
se erguer uma entidade, mas bastam alguns meses para desestruturá-la por completo.
Para sensibilizar os dirigentes e executivos acerca da necessidade de "governar" um Sindi-
cato com profissionalismo, esta parte do Manual trata de diversas ferramentas de gestão adap-
tadas à sua realidade, bem como de formas de comportamento e atitudes pessoais que contri-
buem positivamente para um futuro próspero da entidade.
A presente abordagem não trata de todos os aspectos da administração de um Sindicato,
mas pretende tratar os temas mais relevantes resumidos a seguir:
• Processos (burocráticos) internos - Para o bom funcionamento da organização é ne-
cessário atender às exigências legais, trabalhistas, contábeis e fiscais para demonstra-
ção aos associados, e à comunidade em geral, que o Sindicato é tão rigoroso quanto
uma empresa de sucesso no trato de suas questões formais. Documentar as ações da
entidade ajuda na construção de sua memória e no melhor acompanhamento e con-
trole de suas ações, além de diminuir custos. Dentro dos processos internos, encon-
tram-se, ainda, o planejamento estratégico e o monitoramento da organização.
• Gestão Financeira - Uma entidade saudável, obviamente, não pode gastar mais do que
arrecada. Para tanto, é necessário ter um bom fluxo de caixa, centros de custos e um
planejamento orçamentário eficiente.
• Gestão de RH - São as pessoas que promovem o desenvolvimento e garantem o suces-
so de uma organização. Muito além de formalismos como organogramas, manuais or-
ganizacionais e descrição de cargos e salários é preciso saber como motivar e mobilizar
os colaboradores do Sindicato para o sacerdócio da causa associativista. Também é
necessário identificar qual é a competência que o mercado exige do Sindicato e prepa-
rar os funcionários para garantir um bom desempenho em suas funções.
• Mercado - Sindicato como prestador de serviços aos seus associados está inserido em
um mercado competitivo, com regras de oferta, demanda, preços e satisfação dos
seus clientes.
5.1 PROCESSOS INTERNOS
São os processos obrigatórios para a constituição e a manutenção da organização legal do
Sindicato. Muitas das exigências estão definidas na própria Consolidação das Leis do Trabalho -
CLT em seus artigos 511 a 610 que estão sob o título "Da Organização Sindical".
Esses artigos tratam de diversos assuntos relacionados aos Sindicatos Patronais, de em-
pregados, de autônomos e de profissionais liberais. Em linhas gerais, seus capítulos e seções
discorrem sobre:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2864
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS65MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• A associação em Sindicatos
• O reconhecimento do Sindicato
• A administração do Sindicato
• As eleições sindicais
• As federações e confederações sindicais
• O direito de sindicalizar-se e os direitos dos sindicalizados
• A gestão financeira do Sindicato e sua fiscalização
• As contribuições e seu respectivo recolhimento
• A destinação das contribuições e suas aplicações
• As penalidades desta lei.
5.1.1 Procedimentos básicos
5.1.1.1 Constituição
Para constituição de um Sindicato deve-se ater à Portaria do Ministério do Trabalho e
Emprego nº. 343 de 04 de maio de 2000 sobre o pedido de registro sindical. Nela são discrimi-
nados os documentos necessários como:
• O edital de convocação dos membros da categoria para a assembléia geral de fundação
da entidade.
• Comprovante de sua devida publicação.
• Ata da referida Assembléia Geral.
• Cópia do Estatuto aprovado pela Assembléia com especial atenção à (s) categoria (s)
representada (s) e à base territorial.
• Recibo de depósito para o MTE da taxa de publicação no Diário Oficial.
• Cópia da certidão do solicitante no CNPJ.
5.1.1.2 Alteração, fusão e desmembramento
Na evolução da representação sindical, podem ocorrer situações de alteração das catego-
rias representadas ou da base territorial. Além dessas, pode ainda haver a necessidade de o
Sindicato passar por processos de fusão ou desmembramento.
Nesses casos, há a necessidade de se legitimar todo o processo por meio das assembléias
gerais com as devidas publicações, quorum, etc. Essas alterações também devem ser oficializa-
das junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, nos moldes do item anterior, conforme a Porta-
ria 343.
5.1.1.3 Impugnação
Essa mesma Portaria traz, ainda, os procedimentos necessários à impugnação do registro
de alguma outra entidade sindical de mesmo grau que esteja sendo constituída e cuja a repre-
sentatividade coincida, no todo ou em parte, com a do Sindicato existente. É importante obser-
var que o pedido de impugnação deve ser devidamente embasado e tem prazo curto (30 dias)
para ser feito.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2865
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS66MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.1.4 Deliberações
Além da necessidade de publicar a pauta dos assuntos que serão deliberados em Assem-
bléia, o administrador do Sindicato deve estar atento aos procedimentos legais de algumas de-
liberações. O artigo 524 da CLT relaciona os assuntos que devem sempre ser deliberados por
votação secreta, a saber:
• Tomada e aprovação de contas da diretoria.
• Aplicação do patrimônio.
• Julgamento dos atos da diretoria relativos a penalidades impostas aos associados.
• Pronunciamentos sobre relações ou dissídios de trabalho (nesse caso, a Assembléia
Geral deverá ter sido convocada especificamente para esse fim).
• Eleição do associado para representação da respectiva categoria, que será detalhada a
seguir.
5.1.2 Documentação básica
Além dos documentos necessários aos procedimentos básicos descritos no item anterior,
o Sindicato Patronal deve manter, de forma organizada a documentação listada a seguir. É im-
portante lembrar de registrar em cartório as Atas de Constituição, de Posse, o Estatuto e suas
respectivas alterações.
5.1.2.1 Estatuto
Este documento corresponde, em relevância para os associados, à Constituição Federal
para os cidadãos brasileiros. Nele estão previstos direitos e deveres dos associados, duração e
forma de composição da diretoria e dos conselhos, aspectos relativos aos objetivos da entidade,
categorias de associados.
5.1.2.2 Regimento interno
O Sindicato pode ter um regimento interno que disciplina aspectos orgânicos de
seu funcionamento, como: o valor e o critério de cobrança das mensalidades, as ações
em caso de inadimplência, a utilização das instalações, horário de funcionamento, puni-
ções aplicáveis a associados, entre outros. Esse documento não pode entrar em conflito
com o que prescreve o Estatuto da entidade. Tem sido bastante usual implementar regi-
mentos internos para disciplinar o funcionamento de câmaras setoriais e grupos de com-
petitividade.
5.1.2.3 Ata de posse da atual diretoria
É o documento que oficializa a posse da diretoria a partir de determinado momento no
qual ela passa a responsabilizar-se pelas atividades do Sindicato. Serve para informar a terceiros
como bancos, por exemplo, quem são os atuais administradores da entidade. Deve ser registra-
da em cartório.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS67MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.2.4 Organograma - Estatuto para o voluntariado
Não é um documento legal, mas é importante para que os associados identifiquem as
divisões funcionais do Sindicato, principalmente na sua organização política e diretiva. Apresen-
ta, geralmente, os cargos de presidência e vice-presidência, diretoria, conselho fiscal, superin-
tendências ou diretorias executivas, funções de apoio, etc. Ajuda na organização da entidade e
na visualização da estrutura de poder e decisão. No item Recursos Humanos, mais adiante, é
apresentado um modelo de organograma de um Sindicato com enfoque nos aspectos adminis-
trativos das atividades dos Sindicatos.
5.1.2.5 Relação de associados, diretoria e funcionários
Documento simples, mas que deve sempre estar atualizado para diversos fins como pres-
tar informações para o Ministério do Trabalho, para as estatísticas da Federação, etc.
5.1.2.6 Documentação obrigatória
O Sindicato deve, ainda, possuir e manter atualizados e organizados alguns documentos fiscais:
• Documentos Contábeis
- Livro Caixa.
- Livro de Movimentação Diária (Diário).
- Balancetes e balanços.
• Declarações
- Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte - DIRF.
- Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica - DIPJ.
- Relação Anual de Informações Sociais - RAIS
• Documentação Fiscal e Tributária
- Notas fiscais.
- Recibos.
- Documento de Arrecadação da Receita Federal - DARF.
- Guia da Previdência Social - GPS.
- Folhas de pagamento.
A entidade deve estar em dia com suas obrigações fiscais e tributárias e primar pela revalida-
ção de certidões negativas com a União, Receita Federal, INSS, FGTS, Receita Estadual, Prefeitura
Municipal, etc. Muitas dessas certidões têm prazos limitadíssimos de validade, razão pela qual a
entidade deve estabelecer rígido controle em suas renovações, a fim de evitar restrições à cele-
bração de parcerias com órgãos e instituições e, até, captação de recursos financeiros.
5.1.3 Realização e registro das eleições
O processo de eleição para os cargos de Diretoria e Conselho Fiscal é um dos mais im-
portantes e minuciosos do Sindicato. A Assembléia Geral é soberana para decidir em seu Esta-
tuto sobre os procedimentos para as eleições internas. O próprio artigo 8º da Constituição
Federal de 1988 dispõe sobre a não interferência do Estado nas questões sindicais. De qualquer
forma, a seguir será descrito um roteiro prático que atende às principais questões do processo
eleitoral de um Sindicato.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS68MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
As eleições para renovação da Diretoria e do Conselho Fiscal deverão ser procedidas
dentro do prazo máximo de 60 dias e mínimo, 30 dias, antes do término do mandato dos
dirigentes em exercício. Em linhas gerais, o processo legislativo no Sindicato passa pelas seguin-
tes etapas:
• Publicação do Aviso de Eleição em jornal de grande circulação.
• Solicitação de Registro de Chapas - Nesta fase, é requerido o registro das chapas con-
tendo os seus componentes.
• Ata de Encerramento do Registro de Chapas - É uma ata lavrada para indicar o encer-
ramento do prazo para Registro de Chapas, que ocorre 15 dias após a publicação do
Aviso de Eleição. Dela constam os nomes das chapas concorrentes, bem como os de
seus integrantes com os respectivos cargos.
• Termo de abertura de prazo para impugnação de candidatura - É lavrado na mesma
data da divulgação da relação dos integrantes das chapas para, se for o caso, sua impug-
nação total ou parcial. O prazo é de cinco dias a contar da divulgação.
• Termo de encerramento do prazo para impugnação de Candidatura - É um termo que
põe fim ao prazo para impugnação e divulga sua ocorrência ou não.
• Afixação da Relação de Empresas Associadas e em condição de votar - Essa divulgação
deve ser realizada até 10 dias antes da eleição.
• Designação das mesas coletora e apuradora - É feita por meio de portaria expedida
pelo Presidente do Sindicato e serve para determinar quais pessoas se encarregarão da
coleta e da apuração dos votos da eleição. No caso da coleta, o prazo para essa desig-
nação é de até oito dias e da apuração, de até cinco dias antes da eleição.
• Confecção das cédulas de votação e elaboração da folha de votação - Devem ser pro-
videnciadas até um dia antes da eleição e em número igual ao de associados em condi-
ções de votar e devidamente rubricadas pelo Presidente, 1º e 2º Mesários. A Folha de
Votação, de igual modo, deve estar pronta até um dia antes da eleição e também deve
conter o nome dos associados em condição de votar.
• Sessão eleitoral de votação - É a eleição propriamente dita. Ocorre na data e hora
referidas no edital. Votam os representantes das empresas associadas constantes da
relação referida obedecendo aos procedimentos previstos no Estatuto, cujos votos
serão depositados em urna e que, após o término da sessão, deverá ser lacrada até o
momento da contagem dos votos, determinando-se a chapa vencedora. Poderá ser
realizada em primeira ou segunda convocação, a depender do quorum de votantes.
• Elaboração da Ata da Mesa Coletora de Votos - A ata da Mesa Coletora de Votos tem
por finalidade descrever os trabalhos da Mesa Coletora por ocasião da eleição e dela
deve constar a data do início e do encerramento dos trabalhos, total de votantes e dos
associados com condições de votar, o número de votos em separado, se houver, bem
como, resumidamente, os protestos porventura formulados pelos fiscais no decorrer
dos trabalhos de votação e será assinada pelo Presidente da Mesa, os demais membros
e pelos fiscais.
• Elaboração da Ata da Mesa Apuradora de Votos - Nessa etapa, elabora-se a Ata da
Mesa Apuradora que tem por finalidade a apuração dos votos. Dela devem constar dia
e hora da abertura e do encerramento dos trabalhos, local onde funcionou a mesa
apuradora, com o nome dos seus respectivos componentes, resultado da urna apura-
da especificando o número de votantes, cédulas apuradas, sobrecartas, votos atribuí-
dos a uma das chapas pelo Presidente da Mesa Apuradora, demais membros e pelos
fiscais.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS69MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Comunicação da data de posse da nova Diretoria do Sindicato à Assessoria de Marke-
ting e Eventos e à Assessoria de Comunicação da Federação - Deve ser feita na semana
anterior à da data da posse. Nessa etapa, é enviada a comunicação da data da posse à
Assessoria de Marketing e Eventos e Assessoria de Comunicação da Federação através
de e-mail para divulgação da notícia nos seus respectivos meios de comunicação.
• Distribuição de Cargos e Ata de Distribuição de Cargos - Nesse ato, o Presidente do
Sindicato será escolhido por escrutínio secreto, dentre os eleitos. Os demais cargos
serão ocupados pela ordem de colocação na chapa, após o que será elaborada Ata de
Distribuição de Cargos, que deverá indicar nomes e cargos dos novos diretores do
Sindicato.
• Posse e elaboração da ata de posse - Nesse ato, os membros titulares e suplentes da
nova Diretoria, do Conselho Fiscal e os Delegados Representantes junto à Federação
são empossados, após o que será elaborada a Ata de Posse, que indicará os nomes de
todos os eleitos e empossados.
• Comunicação da nova Diretoria a: Federação (Gabinete da Presidência e Superinten-
dência Operacional), Caixa Econômica Federal e Delegacia Regional do Trabalho. Essa
comunicação é feita através de ofício que deve ser enviado após a posse.
NotaO envio do e-mail deve observar o dia da semana estabelecido como limite
para recebimento de informações pelas respectivas Assessorias.
NotaEssa etapa apenas ocorre quando previsto estatutariamente.
Nota 1Nota 1
Nota 2Nota 2
Quando for enviada a comunicação à Superintendência Operacional, deverá
ser anexada ao expediente cópia da Ata de Posse.
Em havendo mudança de Presidente, deverá ser feita a alteração do
representante do Sindicato junto à Receita Federal.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2969
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS70MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
É importante dizer que a Federação presta o serviço de apoio na realização das eleições
para os Sindicatos, com seriedade, objetividade, organização e lisura para o bom exercício da
democracia.
5.1.4 Cadastro dos Associados
Um Sindicato organizado deverá manter atualizado um conjunto de informações cadas-
trais de seus associados para fins de estudos e estatísticas setoriais. Além das informações sobre
a pessoa jurídica do Sindicato, seus dirigentes e funcionários, deverá também cadastrar informa-
ções sobre as atividades econômicas das empresas associadas, como:
• Número de funcionários
• Tempo de constituição
• Capital
• Principais produtos
• Exportações / importações
• Produção
• Perspectivas de negócios, etc.
Os novos associados devem receber informações sobre o funcionamento do Sindicato,
serem apresentados, aos funcionários, o processo eleitoral e a atuação do Sindicato, mensalida-
des e ações no caso de inadimplência, projetos que estão em andamento, etc. A seguir, é apre-
sentado um modelo simplificado de ficha de adesão.
Obs.: 1
Obs.: 2
Os prazos previstos no Processo de Eleição obedecem ao contido no Estatuto do Sindicato.
Propriedade do cliente. Consideram-se propriedade do cliente todos os dados e
informações geradas no processo de eleição para fins de realização da mesma.
A preservação do produto do cliente é garantida através do sigilo e do adequado
armazenamento de todas as informações no ambiente da Federação.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2970
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS71MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 1 - Ficha de Adesão ao Sindicato
SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE xxxxxxxxxxx NO ESTADO DE PERNAMBUCO
Filiado à Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco - FIEPE
PROPOSTA PARA ASSOCIADO
PESQUISAS
O Sindicato deve sempre estar atento às necessidades dos associados que, inclusive, po-
dem mudar de acordo com a conjuntura econômica. Além das discussões e debates nas assem-
bléias e nas reuniões temáticas, uma boa forma de obter informações sobre as necessidades e
expectativas dos associados é realizando pesquisas.
Uma boa oportunidade é no momento em que o associado se afilia, quando então ele
poderia responder a um questionamento simples, conforme o modelo a seguir, para registrar
suas expectativas.
Razão Social
Nome de Fantasia:
CNPJ(obrigatório): Inscrição Estadual:
Endereço: Nº:
Bairro: Cidade: CEP:
Nº Contrato Social :
Atividade:
Capital Social: Data da última alteração:
Telefone: Fax:
Home page: E-mail:
Nº empregados:
Representante da Empresa:
Diretores
Nome: Cargo:
Nome: Cargo
Nome: Cargo:
Nome: Cargo:
Nome:Cargo:
Cidade e data
Assinatura do Diretor ou Representante da Empresa
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2971
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS72MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 2 - Pesquisa de expectativas
5.1.4.1 Desligamento
O desligamento de um associado geralmente ocorre por inadimplência ou por desinte-
resse. Nenhuma dessas situações é agradável tanto para o Sindicato quanto para o associado. Se
houver uma "onda" de desligamentos, a direção do Sindicato deve tomar as providências para
compreender o seu real motivo e tomar as providências para reverter a situação. De qualquer
forma, quanto ao desligamento deve-se considerar:
• Inserir no Estatuto ou Regimento Interno as normas e os critérios de desligamento.
• Inserir cláusula de desligamento automático após determinados meses de inadimplên-
cia.
• Avisar ao associado, por escrito, com antecedência mínima de um mês antes do desli-
gamento.
• Criar e manter um cadastro de ex-associados e o motivo de sua saída.
Expectativas com relação ao Sindicato
Favor avaliar a importância da ação, dos produtos e serviços do Sindicato relacionados a seguir.
De 1= nenhuma importância até 10= extremamente importante
No Serviços Importância Comentários
1 Palestras
Capacitação
Vendas e Marketing
Contabilidade e finanças
Gerenciamento e liderança de preços
2
Produção e Qualidade
3 Apoio à exportação
Assessoria jurídica trabalhista
Projetos de financiamento
Marketing e vendas
Administrativa e Financeira
Meio ambiente.
4
Produção, Qualidade
5 Publicações
Serviços
Saúde e Segurança no Trabalho
Banco de Talentos
6
Rodada de Negócios
7 Participação em Feiras e Missões
8 Outros – especificar
A............................
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:2972
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS73MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.5 Planejamento Estratégico
"SÓ HÁ VENTO BOM PARA QUEM SABE AONDE QUER CHEGAR".
Esse velho provérbio chinês também se aplica aos Sindicatos. É importante que a entidade
avalie, de forma regular e crítica, a sua atuação, levando em consideração fatores externos e
internos, a partir dos quais deverá definir suas estratégias e ações para o alcance dos seus obje-
tivos maiores.
Deve-se planejar para otimizar o uso dos recursos existentes contribuindo para a melho-
ria do desempenho da organização, tanto internamente como em suas relações com os empre-
sários, parceiros e instituições.
Se bem executado, o planejamento ajudará a organização a concretizar sua visão do futu-
ro, corrigir falhas e enxergar oportunidades.
5.1.6 O que é Planejamento?
É um assunto complexo, amplamente estudado e, por isso, possui vários conceitos. Pode-
mos nos ater a dois que consideramos simples e objetivos:
• É o processo de definição dos objetivos da organização, das estratégias para alcançá-
los e da forma de acompanhar os resultados obtidos.
• É um processo de tomada de decisão presente, que se destina a produzir um resultado
futuro desejado, que não deverá ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita (Ackoff).
Pode-se observar um importante ponto de convergência nas definições citadas: É UM
PROCESSO. Não se trata de improvisos, "achismos" ou simples bom senso. É um processo que
tem uma técnica, um método para se chegar a um planejamento bem elaborado.
Seria excelente se as entidades conseguissem que uma eventual saída de um associado
somente valesse a partir do início do ano (ou semestre) subseqüente. Isso possibilitaria
maior precisão na elaboração dos orçamentos de caixa da entidade e sua administração
financeira, além de um período maior para tentar a permanência do associado.
ReflexãoPoucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à
estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas (e entidades) e os países não
podem ignorar a necessidade de competir; devem procurar compreender e exercer a
competição com maestria (Michael E. Porter).
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS74MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Segundo Serra, "o planejamento pode ser classificado, segundo sua amplitude como de
curto ou longo prazo e na organização da entidade como estratégico, tático e operacional.
Estratégia e planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o
outro, e o planejamento é fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados.
O planejamento já foi definido. Agora vamos definir estratégia para que, depois, possa-
mos compreender o conceito de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
Com isso, pode-se concluir:
• O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO pode ser definido como o processo pelo qual
se procura determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente, de-
finindo-se objetivos e as estratégias para alcançá-los.O PLANEJAMENTO ESTRA-
TÉGICO é o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em
determinado momento, e o plano estratégico é o documento que formaliza essa
sistematização.
5.1.7 Participantes no Planejamento
Por se tratar de um trabalho técnico que deverá ser realizado em grupo, é necessário que
cada um saiba exatamente qual o seu papel no processo de planejamento. De forma geral, os
participantes no processo são:
EstratégiaSegundo Serra, em Administração Estratégica, a palavra strategia vem do grego antigo
e significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade do comandante
de organizar e levar a cabo as campanhas militares.
Segundo o dicionário Houaiss, entre outra definições, tem-se: arte de aplicar os meios
disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos, ou ainda: arte de explorar
condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
Geralmente, a palavra vem associada a política, guerras ou jogos e traz uma forte ligação
com a disputa, a competição.
Assim também é nas organizações onde estratégia é o conjunto dos meios que uma entidade
utiliza para alcançar os seus objetivos. Tal processo envolve decisões que definem os serviços
para determinados associados e a posição da entidade perante seus concorrentes.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS75MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Moderador - Preferencialmente, deve ser um profissional externo, com qualificação
específica para condução dessa atividade e isenção quanto a interesses políticos que
possam atrapalhar o processo. A atividade poderá ser exercida pelo consultor do Sin-
dicato.
• O processo de planejamento envolve análise de informações e tomada de decisão.
Dificilmente obter-se-á êxito sem a participação efetiva da Direção do Sindicato.
Executores - as atividades não só da elaboração do planejamento como também de
execução e controle deverão ser realizadas pelos diretores, o executivo, funcionários,
terceiros contratados e outros colaboradores. Se o Sindicato considerar conveniente,
pode convidar também lideranças locais e representantes de outras instituições.Seria
pretensioso afirmar que existem planejamentos perfeitos, mas um planejamento pode
ser considerado relativamente bom se as perguntas seguintes forem respondidas
afirmativamente:
• O planejamento está em conformidade com a vontade dos envolvidos?
• A equipe de gestão do Sindicato aceita o plano de ação como diretriz para suas ativida-
des?
• O planejamento condiz com o que é permitido fazer sob os aspetos éticos, legais,
políticos, morais e culturais?
• Os envolvidos têm capacidade para sua elaboração e execução?
• A diretoria está empenhada em aplicar o planejamento?
• O planejamento é executável e desafiador?
• O planejamento leva ao crescimento da entidade e das pessoas envolvidas?
5.1.8 Fatores de sucesso e insucesso do Planejamento
Nesse caso, fatores críticos podem ser definidos como as variáveis ou atividades de uma
organização que são decisivas para o sucesso (ou insucesso) do planejamento. Algumas variáveis
concorrem para o êxito do planejamento desde a sua elaboração até a sua execução e posterior
acompanhamento:
FATORES DE SUCESSO
• Participação efetiva de toda a diretoria e dos colaboradores.
• Definição clara de prioridades.
• Comprometimento das pessoas envolvidas.
• Definição de metas claras para todos os envolvidos.
• Conhecimento e integração dos interesses dos associados.
• Nivelamento de conhecimentos e expectativas dos diretores e colaboradores do Sin-
dicato.
• Elaboração compartilhada de uma visão de futuro para a entidade.
• Criação de referências para o planejamento orçamentário, demanda por Recursos Hu-
manos, etc.
FATORES DE INSUCESSO
• Participação de parceiros estratégicos.
• Descumprimento das metas e prazos estabelecidos.
• Estabelecimento de metas fora da realidade.
• Descrença dos colaboradores, associados e Diretoria.
• Falta de divulgação dos resultados do planejamento.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS76MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• O Sindicato não consegue adaptar sua estrutura ao planejamento.
• Inexistência de uma cultura verdadeiramente associativista.
Em geral, podem-se esquematizar as dificuldades de implementação do planejamento da
seguinte forma:
5.1.9 O Planejamento Estratégico deve abordar
• A Missão da entidade (a razão de ser).
• A Visão do Futuro (aonde chegar).
• Os valores (do que eu não abro mão).
• A análise participativa via FOFA (SWOT).
• Os fatores críticos de sucesso (em que concentrar).
• As estratégias para alcançar objetivos e metas.
• As ações a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos, os riscos e os critérios
para o êxito (O que deverá mudar?).
• O acompanhamento do desempenho (monitoramento).
Recomenda-se que essa atividade seja realizada uma vez ao ano de preferência sempre
no mesmo mês. Como sugestão, novembro ou dezembro do ano anterior ao de execução do
planejamento. Deve, todavia, anteceder à elaboração e aprovação do orçamento de caixa do
Sindicato. Para tanto, quatro fases do planejamento são cruciais:
• Elaboração
• Execução
• Monitoramento
• Avaliação
Barreiras na implementaçãodo Planejamento
Falta de coerência entre o planejamento
e seus desdobramentos, especialmente o orçamento.
Baixo envolvimento dos participantes
Falt
ade
Com
pro
meti
mento
da
Dir
eto
ria
Ausência
de
sis
tem
as
de
monito
ram
ento
eavalia
ção
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3076
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS77MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.10 Elaboração do Planejamento
5.1.10.1 Preparação
Um dos itens importantes para a elaboração do planejamento em si é a preparação
para sua realização. Não basta simplesmente decidir que "hoje estamos mais folgados
então vamos aproveitar e planejar alguma coisa". A identificação das pessoas que dele
devem participar precisa ser realizada antecipadamente, estabelecendo-se contato formal
com essas e descrevendo com clareza quais os objetivos dessa atividade tão importante
para o Sindicato.
Geralmente, isso é feito em uma reunião prévia para se definir, como exemplo,
etapas e prazos, datas, local, duração, materiais necessários, tópicos principais a serem
abordados e a escolha de um bom moderador, preferencialmente externo à entidade.
5.1.10.2 Realização do diagnóstico do Sindicato
Para promover uma avaliação crítica sobre a situação atual do Sindicato, que sirva como
referência ao planejamento, a entidade deve realizar um diagnóstico, que servirá de base para o
item "Análise da situação atual do Sindicato".
Esse deve analisar de forma objetiva a estrutura da entidade, a gestão e seus relacio-
namentos com os clientes, com o quadro social e com a comunidade. Pode também ser
dividido em:
• Situação organizacional - constituição, aspectos legais, clima associativista, nível de re-
presentatividade.
• Estrutura física - local, adequação, móveis, equipamentos, computadores, softwares,
acesso, recepção dos associados.
• Recursos humanos - divisão dos trabalhos, organograma, nível salarial, satisfação, com-
petências, habilidades, capacitação, etc.
• Situação financeira - número de associados, valores de contribuições, mensalidades,
serviços, inadimplência, renegociações, dívidas, contribuições sociais, etc.
O diagnóstico pode ser participativo, com o envolvimento da diretoria, da gerência e dos
demais funcionários. Pode também contar com a colaboração de outras entidades. Essa moda-
lidade tende a ser mais subjetiva, em função da percepção que cada colaborador tem de seu
próprio trabalho e do trabalho dos outros.
A efetiva realização do planejamento se apóia na participação de pessoas-chave e na
condução dos trabalhos por um moderador experiente. Isso somado a um bom diagnóstico
do Sindicato e a algumas precauções metodológicas criam as condições necessárias para
o desdobramento das atividades vindouras.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS78MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Por outro lado, há também o diagnóstico terceirizado, realizado por consultoria ou
entidade de fora do Sindicato. Possui, como vantagem, o caráter de isenção, de imparciali-
dade e de objetividade. Por outro lado, depende da habilidade do avaliador em captar e
perceber as nuances, os detalhes, as particularidades de uma organização da qual ele não
participa no cotidiano. Nesse caso, poderá haver baixa aceitação por parte dos participan-
tes da entidade.
De qualquer forma, em ambos os casos, o diagnóstico poderá ser conduzido por uma
equipe profissional, sendo este mais um dos serviços que o COMPI e a Federação oferecem.
A MATRIZ FOFA (SWOT)
O FOFA - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - é um instrumento de iden-
tificação de uma situação atual e serve de apoio ao Planejamento Estratégico. Em vários textos,
é comum encontrar a sua abreviação em inglês: Strenght (força), Weakness (fraqueza), Oppor-
tunities, Threats (ameaças).
Por seu intermédio, pode-se relacionar de forma metodológica, em uma planilha, quais
são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que circundam a entidade, ajudando
na tomada de decisões para o melhor desempenho do Sindicato.
Os quatro aspectos do FOFA referem-se aos abordados nos itens anteriores (diagnóstico
interno e análise setorial) e podem ser vistos segundo duas dimensões.
1) Interna e externa - fatores internos (fortalezas e fraquezas) podem ser controlados
pela entidade; fatores externos (oportunidades e ameaças) devem ser aproveitados ou
evitados.
2) Positivas e negativas - é positiva a relação entre as forças e as oportunidades e
negativa a relação entre as ameaças e as fraquezas. A relação entre as forças e as
ameaças pode indicar vulnerabilidade e entre as fraquezas e as oportunidades,
limitações.
Exemplo 2 - Aplicação de FOFA em um Sindicato
Fortalezas (interno) Utilizar
Fraquezas (interno) Eliminar
Oportunidades (externo) Aproveitar
Ameaças (externo) Evitar
Determinação da Diretoria
Parcerias com outras Entidades
Convênios com empresas, instituições e ONGs.
Número significativo de associados
Boa estrutura física
Situação financeira estável
Participação efetiva na comunidade
Funcionários capacitados
Bom relacionamento com os sócios
Poucos serviços para oferecer
Falta de conhecimento dos serviços oferecidos pelos
não-associados
Associados pouco participativos
Os associados não conhecem o trabalho do Sindicato
Divulgação do Sindicato
Poucos Núcleos Setoriais
Recursos escassos
deficiente
Ações conjuntas com a Prefeitura
Inauguração do novo centro de convenções
Liberação de recursos estaduais para melhoria da infra-
estrutura
Nova legislação favorece a criação de cooperativa de
crédito
Difícil relacionamento com a Câmara Municipal ou a
Assembléia Legislativa
Outras entidades suprirem as necessidades dos
empresários
Fechamento da segunda maior empresa de
determinado setor, associada a este Sindicato.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3178
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS79MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.10.3 Declaração da MISSÃO do Sindicato
A missão explicita as intenções e as aspirações da organização e ajuda a difundir o espírito
da entidade. Muitos a consideram a razão de ser da organização. Sua declaração é a mais difun-
dida, mais destacada e pode ser definida como um texto que explica as intenções e aspirações
da organização e ajuda a difundir o espírito da entidade. É a explicitação por escrito das inten-
ções e aspirações da organização. Ajuda a concentrar esforços para alcançar os objetivos. Veja
também o exemplo de missão de uma entidade sindical:
Exemplo 1:
"Representar as empresas do setor xxxxx, fortalecendo o associativismo, buscando
meios e situações para o desenvolvimento socioeconômico de forma ética e susten-
tável."
Exemplo 2:
"Promover, desenvolver, representar, defender e aumentar a competitividade das
empresas associadas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da comuni-
dade."
As seguintes perguntas, elaboradas por Adriano Freire, ajudam na declaração da missão
do Sindicato:
• O texto é claro e facilmente perceptível?
• O texto transmite valores comuns a toda a organização?
• Tem caráter motivacional?
• Serve de base para a formulação dos objetivos da organização?
É importante observar que tanto para a Visão quanto para a Missão devem ser sempre
considerados os Valores, que podem ser definidos como princípios de orientação perenes e
essenciais. Esses dificilmente mudam. Se forem valores nobres, pautados na Ética e na morali-
dade, é mais fácil mudar de estratégia do que de valores. A lista a seguir apresenta alguns valores
encontrados nas organizações:
• Liderança
• Inovação
• Ousadia
• Conduta ética
• Trabalho em equipe
Responsabilidade social e ambiental
5.1.10.4 Construção da VISÃO de Futuro
A visão de futuro é a percepção não só das necessidades do mercado, mas de como a
organização vai poder atendê-las. Também descreve a situação que se deseja atingir no futuro.
A Visão deve possuir forte componente psicológico, pois objetiva motivar as pessoas.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3179
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS80MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Uma visão adequada deve ser concisa e formalizá-la exige respostas diretas e pergun-
tas claras" como, por exemplo:
• Qual é o nosso objetivo?
• Qual é a força que nos impulsiona?
• Quais são os nossos valores básicos?
• O que desejamos realizar?
É interessante comentar que, em muitos casos, o processo de definição da visão de em-
presas foi conduzido com a participação de um expressivo número de empregados ou colabo-
radores. É uma boa oportunidade de "sentir" se a visão deles condiz com a visão dos donos. O
mesmo pode ser feito no Sindicato utilizando o método Brainstorm pelo qual cada um tem a
liberdade de falar o que lhe vem à mente sobre determinado assunto. Veja a seguir um exemplo
da Visão de Futuro de uma entidade associativista:
Exemplo:
"O Sindicato está integrado e comprometido com o desenvolvimento local.
É reconhecido como prestador de serviços e pólo gerador de idéias e lideranças."
Exemplo 2:
"Ser reconhecido pelos associados e comunidade como o Sindicato Patronal de maior
representatividade e de excelência na prestação de serviços do Estado."
5.1.10.5 Definição do NEGÓCIO do Sindicato
Trata-se de uma delimitação da missão. É definindo o escopo de atuação do Sindicato de
forma a orientar suas ações, como na pergunta e resposta a seguir.
O QUE DEVEMOS FAZER?
5.1.10.6 Análise do diagnóstico
O diagnóstico do Sindicato tem como objetivo buscar todas as informações que
compreendem a análise interna da entidade. É como a análise de uma fotografia, que retrata
determinado momento do Sindicato. Na realização do planejamento, deve-se realizar uma
avaliação crítica da situação encontrada no Sindicato, procurando evidenciar áreas e ações que
requeiram maior atenção.
"Conhecer e acompanhar as necessidades e demandas do setor, prestar serviços com
profissionalismo e qualidade e contribuir no desenvolvimento setorial por meio de
participação na formulação de políticas públicas.”
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3180
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS81MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.10.7 Fatores críticos de sucesso
Podem ser definidos como as "atividades ou variáveis que uma entidade oferece e que
podem ser decisivas para o sucesso competitivo em determinado setor". Gama de serviços,
custos, qualidade, agilidade na entrega, controle podem ser exemplos de fatores críticos de
sucesso.
O Sindicato poderá especificar mais esses fatores, junto aos seus associados e tam-
bém com os associados em potencial, fazendo uma análise de suas necessidades, como, por
exemplo:
• Apoio financeiro na participação de missões a feiras e eventos.
• Maior apoio nas negociações com os fornecedores.
• Desenvolvimento de centrais de compras.
• Apoio no registro de produtos e marcas.
• Mediação de interesses junto aos poderes legalmente constituídos.
• Promoção de ações em rede, de interesse a todos do setor.
5.1.10.8 Definição das estratégias
A experiência mostrou que existem, pelo menos, três temas que o Sindicato deve tratar
como assuntos estratégicos em seu planejamento. A forma de abordagem desses temas e as
ações podem variar, mas a desconsideração traria prejuízo:
• Promover a cultura associativista mediante a mobilização e a organização dos em-
presários.
• Oferecer serviços que contribuam para o desenvolvimento das empresas associadas
e a sustentabilidade da entidade.
• Participar no desenvolvimento econômico setorial para criar um ambiente mais
favorável para as empresas.
Após a análise do diagnóstico interno, do ambiente externo, dos fatores críticos de suces-
so e da FOFA, devem-se estabelecer objetivos, determinar metas e, por fim, escolher as estra-
tégias com vistas a atingir a sua Visão e Missão.
Objetivos - "São os marcos que definem o desempenho desejado em relação aos
aspectos estratégicos e auxiliam a entidade a ter como foco os resultados determina-
dos."
Exemplos de objetivos
Prestação de serviços: alcançar em dois anos a auto-suficiência financeira do
Sindicato por meio de serviços de capacitação.
Cultura associativista: aumentar significativamente o número de associados.
Desenvolvimento setorial: fazer convênio com o Senai para formação de mão-
de-obra.
Organização interna: informatizar a gestão financeira do Sindicato.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3181
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS82MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Meta - é uma etapa para alcançar o objetivo e tem valor e data especificados.
Exemplos de metas
Prestação de serviços: realizar, até dezembro de 2006, oito cursos sobre o tema
Liderança.
Cultura associativista: aumentar o quadro de associados de 30 para 50 em
seis meses.
Desenvolvimento setorial: terminar o Projeto de Licenciamento Ambiental em 2007.
Organização interna (finanças): até dezembro de 2006, cobrir 40% dos custos
fixos do Sindicato com o resultado dos serviços de capacitação empresarial.
5.1.10.9 Elaboração do Plano (Estratégico) de Ação
O Plano de Ação proporciona o passo a passo das atividades e projetos priorizados para a
realização da Missão da entidade para que possa tornar realidade a sua Visão do Futuro.
Dever ser negociado entre todas as partes envolvidas para que não haja resistências e,
ainda, ser factível, economicamente viável e justificável.
É importante mencionar que planejamento é um processo permanente e a elaboração do
plano de ação não significa o fim do mesmo. Quanto mais claros estiverem as metas e objetivos
mais fácil será determinas as ações que deverão ser realizadas.
• Tradicionalmente, o Plano de Ação indica: o 5W2H what, why, who, when, where,
how, how much ou o quê, porquê, quem, onde, quando, como e quanto custa, que
deve representar o resultado final desta tarefa. Na prática pode-se adaptar a planilha
do plano de ação com outros campos tais como: Responsável, data de início e fim,
orçamento, patrocinador etc.
Na página a seguir é apresentado um exemplo prático de um Plano de Ação de um sindi-
cato, no qual se destaca o cronograma para a execução das tarefas.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:3182
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS83MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
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Maio
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Nov
06
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06
Mar
06
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Maio
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Dez
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06
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Dez
06
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Sindicato
Sindicato
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manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5383
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS84MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.1.10.10 Estabelecimento do Contrato Psicológico
Ao final dos trabalhos, é importante estabelecer o Contrato Psicológico, que tem, como
objetivo, gerar o comprometimento dos envolvidos no Planejamento Estratégico, de forma que
as ações sejam realizadas e os objetivos, atingidos.
Esse contrato poderá ser "celebrado" na reunião para apresentação do Plano de Ação
Estratégico, quando todo o grupo envolvido tomará conhecimento do Plano por completo.
5.2 EXECUÇÃO
O fato de se ter elaborado um bom planejamento não garante automaticamente o seu
sucesso. Após o Plano (Estratégico) de Ação, o desafio ainda está no início. É preciso transfor-
mar tudo o que foi planejado em ações que efetivamente estejam em consonância com a estra-
tégia para se alcançar as metas e os objetivos pretendidos.
Não é à toa que popularmente se diz: "Falar é fácil, o difícil é fazer". Pode-se, com certeza,
afirmar que "a habilidade de executar a estratégia é mais importante que a qualidade da estraté-
gia elaborada". Afinal, a disputa no meio empresarial não se resolve apenas com boas intenções.
É preciso ação. Nesse ponto, é importante ter em mente dois conceitos:
• Eficiência: significa fazer bem alguma coisa, realizá-la com maestria, habilidade e com-
petência dentro dos padrões de tempo, recursos e qualidade necessários
• Eficácia: fazer a coisa certa, que conduz a entidade na realização da sua Missão.
Reflita que, para o sucesso da empreitada, é importante a combinação dos dois conceitos,
pois não adianta fazer a coisa certa lentamente e nem ser eficiente nas ações erradas.
Para alcançar os objetivos da estratégia, torna-se então necessário que se meça o desem-
penho global do planejamento. Por isso, é preciso definir os indicadores de desempenho que
serão acompanhados e a maneira de monitorá-los conforme o próximo tópico.
5.3 MONITORAMENTO
O monitoramento visa acompanhar a implementação de determinado planejamento. Sua
fundamentação baseia-se na clara formulação de indicadores acerca dos objetivos e resultados
esperados do planejamento e dos instrumentos que proporcionarão o intercâmbio entre seus
principais atores.
5.3.1 Funções do monitoramento
Quanto às funções do monitoramento, pode-se dizer que é um instrumento que facilita
para o Sindicato e para os parceiros institucionais, o acompanhamento das ações e seus respec-
tivos resultados, a partir das seguintes ações:
• Comunicação aos níveis superiores, com poder de decisão, sobre a implantação do
planejamento.
• Orientação do trabalho por resultados e objetivos definidos no âmbito do planejamen-
to e, se necessário, fazer as devidas adequações.
• Alinhamento de informações entre colaboradores.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5384
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS85MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.3.2 O Balanced Scorecard - BSC
• Scorecard significa, em inglês, cartão para registro de resultados. Balanced é equilibra-
do, balanceado. O nome mostra, assim, a característica fundamental dessa ferramenta
de implementação da estratégia: “o equilíbrio entre indicadores de desempenho."
Essa ferramenta foi desenvolvida, nos anos 90, pela dupla Kaplan e Norton no estudo
Medindo Performance nas Organizações do Futuro. Hoje em dia, devido ao seu sucesso, vem
sendo utilizado por grandes corporações, grandes e médias empresas e o setor público. Devido
à sua utilidade, gradativamente seus conceitos vão sendo difundidos e utilizados também por
pequenas empresas, entidades e organizações diversas com intuito de medir o quanto suas
decisões e ações se refletem em resultados.
5.3.2.1 Indicadores e direcionadores
Tradicionalmente, as empresas estavam acostumadas a medir o desempenho de suas ações
exclusivamente por meio de indicadores financeiros. Depois, com os Programas de Qualidade,
veio a fase dos indicadores de operação. Ambos são válidos e compõem o BSC que introduziu
também os indicadores de tendência ou direcionadores.
Os indicadores financeiros e operacionais são classificados como de ocorrência, pois mos-
tram o que já aconteceu. Os direcionadores "mostram o progresso de fatores-chave que pode-
rão afetar a implementação da estratégia". Exemplos:
• Indicadores financeiros
- Crescimento percentual das receitas
- Margem de contribuição
- Resultado sobre receitas
• Indicadores operacionais
- Número de projetos aprovados nos serviços de assessoria
- Número de novos associados
- Percentual de desligamento do Sindicato
• Indicadores de tendência
- Número de entidades da qual o Sindicato participa do conselho
- Valor gasto com treinamento dos funcionários do Sindicato
- Número de diretores realmente empenhados em determinado projeto.
5.3.2.2 Fundamentos do BSC
• O balanced scorecard baseia-se na representação equilibrada de indicadores financei-
ros e operacionais segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos
processos internos e do aprendizado/crescimento.
Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que proporcionam à organiza-
ção, de modo abrangente, uma visão atual e futura do negócio. A tabela a seguir representa as
suas estruturas de acordo com as perspectivas:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5385
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS86MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Tabela 4 - Estrutura do BSC
Adaptado de Serra.
5.3.2.3 Relações de causa e efeito no BSC
Os indicadores do BSC fazem parte de uma cadeia de causa e efeito, ou seja: o BSC não é
um conjunto de indicadores desconexos, isolados, mas, sim, a um todo interligado. Vale lembrar
que a situação financeira da entidade não é um fim em si próprio, mas um reflexo da gestão em
suas diversas áreas. O Exemplo 4 representa um modelo dessas relações em uma entidade.
Exemplo 4 - Relações de causa e efeito
Fonte: adaptado da ACIJ - Associação Comercial e Industrial de Joinvile - SC.
5.3.2.4 Como implantar o BSC
Uma vez entendidos os seus conceitos, o processo de implantação do BSC passa, basica-
mente, por quatro etapas:
1) Definição da estratégia - Essa etapa é realizada por meio do planejamento, descrito no
tópico anterior.
2) Definição dos indicadores da estratégia - É a escolha de quais indicadores realmente
dão suporte à estratégia. Deve-se levar em conta que o importante não é a quantidade
de indicadores, mas, sim, a sua representatividade e a viabilidade de apurá-lo.
O balanced scorecard e a estrutura operacional
Finanças Aprendizado e
conhecimento
Clientes Processos
internos
Para ter
sucesso
financeiro,
como
devemos ser
vistos pelos
nossos
associados?
Para realizar a
nossa Missão e
alcançar a nossa
visão como
sustentar a nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?
Para alcançar
os nossos
objetivos,
como
deveríamos
ser vistos pelos
nossos
associados?
Para satisfazer
aos associados,
em quais
processos e
atividades
deveríamos
alcançar a
excelência?
Estratégia Financeira Clientes Processos
Internos
Crescimento e
aprendizado
Representatividade
Serviços com
excelência
Reduzir a
inadimplência
Sustentabilidade
com serviços
Atender à
necessidade
Satisfação
ISO 9001
Qualidade
M. Contínua
Capacitação
contínua dos
colaboradores
Eficácia
Satisfação
Colaboradores
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5386
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS87MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
3) Integração dos indicadores em um Sistema de Gerenciamento - Os números dos indi-
cadores não nascem espontaneamente. É preciso criar uma estrutura voltada à sua
obtenção. Alguns indicadores podem ser facilmente calculados a partir de informações
que o Sindicato é obrigado a manter como, por exemplo, resultado sobre faturamen-
to. Outros necessitam de uma cultura, de uma conscientização para que, no desenvol-
vimento dos trabalhos, possa-se recolher informações para o indicador, como nos ca-
sos de motivos de reclamações dos associados. Não adianta ter um indicador ideal,
mas que, para monitorá-lo, seria necessário um investimento desproporcional em equi-
pamento, software e pessoal.
4) Revisão freqüente dos indicadores e do resultado - Os indicadores não são imutáveis
de acordo com as estratégias definidas. Na medida em que os resultados vão surgindo
e sendo analisados, pode ser conveniente a alteração na lista dos indicadores e nos
seus parâmetros.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5387
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS88MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 5 - Exemplo de tabela de BSC
PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Respe. Pela
coleta
Forma de Cálculo Meio
de
Apres.
Metas para 2006
Aprendizado e
crescimento (RH)
Horas de
treinamento
dos
colaboradores
Mensal Coordenador
Administrativo
Total das horas
treinadas no mês
(após fator de
ajuste)Total de
colaboradores
X12
Gráfico Mín.
100h/homem/ano
Aprendizado e
crescimento (RH)
Eficácia dos
treinamentos
Trimestral Coordenador
Administrativo
Número de
treinamentos
considerados
eficazes. Total de
treinamentos
avaliados X 100
Gráfico Mínimo 90%
Aprendizado e
crescimento (RH)
Satisfação dos
colaboradores
Semestral Coordenador
Administrativo
Soma das médias das
questões Nº questões
Gráfico Mín. 80% Média
geral
Processos Internos
(Consultoria Grupal)
Reuniões
programadas x
reuniões
realizadas
Trimestral Consultores Total de reuniões
marcadas/Total de
reuniões realizadas
X 100
Gráfico Mínimo 70% ao
ano
Processos Internos
(Consultoria Grupal)
Freqüência
média nas
reuniões
Mensal Consultores Média de
participantes por
reunião/Total de
participantes do
núcleo X 100
Gráfico Média de 70%
a/a por Núcleo
Processos
Internos(Consultoria
Grupal)
Inadimplência Mensal Consultores Valor total de
mensalidades não
recebidas/núcleoValor
Total de
mensalidades
previstas/ núcleo X
100
Gráfico Máximo 20% ao
ano
Processos Internos
(Consultoria Grupal)
Número de
Empresas por
Núcleo
Mensal Consultores Número de empresas
cadastradas
Gráfico Mínimo 10
Processos Internos
(Consultoria Grupal)
Horas de
Capacitação/
Ano
Trimestral Consultores Das horas
realizadas a cada
mês
Gráfico 12 horas/ ano
Processos Internos
(Consultoria Grupal)
Índice de
Qualificação de
Fornecedor
Semestral Coordenador
Consultoria
Grupal
Total pontos
(produto)Total
Questões (produto)
RQ
5211
7,0
PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Resp. pela
coleta
Forma de Cálculo Meio
de
Apres.
Metas para 2004
Processos Internos
(SINFOR)
Nº de
empresas
usuárias
Trimestral Assistente de
SINFOR
Total empresas
utilizando o
sistema/Total
empresas
cadastradas X 100
Gráfico Média de 50% ao
ano
Processos
Internos(SINFOR)
Inadimplência Mensal Assistente de
SINFOR
Valor Total não
recebido/Valor Total
de receita prevista
X 100
Gráfico Máximo 5% ao
ano
Processos
Internos(SINFOR)
Novos
cadastros Mês
Mensal Assistente de
SINFOR
Novos Sócios/Ano
Nº Meses X 12
Gráfico 48 novas
empresas no ano
Processos
Internos(SINFOR)
Índice de
Qualificação de
Fornecedor
Semestral Assistente de
SINFOR
Total pontos
(produto) Total
Questões (produto)
RQ
5211
7,5
Processos
Internos(Cons.
Individual)
Tempo de
execução do
planejamento
A cada
evento
Consultor
Individual
Data final – data
Inicial
RQ
5304
Monitoramento
Processos
Internos(Certificado
Origem)
Falhas na
emissão dos
certificados de
origem
Mensal Assistente de
Certificado de
Origem
Nº de certificados
com erro Mês/Nº
total de certificados
emitidos/Mês X 100
Gráfico Máximo 1%/ano
Processos
Internos(Certificado
Origem)
Entrega de
certificados
fora do prazo
predeterminado
Mensal Assistente de
Certificado de
Origem
Nº certificados
entregues fora do
prazo/Nº total de
certificados emitidos
X 100
Gráfico Máximo 5%/ano
Processos
Internos(Certificado
Origem)
Manter média
de horas para
entrega dos
certificados ao
cliente
Mensal Assistente de
Certificado de
Origem
Soma do tempo de
emissão de cada
certificado/Nº total
de certificados
emitidos
Gráfico Média de 3 horas
a/a
Processos Internos
(Capac. Empresarial)
Margem de
contribuição
Mensal Assistente de
Treinamento
Total da receita do
produto oferecido –
despesas Total da
receita X 100
Gráfico Mínimo 10% ao
ano da receita
das atividades
Processos
Internos(Capac.
Empresarial)
Número de
eventos
realizados
Mensal Assistente de
Treinamento
Soma de todos os
eventos/mês
Gráfico 72 eventos/ano
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5388
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS89MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Respe. Pela
coleta
Forma de Cálculo Meio
de
Apres.
Metas para 2006
Processos Internos
(Capac. Empresarial)
PERSPECTIVA
Processos Internos
(Capac. Empresarial)
(Certificado Origem)
(Capac. Empresarial)
Financeira
Financeira
Financeira
Marketing
Marketing
Financeira
Quantidade de
pessoas capacitadas
Indicadores
Índice de evasão da
Pós-Graduação
Satisfação do Cliente
Satisfação do Cliente
Inadimplência Geral
dos Associados
Composição Receitas
ACIJ
Receita Bruta de
Serviços X
Mensalidades
Receita Total de
operação com
superávit de 15%
Mensal
Freqüência
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Conforme
Conforme
Mensal
Gráfico
Meio de
Apres.
Gráfico
Gráfico
Gráfico
Gráfico
Gráfico
Gráfico
Gráfico
Assistente de
Treinamento
Resp. pela
coleta
Assistente de
Treinamento
Coordenadora
Financeira
Coordenadora
Financeira
Coordenadora
Financeira
PQ 0012
PQ 0012
Coordenadora
Financeira
Soma da quantidade
de pessoas
capacitadas/mês
Forma de Cálculo
total acumulado de
desistentes Nº total
de alunos que
iniciaram o curso x
100
TABULAÇÃO DIRETA
DA PESQUISA
TABULAÇÃO DIRETA
DA PESQUISA
Valor Total a receber
no Mês Valor
Previsto para receber
no Mês X100
Consulta do balancete
ACIJ entregue pelo
contador
receita das
mensalidades x 100
�
� receita bruta de
serviçoså
� receitas de operação
x 15%
1600 pessoas/ano
Metas para 2004
Máximo 20% de
Evasão/ano
Mínimo 80%/período
Mínimo 80%/período
8% ao mês
Monitoramento
Atingir 80% ao ano
Superávit de 15%
a/m das receitas de
operação
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5389
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS90MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.4 FINANÇAS
Os Sindicatos são entidades sem fins lucrativos. Entretanto, necessitam de recursos finan-
ceiros para exercer seu papel representativo junto à comunidade e ao empresariado, uma vez
que a manutenção dos colaboradores, equipamentos e materiais de consumo depende de re-
cursos.
Embora os Sindicatos contem com recursos periódicos, instituídos em lei (a Contribuição
Sindical), somente a partir do ponto de equilíbrio entre as receitas e as despesas é que são
gerados recursos extras para financiar novas ações de interesse dos associados.
5.4.1 Fontes de financiamento
Suas fontes tradicionais de receita são:
• Contribuição sindical
• Mensalidades
• Doações e programas de cooperação
• Aluguéis e investimentos
• Serviços
5.4.1.1 Contribuição sindical
As contribuições sindicais são obrigatórias. Foram instituídas pela CLT desde a década de
40 e, tradicionalmente, são a principal fonte de recursos para os Sindicatos. Possuem as vanta-
gens de serem estáveis, independentes politicamente, fáceis de administrar e podem chegar a
valores elevados. Por outro lado, freqüentemente são questionadas pela sociedade e pelo em-
presariado, principalmente os que não vêem no Sindicato uma entidade efetiva de sua repre-
sentação ou de apoio.
Sempre que o assunto de reforma sindical vem à tona, surge também a questão da Con-
tribuição. Por enquanto, sua regulamentação se dá pela CLT, que, ao seu. Art. 513, preconiza:
"São prerrogativas dos Sindicatos":
ReflexãoComo ficaria o seu Sindicato se, a partir do próximo ano, a Contribuição Sindical
deixasse de ser obrigatória?
* Ele deixaria de existir?
* Sobreviveria com muito custo?
* Continuaria atuante, porém com outras fontes de receita?
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 15:5390
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS91MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou
profissionais ou das profissões liberais representadas.
- Art. 578. As contribuições devidas aos Sindicatos pelos que participem das catego-
rias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas pelas refe-
ridas entidades serão, sob a denominação de "contribuição sindical", pagas, recolhi-
das e aplicadas na forma estabelecida.
- Art. 579. A contribuição sindical é devida por todos aqueles que participarem de uma
determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma profissão liberal, em favor
do Sindicato representativo da mesma categoria ou profissão, ou, inexistindo este, na
conformidade do disposto no Art.591.
- Art. 580. A contribuição sindical será recolhida, de uma só vez, anualmente, e consistirá.
- III - para os empregadores, numa importância proporcional ao capital social da firma
ou empresa, registrado nas respectivas Juntas Comerciais ou órgãos equivalentes,
mediante a aplicação de alíquotas, conforme a seguinte tabela progressiva:
- § 1º A contribuição sindical prevista na tabela constante do item III deste artigo
corresponderá à soma da aplicação das alíquotas sobre a porção do capital distribuído
em cada classe, observados os respectivos limites.
- § 2º Para efeito do cálculo de que trata a tabela progressiva inserta no item III deste
artigo, considerar-se-á o valor de referência fixado pelo Poder Executivo, vigente à
data de competência da contribuição, arredondando-se para Cr$ 1,00 (um cruzei-
ro) a fração porventura existente.
- § 3º É fixado em 60% (sessenta por cento) do maior valor de referência, a que
alude o parágrafo anterior, a contribuição mínima devida pelos empregadores, inde-
pendentemente do capital social da firma ou empresa, ficando, do mesmo modo,
estabelecido o capital equivalente a 800.000 (oitocentas mil) vezes o maior valor de
referência para efeito do cálculo da contribuição máxima, respeitada a tabela pro-
gressiva constante do item III.
Tabela 5 - Alíquotas de contribuição sindical
Obs.: valores vigentes em 2005.
5.4.1.2 Mensalidades
São valores fixos cobrados mensalmente de todos os associados. Sua principal vantagem é
ser também uma receita estável e fácil de administrar.
Entretanto, são relativamente baixas e, caso sejam aumentadas sem critério, muitos associados
se desvinculam do Sindicato ou fazem o pagamento com atraso e insatisfação. Quando isso acontece,
a entidade deve tomar medidas administrativas para cobrá-las, apesar do caráter impopular da cobrança.
CLASSE DE CAPITALCLASSE DE CAPITAL ALÍQUOTA
1 Até 150 vezes o maior valor de referência 0,80%
2
Acima de 150 até 1.500 vezes o maior valor de
referência
0,20%
3
Acima de 1.500 até 150.000 vezes o maior valor
de referência
0,10%
4
Acima de 150.000 até 800.000 vezes o maior
valor de referência
0,02%
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4491
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS92MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
As mensalidades são pagas regularmente, quando os associados reconhecem no Sindicato
uma liderança efetiva e recebem o valor investido na forma de uma boa representatividade,
bom atendimento e serviços compensatórios e úteis. Em muitos casos, as mensalidades dão aos
associados o direito de utilizar certos serviços com preços vantajosos.
Para refletir: Na prática, empreendedores investem a longo prazo onde obtêm retorno,
mesmo que seja em mensalidades para entidades de classe.
É importante enfatizar que somente os associados que mantêm as suas mensalidades em
dia possuem direitos políticos no Sindicato e, assim, podem votar e ser votados nas eleições.
Alguns Sindicatos mantêm uma política de cobrança de mensalidades diferenciada, ou
seja, contribuições proporcionais aos portes dos associados, o que contribui para a satisfação
dos pequenos. As microempresas e as de pequeno porte sentem-se injustiçadas quando suas
contribuições são iguais às de associados de grande porte.
Um dos critérios para a classificação do porte dos associados, visando à elaboração de
uma tabela de mensalidades com descontos progressivos, é o número de empregados. Devem
ser incluídos, também, sócios especiais, que podem ter direitos aos serviços do Sindicato. A
seguir, um exemplo de tabela de descontos progressivos:
Tabela 6 - Mensalidades proporcionais dos associados
Sócios aspirantes ou especiais são aqueles que, não sendo ainda associados, desejam usu-
fruir serviços que são exclusivos ou mesmo que desejem conhecer melhor a Associação ou o
Sindicato antes de se associar em definitivo.
Um outro critério, já em utilização, é dividir as empresas de acordo com o seu porte em
pequena, média e grande, e cobrar valores diferenciados de mensalidade.
Enfim: o importante é que, após a classificação de seus associados, sejam estabelecidos
parâmetros diferentes de contribuição, conforme algum critério definido pela entidade.
5.4.1.3 Doações
São recursos voluntários oriundos de órgãos não-governamentais, entidades de apoio,
grandes empresas, Fundações e Clubes de Serviços. Sua principal característica é a não exigên-
cia de devolução, ou seja, acontecem a "Fundo Perdido". Quando ocorrem, contribuem signifi-
cativamente, para o financiamento das atividades do Sindicato.
Entretanto, doações ocorrem ocasionalmente, ou seja, não há regularidade para o fluxo
de caixa do Sindicato. Deve-se sempre ter em mente que doações de maior monta, em muitos
casos, podem colocar em risco a independência política do Sindicato.
PORTE DOS ASSOCIADOSN° DE
EMPREGADOS
% DA
MENSALIDADE
Sócio aspirante ou especial - 30%
Classe 1 Até 5 50 %
Classe 2 De 6 a 10 60 %
Classe 3 De 11 a 20 70 %
Classe 4 De 21 a 50 80 %
Classe 5 Acima de 50 100 %
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4492
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS93MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.4.1.4 Programas de Cooperação
São importantes para os Sindicatos, pois viabilizam seus projetos, que não poderiam ser
mantidos por um único financiador. Pode ser citado, como exemplo, o próprio Programa
COOPERAR da parceria entre a BFZ na Alemanha e a FIEPE.
São interessantes, também, os programas de cooperação mantidos por universidades es-
trangeiras, Fundações, Organizações Não-Governamentais ou entidades como o SEBRAE, o
SENAI entre outras.
Sua desvantagem é ser por tempo limitado, não podendo se constituir em uma fonte
permanente e confiável de receita para o Sindicato, que terá, ao final do programa, que buscar
sua sustentação financeira em outros parceiros e em outros programas.
5.4.1.5 Serviços
A prestação de serviços apresenta muitas vantagens em relação às outras fontes:
• Contribuem para o aumento do nível de profissionalização do Sindicato.
• Aumentam a representatividade do Sindicato e a motivação de seus funcionários.
• Contribuem para manutenção das obrigações dos associados em dia, uma vez que
reconhecem a sua eficiência na prestação de serviços.
• Proporcionam a criação de independência política e financeira para o Sindicato.
Além disso, quando a entidade não depende de favores públicos, pode se colocar em
posição de independência na defesa dos interesses dos associados.
Um dificultador para a implantação de serviços é o trabalho intensivo em sua fase inicial.
Ao final deste Manual, são apresentados vários serviços que podem ser ofertados por um Sindi-
cato, incluindo passo a passo à sua implementação.
5.4.2 Análise Financeira
Uma das primeiras atitudes de um dirigente que assume gestão de um Sindicato é fazer
um diagnóstico da sua situação financeira. Esse diagnóstico deverá ser sucinto, mas abordar os
seguintes aspectos:
•Rotinas e procedimentos
- organograma da área financeira;
- capacitação dos funcionários das áreas;
- divisão das responsabilidades;
- pagamento, recebimento, controle de caixa e bancos;
- arquivamento e contabilização do movimento.
•Situação financeira
- receitas;
- inadimplência;
- parcelamentos a receber e a pagar;
- impostos e contribuições;
- custos fixos e variáveis;
- despesas;
- investimentos;
- liquidez.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4493
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS94MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamento
Um dos desafios da boa Gestão Financeira é a questão do planejamento e do orçamento.
O Planejamento Financeiro consiste em projetar as entradas e saídas de recursos da enti-
dade para o maior período possível. No Brasil, essa técnica ficou, por muito tempo, relegada a
segundo plano devido à inflação elevada. As tentativas de planejamento geralmente eram inde-
xadas ou dolarizadas. Hoje em dia, as empresas e entidades estão cada vez mais utilizando essa
técnica de gestão financeira.
O primeiro passo para o planejamento financeiro é a elaboração de um orçamento em
regime de caixa. Para isso, é necessário projetar as receitas, custos e despesas para que se tenha
uma previsão de entradas e saídas de recursos.
Os valores das projeções podem ser mensais, eventuais, anuais ou em outros períodos.
Para fazer um orçamento global, geralmente os valores são anualizados. Porém, para um plane-
jamento financeiro, o melhor é o mensal, pois poderá haver um descasamento (um descompas-
so) entre as entradas e as saídas dos recursos, deixando o Sindicato em uma situação com
problemas de fluxo de Caixa.
O desafio do orçamento é a acertividade que somente poderá ser verificada depois do
evento financeiro ocorrido. Para fazer uma boa projeção, podem-se usar alguns critérios como:
• Uma média dos valores dos últimos meses. Ex.: média das contas de lanches e refei-
ções nos últimos seis meses ou média das despesas de viagem no último ano.
• Um percentual fixo sobre determinado valor. Ex.: CPMF de 0,38% sobre as receitas
que entrarão e irão para a conta corrente.
" Pegar o último valor disponível e repeti-lo. Ex.: valor da última conta do provedor de
Internet.
• Um valor que se sabe que vai sofrer um reajuste. Ex.: salário mínimo era R$ 300,00 e,
a partir de abril, passa para R$ 350,00.
• Pegar valores atuais e incrementá-los com uma previsão de inflação. Ex.: o aluguel
provavelmente será renovado pelo IGPM que está projetado em x% desde o último
reajuste ou, então, as despesas de combustível serão corrigidas em 2% a cada dois
meses.
O importante é analisar a dinâmica de cada conta seja de receita ou despesa, e definir um
critério para sua projeção. A tabela a seguir é um exemplo de orçamento:
DicaReceitas, despesa e resultado
entradas saídas
saldo
são conceitos econômicos e contábeis, geralmente usados
no Regime de Competência.
Quando falamos da gestão financeira, temos que pensar em e de
recursos que apresentam um . É utilizado no Regime de Caixa.
Receitas, despesa e resultado
entradas saídas
saldo
Dicas
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4494
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS95MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
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1 1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.2
1.2.1
1.2.2
2 2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
2.1.8
2.1.9
2.1.10
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
3
PER
IO
DO
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TR
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IO
NA
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Contribuição
Sindical
Mensalidades
Cursos
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Missões
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Subsídio
convênio
1
Subsídio
convênio
2
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OS
Despesas
operacionais
c/
pessoal
Adm
inistrativo
financeiro
Serviços
especializados
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terceiros
Com
issões
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Divulgação
Investim
entos
Despesas
bancárias
Fundo
para
investim
entos
Im
postos,
taxas
econtribuições
CU
STO
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AR
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VEIS
Cursos
Palestras
Missões
Outros
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UM
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DO
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4495
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS96MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.4.4 Centro de Custos e Plano de Contas
Centro de custos é o lugar ou seção de uma empresa que recebe as cargas dos custos com
a finalidade de saber o quanto se aplicou para mantê-la. Pode-se também estender o conceito e
aplicar também as receitas, criando, então, o Centro de Resultado. Na prática, para os dois con-
ceitos utiliza-se a denominação Centro de Custos que facilita o conhecimento ou a informação
sobre o que se investe em cada parte do processo produtivo ou de realização de tarefas.
Em geral, o critério adotado para as divisões de tais Centros é o da natureza dos trabalhos
ou responsabilidades administrativas. A escolha dos Centros é feita segundo a maior facilidade
de realizar-se entre eles o rateio dos elementos indiretos do custo. Os Centros de Custos
ajudam no momento de gerar o preço de venda de um produto ou serviço.
Para se criar os Centros de Custos deve-se ordená-los, conforme orientação a seguir:
• Setores Auxiliares: são "áreas" ou "centro de custos" da entidade que não estão direta-
mente envolvidos no serviço final, porém são necessários para sua produção. Exs.:
área financeira, contabilidade e RH.
• Setores de Produção: são "áreas" ou "centro de custos" da entidade que estão direta-
mente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final. Exs.: assessoria, divulga-
ção (jornal), Setor de Promoção de Feiras e Eventos.
Embora os Centros de Custos sejam uma ferramenta estritamente gerencial, é muito
comum utilizar-se do plano de contas contábil para defini-los. Com isso, uma contabilidade bem
feita passa a se um instrumento gerencial para análise e acompanhamento econômico e finan-
ceiro do Sindicato. O Plano de Contas a seguir é um exemplo e que também apresenta os
principais Centros de Custos de uma entidade sindical:
DicaDica: existe uma diferença entre contabilidade fiscal, baseada na lei para fins geralmente
tributários e a contabilidade gerencial, na qual o administrador tem flexibilidade para
organizar o Plano de Contas (gerencial) da maneira que lhe convém.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4496
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS97MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 4 - Plano de Contas Detalhado - Receitas e Despesas
RECEITAS
1.1 Receitas Operacionais
1.1.1 Receita com Mensalidades
1.1.2 Consultoria Grupal
1.1.2.1 Mensalidades Adicionais
1.1.2.2 Capacitação Empresarial dos Grupos
1.1.2.3 Capacitação Empresarial dos Grupos
1.1.2.4 Missões Empresariais dos Grupos
1.1.2.5 Consultorias Grupais
1.1.3 Consultoria / Assessoria
1.1.4 Capacitação
1.1.4.1 Capacitação Empresarial
1.1.4.2 Missões
1.1.5 Apoio
1.1.5.1 Receita com Certificado de Origem
1.1.6 Informação / Divulgação
1.1.6.1 Informações Cadastrais
1.1.6.2 Divulgação
1.1.6.3 Receita com Guia do Associado / Listagens
1.2 Receitas Não-Operacionais
1.2.1 Reembolso de Despesas
1.2.2 Receita com Campanhas / Projetos
1.2.3 Subsídio de terceiros
1.2.4 Comissões
1.2.5 Reembolso de Viagens
1.2.6 Reembolso de Impostos
1.2.7 Receita Eventos Institucionais
1.3 Receitas Financeiras
1.3.1 Receitas de Aplicações Financeiras
1.3.2 Cobrança de Juros e Multas
1.4 Tomada de Capital
1.4.1 Cobrança de Empréstimos de Funcionários
1.5 Entradas a classificar
1.5.1 CH S/F Cliente
1.5.2 Depósitos a Identificar
DESPESAS
1.6 Gastos com Pessoal
1.6.1 Salários
1.6.2 Rescisão Trabalhista
1.6.3 Ajuda de Custo
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4497
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS98MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
1.6.4 Comissões Internas
1.6.5 Décimo Terceiro Salário
1.6.6 Férias
1.6.7 Plano de Saúde
1.6.8 Despesas com Estagiários
1.6.9 Adiantamento a Empregados
1.6.10 Vale-Transporte
1.6.11 Exame Médico
1.7 Encargos Sociais
1.7.1 INSS
1.7.2 FGTS
1.8 Impostos sobre Folha de Pagamento
1.8.1 PIS s/ Folha de Pagamento
1.8.2 IRRF
1.9 Outros Impostos e Taxas
1.9.1 PIS s/ Faturamento
1.9.2 COFINS
1.9.3 Contribuição Social
1.9.4 IRPJ
1.9.5 IPTU
1.9.6 CPMF
1.9.7 Contribuição Sindical
1.10 Despesas com Locações
1.10.1 Locação de Imóveis
1.10.2 Locação de Equipamentos
1.10.3 Locação de Sala
1.10.4 Locação de Software
1.10.5 Locação de Fotocopiadora
1.11 Despesas com Eventos e Divulgação
1.11.1 Publicidade e Propaganda
1.11.2 Brindes e Doações
1.11.3 Promoções e Eventos
1.12 Conservação e Limpeza
1.12.1 Material de Limpeza / Copa e Cozinha
1.12.2 Consertos e Reparos Gerais
1.12.3 Reformas
1.12.4 Serviços de Limpeza
1.13 Despesas Financeiras
1.13.1 Manutenção de contas
1.13.2 Multas
1.13.3 Juros
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4498
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS99MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
1.14 Formação de Pessoal / Treinamento / Missões
1.14.1 Assinatura Livros Técnicos / Cadernos
1.14.2 Cursos Técnicos / Treinamento
1.14.3 Assinatura Jornais e Revistas
1.14.4 Missões
1.14.5 Rodada de Negócios
1.15 Contribuições
1.15.1 Contribuições para Federação
1.15.2 Contribuições para Confederação
1.15.3 Contribuições para Associações
1.15.4 Repasse Outras Entidades
1.16 Gastos com Expediente
1.16.1 Cartório
1.16.2 Fotocópia
1.16.3 Postagem
1.16.4 Material de Escritório
1.16.5 Encadernações
1.16.6 Suprimento de Informática
1.16.7 Suprimento Xérox
1.17 Gastos com Concessionárias
1.17.1 Despesa com Telefone
1.17.2 Despesa com Água e Esgoto
1.17.3 Despesas com Energia Elétrica
1.17.4 Condomínio
1.18 Seguros
1.18.1 Seguro Máquinas e Equipamentos
1.18.2 Seguro Veículos
1.18.3 Seguro Imóveis
1.18.4 Seguro Pessoal
1.19 Comissionamento Externo
1.19.1 Pagamento de Comissões
1.19.2 Gastos com Representações
1.20 Manutenção de Equipamentos
1.20.1 Manutenção de Computadores
1.21 Veículos
1.21.1 Taxas Diversas de Veículos
1.21.2 Combustíveis e Lubrificantes
1.21.3 Manutenção de Veículos
1.22 Serviços Especializados de Terceiros
1.22.1 Honorários de Assessoria de Comunicação
1.22.2 Honorários de Assessoria Jurídica
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:4499
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS100MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
1.22.3 Honorários de Assessoria Contábil
1.22.4 Honorários de Assessoria de Meio Ambiente
1.22.5 Honorários de Assessoria Informática
1.22.6 Honorários de Assessoria Empresarial
1.22.7 Honorários de Palestrantes
1.22.8 Honorários de Instrutores
1.23 Impostos de Prestadores de Serviços Especializados
1.23.1 PIS s/ faturamento
1.23.2 Cofins de Clientes
1.23.3 Contribuição Social
1.23.4 IRPJ de Clientes
1.23.5 IRPF de Clientes
1.23.6 ISSQN
1.24 Viagens
1.24.1 Condução / Quilometragem
1.24.2 Alimentação
1.24.3 Hospedagem
1.24.4 Passagens
1.24.5 Adiantamento de Viagens
1.25 Patrimônio
1.25.1 Aquisição de Equipamentos
1.25.2 Aquisição de Software
1.25.3 Aquisição de Imóveis
1.26 Investimentos
1.26.1 Aplicações Financeiras
1.27 Empréstimos Concedidos
1.27.1 Empréstimos para Funcionários
1.27.2 Empréstimos para Terceiros
1.28 Pagamento de Empréstimos
1.28.1 Pagamento de Empréstimos Bancos
1.28.2 Pagamento de Empréstimos Terceiros
1.29 Saídas a Classificar
1.29.1 CH S/F Cliente
1.29.2 CH S/F Nosso
1.29.3 Estorno
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:44100
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS101MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.4.4.1 Classificação dos custos e despesas
FIXOS
São aqueles custos e despesas que não variam em função da quantidade de atividade
realizada. Possuem uma periodicidade e seus valores já são predeterminados. Por isso, são
fáceis de projetar nos orçamentos, como descritos nos exemplos de custos e despesas a
seguir:
• Pessoal: são os salários e encargos sociais dos funcionários contratados.
• Manutenção de equipamentos: são os contratos de manutenção, onde são previstos
pagamentos periódicos e fixos.
• Aluguéis de salas e equipamentos de utilização constante.
• Depreciação e amortização dos equipamentos de comunicação, principalmente os de
informática, dada a sua rápida obsolescência referem-se, basicamente, a computado-
res, programas, impressoras, data-shows, telas, televisores, gravadores de fitas, telefo-
nia, móveis, etc. Caso sejam alugados, são classificados como custos variáveis. Esses
itens são muito importantes, devendo ser avaliada a conveniência de comprar ou de
alugar os equipamentos.
• Outros, dependendo da estrutura do Sindicato.
VARIÁVEIS
São aqueles custos e despesas eventuais que ocorrem proporcionalmente às atividades
realizadas. Imagine um evento de capacitação ou uma palestra; os custos variáveis seriam basi-
camente:
• Aluguéis de salas e retroprojetor.
• Pessoal temporário, como recepcionistas, operadores de equipamentos, limpeza e ma-
nutenção extras dentre outros.
• Despesas com telefone, coffee break, transporte, correio e outras exigidas pelo serviço.
INVESTIMENTOS
Referem-se a gastos considerados indispensáveis à implementação ou expansão das ativi-
dades do Sindicato como:
• Obras civis, como edificações, reformas e adaptações de instalações.
• Treinamentos com objetivo de aumentar a capacitação técnica e gerencial de toda a
equipe.
• Equipamentos e móveis como computadores, impressoras, mesas, cadeiras.
5.4.5 Rateios
Uma dos pontos mais difíceis na Contabilidade de Custos é a questão dos rateios. Muitos
consideram um preciosismo, de difícil apuração e que, na prática, os custos e despesas totais
são os que realmente importam.
A questão de rateios tem especial importância no processo de formação de preços. No
caso das despesas, que são mais difíceis de serem rateadas, é muito comum atribuir um percen-
tual fixo como, por exemplo: "No preço do serviço X já está embutido o percentual de 10%
para cobrir (colaborar com) despesas."
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:44101
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS102MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
De qualquer forma, quando se deseja apurar minuciosamente os custos e as despesas de
uma determinada atividade deparamos-nos com um problema: Como separar um custo ou
despesa que foram gerados por mais de uma atividade? E se for um valor que atende à entidade
como um todo, como, por exemplo, a conta de energia elétrica? Como separar o salário de um
funcionário que se dedicou à administração e também a dois projetos específicos?
Para isso, a teoria contábil criou a técnica de rateios por qual parte dos valores de custos
e despesas é alocada em cada Centro de custos de acordo com um critério.
A seguir, são apresentados alguns critérios geralmente utilizados nas questões de rateios
de custos. Deve-se sempre ter em mente que quanto mais critérios ou quanto mais complexos
estes forem, mais difícil e onerosa será a contabilização gerencial.
• Pessoas - conta total de telefone rateada pelo número de pessoas em cada setor ou
projeto.
• Faturamento - rateia-se proporcionalmente em função da receita que determinada
atividade representa em relação ao total de receitas.
• Área - IPTU rateado de acordo com a área de cada setor.
• Utilidade - conta de energia dividida pelo critério de lâmpadas e ou computadores em
cada setor.
• Percentual fixo - o aluguel dividido igualmente por todos os setores.
No item sobre prestação de serviços mais adiante são apresentadas mais informações
sobre rateios dos custos e despesas dos serviços.
5.4.6 Contas a receber
É o setor, área ou departamento da parte administrativa do Sindicato que tem por função
receber os valores referentes às receitas da entidade. As principais atividades do responsável do
Contas a Receber são:
• Registrar todos os títulos decorrentes de contribuições, serviços e vendas para recebi-
mento futuro.
• Emitir e controlar os boletos bancário e seu recebimento.
• Controlar o recebimento de outros valores.
DicaUm dos maiores desafios na contabilidade gerencial e no processo de orçamentação é a
questão dos rateios. Como existem vários métodos para isso, o importante é que se escolha
um que atenda ao nível de detalhe que se deseja obter, mas que seja de fácil entendimento
e aplicação por parte das pessoas que realizarão as tarefas de orçamentação,
contabilização e monitoramento.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:44102
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS103MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Estabelecer estratégias individuais para agilizar as cobranças.
• Avaliar o comportamento de cada associado.
• Avaliar a situação de liquidez da carteira de valores a receber para análise da situação
financeira da entidade.
• Acompanhar evolução dos processos de cobrança judicial.
• Efetuar negociações com devedores, visando ao recebimento de títulos vencidos.
• Planejar o fluxo de caixa.
• Analisar o comportamento do mercado de atuação, possibilitando estabelecer estraté-
gias para incremento ou recuo nas ações para gerar receitas para a entidade.
5.4.6.1 Inadimplência
No Contas a Receber, encontra-se a árdua tarefa de cobrar dos inadimplentes. Trata-se
de situação delicada, pois, devido à cultura associativista não se pode pressionar demais o asso-
ciado sob risco de ele se desfiliar. Por outro lado, a entidade precisa da receita para cobrir seus
custos e despesas, poder exercer a sua função de representatividade de classe e prestar bons
serviços.
A melhor alternativa tem sido a negociação dos valores em atraso e a conscientização do
associado sobre as necessidades financeiras do Sindicato. Lembre-se de que a questão é um
ciclo virtuoso:
Para que se possa fazer uma boa cobrança dos valores vencidos a receber, é fundamental
que as regras estejam claras, de preferência no Estatuto do Sindicato. Assim, poder-se-ia, por
exemplo, estipular que o associado que tiver seis mensalidades em aberto será desligado auto-
maticamente do Sindicato.
Na prática, não é isso que o Sindicato quer. Todos querem que ele seja cada vez mais forte e
representativo e, para tal, deve manter o associado. Os procedimentos descritos a seguir servem
como sugestão, ou roteiro, para um processo de acompanhamento e cobrança da inadimplência:
1) Antes do vencimento, mande um informativo ou e-mail reforçando a importância do
Sindicato, assim como da participação do associado e sua contribuição financeira. Pode-
se também enviar o informativo junto ao boleto de cobrança bancária para que o asso-
ciado ao mesmo tempo em que recebe "mais uma conta para pagar" informe-se e
reflita sobre as ações e as funções do Sindicato para o qual ele destina recursos.
Maior representatividade e bons serviçosMaior representatividade e bons serviços
Utilidade e interesse para o associadoUtilidade e interesse para o associado
$
$
$
Mensalidades Receita de serviços
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45103
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS104MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
2) Com 15 dias após o vencimento, mande uma carta ou e-mail comunicando que não
constam dos registros do Sindicato o pagamento de determinada mensalidade ou valor
referente a serviços.
3) Com 30 dias, dê um telefonema e informe que o valor ainda está em aberto e pergunte
se há algum problema com relação ao recebimento do boleto.
4) Com a segunda mensalidade em aberto, abra um canal de comunicação e diálogo colo-
cando-se à disposição para uma negociação.
5) Com mensalidades em aberto, dispense o tratamento preferencial ao associado (des-
contos, informações, etc.). Procure-o pessoalmente e proponha um acordo ou alguma
forma de facilitar o pagamento. Não se deve deixar o passivo dos associados acumular
para depois tomar uma atitude.
A cobrança ou a negociação de passivos são boas oportunidades para conhecer as razões
do atraso, como insatisfação, desinteresse, conflitos políticos ou problemas financeiros do asso-
ciado. A negociação, em especial, pode ser realizada em qualquer momento em que haja o
interesse do associado em regularizar a sua situação perante a entidade. Pode-se utilizar a tradi-
cional forma: 1 + 1, na qual se paga a mensalidade do mês corrente e também a mais antiga das
que estão em aberto. Lembre-se de que não há anistia.
5.4.7 Contas a pagar
A área denominada Contas a pagar é responsável pela efetivação e o controle de todos os
recursos financeiros que saem da entidade. É importantíssimo que haja um nível de controle e
organização para assegurar a rastreabilidade de cada pagamento, facilitando o trabalho do Con-
selho Fiscal e a aprovação das contas do mandato. As principais atividades do responsável do
Controle de Contas a pagar:
Dica1) Enfatize sempre que somente podem votar e ser votados aqueles que estão com as
mensalidades em dia.
2) Ofereça preços diferenciados nos serviços para aqueles que estão adimplentes ou o
inverso: para os inadimplentes, cobre o mesmo valor que cobraria daqueles que não são
associados.
3) Não deixe a inadimplência acumular. Fique de olho para não ser surpreendido com
problemas financeiros no caixa do Sindicato devido à má administração do Contas a
Receber.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45104
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS105MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Registrar todos os documentos decorrentes das obrigações contraídas para pagamen-
to futuro.
• Controlar o pagamento de valores.
• Estabelecer estratégias individuais para priorizar os pagamentos
• Avaliar a situação financeira do Sindicato em função do total de valores a pagar em
relação aos recebimentos.
• Efetuar negociações com credores, visando ao pagamento de títulos porventura venci-
dos.
• Verificar a distribuição das datas e valores de vencimentos para planejar estratégias de
vendas e compras.
• Fornecer informações para análise do capital de giro.
Algumas empresas utilizam um documento chamado de "Autorização de Pagamento" para
controlar as saídas de recursos. Trata-se de uma folha que contém data, fornecedor, valor, descri-
ção do que está sendo pago, quem elaborou o pagamento e quem o autorizou. Esse documento
também poderá conter informações sobre em qual (ou quais) Centro de Custos será alocado
aquele pagamento. Pode-se utilizar uma autorização para cada pagamento ou para diversos, a
critério do Sindicato. A seguir é apresentado um modelo de autorização de pagamento.
Modelo 5 - Autorização de Pagamento
O importante é anexar o respectivo documento contábil (recibo, nota fiscal) e também o
comprovante do pagamento (recibo de depósito ou cópia do cheque).
Uma das questões referentes aos pagamentos é sobre quem, como e quando assina as
autorizações de pagamento. Sobre a primeira questão, o Estatuto poderá prever a necessidade
de duas ou mais assinaturas para determinados tipos de pagamentos ou de valores acima de um
limite estipulado. Outra alternativa seria que o executivo da entidade tivesse procuração para
assinar isoladamente ou em conjunto com um dos diretores até determinados valores. Outra,
ainda, seria a autorização para que determinados valores, geralmente as despesas fixas como
energia, telefone, IPTU, etc., pudessem ser debitados automaticamente na conta corrente.
Enfim, o que importa é o balanceamento entre a segurança e fiscalização sobre a movimentação
dos valores da entidade versus a agilidade e praticidade para os pagamentos no dia-a-dia.
SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE XXXXXXXXXXXXXXXSINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE XXXXXXXXXXXXXXX
Autorização de Pagamento
Data
Fornecedor
Descrição
Valor
Centro de custos 1 2 3
Rateio do Valor
Elaborado por Autorizado por:
(nome e assinatura) (nome e assinatura)
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45105
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS106MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Sobre o quando, uma boa prática é estipular um dia certo na semana para a realização de
todos os pagamentos, exceto aqueles que têm data definida dentro do mês. Com o passar do
tempo, os fornecedores se acostumam a somente esperar pelos recursos naquele determinado
dia e não ficam ligando insistentemente para o Sindicato.
Por fim, sobre o onde, as pessoas responsáveis por assinar os documentos de pagamentos
podem ir periodicamente ao Sindicato, em datas e hora definidas somente para essa tarefa.
É importante ressaltar que esse é mais um dos serviços que a Federação oferece para os
Sindicatos, realizado de forma sistemática e organizada, com total transparência e profissionalismo.
5.4.8 Caixa e Bancos
Quando houver um intenso de recursos financeiros deve-se fazer o fechamento diário de
caixa através de controle de entradas e saídas de numerário. Todas as contas bancárias que a
entidade movimenta devem ser controladas através de um livro de contas correntes ou com a
utilização de softwares específicos que são disponibilizados pelas próprias instituições financei-
ras como o Radar, Itaú Banking Line, BB Personal Banking, Quicken, etc.
Nem sempre um cheque emitido é debitado na conta corrente no dia seguinte à sua
emissão. Os bancos, por sua vez, periodicamente debitam tarifas, recolhem CPMF dos clientes,
enfim, fazem lançamentos na conta corrente. Para ajustar a posição do livro caixa com os extra-
tos bancários e ainda saber a real disponibilidade de recursos da entidade diariamente é realiza-
da a Conciliação Bancária conforme modelo a seguir.
DicaDica: Para os pagamentos de menor valor, pode-se fazer um fundo - fixo ou caixinha.
(Ex.: R$ 400,00) que ficará sob a responsabilidade de um funcionário, que prestará
conta uma ou duas vezes por mês. Uma vez comprovadas as despesas pagas, repõe-se
o valor da caixinha.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45106
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS107MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 6 - Conciliação diária do caixa
Mensalmente, deve ser elaborado um resumo da movimentação financeira para facilitar o
acompanhamento e a verificação dos pagamentos. Exemplo na próxima página.
MOVIMENTO DIÁRIO DEMOVIMENTO DIÁRIO DE CAIXA - DATA __/__/__DATA __/__/__
RESPONSÁVEL_____________________________________________
A) Saldo inicial
Dinheiro ....................................................
Cheques a depositar....................................
Saldos em conta corrente.............................
Outros .......................................................
B) Caixa > Bancos
Cheques emitidos e ainda não compensados.....
..................................................................
..................................................................
Lançamentos a compensar.............................
C) Bancos ->Caixa
Tarifas...........................................................
CPMF.............................................................
Débitos automáticos........................................
Estornos........................................................
Lançamentos diversos .....................................
Saldo final Caixa (A-B-C)............................
Funcionário Responsável........................................................ Conferente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45107
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS108MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 6 - Movimentação Financeira Mensal
5.4.9 Fluxo de Caixa
O acompanhamento dos eventos financeiros é efetuado em tempo hábil e mediante nú-
meros precisos através do Fluxo de Caixa. Essa ferramenta administrativa permite o acompa-
nhamento periódico - de acordo com as necessidades da instituição - e em tempo real das
origens e aplicações dos recursos. O fluxo de caixa permite responder de imediato perguntas,
como:
CRÉDITOS NºDOC CENTRO DE CUSTOCENTRO DE CUSTO HISTÓRICO ADMINISTRATIVOHISTÓRICO ADMINISTRATIVO C/C. POUP.C/C Contr.C/C Contr.
SindicalCAIXA
MOVIMENTAÇÃO FINANCMOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA 30/11/05 SALDO INICIALSALDO INICIAL 15.503,63
CRÉDITOS NO MÊS 10.510,00
MÊS: DEZEMBRO DE 200X DÉBITOS NO MÊS 9.930,19
31/12/2005SALDO NESTA DATA
16.083,44
CRÉDITOS NºDOC CENTRO DE CUSTOCENTRO DE CUSTO HISTÓRICO ADMINISTRATIVOHISTÓRICO ADMINISTRATIVO C/C. POUP.C/C Contr.C/C Contr.
SindicalCAIXA
2/12/20051
SALDO INICIAL DE CRÉDITOS
2/12/20052 1.1.2 Mensalidade Associado
5/12/2005
3 1.1.2 Mensalidade Associado
7/12/2005
4 1.1.2 Mensalidade Associado
12/12/2005
5 1.2.1 Subsídio
Projeto X
16/12/2005
6 1.2.1 SubsídioProjeto Y, parcela 5
22/12/2005
7 1.1.2 Mensalidade Associado
28/12/2005
8 1.1.2 Mensalidade Associado
28/12/2005
9 1.1.2 Mensalidade Associado
28/12/200510
1.1.2 Mensalidade Associado
28/12/2005
11 1.1.2 Mensalidade Associado
SALDO FINAL DE CRÉDITOS
98.010,00
65,00
65,00
65,00
7.000,00
650,00
260,00
195,00
1.885,00
195,00
130,00
108.520,00 0 0
SALDO INICIAL DE DÉBITOS 95000,00
1/12/20050XXX8 Caixa Econômica Federal
Imposto/ INSS-
210035,65
1/12/2005 0XX24 Fulana–ME Convites da Confraternização de Natal517,50
1/12/2005
0XX28 Funcionário A Salário
925,28
1/12/2005
0XX29 Banco do Brasil INSS
454,57
5/12/2005
0XX30 Banco do Brasil FGTS
184,87
6/12/2005
0XX3X Banco do Brasil PIS
21,75
6/12/2005
0XX38
Festança – ME
Bufê - Confraternização de Natal
1.424,00
7/12/20050XX37 Banco do Brasil
Imposto/ 2631/ NF- xxx 184,80
7/12/20050XX46 Funcionária C Reembolso -
290,97
7/12/2005
0XX48 ABCD Turismo Nota Fiscal – 0123
3.245,32
7/12/2005
0XX49 Funcionário D
Adiantamento Despesas com Viagem 1.000,00
8/12/2005
0XX47 Funcionária F Coffee-Break 146,70
20/12/2005
0XX43 Terceirizado X
Confraternização 350,00
20/12/2005
0XX55 Banco do Brasil INSS
454,58
21/12/2005
0XX54
Associação Brasileira Comp. 12/2005 500,00
31/12/2005
Extrato
Multas, Taxas e Juros 2.1.8.2
Tarifa de Ch. Inferior
0,50
/12/2005
Extrato 2.1.10.3 CPMF CPMF - Dez 2005
83,52
31/12/2005
Extrato Mutas, Taxas e Juros 2.1.8.2l Taxa de Cobrança Mensalidades – Dez. 2005
102,68
31/12/2005 Extrato2.1.8.1 Manutenção contas bancárias
Tarifa Conta Ativa
–
Dez
.
2005 7,50
SALDO FINAL DE DÉBITOS 104.993,19 0 0
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45108
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS109MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Nas próximas semanas, haverá disponibilidade para pagar os desembolsos programa-
dos?
• Caso negativo, que desembolsos poderão ser remanejados ou que entradas de recur-
sos poderão ser antecipadas?
• Caso positivo e havendo disponibilidade de caixa, que investimentos poderão ser efe-
tuados?
Embora existam no mercado excelentes programas para acompanhamento do fluxo de
caixa, do inglês cash flow, o usuário com alguma noção de planilha eletrônica como, por exem-
plo, o Programa Microsoft Excel, poderá desenvolver sua própria forma de acompanhamento
do fluxo de caixa. Isso permitirá, com maior eficiência, adaptar os níveis de controle às rotinas e
necessidades da instituição.
Em caso de sobra de dinheiro, poderão ser tomadas as seguintes decisões:
• aplicação das sobras em caixa;
• possibilidade de novos investimentos;
• negociação de antecipação de pagamentos a credores;
• estabelecimento de novas políticas de suprimentos.
Em caso de falta de dinheiro, deverão ser tomadas as seguintes contramedidas:
• obtenção emergencial de dinheiro;
• negociações de pagamento junto a credores - parcelamento, prorrogações, devolu-
ções;
• estabelecimento de novas políticas de suprimentos.
5.4.9.1 O acompanhamento financeiro das operações
Assim como no orçamento, deve-se trabalhar com uma visão financeira antecipada no
fluxo de caixa que também é uma ferramenta para demonstração das entradas e das saídas de
recursos. Sua finalidade é permitir ao administrador, em tempo real, a tomada de decisões
referentes à disponibilidade de caixa.
Na elaboração de um fluxo de caixa devem ser considerados:
1 Período a ser coberto
Em geral, um fluxo de caixa é dividido por oito semanas, o que corresponde à visão ante-
cipada das entradas e saídas de recursos de dois meses, período este suficiente para garantir um
gerenciamento financeiro adequado. Todavia, há de se deparar com instituições com atividades
operacionais mais complexas que optam pelo controle diário dos desembolsos e recebimentos
e por um período de até seis meses.
2 Agilidade nas possíveis alterações
No momento em que se toma conhecimento de que a entrada de um recurso não mais se
efetuará ou que o pagamento a um fornecedor foi postergado, o fluxo de caixa deverá ser
retificado de imediato, visto que o reflexo desse acontecimento atingirá os demais eventos
através do "efeito cascata". Daí, a necessidade imperativa de se retificar o fluxo de caixa em
tempo real.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS110MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
3 Periodicidade na emissão do relatório:
A confecção do relatório de fluxo de caixa deverá ser uma rotina normal da instituição e
em datas predeterminadas como, por exemplo, todas as sextas-feiras. Ele deverá estar disponí-
vel para os administradores tomadores de decisão.
A seguir, um modelo de fluxo de caixa hipotético de um Sindicato, com a ressalva de que
a natureza dos eventos deve ser adaptada em cada caso, de acordo com as atividades operacional
e administrativa da entidade.
Lembre-seO fluxo de caixa é uma ferramenta da gestão financeira do Sindicato muito útil para
administrar os recursos no curto prazo (dias ou semanas).
De forma alguma ele substitui o orçamento de caixa realizado no planejamento e
atualizado periodicamente. Embora essas ferramentas sejam um pouco parecidas,
elas têm utilidade bem definidas: o fluxo de caixa atende no curto prazo e o orçamento
de caixa no médio prazo.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45110
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS111MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 7 - Fluxo de Caixa Diário e Semanal
5.5 RECURSOS HUMANOS
A gestão de recursos humanos executa as rotinas relativas à documentação, concessão de
direitos e vantagens, registros funcionais, movimentações financeiras dos funcionários do Sindi-
cato, bem como a política de capacitação interna.
Eventualmente, os funcionários encontram-se mal preparados para o exercício de suas
atividades ou falta-lhes a supervisão adequada. Também são corriqueiros problemas de comu-
nicação e má definição dos papéis funcionais que cada um deve desempenhar.
Portanto, para tornar a entidade eficiente, é importante haver bom relacionamento
entre a direção e os funcionários. Bom relacionamento não significa necessariamente
amizade, mas, sim, a existência de um ambiente cordial que favoreça o cumprimento das
tarefas com responsabilidade, agilidade, comprometimento, qualidade técnica e
profissionalismo.
DESCRIÇÃO DOS
EVENTOSSEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
2ª
SEM.
3ª
SEM.
4ª
SEM.
SALDO
INICIAL
(+)
Aplicações
Financeiras
(+)
Entrada de
Recursos
Contribuição
sindical
Mensalidade
Outras
Fontes
Doações
Eventuais
Resgate de
aplicações
Empréstimos
Total das
Entradas
(-)Saída de
Recursos
Salários e
Encargos
Utilidades e
Ocupação
Despesas
Adm.
Impostos,
Taxas e Contribuições
Prestação de
Serviços
Eventuais
Pagamento de empréstimos
Aplicação
Financeira
Total das
Saídas
(=)SALDO
FINAL
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45111
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS112MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
É tendência mundial mudar as formas de liderança autoritária e diretiva para formas mais
participativas, dando ao colaborador certo espaço livre de decisão. Isso acontece para aprovei-
tar da melhor forma possível as capacidades reais e potenciais do pessoal uma vez que, uma
pessoa acostumada a cumprir ordens faz apenas aquilo que é absolutamente necessário e nada
mais, enquanto aquela que é estimulada e motivada empenha-se muito mais no trabalho.
A figura a seguir ilustra essa mudança do antigo Sistema Diretivo para o moderno Sistema
Participativo.
Para desencadear um bom espírito de equipe, veja a seguir os dez mandamentos para a
boa liderança de recursos humanos:
• Acredite nas potencialidades dos seus colaboradores e estimule-os a se aperfeiçoar.
• Exponha suas idéias e posições de forma clara e objetiva aos funcionários.
• Dialogue com os funcionários regularmente.
• Estipule, combine e comunique objetivos de trabalho e monitore os resultados.
• Concentre o seu próprio trabalho em assuntos-chave ou estratégicos, delegando tare-
fas aos seus subordinados. Não aceite a transferência de responsabilidades.
• Faça negociações com os colaboradores de forma objetiva, tentando sempre chegar a
soluções realistas.
• Tome decisões a partir de informações claras e verídicas. Saiba quando serão necessá-
rias decisões do grupo e quando o presidente deve decidir sozinho.
• Avalie o desempenho e o comportamento de um funcionário de forma objetiva e im-
parcial; lide com falhas cometidas de forma construtiva, oferecendo apoio concreto
para a não-repetição das mesmas.
• Fale abertamente e de forma direta com colaboradores e colegas, mantendo a abertu-
ra para o diálogo mesmo em situações difíceis.
• Seja exemplar, paute-se sempre pela ética.
Para garantir que um Sindicato se desenvolva, procure seguir as seguintes orientações:
• Estimule idéias e sugestões.
• Invista em infra-estrutura.
• Crie oportunidades de ascensão (promoções e funcionário do mês).
• Estabeleça transparência e confiança na comunicação.
• Cultive as crenças e os valores da organização.
• Valorize o pessoal da casa (Não contrate, remaneje).
• Crie modelos transparentes de participação nos resultados.
• Invista em capacitação.
• Seja cuidadoso com a saúde e com o futuro dos funcionários (Planos de Saúde e Plano
de Previdência Privada).
• Estabeleça e publique a política de remuneração do Sindicato.
DIRETIVO PARTICIPATIVO
Comandar
Controlar
Corrigir
Cobrar
Apoiar
Dar “feedback”
Dar liberdade
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45112
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS113MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.5.1 Organograma
Conforme dito no item sobre processos internos, um organograma ajuda na organização
da entidade, facilitando até para os funcionários identificar para onde encaminhar os assuntos e
buscar soluções. Além das diretorias, assessorias e das áreas temáticas, um organograma deve
apresentar, de forma clara, a estrutura administrativa interna como no exemplo:
Modelo 8 - Organograma da Estrutura Administrativa
* Central de Relacionamento com o Associado.
5.5.2 Cargos
Existem presidentes ou dirigentes que se orgulham de fazer tudo sozinhos. Essa atitude
prejudica o andamento de um Sindicato, pelas seguintes razões:
• Normalmente, nenhuma pessoa é capaz de realizar todo trabalho de um Sindicato
sozinho. Conseqüentemente, as coisas acabam não se realizando a contento ou ficando
por fazer.
• Se, realmente, o presidente se esforçar e conseguir êxito sem apoio de outros
colaboradores haverá comprometimento de sua própria empresa, da relação familiar
ou de seu lazer. Por conseguinte, pode perder o seu equilíbrio pessoal ou retroagir em
relação aos resultados alcançados.
Esses dois exemplos, apesar de representarem casos extremos, mostram que uma
cooperação com os funcionários do Sindicato é inevitável e desejável. Para que essa cooperação
funcione de forma eficiente, é importante definir bem as atribuições de cada um. Só assim garantir-
se-á um espírito de responsabilidade e a não-interferência nas áreas de atuação de cada um.
Nesse contexto, pretende-se apresentar os papéis de alguns elementos-chave num Sindi-
cato: o secretário executivo, o consultor, a secretária e outros colaboradores da entidade.
Gerência ExecutivaGerência Executiva
ComercialAdministrativo/
financeiroServiços
Secretariado
Contas a pagar CRC * Serviço A
Contas a receber Vendas Serviço B
RH / Pessoal Marketing Serviço C
Serviços Gerais
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45113
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS114MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.5.2.1 O executivo
O secretário executivo é o elo entre a diretoria e os associados, mantendo-a informada
sobre acontecimentos e necessidades do quadro social. Ele também constrói redes de contato
com o poder público, entidades de apoio às empresas, outros Sindicatos, ONGs e a mídia.
Cabe a ele buscar novas parcerias, apresentar propostas para novos serviços e atrair asso-
ciados. Uma função essencial do secretário executivo é a de "fazer acontecer" as ações definidas
pela diretoria. Nesse contexto, ele direciona, no dia-a-dia, as tarefas dos demais funcionários,
enfim, é na realidade o gerente do Sindicato.
5.5.2.2 Consultor grupal
O consultor faz parte do corpo técnico do Sindicato, atuando, no dia-a-dia, sob supervi-
são e estreita coordenação do diretor executivo. Uma das suas tarefas principais é a promoção
dos Grupos de Competitividade. Cabe a ele entrar em contato com empresários para torná-los
interessados na participação em novos projetos ou nos já existentes. Além disso, coordena as
reuniões e atividades cotidianas de interesse dos associados.
5.5.2.3 Assessores
Os assessores podem ser enquadrados entre os serviços terceirizados do Sindicato, mas
se vinculam à entidade por um modelo específico: o contrato de prestação de serviços. Alguns
exemplos de assessoria podem ser citados: cobrança, crédito, jurídica especializada, etc. Deve-
se ter, nesse caso, a precaução de que não se configure vínculo empregatício entre as partes.
5.5.2.4 Secretárias administrativas
Uma grande parte dos serviços e atividades do Sindicato é operacionalizada pelas secretá-
rias, do atendimento telefônico e pessoal ao envio de correspondências e divulgação da agenda
de eventos do Sindicato. Na verdade, por terem uma jornada regular de trabalho na casa e por
manterem contato cotidiano com associados, essas profissionais devem ser devidamente infor-
madas, pelo executivo, sobre as decisões tomadas pela diretoria, evitando que haja falhas de
comunicação entre associados e Sindicato.
5.5.2.5 Funcionários especializados
Dependendo do tamanho do Sindicato e da quantidade de serviços que oferece aos seus
associados pode haver a necessidade de departamentalização Nesse caso, será importante que
um funcionário gerencie especificamente um ou mais serviços do Sindicato, como por exemplo:
assessoria ou divulgação. Geralmente esses cargos estão sob a subordinação do Secretário Exe-
cutivo.
5.5.2.6 Serviçais
Em geral, o Sindicato conta com funcionários responsáveis por serviços gerais, entre eles
citam-se o office-boy e a faxineira. Esses profissionais devem se subordinar diretamente à Secre-
taria do Sindicato.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45114
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS115MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.5.2.7 Terceiros
Entre os serviços terceirizados de um Sindicato figuram, normalmente, contabilidade,
limpeza e conservação predial. Os critérios para terceirização desses serviços devem levar em
consideração fatores econômicos e técnicos, bem como a vantagem de mantê-los, ou não, sob
a responsabilidade do próprio Sindicato.
É importante que as rotinas associadas a esses serviços estejam descritas e informadas aos
seus executores e que alguém no Sindicato formalmente se encarregue de avaliar e supervisio-
nar tais atividades.
5.5.2.8 Estagiários
Estagiários costumam ser um rico recurso humano que, se utilizado adequadamente, pode
contribuir para a implementação de variados objetivos do Sindicato.
Deve-se sempre ter em conta a responsabilidade do Sindicato em realmente propiciar
uma oportunidade de experiência e formação para o estagiário. Tanto ele quanto o Sindicato
devem extrair proveito dessa iniciativa. As atividades desenvolvidas pelo estagiário de um curso
técnico ou de graduação devem estar em consonância com o currículo do curso.
Nesse caso, é importante haver supervisionamento das atividades, o que pressupõe esta-
belecer um Plano de Cumprimento de Estágio. Na prática, isso significa selecionar adequada-
mente o estagiário, definir carga horária das atividades, atribuições, responsabilidades e formas
de controle e avaliação dos resultados.
5.5.3 Seleção e Recrutamento
É a partir do planejamento do Sindicato que se realiza a previsão das necessidades de
pessoal temporários ou efetivos.
De acordo com o planejamento de RH elaborado, a entidade define o perfil dos cargos a
serem ocupados e prepara o modelo para o processo seletivo: questionários, entrevistas, dinâ-
micas.
5.5.3.1 Perfil do cargo
A seguir é apresentado um modelo de análise de cargo e função que deve ser definido
para todos os cargos da entidade sindical, independentemente se o cargo está atualmente ocu-
pado ou vago.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45115
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS116MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 9 - Descrição de funções e competências
5.5.3.2 Solicitação de Pessoal
O recrutamento é realizado por ocasião da necessidade de pessoas para o preenchimen-
to de determinada vaga. Porém, nada impede que o Sindicato vá acumulando currículos que
porventura receba e vá formando um banco de consulta de candidatos tanto para uso próprio
quanto para eventuais indicações de seus associados.
O recrutamento pode ser realizado aproveitando-se o quadro funcional da própria enti-
dade (recrutamento interno) ou buscando candidatos no mercado (recrutamento externo).
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS
FUNÇÃO: Coordenador do Setor Administrativo e Financeiro
NOME: fulano de tal
DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO
Coordenar e executar as rotinas de trabalho do Contas a Pagar e a Receber.
Coordenar e executar as rotinas de trabalho dos Caixas e Bancos.
Cadastrar o patrimônio do Sindicato.
Supervisionar o preenchimento e envio de bloquetos de pagamentos (geração do Contas a Receber).
Elaboração e monitoramento de Centros de Custos para todos os serviços prestados pelo Sindicato.
Elaboração mensal do balancete financeiro e apresentação do mesmo ao presidente e ao diretor financeiro.
Monitorar o planejamento operacional e financeiro.
Elaborar e monitorar o Sistema de Informações Gerenciais doSindicato, relatórios quantitativos e qualitativos
mensais.
Fornecer à contabilidade terceirizada do Sindicato todos os documentos e informações necessárias para que
esta desenvolva suas funções de acordo com a legislação em vigor.
Decidir em conjunto com a coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade sobre a realização
de treinamentos e palestras.
Avaliar em conjunto com a coordenação do Setor deMarketing e o presidente a viabilidade de incorporar
novos serviços.
Avaliar mensalmente o retorno financeiro e estratégico de cada serviço prestado pelo Sindicato em conjunto
com o presidente e o diretor financeiro.
Elaborar em conjunto com a coordenação do Setor deMarketing o relatório semanal das atividades do
Sindicato para a diretoria.
NOTAS
Contribuir continuamente para manutenção e aperfeiçoamento de programas que estejam relacionados à
melhoria da qualidade, produtividade, redução de custos e de relacionamento interpessoal dentro do
Sindicato.
Cumprir os procedimentos pertinentes à função.
Manter seu local de trabalho limpo e organizado.
COMPETÊNCIAS
FATOR MÍNIMO EXIGIDO DESEJÁVEL
Instrução Nível Superior
Pós-Graduação em Gestão
Financeira ou Empresarial
Experiência
Acima de 2 anos
(área afim)
TreinamentosInformática (Word e Excel)
Excel Avançado
Custos
de gestãoSoftware
Habilidades
Facilidade de Negociação
Assertividade
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45116
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS117MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Nesse caso, as vagas podem ser divulgadas por meio dos informativos do próprio Sindicato, via
e-mail para que os associados indiquem candidatos, nos cadernos de emprego dos jornais, em
agências de recrutamento e outras.
5.5.3.3 Seleção de Pessoal
Pode ser feita pela própria entidade, caso tenha pessoas qualificadas (psicólogos, pedagogos
ou profissionais similares) ou, como alternativa, pode-se contratar uma empresa especializada.
O importante é que siga procedimentos técnicos visando à maior profissionalização da entidade.
Tabela 7 - Processo de Comparação
As tabelas a seguir representam um esquema dos aspectos importantes e dos objetivos
dos testes que podem ser aplicados no processo de seleção.
Tabela 8 - Aspectos importantes dos testes de seleção
REQUISITOS
EXIGIDOS PARA
O CARGO
CARACTERÍSTICAS
E QUALIFICAÇÕES
DOS CANDIDATOS
ITEM FUNÇÃO
Conteúdo
Se o teste serve para a situação que se pretende
medir.
Critério
Se o teste permite a comparação dos resultados
alcançados com os critérios existentes.
Se o teste mede adequadamente as
Conceito características psicológicas a que se propõe
(inteligência, liderança, etc.).
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45117
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS118MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Tabela 9 - Testes e técnicas de seleção
5.5.3.4 Capacitação dos novos funcionários
Por melhor que seja o processo de recrutamento e seleção, dificilmente encontra-se uma
pessoa que preencha todos os requisitos desejáveis para o exercício das suas funções no cargo.
Para fazer esse ajuste é necessário um Plano de Capacitação Pessoal. Trata-se da transferência
de conhecimentos específicos por meio de cursos, treinamentos, workshops e palestras, dirigi-
dos aos funcionários e colaboradores do Sindicato, com a finalidade de aprimorar suas qualifica-
ções profissionais.
Cada vez mais, a qualificação destaca-se como uma das vantagens competitivas das em-
presas e dos profissionais. Em linhas gerais, existem três modalidades distintas de capacitação:
• Técnica - pressupõe capacitar as pessoas para o exercício de funções específicas, como:
secretariado, atendimento telefônico, vendas, etc.
• Comportamental - objetiva conscientizar as pessoas sobre comportamentos ade-
quados para o exercício de suas relações interpessoais. Exs.: motivação, trabalho em
equipe, como lidar com pessoas difíceis, etc.
• Gerencial - o objetivo é habilitar o funcionário para o exercício de cargos gerenciais
com treinamento sobre liderança, delegação, negociação, solução de conflitos, etc.
Essas modalidades de capacitação são amplamente difundidas e executadas por incontá-
veis entidades especializadas. Deve-se lembrar que é importante realizar capacitações regula-
res com o corpo funcional da entidade, pois ações isoladas e esporádicas não geram resultados
duradouros. O ideal é que se determine, desde o planejamento, uma quantidade mínima de
horas em que os funcionários devem realizar cursos e treinamento durante um ano. Trata-se de
um investimento permanente com reflexo na profissionalização do Sindicato.
ITEM FUNÇÃO
Conhecimento
Mede o conhecimento e as habilidades do
candidato. Pode ser realizado por prova escrita
ou oral.
Psicológico
Mede a predisposição e o potencial do candidato
para adquirir habilidade ou comportamento.
Pode ser realizado por testes escritos, orais ou
jogos e procura medir:
Compreensão e habilidade verbal
Numéricas: Cálculos
Memória / observação
Raciocínio
Rapidez / habilidade manual
Personalidade
Mede o que o candidato é capaz de fazer –
motivação, comportamento habitual e traços
gerais. Geralmente, é realizado por testes
escritos, orais, entrevistas, jogos e dinâmicas
em grupo.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45118
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS119MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Para realizar um plano de capacitação deve-se, primeiramente, fazer um levantamento
das necessidades de treinamento dos funcionários e dirigentes, tabular, avaliar custos e definir
os participantes de cada curso. Uma forma simples é realizar a descrição de cada cargo, confor-
me modelo anterior, e comparar o mínimo exigido, o desejável e a situação atual do ocupante
do cargo.
A ficha a seguir é um modelo de questionário para levantamento das necessidades de
treinamento. Trata-se de uma ficha que deve ser preenchida com a participação do funcionário
interessado e arquivada na sua pasta funcional para acompanhamentos e verificações.
DicaPara manter o Sindicato em constante evolução, por meio dos treinamentos decididos no
planejamento, o responsável pela capacitação dos funcionários do Sindicato deverá
justificar, por escrito, o motivo da não-realização.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45119
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS120MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
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*Aprovação
*Realizado
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Sim
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Data
inicial
Data
final
Carga
Horária
Total
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Executivo
Data
da
conclusão
Carga
horária
aplicada
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de
ajuste
Horas
para
indicador
SN
Visto
do
Avaliador
Data
Atendim
ento
ao
cliente
Com
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verbale
oratória
Inform
ática
(,
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photoshop
Data-base
Integração
eRelações
Interpessoais
Com
unicação
eM
otivação
Excelbásico
Word
básico
*Treinam
entos
não
realizados
ou
não
aprovados
devem
ser
justificados
Observações
podem
ser
escritas
no
verso
ou
anexadas.
Folha
___
de
___
(Para
este
colaborador)
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:45120
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS121MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.5.4 Participação nos resultados
Este é um assunto novo para os Sindicatos em geral. Assim como nas empresas, seus
colaboradores também podem alcançar melhores resultados se estiverem devidamente moti-
vados. Além de cursos, palestras e outros fatores, a participação nos resultados do Sindicato é,
sem dúvida, um fator motivacional, por isso ela sempre que possível deve existir.
Entretanto, ao pensar no Sindicato como uma "empresa" para que a participação nos
resultados seja justa é necessário que se tenham fontes de receita que não sejam a simples
contribuição obrigatória.
Um Sindicato que esteja efetivamente prestando serviços e cobrando devidamente por
eles poderá elaborar um programa de remuneração baseada em resultados mensais ou anuais.
A participação somente é possível com resultados positivos. Nesse caso, deve-se sempre estar
atento à possibilidade de criar o risco de maquiagem da realidade (resultados).
Não existem regras predeterminadas para a participação, que podem ser igual para todas
as áreas ou diferenciadas por cargo. Tanto as áreas fins como as áreas meio devem ser conside-
radas, pois ambas são importantes na obtenção dos resultados positivos. Por isso, é justo que os
funcionários de ambas recebam premiações iguais.
O mais importante é que as regras de remuneração sejam claras e oficializadas para que
não haja o risco de frustrações e injustiças devido a mudanças nos quadros diretivos. De prefe-
rência, devem ser discutidas, aprovadas, estimadas já na época do planejamento e do orçamen-
to de caixa.
5.5.5 Pesquisa de satisfação
Além da satisfação dos associados, é importante também levantar e monitorar a dos fun-
cionários. Para isso, além das reuniões periódicas para tratar dos assuntos internos, pode-se
fazer um levantamento via questionário que, após tabulado e analisado, poderá nortear a gestão
de RH do Sindicato.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53121
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS122MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 11 - Pesquisa de satisfação dos colaboradores
O gráfico a seguir é um exemplo de tabulação que demonstra a evolução da satisfação dos
funcionários de um Sindicato.
Perguntas por Categoria – notas de 0 (péssimo) a 10 (ótimo)
A - Relacionamento/Espírito de Grupo
B - Confiança na Diretoria do Sindicato
C - Valorização /Reconhecimento
D – Remuneração/Benefícios
E - Imagem do Sindicato
F - Qualidade dos Serviços
G - Satisfação no Trabalho
H - Ambiente / Instalações
I - Organização do Trabalho
J – Participação
01 Como é o relacionamento com sua chefia?
02 Como você considera o seu relacionamento com seus colegas de trabalho?
03 O espírito de grupo, a ajuda ao companheiro e a troca de experiências no seu ambiente de
trabalho está:
04 Com relação à confiança que você tem na Diretoria do Sindicato, ela poderia ser classificada
como:
05 Com relação à confiança que você tem na Coordenação do seu Departamento, ela poderia ser
classificada como:
06 O investimento que a Entidade faz no ser humano, em sua opinião é:
07 Como você considera a valorização do seu trabalho?
08 Como você considera o seu salário em relação às atividades que desempenha?
09 Se você considerar o seu salário com relação ao que o mercado está praticando, em sua opinião:
10 Em sua opinião, a imagem que os colaboradores têm do Sindicato é:
11 Como você acha que é a imagem do Sindicato perante seus clientes?
12 Em sua opinião, os colegas de seu departamento atribuem ao trabalho que você realiza uma
qualidade:
13 Em sua opinião, o grau de perfeição relativo à qualidade dos produtos/serviços realizados pelo
Sindicato é:
14 Especificamente sobre a qualidade do seu trabalho, você diria que é:
15 Você se sente motivado para trabalhar no Sindicato?
16 Você se orgulha de trabalhar no Sindicato?
17 No seu local de trabalho, como podem ser classificadas as instalações físicas, levando em conta
luminosidade, ruídos, limpeza, ventilação?
18 Os equipamentos que você utiliza são:
19 Você tem pleno conhecimento das tarefas atribuídas ao seu cargo?
20 Em caso de dúvidas técnicas, sua chefia demonstra habilidade e disponibilidade para auxiliá-lo?
21 Em sua opinião, de forma geral, o planejamento do seu trabalho é:
22 A comunicação no Sindicato pode ser classificada como:
23 Como você avalia a quantidade de trabalho que o seu chefe imediato lhe determina?
24 Você contribui com idéias e sugestões para melhorar o seu trabalho?
25 Como você classifica sua participação nas decisões do seu setor?
Pesquisa de Satisfação dos colaboradores do Sindicato -
Nota
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES SINDICATO X
Abril de 2006
7,71
7,38
7,58
7,31
8,38
8,04
7,94
7,00
6,67
8,19
8,56
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00
A - Relacionamento/Espírito de Grupo
B - Confiança na
C - Valorização /Reconhecimento
D - Remuneração/Benefícios
E - Imagem do
F - Qualidade dos Serviços
G - Satisfação no Trabalho
H - Ambiente / Instalações
I - Organização do Trabalho
J - Participação
Média Geral
Meta
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53122
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS123MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
5.6 MERCADO
Existem vários aspectos importantes quando se fala em profissionalismo de gestão de
uma entidade, quanto mais se pensarmos em auto-suficiência financeira, independente da con-
tribuição sindical, e prestação de serviços para os associados. Nesse sentido, o Sindicato está
inserido em um mercado no qual ele não é o único a oferecer os serviços que podem atender às
necessidades das empresas filiadas. Por isso, está sujeito às regras mais elementares de merca-
do: oferta e demanda, competição de preço versus qualidade, enfim, tem que enfrentar a con-
corrência.
Surge, então, a necessidade de o gestor conhecer e dominar a ferramentas de marketing
essenciais para desenvolver produtos competitivos e, conseqüentemente, obter resultados fi-
nanceiros positivos. Para isso, este item tem por objetivo apresentar ferramentas utilizadas na
prática por entidades empresariais, além das próprias empresas, é claro, e também um pouco
do referencial teórico sobre o assunto.
Além disso, a divulgação das atividades e ações do Sindicato, seus resultados obtidos e a
publicidade de seu nome e sua marca fortalecem a imagem institucional da entidade, sendo
motivo de orgulho para os participantes e um atrativo para novos associados.
5.6.1 Pesquisa de mercado com associados e não-associados
Além da pesquisa realizada quando da entrada de um novo associado, uma entidade sindi-
cal pode aproveitar a participação em eventos para fazer pesquisas de mercado com associados
e não-associados sobre diversos temas: políticas setoriais, política tributária, propostas legislati-
vas, conjuntura econômica e prestação de serviços.
Esta última é importante para que o Sindicato verifique as necessidades dos seus associa-
dos e que poderiam se tornar oportunidades de prestação de serviços para ele.
O modelo de pesquisa sobre demanda de serviços será apresentado posteriormente, no
tópico específico sobre os passos para a Prestação de Serviços.
5.6.2 Mapeamento da concorrência
No caso de prestação de serviços, o Sindicato não tem exclusividade de mercado e estará
sujeito às regras de oferta, demanda, qualidade e preço. Outras empresas privadas ou mesmo
outras entidades, como, por exemplo, Associações Comerciais, Clube de Diretores, poderão
prestar os mesmos serviços e disputar os mesmos clientes que o Sindicato.
Por isso, torna-se necessário fazer um acompanhamento periódico dos serviços presta-
dos pela concorrência que auxiliará no processo de Planejamento Estratégico. A planilha a se-
guir é um modelo de acompanhamento da concorrência.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53123
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS124MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 12 - Mapeamento da Concorrência
5.6.3 Análise de Portfólio
5.6.3.1 Introdução
A análise de portfólio dos produtos é uma ferramenta para apoiar o planejamento estraté-
gico do Sindicato. O método permite a análise e visualização de toda a entidade com seus
produtos a longo prazo numa única representação gráfica. No caso em que a entidade tenha um
programa de produtos muito diversificado, a análise de portfólio é extremamente útil para de-
cidir sobre sua estratégia de mercado, assim como a distribuição do fluxo financeiro de um
produto para outro.
5.6.3.2 Procedimentos
Usando informações da pesquisa do mercado sobre a participação dos produtos do Sindi-
cato e do crescimento de mercado, o consultor pode realizar a análise de portfólio através do
uso de uma matriz na qual, no eixo horizontal, designa-se a participação relativa dos produtos
do Sindicato e, no eixo vertical, designa-se a taxa anual de crescimento do mercado.
O eixo horizontal é dividido em duas partes: uma parte "baixa" com uma participação
relativa menor do que 1, e uma parte "alta" com uma participação relativa maior do que 1.
O eixo vertical também é dividido em duas partes. Uma parte "baixa" com uma taxa de
crescimento menor do que x, e uma parte "alta" com uma taxa de crescimento maior do que x.
O valor x, que divide o eixo, depende do setor e dos grupos do produto que são analisados e
tem que ser determinado pelo consultor baseado em sua experiência.
ACOMPANHAMENTO DA CONCORRÊNCIAACOMPANHAMENTO DA CONCORRÊNCIA
Data:
Notas: A) em estudo – B) em implantação – C) implantado – D) consolidado
Serviços
Assessoria Jurídica
Palestras
Treinamentos
Câmara de Conciliação
Plano de Saúde
Plano Odontológico
Certificados de origem
Outros
Concorrente
1
Concorrente
2
Concorrente
3
Concorrente
4
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53124
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS125MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Veja o seguinte exemplo:
Uma taxa de crescimento do mercado de 10% anual é bastante alta no mercado de
camisas mas muito baixo no mercado de computadores pessoais. Logo, o valor x
para dividir a taxa de crescimento em "baixa" e "alta" poderia ser talvez 5% no
mercado de camisas, mas deveria ser muito mais alto, talvez 15%, no mercado de
computadores pessoais.
A matriz de portfólio, também chamada matriz de crescimento-participação, mostra a
relação de cada produto da empresa através de:
1) Vendas de cada produto em valor monetário ou em unidades (representada por um
círculo com diâmetro proporcional às vendas do produto em valor monetário ou em
unidades, assim os produtos com melhor desempenho são representados utilizando-
se círculos maiores).
2) Participação relativa no mercado com relação à maior empresa concorrente (repre-
sentada no gráfico pela posição horizontal)
3) Taxa de crescimento real do mercado (taxa nominal corrigida pela inflação) na qual o
produto compete (representada na posição vertical da matriz).
O Gráfico 1 permite a visualização dos produtos da empresa-cliente com maior dimensão
de vendas, uma vez que a estratégia será desenvolvida levando-se em conta as posições relati-
vas dos principais produtos em um mercado. Gráficos semelhantes podem ser desenvolvidos
para cada um dos principais concorrentes.
Ilustração 2 - Matriz de Portfólio
(Matriz Crescimento- Participação)
alta
(> x%)
x%
baixa
(< x%)
1
baixa (<1) alta (>1)
Produto E
Produto B
Produto A
Produto D
Produto C
Taxa de crescimento
de vendas do produto
(mercado)
Participação relativa de mercado
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS126MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Para facilitar a interpretação da matriz de produtos, foi criada uma matriz com sentido
figurado conforme será visto e explicado a seguir.
Ilustração 3 - Matriz de Portfólio - Interpretação -
Fonte: The product portfolio. The Boston Consulting Group, 1970.
A classificação dos produtos dentro da matriz de portfólio, como se pode ver na figura
acima exposta, é feita dentro de quatro categorias:
(1) VACA LEITEIRA (MANTER)
Produtos que geram recursos através de grandes entradas de caixa e que podem alimen-
tar com o lucro outras atividades do Sindicato, como, por exemplo, novos produtos para os
quais seja prevista uma elevada taxa de crescimento no futuro ou uma ação social.
(2) ESTRELA (MANTER)
Produtos que têm alto crescimento, alta participação de mercado que podem ou não
ainda ter fluxo de caixa auto-suficiente. A tendência é de passarem a ter uma geração de caixa
bem maior no futuro.
(3) SINAL DE INTERROGAÇÃO (INVESTIMENTO)
Como todo investimento, a questão essencial para compreender os produtos nesse setor
da matriz é saber se eles representam uma oportunidade para o Sindicato ou um risco grande
demais. São produtos com baixa participação de mercado, mas em mercados de rápido cresci-
mento. A baixa participação significa, via de regra, lucro baixo, fluxo de caixa fraco. Graças ao
rápido crescimento do mercado esses produtos requerem grandes quantias de caixa para man-
ter e obter participação de mercado.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53126
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS127MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
(4) ABACAXI (ELIMINAR)
Produtos com baixa participação de mercado e taxa de crescimento baixa. Não geram
volumes significativos de caixa e, por isso, podem não ser necessários para a empresa. A lucra-
tividade é pobre, representam uma armadilha de caixa e são chamados de "abacaxi".
5.6.4 Comunicação e Marketing
O aumento do número de associados de um Sindicato não é um processo fácil e automá-
tico conseqüentemente, precisa ser estimulado por várias ações. Além da realização de ações
destinadas ao meio empresarial e à comunidade, o Sindicato deve se preocupar com a divulga-
ção dos resultados obtidos, garantindo um bom reconhecimento da entidade em nível local.
Lembre-se que, para todas as atividades de marketing, o Sindicato deve fazer um estudo
de viabilidade a fim de avaliar se a terceirização desses serviços não é vantajosa. É comum
encontrar Sindicatos que sobrecarregam seus colaboradores na execução desse tipo de traba-
lho, gerando dois impasses: a insatisfação dos potenciais beneficiados pela baixa qualidade e
resultados obtidos e, por outro lado, a falta de disponibilidade dos colaboradores em desenvol-
ver outros serviços dentro da instituição, por conta do tempo sobrecarregado na preparação
de campanhas.
Diversas formas de marketing serão apresentadas a seguir, para a escolha dos dirigentes.
5.6.4.1 Auto-Apresentação do Sindicato
Logomarca
A logomarca é fundamental para promover a identidade visual da entidade. Deve ser
divulgada em todas publicações e promoções do Sindicato. Convênios com outras entidades
devem incluir uma cláusula obrigando os parceiros a sempre divulgar o nome e a logomarca do
Sindicato nas ações realizadas.
Layout da Entidade
Com a alta competitividade do mercado atual, as empresas se vêem, a cada dia, na obriga-
ção de oferecer qualidade no atendimento ao cliente, na comodidade oferecida e na sua apa-
rência. Com o Sindicato não pode ser diferente. A entidade deve possuir uma boa estrutura
para atender os empresários e o layout de suas instalações precisa oferecer condições para
atendimento individual e coletivo.
O nível de organização de uma entidade começa a ser avaliado pela sua sede. Não impor-
ta o tamanho, número de salas, mas, sim, a fachada bem pintada, uma entrada devidamente
sinalizada e limpa, salas e instalações com equipamentos apropriados. O investimento realizado
nessas melhorias é plenamente recuperável, desde que a entidade explore adequadamente os
benefícios advindos de uma nova identidade visual.
Colaboradores, associados, clientes e diretores tendem a ser mais participativos e pre-
sentes numa sede acolhedora e funcional.
Uniformização - Marketing Pessoal
O marketing pessoal é outra grande cartada na estruturação do Sindicato. Um uniforme
pode representar um bom cartão de visitas para a entidade deixando transparecer organização
e profissionalismo. Observem o exemplo dos Correios e de seus inconfundíveis uniformes ama-
relos.
Funcionários corteses e motivados, com vestuário apropriado podem tornar-se a marca
de uma entidade, além de contribuir para a criação de um clima organizacional saudável. O
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53127
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS128MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
mesmo se refere aos diretores e à presidência da entidade que devem usar, em todas as ocasiões,
um bottom com a logomarca do Sindicato.
5.6.4.2 O Jornal do Sindicato
Um pequeno jornal, bem apresentado, constitui uma das melhores formas de divulgar as
atividades do Sindicato junto ao seu público interno, ou seja, aos associados. É de fundamental
importância para uma entidade patronal por ser um meio de divulgação de acontecimentos,
posições tomadas, notícias, decisões, campanhas sociais e cívicas, enfim, de todos os assuntos
de interesse dos associados. Por meio dele, até os filiados que não têm participação efetiva na
casa podem ficar atualizados sobre suas atividades.
É também apropriado para o Sindicato defender seus princípios, manifestando-se a favor
ou contra medidas governamentais ou políticas empresariais que afetam direta ou indiretamen-
te os negócios de seus associados ou da comunidade. Por essa razão, deve ser enviado, além do
quadro social, a relevantes autoridades do município e órgãos de interesse do Sindicato.
O jornal pode conter espaços para debates democráticos, publicando artigos acadêmicos
assinados por pessoas de destaque na localidade, mesmo com pontos de vista antagônicos. Em
meio às discussões, o Sindicato manifesta suas posições em editoriais.
Ressalte-se que muitos dirigentes sindicais vêem o jornal apenas como um complemento
das demais atividades da entidade, e desconsideram o seu potencial de receitas. Ignoram ou
subestimam que muitos associados se interessariam pela divulgação dos seus produtos ou servi-
ços por esse canal de divulgação. Um jornal bem administrado garante aos anunciantes preços
competitivos, além de representar uma fonte de receita para o Sindicato. Esse aspecto de gera-
ção de receitas via jornal interno será abordado em um item especial, mais adiante.
A Federação pode ajudar o Sindicato com artigo sobre temas relevantes para o meio
empresarial. Assim, além de aumentar o nível editorial, contribuirá também para divulgar as
grandes bandeiras do empresariado pernambucano para a sua comunidade local.
5.6.4.3 Palestras
A realização de palestras é outro instrumento para estimular a participação dos associa-
dos e mostrar que o Sindicato é proativo em defesa da comunidade empresarial. Contudo, para
garantir a qualidade, há certos pré-requisitos a serem considerados:
• Escolha do tema: O tema tem que ser de interesse dos atuais ou potenciais associa-
dos e não deve ser genérico demais ("Globalização: sim ou não?"), nem específico de-
mais ("Inovações nas câmaras de estocagem de salsichas"). O assunto escolhido deve
ser de interesse comum do empresariado para atender a um público maior e, também,
específico o suficiente para garantir a aplicabilidade dos conhecimentos obtidos. Temas
muito específicos podem ter essa aplicabilidade, mas trazem o problema de ser so-
mente do interesse de um pequeno grupo.
• Palestrante de qualidade: O palestrante deve ser uma pessoa conhecida e reconhe-
cida pela sua experiência e capacidade técnica no assunto. No caso de novos palestran-
tes, é importante ter referências e fazer uma consulta prévia para confirmar os dados
fornecidos.
• Data e horário adequados: Ao estabelecer a data do evento, deve-se levar em conta
possíveis outros eventos que possam concorrer com a palestra. O problema é que,
muitas vezes as palestras têm que ser organizadas com uma antecedência de dois ou
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53128
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS129MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
mais meses, quando nem sempre se tem informações sobre outros eventos importan-
tes. O horário deve possibilitar a participação de empresários (começo entre 18h30min
e 19h30min).
• Local representativo: O local deve ser espaçoso o suficiente para receber o número
previsto de empresários, estar adequadamente equipado e proporcionar boa impres-
são. Eventualmente, pode-se considerar a possibilidade de acrescentar ao evento a
oferta de um coffee-break e/ou a promoção de um coquetel. Devem ser expostos
materiais de divulgação do Sindicato como banners, jornal, folders, etc.
• Divulgação ampla: O evento tem que ser divulgado, tanto nas mídias locais quanto
via convites personalizados. É importante fazer a divulgação com uma antecedência
adequada (duas a quatro semanas). Sugere-se a elaboração de uma lista com todas as
autoridades e entidades do município para a formalização de eventuais convites.
5.6.4.4 Eventos sociais
O objetivo da realização de um evento social é a promoção da cultura associativista, esti-
mulando a troca de idéias, opiniões e experiências. Outra vantagem para o Sindicato é que, a
partir de uma certa divulgação desses eventos, ele se tornará mais conhecido, o que pode
estimular não-membros a se tornarem associados.
Para que um evento social realmente atinja esses objetivos e não seja apenas um encontro
entre amigos, é importante definir, de forma criteriosa, a lista de convidados.
Devem ser considerados:
• Empresários ainda não associados, para possibilitar a sua aproximação com o Sindicato,
induzindo, assim, sua filiação.
• Pessoas da esfera política e administrativa, para criar um ambiente de compreensão
mútua e sensibilização para os assuntos de interesse do empresariado local.
Como os eventos sociais visam criar aproximação entre pessoas, normalmente, têm cará-
ter informal. Um churrasco num jardim bonito, com participação de 20 a 30 pessoas, é um
exemplo típico. Às vezes, são combinados com a realização de uma palestra, o que pode repre-
sentar uma opção interessante.
5.6.4.5 Outdoors e Faixas (propaganda visual)
Os Sindicatos Patronais da Indústria devem procurar atingir um maior número de pessoas
em menor espaço de tempo, a custos que se enquadrem em seu orçamento. A afixação de
outdoors é uma excelente opção, mas deve ser utilizada em momento certo e que atinja dois
públicos ao mesmo tempo:
• Empresas participantes da manifestação ou evento.
• Público que se espera alertar ou sensibilizar.
As empresas participantes são aquelas integrantes de uma reivindicação ou um evento a ser
realizado ou já realizado com sucesso. Os custos de propaganda são rateados, e o Sindicato entra
como entidade organizadora, sem ter qualquer ônus. Podem ocorrer casos em que o Sindicato
tenha que arcar com todas as despesas: no caso de um alerta à sociedade ou a empresários (cam-
panhas de vacinação, saúde, agasalho, etc.), cumprindo o seu papel junto à sociedade.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53129
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS130MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Público-alvo podem ser autoridades, congressistas, a própria comunidade. Em vários
momentos, dependendo das condições financeiras do Sindicato e do porte da cidade, os outdoors
poderão ser substituídos por faixas, que também causam um impacto positivo. Há casos em que
a visita de uma autoridade é anunciada por faixas de agradecimento ou de reivindicação, espalhadas
no aeroporto, avenidas, na fachada do Sindicato. Essas faixas devem representar o pensamento
da classe empresarial representada pelo Sindicato Patronal, nunca somente os pontos de vista
dos dirigentes.
5.6.4.6 Participação em programa de Rádio e TV locais
A reserva de um espaço na rádio local ou mesmo a participação em forma de propaganda
é um meio eficiente para se atingir a comunidade. Busca-se a veiculação de propaganda de
empresas locais para diminuir custos para o Sindicato. Ter um bom relacionamento com mídia
local é relevante, pois o Sindicato sempre estará presente em noticiários da cidade e da região.
Alguns Sindicatos fornecem informações (press releases) e entrevistas regularmente à mí-
dia objetivando aumentar sua presença no noticiário local. As vantagens são recíprocas, pois a
mídia está sempre em busca de materiais de interesse público.
5.6.4.7 Participação e organização de campanhas
A realização de campanhas de caráter social e filantrópico atribuirá à classe empresarial
uma conotação de responsabilidade social ainda pouco difundida entre as entidades, mas muito
observada por toda a comunidade.
Exemplos de campanhas: reforma de hospitais filantrópicos (Santa Casa de Misericórdia),
com oferta de materiais, incentivos a doações, fornecimento de aparelhos; adoção de creches e
lares para idosos; reformas de locais públicos (praças, edificações). Tudo isso vincula a imagem
do Sindicato Patronal (e de suas empresas associadas) a interesses genuínos da comunidade.
5.6.5 Serviços
Uma das formas mais duradouras de atender às necessidades dos associados com a res-
pectiva contraprestação de receitas é por meio da prestação de serviços.
Para uma análise de sua viabilidade, este Manual apresenta um capítulo específico sobre
serviços e os 7 PASSOS para implantá-los.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53130
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS –UMA FONTE PERMANENTE DE RECEITAS 6
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53131
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - UMA FONTE
PERMANENTE DE RECEITAS
Um Sindicato Patronal possui vocação natural para a prestação de serviços, que se diri-
gem, preferencialmente, a suas empresas associadas, mas que podem e devem ser estendidas a
um universo muito maior, denominado clientelas. As clientelas compreendem as empresas ain-
da não associadas e todas que com elas se relacionam e teriam eventual interesse nos serviços
prestados pelo Sindicato, proporcionando-lhe uma fonte de receita.
Para entender melhor a natureza de serviços demandados por cada grupo de clientes,
observe a seguir um quadro resumo com potenciais produtos de acordo com o público-alvo.
É importante mencionar que se trata de um quadro genérico e sugestivo e que qualquer decisão
sobre a escolha dos serviços deve ser baseada em um levantamento específico junto aos clientes.
Tabela 10 - Potenciais produtos de acordo com o público-alvo
6.1 A IMPORTÂNCIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Muitos associados não dão importância à prestação de serviços de sua entidade de classe,
considerando a sede do Sindicato como um local para encontros, intercâmbio de opiniões e
uma espécie de clube para discussão das últimas medidas governamentais, aumento de tributos
e debates políticos.
Capacitação Gerencial
Dependentes
Planos de Saúde
COBAN
Descontos em entidades de ensino
Sistema S
Realização de diagnósticos setoriais
Execução de projetos de capacitação
Organização de eventos empresariais
Sindicatos Patronais,
Associações, Cooperativas
Prestação de serviços administrativos
Organização de eventos
Serviço de comunicação e Marketing
Poder público
Execução do Programa Municipal de
Qualificação
Serviços de Planejamento
Pesquisas Estatísticas
Comunidade
Entidades de ensino
Elaboração de conteúdos programáticos
sobre gestão e empreendedorismo
Serviço de Comunicação e Marketing
Planos de Saúde
GRUPO PÚBLICO SERVIÇOS
Público
InternoColaboradores
COBAN
Convênio com Clubes Recreativos
Descontos com Instituições de Ensino
Sócios
SCPC e outras Informações
Planos de Saúde
COBAN
Capacitação Gerencial
Não-Sócios
SCPC e outras Informações
Planos de Saúde
COBAN
Empresários
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53132
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS133MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Sindicato Patronal é muito mais do que isso: é ele quem representa os interesses dos
associados perante as instâncias públicas. Além disso, oferece facilidades para os empresários e
capacitação profissional para seus funcionários. O Sindicato deve ser a casa do empreendedor,
em resposta às suas necessidades.
Assim, há cinco bons motivos para a criação de serviços como fonte de receita permanen-
te e constante:
PRIMEIRO: A AUTO-SUFICIÊNCIA FINANCEIRA
Em geral, o potencial das receitas oriundas de mensalidades dos associados é pequeno. As
doações são raríssimas, estão sujeitas à instabilidade política e podem comprometer a indepen-
dência institucional do Sindicato. Os programas de cooperação são esporádicos, não represen-
tando uma fonte contínua e duradoura de recursos. Os rendimentos com aluguéis e aplicações
financeiras são limitados ou inexistem.
Os esforços dos administradores dos Sindicatos devem ser focados em auferir novas re-
ceitas com a prestação de serviços, garantindo a auto-suficiência financeira da entidade.
SEGUNDO: AUMENTO DA REPRESENTATIVIDADE
A missão institucional de um Sindicato é a representação e defesa dos interesses das em-
presas associadas - especialmente das micro, pequenas e médias - perante as autoridades cons-
tituídas e à comunidade em geral.
Para que o Sindicato tenha credibilidade na defesa desses interesses, é preciso que repre-
sente um número expressivo de empresas. Por outro lado, para que aumente o seu quadro de
associados, é necessário que a entidade ofereça bons e diversificados serviços: quanto melhor a
prestação dos serviços, maior será o número de empresas que a ela se associarão.
A gestão de serviços de bom nível demanda uma grande competência administrativa por
parte do Sindicato. A comprovação dessa competência é geralmente reconhecida pelos atores
locais, e, assim, contribui para aumentar seu reconhecimento e representatividade.
TERCEIRO: INDEPENDÊNCIA DO SINDICATO
Em toda comunidade, há, pelo menos dois poderes constituídos: o público e o empresa-
rial. Este pode e deve ser exercido pelas entidades de classe, no caso, o Sindicato. Ele é o
representante de diversos setores da iniciativa privada perante órgãos governamentais, como
Conselhos de Desenvolvimento, Turismo, Comissões Mistas, Grupos de Trabalho, etc.
Para cumprir sua missão com eficácia e de forma isenta, o Sindicato deve possuir indepen-
dência financeira. Quanto menor a dependência de favores governamentais, maior será sua
independência.
QUARTO: SUBVENÇÃO DE OUTRAS ATIVIDADES
Quando as receitas com a oferta de serviços superarem as despesas, gerando, portanto,
excedentes financeiros, o Sindicato poderá subvencionar outras atividades ou serviços menos
lucrativos, mas de interesse de seus associados como, por exemplo, patrocínios culturais, es-
portivos, sociais.
É importante que toda e qualquer subvenção esteja lastreada em outros serviços gerado-
res de superávit.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53133
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS134MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Um meio eficaz para a captação de novos associados é, aliás, diferenciar os preços dos
serviços segundo a categoria de associados ou não-associados. Os associados sempre devem
receber descontos nos serviços da Associação, caracterizando nitidamente os atrativos especiais
da filiação.
Alguns serviços, como os de Assessoria, deverão ser exclusivos para os associados, for-
çando a adesão de mais empresas aos quadros da entidade. Para os demais, pode ser estabele-
cida uma tabela de redução.
Exemplo 7 - Tabela Proporcional de Preços de Serviços
A tabela apresentada é meramente ilustrativa. Compete aos administradores do Sindicato
utilizar, com bom senso, a política de descontos para atrair novos associados a seus quadros
sociais.
QUINTO: A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO SINDICATO
A pesquisa, o desenvolvimento e a implementação de um novo serviço, com certeza,
gerarão motivação entre os funcionários envolvidos, transformando-se em um efeito positivo
no cotidiano da entidade. É realmente uma tarefa notável, que pode desencadear um saldo
considerável na motivação dos colaboradores do Sindicato.
É desejável condicionar uma gratificação extra aos envolvidos, relacionada com o volume
da receita gerada pelo serviço em implantação, com o aumento do número de associados, de
anúncios conseguidos para o jornal, de participantes em palestras.
Contudo, a política de participação de empregados nas sobras das instituições não está
disseminada nos Sindicatos Patronais, o que poderia ser um grande incentivo na busca de eficiência
e produtividade. Outros incentivos, como viagens para conhecer outros Sindicatos, participação
em palestras em outras cidades, também podem ser considerados.
Itens Preço para associadoPreço para associado Preço paraPreço para
usuários
Palestras 80% 100%
Assessoria 100%
Exclusivo dos
associados
Capacitação
50%
Descontos para número
maior de inscrições
100%
Anúncios no Jornal da
Associação
80% 100%
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53134
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS135MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2 O MODELO DAS 7 FASES PARA O
DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS
Os executivos dos Sindicatos deverão observar sempre as etapas apresentadas para o
desenvolvimento de novos serviços ou ampliação dos existentes. O fluxograma, a seguir, é de-
nominado 7 fases para o desenvolvimento de serviços e resume os fatores mais importan-
tes em relação à sua implantação.
Como se observa, na prática, um novo serviço demanda em média seis meses para sua
introdução.
É evidente que o prazo depende do tipo de serviço e varia conforme o Sindicato; entre-
tanto, o prazo citado resulta de observações reais dos consultores da Federação. Geralmente,
os executivos tendem a subestimar o prazo para a implantação de novos serviços, gerando
custos adicionais pela sua imprevidência.
A figura a seguir ilustra e sintetiza as 7 fases.
LOBBY COMUNITÁRIO E
EMPRESARIAL
Junto a grupos da sociedade
SERVIÇOS
Palestras, Jornal, Treinamento,
Assessoria, Correspondente.
Divulgação, Convênio Saúde.
MAIS ATRATIVIDADE PARA O EMPRESÁRIO
MAIS EMPRESÁRIOS SE ASSOCIAM
Mais empresários
pagam mensalidade
Mais recursos par
desenvolver
melhores serviços
LEI DOS GRANDES
NÚMEROS
Muitos associados = muita
influência
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53135
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS136MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Ilu
stração
4-
As 7
fases p
ara o
Desen
vo
lvim
en
to
de S
erviç
o
Análise
financeira
dos
atuais
serviços
prestados
Análise
dos
recursos
hum
anos
Análises
da
dem
anda
eresultado
Processo
decisório
Im
plantação
dos
serviços
Expansão
(novos
serviços)
Avaliação
dos
resultados
FASES FATORES TEMPO
Levantam
ento
e
registro
dos
serviços
existentes
Estrutura
das
Receitas
Custos
2SEM
AN
AS
1M
ÊS
2M
ESES
1SEM
AN
A5
SEM
AN
AS
2SEM
AN
AS
VARIÁVEL
Descrição
de
cargos
Disponibilidade
de
pessoal
Perfilfuncional
Pesquisa
de
dem
anda
Avaliação
dos
custos
Form
ação
de
preço
Cálculo
do
resultado
Ponto
de
equilíbrio
Identificação
dos
serviços
potenciais
interno
Tom
ada
de
decisão
Workshop
Planejam
ento
Nom
eação
do
responsável
Form
ação
da
estrutura
Burocracia
Com
ercialização
em
arketin
g
Banco
de
dados
Pesquisa
sistem
ática
de
qualidade
e
satisfação
Resultados
financeiros
Refazer
as
análises
da
situação,
dem
anda
e
avaliação.
Ofertar
novos
serviços
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53136
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS137MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2.1 Fase 1 - Análise financeira dos atuais serviços prestados
Antes de iniciar os procedimentos para a criação de serviços ou mesmo a ampliação dos
existentes, é importante que o Sindicato Patronal faça um diagnóstico crítico dos atuais serviços
prestados, verificando quais estão realmente contribuindo para a geração de receitas e com
saldo financeiro positivo.
Devem ser relacionados todos os serviços que a entidade já presta, com as receitas e
despesas dos dois últimos exercícios, conforme modelo apresentado na próxima página.
Se os registros contábeis do Sindicato estiverem em dia, o ideal é incluir dados mais re-
centes, ou seja, os acumulados do ano em curso.
Uma análise imparcial mostrará aos executivos e dirigentes do Sindicato o seguinte:
• quais são os serviços que continuam deficitários (dando prejuízo);
• se os preços praticados são os mais adequados aos serviços, tendo em vista a concor-
rência e a sustentabilidade;
• quais serviços eram deficitários, mas que iniciaram uma fase de recuperação, com ten-
dência de resultados positivos;
• quais serviços necessitam ser continuados, apesar de serem deficitários, dada à sua
importância, especialmente para as micro e pequenas empresas.
Os serviços que indicarem prejuízo para a entidade devem ser reavaliados. Algumas vezes,
são deficitários por total falta de interesse dos associados ou por falta de melhor divulgação. Ou-
tras vezes, a demanda é satisfeita por serviços já ofertados pelos associados na cidade, gerando um
conflito desnecessário de concorrência. Caso sejam realmente importantes para o Sindicato, é
mais um motivo para que outros serviços gerem superávit suficiente para subsidiá-los.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53137
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS138MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 13 - Ficha para análise da situação dos serviços prestados
Os resultados servirão para o Processo Decisório sobre Serviços, que será apresenta-
do mais adiante.
6.2.2 Fase 2 - Análise dos recursos humanos
Após o levantamento da real situação financeira dos serviços prestados pelo Sindicato,
deve ser identificado seu potencial de recursos humanos para a introdução de novos serviços
ou ampliação dos existentes.
Essa fase poderá ser feita juntamente com a análise da demanda por novos serviços e a
tomada de decisão, pois o potencial de recursos humanos será levantado em função das neces-
sidades futuras com os novos serviços ou ampliação dos existentes.
O levantamento levará em conta, principalmente, os seguintes aspectos:
20052006 (até....).
SINDICATO _____________________________ _______________________________
DATA : ____ / ____ / __________
Receitas
DespesasResultado Receitas
DespesasResultado
Apoio à exportação
Serviços / atividades
Palestras
Capacitação
Vendas e Marketing
Contabilidade e Finanças
Gerenciamento
e liderança preços
Produção e Qualidade
Assessoria Jurídica Trabalhista
Projetos de nciamentoFina
Marketing e Vendas
Administrativa e Financeira
Meio ambiente
Produção, Qualidade
Publicações
Serviços
Saúde e
Segurança no Trabalho
Rodada de negócios
Banco de talentos
Outros – especificar
Participação em
Feiras e Missões
N°
1
2
3
4
5
6
5
6
7
8
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53138
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS139MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• descrição dos cargos, com as funções e tarefas inerentes;
• perfil profissional dos funcionários (administrativos, técnicos de nível médio, especia-
listas em finanças, contadores, secretárias);
• grau de ocupação atual dos funcionários. Pode haver capacidade ociosa, assim o pessoal
poderá ser mais bem aproveitado; ou, talvez, o Sindicato necessite contratar pessoal,
para incrementar os atuais serviços ou implantar novos;
• qualificação necessária para os novos serviços ou necessidade de treinamento.
Para o levantamento dos recursos humanos da organização, o procedimento técnico usual
é a elaboração de uma descrição dos cargos que caracterizará cada uma das funções na estrutura
funcional da entidade.
Junto com a descrição dos cargos, que poderá ser elaborada com a participação do
funcionário, o encarregado do levantamento avaliará o perfil de cada um, por meio de entrevistas
ou de uma avaliação pessoal, normalmente subjetiva. Além disso, deverá definir qual a estimativa
de horas dedicadas a cada tipo de tarefa para análise de desempenho, planejamento da agenda
pessoal, análise da ociosidade.
Devido aos fatores subjetivos envolvidos na elaboração do perfil dos funcionários, é reco-
mendável que o trabalho seja feito por consultor externo com experiência em recursos huma-
nos. A Federação (UAPS) poderá, se o Sindicato assim o desejar, auxiliar nessa etapa, fornecen-
do analistas ou recomendando terceiros, de seu quadro de consultores cadastrados.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:53139
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS140MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 8 - Análise sucinta de cargo e função
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS
FUNÇÃO: Coordenador do Setor Administrativo e Financeiro
NOME: fulano de tal
DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO
Coordenar e executar as rotinas de trabalho do Contas a Pagar e a Receber.
Coordenar e executar as rotinas de trabalho dos Caixas e Bancos.
Cadastrar o patrimônio do Sindicato.
Supervisionar o preenchimento e envio de bloquetos de pagamentos (geração do Contas a Receber).
Elaborar e monitorar os Centros de Custos para todos os serviços prestados pelo Sindicato.
Elaborar mensalmente o balancete financeiro e a apresentação do mesmo ao presidente e ao diretor
financeiro.
Monitorar o planejamento operacional e financeiro.
Elaborar e monitorar o sistema de Informações Gerenciais do Sindicato, relatórios quantitativos e qualitativos
mensais.
Fornecer à contabilidade terceirizada do Sindicato todos os documentos e informações necessárias para que
esta desenvolva suas funções de acordo com a legislação em vigor.
Decidir em conjunto com a Coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade sobre a realização
de treinamentos e palestras.
Avaliar em conjunto com a coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade de incorporar
novos serviços.
Avaliar mensalmente o retorno financeiro e estratégico de cada serviço prestado pelo Sindicato em conjunto
com o presidente e diretor financeiro.
Elaborar em conjunto com a Coordenação do Setor de o relatório semanal das atividades doMarketing
Sindicato para a diretoria.
NOTAS
Contribuir continuamente para manutenção e aperfeiçoamento de programas que estejam relacionados à
melhoria da qualidade, produtividade, redução de custos e de relacionamento interpessoal dentro do
Sindicato.
Cumprir os procedimentos pertinentes à função.
Manter seu local de trabalho limpo e organizado.
COMPETÊNCIAS
FATOR MÍNIMO EXIGIDO DESEJÁVEL
Instrução
Nível Superior
Pós-Graduação em Gestão
Financeira ou Empresarial
Experiência
Acima de 2 anos
(área afim)
Treinamentos
Informática (Word e Excel)
Excel Avançado
Custos
de gestãoSoftware
Habilidades
Facilidade de Negociação
Assertividade
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54140
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS141MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 9 - Análise de tarefas individuais
6.2.3 Fase 3 - Análises da demanda e do resultado
6.2.3.1 Análise da demanda
A modalidade de instrumentos para a análise da demanda varia conforme o tipo de servi-
ço que se está pesquisando. Quatro instrumentos são comumente utilizados, conforme deta-
lhamento a seguir:
PRIMEIRO INSTRUMENTO: CONTATO PESSOAL
É a maneira mais confiável de obter informações sobre as necessidades dos associados. O
contato pessoal se dá em visitas previamente agendadas às empresas. Tem a desvantagem de
exigir grande quantidade de tempo, sendo, muitas vezes, considerado um "gargalo" na pesquisa.
Pode ser usado um estagiário capacitado, por tempo limitado, com custo bastante reduzido
para o exercício dessa ação.
SEGUNDO INSTRUMENTO: MALA-DIRETA
Pode ser enviada uma carta aos associados, com perguntas pertinentes aos serviços que o
Sindicato poderia disponibilizar à sua clientela. O questionário deve ser o mais simples possível,
com pedido de resposta por fax ou e-mail, evitando-se despesas de correio.
TERCEIRO INSTRUMENTO: EVENTOS
Deve ser aproveitada a presença dos associados em eventos ou nas visitas ao Sindicato,
explicando-lhes sobre o objetivo da pesquisa e solicitando-lhes o preenchimento de questioná-
SINDICATO .........................................DATA: ................SINDICATO .........................................DATA: ................
Cargo em análise: Agente comercial
Titular: Fulano de tal
Horário de trabalho: Segunda a sexta de 8h às 12h – 13h30 min às 17h30 min
Colaboradores: 0
Subordinado a: Gerente
Tempo dedicado a cada tarefa
02
03
04
05
06
07
01
Descrição
Prospectar associados
Visitar novos associados
Reunião com o gerente
Preparação de novos eventos
Tabulação das malas-diretas
Análise das malas-diretas
Eventuais
Total
Seg
4
2
1
1
8
Ter
4
2
1
1
8
Qua
4
2
1
1
8
Qui
4
2
1
1
8
Sex
4
2
1
1
8
Total
20
10
2
2
2
2
2
40
%
50
25
5
5
5
5
5
100
Avaliador responsável:
Comentários:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54141
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS142MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
rio apropriado. Podem também ser colocadas as questões em público, provocando discussões
sempre interessantes para a formação de opinião por parte dos administradores do Sindicato.
QUARTO INSTRUMENTO: NOVOS ASSOCIADOS
Pode ser usado um questionário bem elaborado e prático, fácil de ser preenchido direta-
mente pelo futuro associado ou com a participação do funcionário do Sindicato encarregado de
seu cadastramento.
O modelo de questionário de pesquisa a seguir pode ser utilizado em visitas a empresas
ou quando da inscrição de novos associados.
Modelo 14 - Carta para pesquisa
SINDICATO..........................................................................................
Local e data: ___/____/________
À Empresa ..............................
At. Sr.(a) ............................. . (cargo da pessoa)
Assunto: Pesquisa de demanda por serviços
Prezado (a) Senhor (a)
O Sindicato ......... está seriamente empenhado em oferecer a seus
associados serviços diferenciados e de alta qualidade. Para que possamos
desenvolver nosso planejame nto de melhoria da atual oferta de serviços e,
principalmente, para analisar a implementação de novos serviços,
necessitamos de sua opinião sobre os serviços existentes e conhecer as
necessidades de sua empresa. Será de grande valia para a nossa pesquisa a
devolução do questionário, anexo, preenchido. Críticas, comentários e
sugestões serão muitos bem aceitos.
Obséquio responder para nosso FAX n. ( ) ...............
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente (ou Diretor, Supervisor, Coordenador, etc.)
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54142
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS143MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 15 - Pesquisa de serviços
SINDICATO ................................ DATA: ___/____/________
Prezado Associado,
Nos últimos seis meses, quais serviços do Sindicato foram utilizados por sua empresa?
Respostas para as perguntas:
Coluna Assunto Respostas possíveis
(1) Usa com freqüência os serviços S/N Sim/Não
(2) Qualidade dos serviços 1 a 10 (ruim a excelente)
(3) Não sabia da oferta do serviço Assinale um X ou deixe em branco
(4) Importância para a empresa 1 a 10 (de nenhuma importância
a muito importante)
NoServiços (1) (2) (3) (4)
1 Palestras
Capacitação
Vendas e Marketing
Contabilidade e Finanças
Gerenciamento e liderança preços
2
Produção e Qualidade
3Apoio à exportação
Assessoria Jurídica Trabalhista
Projetos de Financiamento
Marketing e vendas
Administrativa e Financeira
Meio ambiente
Produção, Qualidade
4
5
Publicações
6Serviços
Saúde e Segurança no Trabalho
Banco de talentos
Rodada de negócios
5
6
7
Participação em feiras e missões
8
Outros
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54143
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS144MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Continuação do modelo de pesquisa
Determine, a seguir, a importância dos seguintes serviços para sua
empresa e cite os temas de interesse especial dentro de cada um deles
Quanto maior a importância, maior o número, ou seja:
1= nenhuma importância
10 = extremamente importante
SERVIÇOS IMPORTÂNCIATEMA DE INTERESSE
ESPECIAL
Organização de
Feiras e Eventos
Palestras
Apoio à exportação
Balcão de empregos
Assessoria em
Captação de Recursos
Assessoria Jurídica
Consultoria sobre
meio ambiente
Exames e
atestados médicos
Treinamento Técnico
Treinamento
Gerencial
Implantação de
cooperativas de
crédito
Outros serviços
ASSOCIADO(A): Data:
Pessoa(s) para contatos Fone:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54144
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS145MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 16 - Pesquisa em eventos
SINDICATO .................................. DATA:............................
I – Informações básicas sobre a empresa
1. Razão social:
....................................
2. Endereço:
.........................................
3. Fone/fax: ( )
.....................................
4. Internet:
www....................................
5. Natureza jurídica:
..............................
6. Ano da fundação:
.............................
7.
.................................................
II – Pessoas de contato
Nome Cargo Fone
1........................................ ................................... .................
2........................................ ................................... .................
3........................................ ................................... .................
III – Ramo de atuação
Produção de Comércio de Serviço de
1........................................ ....................................... ..................
2........................................ ....................................... ..................
3........................................ ....................................... ..................
........................................
IV – Tamanho da empresa – Por número de colaboradores
1 – Quantidade de pessoas que trabalham no negócio:
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54145
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS146MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Continuação da pesquisa.
Nome do entrevistador: ...............................................................
Assinatura: ....................................................................................
NoServiços Importância Comentários
1 Palestras
Capacitação
Vendas e Marketing
Contabilidade e Finanças
Gerenciamento e Liderança Preços
2
Produção e Qualidade
3Apoio à exportação
Assessoria Jurídica Trabalhista
Projetos de Financiamento
Marketing e vendas
Administrativa e Financeira
Meio ambiente
Produção, Qualidade
4
Publicações
5Serviços
Saúde e Segurança no Trabalho
Banco de talentos
Rodada de negócios
5
Participação em Feiras e Missões
7
8
Negociações coletivas
Outros
V – EXPECTATIVAS COM RELAÇÃO AO SINDICATO PATRONAL
Favor avaliar a importância da ação, dos produtos e serviços do Sindicato
relacionados a seguir. Quanto maior a importância, maior o número,
ou seja: 1= nenhuma importância. 10= extremamente importante
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54146
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS147MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2.3.2 Avaliação de custos e investimentos
DESPESAS ADMINISTRATIVAS ATUAIS
Como visto, as mensalidades deveriam cobrir todas as despesas administrativas do Sindi-
cato. Desse modo, não serão consideradas no novo serviço. Entretanto, caso sejam necessárias
mais despesas, quer sejam de pessoal, de material ou equipamentos para a efetivação do servi-
ço, essas deverão ser incorporadas.
CUSTOS COM OS NOVOS SERVIÇOS
O levantamento dos custos, diretos e indiretos, que incidirão sobre o novo serviço e os
investimentos necessários é tarefa indispensável e, muitas vezes, realizada de maneira incom-
pleta pelo Sindicato, por dificuldades inerentes à entidade.
Cada serviço deverá ter uma sistemática de levantamento de custos e de investimento
diferente e isso será tratado com mais detalhe no próximo capítulo, juntamente com os exem-
plos de serviços que podem ser ofertados.
O êxito de um projeto está ligado à formulação e à administração de um orçamento. Esse
instrumento deve ser elaborado para ser o norteador financeiro para a execução das atividades
que ocorram no âmbito do projeto.
Ao elaborá-lo da forma que se deseja realizar, o orçamento torna-se simples de entender
e passa a ser um instrumento bastante eficaz para realizar o acompanhamento das ocorrências
financeiras. Por exemplo, se o projeto demanda aprovisionamento de recursos para viagens,
deve-se evidenciar o conjunto das despesas que poderão ocorrer, tendo sempre o cuidado de
quantificar essas ocorrências de tal forma que elas possam ser comparadas em qualquer época.
Podem ser observados os seguintes procedimentos:
• Em primeiro lugar, promover uma reunião entre todos os envolvidos na execução da
atividade e definir as prioridades.
• Listar todas as variáveis que estarão contidas em seu orçamento. Fazer uma descrição
sucinta das atividades, procurando identificar, com o maior grau de acerto possível, os
diversos recursos que serão nelas utilizados.
• Separar os recursos financeiros dos não-financeiros e relacioná-los em colunas separa-
das.
• Procurar informar-se dos preços unitários de cada item, assim como o custo/hora dos
trabalhos de consultoria e assessoria, eventualmente necessários.
• Fazer pesquisa de preços para os materiais, tomando o cuidado de consultar, no míni-
mo, três fornecedores diferentes.
Os quadros a seguir são exemplos de levantamentos específicos para itens de despesas
que entrarão no orçamento do serviço.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54147
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS148MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 10 - Detalhamento do Orçamento Despesas de Viagens e Hospedagem
Exemplo 11 - Planilha para pesquisa de preços
Exemplo 12 - Planilha para pesquisa de preços e origem dos recursos
(*) Nesse orçamento, os itens com asterisco são considerados como doação de horas voluntárias de trabalho.
QUANTIDADE DESTINO VALORVALOR
TOTALOBS.
150 km rodados de
transporte, ida e
volta, para
realização das
oficinas de
capacitação
Caruaru R$ 0,50 R$ 75,00
2 diárias de
hospedagem
Hotel
Colombo
R$ 70,00 R$ 140,00
TotalR$ 215,00
ATIVIDADE TOTALPATROCINADOR
FONTE AFONTE A
PATROCINADOR
FONTE BFONTE B
RECURSOS
PRÓPRIOS
Realização de
Oficinas de
Capacitação
2.410,00 690,00 800,00 920,00
1 - Infra-
estrutura
800,00 800,00
Aluguel de salas 300,00 300,00
Aluguel de
equipamentos
500,00 500,00
2 - Recursos
Humanos
750,00 50,00 700,00
Salários,
Honorários
700,00 700,00
Serviços de
terceiros (*)
50,00 50,00
3 - Despesas
com Atividades
860,00 640,00 100,00 120,00
Transporte 100,00 100,00
Hospedagem 140,00 140,00
Alimentação 50,00 50,00
Folders e
divulgação
500,00 500,00
Correios e
telefones
40,00 40,00
Material
impresso
30,00 30,00
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54148
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS149MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ELABORAR CENÁRIOS
A elaboração de cenários permite ao Sindicato a análise de resultados em três diferentes
situações e, conseqüentemente, servirá como subsídio para a tomada de decisão, porque sina-
liza possíveis prejuízos ou sobras.
Exemplo 13 - Cenários para uma palestra
VARIÁVEISMELHOR
HIPÓTESE
HIPÓTESE
MEDIANA
PIOR
HIPÓTESE
N° de associados 420 200 300
TaxaR$20,00 R$39,00
R$10,00
SubtotalR$8.400,00 R$7.800,00 R$3.000,00
N° de não
-
associados
Taxa
Subtotal
Patrocínio
Convênio Federação R$500,00 R$500,00 R$500,00
Total de receitasR$8.900,00 R$8.300,00 R$3.500,00
Pessoal
Folders e CorreiosR$775,00 R$775,00 R$775,00
Fichas de inscrição
Transportes locais R$100,00 R$100,00
R$100,00
Instrutor / Palestrante R$2.540,00 R$2.540,00
R$540,00
Viagem e hospedagem R$500,00 R$500,00
R$100,00
Alimentação
R$50,00
Som e iluminação R$480,00 R$480,00
Salão
Depreciação
Total de custos fixosR$4.395,00 R$4.395,00 R$1.565,00
Aluguel de salão
LanchesR$420,00 R$200,00 R$300,00
Pastas e brindes
TelefoneR$105,00 R$50,00 R$75,00
Certificados
Total de custos variáveisR$525,00 R$250,00 R$375,00
Marketing e Divulgação
Total de investimentosR$4.920,00 R$4.645,00 R$1.940,00
Resultado R$3.980,00 R$3.655,00 R$1.560,00
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54149
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS150MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ORÇAMENTO DE CUSTOS
Este orçamento de custos difere do apresentado no item Gestão por se tratar de um
orçamento exclusivo de cada serviço. O apresentado no referido item é um orçamento geral. A
seguir, tem-se um modelo de planilha para apuração dos custos fixos, variáveis e investimento
necessários a cada serviço. Alguns valores são mensais e devem ser anualizados para a totaliza-
ção.
Modelo 17 - Planilha de orçamento de custos de serviços
SINDICATO
DATA:.................
Orçamento de custos – Serviço:
ItensMensal Anual
Custos fixos
Pessoal
Manutenção
Aluguéis
Depreciação
Outros
Custos variáveis
Aluguéis
eventuais
Pessoal
temporário
Comunicação
Comissões
Assessoria
Marketing
Impostos
Outros
Investimentos
Equipamentos
Software
Obras civis
Móveis e
utensílios
Treinamento
TOTAL
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54150
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS151MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
COMO EFETUAR RATEIO EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
No item Gestão foi vista a questão dos rateios de receitas, custos e despesas em Centros
de Custos e sua dificuldade em função da definição de critérios. No caso de prestação de servi-
ços, isso fica particularmente mais complicado, pois, na prática, não há uma distinção clara entre
custos e despesas ou entre área fim e área meio.
De qualquer forma, uma maneira bastante objetiva é ratear as despesas administrativas
em função do resultado de cada serviço. De modo ainda mais simplificado, é possível ratear as
despesas administrativas, atribuindo aos serviços um percentual fixo de contribuição que deve-
rá ser incluído na formação de preços. Por exemplo: cinco ou dez por cento do faturamento de
cada serviço ficarão a título de contribuição para as despesas administrativas, que, por sua vez,
deverão manter-se dentro desse patamar.
6.2.3.3 Formação de preços
O preço do serviço será formado em função não somente dos custos, mas principalmente
em relação à concorrência. Mesmo para serviços em que não há outras ofertas na cidade, deve
ser estabelecido o preço justo, de forma que os usuários estejam dispostos a pagar pelo serviço
prestado.
A margem de "lucro" que o Sindicato pretende obter deve ser acrescida no preço. Defini-
das todas essas variáveis, o próximo passo é verificar a quantidade mínima de serviço que deve
ser prestada para a amortização dos custos fixos e início de obtenção de resultados líquidos
positivos. É o que se chama de "busca do ponto de equilíbrio".
6.2.3.4 Cálculo do resultado
A partir das informações anteriormente descritas, é calculado o resultado projetado para
um determinado período. De forma simplificada, esse cálculo pode ser resumido em Receitas -
Despesas = Resultado, ou detalhado conforme a seguir:
Modelo 18- Cálculo de resultado
ITEM R$
Receita bruta do serviço
(-) Impostos sobre faturamento (se houver)
(-) Comissões de vendas
(=) Receita líquida
(-) Custos variáveis
(-) Custos fixos
(=) Resultado operacional
(-) Despesas administrativas
(-) Amortização de investimentos
(=) Resultado (déficit ou superávit)
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:54151
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS152MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O resultado deverá ser projetado para vários períodos subseqüentes, para melhorar a
análise. Durante a fase inicial da prestação de serviços, poderá ser necessário o aporte de recur-
sos até que o serviço atinja seu ponto de equilíbrio e se torne rentável.
6.2.3.5 Ponto de equilíbrio
A análise do ponto de equilíbrio - também denominado break-even point - refere-se à
determinação da quantidade de serviços ou de receita que deve ser atingida para empatar com
os custos fixos totais do referido serviço. A partir desse ponto, todo serviço gerará superávit.
Os custos fixos são gerados independentemente da quantidade total de serviços prestados. Os
variáveis dependem, evidentemente, da quantidade de serviços. Como se vê no gráfico, a partir
de certo volume de prestação de serviços, o faturamento excede os custos totais, ultrapassan-
do o ponto de equilíbrio, gerando resultados positivos.
Gráfico 2 - Ponto de equilíbrio
6.2.4 Fase 4 - Processo decisório
6.2.4.1 Ponderação dos dados levantados
Concluída a pesquisa sobre a demanda de serviços, identificados os custos, formado o
preço do serviço e projetado o resultado, os executivos do Sindicato já terão elementos para
uma análise de seu potencial e tomada de decisão.
Deve ser lembrado novamente que o preço final do produto deverá ser compatível com
a concorrência e com o que os usuários estão dispostos a pagar. É a regra mais elementar de
mercado.
Para evitar dispersão de esforços, o Sindicato deve focar a introdução de novos serviços
ou incremento de existentes naqueles que merecem prioridade, pela grande chance de êxito
em prazo razoável.
Será iniciado o processo da tomada de decisão, ponderando-se vários fatores para verifi-
car a conveniência da escolha. O ideal é que o Sindicato se dedique a dois ou três novos servi-
ços, que atinjam as notas maiores, a partir dos seguintes critérios:
Ponto de
equilíbrio
Faturamento
Custo
total (fixo
+
variável)
Resultado bruto
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55152
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS153MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• benefícios para os associados (extraídos das pesquisas);
• recursos humanos disponíveis (ver levantamento realizado);
• necessidade mínima de despesas iniciais e disponibilidade de caixa;
• potencial de resultado financeiro no curto, médio e longo prazos;
• situação competitiva (comparar com ofertas do mesmo serviço na cidade ou região ou
comprovar sua ausência);
• interação com outros serviços já existentes na entidade ou que poderão ser ofertados.
Estabelecidos os critérios, pode ser elaborada uma matriz auxiliar para a decisão de dire-
cionamento de oferta de novos serviços, conforme modelo a seguir:
Modelo 19 - Matriz auxiliar para a decisão sobre novos serviços
Quanto mais alta a correlação dos fatores com o novo serviço em exame, tanto maior
será a pontuação (de 1 a 10 pontos). No primeiro item, pode-se utilizar o resultado da tabulação
da pesquisa de demanda com os associados e com os não-associados. Os pesos dos fatores de
decisão devem ser adequados para cada Sindicato Patronal. Os apresentados na matriz são
somente sugestões, baseados em observações em outras experiências. Pela sua simplicidade,
podem encurtar, consideravelmente, o processo de discussão sobre a conveniência ou não da
SINDICATO .................................................................. DATA: ....................
SERVIÇOS EM EXAME:
A: ..................... B: ......................C: .........................D: ........................
Fatores a serem ponderadosPeso
A
Pontos
1 a 10
B
Pontos
1 a 10
C
Pontos
1 a 10
D
Pontos
1 a 10
O serviço é de grande benefício para
os associados.
Os recursos humanos disponíveis
possibilitarão a implementação
completa do serviço.
O potencial de resultado financeiro
positivo é de curto prazo (até 6
meses).
O potencial de resultado financeiro
positivo é de médio prazo (de 6 a 12
meses).
O potencial de resultado financeiro
positivo é de longo prazo (acima de
12 meses).
Haverá interação com atuais ou
futuros serviços (sinergia com
geração de receita).
A oferta do serviço na cidade ou
região é pequena ou inexistente.
O Sindicato já dispõe de recursos
adicionais para as despesas iniciais
com a implantação do serviço.
O Sindicato já possui o know-how
para o serviço ou pode ser
conseguido na Federação e/ou
facilmente no mercado.
TOTAL
20
5
20
10
5
10
15
5
10
100
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55153
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS154MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
implantação de novos serviços. Na matriz auxiliar a seguir, deve-se multiplicar os pontos atribuídos
a cada serviço na matriz anterior pelo peso de cada um.
Modelo 20 - Matriz auxiliar para a decisão sobre serviços
Após a multiplicação dos pontos pelos respectivos pesos, deve-se totalizar cada coluna
para se verificar qual serviço obteve a maior pontuação, que deverá ser o preferido no processo
decisório.
SINDICATO .................................................... DATA: ..............
SERVIÇOS EM EXAME:
A: ..................... B: ....................... C: ....................... D:
........................
Fatores a serem ponderados A B C D
O serviço é de grande benefício
para os associados.
Os recursos humanos
disponíveis possibilitarão a
implementação completa do
serviço.
O potencial de resultado
financeiro positivo é de curto
prazo (até 6 meses).
O potencial de resultado
financeiro positivo é de médio
prazo (de 6 a 12 meses).
O potencial de resultado
financeiro positivo é de longo
prazo (acima de 12 meses).
Haverá interação com atuais ou
futuros serviços (sinergia com
geração de receita).
A oferta do serviço na cidade
ou região é pequena ou
inexistente.
O Sindicato já dispõe de
recursos adicionais para as
despesas iniciais com a
implantação do serviço.
O Sindicato já possui o know-
how para o serviço ou pode ser
conseguido na Federação e/ou
facilmente no mercado.
TOTAL
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55154
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS155MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2.4.2 Workshop para auxiliar a tomada de decisão
Uma opção interessante para a escolha do novo serviço a ser implantado é a realização de
um workshop reunindo diretores, executivos e funcionários do Sindicato, eventuais consultores
a serem contratados e empresários, como voluntários.
A participação dos empresários voluntários nas discussões é sempre positiva, intensifican-
do o diálogo entre eles e os funcionários do Sindicato.
A Federação tem estrutura especializada para auxiliar suas federadas na realização do
workshop, que pode ter as seguintes características:
• dez participantes, sendo seis do Sindicato (incluindo dirigentes) e quatro empresários
voluntários;
• duração de até um dia, de preferência fora da sede da entidade ou fora do horário
comercial.
• pauta sugerida:
Apresentação da análise da situação.
Apresentação das outras pesquisas realizadas.
Discussão da estratégia de direcionamento.
6.2.4.3 Tomada de decisão
Após a ponderação de todos os fatores apresentados e tendo sido aparadas as arestas
entre os participantes, a direção da entidade poderá tomar a decisão oficialmente, seguindo as
normas de seu Estatuto.
Deve ser comunicada formalmente aos associados, ressaltando que foi uma decisão con-
sensual da casa e que representará uma nova etapa na oferta de serviços pelo Sindicato.
6.2.5 Fase 5 - Implantação do serviço
É a fase mais delicada e importante na introdução de novos serviços no Sindicato, pois
pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso da iniciativa. Recomenda-se elaborar uma lista
de controle das tarefas que devem ser executadas dentro do prazo estimado. Devem, também,
ser avaliados criteriosamente:
• quem será o responsável pela implantação do serviço;
• a estrutura física/humana necessária (o perfil do pessoal a ser contratado, as instalações
e equipamentos, o treinamento do corpo funcional)
• o esquema de divulgação e comercialização.
6.2.5.1 Planejamento
Como em todas as atividades, o desenvolvimento de serviços será mais eficiente e eficaz,
se for precedido por um bom processo de planejamento. É uma etapa muito importante, pois o
erro implica desperdício de recursos escassos para o Sindicato.
O bom planejamento pressupõe a listagem dos passos que devem ser executados para a
implantação do serviço. Deve ser elaborado um plano de ação ou, no mínimo, uma lista de
controle (checa lesta), onde serão visualizadas as etapas que ainda não foram cumpridas e o
estágio em que se encontra todo o processo. Além disso, um método simples e clássico é fazer
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55155
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS156MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
uma tabela com as perguntas: o quê, por quê, quem, quando, onde e como ou a utilização do
modelo apresentado no item Gestão.
Cada serviço tem sua própria lista de tarefas e prazos específicos. Entretanto, os seguin-
tes passos são comuns a quase todos, servindo como sugestão.
• Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância do novo serviço para
o Sindicato e para seu crescimento pessoal.
• Escolha do responsável interno, definindo suas atribuições.
• Formação da estrutura.
• Treinamento do pessoal a ser envolvido no serviço.
• Contatos com consultores técnicos para fins de convênios.
• Definição do esquema de comercialização.
• Discussão dos aspectos legais e burocráticos dos serviços.
• Apresentação de esquema prático de avaliação dos resultados, etc.
6.2.5.2 Atribuição de responsabilidades
Um funcionário do Sindicato deve ser designado oficialmente como responsável pelo ser-
viço que vai ser implantado. Será definida sua autonomia para executar as tarefas pertinentes e
deverá prestar contas, periodicamente, à diretoria da entidade sobre o andamento da missão.
Para facilitar a comunicação junto à diretoria, deve-se nomear um diretor para servir como elo
entre o quadro funcional e a diretoria. A prestação de contas poderá ser quinzenal no princípio,
passando a mensal e, depois, a trimestral.
6.2.5.3 Providências burocráticas
Devem ser verificadas se são necessárias providências legais e burocráticas para a
implantação dos serviços, como autorizações da Prefeitura Municipal, licenças especiais,
registros comerciais. Nos casos de assessoria e/ou consultoria, devem ser verificados os
registros profissionais dos consultores, sua situação perante os órgãos de classe e outras
correlatas. Cada serviço tem suas providências burocráticas específicas, que não podem
ser negligenciadas.
6.2.5.4 Formação da estrutura
Esta etapa compreende ações relativas a pessoal, equipamentos e instalações e deve en-
volver:
• levantamento da necessidade de pessoal e verificação se já há disponibilidade interna
ou se deverá haver contratação para suprir essa necessidade;
• contratação criteriosa do pessoal administrativo, se necessário, definidos claramente
os perfis desejados;
• escolha e contratação dos agentes comerciais para a venda do produto;
• treinamento de toda a equipe;
• definição, orçamento e compra dos equipamentos
• adequação de instalações físicas e montagem dos equipamentos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55156
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS157MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2.5.5 Comercialização e marketing
Em linhas gerais, a divulgação engloba as seguintes atividades:
• Mala-direta
Telemarketing
• Aproveitamento dos eventos do Sindicato e da Federação
• Anúncios em rádios, jornais, revistas e estações locais de TV
• Jornal do Sindicato
• Visitas a empresas (associadas ou não)
• Lançamento festivo do serviço em um evento marcante.
Para o lançamento, poderá ser aproveitado algum acontecimento importante para o Sin-
dicato ou para a comunidade, como uma feira de negócios, uma palestra, etc. Poderão ser
utilizadas as pesquisas de demanda para contatar todos os que manifestaram interesse nos ser-
viços.
6.2.6 Fase 6 - Avaliação dos resultados
6.2.6.1 Criação de um banco de dados
Representa um critério determinante para o sucesso e para o direcionamento das ativida-
des de comercialização e de análise dos resultados do novo serviço.
O banco de dados poderá ser montado no programa Excel ou no Access, da Microsoft,
agrupando as seguintes informações:
• Evolução do número total de usuários dos serviços recém implantados.
• Evolução do faturamento por serviço.
• Análise setorial - serviços mais usados por empresas de determinado setor.
• Perfil das empresas usuárias dos serviços.
• Influência das ações de marketing sobre a utilização de determinado serviço.
Para o abastecimento do banco de dados, é importante que, em todas as atividades exter-
nas realizadas pelo Sindicato, seja feita uma lista de participantes. Pode ser distribuído, durante
ou no final do evento, questionário com perguntas sobre a validade e a qualidade dos serviços
prestados pela entidade, como se verá no item a seguir.
6.2.6.2 Qualidade e satisfação com os serviços
A avaliação sistemática da qualidade do serviço que está sendo implantado, ou que já
funciona, é um passo importante no desenvolvimento de receitas próprias. A partir das críticas
e sugestões dos usuários é que os serviços podem ser melhorados, reformulados ou mesmo
substituídos por outros mais adequados.
Quando se tratar de treinamentos e palestras, um questionário padronizado de avali-
ação deve ser distribuído aos participantes, imediatamente após os eventos. Podem ser agenda-
das entrevistas com alguns participantes escolhidos entre aqueles que, notoriamente, contribu-
em com críticas para seu aprimoramento. O questionário conterá também perguntas sobre a
oferta de novos serviços.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55157
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS158MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Para serviços de escritório e informática, um funcionário do Sindicato poderá ser de-
signado como "fiscal da qualidade", reportando-se ao responsável pela implantação do novo
serviço ou pela manutenção/incremento do existente.
Serviços mais complexos, como de Feiras e Eventos, poderão ser avaliados por terceiros,
alheios aos quadros do Sindicato, garantindo, portanto, isenção nos comentários e sugestões de
melhorias.
Também pode ser utilizada a técnica do "cliente misterioso", em que um funcionário ou
consultor contratado finge ser um cliente para observar, a partir de critérios preestabelecidos,
a qualidade do atendimento recebido.
6.2.6.3 Resultados financeiros
É uma avaliação tão importante quanto a de qualidade. Devem ser verificados se os custos
estão sendo mantidos e os resultados projetados alcançados.
A avaliação constante permitirá correções de eventuais erros e redirecionamento dos
esforços.
Modelo 21 - Questionário de avaliação financeira
SINDICATO .................................................. DATA:...........
Avaliação de resultados – Serviço:
Mês: Acumulado (de...........a............)
Itens
Previsto Realizado Resultado Previsto Realizado Resultado
Receitas
Custos fixos
Pessoal
Manutenção
Aluguéis
Depreciação
Outros
Custos
variáveis
Aluguéis
eventuais
Pessoal
temporário
Comunicação
Comissões
Assessoria
Marketing
Impostos
Outros
Amortização
de
investimentos
Resultado
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55158
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS159MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.2.7 Fase 7 - Expansão (desenvolvimento de novos serviços)
O aumento da oferta de serviços por parte do Sindicato ou mesmo a inclusão de novas
atividades deve ser precedido de todos os passos citados anteriormente, destacando-se:
•análise financeira dos serviços atualmente prestados;
•análises da demanda e do resultado;
•avaliação dos resultados até então alcançados.
É arriscado iniciar novos serviços sem que os anteriores estejam completamente consoli-
dados. Tal medida poderá ocasionar prejuízos materiais e conceituais para a entidade, compro-
metendo os eventuais bons resultados até então alcançados.
6.3 ERROS COMUNS NA IMPLANTAÇÃO DE NOVOS
SERVIÇOS
Os erros mais comuns cometidos por entidades de classe durante a implantação de novos
serviços podem ser relacionados e agrupados. Foram observados, a partir de diversos projetos
de assessoria direta ou indiretamente ligados à temática da prestação de serviços, como fonte
geradora de receitas permanentes.
Os erros podem ser evitados. Leia cuidadosamente as recomendações para cada situação
diagnosticada. Com certeza, serão aumentadas as perspectivas de sucesso na implantação dos
novos serviços. A análise dos erros segue o modelo das 7 fases para o desenvolvimento de
serviços, apresentada anteriormente. No final deste capítulo, encontra-se um resumo dos er-
ros e recomendações correspondentes.
6.3.1 Erros na análise financeira dos atuais serviços prestados
Período de análise excessivamente reduzido - Poderá resultar em avaliação distorci-
da com relação ao volume e à estrutura das receitas e custos correspondentes. Muitas vezes, os
valores são pequenos, gerando a impressão de não serem importantes.
Recomendação: O período de dois anos é o ideal para as comparações.
Falta de consenso entre os dirigentes do Sindicato e seu corpo de profissionais -
Mesmo que a estrutura de receitas e despesas seja bem elaborada, muitas vezes ocorre a falta
de entendimento entre o corpo técnico da entidade e seus dirigentes. Pode ocorrer desacordo
entre o que o Sindicato deveria fazer por seus associados e o que é economicamente viável.
Recomendação: Entre os profissionais do Sindicato e seus dirigentes deve ser estabele-
cido um entendimento quanto à importância da análise da situação como base para todas as
atividades posteriores. Os profissionais levantam a situação existente, propondo que os dados
preliminares sejam discutidos com a direção. Essas discussões são muito importantes, deman-
dam tempo, mas trazem como benefício o consenso entre o corpo técnico e os dirigentes.
Todos, então, falarão com o mesmo conhecimento de causa.
A análise da situação financeira fica sem continuidade - Muitas vezes, a análise é
realizada, mas não é discutida, ou seja, é "engavetada"; isso é um erro muito comum, com
conseqüências danosas.
Recomendação: A análise da situação é uma ferramenta importante para as discussões
sobre possíveis novos serviços. Para que se torne um instrumento real de orientação para a
diretoria do Sindicato, a análise deve ter continuidade, sendo realizada todos os anos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55159
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS160MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.3.2 Erro na análise dos recursos humanos
Falta de conhecimento sobre técnicas de análise do potencial de recursos
humanos - Por não dispor de profissionais ligados a recursos humanos, muitas vezes, os
levantamentos sobre o perfil dos funcionários não são realizados.
Recomendação: O levantamento do potencial de recursos humanos pode ser realizado
sempre na interface entre a análise da situação real (Fase 1) e a da demanda (3ª Fase). O levan-
tamento e a análise podem ser realizados por empresa especializada e por consultores exter-
nos, garantindo rapidez, qualidade e isenção de julgamento.
6.3.3 Erros nas análises da demanda e do resultado
Ausência da análise da demanda no cadastramento de novos associados - Fre-
qüentemente, deixa-se de fazer um cadastramento completo dos novos associados, desperdi-
çando uma boa chance de conhecer suas expectativas em relação ao recebimento de serviços
oferecidos pelo Sindicato.
Recomendação: Sempre preencher, com o novo associado, o questionário de cadastra-
mento. É um levantamento muito simplificado, e o Sindicato poderá conhecer, rapidamente, as
necessidades da empresa recém-chegada. Ele é a primeira fonte para o conhecimento de suas
necessidades.
Não aproveitamento de eventos para obtenção de informações - Os eventos
próprios (palestras, treinamentos, etc), apesar de serem o foro ideal para a pesquisa do
perfil da demanda de serviços por parte dos associados, não são bem aproveitados para
essa finalidade. São também úteis para a avaliação da satisfação do usuário do serviço
(Fase 6).
Recomendação: Todos os eventos devem ser aproveitados, podendo ser utilizado o
questionário de avaliação. Devem ser observadas as seguintes recomendações:
• As respostas devem ser sempre por escrito, permitindo uma avaliação consistente.
• As perguntas devem permanecer inalteradas por um período de, pelo menos, um ano,
de modo que possam ser avaliadas as mudanças na avaliação dos associados relaciona-
das com determinados serviços.
• Deve ser elaborado de maneira que possa ser preenchido com facilidade em, no máxi-
mo, 10 minutos.
• Reservar o tempo necessário, quando planejar o evento.
Falta de avaliação criteriosa dos custos - Os custos gerados pela introdução de novos
serviços não são devidamente analisados e, freqüentemente, são negligenciados.
Recomendação: A avaliação é essencial. Os custos principais que não podem ser esque-
cidos são com pessoal, assessoria externa, marketing, material e comunicações.
Custos adicionais com a contratação de novos funcionários - É freqüente a falta de
percepção dos custos fixos que serão gerados, caso o Sindicato tenha que contratar novos
funcionários em função da implantação do novo serviço.
Recomendação: Caso a contratação seja necessária, seus custos totais (salários e encar-
gos) devem ser computados no levantamento da rentabilidade do novo serviço. A permanência
dos contratados deve ser condicionada aos resultados obtidos com o novo serviço, criando-se
uma motivação adicional.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55160
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS161MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.3.4 Erros no processo decisório
Falta de consenso entre a direção do Sindicato e seu corpo de auxiliares - São freqüentes
(e naturais) as divergências de opinião entre a Diretoria/Conselho do Sindicato e os profissionais que
estão analisando e propondo novos serviços, principalmente no quesito de sua escolha.
Recomendação: Todos, administradores e funcionários, devem estar "no mesmo barco"
e "falar a mesma língua". É preciso existir consenso, pois as decisões a serem tomadas envolve-
rão mudanças, muitas vezes, significativas na entidade, gerando custos iniciais e expectativas na
"casa" e entre os associados.
Há dois caminhos viáveis para atingir o consenso:
• um workshop só com os colaboradores (profissionais da entidade e, se for o caso, con-
sultores que participaram das análises anteriores - Fases 1, 2 e 3), para formar a base
para a discussão com os dirigentes do Sindicato; ou
• um workshop conjunto, com a participação dos dirigentes e empresários convidados
(voluntários).
A escolha da alternativa dependerá, evidentemente, do relacionamento entre os funcio-
nários que participam do processo e os dirigentes do Sindicato.
Falta de direcionamento - É um erro muito comum a tendência de desenvolver ou
ampliar vários serviços ao mesmo tempo. Essa situação se define como uma falta total de dire-
cionamento dos esforços do Sindicato.
Recomendação: Uma boa estratégia de direcionamento aumenta, consideravelmente,
as perspectivas de sucesso com relação à ampliação da oferta de serviços. Deve ser bem elabo-
rada e utilizada a matriz decisória, para a introdução de novos serviços.
6.3.5 Erros na fase de implantação dos serviços
Falta de planejamento detalhado de todos passos - Os detalhes para a implantação
dos serviços passam despercebidos, comprometendo todo o planejamento.
Recomendação: A lista dos passos deve ser elaborada com a ajuda de todos os envolvi-
dos, de maneira que nenhum detalhe seja esquecido. Um prazo para seu cumprimento deve ser
fixado e cobrado, depois, dos responsáveis.
Falta de definição clara das responsabilidades - Não pode ser esquecida a designa-
ção oficial dos responsáveis pela implantação dos novos serviços.
Recomendação: Cada serviço deve ter um coordenador responsável, designado formal-
mente, com autonomia claramente definida, ou seja, poderá tomar decisões em assuntos con-
troversos, desde que não atinjam o Sindicato como um todo. Nesse caso, os assuntos são deci-
didos pela Diretoria ou Conselho. O bom desempenho do coordenador poderá ser recompen-
sado com bonificações.
Falta de marketing focado no público-alvo - O marketing, de modo geral, é amplo e
implementado mais como atividade genérica, quando deveria ser focado nos associados com
potencial para serem usuários dos serviços em questão.
Recomendação: Definir claramente o grupo-alvo e orientar as atividades de marketing para
esse alvo. Isso significa, primeiramente, obter um quadro sobre quais empresas utilizaram um deter-
minado tipo de serviço e em que ocasião. Um banco de dados centralizado pode ser criado no
Sindicato e apontará aos coordenadores dos serviços quais empresas ainda não utilizaram o novo
serviço e quais já utilizaram, e há quanto tempo não o procuram mais (6 meses, por exemplo).
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55161
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS162MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
6.3.6 Erros na avaliação dos resultados
Falta de avaliação - Muitas vezes, a Fase 6 (Avaliação dos resultados de um serviço
implantado) é simplesmente ignorada.
Recomendação: A avaliação é um dos passos mais importantes no processo de implan-
tação de novos serviços. Quanto mais receita se obtiver com o serviço, mais tempo deve ser
dedicado à avaliação, devendo ser usados os instrumentos objetivos de análise, como, por exem-
plo: planilhas financeiras e outros de caráter subjetivo, como a satisfação dos associados, desen-
volvimento do corpo funcional do Sindicato e aumento de representatividade junto à comuni-
dade.
Os instrumentos de avaliação não são suficientemente concretos - As avaliações
feitas pelos usuários, muitas vezes, são imprecisas. Um exemplo marcante é a classificação de
seminários ou palestras como boa-média-ruim. São conceitos tão genéricos que não dizem
nada aos coordenadores do serviço.
Recomendação: As avaliações devem conter conceitos ou opiniões concretos, sob pena
de serem considerados inúteis. Muitas vezes, o erro está na elaboração dos questionários distri-
buídos aos usuários. Devem ser bem elaborados de forma a permitir avaliações específicas e
sugestões de melhorias pelos usuários.
6.3.7 Erro na fase de expansão
Expansão excessivamente rápida - Novos serviços começam a ser implantados sem
que os anteriores estejam completamente consolidados.
Recomendação: Não há uma velocidade correta para esses casos. Entretanto, é preferí-
vel sedimentar um serviço recém-implantado do que dispersar esforços, colocando em risco
todo o trabalho realizado até então. A regra de ouro é: somente quando um novo serviço for
oferecido repetidamente e utilizado por diferentes grupos de associados, é que pode ser consi-
derado como consolidado.
O quadro, a seguir, resume os erros mais comuns e as recomendações para evitá-los.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55162
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS163MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Tabela 11 - Os erros e recomendações comuns no desenvolvimento de serviços
ERROS COMUNS RECOMENDAÇÕES
Análise financeira dos atuais serviços prestados
1. Período de análise excessivamente reduzido.
2. Falta de consenso entre os dirigentes do
Sindicato e seu corpo de profissionais.
3. A análise da situação fica sem continuidade.
1. O período analisado deverá ser de 2 anos a ser
complementado com os dados do corrente ano.
2. Os profissionais do Sindicato e seus dirigentes devem
ser sensibilizados quanto à importância da análise da
situação como base para todas as atividades posteriores.
3. A análise da situação deve ser realizada ao longo de vários
anos, tornando-se um instrumento de decisão para a diretoria.
Análise dos recursos humanos
4. Falta de conhecimento sobre técnicas de
análise do potencial de recursos humanos.
4. Uma alternativa é a descrição de cargos que indique a
distribuição das atribuições e responsabilidades dentro do
Sindicato. Como alternativa podem ser contratados
consultores externos e/ou empresas especializadas.
Análises da demanda e do resultado
5. Ausência da análise da demanda no
cadastramento de novos associados.
6. Não aproveitamento de eventos para
obtenção de Informações.
7. Falta de avaliação criteriosa dos custos.
8. Custos adicionais com a contratação de
novos funcionários.
5. As necessidades dos novos associados poderão ser
levantadas no ato da filiação.
6. Todo evento realizado no Sindicato deverá ser
aproveitado para pesquisar as expectativas dos
associados participantes. Deve ser reservado tempo
necessário quando de seu planejamento.
7. A avaliação é essencial. Os custos adicionais envolvidos
na implantação de um novo serviço deverão ser
cuidadosamente avaliados.
8. Caso seja necessário contratar funcionários para os
novos serviços, sua permanência no cargo deve ficar
condicionada às metas (sucesso da implantação dos
serviços).
Processo decisório
9. Falta de consenso entre a direção do
Sindicato e seu corpo de auxiliares.
10. Falta de direcionamento.
9. Entre os dirigentes do Sindicato e seu corpo de
colaboradores deverá ser estabelecido um consenso com
relação ao serviço que se pretende implantar.
10. De imediato, deverão ser desenvolvidos apenas dois
ou três novos serviços.
Fase de implantação dos serviços
11. Falta de planejamento detalhado de todos
passos que devem ser dados para a
implantação dos serviços.
12. Falta de definição clara das
responsabilidades.
13. Falta de focado no grupomarketing -alvo.
11. Deve ser verificado o cumprimento de cada tarefa
contida na lista e observado o seu prazo inicialmente
previsto.
12. Cada serviço deve ter um coordenador responsável,
designado formalmente, com autonomia e tarefas bem
definidas.
13. Definir claramente o grupo-alvo e orientar as
atividades de marketing para esse alvo.
Avaliação dos resultados
14. Falta de avaliação.
15. Os instrumentos de avaliação não são
suficientemente concretos.
16. Expansão excessivamente rápida.
14. Cada serviço em implantação deve ser submetido a
uma avaliação periódica e com critérios preestabelecidos
15. Os resultados da avaliação deverão ser o mais
específicos possíveis, evitando-se respostas dúbias.
16. O novo serviço deverá estar implantado antes de se
iniciar o desenvolvimento do outro.
Fase de expansão
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Anexos
Este item apresenta exemplos de serviços que podem ser implantados nos Sindicatos
Patronais filiados à Federação, seguindo o Modelo das 7 Fases e também um detalhamento
dos parceiros estratégicos de apoio à indústria em Pernambuco.
Os exemplos são meramente didáticos, servindo como orientação dos passos ou eta-
pas usuais de que o serviço necessita. Cada um tem características especiais; entretanto,
muitas situações são comuns e os modelos podem ser comparados e estudados.
Foram escolhidos cinco serviços para exemplificação. Baseados neles, quaisquer outros
serviços podem ser desenvolvidos pelos Sindicatos, pois o que importa é a “Metodologia das 7
Fases”. Os serviços apresentados são:
• Capacitação empresarial e funcional via Sindicato.
• Assessoria (o Sindicato pode adaptar o item para necessidades específicas, como: as-
sessoria ambiental, jurídica, de crédito, contábil, etc.).
• Planos corporativos – Saúde (também podem ser adaptados para Seguro e Previdência
Privada).
• Feiras e Missões.
• Câmaras de conciliação.
O interessante é que vários desses serviços já existem em outras entidades de represen-
tação empresarial e mesmo em algumas Federações de Indústrias. Foram escolhidos devido à
sua praticidade e ao potencial de geração de receitas para o Sindicato, com resultados finais
positivos.
Assim, caso os executivos que participam desse treinamento queiram conhecê-los me-
lhor, podem fazer contato com a instituição indicada, solicitando orientação específica sobre a
melhor maneira de implantá-los.
As duas primeiras fases para o desenvolvimento de serviços são comuns a todos e, por
isso, foram substituídas por “Definição do Serviço” e “Importância para o Sindicato ”. Dessa
forma, os modelos apresentados destacam mais os procedimentos das Fases 3 a 6. Como a
Fase 7 refere-se à expansão com novos serviços, não será aplicada aos exemplos a seguir.
7.1 CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL E FUNCIONAL VIA
SINDICATO
7.1.1 Definição do serviço
Trata-se da transferência de conhecimentos específicos por meio de cursos, treinamen-
tos, workshops e palestras, dirigidas a empresários, seus empregados, fornecedores, estudantes,
enfim, a pessoas interessadas em aprimorar suas qualificações profissionais.
Cada vez mais, a capacitação profissional destaca-se como uma das vantagens competiti-
vas das empresas e dos profissionais; sua importância pode ser comprovada pela grande divul-
gação dos eventos, principalmente nas grandes cidades.
A capacitação pode ser mais eficaz quando são realizados ciclos de palestras ou séries
de cursos seqüenciais, propiciando um freqüente aprimoramento dos conhecimentos
profissionais.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55166
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS167MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.1.2 Importância do serviço para o Sindicato
Os serviços de capacitação podem ser dirigidos a associados ou não, sendo um poderoso
instrumento para incremento do quadro social e das receitas do Sindicato no curtíssimo prazo.
Possuem ampla aceitação no mercado, fácil divulgação e estruturação. Conseqüentemen-
te, seus custos são, ainda, relativamente baixos, excetuando-se o do instrutor. Por isso, são
considerados excelentes recursos para recuperação financeira dos Sindicatos e geradores de
caixa para projetos mais imediatos.
Reforçam, também, sua imagem como atuante e comprometido com o desenvolvimento
dos seus associados e da comunidade em geral. Por atrair um grande número de participantes,
servem, ainda, para divulgação dos produtos e serviços oferecidos pelo Sindicato.
7.1.3 Análises da demanda e do resultado
7.1.3.1 Demanda
A análise da demanda pelos serviços de capacitação pode ser feita de dois modos: livre ou
induzido, sendo o primeiro o mais simples.
Livre: o próprio empresário sugere os temas de seu interesse, de acordo com as suas
expectativas mais imediatas. Pode, facilmente, ser feita em consulta direta por meio de carta,
conforme modelo a seguir. A carta-modelo pode ainda ser adaptada para um questionário, a ser
utilizado em determinados eventos e, até mesmo, em telemarketing.
Induzido: esse modo requer mais sensibilidade e preparação antes do início do processo
de pesquisa da demanda. Consiste em elaborar uma lista dos possíveis temas, assuntos ou áreas
específicas que serão listados no questionário. Para tal, são válidas as opiniões da diretoria, a
experiência do executivo do Sindicato, brainstorming com os funcionários e o acompanhamento
das divulgações de eventos de treinamento feitos por empresas privadas na própria cidade ou
na região.
Muitas empresas privadas e instrutores autônomos oferecem programas de desenvolvi-
mento profissional, gerencial, liderança, motivação, etc. Estrategicamente, o Sindicato poderá
direcionar seus temas para assuntos específicos de implementação imediata, tais como: “Roti-
nas trabalhistas nas MPEs”, “ICMS no comércio varejista”, “Terceirização de mão-de-obra e
cooperativismo”, “Apuração de custos e formação de preços em serralherias e marcenarias”.
Nesse caso, devido à variedade de opções, fica mais difícil fazer a pesquisa pelo telemarke-
ting. Entretanto, pode ser utilizado em uma segunda etapa, após a identificação dos serviços
mais solicitados.
Na página seguinte, é apresentado um modelo de correspondência para levantamento de
necessidades de capacitação. Na outra, uma alternativa de modelo para consulta induzida.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55167
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS168MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 22 - Demanda de capacitação
SINDICATO ................................ Data: ___/____/________
À
Empresa .................
Referência: Necessidades de capacitação.
Prezado Associado,
Com objetivo de ser assertivo na satisfação de seus associados, o Sindicato
está fazendo um levantamento das necessidades de capacitação de
empresários, gerentes e funcionários. É importante para nós a sua sugestão.
Em breve, fecharemos e divulgaremos o cronograma das atividades para o
próximo semestre.
Assim, pedimo-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus
comentários, críticas e sugestões.
1. Quais cursos, palestras ou treinamento em geral você gostaria que fossem
oferecidos para o aprimoramento empresarial e gerencial na sua empresa?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
2. Quais cursos, palestras ou treinamento gostaria que fossem oferecidos para
o aprimoramento técnico?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
3. Indique alguns cursos ou palestras realizados recentemente que poderiam
ser interessantes para a nossa comunidade.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Coordenador de Capacitação
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55168
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS169MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 23 - Demanda de capacitação II
7.1.3.2 Avaliação dos custos
A avaliação dos custos é bastante simples, objetiva e de fácil elaboração. Os principais
custos incidentes em serviços dessa natureza são:
SINDICATO .............................................. Data: .............
À
Empresa .................
Referência: Necessidades de capacitação.
Prezado Associado,
Com objetivo de sermos assertivos na satisfação de nossos
associados, estamos fazendo um levantamento das necessidades de
capacitação dos empresários, gerentes e funcionários. É importante
para nós a sua sugestão, pois em breve fecharemos e divulgaremos
o cronograma das atividades para o próximo semestre.
Assim, pedimo-lhe avaliar a lista de temas sugeridos e classificá-los
um a um com as notas de (sem importância) até (de funda
mental importância).
0 10
1 – Atendimento de telemarketing ____
2 – Classificação de ICMS e IPI ____
3 – Rotinas trabalhistas para MPEs ____
4 – Custos e preços em pequenas indústrias ____
5 – Princípios de exportação ____
6 – Programa 5 S ____
7 – Motivador para vender ____
8 – Gerenciamento e liderança ____
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Coordenador de Capacitação
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55169
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS170MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Custos fixos
• Pessoal próprio – É indispensável a nomeação de um responsável e de seus auxiliares.
Mais uma vez, é necessário que os serviços tenham como um de seus objetivos tornar
o Sindicato auto-sustentável. Por isso, caso se utilize pessoal próprio, parte do custo
total (salários e encargos) deve ser computada como custo do serviço a ser prestado,
conforme já explicado. Essa confusão se deve ao fato de que os serviços de capacita-
ção geralmente utilizam o pessoal “da casa”.
• Depreciação - Do mesmo modo, a depreciação dos equipamentos já pertencentes
ao Sindicato e que serão utilizados nesse serviço, pode ser apurada e lançada como
custo, para fins de resultado. Por exemplo:
Suponha que um computador custe R$ 3.000,00 e tenha sua vida útil estimada em 3
anos, ou seja, custa R$ 1.000 por ano. Em um ano, há, aproximadamente, 250 dias
úteis, o que equivale a R$ 4,00 por dia. Caso o evento necessite (entre preparação,
realização e avaliação) de 15 dias úteis, o custo de depreciação deverá ser de R$
60,00.
• Honorários: serão os honorários dos instrutores, facilitadores e palestrantes. Geral-
mente, são os custos mais elevados desse serviço. Um palestrante pode custar menos
de R$ 1 mil ou, caso seja de renome, valores superiores a R$ 15 mil por apenas uma
palestra. Nesse caso, apesar da busca de plena autonomia, um patrocínio de uma gran-
de empresa poderá contribuir para a redução do custo e viabilização do evento.
• Além desses, devem ser considerados os custos de transporte e hospedagem do ins-
trutor, alimentação, transportes locais, aluguel de som e iluminação, impressão de fol-
ders e envio pelos Correios.
Custos variáveis
• Obviamente, são os custos que ocorrerão em função do número de participantes,
sendo os principais: lanches, refeições, pastas e brindes, aluguel de salões, certificados
e fichas de avaliação.
Investimentos
• Marketing e divulgação
• Treinamento
• Reformas e instalações.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55170
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS171MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 14 - Orçamento anual com o serviço de capacitação
Obs.: Exemplo real.
SINDICATO .................................................
Orçamento de custos – Serviço: Capacitação Média: 1 curso e 1 palestra/mês
Itens Mensal em R$ Anual em R$
Custos fixos 1.670,00 20.040,00
Pessoal 380,00 4.560,00
Transportes locais 30,00 360,00
Instrutor/Palestrante 920,00 11.040,00
Viagem e hospedagem 240,00 2.880,00
Alimentação 70,00 840,00
Som e iluminação 30,00 360,00
Outros
Custos variáveis 198,60 2.383,20
Lanches 70,00 840,00
Certificados 41,60 499,20
Material didático 87,00 1.044,00
Outros
Investimentos 180,00 2.160,00
Marketing e Divulgação 180,00 2.160,00
Outros
TOTAL 2.048,60 24.583,20
RESULTADO Mensal R$ Anual R$
Receita bruta do serviço 2.610,00 31.320,00
(-) Impostos sobre
faturamento
(-) Comissões de vendas
(=) Receita líquida 2.610,00 31.320,00
(-) Despesas fixas 1.670,00 20.040,00
(-) Despesas variáveis 198,60 2.383,20
(-) Amortização de
investimentos
180,00 2.160,00
(-) Contribuição para
despesas administrativas
(=) Resultado (déficit ou
superávit)
561,40 6.736,80
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55171
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS172MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Formação de preços
O preço do evento deverá ser formado considerando-se a cobertura de todos os custos
e investimentos, o benefício concreto e imediato para o participante e o fato de um preço muito
baixo gerar desconfiança quanto à qualidade do conteúdo. A troca de informações entre Sindi-
catos e o acompanhamento dos preços cobrados em outros eventos similares ajudam na defini-
ção do preço. Além disso, com o amadurecimento do serviço, as pesquisas de satisfação dos
participantes servirão como indicativo do valor que o evento tem para o participante.
Pode-se, por exemplo, buscar o ponto de equilíbrio com apenas 50% dos participantes,
considerando-os como sendo todos associados. Para os não-associados, deve ser analisada a
cobrança de uma taxa que os incentive a uma filiação de última hora e reafirmando, para os que
já são associados, as vantagens de sê-lo.
• Associados .......................... R$ 60,00
• Não-associados ................... R$ 120,00
Preços especiais poderão ser considerados para inscrições com antecedência ou grupos
de participantes.
7.1.3.3 Cálculo do resultado
O resultado é simples e pontual, ou seja: as receitas, menos as despesas, somente daquele
evento. O desafio maior fica por conta da análise da demanda. Devido aos baixos custos, prova-
velmente chegar-se-á a uma situação de superávit, sendo outro desafio o de se maximizar o
resultado, oferecendo um preço atraente para completar o número disponível de vagas.
A seguir, um exemplo tirado de um Sindicato que aplica com sucesso Programas de Capa-
citação. Observa-se, ainda, que os dados considerados não seguem, necessariamente, os pro-
postos neste Manual.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55172
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS173MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 24 - Cálculo e comparativo dos resultados de serviços de capacitação
SINDICATO .................................................................................
EVENTO:.......................................................................................
Data provável de realização: .....................................................Y
Variáveis1
a
hipótese2
ahipótese 3
ahipótese 4
ahipótese
N° de associados
Taxa
Subtotal
N° de não-
associados
Taxa
Subtotal
Patrocínio
Convênio Federação
Total de receitas
Pessoal
Folders e Correios
Fichas de inscrição
Transportes locais
Instrutor /
Palestrante
Viagem e
hospedagem
Alimentação
Som e iluminação
Salão
Depreciação
Total de custos
fixos
Aluguel de salão
Lanches
Pastas e brindes
Fichas de avaliação
Certificados
Total de custos
variáveis
Divulgação
Treinamento
Total de
investimentos
Resultado
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55173
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS174MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 15 - Comparação de hipóteses (real)
7.1.4 Processo decisório
O processo decisório deve considerar não somente a realização ou não do evento, mas
qual das hipóteses é mais factível, considerando-se o equilíbrio risco/retorno. É necessário um
atento acompanhamento da concorrência de empresas privadas ou de outros eventos seme-
lhantes em cidades vizinhas.
É importante também a decisão pela data do evento, pois, a mesma poderá definir o
sucesso ou o fracasso da iniciativa. Por exemplo: dificilmente, haverá investimentos em capaci-
tação por parte dos empresários, às vésperas de uma feira, exposição ou feriados prolongados.
Palestra 1ª hipótese 2ª hipótese 3ª hipótese 4ª hipótese
N° de associados 420 200 300 300
Taxa 20,00 39,00 10,00 20,00
Subtotal 8.400,00 7.800,00 3.000,00 6.000,00
N° de não- associados
Taxa
Patrocínio
Convênio Federação 500,00 500,00 500,00 500,00
Total de receitas 8.900,00 8.300,00 3.500,00 6.500,00
Pessoal
Folders e Correios 775,00 775,00 775,00 775,00
Fichas de inscrição
Transportes locais 100,00 100,00 100,00 100,00
Instrutor / Palestrante 2.540,00 2.540,00 540,00 1.080,00
Viagem e hospedagem 500,00 500,00 100,00 158,00
Alimentação 50,00 50,00
Som e iluminação 480,00 480,00 480,00
Salão
Depreciação
Total de custos fixos 4.395,00 4.395,00 1.565,00 2.643,00
Aluguel de salão
Lanches 420,00 300,00 300,00
Pastas e brindes
Telefone 105,00 75,00 75,00
Certificados
Total de custos
variáveis
525,00 375,00 375,00
Marketing e divulgação
Total de investimentos
Resultado 3.980,00 3.655,00 1.560,00 3.482,00
200,00
50,00
250,00
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55174
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS175MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.1.5 Implantação do serviço
A implantação do serviço é, relativamente, simples. Um dos desafios será identificar os
instrutores/palestrantes especializados nos temas mais solicitados e conseguir o agendamento
nas datas escolhidas. Uma questão mais complexa ocorre quando o Sindicato decide realizar
um ciclo de palestras ou cursos e treinamentos seqüenciais que pressupõem afinidade, continui-
dade e sinergia entre os mesmos.
7.1.5.1 Planejamento (passo a passo)
Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas ou menos. Para faci-
litar sua implementação prática, os dirigentes do Sindicato podem estabelecer listas de controle
dos trabalhos, onde serão incluídas as principais atividades.
Modelo 25 - Lista de controle de tarefas e prazos – I
O quêPor
quêQuem Quando Onde Como
Conscientização dos
funcionários envolvidos sobre
a importância do serviço para
o Sindicato.
Visitas aos locais disponíveis
para os eventos.
Confecção do folder,
impressão e envio pelos
Correios.
Aluguel do salão, som e
iluminação.
Contratação de lanches,
refeições e material didático.
Contratação dos
instrutores/palestrantes.
Contratação de transporte e
hospedagem.
Efetivação das inscrições.
Discussão dos aspectos legais
das assessorias.
Certificados e avaliação do
evento.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55175
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS176MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 26 - Lista de controle de tarefas e prazos – II
7.1.5.2 Atribuição de responsabilidades
É sempre importante a designação de um responsável pelo serviço, com a definição clara
de suas atribuições. Por se tratar de um serviço de baixa complexidade, um funcionário poderá
acumular essa responsabilidade juntamente com outros serviços.
7.1.5.3 Formação da estrutura
Analogamente, a estrutura também é bastante simples, sendo composta, basicamente,
por um responsável e por um ou dois assistentes. Durante a realização do evento, poderá ser
necessária uma mobilização de outros funcionários do Sindicato devido à ausência física dos que
estão envolvidos diretamente na atividade.
7.1.5.4 Comercialização e marketing
A divulgação poderá ser feita em publicação própria, jornais e revistas locais, outdoors e,
principalmente, em panfletos que devem ser enviados aos associados e colocados à disposição
em locais públicos.
As inscrições poderão ser feitas por telefone ou no próprio Sindicato. Poderá, ainda, ha-
ver uma sobretaxa para inscrições feitas de última hora. Os agentes comerciais do Sindicato
poderão visitar as principais empresas associadas, negociando, pessoalmente, pacotes para de-
terminado número de participantes.
7.1.6 Avaliação dos resultados
Imediatamente após o evento, e preferencialmente antes da entrega dos certificados,
deverá ser realizada sua avaliação. Esta será importante para avaliação do desempenho da equi-
pe organizadora, do instrutor, da metodologia e do material didático. Servirá, também, confor-
me informado no item “Formação do preço”, para auxiliar na elaboração de novos eventos.
TAREFAS/SEMANAS 1 2 3 4 5
Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância
do serviço para o Sindicato.
Visitas aos locais disponíveis para os eventos.
Confecção do folder, impressão e envio pelos Correios.
Aluguel do salão, som e iluminação.
Contratação de lanches, refeições e material didático.
Contratação dos instrutores/palestrantes.
Contratação de transporte e hospedagem.
Efetivação das inscrições.
Discussão dos aspectos legais das assessorias.
Certificados e avaliação do evento.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS177MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 27 - Ficha de avaliação do evento
Modelo 28 – Ficha de avaliação do curso
SINDICATO _______________________________________
NOME: ______________________DATA:__________LOCAL
1 - Como tomou conhecimento deste evento?
E-MAIL TELEFONEMA MALA-DIRETA OUTROS:
2 - Como você classifica os itens apresentados na tabela a seguir? Marque
conforme o seu julgamento.
3 - O que pode ser feito para melhorar os três pontos que foram avaliados com
as notas mais baixas?
A)______________________________________________
B)_______________________________________________
C)_______________________________________________
Você apresentaria sugestões para o melhoramento / aprimoramento dos
próximos eventos?
A)______________________________________________
B)______________________________________________
ITEM AVALIAÇÃO
1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITO
CURSO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quanto às minhas
expectativas
Quanto às novas
informações
Quanto à utilidade para
meu desenvolvimento
profissional
Quanto ao tempo de
duração de duas semanas
Quanto à visita às
empresas
Quanto à metodologia
adotada
Quanto às atividades
durante o curso
1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITOINSTRUTORES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Clareza e objetividade
Conhecimento e segurança
com o tema
Interesse e paciência para
esclarecer dúvidas
Cumprimento do programa
proposto
Estimulo à participação e ao
diálogo entre os
participantes
Quanto aos recursos
utilizados
Quanto à realidade dos
exemplos utilizados
Quanto à apresentação
pessoal
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55177
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS178MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
continuação.
7.1.7 Exemplo prático
O Sindicato da Indústria Gráfica de Viçosa - MG desenvolveu vários cursos e palestras
para seus associados e o público em geral e obteve os seguintes resultados, em 2003:
CURSO AVALIAÇÃO
1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITO
MATERIAL DIDÁTICO1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Leitura e vocabulário
adequados ao
entendimento
Utilidade no dia-a-dia
Exercícios completos e
fáceis de entender
1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITO
CONDIÇÕES GERAIS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Sala de aula adequada
para o curso
Instalações de higiene
em funcionamento com
material disponível
Recursos de apoio são
adequados e
funcionam bem
Acomodações (quartos)
Recepção e atendimento
Alimentação
Planejamento e
organização do evento
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:55178
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS179MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 16 – Resultado com serviço de capacitação
7.1.8 Caso de sucesso
Em 2005, o Sindicato das Indústrias de Material Plástico do Estado de Pernambuco (SIM-
PEPE), por meio do Sebraetec, levantou a demanda por treinamento e capacitação por parte
das empresas do setor. Nas reuniões dos Grupos de Competitividade, ficou claro que a neces-
sidade mais imediata era de treinamento técnico para o “chão de fábrica”, de gerenciamento
financeiro e também sobre cooperativismo e associativismo para as empresas da região de
Gravataí–PE.
Com efeito, encontra-se em negociação com o Senai a realização de cursos técnicos es-
pecíficos sobre produção. O curso sobre cooperativismo, devido ao seu caráter de promoção
da cultura associativista, está sendo bancado pela BFZ . Por último, na Área de Gestão, foram
formatados dois cursos:
• Custo e formação de preços (40 horas) e
• Planejamento Financeiro e Empresarial (36 horas).
Já foram aplicados para duas turmas (uma de cada) com média de 25 participantes. Para
viabilizá-los, foram negociados patrocínios com grandes empresas fornecedoras de matéria-
prima para o setor. Resumidamente, os cursos apresentaram receitas de aproximadamente R$
15 mil e despesas da ordem de R$ 9 mil com divulgação, material para os participantes, coffee
break, honorários, passagens, diárias e hospedagem dos instrutores.
O resultado financeiro foi positivo com sobras de R$ 4,6 mil e R$ 1,1 mil respectivamente
para os cursos citados.
Cursos Participantes Avaliação média
Gerenciando e Solucionando Problemas 22 -
Marketing Intermediário 25 -
Custos e Formação do Preço de Venda 21
Negociação 04 83%
Suprimentos e Controle de Estoques 30 86%
Contabilidade para Não-Contadores 39 90%
Administração de Conflitos 31 91%
Gerência de Loja 32 90%
Técnicas de Vendas 30 85%
Nº de Cursos 09
Nº de Participantes: 270
Média de Participantes por Curso 33,67
Média de Receita por Curso R$ 1.811,25
Média de Despesa por Curso R$ 777,99
Receitas Despesas Resultado
R$ 20.087,50 R$ 10.221,01 R$ 9.866,49
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56179
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS180MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.2 ASSESSORIA
7.2.1 Definição do serviço
Trata-se de um serviço de atendimento aos associados, principalmente aos de pequeno
porte, na procura de soluções para seus problemas diários, envolvendo assessoria em questões
ambientais, jurídicas, financeiras (crédito, renegociação de passivos onerosos, cálculo de juros
de mora e multas), organizacionais, etc.
É diferente do “serviço de informações” que muitos Sindicatos oferecem gratuitamente a
seus associados e que, geralmente, limita-se a fornecer esclarecimentos generalizados sobre
dúvidas corriqueiras, a indicar profissionais credenciados para solução de problemas e a distri-
buir formulários, folhetos e fichas de bancos e órgãos públicos.
O Serviço de Assessoria aqui proposto é diferente: o associado interessado em ajuda
profissional para seu problema fará contato (pessoal, telefônico ou por e-mail) com o Sindicato
e será atendido pelo coordenador ou estagiário. Caso o problema do associado exija acompa-
nhamento ou aconselhamento profissional, será agendado um encontro com um consultor ex-
terno credenciado.
Os consultores externos terão dias certos para prestar atendimento no Sindicato. É im-
portante que o primeiro contato deles com os interessados seja gratuito. A partir daí, caso o
associado necessite e decida pela contratação dos serviços do profissional, combinará livremen-
te com ele os honorários profissionais, podendo ser fornecida, pelo Sindicato, uma tabela de
referência.
O Sindicato cobrará do associado uma taxa para agendamento da consulta com o profis-
sional, cedendo suas instalações. Caso o associado e o consultor queiram continuar usando as
instalações do Sindicato, pagarão uma taxa pelo seu uso. Os consultores a serem credenciados
cobrirão, dentro do possível, as principais áreas de interesse em assessoria, a serem definidas
nas pesquisas de demanda (ver item 8.2.3).
7.2.2 Importância do serviço para o Sindicato
A necessidade de assessoria pelas micro e pequenas empresas é conseqüência de sua falta
de pessoal qualificado, de tecnologia e, principalmente, de recursos financeiros. Nem todas
aproveitam os conhecimentos profissionais (muitas vezes, limitados) de seus contadores, que
poderiam ajudá-las em várias questões do cotidiano.
Geralmente, necessitam de informações sobre mudanças nas legislações trabalhista, tri-
butária e fiscal, sobre novos programas de financiamento criados pelos bancos oficiais, eventu-
ais anistias fiscais e/ou isenções promovidas pelo Governo e, até mesmo, oportunidades de
recomposição de passivos oferecidas pelos bancos públicos e privados.
As áreas de assessoria que geralmente interessam e são mais demandadas pelas
MPEs são:
7.2.2.1 Ambiental
A legislação ambiental brasileira é considerada muito avançada e rigorosa. O que aconte-
ce freqüentemente é que não é obedecida devido à facilidade em contornar suas exigências e,
principalmente, à deficiência das agências fiscalizadoras.
Entretanto, as constantes denúncias da imprensa, das organizações não-governamentais,
das crianças que já estão estudando nas escolas fundamentais a necessidade de preservação do
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56180
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS181MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
meio ambiente, estão criando um ambiente propício para que todos comecem a preservar o
meio ambiente.
Além disso, as pesadas multas pecuniárias aplicadas aos empresários que negligenciam
questões ambientais (muitas vezes, ocasionando o fechamento de seu estabelecimento indus-
trial), estão levando os industriais a procurar seus Sindicatos em busca de orientação técnica a
respeito do assunto.
O Estado de Pernambuco tem uma legislação bem definida sobre conservação do meio
ambiente, podendo os Sindicatos se valer das experiências da Agência Estadual de Meio Ambiente
e Recursos Hídricos – CPRH , do próprio Senai e Sebrae-PE. A Federação pode participar com
idéias para a implantação do serviço, via equipe do Conselho Temático do Meio Ambiente .
A orientação aos micro e pequenos empresários (associados ou não) sobre os
licenciamentos ambientais de atividades potencialmente poluidoras redundará, certamente, em
dividendos sociais, políticos e financeiros para os Sindicatos.
7.2.2.2 Jurídica
É a área em que as pequenas empresas são mais carentes. Pode-se dizer com grande
acerto que elas não dispõem de advogados em seu quadro de pessoal ou de escritórios contra-
tados, por serem profissionais muito dispendiosos para uma dedicação exclusiva.
No entanto, orientação jurídica é indispensável nas diversas situações do dia-a-dia empre-
sarial, como: contratação e dispensa de empregados, compra e venda de bens imóveis, atualiza-
ção de contratos e/ou de dívidas, repactuação de aluguéis comerciais, análise de contratos de
financiamento ou de renegociação de dívidas, execuções judiciais e muitas outras.
7.2.2.3 Financeira
As pequenas empresas desconhecem as linhas de crédito para investimentos fixos e/ou
capital de giro que os bancos (principalmente os oficiais) dispõem e que lhes poderiam ser úteis.
O conceito de assessoria financeira vai mais longe: pretende ajudar a empresa a definir clara-
mente seu plano de negócios, a procurar o banco ou linha de crédito que melhor lhe convenha
e, mesmo, a renegociar débitos onerosos com bancos e fornecedores.
Ao decidir pela implantação dos serviços de assessoria voltados basicamente ao crédito, o
Sindicato deverá se lembrar dos parceiros tradicionais nesse assunto: o pessoal do Banco do
Nordeste do Brasil, do Banco do Brasil, da Caixa e da própria representação do BNDES em
Recife.
Na Federação, a orientação poderá ser dada pelo COMPI, que já oferece esse serviço a
quem lá se dirige.
7.2.2.4 Organizacional
É comum encontrar pequenas empresas com problemas de capital de giro, perda de
vendas e pagando juros de mora e multas devido à desorganização administrativa. Muitas vezes,
a criação de uma seção de “contas a pagar e a receber”, “controle de estoques”, “formação de
preços de vendas”, etc. poderá ser mais importante para as pequenas empresas do que novos
créditos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56181
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS182MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.2.2.5 Consultoria grupal
As dúvidas e problemas dos empresários, quase sempre, são comuns a um grupo ou
setor, como, por exemplo, quando surge uma mudança nos procedimentos contábeis, novida-
des em informática, exigências ambientais ou sanitárias, etc. Nesses casos, pode-se oferecer ao
grupo de associados envolvidos a discussão conjunta do problema, com a participação de espe-
cialistas convidados. As inscrições deverão ser pagas, bem como, o uso das instalações do Sindi-
cato.
Um exemplo de Consultoria Grupal é o Projeto Cooperar, que já foi tratado no início
deste Manual. Trata-se da criação, via Sindicatos, de Grupos Setoriais, com empresas do mesmo
ramo, onde são discutidos seus problemas comuns, assim como as melhores soluções que de-
verão ser adotadas.
Essa iniciativa impede o isolamento das empresas e favorece a troca de experiências entre
o grupo. Além disso, facilita a relação empresário-fornecedor, melhora a qualidade da empresa e
incentiva o treinamento entre os colaboradores, gerando mais empregos e aumentando a ren-
da das micro e pequenas empresas.
7.2.2.6 Outras
Aqui podem ser incluídas assessorias relacionadas com as áreas de marketing (participa-
ção em feiras e eventos, lançamento de novos produtos, manutenção de marcas e posições no
mercado), atualização tecnológica, formação de preço de produtos, etc.
7.2.3 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos
Todas as áreas citadas já são normalmente cobertas por escritórios de Assessoria, de
Consultoria ou por profissionais especializados; entretanto, são serviços profissionais que, isola-
damente, só estão ao alcance das médias e grandes empresas. As micro e pequenas não têm
acesso a eles, por desinformação ou pelo fator preço.
Os Sindicatos Patronais possuem vantagens comparativas importantes com relação à oferta
desses serviços de assessoria para as micro e pequenas empresas.
A primeira vantagem é o preço. O Sindicato pode negociar com os profissionais
credenciados uma tabela de honorários mais acessíveis e cobrar uma taxa de intermediação e/
ou cessão de instalações bem adequada e ao alcance da capacidade financeira dos associados
(micro e pequenas empresas, em sua maior parte). Pode, ainda, celebrar convênios de
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS183MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
colaboração técnica com entidades governamentais (CPRH, Bancos oficiais) e Sebrae,
conseguindo profissionais de alto nível para participar dos atendimentos, como se verá adiante.
A segunda vantagem é o conhecimento que os Sindicatos têm de seus associados, poden-
do identificar melhor quais são seus problemas (que, muitas vezes, são comuns a tantos outros)
e intermediar ajuda profissional para oferecer-lhes soluções práticas para o seu dia-a-dia.
7.2.4 Análises da demanda e do resultado
7.2.4.1 Demanda
Com tantas áreas de interesse para os associados, é importante verificar em qual área o
Sindicato concentrará seus esforços, pois, além de oferecer os serviços, deve procurar auferir
resultados financeiros positivos, necessários ao seu fortalecimento e independência. Como já
foi dito na análise da demanda, há várias maneiras de identificar quais serviços são mais necessá-
rios para os associados: por contatos pessoais, malas-diretas, pesquisas nos eventos e um cadas-
tramento mais apurado para os novos associados.
No caso de assessorias, a maneira mais prática é enviar um questionário às micro e pe-
quenas empresas associadas. Elas são o público-alvo, uma vez que, como foi dito, são as que
têm pouco ou nenhum acesso aos serviços profissionais oferecidos pelo mercado, por desinfor-
mação e, principalmente, pelo seu alto preço. O questionário verificará a importância dos servi-
ços para os associados, permitindo ao Sindicato a escolha dos que devem ser implantados ou
mantidos prioritariamente. O questionário deve ser enviado periodicamente (de 6 em 6 me-
ses), para uma constante atualização das pesquisas de suas necessidades.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56183
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS184MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 29 - Questionário para o serviço Assessoria
7.2.4.2 Avaliação dos custos e investimentos
Uma correta avaliação dos custos e investimentos possibilitará o início dos serviços em
bases realistas. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são:
SINDICATO.............................................................................................................
Data: .......................
À
(nome da empresa ou associado)
É importante para nosso Sindicato conhecer as necessidades concretas de sua empresa
no que se refere a serviços de assessoria. Assim, peço-lhe preencher e devolver este
questionário, via fax.
Para o preenchimento, favor observar o seguinte:
Área: foram listadas as que, tradicionalmente, são importantes. No entanto, podem ser
acrescentadas outras áreas.
Importância: dar uma nota referente à importância da área de consultoria para sua
empresa: de 1 (pouca) a 10 (muita).
Temas concretos de interesse : cada área pode ter temas mais ou menos interessantes
para sua empresa. Favor listá -los pela ordem de importância.
Área Importância Temas concretos de interesse
Jurídica 1 ................................................
2 ................................................
3 ................................................
Financeira 1 .........................................
2 ..................................................
3 ..................................................
Assessoria 1 ..................................................
organizacional 2 ..................................................
3 ..................................................
Ambiental 1 ................................................
2 ................................................
3 ..................................................
Cooperar 1 ................................................
2 ................................................
3 ..................................................
Outras áreas 1 ................................................
2 ................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56184
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS185MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Custos fixos
• Coordenador – Como se verá adiante, é indispensável a nomeação de um responsá-
vel, que será o coordenador dos consultores externos. Seu custo total (salários e en-
cargos) deve ser computado como custo do serviço a ser prestado. Se já for funcioná-
rio do Sindicato ou se dividir o seu tempo com outros serviços, deverá ter seus custos
rateados, conforme explicado no item 7.2.3.4.
• Atendente (estagiário) – Será o encarregado de prestar informações iniciais, da
triagem e agendamento das consultas.
• Manutenção de equipamentos – Geralmente, é um contrato com pagamentos
fixos mensais, cobrindo manutenção de fax, telefone, copiadoras, computado-
res, etc.
• Depreciação/Amortização – Calculada em função da vida útil dos equipamentos, ser-
vindo o valor mensal, incorporado ao custo do serviço, para sua futura reposição. Caso
os equipamentos sejam adquiridos financiados, as prestações mensais são computadas
no custo do serviço. Esse procedimento é o mais prático no cálculo dos custos.
Custos variáveis
• Aluguéis de salas, equipamentos – Caso as instalações do Sindicato não sejam ade-
quadas ou não disponham de equipamentos básicos (copiadora, telas, projetores, etc.),
esses podem ser alugados, devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estu-
do. Essa situação é mais freqüente em consultorias grupais.
• Lanches/material de consumo e limpeza extras – São variáveis, porque são dire-
tamente proporcionais ao número de pessoas que freqüentarão as instalações do Sin-
dicato, nas consultorias individuais ou grupais.
Investimentos
• Marketing e divulgação – Geralmente, são mais pesados no início, diluindo-se com o
tempo.
• Treinamento – O coordenador e o estagiário atendente devem procurar atualizar-se
para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato inicial e, mesmo, no acom-
panhamento.
• Reformas e instalações – São as adaptações necessárias para criação de um ambien-
te propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amortizadas em
um período preestabelecido, por exemplo, seis meses.
7.2.4.3 Formação de preços
Como foi dito, o atendimento inicial não será cobrado pelo consultor. Contudo, o Sindica-
to cobrará uma taxa pela intermediação da consultoria e cessão das instalações para o atendi-
mento, devendo ser calculada de maneira que todos os custos sejam cobertos e haja uma mar-
gem de lucro para a entidade. Os custos não precisam ser cobertos no primeiro mês, devendo
ser estabelecido um período ideal, que pode ser de seis meses.
Definido um preço ideal (no exemplo mais adiante é de R$ 10,00/hora), verificar-se-á se é
compatível com os custos estimados do serviço, conforme modelo a seguir.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS186MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.2.4.4 Cálculo do resultado
O resultado financeiro é avaliado pela comparação entre o esperado e o efetivamente
obtido. O esperado é o total de horas ocupadas (por exemplo: 22 dias úteis x 8 horas/dia = 176
horas/mês) multiplicado pela taxa a ser cobrada por hora de cessão das instalações. No exem-
plo atual, se a taxa for de R$ 10,00, o resultado financeiro bruto esperado será R$ 10,00 x 176
= R$ 1.760,00/mês.
Pode-se estimar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos
serviços devido ao marketing e divulgação boca-a-boca. Lembrem-se que, nesse caso, alguns
custos variáveis (lanches, por exemplo) também sobem na mesma proporção.
O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimentos para o
cálculo do resultado líquido. O ideal é compará-lo em um período de, pelo menos, seis meses,
para se observar o viés.
Caso o resultado líquido apresente déficit, todos os procedimentos devem ser reavalia-
dos, para correção de rumos e busca de superávit.
Exemplo 17 - Formação de preço e cálculo de resultado (teórico)
7.2.5 Processo decisório
Com base na análise da demanda, preço e resultado, será possível a tomada de decisão
quanto ao serviço. Entretanto, não se pode deixar de considerar a disponibilidade de consulto-
res especializados nos temas selecionados.
Aplicando-se a matriz de tomada de decisão, auxiliada pelo workshop, a Diretoria deverá
aprovar ou não a iniciativa.
7.2.6 Implantação do serviço
Conforme explicado anteriormente, o modelo das 7 fases para o desenvolvimento de
serviços sugere que, antes da tomada de decisão (Fase 4) de implantar os serviços de assesso-
Itens 1o. mês 2
o. mês 3
o. mês 4
o. mês 5
o. mês 6
o. mês
Custos fixos
- Coordenador
- Estagiário
- Manutenção
- Depreciação
400,00
200,00
50,00
20,00
400,00
200,00
50,00
20,00
400,00
200,00
50,00
20,00
400,00
200,00
50,00
20,00
400,00
200,00
50,00
20,00
400,00
200,00
50,00
20,00
Custos
variáveis
- Aluguéis
- Lanches, etc.
80,00
100,00
100,00
110,00
70,00
121,00
90,00
133,00
80,00
146,00
100,00
161,00
Investimentos
- Marketing
- Treinamento
- Reformas, etc.
500,00
350,00
700,00
100,00
50,00
350,00
100,00
-
-
50,00
-
-
50,00
-
-
50,00
-
-
Total dos
custos
2.400,00 1.380,00 961,00 943,00 946,00 981,00
Receitas (Taxas) 1.760,00 1.936,00 2.130,00 2.343,00 2.577,00 2.835,00
Resultado
líquido
(610,00) 556,00 1.169,00 1.400,00 1.631,00 1.854,00
Resultado
líquido
acumulado
(610,00) 54,00 1.223,00 2.623,00 4.254,00 6.018,00
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS187MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
ria, o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus recursos humanos (Fase 2) e os questio-
nários da demanda (Fase 3). Os questionários vão orientá-la sobre quais os serviços de assesso-
ria são os mais adequados para serem implantados.
7.2.6.1 Planejamento
Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas. Para facilitar sua
implementação prática, os dirigentes do Sindicato podem estabelecer listas de controle dos
trabalhos, onde serão incluídas as principais atividades, descritas nos quadros das páginas se-
guintes.
Modelo 30 - Lista de controle de tarefas e de prazos - I
Modelo 31 - Lista de controle de tarefas e de prazos - II
O quê Por quê Quem Quando Onde Como
Conscientização dos funcionários envolvidos sobre
a importância do serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável interno - Coordenador
dos Consultores.
Formação da estrutura (física e de pessoal).
Seleção e credenciamento de consultores técnicos
para fins de convênios.
Celebração de convênios com os consultores que
prestarão os serviços de assessoria.
Definição do esquema de divulgação e marketing.
Discussão dos aspectos legais das assessorias.
Esquema prático de avaliação dos resultados.
TAREFAS/SEMANAS 1 2 3 4 5
Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a
importância do serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável interno, Coordenador dos consultores.
Formação da estrutura.
Seleção e credenciamento dos consultores técnicos.
Celebração de convênios com os consultores.
Definição do esquema de comercialização.
Discussão dos aspectos legais das assessorias.
Esquema prático de avaliação dos resultados.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS188MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.2.6.2 Atribuição de responsabilidades
Uma etapa importante é a nomeação do responsável, que poderá ser designado como
Coordenador dos Consultores, com as seguintes tarefas básicas:
• Interlocução permanente dos consultores.
• Manutenção e ampliação do cadastro dos consultores.
• Prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados.
• Planejamento e coordenação da agenda.
• Monitoramento da qualidade do serviço prestado.
• Avaliação permanente do desempenho dos consultores.
• Divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.
• A cada seis meses, coordenação de reunião de avaliação com os consultores.
7.2.6.3 Formação da estrutura
Quanto aos recursos humanos, o Sindicato verificará que, como quase todas as outras
entidades de classe de pequeno e médio portes, não dispõe de pessoal com conhecimentos
técnicos específicos para a prestação desses serviços.
Essa situação é bastante normal e não deve constituir-se em um empecilho à implantação
dos serviços. Nesse momento, ganha importância a cooperação com consultores externos.
A consultoria externa
Os Sindicatos têm conhecimentos e contatos com os problemas específicos das pequenas
empresas e, ao mesmo tempo, com o universo local de consultores. Assim, exercerão o papel
de coordenar os interesses de ambas as partes.
As consultorias são prestadas por empresas de contabilidade, escritórios de advocacia,
profissionais ligados a Universidades e Centros de Pesquisas, ex-gerentes de instituições finan-
ceiras (aposentados) e outros que se disponham a prestar serviços remunerados a pequenas
empresas mediante convênio com o Sindicato.
Os consultores externos prestarão os atendimentos iniciais nas instalações do Sindi-
cato nos horários estabelecidos no agendamento. É importante a preparação de instalações
adequadas, com material para anotações, água, café e privacidade. Os materiais (canetas,
blocos, etc.) poderão ser brindes de empresas interessadas em publicidade. Os contatos
seguintes serão feitos em locais de comum acordo entre as partes, podendo ser utilizadas
as instalações do Sindicato, desde que haja disponibilidade de horário e mediante pagamen-
to de taxa de uso.
A importância da cooperação externa
A cooperação externa é importante para o Sindicato por possibilitar-lhe a oferta de servi-
ços, sem ter pessoal especializado para tanto. Assim, estará potencializando sua capacidade de
servir aos associados.
Para as pequenas empresas, a importância decorre da possibilidade de utilizar consultores
especializados, pagando tão-somente pelo tempo que a elas será dedicado e por uma tabela
negociada previamente pelo Sindicato, que, em geral, será compatível com suas possibilidades
financeiras.
Para as empresas e consultores especializados, será uma oportunidade de divulgar seus
serviços, construindo uma base para conquistar novos clientes. Quanto mais o Sindicato au-
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56188
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS189MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
mentar o número de associados, tanto mais os convênios de cooperação serão interessantes
para os consultores.
Cadastramento
O Sindicato deve criar um banco de dados de empresas e consultores especializados nas
áreas em que pretende oferecer os serviços. Pode enviar aos interessados, conforme modelo
de correspondência a seguir e, até mesmo, anunciar na imprensa sua intenção de cadastrar
consultores externos.
Na formação da estrutura administrativa para a implantação dos serviços de assessoria,
poderá ser usada sua Secretaria Administrativa para os contatos com os consultores e as empresas
demandantes. A função da Secretaria será de administrar a agenda de marcação de horários para
o atendimento. Um estagiário, recebendo como remuneração a bolsa-escola prevista na legisla-
ção, cuidará do atendimento inicial para fins de triagem e recomendação de consultoria externa.
Modelo 32 - Correspondência a ser enviada aos consultores externos
7.2.6.4 Comercialização e marketing
A divulgação poderá ser por meio de folhetos, anúncios e correspondência aos associa-
dos-alvos. O Sindicato comunicará o início dos serviços de assessoria, informando-lhes sobre o
agendamento de consultas, horários e preços das horas do consultor.
A empresa interessada, após o contato inicial com a Secretaria do Sindicato (ou com o
Coordenador ou mesmo com o estagiário), terá agendada sua consulta. Deverá pagar na Secre-
SINDICATO........................................... Data: ...../...../.....
À Empresa ...................
Fulano de tal
Referência: Cadastramento de consultores e empresas de consultoria
O Sindicato ................................... comunica-lhes que pretende oferecer às
suas empresas associadas, principalmente àquelas de menor porte, serviços de
assessoria em diversas áreas, utilizando-se de consultores externos.
As áreas a serem oferecidas, nesta fase, são: - Ambiental, Contábil, Jurídica,
Crédito, Renegociação de Passivo e Reorganização Administrativa.
Caso V. Sa. e/ou sua empresa estejam interessados em firmar convênio
conosco para a prestação de serviços de assessoria aos nossos associados,
favor contatar-nos pessoalmente ou pelos telefones ...................., no horário
comercial, para maiores detalhes.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Coordenador de Consultores
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:56189
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS190MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
taria a taxa de agendamento/uso das instalações. Não haverá honorários profissionais na consul-
ta inicial, conforme constará do Convênio com os consultores. A seguir, tem-se um modelo de
carta aos associados, comunicando a oferta dos serviços de assessoria.
Modelo 33 – Marketing dos serviços de assessoria
SINDICATO............................................ Data: ..............
À
Empresa .................
Prezado Associado,
Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com empresas de
consultoria e profissionais autônomos especializados para diversas áreas,
escolhidas após a recente pesquisa que fizemos entre nossos associados. Para
cada área, foi reservado um dia fixo da semana no qual o(s) consultor (es)
estará (ão) disponível (eis) em nossa sede, de 8h às 12h e de 14h às 18h,
mediante agendamento:
- Ambiental e Jurídica – Segundas-feiras
- Financeira – Terças-feiras
- Organizacional – Quartas-feiras
- Consultoria Grupal – Quintas-feiras
- Projeto Empreender – Sextas-feiras
Para agendar um horário, favor entrar em contato com nossa secretária
administrativa, Srª. Fulana de Tal, nos telefones ..............................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Coordenador de Consultores
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57190
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS191MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 34 - Controle do agendamento das consultas
7.2.7 Avaliação dos resultados
7.2.7.1 Avaliação financeira
Uma avaliação prática dos resultados pode ser obtida pelo exame mensal das agendas
diárias de pedidos de assessoria. Pelos preenchimentos, podem ser verificadas quais assessorias
estão com capacidade plena e quais ainda não foram demandadas a contento. Caso alguma área
não venha demonstrando o interesse esperado, pode ser reduzido seu horário de atendimento
e ampliados os horários daquelas que estão mais demandadas.
SINDICATO................................................................................................... Mês de ..............
Responsável:
Jurídica Financeira Consultoria Grupal AmbientalÁreas
_______
HoráriosEmpresa Consultor Empresa Consultor Empresa Consultor Empresa Consultor
Segunda
dia 8
8
9
10
11
14
15
16
17
Terça
dia 9
8
9
10
11
14
15
16
17
Quarta dia
10
8
9
10
11
14
15
16
17
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS192MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 35 - Avaliação financeira dos resultados
7.2.7.2 Avaliação de qualidade
A avaliação de qualidade do atendimento e da eficácia da orientação ou assessoria recebi-
da dos consultores deve ser feita de modo constante.
É preciso que os consultores sejam monitorados em função da avaliação feita pelos
empresários/usuários dos serviços. Os que não apresentarem o perfil necessário para as
assessorias devem ser remanejados ou dispensados.
I T E N S PREVISTOS REALIZADOS
Custos fixos
- pessoal
- manutenção
- depreciação
- aluguéis fixos
Custos variáveis
- aluguéis eventuais
- pessoal temporário
- telefone, Correios
- lanches
- outros
Investimentos iniciais
- hardware, telecomunicações, data-show, etc.
- treinamentos
- marketing
- reformas de instalações
- outros
Receitas
Resultado obtido
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS193MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 36 - Avaliação dos resultados
7.2.8 Caso de sucesso
No início de 2005, o Sindicato das Indústrias de Produtos Farmacêuticos, Medicamentos,
Cosméticos, Perfumarias e Artigos de Toucador do Estado de Pernambuco (SINFACOPE) deci-
diu realizar a 3ª edição do Programa PROFARMACO, com duração de 18 meses entre junho
daquele ano até dezembro de 2006. Nessa edição aderiram 14 empresas.
O programa é destinado somente a associados ao Sindicato e foi elaborado e gerenciado
pelo COMPI. Possui um comitê gestor composto pelo presidente do Sindicato e seu vice, dois
diretores e o consultor do Sindicato, além do COMPI e de uma consultoria terceirizada que
também participa da gestão do programa.
Essa consultoria é responsável pelos convites aos interessados, divulgação dos eventos,
cotação e contratação dos consultores, orçamentação e encaminhamento para a aprovação
pelo Comitê Gestor.
Os consultores (técnicos), por sua vez, visitam as empresas, fazem diagnósticos,
propõem soluções, acompanham a execução do plano de ação e, por fim, fazem ajustes
e avaliações do processo de mudanças. As consultorias são realizadas nos seguintes
assuntos:
SINDICATO......................................................................... Data: ..........
À
Empresa .........................................
Referência: Avaliação da qualidade da assessoria
Prezado Associado,
É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade dos serviços de assessoria que o Sindicato
está promovendo.
Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários, críticas e
sugestões, devolvendo-nos pelo FAX (..) .......................
1. Serviço de assessoria utilizado:.........................................................................................
2. Nome do consultor/empresa que prestou o atendimento:
.........................................................................................................................................
3. A assessoria prestada atendeu às suas expectativas? ........................................................
4. Por quê? .......................................................................................................................
5. A duração dos serviços prestados foi suficiente? ..............................................................
6. O local de atendimento foi adequado?:............................................................................
7. Sua empresa já sentiu resultados positivos, ocasionados pela assessoria prestada pelo
consultor? .........................................................................................................................
8. Quais? (resposta facultativa)............................................................................................
........................................................................................................................................
9. Comentários, críticas e sugestões ao serviço do Sindicato:
.......... ..............................................................................................................................
.........................................................................................................................................
10. Pessoa para contatos (nome, telefone, e-mail)
.........................................................................................................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Coordenador de Consultores
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57193
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS194MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Adequação à legislação da Vigilância Sanitária (ANVISA).
• Elaboração e execução de Plano de Marketing.
• Gestão estratégica de empresa familiar.
• Programa de Qualidade – Certificação ISO 9000.
• Gestão tributária.
Além do COMPI, o Programa possui como parceiro o Sebrae-PE, com responsabilidades
financeiras e operacionais bem definidas para ambos. Com efeito, das 2.700 horas de consulto-
ria previstas, já foram realizadas 600 até março de 2006.
De forma geral, o Programa prevê despesas de aproximadamente R$ 150 mil com os
consultores (R$ 55,00 por hora), receitas de R$ 100 mil por parte das empresas e a diferença a
ser bancada pelo parceiro.
7.3 PLANOS CORPORATIVOS - SAÚDE
7.3.1 Definição do serviço
Trata-se de identificação de Planos de Saúde, incluindo serviços médicos, odontológicos,
clínicos, laboratoriais e hospitalares, para oferecimento aos associados, mediante convênios de
prestação de serviços de intermediação ou administração direta.
Com pesquisas amplas, o Sindicato identifica os planos oferecidos pelo mercado onde
atua (e mesmo regionais), verificando quais são os preferidos pelos associados, nos quesitos
abrangência de atendimento, carências, mensalidades, etc.
O Sindicato Patronal pode atuar como representante e administrador dos serviços de
Planos de Saúde, marcando consultas, recebendo as mensalidades, autorizando internações e
procedimentos médicos, odontológicos, laboratoriais ou, então, como simples intermediário
para sua venda aos associados e representando-os perante os convenentes.
As duas modalidades oferecem remuneração para o Sindicato, dentro do objetivo de
ganhar prestando o serviço. A escolha da melhor opção para a entidade deve ser criteriosa,
pelos riscos financeiros e imagem oferecidos.
Exemplificando, quando o Sindicato administra um Plano de Saúde, percebendo uma re-
muneração melhor, lida com quantias financeiras elevadas, assumindo compromissos que pode-
rão não ser honrados pelo contratante. Pode acontecer de o Sindicato autorizar uma internação
e/ou procedimento cirúrgico, por exemplo, e depois o Plano de Saúde recusar o pagamento ao
hospital e/ou profissional médico, pelo fato de a autorização ter sido indevida.
Na outra situação, quando o Sindicato é mero intermediário para divulgação e ofereci-
mento de Planos para os associados, o risco é o de celebrar convênio com uma empresa que,
por dificuldades financeiras ou má-fé, venha a causar problemas aos associados, prejudicando, a
imagem do Sindicato perante os mesmos.
Assim, a opção de o Sindicato ser apenas representante ou intermediária dos convênios
médicos, odontológicos e/ou hospitalares deve ser examinada com mais atenção.
7.3.2 Importância do serviço para o Sindicato
A seleção e oferta aos associados de Planos de Saúde podem se constituir no serviço
social mais importante do Sindicato. O mercado oferece dezenas de planos, confundindo os
empresários e seus empregados que querem se resguardar nas horas difíceis. No entanto, a
escolha do plano ideal (preço, prazos e segurança) é uma decisão complicada, principalmente
para os pequenos empresários.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57194
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS195MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
A necessidade de escala para a contratação de Planos de Saúde geralmente inibe os asso-
ciados na oferta desses benefícios a seus empregados e a seus familiares, constituindo-se, por-
tanto, um serviço essencial que o Sindicato pode oferecer a eles. O acompanhamento das cons-
tantes mudanças nas legislações trabalhistas, tributárias e fiscais envolvendo contratação de Pla-
nos de Saúde também será um diferencial que o Sindicato oferecerá aos seus associados.
As áreas de assistência à saúde que geralmente interessam mais às empresas associadas são:
7.3.2.1 Convênios médicos
Possibilitam aos empregados, mediante um pagamento mensal a partir de uma tabela,
consultas a profissionais credenciados pela empresa ofertante do plano. Possibilitam, também, à
empresa, reduzir o absenteísmo de seus funcionários, exigindo que os atestados médicos para
afastamento sejam fornecidos pelos profissionais do Plano de Saúde. É uma área em que as
pequenas empresas são muito carentes. Pode-se dizer, com grande acerto, que elas não dis-
põem de médicos em seu quadro de pessoal ou de clínicas contratadas, por serem profissionais
muito dispendiosos para uma dedicação exclusiva.
7.3.2.2 Perícias médicas
São necessárias para comprovar acidentes de trabalho, responsabilidades perante tercei-
ros e afastamentos remunerados. As pequenas empresas desconhecem seus deveres e direitos
relacionados com a saúde de seus trabalhadores, assim os convênios poderiam lhes ser úteis.
7.3.2.3 Odontológico
Inclui tratamentos de rotina, perícias, procedimentos cirúrgicos, ortodontia e, até mes-
mo, estéticos. Os Planos geralmente incluem tratamento preventivo regular.
7.3.2.4 Laboratorial e hospitalar
Referem-se a procedimentos realizados em laboratórios credenciados, que vão desde
simples exames de urina a complexas tomográficas computadorizadas. Muitos dos exames difi-
cilmente poderiam ser suportados pela medicina gratuita ou pelo empregado.
A tranqüilidade de poder contar com assistência médica quando necessário é um fator de
estabilidade dos empregados nas empresas, reduzindo-se as despesas de recontratação de mão-
de-obra. As internações hospitalares também estão previstas nessa área do Plano de Saúde.
SugestãoA oferta de serviços de Planos de Saúde deve ser somente aos associados, funcionando,
portanto, como um chamarisco para o aumento do seu número. Lembre-se que, quanto maior
o número de associados, maior a representat ividade, a receita com mensalidades e a
independência do Sindicato.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS196MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.3.2.5 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos
Todas as áreas citadas já são normalmente cobertas pelos próprios Planos de Saúde ou
por escritórios de representação com profissionais especializados; entretanto, o Sindicato ofe-
recerá a suas empresas associadas a possibilidade de aderir a um Plano de Saúde em melhores
condições, dada à escala que oferecerá.
Uma coisa é a empresa procurar um Plano de Saúde para estudar as vantagens de adesão
e outra é o Sindicato procurar o mesmo Plano de Saúde, representando inúmeras empresas
associadas.
Os Sindicatos possuem vantagens comparativas importantes com relação à oferta desses
serviços para as micro e pequenas empresas:
• A primeira é o preço. O Sindicato pode negociar com os Planos de Saúde uma tabela
de mensalidades mais acessível e cobrar uma taxa de intermediação e/ou cessão de
instalações bem adequada.
• A segunda vantagem é o conhecimento que têm de seus associados, podendo identifi-
car, mediante pesquisas diretas e detalhadas, suas necessidades (que, muitas vezes, são
comuns a tantos outros) e intermediar para oferecer-lhes soluções práticas para o seu
dia-a-dia.
7.3.3 Análises da oferta, demanda e resultado
7.3.3.1 Demanda
Com tantas áreas de interesse para os associados, é importante verificar em qual o Sindi-
cato concentrará seus esforços, pois, além de lhes oferecer os serviços, a entidade deve procu-
rar auferir resultados financeiros positivos, necessários ao seu fortalecimento e independência.
Como foi dito no item “análise da demanda”, há várias maneiras de identificar quais os serviços
mais necessários para os associados: contatos pessoais, malas-diretas, pesquisas nos eventos e
um cadastramento mais apurado para os novos associados.
No caso de Planos de Saúde, a maneira mais prática é enviar um questionário aos
associados, concentrando atenções nas micro e pequenas empresas. Elas são o público-
alvo mais garantido, uma vez que, como foi dito, são as que têm pouco ou nenhum acesso
aos serviços profissionais oferecidos pelo mercado, por desinformação e, principalmente,
por falta de escala.
O questionário verificará a importância dos serviços para os associados, permitindo ao
Sindicato a escolha dos que devem ser implantados ou mantidos prioritariamente. Esse
questionário deve ser enviado a eles periodicamente (de seis em seis meses), para uma constante
atualização das pesquisas de suas necessidades.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57196
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS197MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 37 - Análise da Demanda – Plano de Saúde
7.3.3.2 Oferta
O Sindicato deverá, nesta fase, elaborar um cadastro dos Planos de Saúde disponíveis no
mercado, bem como de outros localizados fora da região ou Estado, que se interessam em
atuar na parceria. Lembre-se de que vários Planos de Saúde de reconhecida capacidade e pre-
ferência pelos usuários esperam tão-somente uma oportunidade de atuar na área de interesse
do Sindicato, não podendo, portanto, deixar de ser consultados.
SINDICATO ............................................. Data: ..........................
À
(nome da empresa ou associado)
Prezado Associado,
É importante para nosso Sindicato conhecer as necessidades concretas de sua empresa no que se
refere aos serviços de Plano de Saúde. Assim, peço-lhe preencher e devolver este questionário via
fax. Para o preenchimento, favor observar o seguinte:
Área: Foram listadas as que, tradicionalmente, são importantes. No entanto, podem ser
acrescentadas outras áreas.
Importância: Dar uma nota referente à importância da área para sua empresa: de 1 (pouca) a
10 (muita).
Temas concretos de interesse: Cada área pode ter temas mais ou menos interessantes para
sua empresa. Exemplos: exames admissionais, perícias médicas, atestados. Favor listá-los pela
ordem de importância.
Áreas Importância Temas concretos de interesse.
Consultas médicas
1.................................................
2.................................................
Laboratórios
1.................................................
2..................................................
Hospitalização
1..................................................
2..................................................
Odontológica
1................................................
2................................................
Outros áreas
1................................................
2................................................
Em sua opinião, o Sindicato deve administrar os Planos de Saúde ou ser seu representante,
fazendo a interface entre as empresas prestadoras de serviços e os associados filiados?
Deve administrá-los
..............................................................................................................
Deve somente representá-los
...........................................................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57197
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS198MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 38 - Correspondência a ser enviada aos Planos de Saúde
7.3.3.3 Avaliação dos custos e investimentos
Uma correta avaliação dos custos e investimentos possibilitará o início dos serviços em
bases realistas. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são:
Custos fixos
• Coordenador - Como se verá adiante, é indispensável a nomeação de um responsável,
que será o coordenador dos consultores externos. Seu custo total (salários e encargos)
deve ser computado como custo do serviço a ser prestado. Se já for funcionário do
Sindicato ou se dividir o seu tempo com outros serviços, deverá ter seus custos rateados.
• Atendente (estagiário) - Será o encarregado da prestação das informações iniciais, da
triagem e de agendamento das consultas.
• Manutenção de equipamentos – Geralmente, é um contrato com pagamentos fixos
mensais, cobrindo manutenção de fax, telefone, copiadora, computador, etc.
SINDICATO .............................................................. Data: .................
À
Empresa .................
Referência: Cadastramento de Planos de Saúde para parceria institucional
O Sindicato ................................... comunica-lhe que pretende oferecer às
suas empresas associadas, principalmente àquelas de menor porte, serviços de
representação e/ou administração de Planos de Saúde.
As áreas a serem oferecidas são:
- Serviços médicos
- Perícias médicas
- Odontológica
- Laboratorial e
- Hospitalar
Caso V. Sa. e/ou sua empresa estejam interessados em negociar conosco para
eventualmente firmar convênio para a oferta desses serviços aos nossos
associados, favor encaminhar-nos Portfólio de sua empresa e contatar-nos pelos
telefones ...................., no horário comercial, para maiores detalhes e
agendamento de reunião.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57198
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS199MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Aluguéis de sala – Caso o Sindicato não disponha de uma sala adequada, pode ser
alugada uma apropriada, bem localizada, que facilite o acesso pessoal dos associados,
devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estudo.
• Lanches, faxina – de modo geral, são contratos terceirizados, com preço fixo mensal.
• Depreciação/Amortização – Calculada em função da vida útil dos equipamentos,
servindo o valor mensal, incorporado ao custo do serviço, para a futura reposição
dos mesmos. Caso os equipamentos sejam financiados, as prestações mensais são
computadas no custo do serviço. Esse procedimento é o mais prático, no cálculo dos
custos.
Custos variáveis
• Agente de vendas de planos – Dará atendimento personalizado aos associados que
desejarem se beneficiar dos Planos de Saúde oferecidos pelo Sindicato.
Obs.: No primeiro mês, podem ser contratados vários agentes, para o atendimento
intensivo que os novos serviços demandarão. A partir do segundo mês, basta um fun-
cionário efetivo para manutenção e consolidação das vendas de adesões.
• Material de consumo - Custo diretamente proporcional ao volume de planos
comercializados ou representados pelo Sindicato.
Investimentos
• Mesas, cadeiras, computador, fax, linha telefônica, acesso à Internet.
• Marketing e divulgação – Mais pesados no início, diluindo-se com o tempo.
• Treinamento – O coordenador e o estagiário atendente devem procurar se atualizar
para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato inicial e mesmo na orien-
tação das atividades diárias.
• Reformas e instalações – São as adaptações necessárias para criação de um ambiente
propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amortizadas em um
período preestabelecido, por exemplo, seis meses.
7.3.3.4 Formação da receita
Os serviços prestados pelo Sindicato para as empresas que exploram Planos de Saúde são
remunerados, cada uma com sua política. Cada contrato estabelecerá a quantia fixa que o Sindi-
cato receberá mais a comissão por empresa ou associado que aderir aos planos. Pode-se esti-
mar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos serviços devido ao
marketing e divulgação boca-a-boca.
7.3.3.5 Análise do resultado
O resultado financeiro é avaliado pela comparação entre o que se esperava e o efetiva-
mente obtido. O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimen-
tos para o cálculo do resultado líquido. O ideal é compará-lo em um período de, pelo menos,
seis meses, para se observar o viés.
Caso o resultado líquido apresente déficit, todos os procedimentos devem ser reavalia-
dos, para correção de rumos e busca de superávit.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57199
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS200MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Exemplo 18 - Formação de preço e resultado – Plano de Saúde
Período: Seis meses - Valores em R$ 1,00
(*) Estimou-se uma equipe de 10 agentes de vendas no primeiro mês e somente um a partir do segundo mês, com
remuneração de R$ 350,00.
(**) Caso o Sindicato alugue salas para a administração dos convênios ou atendimento aos usuários, as despesas concer-
nentes serão levadas ao item Custos Fixos.
7.3.4 Processo decisório
Com base na análise da demanda, preço e resultado será possível a tomada de decisão
quanto ao serviço. Entretanto, não se pode deixar de considerar a disponibilidade de consulto-
res especializados nos temas selecionados.
Aplicando-se a matriz de tomada de decisão, auxiliada pelo workshop, a Diretoria deverá
aprovar, ou não, a iniciativa.
7.3.5 Implantação do serviço
Conforme explicado, o modelo denominado “As 7 fases para o desenvolvimento de ser-
viços” sugere que, antes da tomada de decisão de implantar os serviços de representação ou
administração de Planos de Saúde (Fase 4), o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus
recursos humanos (Fase 2) e os questionários da demanda (Fase 3). Os questionários vão orien-
tá-la sobre quais os serviços de Planos de Saúde são os mais adequados para ser implantados.
7.3.5.1 Planejamento
Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas, conforme experiên-
cias de associações consultadas. Para facilitar sua implementação prática, os dirigentes do Sindi-
Itens 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês
Custos fixos
- Coordenador
- Estagiário
- Manutenção
- Lanches
- Depreciação
600
300
100
100
10
600
300
100
100
10
600
300
100
100
10
600
300
100
100
10
600
300
100
100
10
600
300
100
100
10
Custos variáveis
Comercialização (*)
Material consumo
3500
100
350
110
350
120
350
130
350
150
350
160
Investimentos
- Móveis/equipam.
- Marketing
- Treinamento
- Reformas (**)
3.500
350
700
200
100
300
350
200
100
250
-
200
50
200
-
200
50
150
-
200
50
100
-
200
Total dos custos 9.460 2.520 2.130 2.040 2.010 1.970
Receitas (Taxas) 5.000 5.500 6.050 6.650 7.200 7.900
Resultado líquido (4.460) 2.980 3.920 4.610 5.190 5.930
Resultado líquido
acumulado
(4.460) (1.480) 2.440 7.050 12.240 18.170
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57200
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS201MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
cato podem estabelecer listas de controle dos trabalhos, nas quais serão incluídas as principais
atividades, descritas nos quadros das páginas seguintes.
Modelo 39 - Lista de controle de tarefas e de prazos - I
Modelo 40 - Lista de controle de tarefas e prazos – II
7.3.5.2 Atribuição de responsabilidades
Uma etapa importante é a nomeação do responsável, que poderá ser designado como
Coordenador dos serviços, com as seguintes tarefas básicas:
O quêPor
quêQuem Quando Onde Como
Conscientização dos funcionários
envolvidos sobre a importância do
serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável interno, que
será o Coordenador dos serviços.
Seleção para fins de convênios.
Celebração de convênios com os
Planos de Saúde escolhidos.
Formação da estrutura (física e de
pessoal).
Definição do esquema de divulgação e
marketing.
Discussão dos aspectos legais das
representações.
Esquema prático de avaliação dos
resultados.
TAREFAS/SEMANAS 1 2 3 4 5
Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a
importância do serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável interno, que será o Coordenador dos
serviços.
Seleção para fins de convênio.
Celebração de convênios com os Planos de Saúde.
Formação da estrutura.
Definição do esquema de comercialização.
Discussão dos aspectos legais das assessorias.
Esquema prático de avaliação dos resultados.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57201
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS202MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Interlocução permanente com os Planos de Saúde.
• Manutenção e ampliação do cadastro dos planos disponíveis no mercado local.
• Prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados.
• Planejamento e coordenação das tarefas de comercialização.
• Monitoramento da qualidade do serviço prestado.
• Avaliação permanente do desempenho do atendimento pelos planos.
• Divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.
• Coordenação de reunião de avaliação com os responsáveis pelos Planos de Saúde, a
cada seis meses.
7.3.5.3 Formação da estrutura
Quanto aos recursos humanos, o Sindicato verificará que, como quase todas as outras
entidades de classe de pequeno e médio portes, não dispõe de pessoal com conhecimentos
técnicos específicos para a prestação desses serviços.
Essa situação é bastante normal e não deve constituir-se em um empecilho à implantação
dos serviços. O coordenador poderá ser de seu próprio quadro de pessoal ou contratado no
mercado. Não é exigida alta qualificação técnica ou profissional para o cargo. O atendente ou
estagiário também poderá ser contratado ou aproveitado entre os que têm perfil para relacio-
namento com público.
7.3.5.4 Comercialização e Marketing
A divulgação poderá ser por meio de folhetos, anúncios e correspondência aos associa-
dos-alvo. O Sindicato deixará bem claro aos associados as normas de funcionamento dos diver-
sos convênios de Planos de Saúde, para evitar dissabores e mal-entendidos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57202
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS203MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 41 - Carta aos associados – Plano de Saúde
7.3.6 Avaliação dos resultados
7.3.6.1 Avaliação financeira
Uma avaliação prática dos resultados pode ser obtida pela avaliação financeira dos resul-
tados, comparando-se o previsto com o realizado, podendo ser utilizado o modelo a seguir.
SINDICATO .............................SINDICATO .................................................................
Data: .................Data: .................
À Empresa .................
Prezado Associado,
Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com empresas
administradoras de Planos de Saúde, com profissionais especializados,
laboratórios, consultórios, clínicas e hospitais para diversas áreas, escolhidas
após a recente pesquisa que fizemos entre nossos associados.
As áreas e empresas selecionadas são:
- Serviços médicos – Empresas
..............................................................................
- Perícias médicas
.................................................................................................
- Odontológica
.....................................................................................................
- Laboratorial
........................................................................................................
- Hospitalar
..........................................................................................................
Para adesão a um ou vários planos, para sua empresa, administradores,
funcionários e familiares, obséquio entrar em contato com nossa Secretária
Administrativa, Srª. Fulana de Tal, nos telefones .............................. e
teremos o prazer de enviar-lhes um de nossos divulgadores.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57203
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS204MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 42 - Avaliação financeira dos resultados – Plano de Saúde
7.3.6.2 Avaliação de qualidade
A avaliação de qualidade do atendimento e da eficácia dos serviços que os associados
estão recebendo dos convenentes deve ser feita de modo constante.
Os convênios devem ser monitorados em função da avaliação feita pelos empresários/
usuários dos serviços. Os que não demonstrarem ter o perfil exigido para as necessidades dos
usuários serão descartados.
I T E N SI T E N S PREVISTOS REALIZADOS
Custos fixos
- Coordenador
- Estagiário
- Comercialização
- Manutenção
- Lanches
- Depreciação
Custos variáveis
- Materiais de consumo
Investimentos iniciais
- Móveis e equipamentos
- Marketing
- Treinamentos
- Reformas de instalações
Receitas
Resultado obtido
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57204
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS205MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
SINDICATO ...................................................... Data: ................SINDICATO ...................................................... Data: ................
Ao
Presidente (Diretor/Gerente) da Empresa .................
Referência:
Prezado Associado,
É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade dos serviços que o Sindicato está
promovendo.
Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários,
críticas e sugestões, devolvendo-nos pelo FAX (..)
1. Plano (s) de Saúde utilizado (s):
.....................................................................................................................
2. O atendimento prestado pela empresa administradora do Plano de Saúde está
atendendo às suas expectativas?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
3. Por quê?
..........................................................................................................................
4. Sua empresa já sentiu resultados positivos, ocasionados pela melhoria de qualidade
de vida dos associados devida aos planos de saúde oferecidos?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
5. Quais? (resposta facultativa)
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
6. O atendimento recebido pelos seus funcionários no Sindicato está dentro de suas
expectativas?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
7. Caso não esteja, o que você sugere que possa ser melhorado?
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
8. Comentários, críticas e sugestões quanto aos convênios firmados pelo Sindicato
referentes a planos de saúde:
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
9. Pessoa para contatos (nome, telefone, )
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
Avaliação da qualidade dos serviços prestados pelos Planos de Saúde
Modelo 43 - Avaliação dos resultados – Plano de Saúde
7.4 FEIRAS E MISSÕES
O Sindicato poderá concentrar esforços para a formação de grupos de empresas dispos-
tas a dividir os gastos de participação nos eventos, como divulgação, aluguel de área, montagem
de estandes e fretamentos de pacotes turísticos.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57205
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS206MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.4.1 Definição do serviço
Trata-se de prestação de serviços às empresas associadas na organização de visitas técni-
cas, participações em feiras comerciais e industriais, rodadas de negócios com clientes e forne-
cedores, etc.
Historicamente, a importância das feiras e eventos sempre foi alta. Porém, para a quase
totalidade dos pequenos empresários é impossível inscrever suas empresas como participantes
dos eventos, devido aos altos custos envolvidos. Até mesmo sua participação como visitante,
para conhecer as novidades do setor as perspectivas de aumentar o relacionamento com
fornecedores e clientes fica além das possibilidades de quem é pequeno.
A presença dos pequenos empresários em feiras, nacionais ou internacionais, aproxima
seus produtos de potenciais compradores, presentes em mercados mais distantes. Os visitantes
de feiras estão normalmente inclinados a possíveis aquisições. A participação em feiras e mis-
sões é o início de uma estratégia comercial prolongada, que busca transformar os contatos
adquiridos em futuros clientes potenciais.
Ressalte-se que o Sindicato pode atuar nas duas pontas: ser o próprio organizador dos
eventos, contratando empresas experientes para executar a logística ou viabilizar a participação
de seus associados e de terceiros em grandes feiras e missões já oferecidos pelas grandes em-
presas promotoras de tais eventos.
Neste capítulo, vamos abordar a segunda hipótese: o Sindicato viabilizando a participação
de seus associados (e ganhando para isso!).
7.4.2 Importância do serviço para o Sindicato
Para os Sindicatos, esse serviço contempla uma receita adicional na medida em que a
entidade recebe um percentual, a título de comissão, da comercialização dos pacotes de viagem
e aluguéis de espaços em feiras. Recebe, também, dos associados que usarem seus serviços de
facilitador.
Obviamente, o trabalho de coordenação deverá ser considerado como uma prestação
normal de serviço, como outro qualquer. Os serviços podem ser oferecidos a empresas de
outros Sindicatos, diminuindo o custo para os associados, pois os ganhos de escala proporciona-
rão redução dos preços, que serão revertidos, em parte, para as empresas “da casa”.
O Sindicato, gradativamente, poderá se tornar uma referência na Federação como viabi-
lizador ou organizador de eventos comerciais, sendo procurado pelos promotores das grandes
feiras que acontecem, geralmente, em São Paulo, que é o pólo comprador e fornecedor do
País.
7.4.2.1 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos
Uma grande vantagem competitiva dos Sindicatos, nesse serviço, é possibilitar aos em-
presários associados a participação nos eventos com custo reduzido, dados os ganhos de escala
que usufruirá com a compra de espaço, passagens e hospedagem em maior volume. Quanto
mais empresas participarem dos eventos, sejam elas sindicalizadas ou não, reforçarão o poder
de barganha da entidade patronal.
Muitas vezes, os promotores de feitas e missões tentam atrair os expositores com facili-
dades ou incentivos financeiros. Cabe ao Sindicato escolher os eventos que oferecerá aos seus
associados. Os critérios devem ser baseados, exclusivamente, em obtenção de resultados co-
merciais.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57206
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS207MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Sindicato procurará obter, antecipadamente, informações julgadas relevantes sobre a
feira, por exemplo, sobre o volume de negócios gerados em companhias expositoras de porte
similar ou levantamento de falhas dos concorrentes, a fim de estabelecer um cenário compara-
tivo entre possíveis vantagens da participação de seus associados em relação aos objetivos que
eles traçaram para suas empresas.
7.4.3 Análises da demanda e do resultado
O principal objetivo de uma empresa ao iniciar-se na atividade exportadora é a promoção
comercial de seus produtos. Uma das mais eficientes formas de promoção comercial que poderá
utilizar é a participação em feiras internacionais. Com preparação técnica e qualidade, é possível
tornar conhecida sua produção e vendê-la com preço compensador.
Em termos comerciais e práticos, as feiras proporcionam condições de negociação imediata
dos produtos e serviços expostos e a possibilidade de criar um intercâmbio comercial permanente.
As feiras constituem ótima oportunidade de aproveitamento da relação custo/benefício, se a
empresa planejar criteriosamente sua participação no mercado pretendido.
Por isso, é necessário realizar levantamento minucioso das variáveis que podem conduzir
a uma tomada de decisão adequada.
Primeiro, o Sindicato manterá um catálogo de tradicionais promotores de feiras e missões,
com suas programações que dizem respeito ao setor industrial da entidade. Por exemplo, para
o Sindicer, os eventos relacionados com cerâmica branca, vermelha, fornos de cozimento, design,
fornecedores de marombas e equipamentos para o segmento, serão todos catalogados e
atualizados. Todos os calendários de eventos estarão disponíveis no Sindicato e serão a base das
ofertas de serviços.
A partir daí, inicia-se a pesquisa de interesse dos associados. A análise da demanda poderá
ser realizada através de um levantamento de quantos associados têm interesse em participar de
feiras e eventos; de quantos estão pensando em iniciar a exportação de seus produtos; quantos
se interessam pela modernização de seus equipamentos, etc.
A correspondência a seguir pode servir de modelo para a consulta inicial.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57207
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS208MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 44 - Pesquisa de nível de interesse dos associados em relação ao programa
SINDICATO ..................................................................................
Data: .................
À
Empresa .................
Referência: Pesquisa sobre o parque tecnológico de informática da empresa
Prezado Associado,
Com objetivo atender aos anseios dessa empresa no que diz respeito à participação em
missões técnicas e comerciais, bem como em feiras industriais, gostaríamos de conhecer
quais as suas reais necessidades neste assunto.
A lista anexa refere-se aos eventos programados para o próximo ano e referem-se às
atividades do setor de atuação de nosso Sindicato. Pretendemos formatar um serviço que
venha a ajudá-los na escolha dos melhores eventos e preços de participação adequados,
de forma a tornar sua empresa mais competitiva.
Quais os seus produtos de destaque que gostaria de expor em uma Feira Industrial do
setor?....................................................................................
Pretende comercializá-lo no Exterior ou conhecer os concorrentes?
...............................................................................................................
Já participou de uma Feira Industrial dentro do País?
...............................................................................................................
Quantas pessoas de sua empresa foram ao último evento?
................................................................................................................
É costume seu e de seus principais auxiliares levarem os familiares aos eventos?
...............................................................................................................
Como você vê a possibilidade de compartilhar um estande com um seu concorrente
aqui do próprio Estado de Pernambuco e também associado ao Sindicato:
........................................................................................................................
........................................................................................................................
Você gostaria de compartilhar as despesas de viagem, hospedagem com outros
empresários, visando à redução dos custos de participação nos eventos?
........................................................................................................................
Caso o Sindicato se credencie como representante dos promotores dos eventos, você
se interessaria em usar nossos serviços na sua próxima participação em feiras e
missões?
........................................................................................................................
Você gostaria que o Sindicato contratasse os aluguéis dos estandes, dos serviços de bufê,
lanches, recepcionistas, brindes, etc.?
........................................................................................................................
Podemos entrar em contato com você ou alguém de sua empresa para mais detalhes?
..............Quem? ................................. Quando? ..............Telefone: ......................
Atenciosamente.
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57208
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS209MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.4.3.1 Avaliação dos custos e investimentos
O início dos serviços deve se dar em bases realistas, após uma correta avaliação dos
custos e investimentos. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são de pes-
soal, material e viagens.
Custos fixos
• Coordenador - é indispensável a nomeação de um responsável, que será o elo no
relacionamento do Sindicato com os promotores de feiras e eventos, agências de via-
gens, rede hoteleira para convênios, etc. Normalmente, essas empresas cadastram o
interlocutor, pois seus comandos implicarão compromissos, reservas, expectativas de
receitas, etc.
• O ideal é que, inicialmente, o Coordenador seja um funcionário do Sindicato ou que
divida o seu tempo com outros serviços, reduzindo as despesas na fase de implantação.
Nesse caso, deverá ter seus custos rateados, conforme explicado anteriormente.
• Tão logo a modalidade de serviços seja bem aceita, pode ser estudada a designação
de um funcionário exclusivo para a função. Nesse caso, o custo total do
Coordenador (salários e encargos) deverá ser computado como custo do serviço a
ser prestado.
• Atendente (estagiário) - Será o encarregado de prestar informações iniciais aos
associados, do acompanhamento das programações nacionais e internacionais dos
eventos de interesse do Sindicato, da triagem e agendamento das reuniões com os
interessados.
• Manutenção de equipamentos - É um contrato com pagamentos fixos mensais, cobrin-
do manutenção de fax, telefone, copiadoras, computadores, etc.
Custos variáveis
• Despesas de telefonia (ligações, fax e internet). São variáveis porque dependem do
volume de sua utilização. Em que pese parte das contas de consumo serem fixas (con-
sumindo ou não, há uma tarifa fixa), não compensa fazer sua separação, sendo mais
prático deixar todo seu custo como variável.
• Despesas de viagem. A cada evento que o Sindicato agenciar, o Coordenador (ou um
preposto) deverá acompanhar o grupo, gerando despesas de passagens, traslado, ali-
mentação, hospedagem.
Obs.: Caso algum dirigente do Sindicato se interesse em participar dos eventos por moti-
vos comerciais, poderá ser o preposto do Coordenador, com suas despesas incluídas nos cus-
tos, desde, evidentemente, que assuma o papel temporário de Coordenador.
Repare que as despesas de viagem do Coordenador ou seu preposto são o item mais
dispendioso da prestação do serviço, pois seu custo estará diretamente relacionado com a dis-
tância do local da realização do evento em relação à sede do Sindicato (em Recife, provavel-
mente).
É importante que o Coordenador ou a alta administração do Sindicato consigam dos pro-
motores dos eventos, das agências de viagem, rede hoteleira escolhida, bonificações para co-
bertura dessas despesas (milhagens aéreas, hospedagem gratuita e outras).
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57209
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS210MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Eventuais brindes – o Sindicato pode patrocinar a confecção de brindes para os parti-
cipantes e para distribuição nos eventos, ressaltando seu papel de prestador dos servi-
ços. Podem ser camisas, bottons, pastas personalizadas, canetas e outros.
• Aluguéis de salas, equipamentos – Caso as instalações do Sindicato não sejam adequa-
das ou não disponham de equipamentos básicos (copiadora, telas, projetores, etc.),
esses podem ser alugados, devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estu-
do. Essa situação acontece mais com consultorias grupais.
• Lanches/material de consumo e limpeza extras - São variáveis, porque são diretamente
proporcionais ao número de pessoas que freqüentarão as instalações do Sindicato, nas
consultas e reuniões sobre as programações dos eventos.
Investimentos
• Marketing e divulgação – São mais pesados no início, diluindo-se com o tempo. É fun-
damental uma divulgação em nível local e regional do programa. No início deve-se
fazer um trabalho agressivo com a finalidade de levar o Programa ao conhecimento de
toda a comunidade. Gradativamente, o esforço de marketing pode ser reduzido na
medida em que o Programa vá atingindo suas metas.
• Treinamento – O Coordenador e o estagiário atendente devem procurar atualizar-se
em promoção de eventos, para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato
inicial e, mesmo, no acompanhamento.
• Reformas e instalações (caso necessárias) – São as adaptações físicas para criação de
um ambiente propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amorti-
zadas em um período preestabelecido, por exemplo, seis meses.
• Duas mesas individuais, dez cadeiras, uma mesa para reuniões, um computador, linha
telefônica e acesso à internet.
7.4.3.2 Formação da receita
O preço da coordenação e organização de cada grupo que participará dos eventos deverá
ser formado considerando-se a cobertura de todos os custos e investimentos. Definido um
preço ideal, verificar-se-á se é compatível com os custos estimados do serviço, conforme mo-
delo a seguir.
Pode-se, por exemplo, buscar o ponto de equilíbrio com apenas 50% dos participantes,
considerando-os como sendo todos associados. A atração de não-associados é interessante,
pois ajudarão na cobertura dos custos, tanto os do Sindicato como os de participação nos even-
tos, devido à escala. Além disso, para os não-associados, deve ser analisada a cobrança de uma
taxa que os incentive a uma filiação de última hora e reafirmando, para os que já são associados,
as vantagens da filiação.
• Associados ......................... R$ 60,00
• Não-associados .................. R$ 120,00
Preços especiais poderão ser considerados para inscrições com antecedência ou grupos
de participantes. Além das inscrições dos participantes, serão computadas as seguintes receitas:
• Comissões de agenciamento de participantes, a serem pagas pelos promotores das
feiras e missões.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:57210
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS211MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• Comissão sobre locação de estande nas feiras industriais.
• Comissões pagas pelas agências de viagens referentes às compra de passagens dos
participantes, bem como da contratação de hospedagem.
• Eventuais patrocínios da própria Federação, de empresas que querem ter sua logomarca
e seu nome ligados ao evento (um grande fabricante de equipamentos, por exemplo).
Como se vê, os serviços a serem prestados pelo Sindicato se parecem muito com os de
representação e agenciamento, normais nas atividades de Feiras e Missões.
7.4.3.3 Cálculo do resultado
O resultado é simples e pontual, ou seja: as receitas, menos as despesas, somente
daquele evento. O desafio maior fica por conta da análise da demanda. O desafio é se chegar ao
superávit e de maximizar o resultado.
Pode-se estimar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos
serviços devido ao marketing e à divulgação boca-a-boca. Lembrem-se que, nesse caso, alguns
custos variáveis (lanches, por exemplo) também sobem na mesma proporção.
O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimentos para o
cálculo do resultado líquido. O ideal é simular, pelo menos, duas hipóteses, para ajudar depois
no processo decisório e para se observar o viés. Caso o resultado líquido apresente déficit,
todos os procedimentos devem ser reavaliados, para correção de rumos e busca de superávit.
Modelo 45- Formação de preço e cálculo de resultado (teórico)
SINDICATO:
EVENTO: Data provável de realização:Data provável de realização:
Variáveis 1a
hipótese 2a
hipótese 3a
hipótese 4 hipótesea
N° de associados
Taxa
Subtotal
N° de não-associados
Taxa
Subtotal
Patrocínios
Ajudas (Federação, outras)
Total de receitas
Comissões dos promotores
Comissões ag. viagens
Outras comissões
Pessoal
Fichas de inscrição
Transportes locais
Outras
Total de custos fixos
Aluguéis
Lanches
Pastas e brindes
Outros
Total de custos variáveis
Divulgação
Treinamento
Total de investimentos
Resultado
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58211
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS212MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.4.4 Processo decisório
A implantação desse serviço deve ser avaliada a partir da análise da demanda do potencial
do mercado. Cabe ainda avaliar o real envolvimento dos promotores de eventos, das agências
de viagens e produtores de brindes no programa tendo em vista que o resultado financeiro
depende basicamente desses atores.
7.4.5 Implantação do serviço
O processo das 7 fases para o desenvolvimento de serviços sugere que, antes da toma-
da da decisão (Fase 4) de implantar os serviços de agenciamento de participantes em Feiras e
Missões, o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus recursos humanos (Fase 2) e os
questionários da demanda (Fase 3).
Modelo 46 - Lista de controle de tarefas e de prazos - I
Modelo 47 - Lista de controle de tarefas e prazos – II
O quê Por quê Quem Quando Como
Conscientização dos funcionários envolvidos
sobre a importância do serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável que será o Coordenador
do programa no Sindicato.
Formação da estrutura (física e de pessoal).
Definição do esquema de divulgação e marketing.
Formalização dos convênios (federação,
organizadores, agências de viagem, hotéis, etc.).
Esquema prático de avaliação dos resultados.
Onde
TAREFAS/SEMANAS 1 2 3 4 5
Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância do
serviço para o Sindicato.
Escolha do responsável que será o coordenador do programa no
Sindicato.
Formação da estrutura.
Definição do esquema de divulgação emarketing.
Formalização dos convênios.
Esquema prático de avaliação dos resultados.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58212
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS213MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.4.5.1 Atribuição de responsabilidades
Uma etapa importante é a nomeação do responsável, que poderá ser designado como
Coordenador, com as seguintes tarefas básicas:
· interlocução permanente com os promotores de eventos, agências e fabricantes;
· atendimento aos associados e não-associados/clientes informando-lhes sobre o serviço;
· prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados;
· monitoramento da qualidade do serviço prestado;
· avaliação permanente do desempenho do Sindicato como “agenciador” e coordenador
de visitas técnicas, participações em eventos, etc. e dos resultados financeiros alcançados;
· divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.
7.4.5.2 Formação da estrutura
Quanto aos recursos humanos, o Sindicato deverá ter uma pessoa com conhecimentos
básicos nas áreas de Organização de Grupos e Coordenação de Feiras e Missões.
7.4.5.3 Comercialização e Marketing
A divulgação poderá ser por meio de folders, folhetos, anúncios, mídia radiofônica ou
televisiva. É fundamental para o sucesso do programa uma divulgação sistematizada do serviço
em todas as instâncias do meio empresarial.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58213
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS214MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 48 - Marketing dos serviços de Feiras e Missões
7.4.6 Avaliação dos resultados
7.4.6.1 Avaliação financeira
Uma avaliação financeira prática da viabilidade do serviço ofertado pode ser obtida pelo
confronto mensal entre os resultados previstos e os realizados. Caso o serviço não venha des-
pertando o interesse esperado, pode ser revisto o marketing ou a pesquisa de demanda.
SINDICATO ...................................................... Data: ................
À
Empresa .................
Prezado Associado,
Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com a empresa Feiras e
Eventos Promoções Comerciais, sediada em São Paulo e com filiais em vários
Estados e em outros Países, para representá-los na coordenação e organização
local de participantes interessados nos eventos que a empresa promove
regularmente.
Esse serviço possibilitará aos nossos associados a participação em feiras,
missões comerciais e eventos de divulgação com custos bem mais em conta do
que se o fizessem diretamente. A título de ilustração, poderemos nos
encarregar das reservas de espaço para exposições ao ar livre ou de estandes
em feiras fechadas, cuidaremos, sob convênio, das reservas de passagens,
hotéis, traslados, brindes, etc.
Os serviços em escala proporcionarão aos nossos associados considerável
redução dos custos.
Para tanto, convidamo-lhe para uma visita ao seu Sindicato para conhecer
melhor o programa.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58214
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS215MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 49 - Avaliação financeira dos resultados
7.4.6.2 Avaliação de qualidade
A avaliação de qualidade do atendimento por parte do Sindicato, agências de viagem,
promotores dos eventos, rede hoteleira, etc. deve ser realizada logo após a realização do even-
to. Isso é que assegurará eficácia do serviço para os associados e outros clientes.
Variáveis Previsto Realizado
N° de associados
Taxa
Subtotal
N° de não-associados
Taxa
Subtotal
Patrocínios
Ajudas (Federação, outras)
Comissões dos promotores
Comissões ag. viagens
Outras comissões
Total de receitas
Pessoal
Fichas de inscrição
Transportes locais
Outras
Total custos fixos
Aluguéis ..
Lanches
Pastas e brindes
Viagem, etc. do Coordenador
Outros
Total de custos variáveis
Divulgação
Treinamento
Total de investimentos
Resultado
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58215
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS216MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Modelo 50 - Avaliação dos resultados – Feiras e Missões
7.4.7 Caso de sucesso
No caso do Sindicato da Indústria de Cerâmica para Construção no Estado de Pernambu-
co (SINDICER-PE), uma das demandas que surgiram com os Grupos de Competitividade foi a
participação dos empresários em feiras e missões. A mobilização foi imediata e, em menos de
um ano, foram realizadas as seguintes atividades:
• Missão para conhecer outras indústrias do setor na Bahia e em Sergipe, indicadas devi-
do à tecnologia inovadora utilizada.
• Participação do 34º Encontro Nacional das Empresas de Cerâmica Vermelha, realiza-
do pela Associação Nacional da Indústria Cerâmica (ANICER) na Região Sul do País. A
delegação de Pernambuco foi a maior proveniente de outros estados. Cada empresá-
rio pagou apenas a sua passagem aérea e o convênio com o Sebrae-PE as demais des-
pesas.
SINDICATO ....................................................................................
Data: ........................
EVENTO: X FEIRA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS DE ...............
LOCAL: CURITIBA-PR..... DATA DO EVENTO.............................
À
Empresa .................
Referência: Avaliação da qualidade dos serviços prestados pelo Sindicato e seus representados, no evento
acima destacado.
Prezado Associado,
É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade do atendimento que você e seus funcionários (e
familiares, se for o caso) no serviço de agenciamento de participantes de feiras e missões que o Sindicato está
oferecendo.
Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários, críticas e sugestões,
devolvendo-nos pelo FAX (..) .......................
1. Como foi o atendimento dispensado pelo Sindicato, no seu contato inicial ? .........................................
2. Todas suas dúvidas foram esclarecidas? .........................................................................................
Sugestões ......................................................................................................................................
3. Como foi o atendimento dispensado pela empresa contratada para os traslados casa/aeroporto/hotel/feira?
..........................................................
4. Como foi o atendimento dispensado, pela agência de viagem, na recepção no aeroporto?
...................................................................................................................................................
Sugestões .....................................................................................................................................
5. O espaço adquirido na feira atendeu às suas necessidades? .............................................................
6. O preço do evento (aluguel, viagens) está atrativo?: .......................................................................
7. A comissão paga por sua empresa ao Sindicato por seus serviços está justificada? .............................
Sugestões .....................................................................................................................................
8. A forma de financiamento das despesas atendeu à sua expectativa? .................................................
9. Quais problemas no processo de participação no evento podem ser listados? .....................................
10. Você indicaria nossos serviços para outras empresas, associadas ou não? ........................................
11. Comentários, críticas e sugestões sobre o serviço do Sindicato: .......................................................
12. Pessoa para contatos (nome, telefone, ) ..............................................................................
Atenciosamente,
Fulano de Tal
Presidente
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:58216
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS217MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
• A mais representativa foi a realização da 1ª Convenção Nordeste de Cerâmica Verme-
lha, organizada pelo próprio Sindicato com duração de três dias. O evento teve recep-
ção dos participantes, abertura, palestras, visitação técnica e jantar de encerramento e
confraternização.
As receitas (R$ 44 mil) foram provenientes de fornecedores que patrocinaram o evento,
o Sebrae-PE e os participantes para os quais havia quatro taxas diferentes para cada tipo de
participante:
- Associado de Sindicato no Nordeste .......................... R$ 150,00
- Não-associado............................................................. R$ 180,00
- Estudantes e docentes ................................................. R$ 75,00
- Fornecedores .............................................................. R$ 300,00
Para estruturação do evento, o COMPI emprestou um notebook e dois datashows e a
Federação disponibilizou dois carros com motoristas e bancou o mestre-de-cerimônias. Os
custos (aproximados) foram:
- Material gráfico e postagem ..................................... R$ 1.400,00
- Passagem e hospedagem do palestrante ................. R$ 2.200,00
- Hotel – salão de convenção ..................................... R$11.000,00
- Som, iluminação e filmagem..................................... R$ 1.000,00
- Palestra motivacional ................................................ R$ 1.500,00
- Transporte (ônibus) para visitação técnica ............... R$ 900,00
- Jantar de encerramento e confraternização ........... R$ 12.000,00
- Total arredondado ...........................................R$ 30.000,00
Resultado líquido para o Sindicato R$ 14 mil.
7.5 OUTROS SERVIÇOS QUE PODERIAM SER
OFERECIDOS POR SINDICATOS
A listagem de serviços que será apresentada, a seguir, refere-se tão-somente a sugestões,
colhidas em várias reuniões com líderes sindicais, associados, em visitas que os redatores deste
Manual fizeram à Federação em janeiro de 2006.
Para analisar a conveniência e a viabilidade de sua implantação, deve ser seguida a meto-
dologia das 7 fases.
7.5.1 Apoio à exportação
Serviço de apoio aos associados na sua preparação para ingressar no mercado exporta-
dor. Para esse serviço, o Sindicato pode contar com a ajuda do Núcleo de Promoção Econômi-
ca/Centro Internacional de Negócios – CIN, da própria Federação.
7.5.2 Assessoria Jurídica
Apoio aos associados nas questões relacionadas com questões trabalhistas, demissões e
contratações, contratos de aluguel, etc. O serviço é similar ao que será apresentado no item
8.2 – Assessoria.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59217
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS218MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.5.3 Atestados médicos
É a contratação de um médico e de uma secretária de apoio para a realização de serviços
de exames médicos para admissões e/ou demissões e outros eventuais de interesse dos funcio-
nários e dos associados.
7.5.4 Bolsa de resíduos
Serviço de apoio aos associados para a venda, em melhores condições, dos resíduos sóli-
dos gerados nos seus processos industriais ou para sua aquisição. Deve ser aproveitada a expe-
riência do Núcleo de Competitividade Industrial – COMPI.
7.5.5 Cadastro das indústrias
Já é uma atribuição do Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI. Os Sindicatos
podem prestar serviços nos levantamentos de dados e, depois, vender informações aos associados
para a expansão de seus negócios.
7.5.6 Câmara de Conciliação
Trata-se de um dos mais importantes serviços que o Sindicato pode prestar aos seus
associados, envolvendo os aspectos legais da conciliação mediante escolha de árbitros, com
ganhos de tempo e de dinheiro. O Sindicato pode montar a estrutura para o funcionamento da
câmara, recebendo pelos serviços prestados.
7.5.7 Capacitação funcional
Agenciamento de empresários e funcionários interessados nos cursos de capacitação re-
gularmente oferecidos pelo Senai-PE.
7.5.8 Central de Compras e Compras Eletrônicas
São serviços mais especializados, principalmente o de compras eletrônicas. Envolve uma
grande estrutura de informática e certificação perante os grandes fornecedores e comprado-
res. Na análise de demanda, não se esquecer de consultar os vários Sindicatos ligados à Federa-
ção, pois o serviço pode ser prestado para todos eles, com aumento de ganhos de escala.
7.5.9 Certificados de Origem
Serviço ligado à produção de bens para exportação, com boas chances de aumentar a
receita do Sindicato. Já é oferecido, na Federação, pelo Núcleo de Promoção Econômica/Cen-
tro Internacional de Negócios – CIN.
7.5.10 Compras Corporativas
Trata-se do desenvolvimento do intercâmbio comercial entre seus associados, proporcio-
nando reais benefícios para eles. É, realmente, um processo lento, mas o Sindicato vai se tor-
nando ponto de referência para novos empreendimentos. Em médio prazo, pode tornar-se a
principal fonte de renda da entidade.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59218
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS219MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
7.5.11 Compre Bem (Salão de Oportunidades)
Pode ser um serviço oferecido em parceria com o Sebrae-PE e consiste na promoção de
encontros entre os associados e potenciais compradores e fornecedores (de bens e serviços),
preferencialmente localizados em Pernambuco. Os encontros são rodadas de negócios entre o
comprador e empresas fornecedoras, previamente selecionadas.
7.5.12 Correspondente Bancário
Convênios com instituições financeiras para atuar em seu nome no recebimento de con-
tas de consumo, pequenos pagamentos, transferências bancárias, ordens de pagamento, paga-
mento de boletos, etc. Trata-se de serviço bem remunerado, que deve ser contratado com a
instituição financeira após as devidas autorizações do Banco Central.
7.5.13 Gestão da Saúde Ocupacional
Esse serviço poderá ser desenvolvido de duas formas:
• A primeira, na qual o Sindicato pode contratar um médico do trabalho e uma secretá-
ria para a prestação de serviços às empresas associadas atendendo às exigências da
Norma Regulamentar do Ministério do Trabalho (NR 7 e NR 4) referente ao Programa
de Controle de Saúde Médica Ocupacional, onde estão incluídas as obrigatoriedades
dos seguintes exames: a) admissionais; b) demissionais; c) periódicos; d) retorno às
atividades da empresa (mediante afastamento superior a 30 dias) e e) alteração de
função.
• A segunda seria um convênio com uma empresa prestadora de serviços na área da
Saúde Ocupacional, oferecendo aos associados um escopo mais amplo, ou seja, o Pro-
grama de Controle de Saúde Médica Ocupacional, o Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais, o Programa de Controle Médico de Acidentes no Trabalho e o Perfil Pro-
fissiográfico Previdenciário.
7.6 PARCEIROS ESTRATÉGICOS
Para o desempenho de suas atribuições, os Sindicatos Industriais de Pernambuco podem
firmar parcerias com instituições estaduais, nacionais e internacionais de apoio empresarial.
Entre elas, destacam-se:
7.6.1 BFZ
BFZ vem a ser a sigla dos Centros de Formação Profissional das Associações Empresariais da
Baviera. Sediada na Alemanha, conta com 1.800 funcionários que trabalham para integrar profis-
sionais no mercado de trabalho e assegurar a competitividade das empresas. Através de seu
setor internacional, o BFZ atua no desenvolvimento socioeconômico de mais de 10 países. Para
isso, conta com subsídios do governo alemão através do Ministério para Cooperação e De-
senvolvimento – BMZ.
Na Federação, foi criado o Programa COOPERAR, uma parceria para o desenvolvimento
das indústrias pernambucanas, a partir do fortalecimento dos Sindicatos Patronais e da cultura
associativista.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59219
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS220MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
O Programa trabalha diretamente com os empresários, a partir da formação dos grupos de
competitividade. Os grupos se reúnem periodicamente, orientados por um consultor. A finalidade
das discussões em grupo é usar a força da coletividade para conquistar aumento de competitividade
das empresas participantes. Com ações coletivas, o Programa possibilita aos Sindicatos tornarem-se,
realmente, entidades de articulação e de prestação de serviços para as empresas associadas.
São discutidas várias ações, como:
• Diagnóstico do segmento econômico.
• Capacitação continuada.
• Discussão com órgãos de fiscalização e normatização.
• Compras e vendas em conjunto.
• Visitas e participação em feiras e missões.
• Implemento de projetos setoriais de interesse dos empresários.
Já são nove os Sindicatos pernambucanos que aderiram ao programa, representando os
seguintes setores: cal e artefatos de cimento, cerâmica, gesso, móveis, plásticos, produtos quí-
micos, reparação de veículos, vestuário e fármacos e cosméticos.
Entre os benefícios que o Programa proporciona às empresas, destacam-se:
• Melhoria da capacidade de gestão.
• Aumento da produtividade.
• Ampliação de mercado e do mix de produtos e serviços.
• Atualização da tecnologia usada.
• Melhoria da qualidade dos produtos/serviços ofertados.
• Melhoria da imagem junto à comunidade.
Os resultados que se espera alcançar para os setores econômicos de cada Sindicato par-
ticipante são:
• Manutenção e aumento de emprego.
• Elevação do movimento econômico.
• Surgimento de novas lideranças.
• Melhor representação dos setores.
O BFZ participa com recursos financeiros, treinamento dos colaboradores e expertise no
desenvolvimento de programas de fortalecimento de Sindicatos, adquirida nos países onde atua,
fora da Alemanha (Brasil, Moçambique, China e República Tcheca).
7.6.2 Serviço Social da Indústria - Sesi
O Sesi foi fundado em 1946 pela Confederação Nacional da Indústria e chegou a Pernam-
buco em 1948. É uma entidade privada mantida pelos empresários da indústria, que se dedica à
promoção de ações nas áreas de educação, saúde, lazer, cidadania e promoção social, com
impactos expressivos sobre as empresas e os trabalhadores.
Sua missão é “contribuir para o fortalecimento da indústria e o exercício de sua responsabili-
dade social prestando serviços integrados de educação, saúde e lazer com vistas à melhoria da qua-
lidade de vida para o trabalho e ao desenvolvimento sustentável”.
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59220
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS221MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Com produtos e serviços eficazes, o Sesi leva até o ambiente de trabalho soluções que
possibilitam mudanças de comportamento, maior resultado no desempenho e, conseqüente-
mente, na produtividade.
Na área de Educação, o Sesi apresenta resultados bem consistentes. Atua por meio de
seus Centros de Atividades (CAT) e Unidades Operacionais (UOP) disponibilizando aos traba-
lhadores, seus familiares e à comunidade em geral, salas de aula, bibliotecas, espaço para jogos,
cultura e lazer como complemento às atividades educacionais.
Oferece serviços de prevenção, nas áreas de Saúde e Segurança no Trabalho. Utiliza-se de
unidades móveis, deslocando, até as empresas, equipes de profissionais especializados para
prestar os mais diversos serviços (consulta médica, auxílio diagnóstico, ações de enfermagem,
odontologia com ações preventivas, educativas e curativas).
Considera que investir na qualidade de vida do trabalhador é fator determinante para o
aumento da satisfação pessoal e competitividade empresarial. Coloca, à disposição dos traba-
lhadores da indústria, clubes, colônias de férias, piscinas, quadras e ginásios esportivos e audi-
tórios.
Segundo seu Superintendente Regional, Ernane Aguiar, em entrevista a Ana Paula Costa
(Revista Fiepe 2005), o Sesi apresentou um crescimento, em 2005, de 29% no número de
atendimento; as ações desenvolvidas nas áreas de Educação do Trabalho, Lazer na Empresa e
Saúde e Segurança no Trabalho, repercutem positivamente no setor produtivo “por sua desti-
nação específica para o cliente estratégico – a empresa industrial, o trabalhador da indústria”.
Os números do Sesi em 2005 foram:
• 1.785.091 atendimentos.
• 834.771 participantes e espectadores na área de lazer.
• 727.921 na Área de Saúde.
• 178.137 atendimentos na Área de Cooperação Social.
• 44.262 alunos atendidos na Área de Educação.
7.6.3 Serviço Nacional de Aprendizado Industrial - Senai
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI - Departamento Regional de Per-
nambuco) faz parte da maior rede de educação profissional da América Latina . A instituição foi
criada em 16 de abril 1943 para formar mão-de-obra para a indústria. Seus projetos para me-
lhoria do segmento industrial do Estado contemplam assistência técnica e tecnológica, produ-
ção e disseminação de informação e adequação, geração e difusão de tecnologia.
A instituição faz parte de um sistema integrado ligado a um Departamento Nacional (DN)
e a 27 Departamentos Regionais (DR).
Conta, hoje, com dez Centros de Formação Profissional espalhados pelo Estado. Cada
unidade dispõe de moderna tecnologia e infra-estrutura para o preparo de seus alunos. É a
única instituição de Ensino Profissional de Pernambuco a ter a certificação ISO 9001/2000.
O SENAI Pernambuco tem gerado e disseminado conhecimentos, inovações tecnológi-
cas, processos produtivos mais competitivos para elevar a base tecnológica das empresas. Cada
unidade foi instalada com foco na vocação econômica da região e oferece dezenas de cursos em
várias áreas do conhecimento, títulos de cursos de nível básico, técnico, habilitação, qualificação
e aperfeiçoamento profissional.
Sua missão é “contribuir para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sus-
tentável do país, promovendo a educação para o trabalho e a cidadania, a assistência técnica e
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59221
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS222MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
tecnológica, a produção e disseminação de informação e a adequação, geração e difusão de tecnolo-
gia”. Sua estrutura atual é composta de:
• Seis Centros de Formação Profissional.
• Dois Centros Regionais de Tecnologia.
• Um Centro de Unidades Móveis (22 Unidades).
• Um Centro de Treinamento da Construção Civil.
• Uma Agência de Treinamento.
• Uma Agência de Tecnologia e Desenvolvimento.
Oferece os seguintes serviços:
• Cursos de Aprendizagem
• Cursos de Qualificação
• Cursos Técnicos
• Curso “sob medida” para Empresas
• Consultoria Sistêmica
• Ensaios Laboratoriais para os setores:
- Construção civil
- Laticínios
- Embalagens para alimentos
- Têxtil
• Banco de Talentos
• Gestão Empresarial
Em parceria com o Sebrae-PE e a Sociedade Alemã de Cooperação Técnica - GTZ, par-
ticipa ativamente do Projeto COMPETIR, nos setores de Construção Civil, Laticínios e Vestuário.
Os detalhes do Projeto serão apresentados mais adiante, no item de Desenvolvimento Setorial.
Em 2005, foi desenvolvido um novo projeto para as empresas do Complexo Industrial de
Suape, visando aos novos investimentos estruturadores do estaleiro, refinaria e pólo PET. Cerca
de 12.500 horas foram investidas dentro do Projeto Senai de Certificação de Pessoas, em fase
de homologação pelo INMETRO.
A seguir, são apresentados alguns números do Senai em 2005:
• Matrículas – 18.780.
• Índice de ocupação de docentes em sala de aula e consultoria – 62%.
• Investidos em todos os projetos - R$ 4 milhões.
• Empresas atendidas com serviços técnicos e tecnológicos – 225.
• Empresas atendidas com educação profissional – 637.
• Alunos na condição de aprendizes - 332.
7.6.4 Instituto Euvaldo Lodi - IEL
O IEL/PE, criado em 1969, constitui, juntamente com o SESI e o SENAI, o Sistema FIEPE.
Tem como missão “promover a interação das empresas com as instituições de ensino, pesquisa e
demais organizações baseadas no conhecimento, visando incrementar a competitividade e favorecer
o desenvolvimento do setor produtivo do Estado; divulgar entre as universidades e estudantes, o
manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:59222
MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS223MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
pensamento empreendedor; atuar na criação de oportunidades de aprendizagem prática para os
estudantes, através de estágios em unidades produtivas; buscar a disseminação da prática e aporte
de capital de risco às empresas nascentes como fomento ao desenvolvimento regional e utilizar-se do
mecanismo de comunicação moderno e compatível com suas atividades”.
Acredita que o desenvolvimento da sociedade depende, fundamentalmente, do
conhecimento, principal fator de sobrevivência dos indivíduos e das empresas; por isso, trabalha
direcionado ao atendimento das necessidades dos empresários pernambucanos.
O IEL-PE pretende ter visibilidade como um dos agentes indutores da transferência da
tecnologia gerada nas universidades e nas demais entidades do “Conhecimento” para o setor
produtivo do País. Pretende, ainda, divulgar, entre as Universidades e estudantes brasileiros o
pensamento “empreendedor” e criar oportunidades para que os alunos de todos os níveis
complementem sua formação teórica, com estágios práticos nas unidades produtivas.
Sua política da qualidade é focada na interação entre as instituições de ensino e
pesquisa e as empresas, atendendo aos requisitos dos clientes, comprometendo-se
com a melhoria contínua da qualidade dos seus produtos e processos, respeitando as
normas e regulamentos aplicáveis.
O Instituto “implementou em 2005 novos instrumentos de gestão para as empresas locais
e organizou cursos de capacitação dirigidos às unidades produtivas. Entre os instrumentos de
inteligência competitiva oferecidos está o benchmarking industrial e as clínicas de tecnologia”.
O IEL em números:
• Novas contratações de estágio – 4.540.
• Renovações de estágios - 1.869.
• Empresas capacitadas pelo benchmarking industrial – 27.
7.6.5 Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - Ciepe
O Ciepe foi fundado em 1953 e vem proporcionando às suas 300 empresas associadas
uma variada gama de serviços, dentre os quais destacam-se, em Pernambuco, a extensão dos
serviços do Sesi, Senai e IEL aos associados não-industriais. Marca presença no interior do Esta-
do, com um Núcleo Regional em Caruaru, a fim de prestar assistência aos seus associados na
Região do Agreste.
O Ciepe, segundo seu presidente Aurélio Nogueira, entrevistado por Diego Arcoverde
para a Revista Fiepe 2005, elegeu como uma de suas principais linhas de atuação a “identificação
de oportunidades de negócios, visando agregar o setor produtivo pernambucano em torno dos
mútuos interesses de investidores e fornecedores de bens e serviços”.
Atua com foco no desenvolvimento dos empreendimentos do Estado, notadamente das
pequenas e médias empresas. Conta com uma equipe especializada, para atender, de maneira
personalizada, as necessidades das empresas associadas. Funciona como uma central de infor-
mações sobre incentivos, linhas de créditos, proteção ambiental, legislação, investimentos e
financiamentos de projetos, além de exercer o papel de facilitador de negócios, nas ações de-
senvolvidas ao amparo dos programas e projetos INTEGRAÇÃO, COMPRE CERTO e VÍNCU-
LOS, que serão explicados a seguir.
Programa Compre Certo
O Programa é uma parceria com o Sebrae-PE e consiste na promoção de um encontro
único, entre um comprador industrial e fornecedores potenciais de bens e serviços,
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preferencialmente localizados em Pernambuco. Os encontros são rodadas de negócios entre o
comprador e as empresas fornecedoras, previamente selecionadas.
O papel do Ciepe é preparar o encontro, selecionar e convidar as empresas; no local
disponibilizado e em rápidas reuniões em hora préfixada, comprador e fornecedores ficam
frente a frente para mútuo conhecimento e apresentações de necessidades e potenciais de
fornecimento.
Programa Integração
Difere um pouco do Programa Compre Certo, que é essencialmente destinado a dar
cobertura a negociações de compra e venda de bens e serviços ou insumos demandados por
uma empresa, já em funcionamento.
O Programa Integração segue os mesmos procedimentos do Compre Certo, mas desti-
na-se a dar cobertura a negociações de compra e venda de diversos itens que compõem os
investimentos de projetos de implantação, ampliação ou modernização de uma unidade de
produção. Exemplo de itens negociados: terraplenagem, obras civis, máquinas e equipamentos,
instalações, telefonia, informática, segurança.
Inicialmente, o adquirente apresenta à Ciepe seu projeto industrial a ser implantado em
Pernambuco, com a descrição dos investimentos. A Ciepe seleciona e convida os potenciais
fornecedores e propicia às partes o ambiente adequado aos negócios.
Projeto Vínculos
A Ciepe é agente em Pernambuco desse projeto nacional, que objetiva criar e aprofundar
vínculos de negócios, justos e sustentáveis, entre empresas transnacionais – afiliadas brasileiras
e estrangeiras – e as pequenas e médias empresas pernambucanas. De um lado, isso
proporcionará às PMEs locais melhoria da competitividade e criação de oportunidades de
emprego e renda. De outro, as transnacionais terão ganhos nos seus suprimentos de insumos e
maior firmeza nos seus vínculos de negócios.
Um exemplo prático:
1) A Petrobras identifica, em sua área de atuação, pequenas e médias empresas que pos-
sam lhe fornecer determinados bens ou serviços, demandados por seu processo pro-
dutivo.
2) A pequena ou média empresa selecionada é preparada para fornecer os bens ou servi-
ços dentro das especificações e condições indicadas pela Petrobras.
3) Essa preparação pode compreender a reorganização administrativa, modernização,
ampliação e modificação de aspectos operacionais, controle de qualidade, certificação,
etc.
4) Assim reaparelhada, a empresa fornecedora estará em condições de atender às neces-
sidades da Petrobras, dentro dos novos padrões de produção, com evidentes vanta-
gens e ganhos para ambas as partes.
O Projeto Vínculos está sendo desenvolvido no Brasil e é patrocinado pelas seguintes
entidades:
• Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento – UNCTAD –
Genebra – Suíça.
• Agência Germânica para Cooperação Técnica (GTZ) Eschborn/Alemanha e Brasília (DF).
• Fundação Dom Cabral – FDC – Nova Lima (MG).
• Instituto Ethos de Responsabilidade Social – São Paulo (SP).
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Núcleo de Desenvolvimento e Integração da Indústria de Pernambuco – NDI
Trata-se de núcleo de estudos, análises e indicação de procedimentos, com o objetivo de
desenvolver a integração das cadeias produtivas de Pernambuco, face aos novos investimentos
previstos para o Estado. É patrocinado pela Confederação Nacional da Indústria – CNI, Secretaria
de Desenvolvimento Econômico, Esporte e Turismo do Estado de Pernambuco e Federação.
Em 2005, a Ciepe contabilizou as seguintes conquistas:
· Programas criados: Compre Certo, Integração e Vínculos
· Empresas cadastradas nos programas – 465.
· Empresas associadas no Recife – 183.
· Empresas associadas em Caruaru – 32.
7.6.6 Sebrae – PE
Em Pernambuco, existem aproximadamente 200 mil Micro e Pequenas Empresas - MPEs,
formalizadas e 800 mil informais. Assim, é importante para os Sindicatos Industriais uma parce-
ria com o Sebrae-PE, instituição criada em 1968 para o desenvolvimento das micro e pequenas
empresas.
O Sebrae trabalha de forma estratégica na implantação de suas ações para o segmento
representativo em 60% dos empregos gerados, 98% dos estabelecimentos do Estado e 20%
do PIB estadual. Um dos seus propósitos é trabalhar de forma estratégica, inovadora e pragmá-
tica para fazer com que o universo das micro e pequenas empresas do Estado tenha as melho-
res condições para uma evolução sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do Estado
e do País como um todo.
A eleição de regiões prioritárias no Estado acompanha a visão estratégica das suas ações
que estão alinhadas com o desenvolvimento de Pernambuco. Para isso, variados setores poten-
cialmente viáveis estão representados na Zona da Mata, no Xingó, na Chapada do Araripe e nas
áreas de abrangência dos escritórios do Sebrae/PE.
Orientação empresarial
Tem como público-alvo 15.600 empreendedores e empresários das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) da região de abrangência da Unidade de Negócios Recife. Esse Centro de
Resultados visa atender, diagnosticar, orientar e encaminhar soluções adequadas à realidade das
MPEs, tratando e disseminando informações de forma a contribuir para a adoção de melhores
práticas gerenciais e estratégias empresariais.
O maior desafio da Orientação Empresarial é reduzir a mortalidade das MPEs, através de
suas ações: atendimento presencial, capacitação gerencial, orientação coletiva e disponibiliza-
ção dos serviços do Centro de Documentação e Informação (CDI). Alguns resultados espera-
dos por esse Centro são aumentar em 10% os atendimentos e, em 30%, o número de partici-
pantes da orientação coletiva.
Atendimento individual presencial
Promove consultorias de aconselhamento para as MPEs que foram pré-diagnosticadas no
processo de atendimento. Essa ação, além de promover reuniões de avaliação, resultando num
alinhamento com os consultores voluntários e entidades parceiras, pretende inserir-se no corpo
técnico em congressos e seminários sobre a realidade das MPEs e políticas de desenvolvimento.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS226MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
Capacitação gerencial
Visa à realização de oficinas para empresários e futuros empresários nas áreas de gestão
financeira e mercadológica, legislação fiscal e tributária e legalização de empresas. Já a
ORIENTAÇÃO COLETIVA realiza a contratação de facilitadores para palestras e oficinas
especializadas em temas focados na gestão empresarial e política de desenvolvimento das
microempresas.
Centro de Documentação e Informação (CDI)
Mantém o Portal Sebrae, a Estação Pesquisa, Videoteca, Biblioteca On Line, além de dis-
ponibilizar de um rico acervo sobre empreendedorismo e temas afins.
7.6.7 Instituições de apoio à defesa do meio ambiente
Agência Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos - CPRH
A CPRH, agência vinculada à Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente, é
responsável pelo licenciamento de atividades potencialmente poluidoras. O licenciamen-
to é um instrumento efetivo previsto na legislação ambiental brasileira, cabendo ao Esta-
do a sua aplicação. O objetivo é a prevenção da degradação ambiental e o controle pre-
ventivo da poluição em seus componentes ambientais hídricos, do solo, atmosféricos e
sonoros.
Dispõe de inúmeras normas técnicas que estabelecem padrões reguladores com o
objetivo de garantir a qualidade de produtos industriais, a racionalização da produção e
processos, o transporte e o consumo de bens, a segurança das pessoas e o estabelecimento
de limites para a manutenção da qualidade ambiental. As normas técnicas servem como
instrumento ao licenciamento e à fiscalização ambiental.
As normas elaboradas pela CPRH obedecem ao Sistema Nacional de Metrologia, Nor-
malização e Qualidade Industrial, criado pela Lei 5966, de 16 de dezembro de 1973 e estão
disponíveis na sede da agência ou na Internet.
Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Turismo e Esportes
É atribuição da Secretaria planejar, fomentar e executar a política de desenvolvimen-
to econômico nos setores industrial, comercial e de serviços; identificar, atrair e apoiar
investimentos voltados à expansão das atividades produtivas no Estado; estimular, apoiar e
orientar as atividades de turismo e de expansão dos investimentos no setor.
Cuida, também, do relacionamento com a iniciativa privada para desenvolvimento de
parcerias, planejando ações e programas de implantação de empreendimentos estruturan-
tes e fomentadores da economia estadual. Sob sua responsabilidade, estão os seguintes
órgãos, de vital importância para os associados dos Sindicatos Industriais:
• Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD Diper)
• Complexo Industrial Portuário de Suape
• Empresa de Turismo de Pernambuco (Empetur)
• Porto do Recife
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Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD DIPER)
A Agência é a principal instituição de apoio aos empreendedores interessados em se
instalar ou em ampliar sua presença em Pernambuco, desde a escolha da melhor localização
para seu empreendimento até a orientação para transformar idéias em planos de negócios.
A AD Diper vem se consolidando como o portal de negócios do Estado, sendo
responsável pela condução de um processo de captação de investimentos, executado com
foco e estratégias muito bem definidos, com o objetivo de fortalecer atividades econômicas
para as quais Pernambuco tem vocação e já dispõe de uma base instalada. De forma pioneira,
liderou a formação do primeiro Fundo de Capital de Risco do Nordeste do Brasil e a criação
de um Fundo de Aval para o setor de Tecnologia da Informação, ampliando o acesso de
pequenas e médias empresas a fontes de financiamento.
Além de atrair investimentos para Pernambuco, a AD Diper também atua no sentido de
viabilizar a exportação dos produtos do Estado, por meio da estruturação de um Programa
de Exportação. O Programa é composto por ações estruturantes, que têm como objetivo
diversificar a pauta de exportações do Estado, aumentar o volume exportado, comercializar
produtos com maior valor agregado e dar apoio às empresas que buscam o mercado externo
pela primeira vez.
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MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS229MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS
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Penido de. Guia prático de desenvolvimento municipal focado nas MPEs. Belo
Horizonte: Sebrae-MG, Belo Horizonte, 2002.
• CASTRO, Antônio Augusto e Luiz Humberto. Apostila Ganhando Prestando
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Empresas. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 1999.
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Federaminas, 2002.
• FERREIRA, Paulo Cesar.Manuais Programa para Formação de Consultores Grupais
para Entidades Empresariais. CACB 2007
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Bonn, SEQUA. Fundação para o Desenvolvimento Econômico e a Qualificação
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• SERRA, Fernando A. Ribeiro e outros. Administração Estratégica – Conceitos, Roteiro
Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.
• WAHL, Martin, Rolf Speit, Andreas Dohle e Reyes Marinho. Manual Guiding Business
Membership Organizations. HOF. BFZ. 2006.
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Este livro foi composto em Geometrix Black 15/18 e
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Edições Bagaço, em abril de 2007
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