manual FIEPEcorreção27-03.p65 1 16/8/2007, 14:18 · Não obstante o incansável trabalho...

manual FIEPEcorreção27-03.p65 16/8/2007, 14:181

MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS2MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS

SISTEMA FIEPE – FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIASDO ESTADO DE PERNAMBUCOPresidente: Jorge Wicks Côrte RealSuperintendente: Marcos Antônio Esteves de Oliveira

COORDENAÇÃO DO PROGRAMA COOPERARCOMPI - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADEINDUSTRIALCoordenadora: Margarida Gomes de LimaApoio Técnico: Paulo César Ferreira

UNIDADE DE APOIO AOS SINDICATOS - UAPSCoordenador: Sebastião Hordonho de OliveiraApoio técnico-jurídico: Sylvio Augusto Cavalcanti deRangel Moreira

CENTROS DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL DOSSINDICATOS EMPRESARIAIS DA BAVIERA (bfz)gGmbH – DIVISÀO INTERNACIONALMembro da Diretoria Executiva do bfz – Werner LindigCoordenador da Divisão Internacional – Martin WahlConsultor sênior: Andreas DohleConsultor – Paulo César Ferreira

MANUAL DE GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAISELABORAÇÃOAntônio Augusto de Castro eLuiz Humberto de Castro

PRODUÇÃO EDITORIALMG Comunicação Empresarial



Importante apoio à gestão dos Sindicatos

Patronais

A Federação das Indústrias do Estado de Pemambuco -FIEPE, de acordo com o seu Plano

de Ação 2004/2008, está empenhada em construir e fornecer meios ou ferramentas de gestão

para o fortalecimento dos sindicatos patronais os quais se constituem sua razão de ser.

Como resultado de tal empenho, apresentamos, com grande satisfação, o "Manual de

Gestão de Sindicatos Patronais", um importante fruto da parceria com os Centros de Treina-

mento e Desenvolvimento Profissional das Associações Empresariais da Baviera ( BFZ).

Sua finalidade principal é fornecer informações e orientações práticas sobre o atendimen-

to aos clientes.

O conteúdo do Manual dirige-se, principalmente, ao gestor, ao líder ou empresário que

pretende ingressar nas lides sindicais da sua categoria, representando, portanto, uma importan-

te contribuição para a modernização sindical, no momento em que se abrem tantos debates

que prenunciam novos tempos nas relações sindicais.

Assim sendo, a FIEPE espera que a ferramenta ora apresentada, alcance seu mais impor-

tante objetivo que é, no cenário dinâmico com tão rápidas mudanças, auxiliar os gestores I

líderes sindicais da indústria no efetivo funcionamento dos seus órgãos representativos e no

cumprimento da grande missão de tornar os sindicatos cada vez mais fortes, através da maior

participação de seus associados.

Jorge Wicks Corte Real

Presidente da FIEPE



Fortalecimento por meio da união

e da profissionalização

A Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB – é com-

posta de mais de duas mil associações comerciais, constituindo-se no sistema empresarial mais

antigo do País. As Associações Comerciais, muitas delas hoje centenárias, tinham, inicialmente,

como objetivo principal, atuar junto ao Governo e à classe política, de forma a defender os

justos interesses dos empresários. Criaram, para tanto, em 1912, uma Federação, que passou a

refletir as aspirações das Associações Comerciais. Posteriormente, em 1963, portanto cerca de

cinqüenta anos depois, a Federação transformou-se em Confederação.

Não obstante o incansável trabalho desenvolvido, as entidades empresariais sentem, cada

vez mais, grandes dificuldades para sobreviver, com suas filiadas fragilizadas, pois enfrentam

uma carga tributária sufocante e elevadas taxas de juros, inibindo os investimentos e, conse-

qüentemente, a geração de riquezas e de empregos.

Esse cenário levou a uma profunda alteração na gestão das associações comerciais, que se

viram obrigadas a criar uma série de serviços relevantes para os empresários auferindo rendi-

mentos para sua manutenção, sem deixar, todavia, de lutar pelo fortalecimento das atividades

empresariais, dentro dos princípios da livre iniciativa. Foi assim com a Associação Comercial de

São Paulo - ACSP, que implementou o Serviço de Proteção ao Crédito, o que permitiu obter

recursos para sua manutenção, expansão e prestação de melhores serviços aos empresários.

Graças à sua evolução, tornou-se uma instituição que goza do mais alto conceito nas esferas

empresarial, governamental e social, sendo considerada uma das melhores empresas para se

trabalhar no Brasil, segundo revista especializada.

De um modo geral, porém, a fragilidade das entidades empresariais é uma constante, pois

fracos seus filiados, fraca a entidade, se não buscar alternativas para sua sobrevivência. Cumpre

ainda ressaltar que com a reforma do Governo Vargas, a interlocução do Governo, que se dava

com poucas entidades empresariais, as quais efetivamente representavam os empresários, ini-

ciou-se o processo de criação da estrutura sindical patronal e dos trabalhadores. Esse processo,

na verdade, acabou fragmentando as entidades empresariais. Os empresários passaram a ser

representados por uma infinidade de entidades. Algumas sem nenhuma representatividade.

Via-se nesse processo a teoria maquiavélica, dividir para reinar ou, no caso, dividir para dificultar

e confundir.

E o Governo tem se aproveitado das dificuldades de integração das entidades para impor

uma legislação e uma tributação nociva aos interesses dos empresários. As entidades, porém, já

despertaram e demonstraram que, unidas, são capazes de contribuir para a aprovação de leis

que tornem a atividade empresarial mais atrativa ou anular aquelas que vêm contra seus interes-

ses ou os interesses da sociedade.

Assim foi quando várias associações comerciais e empresariais e outras instituições se

mobilizaram contra a famigerada MP 232, que elevava a carga tributária dos prestadores de

serviços, com reflexos negativos para toda sociedade. Está sendo assim com a Lei Geral das

Micro e Pequenas Empresas, com firme atuação da CACB e a Confederação Nacional da Indús-

tria - CNI, que fazem parte da Frente Empresarial, um movimento que pressiona o Congresso

Nacional e o Governo para sua aprovação, além de sensibilizar a sociedade para os benefícios

que ela traz em seu conteúdo.

A partir do princípio de que as entidades empresariais terão maior representatividade no

momento em que se profissionalizarem, a CACB vem se dedicando, nos últimos anos, à forma-

ção de presidentes executivos das Associações Comerciais e Empresariais. Acreditamos que



essa experiência possa ser replicada em outras entidades e com muitos benefícios para a classe

empresarial e para a sociedade. Somente assim viabilizaremos entidades empresariais mais for-

tes, com representação suficiente para fazer valer os interesses da classe empresarial junto ao

Governo.

E outro não é o intuito da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do

Brasil - CACB, quando prega a solidariedade e a união das associações comerciais e empresa-

riais, buscando um sistema empresarial coeso, pois só assim teremos êxito em nossas justas

reivindicações, em nossas propostas e em nossas lutas! Vamos somar, para conquistar!

Alencar Burti

Presidente da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil



ÍNDICE1 Introdução .............................................................................................................121.1 A finalidade do Manual ............................................................................................... 12

1.2 Agradecimentos à CACB ............................................................................................. 12

1.3 O papel dos Sindicatos Patronais do Setor Industrial ..................................................... 13

2 A estrutura de apoio à indústria em Pernambuco..................................................162.1 Os Sindicatos Patronais da Indústria em Pernambuco .................................................... 16

2.2 A Fiepe e sua estrutura operacional ............................................................................. 17

2.3 Confederação Nacional da Indústria – CNI .................................................................... 25

2.4 Parceiros estratégicos ................................................................................................ 26

3 Promoção da cultura associativista .......................................................................283.1 Grupos de Competitividade – GCs................................................................................ 28

3.2 Diretoria proativa ...................................................................................................... 32

4 O desenvolvimento setorial ...................................................................................384.1 Projetos setoriais ....................................................................................................... 38

4.2 Conselhos temáticos .................................................................................................. 42

4.3 Projetos Setoriais Integrados – PSI .............................................................................. 46

4.4 Movimento Brasil Competitivo – MBC ........................................................................... 49

4.5 Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ ........................................................................... 51

4.6 Programas Estaduais da Qualidade, Produtividade e Competitividade .............................. 52

4.7 Cooperativismo de Crédito .......................................................................................... 55

4.8 Articulação da criação de Centros de Capacitação.......................................................... 58

4.9 Ambiente empresarial e competitividade ...................................................................... 60

5 Gestão do Sindicato ...............................................................................................645.1 Processos internos ..................................................................................................... 64

5.2 Execução .................................................................................................................. 84

5.3 Monitoramento .......................................................................................................... 84

5.4 Finanças ................................................................................................................... 90

5.5 Recursos Humanos ...................................................................................................111

5.6 Mercado ..................................................................................................................123

6 Prestação de serviços – uma fonte permanente de receitas............................... 1326.1 A importância da prestação de serviços .......................................................................132

6.2 O modelo das 7 fases para desenvolvimento de serviços ...............................................135

6.3 Erros comuns na implantação de novos serviços ..........................................................159

7 Anexos ................................................................................................................ 1667.1 Capacitação empresarial e funcional via Sindicato ........................................................166

7.2 Assessoria ...............................................................................................................180

7.3 Planos corporativos – Saúde ......................................................................................194

7.4 Feiras e Missões .......................................................................................................205

7.5 Outros Serviços que poderiam ser oferecidos por Sindicatos ..........................................217

7.6 Parceiros estratégicos ...............................................................................................219

8 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 229

ÍNDICE DE EXEMPLOSExemplo 1 – Roteiro do Dia de Portas Abertas no Sindicato XXXX ........................................... 35

Exemplo 2 – Aplicação de FOFA em um Sindicato .................................................................. 78

Exemplo 3 – Plano de ação com cronograma. ....................................................................... 83

Exemplo 4 – Relações de causa e efeito ............................................................................... 86

Exemplo 5 – Exemplo de tabela de BSC ............................................................................... 88

Exemplo 6 – Conciliação diária do caixa ............................................................................. 107

Exemplo 7 – Tabela proporcional de preços de serviços........................................................ 134

Exemplo 8 – Análise sucinta de cargo e função ................................................................... 140

Exemplo 9 – Análise de tarefas individuais ......................................................................... 141

Exemplo 10 – Detalhamento do Orçamento Despesas de Viagens e Hospedagem ................... 148

Exemplo 11 – Planilha para pesquisa de preços .................................................................. 148

Exemplo 12 – Planilha para pesquisa de preços e origem dos recursos .................................. 148

Exemplo 13 – Cenários para uma palestra .......................................................................... 149

Exemplo 14 – Orçamento anual com o serviço de capacitação .............................................. 171

Exemplo 15 – Comparação de hipóteses (real). .................................................................. 174

Exemplo 16 – Resultado com serviço de capacitação. .......................................................... 179

Exemplo 17 – Formação de preço e cálculo de resultado (teórico). ........................................ 186

Exemplo 18 – Formação de preço e resultado – Plano de Saúde. .......................................... 180



ÍNDICE DE GRÁFICOSGráfico 1 – Razões alegadas pelos bancos para negar o crédito às MPEs .................................. 46

Gráfico 2 – Ponto de equilíbrio .......................................................................................... 152

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕESIlustração 1 – Organização do Propeq .................................................................................. 53

Ilustração 2 – Matriz de Portfólio ....................................................................................... 125

Ilustração 3 – Matriz de Portfólio – Interpretação ................................................................ 126

Ilustração 4 – AS 7 FASES PARA O DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇO .................................... 136

ÍNDICE DE MODELOSModelo 1 – Ficha de adesão ao Sindicato.............................................................................. 71

Modelo 2 – Pesquisa de expectativas ................................................................................... 72

Modelo 3 – Orçamento de caixa. ......................................................................................... 95

Modelo 4 – Plano de contas detalhado – Receitas e despesas ................................................. 97

Modelo 5 – Autorização de pagamento. .............................................................................. 105

Modelo 6 – Movimentação financeira mensal ...................................................................... 108

Modelo 7 – Fluxo de Caixa diário e semanal........................................................................ 111

Modelo 8 – Organograma da estrutura administrativa .......................................................... 113

Modelo 9 – Descrição de funções e competências ................................................................ 116

Modelo 10 – Ficha de treinamento pessoal. ........................................................................ 120

Modelo 11 – Pesquisa de satisfação dos colaboradores. ....................................................... 122

Modelo 12 – Mapeamento da concorrência. ........................................................................ 124

Modelo 13 – Ficha para análise da situação dos serviços prestados ....................................... 138

Modelo 14 – Carta para pesquisa ....................................................................................... 142

Modelo 15 – Pesquisa de serviços ...................................................................................... 143

Modelo 16 – Pesquisa em eventos ..................................................................................... 145

Modelo 17 – Planilha de orçamento de custos de serviços. ................................................... 150

Modelo 18 – Cálculo de resultado. ..................................................................................... 150

Modelo 19 – Matriz auxiliar para a decisão sobre novos serviços ........................................... 153

Modelo 20 – Matriz auxiliar para a decisão sobre serviços. ................................................... 154

Modelo 21 – Questionário de avaliação financeira. ............................................................... 158

Modelo 22 – Demanda de capacitação I ............................................................................. 168

Modelo 23 – Demanda de capacitação II. ........................................................................... 169

Modelo 24 – Cálculo e comparativo dos resultados de serviços de capacitação. ...................... 173

Modelo 25 – Lista de controle de tarefas e de prazos I ......................................................... 175

Modelo 26 – Lista de controle de tarefas e prazos II ............................................................ 176

Modelo 27 – FICHA DE AVALIAÇÃO DO EVENTO .................................................................. 177

Modelo 28 – Ficha de avaliação do curso. ........................................................................... 175

Modelo 29 – Questionário para o Serviço de Assessoria. ...................................................... 182

Modelo 30 – Lista de controle de tarefas e de prazos – I ...................................................... 185

Modelo 31 – Lista de controle de tarefas e de prazos – II ..................................................... 185

Modelo 32 – Correspondência a ser enviada aos consultores externos ................................... 189

Modelo 33 – Marketing dos serviços de assessoria .............................................................. 190

Modelo 34 – Controle do agendamento das consultas. ......................................................... 191

Modelo 35 – Avaliação financeira dos resultados ................................................................. 192

Modelo 36 – Avaliação dos resultados. ............................................................................... 193

Modelo 37 – Análise da Demanda – Plano de Saúde. ........................................................... 197

Modelo 38 – Correspondência a ser enviada aos Planos de Saúde ......................................... 198

Modelo 39 – Lista de controle de tarefas e de prazos – I ...................................................... 201

Modelo 40 – Lista de controle de tarefas e prazos – II ......................................................... 201

Modelo 41 – Carta aos associados – Plano de Saúde. .......................................................... 203

Modelo 42 – Avaliação financeira dos resultados – Plano de Saúde........................................ 204

Modelo 43 – Avaliação dos resultados – Plano de Saúde. ..................................................... 205

Modelo 44 – Pesquisa de nível de interesse dos associados em relação ao programa. ............. 208

Modelo 45 – Formação de preço e cálculo de resultado (teórico) ........................................... 211

Modelo 46 – Lista de controle de tarefas e de prazos I ......................................................... 212

Modelo 47 – Lista de controle de tarefas e prazos II ............................................................ 212

Modelo 48 – Marketing dos serviços de FEIRAS E MISSÕES.................................................. 214

Modelo 49 – Avaliação financeira dos resultados ................................................................. 215

Modelo 50 – Avaliação dos resultados – FEIRAS E MISSÕES ................................................. 216



ÍNDICE DE TABELASTabela 1 – MPEs industriais no Nordeste – 2002 .................................................................... 44

Tabela 2 – Como a MPE se financia ...................................................................................... 45

Tabela 3 – Comparativo entre as Cooperativas e os Bancos .................................................... 58

Tabela 4 – Estrutura do BSC ............................................................................................... 86

Tabela 5 – Alíquotas de contribuição sindical ......................................................................... 91

Tabela 6 – Mensalidades proporcionais dos associados ........................................................... 92

Tabela 7 – Processo de Comparação .................................................................................. 117

Tabela 8 – Aspectos importantes dos testes de seleção ........................................................ 117

Tabela 9 – Testes e técnicas de seleção .............................................................................. 118

Tabela 10 – Potenciais produtos de acordo com o público-alvo .............................................. 132

Tabela 11 – Os erros e recomendações comuns no desenvolvimento de serviços. ................... 163


1INTRODUÇÃO


Introdução

A FIEPE e o BFZ, desde março de 2004, desenvolvem, em parceria, o Programa COO-

PERAR, que visa ao desenvolvimento das indústrias pernambucanas a partir do fortalecimento

de seus Sindicatos Patronais.

Com a globalização da economia, o ambiente de negócios torna-se cada vez mais compe-

titivo, obrigando os empresários a se adaptarem a essa nova realidade, a fim de assegurar sua

sobrevivência ou crescimento. São necessárias ações coletivas que possibilitem às empresas,

em sua grande maioria de micro, pequeno e médio portes, o acesso às novas tecnologias de

gestão e produção e à capacitação gerencial e funcional.

Agora, os esforços da Fiepe e do BFZ voltam-se à implantação de um programa de capa-

citação de executivos e lideranças sindicais. Nesse sentido, foi desenvolvido este MANUAL DE

GESTÃO DE SINDICATOS PATRONAIS que possibilitará, de maneira bem acessível, treina-

mento nas boas práticas de gestão das instituições, com orientações e dicas para a busca de

eficiência e autonomia financeira. Isso poderá ser obtido, em princípio, com o aumento de suas

receitas, via prestação de serviços aos associados.

1.1 A finalidade do Manual

Este Manual destina-se, portanto, aos dirigentes, executivos e a outros colaboradores dos

Sindicatos. Servirá como um guia de consultas sobre os diversos assuntos de organização e

gestão do Sindicato Patronal.

São abordados os seguintes grandes temas:

1) o papel dos Sindicatos Patronais do setor industrial;

2) a estrutura da Fiepe voltada aos Sindicatos, com as atividades de suas principais áreas,

como o COMPI, a UAPS, CIN, UPTEC, Ação Empresarial, Comunicação, Conselhos

temáticos e Assessoria de Imprensa;

3) a promoção da cultura associativista;

4) o desenvolvimento setorial;

5) a gestão de um Sindicato;

6) a prestação de serviços como uma fonte permanente de receitas para o Sindicato;

7) os parceiros estratégicos e a estrutura de apoio à indústria em Pernambuco e no Brasil,

incluindo os papéis institucionais da CNI, das Federações, do SESI, IEL, SENAI, CIE.

Além da abordagem mencionada, o Manual apresenta exemplos práticos de desenvolvi-

mento de serviços que poderão ser prestados ou intermediados pelos Sindicatos Patronais,

importantes para o aumento das suas fontes de receita e para a atração ou manutenção de

associados.

1.2 Agradecimentos à CACB

Este trabalho seguiu a formatação do Manual de Desenvolvimento de Entidades Em-

presariais, de propriedade da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do

Brasil – CACB. O Manual da CACB está sendo amplamente utilizado pelos multiplicadores



dos programas de capacitação do Projeto EMPREENDER. O maior diferencial foi a adaptação

da parte de desenvolvimento local ao desenvolvimento setorial, levando em consideração as

estrutura de fomento no Nordeste, o aperfeiçoamento da parte de gestão e a adaptação da

parte de prestação de serviços, buscando maior ênfase no Sistema Fiepe e em serviços espe-

cíficos dos Sindicatos.

Assim, a permissão para que sua estrutura fosse utilizada revestiu-se da maior importân-

cia para os objetivos pretendidos pela Fiepe e pelo BFZ, demonstrando que essas entidades de

classe e a CACB, mesmo de setores de atividades diferentes, têm uma preocupação comum e

que as une: o desenvolvimento das empresas brasileiras a partir de suas representações legais,

Associações Comerciais e Sindicatos Patronais.

A direção da Fiepe e a equipe do BFZ manifestam, portanto, seus agradecimentos aos

dirigentes da CACB que possibilitaram essa transferência de conhecimentos.

1.3 O PAPEL DOS SINDICATOS PATRONAIS DO

SETOR INDUSTRIAL

Uma pergunta que se faz constantemente é: “Qual o papel de um Sindicato Patronal

moderno e como ele funciona?”. Conhecer bem esse papel pode ser o fator que incentivará

novas empresas à adesão a um Sindicato Patronal. Muitas associadas afastam-se de seu Sindicato

ou deixam de pagar suas contribuições e mensalidades por desconhecer totalmente o que a

instituição faz ou poderia fazer a seu favor.

Na verdade, muitos Sindicatos prestam pouquíssimos serviços aos seus associados, limi-

tando-se a representá-los nas negociações coletivas, ou seja, fazendo exclusivamente o que a

legislação determina. Esses Sindicatos não crescem, sobrevivendo enquanto perdurar a obriga-

toriedade da contribuição sindical. Até quando essa fonte de receita será garantida?

O papel tradicional

A função do Sindicato Patronal está determinada na Consolidação das Leis Trabalhistas

(CLT) (Título V – Da Organização Sindical, artigos 511 a 610), instituída pelo presidente Getúlio

Vargas, pelo Dec. Lei 5452, em 1° de maio de 1943.

Segundo a CLT (art. 511), é lícita a associação para fins de estudo, defesa e coordenação

dos seus interesses econômicos ou profissionais de todos os que, como empregadores, empre-

gados, agentes, trabalhadores autônomos ou profissionais liberais exerçam, respectivamente, a

mesma atividade, profissão, atividades ou profissões similares ou conexas. A solidariedade de

interesses econômicos dos que empreendem atividades idênticas, similares ou conexas consti-

tui o vínculo social básico que se denomina categoria econômica.

É prerrogativa dos Sindicatos Patronais representar, perante as autoridades administrati-

vas e judiciárias, os interesses gerais da categoria, conforme o artigo 513 da CLT, celebrar con-

venções coletivas de trabalho e impor contribuições a todos que dele participam.

Os Sindicatos constituem federações estaduais e estas, por sua vez, organizam-se nacio-

nalmente na Confederação que tem sede em Brasília.

Como legítimos representantes do empresariado, os Sindicatos Patronais precisam de-

monstrar tanta agilidade e competência quanto seus associados e mudar também seu perfil e

sua forma de atuação; só assim exercerão seu papel de articuladores e prestadores de serviços

para as empresas.



O Sindicato moderno

Independentemente da possibilidade de uma reforma sindical alterar o papel dos Sindica-

tos, como entidade empresarial, eles devem se modernizar e ampliar o seu campo de atuação

para efetivamente atender aos interesses de seus associados e trazer benefícios para a Socieda-

de. No Sindicato moderno, a gestão é profissionalizada, pautada pela Ética. É imperiosa a busca

da eficiência, que é obter o maior retorno possível com os recursos disponíveis. Além da repre-

sentatividade tradicional, um Sindicato moderno tem também foco em três temas básicos de

interesse de seus associados:

• A promoção da cultura associativista

• O desenvolvimento setorial

• A prestação de serviços que contribuam com a competitividade empresarial.


A ESTRUTURA DE APOIO À INDÚSTRIAEM PERNAMBUCO 2


A ESTRUTURA DE APOIO À INDÚSTRIA EM

PERNAMBUCO

Pernambuco tem uma estrutura bem consolidada de apoio a suas indústrias, focada prin-

cipalmente nos Sindicatos Patronais e no Sistema Fiepe.

O Sistema, por sua vez, é parte de uma rede nacional de instituições voltadas à defesa e ao

fomento das atividades industriais do País, encabeçada pela Confederação Nacional da Indústria

- CNI, atuante há quase 70 anos.

Para que os dirigentes sindicais conheçam como essa estrutura pode ser útil ao desenvol-

vimento de suas associadas e ajudá-los na gestão sindical, serão abordados os Sindicatos atual-

mente em atividade, as principais atividades e as atribuições das diversas unidades que integram

a Fiepe e um pouco da história da instituição maior, que é a CNI.

2.1 OS SINDICATOS PATRONAIS DA INDÚSTRIA EM

PERNAMBUCO

Em 2003, Pernambuco contava com 7.633 indústrias formais, bem diversificadas, distribuí-

das entre 30 atividades de produção. Menos da metade (3.800 indústrias) estão ligadas a 39 Sindi-

catos Patronais, que formam e mantêm a Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco -

Fiepe. Quatro Sindicatos são de base nacional e outros três têm abrangência regional (Nordeste).

O Sistema Fiepe oferece suas instalações para abrigar as sedes dos Sindicatos, caso seja de

seu interesse.

Atualmente, 22 Sindicatos lá estão sediados:

1. Sindicato das Indústrias de Calçados, de Solado Palmilhado, de Luvas, Bolsas e Peles de

Resguardo e Material de Segurança e Proteção ao Trabalho do Estado de Pernambuco

2. Sindicato da Indústria de Cerâmica para Construção no Estado de Pernambuco

3. Sindicato das Indústrias da Cerveja e Bebidas em Geral, do Vinho e de Águas Minerais,

no Estado de Pernambuco

4. Sindicato das Indústrias do Curtimento de Couros e Peles e de Malas e Artigos de

Viagem do Estado de Pernambuco

5. Sindicato da Indústria de Doces e Conservas Alimentícias, de Pernambuco

6. Sindicato da Indústria da Extração de Fibras Vegetais, do Descaroçamento de Algodão

e da Extração de Óleos Vegetais e Animais, no Estado de Pernambuco

7. Sindicato das Indústrias da Extração e Beneficiamento de Gipsita, Calcáreos e Deriva-

dos de Gêsso e de Minerais não Metálicos do Estado de Pernambuco

8. Sindicato das Indústrias de Marcenaria (Móveis de Madeira) e de Móveis de Junco,

Vime e Vassouras, de Cortinados e Estofos do Estado de Pernambuco

9. Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de Pernambuco

10.Sindicato das Indústrias de Olaria, de Cal e Gesso e de Ladrilhos Hidráulicos no Estado

de Pernambuco

11.Sindicato das Indústrias de Papel, Artefatos de Papel, Papelão e Artefatos de Papelão

do Estado de Pernambuco

12.Sindicato das Indústrias de Produtos Farmacêuticos, Medicamentos, Cosméticos, Per-

fumarias e Artigos de Toucador do Estado de Pernambuco – Sinfacope

13.Sindicato das Indústrias de Produtos Químico-Alimentares do Estado de Pernambuco

14. Sindicato da Indústria de Refrigeração, Aquecimento e Tratamento de Ar do Estado

de Pernambuco

15.Sindicato da Indústria de Sabão e Velas no Estado de Pernambuco

16.Sindicato das Indústrias de Serrarias, Carpintarias e Tanoarias do Estado de Pernambuco



17.Sindicato das Indústrias de Beneficiamento, Torrefação, Moagem e Solubilização de

Café e da Moagem de Milho do Estado de Pernambuco - Sincampe

18.Sindicato das Indústrias do Trigo e de Massas Alimentícias e Biscoitos, no Estado de

Pernambuco

19.Sindicato da Indústria de Extração e Beneficiamento de Pedras do Estado de Pernam-

buco – Sindipedra

20.Sindicato das Indústrias de Produtos Químicos Para Fins Industriais, Resinas Sin-

téticas, Tintas E Vernizes do Estado de Pernambuco – Siquimpe

21.Sindicato das Indústrias de Laticínios e Produtos Derivados do Estado de Pernambuco

– Sindileite

22.Sindicato das Indústrias Cinematográficas do Estado de Pernambuco

Os Sindicatos com sede fora da Casa da Indústria são:

1. Sindicato da Indústria do Açúcar e do Álcool, no Estado de Pernambuco - Sindaçucar

2. Sindicato da Indústria de Adubos e Corretivos Agrícolas do Nordeste

3. Sindicato das Indústrias do Vestuário do Estado de Pernambuco - Sindivest-PE

4. Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado de Pernambuco

5. Sindicato das Indústrias Gráficas, Editoriais, de Cartonagem, de Envelopes e de For-

mulários Contínuos do Estado de Pernambuco – Sindigraf

6. Sindicato das Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico do Estado de

Pernambuco – Simmepe

7. Sindicato da Indústria de Panificação e Confeitaria do Estado de Pernambuco

8. Sindicato das Indústrias da Pastelaria, Rotisseria, Confeitaria e Pizza do Estado de Pernambuco

9. Sindicato da Indústria de Reparação De Veículos e Acessórios do Estado de Pernam-

buco - Sindirepa

10.Sindicato Interestadual das Indústrias de Moagem de Trigo de Pernambuco, Paraíba,

Alagoas, Sergipe e Bahia

11.Sindicato dos Entrepostos, Comércio e Indústria de Carne do Nordeste - Secican

12.Sindicato da Indústria de Instalação e Manutenção de Redes, Equipamentos e Sistemas

de Telecomunicações do Estado de Pernambuco – Sindimest-PE

13.Sindicato da Indústria de Fiação e Tecelagem em Geral e da Malharia no Estado de

Pernambuco - Sinditêxtil

Quatro Sindicatos têm suas sedes fora do Estado, por terem abrangência nacional:

1. Sindicato Nacional da Indústria de Álcalis

2. Sindicato Nacional da Indústria do Cimento

3. Sindicato Nacional da Indústria da Construção Pesada - Sinicon

4. Sindicato Nacional da Indústria de Máquinas - Sindimaq

A Fiepe acredita que o associativismo é a melhor solução para resolver determinados

problemas empresariais. Por isso, o Sistema FIEPE possui uma área exclusiva para atender aos

Sindicatos Patronais: a Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS, que será descrita mais adiante.

2.2 A FIEPE E SUA ESTRUTURA OPERACIONAL

A Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco – Fiepe – é uma entidade represen-

tativa do setor produtivo, que tem como função promover o processo de desenvolvimento da

indústria em Pernambuco, contribuindo para o aperfeiçoamento empresarial e para a melhoria

das condições socioeconômicas do Estado, do Nordeste e do Brasil. A Fiepe é composta por

uma base sindical integrada por 39 Sindicatos de diversos segmentos industriais.

Fundada em 03 de janeiro de 1939 pelo industrial Joseph Turton, a entidade integra e coor-

dena o Sistema Fiepe, composto por quatro órgãos vinculados: Serviço Social da Indústria de



Pernambuco - Sesi; Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial de Pernambuco - Senai; Instituto

Euvaldo Lodi de Pernambuco - IEL e Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - Ciepe.

Como suporte às ações, quatro Conselhos Temáticos - de Infra-Estrutura, de Meio Ambi-

ente, de Comércio Exterior e de Cidadania - estão permanentemente em atividade, promo-

vendo o debate sobre assuntos de interesse do setor industrial em suas áreas específicas. A

função de cada Conselho será detalhada mais adiante.

A entidade oferece aos Sindicatos Associados, serviços como: pesquisas técnicas, apoio

jurídico, suporte para exportações e intermediação de convênios internacionais, cursos de ca-

pacitação, ações de incentivo à qualidade e competitividade. Esses são alguns dos serviços dis-

poníveis na Fiepe para seus associados, através de seus vários departamentos.

Sua missão, definida consensualmente, é "promover e liderar o desenvolvimento da in-

dústria em Pernambuco, de forma sustentável, através do aperfeiçoamento das empresas e dos

empresários, da participação na formulação de políticas públicas com vistas à melhoria das con-

dições socioeconômicas do Estado". Seus valores foram, assim, definidos:

• Postura ética e moral

• Responsabilidade social

• Compromisso com o meio ambiente

• Valorização do ser humano

• Incentivo ao empreendedorismo

• Estímulo à livre iniciativa

A Fiepe tem como política da qualidade buscar o desenvolvimento sustentável do setor

industrial de Pernambuco, de forma ética e comprometida com a melhoria contínua de seus

processos e serviços, de maneira a atender às necessidades de seus clientes, através de capaci-

tação, desenvolvimento de projetos, informação, apoio e representação institucional, visando

ao fortalecimento dos Sindicatos e das empresas do setor industrial; valorizar seus colaborado-

res com o incentivo e a promoção permanente da capacitação profissional, buscando o engaja-

mento de todos e manter diálogo aberto com a sociedade, através da articulação com outros

setores econômicos, com o Governo e com a comunidade em geral.

Sua estrutura é formada por um Superintendente Operacional, pelo seu chefe de gabine-

te, assessorias e unidades e núcleos operacionais.

2.2.1 Organograma da Fiepe

OBS.: Cópia disponível (não-controlada) do Organograma da FIEPE aprovado no Manual da Qualidade - NBR ISO 9001:2000,

em 17.10.05.

SUPERINTENDÊNCIAOPERACIONAL

Núcleos OperacionaisSecretaria ExecutivaRecursos Humanos

Contabilidadee EventosMarketing

Núcleos TécnicosQualidade

Tecnologia daInformação

Assessoriade Imprensa

AssessoriaTécnica

GABINETE DAPRESIDÊENCIA

CONSELHOSTEMÁTICOS

CONSELHOFISCAL

Unidade deCompetitividade

IndustrialCOMPI

Unidade deInternacionalde Negócios

Unidade deApoio aosConselhosTemáticos

UACTP

Núcleo Regionalde Caruaru

Unidade dePesquisasTécnicasUPTEC

Unidade deApoio aosSindicatos

DIRETORIA

CR

Áreascompartilhadas

NÍV

ELES

TRA

TÉG

ICO

NÍV

ELO

PER

AC

ION

AL

CR = Conselho de RepresentantesAtualizada em fev/2005



Unidades e Núcleos Operacionais da FIEPE

• Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS

• Unidade de Pesquisas Técnicas - UPTEC

• Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI

• Núcleo de Promoção Econômica/Centro Internacional de Negócios - CIN

• Núcleo de Tecnologia da Informação - NUTI

• Núcleo de Qualidade - NUQUAL

• Unidade de Apoio aos Conselhos Temáticos

• Ação Empresarial

2.2.2 Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS

É ela que dá todo o respaldo para a constituição de Sindicatos e sua atuação. Disponibiliza

dados técnicos de interesse institucional, orientando, de forma eficaz e coordenando os diver-

sos processos de formação de lideranças na base sindical e orientação para a criação de Sindica-

tos. Enfim, trabalha pela existência de Sindicatos fortes e atuantes.

Sua atuação inclui suporte operacional, jurídico e administrativo em negociações coleti-

vas, apoio para constituição de Sindicatos, coordenação de eleições, exclusivamente para as

entidades filiadas à Fiepe.

A Fiepe hospeda a sede de 20 (vinte) Sindicatos para os quais disponibiliza salas para reuniões

e uso de seus diretores e, principalmente, serviços de apoio através de uma área específica, a

Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS. Essa é, com certeza, a unidade da Fiepe que se relaciona

mais de perto com os Sindicatos. Seus vinte Sindicatos congregam cerca de 570 indústrias.

São atribuições da UAPS: prestar, aos Sindicatos Sediados, os serviços de secretaria, apoio

à condução de negociações coletivas de trabalho, coordenação do processo eleitoral de cada

Sindicato, apoio às reuniões, o acompanhamento legislativo (principalmente nas mudanças tri-

butárias) e executar os serviços de administração financeira e contabilidade.

A administração financeira compreende a emissão anual dos boletos referentes à Con-

tribuição Sindical (convênio com a CEF), a cobrança das mensalidades, pagamentos e recolhi-

mentos de responsabilidade dos Sindicatos, etc. Presta contas aos presidentes e diretores sindi-

cais sobre a movimentação de caixa (recebimentos e pagamentos efetuados).

Para a prestação dos serviços de contabilidade, a UAPS recorre à Gerência de Contabili-

dade, Orçamento e Finanças - GECOF -, que é uma unidade do SESI-PE. A GECOF funciona

dentro da própria Fiepe com atribuição de executar esses serviços para o SESI-PE mediante o

uso de instrumentos próprios, que são os legalmente aplicáveis para todas as unidades SESI, em

todo Brasil. Atualmente, esses serviços estão sendo compartilhados com a UAPS.

Suas atividades incluem, ainda, as correspondências oficiais (Tribunais, Delegacias de

Trabalho, Sindicatos Laborais), editais, convocações, elaboração de atas, etc. Ressalte-se que a

UAPS detém, comprovadamente, conhecimentos, experiência e recursos para assessoramento

jurídico e atendimento aos Sindicatos nas atividades de negociações coletivas e eleições sindicais,

exercendo suas funções de forma independente relativamente às outras unidades da Fiepe.

Em 2005, entre outras conquistas, a UAPS contabilizou as seguintes atividades de apoio

aos Sindicatos, segundo a revista FIEPE 2005:

• Vinte e três processos de recadastramento junto ao Ministério do Trabalho e Emprego.

• Vinte e seis negociações trabalhistas no âmbito dos diversos Sindicatos sediados na Fiepe.

• Cinco processos eleitorais envolvendo os Sindicatos de Curtimento de Couro, Extração e

Beneficiamento de Pedras, Refrigeração e Tratamento de Ar, Sindmóveis e Sindleite e Fibras.



2.2.3 Unidade de Pesquisas Técnicas - UPTEC

A UPTEC é uma unidade de pesquisas técnicas, direcionadas ao setor industrial, produ-

zindo estudos que subsidiam a direção da FIEPE na defesa dos interesses da indústria local.

Mensalmente, a unidade estuda o comportamento, tanto da Indústria de Transformação

como da Construção Civil. Tais estatísticas são acompanhadas de perto por alguns Sindicatos,

como é o caso específico do Sinduscon/PE.

Realiza, também, trimestralmente, em parceria com a Confederação Nacional da Indús-

tria - CNI, a Pesquisa Sondagem Conjuntural da Indústria de Transformação. Nesse trabalho, há

o envolvimento de outras 19 federações de indústria do País, sendo inseridos, comumente,

temas de interesse da classe industrial. No primeiro trimestre de 2003, por exemplo, foram

incluídas indagações sobre "Relações Sindicais", referentes à filiação das empresas aos Sindica-

tos, com análises dos serviços prestados por estes.

A UPTEC atua, ainda, sob demandas pontuais dos Sindicatos, com custos subsidiados,

realizando pesquisas setoriais. Os Sindicatos Patronais da instituição podem usufruir mais do

potencial de informações que são e podem ser geradas pela UPTEC.

Ressalta-se, por fim, que a Pesquisa Indicadores Industriais integra o escopo da certifica-

ção da FIEPE, sendo uma das poucas Federações de Indústria do País a tê-la certificada pela

Norma Iso 9001:2000.

2.2.4 Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI

O COMPI é o núcleo da Fiepe que desenvolve ações visando aumentar a competitivida-

de das indústrias do Estado, atendendo prioritariamente, às micro e pequenas indústrias de

grupos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias Produtivas. Os projetos

executados pelo COMPI têm, como base (foco) as necessidades e os interesses comuns das

lideranças Sindicais Patronais do Setor Industrial de Pernambuco.

Sua missão é: "promover ações para o desenvolvimento da competitividade do setor in-

dustrial, contribuindo para a melhoria das condições socioeconômicas de Pernambuco". Seu

negócio é definido como: "conhecer as demandas dos seus clientes e as oportunidades de mer-

cado, implementando soluções de qualidade, através do planejamento, monitoramento e avali-

ação". Sua visão é: "ser reconhecido pelos clientes e comunidade como referência na prestação

de serviços para a melhoria da competitividade da indústria pernambucana".

Dentre suas atividades, destacam-se:

A) SISTEMA DE INFORMAÇÕES INDUSTRIAIS

A1) Sistema Cadastro Industrial de Pernambuco - SCI

O Sistema Cadastro Industrial - SCI - é composto por informações sobre oportunidades

de investimentos do Estado, sobre o Sistema FIEPE, Sindicatos Patronais e, principalmente,

dados cadastrais atualizados das indústrias de Pernambuco, que podem ser consultados da se-

guinte forma:

• por ordem alfabética de razão social, CNPJ, inscrição estadual, endereços de fábrica e

de escritório, home page, e-mail, diretores, produtos e seu destino, matéria-prima e

sua origem;

• por Municípios com os respectivos históricos;

• por Setor de Atividade Econômica.



O Cadastro Industrial tem como objetivo cadastrar e divulgar informações das indústrias

que compõem o Parque Industrial Pernambucano promovendo suas potencialidades e gerando

novas oportunidades de negócios. Está disponível nos formatos catálogo (impresso) e digital

(cd-rom) ou através da home page: www.fiepe.org.br.

A2) Resíduos Industriais

O Programa de Resíduos Industriais funciona como banco de dados de resíduos indus-

triais - Bolsa de Resíduos, contendo informações sobre ofertas e demandas de resíduos de

indústrias de Pernambuco, objetivando possibilitar a intermediação entre interessados em

ofertar e/ou demandar, conciliando ganhos econômicos com ganhos ambientais.

Os resíduos são descritos por setor de atividade e condição de oferta ou procura, a partir

das informações prestadas pelas indústrias quanto à denominação, sugestão de aplicação, quan-

tidade e disponibilidade (oferta, venda ou gratuito).

A3) Perfil Setorial

Publicação que detalha, por setor de atividade, informações reveladoras do perfil da in-

dústria estadual, compiladas de fontes altamente credenciadas como: Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística - IBGE, Ministério do Trabalho e Emprego - MTE, Agência Estadual de

Meio Ambiente e Recursos Hídricos - CPRH, Secretaria da Fazenda - SEFAZ, Agência de De-

senvolvimento do Estadual - AD-DIPER, além de informações coletadas por pesquisa direta

pela FIEPE junto às indústrias da base de dados do Cadastro Industrial.

Foram elaborados e editados 10 perfis condensando 18 setores de atividade industrial,

que foram disponibilizados para os Sindicatos Patronais e interessados em geral sobre os temas.

As informações apresentadas no estudo seguem a Classificação Nacional de Atividades

Econômicas - CNAE, a saber:

Perfil 1

Fabricação de produtos alimentícios e bebidas

Perfil 2

Fabricação de produtos têxteis

Confecção de artigos do vestuário e acessórios

Preparação de couro e fabricação de artefatos de couro, artigos de viagem e

calçados

Perfil 3

Fabricação de produtos de madeira

Fabricação de móveis e indústrias diversas

Perfil 4

Fabricação de celulose, papel e produtos de papel

Edição, impressão e reprodução de gravações

Perfil 5

Fabricação de produtos químicos

Perfil 6

Fabricação de artigos de borracha e plásticos



Perfil 7

Fabricação de produtos de minerais não-metálicos

Perfil 8

Metalurgia básica

Fabricação de produtos de metal, exclusive máquinas e equipamentos

Perfil 9

Extração de minerais não-metálicos

Perfil 10

Construção

A4) Fontes de Financiamento às Indústrias

O COMPI formou parcerias com as principais fontes oficiais de financiamentos visando

facilitar o acesso ao crédito por indústrias instaladas no parque fabril pernambucano. É creden-

ciado pelo BNDES como Posto Avançado. Presta informações também sobre as linhas de crédi-

to disponíveis no Banco do Nordeste do Brasil-BNB e na Caixa Econômica Federal - CEF.

B) CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

O Programa de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas contempla atividades de trei-

namento (cursos, palestras, seminários, etc) para empresários, gerentes, técnicos e profissio-

nais de diversas áreas das empresas, com foco na promoção da competitividade industrial.

A partir da Pesquisa de Levantamento de Necessidades de Treinamento junto às indústrias,

o COMPI busca promover modalidades de capacitações voltadas aos profissionais do Estado

para o atendimento das necessidades de mercado. As indústrias, atualmente, apontam dificuldades

de qualificação nas áreas que exigem conhecimentos técnicos mais específicos.

As capacitações oferecidas abordam aspectos de gestão, processos e qualidade, podendo

ser realizadas na própria Fiepe ou na empresa contratante, para atender necessidades específicas

do cliente.

C) PROJETOS

Visam aumentar a competitividade, qualidade e produtividade industrial no Estado atuan-

do nos interesses comuns das indústrias de um setor específico. Os projetos originam-se por

arregimenação própria ou por demanda dos Sindicatos.

Os projetos atendem, prioritariamente, às microindústrias e pequenas indústrias de gru-

pos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias Produtivos. São realizados em

parcerias com instituições voltadas ao desenvolvimento do setor industrial, como a CNI, o SE-

BRAE, o SENAI, o IEL, a ELETROBRÁS, entre outras e vêm atendendo às demandas no que se

refere à absorção de tecnologias, racionalização e conservação do uso da energia, qualificação

profissional e ao meio ambiente.

Os projetos promovem o estímulo ao associativismo, ao desenvolvimento de lideranças

locais e ao fortalecimento dos Sindicatos, a exemplo do PROCOMPI, iniciado em 1998, que já

beneficiou os setores do vestuário, eletro-metal-mecânico, gráfico, fármaco, cosmético, panifi-

cação, móveis, químico, calçados, cal e argamassa.



D) PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA - PROCEL

É um programa de formação de agentes de energia elétrica nas indústrias, em parceria

com a Eletrobrás, através de autodiagnóstico energético das instalações fabris. Seu objetivo é

induzir as indústrias a diminuir o consumo de energia elétrica, reduzindo custos, sem perder,

em momento algum, a eficiência e a qualidade dos serviços.

E) PRÊMIOS

Visam reconhecer e estimular o esforço e a criatividade das indústrias que buscam produ-

zir de forma eficiente e sustentada, contribuindo para aumentar a competitividade do País.

O COMPI realiza a divulgação e seleção de projetos para os prêmios de iniciativa da

ELETROBRÁS, CNI e FIEPE, que buscam promover maior visibilidade por sua competência nas

áreas:

• Conservação de Energia

• Qualidade e Produtividade

• Meio Ambiente

• Design

• Inovação Tecnológica.

F) PROJETO DE PARCERIA FIEPE - BFZ - PROGRAMA COOPERAR

O Programa objetiva apoiar e desenvolver ações para o desenvolvimento da capacidade insti-

tucional, de recursos humanos e técnicas da FIEPE e Sindicatos Patronais objetivando o aumento da

competitividade da Indústria Pernambucana, mediante o fortalecimento do Sistema FIEPE, via Nú-

cleo de Competitividade Industrial - COMPI e Unidade de Apoio aos Sindicatos - UAPS.

COMO O COMPI PODE AJUDAR OS SINDICATOS?

A contribuição do COMPI para o desenvolvimento dos Sindicatos industriais pode assim se dar:

• Propor, elaborar e desenvolver projetos setoriais e/ou específicos, de interesse dos

seus associados, arregimentando recursos financeiros e técnicos.

• Conceder descontos nos valores cobrados nas capacitações, caso a indústria deman-

dante seja sindicalizada.

• Fornecer base de dados de informações industriais de abrangência em todos os muni-

cípios de Pernambuco.

• Fornecer informações sobre linhas de crédito oficiais para os empresários industriais,

o COMPI pode divulgar as conveniências de sua adesão aos Sindicatos Patronais. O

recebimento de projetos para encaminhamento ao BNDES, com sua conferência pré-

via, deveria ser exclusivamente para indústrias sindicalizadas.

• Divulgar suas ações via e-mail, jornal e espaço no site da FIEPE.

Segundo o relatório "Fiepe 2005 - Principais Ações Desenvolvidas pelo Sistema", o COM-

PI havia pesquisado 4.922 indústrias para o Cadastro Industrial, atendido 670 empresas, treina-

do 1.244 pessoas, organizado 54 cursos para profissionais das indústrias e promovido 47 semi-

nários e palestras para empresários.



2.2.5 Unidade de Apoio aos Conselhos Temáticos

Os Conselhos Temáticos fazem parte do processo de modernização interna da Con-

federação Nacional da Indústria - CNI e são reproduzidos pelas Federações em seus Esta-

dos.

A Unidade é composta por uma funcionária, com a função de apoio técnico e logístico ao

funcionamento dos quatro Conselhos Temáticos existentes na Federação das Indústrias do Es-

tado de Pernambuco:

• Infra-Estrutura,

• Meio Ambiente,

• Comércio Exterior e

• Cidadania.

A Fiepe estuda a criação de um quinto Conselho Temático, dedicado exclusivamente aos

negócios das Micro e Pequenas Empresas.

2.2.6 Núcleo de Promoção Econômica/Centro Internacional de Negócios - CIN

O Centro Internacional de Negócios da Fiepe (CIN) forma uma rede nacional presente

em quase todos os estados brasileiros. Mantém atividades dedicadas ao Comércio Exterior e

desenvolve programas e ações como:

• Capacitação empresarial: cursos, palestras e seminários relacionados com o Comércio

Exterior.

• Cooperação internacional: intercâmbio de conhecimento tecnológico e de inte-

resses econômico-comerciais, através de programas e projetos com países e enti-

dades.

• Promoção de negócios: missões empresariais, rodadas de negócios, participação em

feiras e difusão de oportunidades de investimentos em Pernambuco.

• Balcão de atendimento: atendimento individual para solucionar dúvidas relacionadas

ao Comércio Exterior.

• Estudos e pesquisas estatísticas de Comércio Exterior: divulga mensalmente o relató-

rio da balança comercial do Estado.

• Acordos de livre comércio: contribuição nas negociações de acordo de livre comércio.

• Certificados: emissão de certificados de origem habilitando, como nacionais, produtos

exportados para diversos países.

Programa Al-Invest II

O Al-Invest é um programa voltado à cooperação econômica e mantido pela Comissão

Européia (hoje representando 25 países), com l8 países latino-americanos. É operacionalizado

por um Consórcio Gestor e uma rede de operadores credenciados como Eurocentros e con-

sultores europeus (câmaras de comércio, universidades e escritórios privados). O Eurocentro -

Recife está instalado na Fiepe desde 1996.

A rede atua na promoção de eventos e projetos e tem o objetivo de promover maior

integração socioeconômica e tecnológica entre as duas regiões, sobretudo apoiando uma maior

capacitação das MPEs.



Os números do CIN, de acordo com a Revista FIEPE 2005, foram:

" Empresários capacitados em 8 cursos na Área de Comércio Exterior (200)

" Consultores técnicos internacionais reunidos no Connect Recife (150)

" Eventos internacionais promovidos com apoio da Al-Invest (10)

" Seminários com temas internacionais (5)

2.2.7 Núcleo de Qualidade

O Núcleo da Qualidade - NUQUAL - coordena os assuntos relacionados à gestão da

qualidade total (GQT) no ambiente da indústria pernambucana, visando a uma decisiva inserção

do Estado na economia globalizada.

É responsável pelo Programa Pernambucano da Qualidade (PROPEQ), cuja finalidade é

disseminar, articular e incentivar a gestão pela qualidade em todo o Estado. O PROPEQ será

detalhado mais adiante no item 4.6.1. Seu principal produto é o Prêmio da Qualidade e Gestão

de Pernambuco (PQGP), alinhado aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualida-

de. As empresas inscritas participam através da elaboração do relatório de gestão, que passará

por um processo de avaliação identificando pontos fortes e oportunidades de melhoria a serem

implantados pela organização. Ao final do processo, as empresas são pontuadas de acordo com

a classificação podendo ser premiadas nas categorias ouro, prata e bronze. O item 4.6.2 apre-

senta mais detalhes sobre esse prêmio.

O Núcleo da Qualidade responde também pela implementação da Gestão pela Qualidade

Total na Fiepe com objetivo de promover entidade como referência em excelência na liderança

do setor industrial de Pernambuco através do processo de Certificação 9001: 2000, obtida

recentemente.

2.3 CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA - CNI

A CNI foi criada em 12 de agosto de 1938 como entidade máxima de representação do

Setor Industrial Brasileiro. Coordena um sistema formado pelas 27 Federações de Indústria dos

Estados e do Distrito Federal, às quais estão filiados 1.016 Sindicatos Patronais, e administra o

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), o Serviço Social da Indústria (SESI) e o

Instituto Euvaldo Lodi (IEL).

Sua missão é defender e representar a indústria na promoção de um ambiente favorável

aos negócios, à competitividade e ao desenvolvimento sustentável do Brasil.

Para alcançar seus objetivos em sua ação de representação e prestação de serviços, a CNI

atua nas seguintes áreas de interesse da indústria:

" Política Econômica e Industrial

" Comércio Exterior e Integração Internacional

" Relações do Trabalho

" Ação Legislativa

" Qualidade, Produtividade e Tecnologia

" Meio Ambiente

" Infra-estrutura

" Sistemas de Informação

Suas funções assemelham-se ao papel que as Câmaras de Comércio Européias desempe-

nham ao desenvolverem atividades de excelência nas áreas de desenvolvimento tecnológico,

formação profissional, oferta de infra-estrutura e prestação de serviços sociais e educacionais.



O Sistema CNI, ao incorporar as funções de formação profissional e serviços de apoio à

formação do capital humano por meio do SENAI, SESI e IEL, dispõe de uma complexa estrutura

de apoio ao desenvolvimento industrial do País.

2.4 PARCEIROS ESTRATÉGICOS

Para o desempenho de suas atribuições, os Sindicatos Industriais de Pernambuco podem

firmar parcerias com instituições estaduais, nacionais e internacionais de apoio empresarial.

Entre elas, destacam-se:

• Centros de Formação Profissional das Associações Empresariais da Baviera - BFZ (Ale-

manha)

• Serviço Social da Indústria - Sesi

• Serviço Nacional de Aprendizado Industrial - Senai

• Instituto Euvaldo Lodi - IEL

• Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - CIEPE

• Sebrae - PE

• Instituições de apoio à defesa do meio ambiente.

No item anexo, será detalhado cada um desses parceiros e suas principais atividades.


PROMOÇÃO DA CULTURA ASSOCIATIVISTA 3


Promoção da cultura associativista

A promoção da cultura associativista tem sido considerada como a principal ferramenta

para que micro e pequenas empresas quebrem seus paradigmas de egoísmo e desconfiança

mútua. A capacidade de as pessoas trabalharem juntas, visando a objetivos comuns em grupos e

organizações, é definida, pelo sociólogo norte-americano James Samuel Coleman (1926-1985),

como seu capital social.

Ainda segundo Coleman, citado por Antônio Costa em seu trabalho “Por uma cultura da

cooperação”, grupos, organizações e sociedades têm um capital social elevado quando são capa-

zes de:

• estabelecer objetivos comuns de médio e longo prazos, rompendo com o imediatismo;

• gerar coesão grupal, organizacional ou social em torno desses objetivos, rompendo

com o individualismo;

• manter constância de propósito na perseguição desses objetivos, mesmo em face à

adversidade, rompendo com a volubilidade e a falta de persistência.

Os Sindicatos da Fiepe, as instituições do Sistema e seus Núcleos podem desempenhar

esse papel de promotores da cultura do associativismo, via palestras, workshops, estudos de

casos, etc. A seguir, alguns exemplos de promoções da cultura associativista, com seus objeti-

vos, modo de operação, etc.

3.1.Grupos de Competitividade - GCs

Os grupos de competitividade são formados por empresários de micro, pequenas e mé-

dias empresas, que atuam no mesmo setor, que se reúnem para criar uma visão de futuro para

o setor e para as empresas participantes, para discutir, trocar idéias e procurar soluções para

seus problemas comuns. Os grupos objetivam melhorias nas próprias empresas e desenvolvi-

mento pessoal em gestão e liderança, também buscam a quebra do isolamento entre o empre-

sariado, o que permite comparações e aprendizado permanente.

É indispensável que os grupos contem com a moderação e aconselhamento de um con-

sultor especializado em consultoria grupal, que os orientará nas discussões, na criação da visão

de futuro, na análise de ambiente interno e externo do setor, além do levantamento de proble-

mas e análise das soluções apresentadas pelos participantes.

3.1.1. Como se inicia a formação de um Grupo:

O Grupo é formado a partir de um comitê que acompanhará o projeto. Devem participar

do comitê o presidente do sindicato patronal, o diretor responsável pela iniciativa, o executivo

da entidade, o consultor e convidados estratégicos. Suas reuniões são bimestrais.

Inicialmente, são convidados os associados ativos, convidados pessoalmente pelo consul-

tor em visita às suas empresas, que pode ocorrer com a companhia do presidente do sindicato

ou algum diretor. Esse convite pessoal transmite ao futuro Grupo mais confiança, segurança e

credibilidade. É importante que todos sintam que a iniciativa é séria e funciona. Serão dados

exemplos de grupos formados em instituições similares e seus resultados positivos.

O número mínimo recomendável de participantes é de 10 e o máximo, 40. A sala de

reuniões deve estar preparada para uso da ferramenta METAPLAN, com paredes amplas e

dispensando-se mesas de trabalho. Quando necessário, são usadas pranchetas ou flip-chart.



3.1.2. O ciclo de trabalho no Grupo de Competitividade:

Como toda atividade de desenvolvimento, o trabalho destes Grupos também passa por

etapas ou fases até se consolidar, conforme descrito nas tarefas a seguir:

• Convidar os empresários a participar;

• Palestra de sensibilização sobre o programa com grupos de competitividade;

• 1ª, 2ª e 3ª reuniões para criar a visão de futuro do grupo e elaborar um plano de ação

para 1 ou 2 anos;

• Promover a aproximação dos empresários, desenvolver confiança;

• buscar soluções dentro do Grupo ou

• buscar soluções fora do Grupo e, por fim,

• definir e executar as atividades.

3.1.3. Palestra de sensibilização para os empresários:

Esta primeira palestra de sensibilização é importante, pois vinculará o sindicato patronal

como responsável pela iniciativa da formação do Grupo. As boas vindas aos participantes são

dadas pelo Presidente do sindicato ou diretores e convidados especiais (Sebrae, gerentes de

bancos convidados, autoridades).

É referendada a importância dos empresários para o sindicato e os serviços que ele pode

prestar. Os participantes e o consultor grupal são apresentados e é feita também uma apresen-

tação da proposta de trabalho e da metodologia a ser usada, com uma discussão sobre o tema

ao final. Nesta fase, todas as dúvidas devem ser esclarecidas.

Deve ser ressaltado pelo Presidente ou diretores que a reunião do grupo de competitivi-

dade é um serviço oferecido pelo sindicato ao empresário associado, bastando ser sócio para

ser aceito e incluído no grupo, e que o único custo para participar do grupo é o da mensalidade.

Por fim o consultor convida os empresários a formarem o grupo e marca a data da primei-

ra reunião do grupo.

3.1.4. A primeira reunião:

Após a abertura oficial da reunião, o consultor inicia o trabalho, criando um cenário futu-

ro, que remeta os empresários participantes do grupo de competitividade a uma condição de

sucesso, apresentando para o grupo o seguinte cenário:

Hoje nos encontramos em 20081. O grupo de competitividade de vocês foi

eleito como o melhor do país. Eu estou aqui na minha função como “técnico

do Ministério de Desenvolvimento” e gostaria de saber duas coisas:

Como se apresentam as empresas participantes hoje?

E como se apresenta o grupo de competitividade hoje?

As duas perguntas-chave levam o grupo a uma situação de sucesso que o faz desenhar

uma visão de futuro. Para facilitar o processo, o consultor fornece aos participantes alguns tópi-

cos que servem de subsídio para a estruturação da situação desejada, tanto para as empresas

quanto para o grupo de competitividade, conforme a Tabela 1: Tópicos para a definição da visão

de futuro compartilhada.

1 O prazo para a visão de futuro deve ser de 2 a 3 anos. A presente data tem caráter ilustrativo e deve ser atualizada conforme

o período do evento.



A separação em aspectos relativos às empresas (internos) e ao grupo de competitividade

(externos) tem como objetivo definir posteriormente as ações e seus responsáveis. No caso do

ambiente interno é de responsabilidade do grupo de competitividade, e no caso do ambiente

externo são do grupo de competitividade e de seus parceiros, especialmente do sindicato.

Após a elaboração da situação desejada de acordo com os tópicos (os mesmos devem ter

caráter de metas e indicadores), o consultor convida o grupo para o desafio de formular a partir

deste quadro uma visão de futuro compartilhada, fazendo a seguinte pergunta:

“Avaliando todos os pontos que nos levantamos, como nos podemos expressar esta visão

de futuro em uma só frase?”

O resultado deste exercício deve ser bem documentado e divulgado, servindo como nor-

te do trabalho do grupo para um prazo de 2 a 3 anos. Com o término deste exercício encerra-

se a primeira reunião do núcleo setorial, que não deve ultrapassar 2 horas de duração.

3.1.5. A 2ª reunião:

Como primeira atividade da reunião, o consultor apresenta a visão de futuro que o grupo

definiu na última reunião e o quadro elaborado que levou a este resultado. Isto permite aos

participantes da primeira reunião fazerem uma reflexão sobre o que já foi feito, e aos novos

participantes se integrarem ao processo.

Em seqüência o consultor realiza junto ao grupo um diagnostico da situação atual das

empresas do segmento. Para tal finalidade ele utiliza o instrumento de diagnóstico FOFA, que

permite uma análise dos aspectos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e

ameaças) do ambiente no qual as empresas se encontram. O consultor, previamente, deverá

estruturar um conjunto de tarjetas que orientem a utilização deste instrumento.

Agora pode se iniciar a elaboração do plano de ação, que descreve as atividades ou conjunto

de atividades (projetos) necessárias para migrar da situação atual diagnosticada à situação desejada

(visão de futuro). Para facilitar este trabalho, o consultor solicita aos participantes sugestões de

atividades de acordo com cada tópico que foi utilizado na definição da visão de futuro.

3.1.6. A 3ª reunião:

Após a apresentação do resultado da última reunião, o consultor convida o grupo a iniciar

o processo do detalhamento do plano de ação. Em um primeiro passo o grupo define quais as

ações deverão ser realizadas no ano corrente, as demais não precisam ser detalhadas naquele

momento. Para aquelas atividades do corrente ano, o detalhamento deve abordar a quais resul-

tados estão vinculados, distribuição de responsabilidades, prazos, valores e fontes para a reali-

zação das ações previstas.

Em relação às empresasEm relação às empresas

Opcional2

- Mercado (cliente, fornecedores e concorrentes)

- Finanças

- Recursos humanos

- Processos (produtivos e administrativos)

- Informações e conhecimento

- Estratégias e planos

- Resultados

Em relação ao núcleo setorialEm relação ao núcleo setorial

- Liderança e governança

- Legislação

- Infra-estrutura e logística

- Inovação e tecnologia

- Educação

- Responsabilidade social e ambiental

- Relacionamento com a entidade empresarial

local e parceiros

Tabela 1: Tópicos para a definição da visão de futuro compartilhada

2 De acordo com o grau de desenvolvimento das empresas participantes, o consultor pode ainda oferecer estes tópicos a

serem inseridos.



Após o detalhamento do plano de ação o consultor deverá compilar as informações e

encaminhá-las a coordenação do projeto, ao comitê gestor e a diretoria da entidade para que

acompanhem o desenvolvimento dos trabalhos.

3.1.7 Efeitos obtidos no comportamento dos empresários

Com o início das atividades dos Grupos, logo se percebem mudanças positivas no com-

portamento dos empresários, dentre elas:

• Empresários que nunca se manifestavam durante uma reunião começam a “falar” e a

participar ativamente, utilizando-se das tarjetas (Metaplan).

• Empresários percebem que:

– outros também têm as mesmas dificuldades;

– todos estão na mesma situação.

• Empresários começam a perder o medo e a criar coragem de expor seus problemas e

a aceitar sugestões para solucioná-los.

• Empresários se abrem para mudanças ao se comparar com os outros.

3.1.8 Resultados obtidos nas empresas dos participantes

· Melhoria da capacidade de gestão

· Elevação do faturamento

· Aumento da rentabilidade

· Ampliação do número de empregados

· Aumento da produção e melhoria da produtividade

· Ampliação de mercado e do “mix” de produtos/serviços

· Atualização da tecnologia usada

· Melhoria da qualidade dos produtos/serviços ofertados

· Maior facilidade de acesso ao crédito

· Redução do índice de mortalidade das empresas

· Melhoria da imagem junto à comunidade.

3.1.9 Resultados obtidos pelos empresários participantes

· Autodesenvolvimento

· Postura associativa

· Consciência de cidadania

3.1.10 Resultados obtidos pelos Sindicatos Patronais de Indústrias

· Desenvolvimento organizacional

· Ampliação dos serviços prestados

· Aumento do número de associados

· Profissionalização da gestão

· Sustentação financeira



3.1.11 Resultados obtidos pelos municípios

· Manutenção e aumento de emprego/ocupação

· Elevação do movimento econômico e da arrecadação de impostos

· Surgimento de novas lideranças comunitárias

3.2 DIRETORIA PROATIVA

A dinâmica de qualquer entidade, seja ela sindical, política, comunitária, é dada pela dire-

toria. O Sindicato Patronal não vive de glórias passadas nem de perspectivas. Seu ritmo é dado

pelos diretores eleitos para aquele mandato específico.

Assim, a proatividade dos dirigentes é que estimulará a permanência dos associados, a ma-

nutenção de suas contribuições, a utilização dos serviços e, até, a atração de novos membros.

Por isso, as normas a seguir são importantes para a formação dos dirigentes, pois lhes indicarão

meios de exercer seus mandatos de maneira produtiva para o Sindicato Patronal e seus associados.

3.2.1 Estimulo à participação dos associados no Sindicato

Como uma das formas mais simples de aumentar a credibilidade da entidade perante os em-

presários, deve haver uma identificação dele com a diretoria do Sindicato. Isso significa que o perfil da

diretoria deve corresponder ao perfil do setor, em relação ao tamanho e à atuação das empresas.

Um Sindicato Patronal torna-se bem-sucedido quando é focado nos associados e em suas

empresas; o empresário associado é sempre o ator principal de qualquer Sindicato. Conhecer o

perfil das empresas e de seus proprietários/dirigentes e suas reais necessidades é, portanto, o

primeiro passo para o alcance dos objetivos maiores da entidade.

Infelizmente, costuma existir pouca compreensão sobre a relevância da presença física do

associado no dia-a-dia do Sindicato, deixando-se que o uso de serviços e o pagamento de men-

salidades sejam os únicos elos entre a “casa” e o seu principal “morador” – o associado.

Aliás, muitas vezes, utiliza-se apenas a sua situação financeira ou número de associados

como fator de avaliação de um Sindicato, mas não costuma haver uma preocupação verdadeira

com a avaliação do real nível de satisfação do sócio em relação à entidade.

Por diversas razões, entre elas a falta de atenção ao associado, o Sindicato passa a ter um

papel secundário para os empresários e apenas um grupo reduzido de diretores freqüenta a

entidade regularmente. Isso faz com que um ciclo vicioso se repita. Cada vez há menos pessoas

na entidade, porque cada vez ela se torna menos sensível ao interesse de seus associados.

Há várias possibilidades de entrelaçar ações de defesa do meio empresarial com atividades

que, de fato, estimulem a participação de maior número possível de associados no Sindicato.

Inicialmente, é interessante elaborar uma pesquisa junto aos associados sobre sua satisfa-

ção com o papel exercido pelo Sindicato.

3.2.2 Pesquisa de satisfação sobre o papel do Sindicato

Um instrumento que pode traçar, com melhor clareza, a percepção que o associado

tem sobre a entidade é a realização de questionário sobre a satisfação do associado. Pergun-

tas como: “Com que regularidade você vai ao Sindicato e de quais atividades você participa?”

Bem como: “Que atividades você gostaria que a entidade desempenhasse?” podem oferecer

uma sinalização sobre qual caminho o Sindicato deve seguir para manter satisfeita sua cliente-

la interna.



A seguir, são apresentadas algumas perguntas-chave a serem realizadas com o associado:

• Qual a sua opinião sobre o trabalho do Sindicato Patronal?

• Quais serviços e atividades você gostaria que seu Sindicato promovesse?

• O que o levaria a participar mais do dia-a-dia do Sindicato?

• O que o Sindicato pode fazer pela melhoria do relacionamento com seu associado?

Embora de difícil tabulação, a pesquisa deverá ser realizada de modo a permitir que o

associado emita sua opinião, e a entidade se mobilize no sentido de proporcionar melhor aten-

dimento ao seu quadro social.

Veja, no item “Mercado”, no capítulo de Organização Interna, um modelo de pesquisa de

satisfação do associado.

3.2.3 Programa de valorização dos associados

Como foi dito, os empresários associados devem ser as figuras mais importantes em um

Sindicato Patronal. São eles que sustentam a instituição, elegem a diretoria, geram empregos e

recolhem tributos. Devem ser valorizados pelo Sindicato e há várias maneiras de isso ser feito.

Elaboração e manutenção de cadastro pessoal dos associados

Muitas vezes, o associado é tratado no Sindicato como mais um número ou pela identificação

impessoal do nome de sua empresa, que talvez nem todos os funcionários e a diretoria conheçam.

É recomendável, além do preenchimento de dados formais quando de sua filiação, reali-

zar um apanhado geral sobre o empresário em questão. Por exemplo, descrever as linhas de

produtos com as quais ele trabalha, quantos funcionários há em seu estabelecimento e há quan-

to tempo foram contratados, quais as premiações a empresa ou o empresário já recebeu e,

inclusive, as datas de aniversário do empresário e da empresa.

Essas informações podem levar o Sindicato a estabelecer um novo nível de relacionamen-

to com seu quadro social, primando pelo tratamento personalizado ao contrário de manter

uma relação fria e distante.

De posse de informações adicionais sobre os associados, é importante que o Sindicato se

mobilize no sentido de explorar esse conhecimento adequadamente, fortalecendo sua ligação

com o quadro social e promovendo a troca de informações entre seus membros.

Banco de talentos

A partir da realização de um bom cadastro do associado pode-se compor um banco de

talentos no Sindicato aproveitando-se a formação acadêmica e profissional dos empresários

para a formação de um quadro interno de consultores em Marketing, Direito, Administração,

Gestão de Recursos Humanos, Exportação, etc.

Isso não quer dizer que os funcionários do Sindicato, a verdadeira “prata da casa” será

desmerecida. Deve ser estabelecido um modelo adequado de seleção e capacitação dos

associados potenciais candidatos a consultores a fim de que a oportunidade de valorização da

equipe interna não seja desvirtuada e a boa idéia se transforme em decepção.

Premiações e homenagens aos associados

Outra maneira de reverenciar o associado é promover premiações do gênero “Empresá-

rio do Ano”, “Mulher Empreendedora” ou “Jovem Liderança Empresarial”. Essas ações colo-

cam em evidência o premiado e auxiliam na fixação da imagem do Sindicato como entidade de

fomento ao comportamento empreendedor.



A premiação de empresários que se destacaram em campanhas de promoção do comér-

cio e indústria também deve ser realizada como estímulo à repetição do sucesso e à criação de

um clima positivo de competição local.

Participação no Jornal do Sindicato

O Jornal do Sindicato, em geral, é subutilizado para a promoção individual de associados.

A criação de colunas personalizadas que valorizem empresários, seus familiares e funcionários

oferece um tom cordial às matérias e abre a oportunidade para que pessoas de destaque sejam

homenageadas.

Por exemplo: “Conheça a empresária do ano e sua família” ou “Após 35 anos de trabalho

e empreendedorismo, Margarida se afasta da direção da Metalúrgica Galo da Madrugada”.

3.2.4 Visitas a empresas de associados e de potenciais associados

Uma boa forma de a diretoria do Sindicato demonstrar interesse pelos associados é a

promoção de visitas às suas empresas. Essa atividade pode ser realizada de maneira bastante

informal, visando-se à troca de informações de parte a parte e estabelecendo-se uma discussão

livre sobre o dia-a-dia do empresário em questão e sobre sua percepção acerca do trabalho do

Sindicato em defesa do meio empresarial.

A visita pode ser registrada fotograficamente e publicada no Jornal do Sindicato ou da

Federação, em coluna que valorize essa aproximação com os associados.

3.2.5 Cafés-empresariais e happy-hours (com a diretoria)

Uma forma despojada de a diretoria do Sindicato atrair seu associado é promover esporadi-

camente cafés-da-manhã ou informais para a discussão de algum tema relacionado ao meio em-

presarial, mas sem a necessidade de aplicar os formalismos comuns a uma reunião ou debate.

Essa iniciativa pode, inclusive, ser realizada de forma itinerante em empresas associadas

ou em ambientes externos, convidando empresários ainda não associados. Embora menos usual,

pode-se promover um happy-hour na sede da entidade, com o mesmo propósito de tornar mais

informal a abordagem de algum tema de interesse coletivo. Essas ocasiões são ideais para a

tentativa de captar novos associados.

3.2.6 Dia de Portas Abertas

Outra ferramenta de atração de associados que uma diretoria proativa pode progra-

mar é a realização do Dia de Portas Abertas. A idéia é convidar pessoas externas para

uma visita ao Sindicato, a fim de conhecerem as suas instalações, atividades, serviços e

colaboradores.

Um Dia de Portas Abertas pode ser o primeiro passo para um empresário se interessar

pela entidade e se associar. Embora os empresários não-associados sejam o grupo-alvo principal

desse tipo de evento, pode-se considerar a extensão do convite também para outros segmen-

tos de pessoas (autoridades municipais, Organizações Não-Governamentais, universitários, ge-

rentes de bancos).

O objetivo não é apenas apresentar as instalações do Sindicato, mas divulgar os

serviços e ações da instituição. A seguir, apresenta-se um padrão do “Dia de Portas

Abertas”, que pode ser seguido ou modificado de acordo com as necessidades de cada

Sindicato:



Exemplo 1 – Roteiro do Dia de Portas Abertas no Sindicato XXXX

3.2.7 Capacitação dos associados e de seus empregados

A oferta de cursos de capacitação de Associados e de seus empregados pode ser um

grande diferencial do Sindicato, em relação a outras entidades de representação ou de cunho

social (Associação Comercial, por exemplo), ainda mais, com a grande estrutura de capacitação

que a Federação oferece (Sesi, IEL, Senai). O assunto será abordado com mais detalhes nos

tópicos de prestação de serviços.

Há outra maneira de capacitar, conquistar, manter e até atrair novos associados, que é via

“Jornal do Sindicato”, como se verá a seguir.

3.2.8 Colunas interativas no Jornal do Sindicato ou da Federação

No Jornal do Sindicato, pode haver espaços interativos para a formulação de perguntas de

associados a especialista em determinado tema. Por exemplo, pode ser criada a sessão: “Direi-

to do Consumidor – tire as suas dúvidas”.

Apesar de uma coluna como essa ter foco nos associados do Sindicato como um todo, o fato

de haver elucidação sobre possíveis litígios entre empresários e consumidores pode funcionar

como ação de esclarecimento e prevenção para seus associados acerca das responsabilidades que

devam ter em relação a seus clientes e consumidores. Com isso, o Sindicato desempenharia o

papel de utilidade pública perante a sociedade e alertaria os empresários sobre suas obrigações.

Outra sugestão de coluna de caráter interativo pode ser sobre questões tributárias, fiscais

e trabalhistas. Esses assuntos sempre despertam o interesse dos empresários, dada a sua com-

plexidade. Através do espaço interativo da coluna, especialistas nos temas respondem às per-

guntas formuladas pelos associados.

Nº RESPONSÁVEL CONTEÚDO TEMPO

1.

Presidente e

Diretor

Antes do evento:

Elaborar a lista de convidados e

enviá-la com antecedência de três a

quatro semanas.

2. Presidente

Durante o evento:

As “boas-vindas” – agradecimento

pela presença, apresentação breve

do Sindicato (como estava no início e

como está hoje), número e

distribuição setorial dos associados,

objetivos e ações em andamento.

15 min

3.

Diretor e outros

executivos

Breve apresentação do trabalho

cotidiano e dos serviços prestados

aos associados. Nos serviços, focar

as vantagens para os usuários.

45 –

60 min

4.

1 ou mais

associados

Explicação das razões de se ter

tornado associado e das suas

vantagens sob o ponto de vista

empresarial.

15 min

5. Visitantes

Dar oportunidade aos visitantes de

fazerem perguntas.

30 min

6. Todos Mostrar as instalações do Sindicato. 30 min

7. Todos Fazer um pequeno brinde. 60 min



3.2.9 Definição e publicação de calendário de eventos

O Sindicato deve se empenhar em compor um calendário de eventos que valorize datas e

segmentos empresariais que devam ser comemorados:

• Dia da Pequena Empresa

• Dia do Empresário

• Aniversário do Sindicato

• Dia dos Trabalhadores

3.2.10 Campeonatos e atividades esportivas

Os associados podem compor times de futebol ou equipes para competição em outras

modalidades esportivas. Podem ser organizados campeonatos internos à entidade ou patroci-

nados por ela com vistas a uma melhor interação entre sócios e comunidade. O mesmo princí-

pio pode ser estendido à criação de blocos carnavalescos ou confrarias que se reúnam espora-

dicamente.

3.2.11 Fórum de desenvolvimento

Uma função do Sindicato é contribuir para o desenvolvimento local e regional. Nesse

contexto, uma diretoria proativa deve incentivar e participar da organização de Fóruns de De-

senvolvimento Empresarial e da criação de um Conselho Municipal Permanente. A participação

da diretoria deve ser assertiva, articulando objetivos comuns e importantes para o município e

empresariado, respeitando interesses das autoridades municipais, estaduais ou federais, a fim

de que o evento não tenha um caráter político-partidário.

É sabido que empresas competitivas buscam ambientes favoráveis, por isso a participação

do Sindicato Patronal em eventos dessa natureza é importante e necessário.

3.2.12 Galeria de ex-presidentes

O Sindicato deve reservar, em suas instalações, um espaço nobre para homenagear e

registrar ações de ex-presidentes à frente da entidade. É corriqueiro que se componha o salão

de reuniões da diretoria ou o saguão com fotografias dos ex-dirigentes, afixadas à parede.

Além do registro fotográfico, é importante compor a memória da entidade, evidenciando

fatos importantes em sua história, como: ampliação da sede, implantação de serviços, conquis-

tas obtidas pela classe empresarial, festividades, ações de promoção social, campanhas da in-

dústria, visitas de personalidades, entre outras ações que divulguem a real dimensão do papel

do Sindicato para os associados e para a comunidade local.


O DESENVOLVIMENTO SETORIAL 4


O DESENVOLVIMENTO SETORIAL

Os Sindicatos Patronais devem se preocupar com o desenvolvimento integrado do setor

industrial das empresas que o formam. Entende-se por desenvolvimento integrado a elabora-

ção de projetos setoriais, viabilização da concentração das empresas em arranjos produtivos

(de modo a reduzir custos e otimizar esforços), conhecimento e integração de toda a cadeia

produtiva e perseguição de metas de qualidade.

Ambiente empresarial adequado significa prover as empresas de infra-estrutura adequa-

da, acesso a rodovias, mão-de-obra qualificada, sistemas de saúde e de segurança em bom

funcionamento. O associado precisa de tranqüilidade para tratar de suas atividades como em-

presário, preocupando-se em produzir e comercializar eficientemente seus produtos.

O Sindicato Patronal pode ser o ente catalisador para a obtenção desse ambiente, viabili-

zando convênios para linhas de crédito nos bancos oficiais e privados, incentivando o ajunta-

mento das empresas em arranjos produtivos, negociando a criação de distritos industriais com

infra-estrutura adequada, suspensão ou redução de tributos, etc.

Essas facilidades são conseguidas quando as ações junto aos agentes institucionais são

coordenadas por um Sindicato forte. Por agentes institucionais entendem-se os órgãos estaduais

de fomento e de desenvolvimento, as Prefeituras, Associações Comerciais, Câmaras de

Dirigentes, Sebrae Pernambuco, Federação das Indústrias, Receita Federal, e todos aqueles

que, institucionalmente, visam ao desenvolvimento dos negócios no Estado, sejam micro,

pequenos ou grandes.

O resultado final redundará em melhoria da qualidade de vida de todos os envolvidos:

associados, empregados de suas empresas, população local. A seguir, algumas ações e progra-

mas que já se encontram em atividade em Pernambuco, todos ao alcance dos Sindicatos Patro-

nais, que podem ser utilizados, de alguma maneira, pelos empresários seus associados.

4.1 PROJETOS SETORIAIS

São projetos desenvolvidos pelo Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI, que

visam aumentar a competitividade das indústrias do Estado, atendendo prioritariamente às mi-

cro e pequenas indústrias de grupos setoriais inseridos em Arranjos Produtivos Locais e Cadeias

Produtivas.

Os projetos são realizados em parceria com instituições voltadas ao desenvolvimento do

setor industrial, como a CNI, o Sebrae, a Eletrobrás, entre outras. Vêm atendendo às principais

demandas das empresas no que se refere à melhoria da qualidade, aumento da produtividade,

absorção de tecnologias, racionalização e conservação do uso de energia, qualificação profissio-

nal e respeito ao meio ambiente.

4.1.1 Programa de Apoio à Competitividade das Micro e Pequenas Indústrias

- PROCOMPI

A Federação firmou parceria com a CNI e o Sebrae Nacional, através do Programa de

Apoio à Competitividade das Micro e Pequenas Indústrias - PROCOMPI, iniciado em 1998, já

tendo beneficiado, em Pernambuco, os seguintes setores:

• vestuário

• móveis



• fármaco e cosméticos

• eletroeletrônico e metal-mecânico

• panificação

• calçados

• reparação de veículos

• químico

• gráfico

• cal

• artefatos de cimento e argamassa.

Os projetos setoriais promovem o estímulo ao associativismo, ao fortalecimento de uma

cultura de cooperação na busca do atendimento de interesses comuns, bem como estímulo ao

desenvolvimento de lideranças locais e fortalecendo os Sindicatos.

Geralmente, a demanda de projetos é encaminhada pelos Sindicatos à Federação via COM-

PI e tem como base as necessidades e interesses comuns das indústrias de um setor industrial.

Com esse referencial são identificados os parceiros e formatado o projeto, cabendo ao

COMPI a gestão, o monitoramento e a avaliação das atividades, junto com os parceiros.

4.1.2 Projeto Competir

O Projeto Competir trabalha para estabelecer padrões competitivos para empresas de

pequeno porte em Pernambuco (e na Região Nordeste), buscando o aumento da qualidade e da

produtividade na área de gestão e processos produtivos. É executado através de uma parceria

entre o Senai-PE, o Sebrae-PE e a Sociedade de Cooperação Alemã - GTZ. O Projeto tem

origem em um acordo de cooperação entre os governos do Brasil e da Alemanha.

As fases do Projeto:

1) A primeira fase do Projeto (1996-2000) teve como foco a qualificação de técnicos do

SENAI e do SEBRAE visando ao atendimento às empresas. Essas instituições experi-

mentaram uma cooperação intensiva que fortaleceu o seu papel como prestadores

de serviços às pequenas e médias empresas.

2) Desde 2001, o Competir passou a assessorar Cadeias e Arranjos Produtivos, sob uma

visão regional da competitividade. Apóia o desenvolvimento produtivo regional atra-

vés da promoção do diálogo e da cooperação entre os agentes locais e regionais rele-

vantes, buscando a sinergia entre fornecedores, prestadores de serviços, entidades de

apoio, produtores finais e o comércio.

As ações estão sendo dirigidas para as cadeias produtivas dos setores de Construção Civil,

Confecção, Embalagem de Alimentos e Laticínios.

Princípios e diretrizes do Projeto:

• Integrar empresas de pequeno porte em processos dinâmicos de desenvolvimento

regional.

• Contribuir para a redução da pobreza através do fortalecimento das empresas ampliando

a capacidade de geração de emprego e renda.

• Orientar suas ações para as necessidades das empresas e para o protagonismo empre-

sarial.



• Adotar procedimentos inovadores adequados à realidade local através da colabora-

ção entre peritos alemães e brasileiros, da transferência de tecnologias e da capaci-

tação de pessoal das organizações executoras brasileiras, de instituições parceiras e

das empresas

• Incentivar a integração e a colaboração entre os estados da região.

4.1.3 Cadeias Produtivas

Cadeias produtivas são aqui entendidas como o conjunto de todos os processos produti-

vos que estão envolvidos no desenvolvimento de um determinado serviço ou produto final,

incluindo o setor de conhecimento, o sistema de regulação do setor público, a distribuição e a

comercialização.

Esse entendimento permite a visualização de cadeias produtivas, a identificação dos seus

potenciais, dos seus pontos de estrangulamento, da falta de elos na cadeia ou de elos deficientes

nas suas conexões entre si. Facilita ainda uma melhor compreensão do mercado e a cooperação

horizontal e vertical entre os diferentes elos da cadeia produtiva.

A lógica da cadeia é expressa por suas inter-relações. Essas, no entanto, apresentam-se

em uma importante contradição. São oponentes no sentido de envolverem negociavelmente

fornecedores e clientes, mas também devem colaborar; são parceiras em busca da competitivi-

dade.

4.1.4 Arranjos Produtivos Locais - APLs

APLs são concentrações de indústrias do mesmo ramo, ou de ramos estreitamente liga-

dos, em um determinado lugar, que pode ser um município ou uma microrregião. Represen-

tam, em primeiro lugar, uma visão territorial. Porém, no mesmo momento, também represen-

tam uma visão funcional, parecida com a perspectiva da Cadeia Produtiva.

É comum falar, por exemplo, de pólos petroquímicos, calçadistas ou têxteis. Vale a pena

utilizar termos distintos para descrever aspectos distintos.

Um pólo básico é um conjunto de empresas no mesmo lugar, com um nível muito baixo

de interação e especialização.

Um pólo avançado (cluster) é um conjunto que já sofreu um determinado processo de

evolução em função da própria dinâmica de crescimento e que já ganhou empresas adicionais,

fornecendo produtos ou prestando serviços especializados. Para esse tipo de pólo, nos últimos

anos, foi introduzido o termo Arranjo Produtivo Local.

Metodologia

O Projeto tem uma metodologia própria de atuação que está fundamentada nos seguintes

pilares:

• Cooperação técnica

- Compreendida como a transferência de conhecimentos no sentido de dotar a Re-

gião Nordeste de uma massa crítica de profissionais.

- Essa transferência ocorre quando identificadas necessidades nas Cadeias Produti-

vas, não contempladas nas competências das instituições Sebrae e Senai, com a

contratação de técnicos especialistas, brasileiros ou estrangeiros, que detenham o

conhecimento preciso para a sua solução.

- Esses experts têm a missão de capacitar técnicos do local gerando autonomia técni-

ca em novos processos, procedimentos e produtos.



• Inovação de métodos

- Decorrente da cooperação técnica, busca inovar nas soluções de problemas ade-

quando-as às necessidades do local.

• Organização do diálogo

- Consiste em uma inovação de método de abordagem às cadeias produtivas. Como

a lógica da cadeia expressa por suas inter-relações, estas se apresentam em contra-

dição entre fornecedores e empresas concorrentes.

- A organização do diálogo explicita as contradições para, a partir de mediações, esta-

belecerem acordos que satisfaçam as partes. Além disso, inclui dois elos de impor-

tância estratégica: o elo do conhecimento e o elo regulatório do setor público.

• Desenvolvimento de competências

- Consiste na aplicação do conhecimento decorrente da cooperação técnica, inova-

ção de métodos e organização do diálogo, gerando impacto nas cadeias produtivas,

nas empresas e nos técnicos formados a partir da multiplicação de procedimentos

em ambientes tão diferenciados quanto seja a capacidade de mobilização desses

agentes beneficiários.

4.1.5 As cadeias produtivas de Pernambuco apoiadas pelo Projeto Competir

A CADEIA PRODUTIVA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

As empresas da Construção Civil que recebem consultoria pelo Projeto atuam no setor

formal da economia. Possuem entre 30 e 250 empregados com bom grau de qualificação e têm

os seus clientes tanto no setor público como no privado.

Apresentam uma "vocação natural" para lidar com tecnologia, com uma atuação definida

na busca de conhecimentos e sua aplicação na prática. Certa exceção desse panorama constitui

o elo da Cerâmica Vermelha, cujas empresas têm localização mais no Interior e um padrão

tecnológico mais antigo.

Há pressões externas atuando sobre a Cadeia Produtiva. As exigências legais relacio-

nadas ao meio ambiente quanto aos resíduos sólidos, as restrições à queima de lenha na

Cerâmica Vermelha, as exigências de qualidade das instituições financeiras oficiais (a CEF,

por exemplo) e a pressão do próprio mercado, forçam um processo de mudança e moti-

vam as empresas.

No Nordeste, a cadeia produtiva da Construção Civil é o maior empregador de mão-de-

obra e o maior contribuinte fiscal. A política restritiva dos gastos do Governo na área de infra-

estrutura viária e da construção habitacional, agravada ainda pelas taxas de juros extremamente

altas, prejudicou desde meados dos anos 90, de modo especial, a indústria da Construção Civil.

Parceiros:

• Associação das Empresas do Mercado Imobiliário – ADEMI

• Sindicato da Indústria da Construção Civil – SINDUSCON

A CADEIA PRODUTIVA DE LATICÍNIOS

É composta a partir de um universo heterogêneo de empresas com características rurais,

variando de "usinas e laticínios" com produção industrial, até as "queijarias do fundo de quintal"

artesanais e informais. Encontram-se, no que diz respeito aos padrões tecnológicos de produ-

ção e condições de trabalho, em um nível muito baixo, capitalização limitada, mercados menos

estruturados e um programa governamental que produz um mercado artificial e "viciado". Há

problemas com a sazonalidade e diferenças da matéria-prima.



Boa parte das queijeiras produz "queijo manteiga" e "queijo de coalho" de forma artesanal,

e a comercialização segue igualmente por caminhos informais. Não há controle sobre essa pro-

dução que não atende, em sua maioria, às exigências básicas da Vigilância Sanitária.

Para evitar a proibição dos queijos da região pelas autoridades estaduais, busca-se a clas-

sificação como "alimento artesanal" que abre um maior leque de flexibilidade da qualidade do

produto.

Atualmente, medidas e normas da regulamentação estatal nas áreas de higiene, transpor-

te e embalagem constituem desafios para a própria sobrevivência dessas empresas. A pressão

por mudanças na produção é mais sentida pelas empresas que mantêm uma produção mais

profissionalizada, produzindo para mercados formalizados e mais exigentes em termos de um

produto em conformidade com as exigências legais e sanitárias.

Parceira:

• Secretaria de Ciência e Tecnologia de Meio Ambiente - SECTMA

A CADEIA PRODUTIVA DE CONFECÇÃO

A indústria de confecções do Nordeste está sendo atingida duramente pela queda dos

preços no mercado mundial e as importações baratas da Ásia, agravada pela ocorrência de

pragas que atingiram a lavoura de algodão. Os atingidos foram, em primeiro lugar, os produto-

res têxteis e as grandes empresas da indústria de confecções que produziam para os mercados

nacional e internacional.

A produção das microempresas, principalmente no Setor Informal, parece imunizada às

influências externas, tanto no que diz respeito à produção quanto à capacidade de gerar empre-

gos, especialmente para mulheres. A importância da pequena produção para a economia do

Nordeste aumentou ainda mais.

A produção desse segmento do mercado se distribui por toda a região, contando somen-

te com alguns poucos arranjos produtivos locais que se apresentam com estágios diferenciados

de desenvolvimento.

Parceiros:

• Sindicato das Indústrias de Vestuário - SINDIVEST

• Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE

• Prefeitura da Cidade do Recife - PCR

4.2 CONSELHOS TEMÁTICOS

Como suporte às ações de desenvolvimento setorial, quatro Conselhos Temáticos - de

Infra-Estrutura, de Meio Ambiente, de Comércio Exterior e de Cidadania - estão permanente-

mente em atividades na Fiepe, promovendo o debate sobre assuntos de interesse do setor

industrial em suas áreas específicas.

Cabe aos Conselhos formular propostas e idéias, geralmente encaminhadas para as auto-

ridades governamentais.

Essas propostas sintetizam as demandas da comunidade empresarial e servem para orien-

tar um posicionamento da Federação das Indústrias através de sua presidência.

Cada Conselho é composto por até 13 membros com a seguinte composição:

• Um presidente, escolhido a critério do presidente da Federação dentre os membros

titulares ou suplentes da diretoria, do conselho de representantes ou na comunidade

empresarial.



• Cinco membros representantes de igual número de Sindicatos filiados, escolhidos pela

diretoria.

• Até sete membros representantes de entidades públicas e privadas com inserção nos

assuntos pertinentes ao Estado de Pernambuco, escolhidos pela diretoria.

4.2.1 Conselho Temático Permanente de Cidadania

A Federação criou esse conselho para difundir a importância da responsabilidade social e

da ética nos negócios. O Conselho funciona como órgão consultivo da entidade, somando-se

aos outros três grupos já existentes.

Destina-se a discutir a necessidade de que os investimentos realizados pelas indústrias

sejam capazes de atingir resultados sociais de longo alcance para as comunidades envolvidas,

abreviar ações quanto ao desenvolvimento sustentável, que respeitem o meio ambiente, com-

bata a pobreza e reduza as desigualdades sociais, entendendo a responsabilidade social como

um valioso instrumento de competitividade na economia brasileira, especialmente a de Per-

nambuco.

4.2.2 Conselho Temático de Comércio Exterior

Congrega entidades envolvidas com o Comércio Exterior em Pernambuco, buscando

harmonizar objetivos, meios e recursos visando ao incremento da inserção comercial do Estado

no Mercado Internacional. Promove o debate e a troca de opiniões sobre assuntos ligados ao

Comércio Exterior, além de sugerir ações concretas para a promoção das exportações do

Estado.

4.2.3 Conselho Temático de Infra-Estrutura

Tem como objetivo discutir e encaminhar estudos ou projetos voltados para a melhoria

dos serviços de transporte e comunicação no Estado de Pernambuco, identificando, junto a

todos os setores da Indústria, mecanismos de controle de desperdício de energia, bem como a

adoção de fontes alternativas.

4.2.4 Conselho Temático de Meio Ambiente

O meio ambiente é uma preocupação crescente em toda sociedade e não poderia ser

diferente com o setor industrial. Para amparar projetos e discutir as questões ambientais no

Estado, a Federação criou o Conselho Temático de Meio Ambiente.

O órgão trabalha pelo fomento das discussões sobre meio ambiente, facilitando o acesso

do setor sindical na busca de apoio junto aos órgãos públicos e na iniciativa privada. Procura

trazer o pequeno e o médio empresários para discutir problemas relacionados ao meio ambien-

te, promovendo a educação ambiental, para que a população perceba a importância e o seu

papel nas questões ambientais.

4.2.5 A importância de um Conselho Temático das Micro e Pequenas Empresas

A Federação estuda a criação de um Conselho Temático dedicado ao estudo dos assuntos

que dizem respeito aos pequenos negócios. Será, sem dúvida, de vital importância para os

Sindicatos, pois seus temas interessarão a todas as empresas que os compõem.



As discussões em um conselho exclusivo para as necessidades dos industriais de peque-

nos negócios podem ser o primeiro passo para criar na categoria um sentimento de união e

colaboração. Para subsidiar uma análise sobre o tema, apresentamos as seguintes informações.

A definição de micro e pequenas empresas é dada pela Lei 9.841/99 (Estatuto da MPE),

que estabelece seu porte em função do faturamento no exercício anterior:

• Microempresa: até R$ 433.755,14

• Pequena Empresa: até R$ 2.133.322,00

Estatísticas do Governo Federal (IBGE - 2002) e pesquisas do Sebrae apontam as caracte-

rísticas quantitativas do segmento das MPEs e sua participação no contexto socioeconômico do

País:

• São 4.605.607 milhões microempresas formais (93,6%)

• São 274.009 mil pequenas empresas (5,6%)

• São responsáveis por 57,2 % dos postos de trabalho formais

• Respondem por 26% das folhas salariais

É grande sua concentração no Sul/Sudeste, em detrimento das regiões menos favorecidas

do País.

Tabela 1 - MPEs industriais no Nordeste - 2002

Fonte: IBGE - Estatísticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE

Boletim Estatístico da Micro e Pequena Empresa do Sebrae

Observatório Sebrae - base 2002 - publicado em 2005.

Pesquisas nos Balcões Sebrae, em 1999, em 13 Estados, permitiram identificar suas carac-

terísticas qualitativas. As MPEs brasileiras são:

1) Inaptas para montar bons planos de negócio

2) Carentes de capacitação

3) Demandantes de apoio técnico e de crédito

4) Descapitalizadas

5) Desprovidas de garantias reais

6) Interiorizadas

Com tudo isso, as MPEs apresentam elevadíssima taxa de mortalidade. O fechamento

prematuro de empresas no País tem sido uma das grandes preocupações das entidades de

classe, como CNI e Federação, bem como das instituições que desenvolvem programas de

apoio ao segmento, como é o caso do Sebrae. É nesse ponto que os Sindicatos Patronais têm o

SETORMICROEMPRESAS

PEQUENAS

EMPRESAS

Industrial 53.701 3.834

Construção,

comércio e serviços

646.977 37.113

Total Nordeste 700.678 40.947

Total Brasil 4.605.607 274.009



dever de oferecer assistência às suas empresas associadas, uma vez que são formadas basica-

mente por empresários de pequenos negócios, segundo os padrões brasileiros.

TAXA DE MORTALIDADE DAS MPEs BRASILEIRAS, SEGUNDO O SEBRAE/IBGE - 2003

• Trinta por cento "morrem" no primeiro ano

• Cinqüenta por cento não completam o segundo ano

• Cinqüenta e cinco e seis por cento fecham antes de completar o terceiro ano

• Sessenta por cento fecham até o quarto ano

• Vinte por cento ultrapassam cinco anos.

A principal causa alegada pelos empresários para o fechamento de sua empresa foi a falta

de capital e de apoio financeiro. A segunda, a falta de capacitação pessoal para gerir os negócios.

O ACESSO AO CRÉDITO PELAS MPEs

O Sebrae de São Paulo contratou pesquisa sobre o acesso ao crédito pelas MPEs, incluin-

do os recursos do Programas de Microcrédito lançado pelo Governo Lula em agosto de 2003.

Segundo a pesquisa,

• Sessenta e um por cento nunca tomaram empréstimos bancários.

• Cinqüenta e um por cento desejariam tomar empréstimo, se fosse mais fácil e barato.

• Setenta e quatro por cento conhecem pouco ou nunca ouviram falar sobre alternati-

vas de crédito (microcrédito ou cooperativas de crédito).

• Somente seis por cento Já haviam acessado o microcrédito.

E, no seu dia-a-dia, como as micro e pequenas empresas se "viram" para conseguir capital

de giro? Os resultados da mesma pesquisa apontam;

Tabela 2 - Como a MPE se financia

Fonte: Sebrae-SP, citado na VEJA de 21/4/04.

É conhecida a tradicional aversão que gerentes de banco e administradores de crédito têm

pelo risco em operações de empréstimos. Quando o tomador é um empresário de pequeno negó-

cio, as razões alegadas, ainda de acordo com a mesma pesquisa, são várias, como se vê a seguir:

FORMAS ALTERNATIVAS DE FINANCIAMENTO %

Fornecedores (pagamento a prazo)

Cheques pré-datados

Entram no cheque especial/cartão de crédito

Descontam duplicatas/títulos

Empréstimos em bancos oficiais

Empréstimos em bancos privados

Parentes/amigos

Empresas de

Agiotas

/financeiras

Não está utilizando ou nunca utilizou

factoring

Leasing

66

45

29

13

12

10

9

4

3

1

16



Gráfico 1 - Razões alegadas pelos bancos para negar o crédito às MPEs

Fonte - Sebrae-SP - abril 2004.

4.3 PROJETOS SETORIAIS INTEGRADOS - PSI

É sabida a baixa capacidade de competição nos mercados externos das micro e pequenas

empresas brasileiras - e as de Pernambuco não são, de maneira alguma, exceção. Essa baixa

capacidade é oriunda da fragilidade de suas estruturas empresariais, pouca experiência, reduzi-

do conhecimento nos procedimentos para exportação, tecnologia inadequada e principalmente

pela falta de uma cultura de cooperação.

Os Sindicatos Patronais podem ajudar a diminuir e, até, eliminar essas deficiências de seus

associados participando de Projetos Setoriais Integrados (PSI). As ações dos PSI apóiam e finan-

ciam assistência técnica, promoção cultural da cooperação, capacitação tecnológica e gerencial,

adequação dos produtos para exportação, promoção comercial, planejamento de marketing,

organização e ampliação de canais de distribuição no mercado externo.

As parcerias são formalizadas com a ajuda da Fiepe (Centro Internacional de Negócios -

CIN) e envolvem, entre outros parceiros:

• Apex Brasil - Agência de Promoção de Exportações e Investimentos

• Sebrae Nacional

• Ministério das Ciências e Tecnologia

• SENAI - PE

• Sebrae - PE

• Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado de Pernambuco,

• Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia - FACEPE

• Instituto Tecnológico do Estado de Pernambuco - ITEP (através do Programa de Ade-

quação dos Produtos para Exportação - PROGEX).

Os instrumentos financeiros de apoio consistem em recursos de fontes variadas, sendo,

então, formalizadas parcerias envolvendo as instituições:

Falta de garantias

reais

Registro no

Cadin/Serasa

Insuficiência de

documentos

Inadimplência da

empresa

Linhas de crédito

fechadas

Projeto inviável Outras

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%



• Banco do Brasil

• Banco do Nordeste

• BNDES

• Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco - AD/Diper

A seguir, alguns setores industriais já envolvidos com os PSI:

• cachaça engarrafada;

• confecção: moda íntima, moda praia, streetwear, surfwear, feminino, masculino, infantil

e jeans;

• móveis e artefatos de madeira: sala, dormitório, escritório, hotéis, hospitais, escolas,

cozinhas, tubulares, linhas finas de poltronas e cadeiras;

• software: software para o mercado de telefonia computadorizada, fábrica de softwa-

re sob especificação, produtos de hardware com software embarcado, softwares/ser-

viços de segurança para Internet, soluções para gestão hospitalar e laboratorial, sof-

twares educacionais, jogos eletrônicos e multimídia, tecnologia para reconhecimento

de voz;

• gesso: contrapiso autonivelante, gesso cola, massa de gesso para acabamento, gessos

beta, alfa, cerâmico, odontológico, blocos, placas, argamassa para revestimento e ges-

so agrícola.

4.3.1 Projeto Setorial Integrado do Gesso

O gesso e seus derivados podem ser usados em diversos setores. O gesso beta, que é

utilizado na construção civil, possui um valor agregado mais baixo que o gesso alfa, bastante

utilizado na fabricação de moldes e outros produtos da área médica.

A Chapada do Araripe é um dos maiores depósitos exploráveis de gipsita do Continente

Americano, abrangendo vários Estados, numa área de 24.000 km². O Pólo Gesseiro de Pernam-

buco está situado nos municípios de Bodocó, Ouricuri, Exu, Trindade, Ipubi e Araripina. A re-

gião é responsável por 95% da produção nacional de gipsita e seus derivados.

As reservas estimadas do Pólo Gesseiro do Nordeste do Brasil são da ordem de 1 bilhão

de toneladas de minério bruto, representando 18% das jazidas do País. A capacidade, instalada

e em operação, de 2,6 milhões de toneladas/ano, representa 95% de todo o gesso brasileiro,

gerando 12.000 empregos diretos e 60.000 empregos indiretos.

Há na região aproximadamente 312 empresas das quais 21 são mineradoras, 61, calcina-

doras e 230 fábricas de pré-moldados. Através de diagnósticos realizados na região, o Sindus-

gesso e o Sebrae - PE identificaram e selecionaram 20 potenciais empresas exportadoras. O

Projeto, atualmente, conta com a participação de 18 empresas.

A produção anual de gesso do Pólo é dividida da seguinte forma:

• Sessenta e um por cento para fabricação de blocos e placas

• Trinta e cinco por cento para revestimento

• Três por cento para moldes cerâmicos

• Um por cento para outros usos.

O alto teor de pureza, acima de 93%, as características do clima tropical semi-árido com

baixa umidade relativa e a mineração a céu aberto permitem a preparação de uma gama de

produtos de alta qualidade técnica.



A região dispõe de portos comerciais como os do Recife e Suape (PE), o de Itaqui (MA), o

de Aratu (BA) e o de Pecém (CE), todos com capacidade de carga acima de100.000 t. Por sua

situação geográfica estrategicamente favorável, a partir de demandas localizadas, a logística de

transporte multimodal poderá facilmente adaptar-se à viabilização dos negócios.

Com a iniciativa da inclusão do setor gesseiro no Projeto Setorial Integrado para Promo-

ção das Exportações da Apex, desde o início do ano 2000, o Sindusgesso e o Sebrae/PE inicia-

ram um grande esforço de alavancagem das exportações do gesso de Pernambuco.

A Cadeia Produtiva do Gesso vem atraindo investimentos em pesquisa e capacitação de

mão-de-obra. Foram criados o Núcleo Tecnológico do Gesso localizado no ITEP e o Centro

Tecnológico de Educação Profissional do SENAI, em Araripina, que visam proporcionar o cres-

cimento sustentável e a expansão com qualidade do setor gesseiro na região.

4.3.2 Projeto Setorial Integrado para Exportação da Cachaça

Por meio do Projeto Setorial Integrado da Cachaça (PSI), do Sebrae-PE com a Associação

de Produtores de Aguardente de Cana e Rapadura de Pernambuco (Apar) e com apoio da

Agência de Promoção às Exportações - Apex Brasil, os produtores pernambucanos lutam para

ampliar seu mercado, principalmente nas exportações.

O PSI da Cachaça em Pernambuco, que tem a participação de 17 empresas, visa à

adequação da bebida pernambucana às exigências do mercado consumidor internacional.

Desenvolve, ainda, ações de promoção comercial, como participações em feiras nacionais e

internacionais.

No Brasil, há mais de cinco mil marcas de cachaça e cerca de 30 mil produtores, segundo

dados do Programa Brasileiro de Desenvolvimento da Cachaça - PBDAC, gerando aproximada-

mente 400 mil empregos diretos e indiretos.

Em 2003, segundo a Federação Nacional das Associações dos Produtores de Cachaça de

Alambique - Fenaca, o Brasil produziu cerca de 1,5 bilhão de litros e o faturamento do setor

chegou a R$ 2 bilhões. Desse total, cerca de 15 milhões de litros (1%) foram exportados. Na

Alemanha, que é o mercado que consome mais de 30% do total exportado, a cachaça é, em

muitos bares, a segunda bebida mais pedida perdendo apenas para a cerveja.

Segundo o Instituto Nacional de Metrologia - Inmetro, a diferença básica entre a aguar-

dente de cana e a cachaça está na origem da matéria-prima. Enquanto a aguardente é feita

diretamente a partir do destilado da cana, geralmente em escala industrial, a cachaça é elabora-

da a partir do melaço resultante da produção de açúcar de cana, sendo produzida de forma

artesanal em alambiques, o que a torna mais pura e livre de impurezas.

Os principais importadores da bebida, depois da Alemanha, que fica com 30% das expor-

tações, são Paraguai, Inglaterra, Portugal, Itália e EUA.

4.3.3 Projeto Setorial Integrado para a Confecção

A indústria de moda e confecção de Pernambuco possui características peculiares como

design e estilo próprio. A diversidade da cultura pernambucana é um fator de incentivo à criati-

vidade e à diferenciação das confecções do Estado e contribui, significativamente, para a indús-

tria da moda nacional, cuja principal marca são produtos com influência cultural, finos detalhes,

delicadeza e fortes características de praticidade, simplicidade e estilo casual que agradam ao

consumidor estrangeiro.

Segundo pesquisa de caracterização do Pólo de Confecção do Agreste Pernambucano,

elaborado pela Universidade Federal de Pernambuco, existem 12 mil unidades produtivas na



região, trabalham cerca de 76 mil pessoas no ramo, produzem 57 milhões de peças/mês e

faturam, mensalmente, cerca de R$ 144 milhões.

O Sindicato das Indústrias de Vestuário de Pernambuco - SINDIVEST – estima que, entre

as empresas trabalhando no mercado formal no Estado, 66% sejam microempresas, 24% se-

jam de pequeno porte e as 10% restantes sejam todas empresas de médio porte. As indústrias

do setor de moda/confecções de Pernambuco empregam de 70 a 90 funcionários por unidade

fabril, em média, e operam, aproximadamente, 30 a 50 máquinas de confecção.

O PSI para a Confecção contempla 40 empresas do Pólo de Confecção de Pernambuco,

sendo que 28 são de Santa Cruz do Capibaribe.

4.3.4 Projeto Setorial Integrado para Móveis

O Sindicato das Indústrias de Móveis de Pernambuco - SINDMÓVEIS – tem sido, nos

últimos anos, o grande articulador da interação entre o setor moveleiro estadual e as institui-

ções de apoio ao desenvolvimento das empresas. As ações desenvolvidas incluem capacitação,

programas de design, programas de desenvolvimento tecnológico, participação em feiras e mis-

sões técnicas, dentre outras atividades. Dessa forma, o setor moveleiro está se consolidando no

Estado.

O SINDMÓVEIS, com intuito de apoiar os pólos, deu início a um programa de capacita-

ção na área do design, realizado pela Associação Brasileira de Móveis - ABIMÓVEL – através do

Programa de Desenvolvimento das Exportações de Móveis - PROMÓVEL. Hoje, é possível

identificar os pontos fortes e fracos da região produtora, o potencial competitivo, o nível de

cooperação entre os fabricantes e o potencial de desenvolvimento de mercados.

O desenvolvimento do setor moveleiro em Pernambuco está levando os empresários a

buscar novos mercados. Treze empresas participam do Projeto Setorial Integrado para Promo-

ção das Exportações - PSI/Móveis, para atuarem de forma eficiente no mercado internacional

com diversos estilos de móveis, utilizando matérias-primas como madeira maciça, MDF, aglo-

merado, aço, alumínio e couro, entre outros. Dentre essas empresas, podemos citar fabrican-

tes de estofados, de salas de jantar, móveis para escritório e linhas finas de poltronas e cadeiras,

utilizando-se de fatores culturais ou da concepção minimalista italiana na composição de seus

produtos.

Embora com produtos e finalidades diferentes, as empresas formam um grupo homogê-

neo, no qual várias delas trabalham em parcerias, visando à otimização dos recursos produtivos

e do know-how, gerando melhoria na qualidade dos produtos ofertados e, conseqüentemente,

aumento da competitividade das empresas que participam do PSI.

O Projeto já mostra sinais de melhoria na qualidade dos produtos e na criação de novos

designs desenvolvidos para mercados externos, atraindo novas empresas interessadas em co-

mercializar seus produtos fora do Brasil. Uma das empresas do Projeto foi classificada, entre

mais de 400 candidatos de vários países, para expor seus produtos no Salão Satélite, na Feira de

Milão, em abril de 2003, onde houve grande aceitação dos produtos pernambucanos no evento

de maior expressão do setor moveleiro mundial.

4.4 MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO - MBC

Entre as diversas iniciativas para o desenvolvimento setorial, deve-se incluir as do Movi-

mento Brasil Competitivo, representado em Pernambuco pela Fiepe.

O MBC é uma instituição privada, originada na sociedade organizada e tem, como objeti-

vo, alavancar a competitividade e melhorar a qualidade de vida do País. Foi criado em novembro



de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OS-

CIP), voltada ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira.

Essa nova instituição congrega as antigas funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP).

O Movimento tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam ao aumento da

competitividade das organizações (públicas e privadas), de maneira sustentável, contribuindo

para a melhoria da qualidade de vida da população.

Deseja contribuir para que, entre outras coisas, a sociedade brasileira conte com:

•uso disseminado de tecnologias de gestão nos setores público, privado e terceiro setor,

com promoção do desenvolvimento sustentado;

•Programas Estaduais de Competitividade e Qualidade implantados em todos os Estados

da Federação;

•pelo menos 20 setores com sistemas de avaliação e premiação implantados;

•uso disseminado de sistema de avaliação e premiação em micro e pequenas empresas;

•Sistema de Avaliação da Gestão obrigatório em todas as organizações federais;

•Sistema de Reconhecimento do Nível de Gestão disseminado nas organizações públicas;

•Premiação da Qualidade do Governo Federal difundida em todos os níveis de Governo;

•uso de mapas de benchmarking como ferramenta da competitividade em cadeias e ar-

ranjos produtivos locais e regionais;

•cultura da medição e avaliação amplamente disseminadas;

•cultura de inovação e marketing disseminada.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Para realizar sua missão, o MBC propõe-se conduzir suas ações segundo quatro conceitos

fundamentais:

1) Autonomia e continuidade

• A instituição deve ser um movimento da sociedade em parceria com o Estado, sem

estar vinculado a um governo específico. Seu modelo de financiamento e gestão

deve garantir sua continuidade a longo prazo, independentemente de mudanças de

governo ou políticas partidárias.

2) Abrangência ampla, instrumentação e medição de resultados

• Os métodos, instrumentos e tecnologias de gestão e implementação devem consi-

derar todos os programas existentes e vinculados à melhoria da qualidade e produ-

tividade no Brasil.

• O Prêmio Nacional da Qualidade deve ser tido como referência para outros prêmios,

descentralizando a execução através de programas estaduais e municipais.

• Além disso, o MBC também deve abrigar e estimular o fortalecimento e a continui-

dade de esforços e iniciativas bem-sucedidas relacionadas às metas mobilizadoras

do extinto PBQP e interagir com programas governamentais.

3) Caráter mobilizador e a visibilidade do MBC

A mobilização é um fator crítico de sucesso para o MBC, por isso é fundamental haver um

processo de comunicação muito eficiente e atuante, pautado em uma infra-estrutura de divul-

gação e de mobilização que utilize todos os recursos disponíveis para divulgação das ações e

realizações. Assim, mobilização e comunicação devem ter dois enfoques: competitividade e

qualidade de vida.



4) Organização e Gestão

• Devem ser prioritárias e compartilhadas de modo a manter a representatividade dos

principais agentes.

Sua estrutura é formada por um Conselho Superior, composto por representantes das

iniciativas privada e pública e um da Fundação Nacional da Qualidade. Como órgão consultivo e

de assessoramento estratégico e técnico, há o Conselho das Partes Interessadas e os Comitês

Temáticos.

Os Comitês Temáticos encarregam-se de apresentar estudos, sugestões e embasamento

técnico sobre assuntos específicos ligados à competitividade e às estratégias do MBC que serão

encaminhados pela Diretoria para decisão do Conselho Superior. Os Comitês em funcionamen-

to são:

• COMITÊ DE EDUCAÇÃO

• COMITÊ DE ESTRATÉGIA E GESTÃO

• COMITÊ DE INOVAÇÃO

• COMITÊ DO SETOR PÚBLICO

• COMITÊ DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Em 2006, o Movimento pretende constituir Comitês os seguintes temas, que serão de

grande interesse para os Sindicatos Patronais:

• PROGRAMAS ESTADUAIS DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVI-

DADE

• INOVAÇÃO

• PAPEL DA EDUCAÇÃO NA COMPETITIVIDADE

• REDES DE COMPETITIVIDADE

• CADEIAS PRODUTIVAS E ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS

4.5 PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ

O PNQ é marca registrada da Fundação Nacional da Qualidade. É um estímulo em reco-

nhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca pro-

mover:

• o entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto,

a melhoria da competitividade;

• a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e

sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

O Prêmio está baseado em um conjunto de oito critérios para a excelência do desempe-

nho, criados a partir do compartilhamento de experiências entre organizações dos setores pú-

blico e privado. Os oito Critérios de Excelência referem-se a:

• Liderança

• Estratégias e planos

• Clientes

• Sociedade



• Informações e conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

Esses critérios servem não somente como referencial para o processo de premiação,

mas, principalmente, para permitir um diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de

organização.

4.6 PROGRAMAS ESTADUAIS DA QUALIDADE,

PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

Os programas estaduais geralmente são parcerias entre os setores público, privado e

terceiro setor, que visam à mobilização, capacitação e ao reconhecimento das organizações

do Estado, de forma democrática, oportunizando a promoção e o aprimoramento dos pro-

dutos e serviços da economia regional. O reflexo imediato é a melhoria da qualidade de vida

da população.

Essas parcerias se dão pelo compromisso do Governo, de empresários, trabalhadores e

consumidores com as modernas técnicas e sistemas de gestão, para o aumento da competitivi-

dade e qualificação dos produtos e serviços disponibilizados à sociedade.

4.6.1 Programa Pernambucano da Qualidade - Propeq

A Fiepe coordena o Programa Pernambucano da Qualidade - Propeq, que conta com a

participação de cerca de 130 empresas. O Programa, criado com o objetivo de incentivar a

implantação de projetos de Gestão pela Qualidade Total em todos os segmentos socioeconô-

micos de Pernambuco, representa uma decisiva inserção do Estado na nova economia globa-

lizada.

Institucionalizado por acordo de cooperação, firmado em 06 de outubro de 1992, do qual

participaram Fiepe, Sudene, UFPE, Bandepe, Seplan, Sebrae, Senai, Fesp, ITEP e IEL, contribui

para efetivar mudanças que proporcionam a modernização na gestão das empresas, da adminis-

tração pública e das instituições em geral. Anualmente, realiza a versão estadual do Prêmio

Nacional da Qualidade.

MISSÃO DO PROPEQ

Sensibilizar a alta administração das empresas, do serviço público e das instituições, arti-

cular iniciativas, disponibilizar informações que favoreçam o desenvolvimento da gestão pela

qualidade e acompanhar sua evolução.

VISÃO PERNAMBUCO 2010

Ser o estado brasileiro cuja qualidade de vida modelo e a reconhecida excelência das

empresas, da administração pública e das instituições resultem na satisfação e no orgulho dos

pernambucanos.



Ilustração 1 - Organização do Propeq

VISÃO DO PROPEQ 2010

Ser o principal agente de mudança do Estado de Pernambuco, pela multiplicação da filo-

sofia da qualidade, resultando em qualidade de vida modelo para os pernambucanos e reconhe-

cida excelência das empresas, da administração pública e de suas instituições.



VALORES E PRINCÍPIOS

• Focar todas as ações da organização na satisfação do cliente.

• Alcançar a competitividade através do aumento da produtividade e da redução dos

custos.

• Considerar a educação uma prioridade para todas as organizações, como premissa

básica e estratégica para atingir a excelência.

• Desenvolver parcerias na cadeia do fornecedor ao cliente.

• Educar, valorizar e incentivar as pessoas para que se realizem e sejam a base do sucesso.

• Dar auto-sustentação e continuidade ao processo e ao êxito nos resultados, através da

participação de cada um, conscientes do seu papel para o todo.

• Compartilhar claramente objetivos e metas.

• Cuidar para que os resultados conseguidos beneficiem toda a sociedade.

• Incentivar o trabalho em grupo pelo valor que as pessoas agregam ao seu resultado e

pelo comprometimento que decorre do envolvimento e da participação.

• Buscar a melhoria contínua dos processos, com ênfase na prática (aprender fazendo,

do simples para o complexo).

• Manter abertura a novas idéias.

• Medir para gerenciar.

4.6.2 Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco (PQGP)

O Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco é um reconhecimento ao Sistema de

Gestão das Organizações do Estado, públicas ou privadas, de qualquer porte ou área de atuação.

O processo não se limita à premiação, mas possibilita, por meio da ajuda de profissionais

reconhecidamente preparados, disponibilizar um sistema de auto-avaliação de qualidade e

gestão.

OBJETIVOS

Incentivar a gestão pela qualidade de serviços e produtos e o planejamento estratégico,

auxiliando as organizações do Estado no avanço da competitividade e responsabilidade social.

Disponibilizar informações e suporte sobre práticas de posturas empreendedoras, com a finali-

dade de aperfeiçoar continuamente os processos da organização.

PARTICIPAÇÃO

Estão aptas a participar dos processos de auto-avaliação e premiação PQGP todas as

organizações de natureza pública ou privada, de pequeno, médio ou grande porte, localizadas

em Pernambuco. Para participar, as instituições devem enviar a ficha de inscrição para a coorde-

nação do PQGP, junto com o cadastramento e cumprir as demais exigências do manual de

instruções.

PREMIAÇÃO

As empresas são premiadas nas faixas Ouro, Prata e Bronze, com base nos critérios de

excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), adotando-se uma pontuação

máxima de 500 pontos. O PQGP não contempla apenas uma empresa, mas reconhece todo um

grupo de organizações que ultrapassarem a pontuação estabelecida para cada nível. O processo

de avaliação é mantido dentro de absoluta confidencialidade quanto às informações de cada

organização participante.



O processo de auto-avaliação, além de se desenvolver buscando agregar valor, é man-

tido dentro de absoluta confidencialidade quanto às informações de cada organização par-

ticipante.

Participar do Prêmio é mais que uma disputa; é, também, receber apoio sistematizado e

confiável para gerar qualidade e resultados crescentes.

4.7 COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

As micro e pequenas empresas brasileiras historicamente encontram dificuldades de acesso

ao crédito, por motivos que vão desde a falta de confiabilidade de seus números e dados contá-

beis, passando pela precariedade de suas garantias reais normalmente exigidas pelos bancos até

a aversão pelo risco que têm os agentes financeiros.

Para minimizar essas dificuldades, o Banco Central foi autorizado pelo Conselho Monetá-

rio Nacional, em junho de 2003, a aceitar registros de cooperativas de crédito de micro e

pequenos empresários e empreendedores.

Posteriormente, em novembro do mesmo ano, permitiu a constituição de Coope-

rativas de Crédito de empresários participantes de empresas vinculadas diretamente a

um mesmo Sindicato Patronal ou direta ou indiretamente a Associações Patronais de Grau

Superior, em funcionamento, no mínimo, há três anos, quando da constituição da coope-

rativa.

Os Sindicatos Patronais e a própria Federação (como Associação Patronal de Grau Supe-

rior) podem contar com um instrumento de vital importância para proporcionar aos seus asso-

ciados acesso a serviços financeiros mais baratos e, principalmente, acesso a financiamentos de

capital de giro e a linhas de crédito oficiais, geralmente subsidiadas.

4.7.1 O que são Cooperativas de Crédito

Cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem, voluntariamente, para

satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma

empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida.

Atuam como instituições financeiras, com forma e natureza jurídica próprias, sem fins

lucrativos, autorizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil.

Atuar como instituição financeira significa que as Ccooperativas de Crédito de Empresá-

rios podem proporcionar aos seus associados ou cooperados acesso a vários produtos e servi-

ços financeiros, destacando-se as linhas de crédito, depósitos à vista e a prazo, contas corren-

tes, cartões de crédito e de débito e seguros.

Como são instituições que não visam a lucros, podem operar com taxa de juros diferen-

ciados, mais adequados ao perfil de seus associados, geralmente empresários de pequenos

negócios.

Segundo estatísticas do Banco Central do Brasil, de junho de 2005, o Brasil conta com

cerca de 80 cooperativas de Crédito de Empresários (MPE), principalmente comerciantes, menos

de 6% do total de instituições do Sistema. Considerando-se a média de 1000 associados por

Cooperativa de Crédito, estima-se que somente de 80.000 MPE (1,6%) têm acesso ao crédito

cooperativo, em condições mais favorecidas.



4.7.2 As principais vantagens oferecidas pela Cooperativa de Crédito aos

seus associados

1) O voto em igualdade de condições

A participação dos associados no capital da Cooperativa depende de sua condição finan-

ceira. O valor de cada cota-parte não pode exceder o do salário mínimo. E o máximo que um

associado pode subscrever é 1/3 do capital total da cooperativa.

No entanto, nas assembléias, cada associado tem um voto, independentemente da sua

participação no capital da Cooperativa. É o princípio Um Homem, Um Voto. Além do direito de

votar, tem o de ser votado. Assim, pode ser escolhido como administrador da cooperativa,

conselheiro ou indicar as pessoas de sua confiança, em igualdade de condições com todos os

outros associados.

2) O atendimento personalizado

A Cooperativa de Crédito é formada, geralmente, por pessoas que se conhecem, com

afinidades profissionais e/ou econômicas. Seus administradores são eleitos pelos cooperados,

que neles depositam seu voto de confiança. Nas operações do dia-a-dia, os cooperados são

tratados como proprietários da Cooperativa e suas demandas pessoais são respeitadas, sendo-

lhes dispensado atendimento personalizado.

O que se observa, hoje em dia, nos médios e grandes bancos comerciais, públicos ou

privados, é o distanciamento cada vez maior dos seus clientes, com investimentos pesados em

tecnologia para mantê-los afastados das agências, incentivando o uso de Home banking e caixas

eletrônicos.

3) A remuneração da cota-parte aplicada como participação nas sobras do exercício

A legislação permite,e o Estatuto Social deve estabelecer que as cotas-partes dos associados

sejam corrigidas monetariamente e remuneradas em até 12% ao ano. As cooperativas de crédito

distribuem as sobras líquidas do exercício (após a constituição do Fundo de Reserva, do Fundo

de Assistência Técnica, Educacional e Social e da remuneração das cotas-partes)

proporcionalmente às operações realizadas pelos seus associados, salvo deliberação em contrário

da Assembléia Geral.

Caso tenha ocorrido prejuízo no exercício, o mesmo poderá ser coberto pelas reservas

legais. Se forem insuficientes, poderá ser estabelecido um prazo, no exercício seguinte, para sua

cobertura ou haverá uma chamada extra de capital. As sobras líquidas distribuídas proporcional-

mente aos associados são tributáveis na declaração de imposto de renda da pessoa física.

4) O direito de retirada, observado o Estatuto

O associado tem o direito assegurado, pela legislação, de se retirar da sociedade quando

assim julgar conveniente. O Estatuto Social estabelecerá as condições da devolução de suas

cotas-partes, corrigidas. Usualmente, a devolução é feita após o encerramento do exercício

social e da aprovação do balanço geral.

O retirante tem direito às distribuições de resultados ou o dever de cobrir parte do pre-

juízo, caso verificado. Caso a devolução dos recursos ao associado possa prejudicar a Coopera-

tiva, poderá ser estabelecido um parcelamento dos mesmos. No caso de falecimento do asso-

ciado, suas cotas-partes poderão ser transferidas ou pagas aos herdeiros, obedecido o procedi-

mento citado acima.



4.7.3 Principais diferenças entre Cooperativas de Crédito e os Bancos

Comerciais

Na Cooperativa de Crédito, diferentemente dos Bancos, seus proprietários são os seus

clientes. Não precisa ter lucros para funcionar, bastando ser remunerada o suficiente para sal-

dar suas próprias contas. Seu custo é rateado entre o quadro social na forma de juros e menores

taxas. Quanto mais reduzidos forem os custos da Cooperativa, tanto menores serão os juros e

taxas cobrados por esta.

As diferenças em relação aos Bancos começam no tamanho e no destino dos rendimen-

tos recebidos com as operações. Nos Bancos, tais rendimentos são apropriados pelos donos,

constituindo lucro; nas Cooperativas de Crédito, quando existem sobras, são divididas entre

os associados ou utilizadas para sua capitalização, elevando-se o valor das cotas de capital dos

associados.

1) Aplicação de recursos e tomada de empréstimos com taxas diferenciadas dos

Bancos da praça

Além do baixo custo operacional, devido à sua reduzida estrutura física e de pessoal, as

Cooperativas podem fornecer empréstimos com juros menores que os praticados pelos ban-

cos locais e, ainda, remunerar as aplicações de seus associados com taxas superiores às do

mercado.

Nas cidades médias e pequenas que dispõem de uma ou mais Cooperativas de Crédito

bem estruturadas, a formação das taxas de captação e empréstimo locais é feita pela coopera-

tiva, forçando os Bancos Comerciais concorrentes a acompanhá-la. Nas grandes cidades e capi-

tais, esse fenômeno pode ser verificado nos bairros onde há ocorrência de Cooperativas de

Crédito, principalmente aquelas de comerciantes.

2) A irrigação da economia local

Como as Cooperativas de Crédito só podem operar com seus associados, a maior parte

dos seus recursos tende a ficar no próprio município, contribuindo para o seu desenvolvimento.

Os Bancos Comerciais, os Correspondentes Bancários e os Bancos Postais atuam como drena-

dores de recursos da comunidade, captando as poupanças locais e aplicando-as nas praças que

oferecem maiores possibilidades de lucro.

Enquanto os bancos precisam aplicar apenas 25% de seus "depósitos à vista" na agricul-

tura, as Cooperativas de Crédito Rural aplicam, no mínimo, 60%; a maioria dos bancos priva-

dos prefere depositar no Banco Central o valor referente aos "depósitos à vista" a financiar a

agricultura.

Entretanto, apesar dos avanços que as Cooperativas de Crédito têm em relação aos Ban-

cos Comerciais, isso não significa que todas são agentes do desenvolvimento. Algumas, e não

são poucas, atuam meramente como agentes financeiros, visando tão-somente à sua sustenta-

ção econômica, independentemente de quem é o beneficiário. Muitas são bem seletivas quanto

ao seu quadro social e não estão, por opção, vinculadas ao desenvolvimento social, seja ele no

meio rural ou no urbano.



Tabela 3 - COMPARATIVO ENTRE AS COOPERATIVAS E OS BANCOS

Fonte: Bittencourt, Gilson A. – Cooperativas de Crédito Solidário – Constituição e Funcionamento 2001 – p. 25.

4.7.4 A futura Cooperativa de Crédito dos Empresários da Fiepe

A Federação, tão logo foram publicados os normativos do Banco Central permitindo a

constituição de cooperativas de empresas filiadas a Sindicatos Patronais, iniciou um movimento

para a constituição de uma cooperativa de crédito formada pelos seus Sindicatos filiados.

Contratou a elaboração de projeto técnico de constituição, encaminhou-o ao Banco Central e

aguarda a devida autorização para a formalização da Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo de

Empresários das Indústrias da Região Metropolitana e Zona da Mata do Estado de Pernambuco.

O apoio para sua implantação está sendo dado pela Cooperativa Central Unicred Norte

Nordeste, à qual a futura cooperativa se filiará. A Federação sabe "das dificuldades atuais para as

empresas obterem crédito e que a cooperativa representa uma saída a tais obstáculos".

4.8 ARTICULAÇÃO DA CRIAÇÃO DE CENTROS DE

CAPACITAÇÃO

Os Sindicatos Patronais ligados à Federação podem contar com a excelente estrutura do

Senai na articulação da criação de centros de capacitação. O Senai está, praticamente, em todas

as regiões pernambucanas, oferecendo capacitação a todos os tipos de empresas e cursos para

empresários e seus empregados.

ATIVIDADE BANCOS COOPERATIVAS DECOOPERATIVAS DE

CRÉDITO

Direção Donos (ou governos) Associados

Captação e

rendas

Transferem às grandes

cidades

Retêm e aplicam no local

Programas

Oficiais

Participam (alguns) Podem participar,

principalmente as de Crédito

Rural

Crédito Priorizam os grandes

projetos ou atividades

selecionadas

Analisam a necessidade e a

capacidade de investimento

e pagamento dos associados

Taxa de

juros

Sempre as do mercado Sempre abaixo do mercado

Resultados São lucros que

remuneram os donos

e/ou acionistas

São sobras, distribuídas

entre os associados ou

reinvestidas na Cooperativa

Custo

Operacional

Maior, dev ido à estrutura

mais pesada

Menor (pequenas

estruturas)

Serviços

financeiros

Cobram elevadas taxas

(visam ao lucro)

Cobram uma pequena taxa

pelos serviços (não visam ao

lucro)

Atendimento Impessoal ou de acordo

com o dinheiro do cliente

Tende a ser personalizado

para todos os associados



No entanto, os Sindicatos podem necessitar de programas específicos para as empresas

em seus arranjos produtivos ou para a cadeia produtiva do setor. Uma das alternativas interes-

santes é a parceria com o Senai, que, aliás, é um parceiro estratégico, integrante do Sistema.

Os atuais Centros de Formação Profissional do Senai são:

RECIFE - SANTO AMARO

Centro de Formação Profissional Manoel de Brito

Av. Norte, 539 Santo Amaro - CEP 50010-011 - Recife/PE

Fone.: (81) 3423-5122 - Fax: (81) 3423-5122

RECIFE - AREIAS

Centro de Formação Profissional Joseph Turton Júnior

Av. Dr. José Rufino,1141 Areias - CEP 50378-000 - Recife/PE

Fone.: (81) 3251-0666 - Fax: (81) 3251-0666

[email protected]

RECIFE - ÁGUA FRIA

Centro de Treinamento da Construção Civil Austriclínio Côrte Real

R. Japaranduba, 98 - Água Fria

CEP 52120-150 - Recife/PE

Fone: (81) 3444-5560 - (81) 3444-5554

E-mail: [email protected]

RECIFE - MANGUEIRA

Centro de Unidades Móveis Roberto Egydio de Azevedo

R. Alexandre Rodrigues Ferreira, 163

Mangueira - CEP 50820-011 - Recife/PE

Fone.: (81) 3428-2600 - (81) 3428-1847


[email protected]

CARUARU

Centro de Formação Profissional Comendador José Victor de Albuquerque

Rua D 8, João Gomes Pontes, 166

Vila Kennedy - CEP 55036-240 - Caruaru/PE

Fone.: (81) 3721-2675 - Fax: (81) 3721-5389


SANTA CRUZ DO CAPIBARIBE

Escola Senai de Santa Cruz do Capibaribe

Rua Maria Paulina da Conceição, 251 - Nova Santa Cruz

CEP 55.190 - 000 - Santa Cruz do Capibaribe - PE

Fone.: (81) 3705-1767 - Fax (81) 3705-1767



PETROLINA

Centro de Formação Profissional Euclydes Figueiredo

Av. Monsenhor Ângelo Sampaio, 267

Areia Branca - CEP 56300-000 - Petrolina/PE

Fone.: (87) 3864-1286 - Fax: (87) 3864-3577

[email protected]

PAULISTA - PARATIBE

Centro Nacional de Tecnologia Têxtil Domício Velloso da Silveira - Certtex

Rodovia BR101 Norte - Km 52,3

Paratibe - CEP 53417-710 - Paulista/PE

Fone.: (81) 3438-5144 - Fax: (81) 3438-5371

[email protected]

CABO DE SANTO AGOSTINHO

Centro de Formação Profissional Francisco Adrissi Ximenes Aguiar

Rodovia PE 60 - Km 01 - CEP 54500-000

Distrito Industrial - Cabo de Santo Agostinho/PE

Fone.: (81) 3521-0952 - Fax: (81) 3521-0973


PETROLINA

Centro Regional de Tecnologia de Alimentos Mário David Andreazza

Rodovia BR 407 - Km 08, s/n

João de Deus - CEP 56300-000 - Petrolina/PE

Fone.: (87) 3863-3894 - Fax: (87) 3863-1287


ARARIPINA

Agência de Treinamento Sebastião Lesse de Figueiredo Lins

Estrada Rancheira, s/n

CEP 56280-000 - Araripina/PE

Fone.: (87) 3873-1594

4.9 AMBIENTE EMPRESARIAL E COMPETITIVIDADE

Quando se fala em entidades competitivas, pode-se observar que uma parte de seus re-

sultados deve-se ao seu próprio desempenho perante os concorrentes, mas outra se deve ao

setor de atuação no qual ela está inserida. Por isso, torna-se necessária a análise do setor e a sua

influência nos resultados da entidade.

Essa análise pode ser elaborada por meio do modelo das cinco forças da concorrência.

Esse modelo é reconhecido mundialmente e foi apresentado por Michael Porter nos seus famo-

sos livros Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva. Serra resume as cinco forças da

seguinte forma:



1) Rivalidade entre concorrentes - É a mais significativa dentre as forças. Nela, os aspec-

tos mais importantes são: a atividade, a agressividade dos concorrentes e as ferramen-

tas de competição para conseguir mais mercados ou os melhores pedidos vindos de

clientes.

Imagine a reação dos concorrentes, caso o Sindicato resolvesse entrar

competitivamente no mercado de capacitação empresarial.

2) Barreiras às entradas de concorrentes - Se as barreiras existentes forem de fato difíceis

de superar, isso vai desestimular a entrada de novos concorrentes. Por outro lado,

deve-se imaginar que os que conseguirem superá-las provavelmente serão concorren-

tes mais fortes.

Hoje em dia, a legislação favorece o unissindicalismo e isso é uma barreira para

novos entrantes. Imagine se, com a Reforma Sindical, essa proteção acabar.

3) Poder dos fornecedores - Esses têm poder se o setor for dominado por poucas em-

presas fornecedoras ou seus produtos forem exclusivos/diferenciados de forma que

seja custoso trocar de fornecedor.

Essa força não atinge diretamente o setor dos Sindicatos devido à sua característica

de entidade de classe e prestadora de serviços. Foi colocada aqui para fins didáticos.

4) Poder dos compradores - Eles têm poder quando concentram compras em grandes

volumes. Os produtos ou serviços a serem comprados são padronizados e não dife-

renciados, as margens de lucros do setor são muito reduzidas e os próprios compra-

dores podem comprar ou executar os serviços que compram.

Imagine se o Sindicato decide implantar um serviço de Plano de Saúde sem analisar

profundamente as margens de contribuição e se o plano apresentado realmente

oferece algum diferencial para seus possíveis clientes.

5) Produtos (ou serviços) substitutos - Seu poder será maior quando oferecer vantagem

de preço em relação aos já existentes e/ou proporcionar vantagens de desempenho.

Imagine que um Sindicato ofereça o serviço de Emissão de Certificados de Origem

e que, de repente, não haja mais a necessidade de sua emissão ou que eles sejam

substituídos por outro documento emitido por outro tipo de entidade.


GESTÃO DO SINDICATO 5


GESTÃO DO SINDICATO

Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilização dos recur-

sos humanos, financeiros e estruturais de uma organização para alcançar seus objetivos de for-

ma eficaz e eficiente, como, por exemplo, a representação dos interesses dos seus associados.

Existem vários exemplos de Sindicatos que tiveram uma evolução fantástica, dobrando, em

pouco tempo, o número dos seus associados, depois de terem sido lideradas por presidentes

aptos e interessados em modelos de gestão profissional. Também existe o contrário: Sindicatos

que perderam o apoio de seus associados devido à inoperância e à má condução, por parte da

diretoria, dos reais interesses de seus associados. Incontáveis anos podem ser despendidos para

se erguer uma entidade, mas bastam alguns meses para desestruturá-la por completo.

Para sensibilizar os dirigentes e executivos acerca da necessidade de "governar" um Sindi-

cato com profissionalismo, esta parte do Manual trata de diversas ferramentas de gestão adap-

tadas à sua realidade, bem como de formas de comportamento e atitudes pessoais que contri-

buem positivamente para um futuro próspero da entidade.

A presente abordagem não trata de todos os aspectos da administração de um Sindicato,

mas pretende tratar os temas mais relevantes resumidos a seguir:

• Processos (burocráticos) internos - Para o bom funcionamento da organização é ne-

cessário atender às exigências legais, trabalhistas, contábeis e fiscais para demonstra-

ção aos associados, e à comunidade em geral, que o Sindicato é tão rigoroso quanto

uma empresa de sucesso no trato de suas questões formais. Documentar as ações da

entidade ajuda na construção de sua memória e no melhor acompanhamento e con-

trole de suas ações, além de diminuir custos. Dentro dos processos internos, encon-

tram-se, ainda, o planejamento estratégico e o monitoramento da organização.

• Gestão Financeira - Uma entidade saudável, obviamente, não pode gastar mais do que

arrecada. Para tanto, é necessário ter um bom fluxo de caixa, centros de custos e um

planejamento orçamentário eficiente.

• Gestão de RH - São as pessoas que promovem o desenvolvimento e garantem o suces-

so de uma organização. Muito além de formalismos como organogramas, manuais or-

ganizacionais e descrição de cargos e salários é preciso saber como motivar e mobilizar

os colaboradores do Sindicato para o sacerdócio da causa associativista. Também é

necessário identificar qual é a competência que o mercado exige do Sindicato e prepa-

rar os funcionários para garantir um bom desempenho em suas funções.

• Mercado - Sindicato como prestador de serviços aos seus associados está inserido em

um mercado competitivo, com regras de oferta, demanda, preços e satisfação dos

seus clientes.

5.1 PROCESSOS INTERNOS

São os processos obrigatórios para a constituição e a manutenção da organização legal do

Sindicato. Muitas das exigências estão definidas na própria Consolidação das Leis do Trabalho -

CLT em seus artigos 511 a 610 que estão sob o título "Da Organização Sindical".

Esses artigos tratam de diversos assuntos relacionados aos Sindicatos Patronais, de em-

pregados, de autônomos e de profissionais liberais. Em linhas gerais, seus capítulos e seções

discorrem sobre:



• A associação em Sindicatos

• O reconhecimento do Sindicato

• A administração do Sindicato

• As eleições sindicais

• As federações e confederações sindicais

• O direito de sindicalizar-se e os direitos dos sindicalizados

• A gestão financeira do Sindicato e sua fiscalização

• As contribuições e seu respectivo recolhimento

• A destinação das contribuições e suas aplicações

• As penalidades desta lei.

5.1.1 Procedimentos básicos

5.1.1.1 Constituição

Para constituição de um Sindicato deve-se ater à Portaria do Ministério do Trabalho e

Emprego nº. 343 de 04 de maio de 2000 sobre o pedido de registro sindical. Nela são discrimi-

nados os documentos necessários como:

• O edital de convocação dos membros da categoria para a assembléia geral de fundação

da entidade.

• Comprovante de sua devida publicação.

• Ata da referida Assembléia Geral.

• Cópia do Estatuto aprovado pela Assembléia com especial atenção à (s) categoria (s)

representada (s) e à base territorial.

• Recibo de depósito para o MTE da taxa de publicação no Diário Oficial.

• Cópia da certidão do solicitante no CNPJ.

5.1.1.2 Alteração, fusão e desmembramento

Na evolução da representação sindical, podem ocorrer situações de alteração das catego-

rias representadas ou da base territorial. Além dessas, pode ainda haver a necessidade de o

Sindicato passar por processos de fusão ou desmembramento.

Nesses casos, há a necessidade de se legitimar todo o processo por meio das assembléias

gerais com as devidas publicações, quorum, etc. Essas alterações também devem ser oficializa-

das junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, nos moldes do item anterior, conforme a Porta-

ria 343.

5.1.1.3 Impugnação

Essa mesma Portaria traz, ainda, os procedimentos necessários à impugnação do registro

de alguma outra entidade sindical de mesmo grau que esteja sendo constituída e cuja a repre-

sentatividade coincida, no todo ou em parte, com a do Sindicato existente. É importante obser-

var que o pedido de impugnação deve ser devidamente embasado e tem prazo curto (30 dias)

para ser feito.



5.1.1.4 Deliberações

Além da necessidade de publicar a pauta dos assuntos que serão deliberados em Assem-

bléia, o administrador do Sindicato deve estar atento aos procedimentos legais de algumas de-

liberações. O artigo 524 da CLT relaciona os assuntos que devem sempre ser deliberados por

votação secreta, a saber:

• Tomada e aprovação de contas da diretoria.

• Aplicação do patrimônio.

• Julgamento dos atos da diretoria relativos a penalidades impostas aos associados.

• Pronunciamentos sobre relações ou dissídios de trabalho (nesse caso, a Assembléia

Geral deverá ter sido convocada especificamente para esse fim).

• Eleição do associado para representação da respectiva categoria, que será detalhada a

seguir.

5.1.2 Documentação básica

Além dos documentos necessários aos procedimentos básicos descritos no item anterior,

o Sindicato Patronal deve manter, de forma organizada a documentação listada a seguir. É im-

portante lembrar de registrar em cartório as Atas de Constituição, de Posse, o Estatuto e suas

respectivas alterações.

5.1.2.1 Estatuto

Este documento corresponde, em relevância para os associados, à Constituição Federal

para os cidadãos brasileiros. Nele estão previstos direitos e deveres dos associados, duração e

forma de composição da diretoria e dos conselhos, aspectos relativos aos objetivos da entidade,

categorias de associados.

5.1.2.2 Regimento interno

O Sindicato pode ter um regimento interno que disciplina aspectos orgânicos de

seu funcionamento, como: o valor e o critério de cobrança das mensalidades, as ações

em caso de inadimplência, a utilização das instalações, horário de funcionamento, puni-

ções aplicáveis a associados, entre outros. Esse documento não pode entrar em conflito

com o que prescreve o Estatuto da entidade. Tem sido bastante usual implementar regi-

mentos internos para disciplinar o funcionamento de câmaras setoriais e grupos de com-

petitividade.

5.1.2.3 Ata de posse da atual diretoria

É o documento que oficializa a posse da diretoria a partir de determinado momento no

qual ela passa a responsabilizar-se pelas atividades do Sindicato. Serve para informar a terceiros

como bancos, por exemplo, quem são os atuais administradores da entidade. Deve ser registra-

da em cartório.



5.1.2.4 Organograma - Estatuto para o voluntariado

Não é um documento legal, mas é importante para que os associados identifiquem as

divisões funcionais do Sindicato, principalmente na sua organização política e diretiva. Apresen-

ta, geralmente, os cargos de presidência e vice-presidência, diretoria, conselho fiscal, superin-

tendências ou diretorias executivas, funções de apoio, etc. Ajuda na organização da entidade e

na visualização da estrutura de poder e decisão. No item Recursos Humanos, mais adiante, é

apresentado um modelo de organograma de um Sindicato com enfoque nos aspectos adminis-

trativos das atividades dos Sindicatos.

5.1.2.5 Relação de associados, diretoria e funcionários

Documento simples, mas que deve sempre estar atualizado para diversos fins como pres-

tar informações para o Ministério do Trabalho, para as estatísticas da Federação, etc.

5.1.2.6 Documentação obrigatória

O Sindicato deve, ainda, possuir e manter atualizados e organizados alguns documentos fiscais:

• Documentos Contábeis

- Livro Caixa.

- Livro de Movimentação Diária (Diário).

- Balancetes e balanços.

• Declarações

- Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte - DIRF.

- Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica - DIPJ.

- Relação Anual de Informações Sociais - RAIS

• Documentação Fiscal e Tributária

- Notas fiscais.

- Recibos.

- Documento de Arrecadação da Receita Federal - DARF.

- Guia da Previdência Social - GPS.

- Folhas de pagamento.

A entidade deve estar em dia com suas obrigações fiscais e tributárias e primar pela revalida-

ção de certidões negativas com a União, Receita Federal, INSS, FGTS, Receita Estadual, Prefeitura

Municipal, etc. Muitas dessas certidões têm prazos limitadíssimos de validade, razão pela qual a

entidade deve estabelecer rígido controle em suas renovações, a fim de evitar restrições à cele-

bração de parcerias com órgãos e instituições e, até, captação de recursos financeiros.

5.1.3 Realização e registro das eleições

O processo de eleição para os cargos de Diretoria e Conselho Fiscal é um dos mais im-

portantes e minuciosos do Sindicato. A Assembléia Geral é soberana para decidir em seu Esta-

tuto sobre os procedimentos para as eleições internas. O próprio artigo 8º da Constituição

Federal de 1988 dispõe sobre a não interferência do Estado nas questões sindicais. De qualquer

forma, a seguir será descrito um roteiro prático que atende às principais questões do processo

eleitoral de um Sindicato.



As eleições para renovação da Diretoria e do Conselho Fiscal deverão ser procedidas

dentro do prazo máximo de 60 dias e mínimo, 30 dias, antes do término do mandato dos

dirigentes em exercício. Em linhas gerais, o processo legislativo no Sindicato passa pelas seguin-

tes etapas:

• Publicação do Aviso de Eleição em jornal de grande circulação.

• Solicitação de Registro de Chapas - Nesta fase, é requerido o registro das chapas con-

tendo os seus componentes.

• Ata de Encerramento do Registro de Chapas - É uma ata lavrada para indicar o encer-

ramento do prazo para Registro de Chapas, que ocorre 15 dias após a publicação do

Aviso de Eleição. Dela constam os nomes das chapas concorrentes, bem como os de

seus integrantes com os respectivos cargos.

• Termo de abertura de prazo para impugnação de candidatura - É lavrado na mesma

data da divulgação da relação dos integrantes das chapas para, se for o caso, sua impug-

nação total ou parcial. O prazo é de cinco dias a contar da divulgação.

• Termo de encerramento do prazo para impugnação de Candidatura - É um termo que

põe fim ao prazo para impugnação e divulga sua ocorrência ou não.

• Afixação da Relação de Empresas Associadas e em condição de votar - Essa divulgação

deve ser realizada até 10 dias antes da eleição.

• Designação das mesas coletora e apuradora - É feita por meio de portaria expedida

pelo Presidente do Sindicato e serve para determinar quais pessoas se encarregarão da

coleta e da apuração dos votos da eleição. No caso da coleta, o prazo para essa desig-

nação é de até oito dias e da apuração, de até cinco dias antes da eleição.

• Confecção das cédulas de votação e elaboração da folha de votação - Devem ser pro-

videnciadas até um dia antes da eleição e em número igual ao de associados em condi-

ções de votar e devidamente rubricadas pelo Presidente, 1º e 2º Mesários. A Folha de

Votação, de igual modo, deve estar pronta até um dia antes da eleição e também deve

conter o nome dos associados em condição de votar.

• Sessão eleitoral de votação - É a eleição propriamente dita. Ocorre na data e hora

referidas no edital. Votam os representantes das empresas associadas constantes da

relação referida obedecendo aos procedimentos previstos no Estatuto, cujos votos

serão depositados em urna e que, após o término da sessão, deverá ser lacrada até o

momento da contagem dos votos, determinando-se a chapa vencedora. Poderá ser

realizada em primeira ou segunda convocação, a depender do quorum de votantes.

• Elaboração da Ata da Mesa Coletora de Votos - A ata da Mesa Coletora de Votos tem

por finalidade descrever os trabalhos da Mesa Coletora por ocasião da eleição e dela

deve constar a data do início e do encerramento dos trabalhos, total de votantes e dos

associados com condições de votar, o número de votos em separado, se houver, bem

como, resumidamente, os protestos porventura formulados pelos fiscais no decorrer

dos trabalhos de votação e será assinada pelo Presidente da Mesa, os demais membros

e pelos fiscais.

• Elaboração da Ata da Mesa Apuradora de Votos - Nessa etapa, elabora-se a Ata da

Mesa Apuradora que tem por finalidade a apuração dos votos. Dela devem constar dia

e hora da abertura e do encerramento dos trabalhos, local onde funcionou a mesa

apuradora, com o nome dos seus respectivos componentes, resultado da urna apura-

da especificando o número de votantes, cédulas apuradas, sobrecartas, votos atribuí-

dos a uma das chapas pelo Presidente da Mesa Apuradora, demais membros e pelos

fiscais.



• Comunicação da data de posse da nova Diretoria do Sindicato à Assessoria de Marke-

ting e Eventos e à Assessoria de Comunicação da Federação - Deve ser feita na semana

anterior à da data da posse. Nessa etapa, é enviada a comunicação da data da posse à

Assessoria de Marketing e Eventos e Assessoria de Comunicação da Federação através

de e-mail para divulgação da notícia nos seus respectivos meios de comunicação.

• Distribuição de Cargos e Ata de Distribuição de Cargos - Nesse ato, o Presidente do

Sindicato será escolhido por escrutínio secreto, dentre os eleitos. Os demais cargos

serão ocupados pela ordem de colocação na chapa, após o que será elaborada Ata de

Distribuição de Cargos, que deverá indicar nomes e cargos dos novos diretores do

Sindicato.

• Posse e elaboração da ata de posse - Nesse ato, os membros titulares e suplentes da

nova Diretoria, do Conselho Fiscal e os Delegados Representantes junto à Federação

são empossados, após o que será elaborada a Ata de Posse, que indicará os nomes de

todos os eleitos e empossados.

• Comunicação da nova Diretoria a: Federação (Gabinete da Presidência e Superinten-

dência Operacional), Caixa Econômica Federal e Delegacia Regional do Trabalho. Essa

comunicação é feita através de ofício que deve ser enviado após a posse.

NotaO envio do e-mail deve observar o dia da semana estabelecido como limite

para recebimento de informações pelas respectivas Assessorias.

NotaEssa etapa apenas ocorre quando previsto estatutariamente.

Nota 1Nota 1

Nota 2Nota 2

Quando for enviada a comunicação à Superintendência Operacional, deverá

ser anexada ao expediente cópia da Ata de Posse.

Em havendo mudança de Presidente, deverá ser feita a alteração do

representante do Sindicato junto à Receita Federal.



É importante dizer que a Federação presta o serviço de apoio na realização das eleições

para os Sindicatos, com seriedade, objetividade, organização e lisura para o bom exercício da

democracia.

5.1.4 Cadastro dos Associados

Um Sindicato organizado deverá manter atualizado um conjunto de informações cadas-

trais de seus associados para fins de estudos e estatísticas setoriais. Além das informações sobre

a pessoa jurídica do Sindicato, seus dirigentes e funcionários, deverá também cadastrar informa-

ções sobre as atividades econômicas das empresas associadas, como:

• Número de funcionários

• Tempo de constituição

• Capital

• Principais produtos

• Exportações / importações

• Produção

• Perspectivas de negócios, etc.

Os novos associados devem receber informações sobre o funcionamento do Sindicato,

serem apresentados, aos funcionários, o processo eleitoral e a atuação do Sindicato, mensalida-

des e ações no caso de inadimplência, projetos que estão em andamento, etc. A seguir, é apre-

sentado um modelo simplificado de ficha de adesão.

Obs.: 1

Obs.: 2

Os prazos previstos no Processo de Eleição obedecem ao contido no Estatuto do Sindicato.

Propriedade do cliente. Consideram-se propriedade do cliente todos os dados e

informações geradas no processo de eleição para fins de realização da mesma.

A preservação do produto do cliente é garantida através do sigilo e do adequado

armazenamento de todas as informações no ambiente da Federação.



Modelo 1 - Ficha de Adesão ao Sindicato

SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE xxxxxxxxxxx NO ESTADO DE PERNAMBUCO

Filiado à Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco - FIEPE

PROPOSTA PARA ASSOCIADO

PESQUISAS

O Sindicato deve sempre estar atento às necessidades dos associados que, inclusive, po-

dem mudar de acordo com a conjuntura econômica. Além das discussões e debates nas assem-

bléias e nas reuniões temáticas, uma boa forma de obter informações sobre as necessidades e

expectativas dos associados é realizando pesquisas.

Uma boa oportunidade é no momento em que o associado se afilia, quando então ele

poderia responder a um questionamento simples, conforme o modelo a seguir, para registrar

suas expectativas.

Razão Social

Nome de Fantasia:

CNPJ(obrigatório): Inscrição Estadual:

Endereço: Nº:

Bairro: Cidade: CEP:

Nº Contrato Social :

Atividade:

Capital Social: Data da última alteração:

Telefone: Fax:

Home page: E-mail:

Nº empregados:

Representante da Empresa:

Diretores

Nome: Cargo:

Nome: Cargo

Nome: Cargo:

Nome: Cargo:

Nome:Cargo:

Cidade e data

Assinatura do Diretor ou Representante da Empresa



Modelo 2 - Pesquisa de expectativas

5.1.4.1 Desligamento

O desligamento de um associado geralmente ocorre por inadimplência ou por desinte-

resse. Nenhuma dessas situações é agradável tanto para o Sindicato quanto para o associado. Se

houver uma "onda" de desligamentos, a direção do Sindicato deve tomar as providências para

compreender o seu real motivo e tomar as providências para reverter a situação. De qualquer

forma, quanto ao desligamento deve-se considerar:

• Inserir no Estatuto ou Regimento Interno as normas e os critérios de desligamento.

• Inserir cláusula de desligamento automático após determinados meses de inadimplên-

cia.

• Avisar ao associado, por escrito, com antecedência mínima de um mês antes do desli-

gamento.

• Criar e manter um cadastro de ex-associados e o motivo de sua saída.

Expectativas com relação ao Sindicato

Favor avaliar a importância da ação, dos produtos e serviços do Sindicato relacionados a seguir.

De 1= nenhuma importância até 10= extremamente importante

No Serviços Importância Comentários

1 Palestras

Capacitação

Vendas e Marketing

Contabilidade e finanças

Gerenciamento e liderança de preços

2

Produção e Qualidade

3 Apoio à exportação

Assessoria jurídica trabalhista

Projetos de financiamento

Marketing e vendas

Administrativa e Financeira

Meio ambiente.

4

Produção, Qualidade

5 Publicações

Serviços

Saúde e Segurança no Trabalho

Banco de Talentos

6

Rodada de Negócios

7 Participação em Feiras e Missões

8 Outros – especificar

A............................



5.1.5 Planejamento Estratégico

"SÓ HÁ VENTO BOM PARA QUEM SABE AONDE QUER CHEGAR".

Esse velho provérbio chinês também se aplica aos Sindicatos. É importante que a entidade

avalie, de forma regular e crítica, a sua atuação, levando em consideração fatores externos e

internos, a partir dos quais deverá definir suas estratégias e ações para o alcance dos seus obje-

tivos maiores.

Deve-se planejar para otimizar o uso dos recursos existentes contribuindo para a melho-

ria do desempenho da organização, tanto internamente como em suas relações com os empre-

sários, parceiros e instituições.

Se bem executado, o planejamento ajudará a organização a concretizar sua visão do futu-

ro, corrigir falhas e enxergar oportunidades.

5.1.6 O que é Planejamento?

É um assunto complexo, amplamente estudado e, por isso, possui vários conceitos. Pode-

mos nos ater a dois que consideramos simples e objetivos:

• É o processo de definição dos objetivos da organização, das estratégias para alcançá-

los e da forma de acompanhar os resultados obtidos.

• É um processo de tomada de decisão presente, que se destina a produzir um resultado

futuro desejado, que não deverá ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita (Ackoff).

Pode-se observar um importante ponto de convergência nas definições citadas: É UM

PROCESSO. Não se trata de improvisos, "achismos" ou simples bom senso. É um processo que

tem uma técnica, um método para se chegar a um planejamento bem elaborado.

Seria excelente se as entidades conseguissem que uma eventual saída de um associado

somente valesse a partir do início do ano (ou semestre) subseqüente. Isso possibilitaria

maior precisão na elaboração dos orçamentos de caixa da entidade e sua administração

financeira, além de um período maior para tentar a permanência do associado.

ReflexãoPoucos são os setores em que a competição ainda não interferiu quanto à

estabilidade e à dominação dos mercados. As empresas (e entidades) e os países não

podem ignorar a necessidade de competir; devem procurar compreender e exercer a

competição com maestria (Michael E. Porter).



Segundo Serra, "o planejamento pode ser classificado, segundo sua amplitude como de

curto ou longo prazo e na organização da entidade como estratégico, tático e operacional.

Estratégia e planejamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o

outro, e o planejamento é fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcançados.

O planejamento já foi definido. Agora vamos definir estratégia para que, depois, possa-

mos compreender o conceito de PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

Com isso, pode-se concluir:

• O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO pode ser definido como o processo pelo qual

se procura determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente, de-

finindo-se objetivos e as estratégias para alcançá-los.O PLANEJAMENTO ESTRA-

TÉGICO é o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em

determinado momento, e o plano estratégico é o documento que formaliza essa

sistematização.

5.1.7 Participantes no Planejamento

Por se tratar de um trabalho técnico que deverá ser realizado em grupo, é necessário que

cada um saiba exatamente qual o seu papel no processo de planejamento. De forma geral, os

participantes no processo são:

EstratégiaSegundo Serra, em Administração Estratégica, a palavra strategia vem do grego antigo

e significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade do comandante

de organizar e levar a cabo as campanhas militares.

Segundo o dicionário Houaiss, entre outra definições, tem-se: arte de aplicar os meios

disponíveis com vistas à consecução de objetivos específicos, ou ainda: arte de explorar

condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

Geralmente, a palavra vem associada a política, guerras ou jogos e traz uma forte ligação

com a disputa, a competição.

Assim também é nas organizações onde estratégia é o conjunto dos meios que uma entidade

utiliza para alcançar os seus objetivos. Tal processo envolve decisões que definem os serviços

para determinados associados e a posição da entidade perante seus concorrentes.



• Moderador - Preferencialmente, deve ser um profissional externo, com qualificação

específica para condução dessa atividade e isenção quanto a interesses políticos que

possam atrapalhar o processo. A atividade poderá ser exercida pelo consultor do Sin-

dicato.

• O processo de planejamento envolve análise de informações e tomada de decisão.

Dificilmente obter-se-á êxito sem a participação efetiva da Direção do Sindicato.

Executores - as atividades não só da elaboração do planejamento como também de

execução e controle deverão ser realizadas pelos diretores, o executivo, funcionários,

terceiros contratados e outros colaboradores. Se o Sindicato considerar conveniente,

pode convidar também lideranças locais e representantes de outras instituições.Seria

pretensioso afirmar que existem planejamentos perfeitos, mas um planejamento pode

ser considerado relativamente bom se as perguntas seguintes forem respondidas

afirmativamente:

• O planejamento está em conformidade com a vontade dos envolvidos?

• A equipe de gestão do Sindicato aceita o plano de ação como diretriz para suas ativida-

des?

• O planejamento condiz com o que é permitido fazer sob os aspetos éticos, legais,

políticos, morais e culturais?

• Os envolvidos têm capacidade para sua elaboração e execução?

• A diretoria está empenhada em aplicar o planejamento?

• O planejamento é executável e desafiador?

• O planejamento leva ao crescimento da entidade e das pessoas envolvidas?

5.1.8 Fatores de sucesso e insucesso do Planejamento

Nesse caso, fatores críticos podem ser definidos como as variáveis ou atividades de uma

organização que são decisivas para o sucesso (ou insucesso) do planejamento. Algumas variáveis

concorrem para o êxito do planejamento desde a sua elaboração até a sua execução e posterior

acompanhamento:

FATORES DE SUCESSO

• Participação efetiva de toda a diretoria e dos colaboradores.

• Definição clara de prioridades.

• Comprometimento das pessoas envolvidas.

• Definição de metas claras para todos os envolvidos.

• Conhecimento e integração dos interesses dos associados.

• Nivelamento de conhecimentos e expectativas dos diretores e colaboradores do Sin-

dicato.

• Elaboração compartilhada de uma visão de futuro para a entidade.

• Criação de referências para o planejamento orçamentário, demanda por Recursos Hu-

manos, etc.

FATORES DE INSUCESSO

• Participação de parceiros estratégicos.

• Descumprimento das metas e prazos estabelecidos.

• Estabelecimento de metas fora da realidade.

• Descrença dos colaboradores, associados e Diretoria.

• Falta de divulgação dos resultados do planejamento.



• O Sindicato não consegue adaptar sua estrutura ao planejamento.

• Inexistência de uma cultura verdadeiramente associativista.

Em geral, podem-se esquematizar as dificuldades de implementação do planejamento da

seguinte forma:

5.1.9 O Planejamento Estratégico deve abordar

• A Missão da entidade (a razão de ser).

• A Visão do Futuro (aonde chegar).

• Os valores (do que eu não abro mão).

• A análise participativa via FOFA (SWOT).

• Os fatores críticos de sucesso (em que concentrar).

• As estratégias para alcançar objetivos e metas.

• As ações a serem desenvolvidas para o alcance dos objetivos, os riscos e os critérios

para o êxito (O que deverá mudar?).

• O acompanhamento do desempenho (monitoramento).

Recomenda-se que essa atividade seja realizada uma vez ao ano de preferência sempre

no mesmo mês. Como sugestão, novembro ou dezembro do ano anterior ao de execução do

planejamento. Deve, todavia, anteceder à elaboração e aprovação do orçamento de caixa do

Sindicato. Para tanto, quatro fases do planejamento são cruciais:

• Elaboração

• Execução

• Monitoramento

• Avaliação

Barreiras na implementaçãodo Planejamento

Falta de coerência entre o planejamento

e seus desdobramentos, especialmente o orçamento.

Baixo envolvimento dos participantes

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ção



5.1.10 Elaboração do Planejamento

5.1.10.1 Preparação

Um dos itens importantes para a elaboração do planejamento em si é a preparação

para sua realização. Não basta simplesmente decidir que "hoje estamos mais folgados

então vamos aproveitar e planejar alguma coisa". A identificação das pessoas que dele

devem participar precisa ser realizada antecipadamente, estabelecendo-se contato formal

com essas e descrevendo com clareza quais os objetivos dessa atividade tão importante

para o Sindicato.

Geralmente, isso é feito em uma reunião prévia para se definir, como exemplo,

etapas e prazos, datas, local, duração, materiais necessários, tópicos principais a serem

abordados e a escolha de um bom moderador, preferencialmente externo à entidade.

5.1.10.2 Realização do diagnóstico do Sindicato

Para promover uma avaliação crítica sobre a situação atual do Sindicato, que sirva como

referência ao planejamento, a entidade deve realizar um diagnóstico, que servirá de base para o

item "Análise da situação atual do Sindicato".

Esse deve analisar de forma objetiva a estrutura da entidade, a gestão e seus relacio-

namentos com os clientes, com o quadro social e com a comunidade. Pode também ser

dividido em:

• Situação organizacional - constituição, aspectos legais, clima associativista, nível de re-

presentatividade.

• Estrutura física - local, adequação, móveis, equipamentos, computadores, softwares,

acesso, recepção dos associados.

• Recursos humanos - divisão dos trabalhos, organograma, nível salarial, satisfação, com-

petências, habilidades, capacitação, etc.

• Situação financeira - número de associados, valores de contribuições, mensalidades,

serviços, inadimplência, renegociações, dívidas, contribuições sociais, etc.

O diagnóstico pode ser participativo, com o envolvimento da diretoria, da gerência e dos

demais funcionários. Pode também contar com a colaboração de outras entidades. Essa moda-

lidade tende a ser mais subjetiva, em função da percepção que cada colaborador tem de seu

próprio trabalho e do trabalho dos outros.

A efetiva realização do planejamento se apóia na participação de pessoas-chave e na

condução dos trabalhos por um moderador experiente. Isso somado a um bom diagnóstico

do Sindicato e a algumas precauções metodológicas criam as condições necessárias para

o desdobramento das atividades vindouras.



Por outro lado, há também o diagnóstico terceirizado, realizado por consultoria ou

entidade de fora do Sindicato. Possui, como vantagem, o caráter de isenção, de imparciali-

dade e de objetividade. Por outro lado, depende da habilidade do avaliador em captar e

perceber as nuances, os detalhes, as particularidades de uma organização da qual ele não

participa no cotidiano. Nesse caso, poderá haver baixa aceitação por parte dos participan-

tes da entidade.

De qualquer forma, em ambos os casos, o diagnóstico poderá ser conduzido por uma

equipe profissional, sendo este mais um dos serviços que o COMPI e a Federação oferecem.

A MATRIZ FOFA (SWOT)

O FOFA - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças - é um instrumento de iden-

tificação de uma situação atual e serve de apoio ao Planejamento Estratégico. Em vários textos,

é comum encontrar a sua abreviação em inglês: Strenght (força), Weakness (fraqueza), Oppor-

tunities, Threats (ameaças).

Por seu intermédio, pode-se relacionar de forma metodológica, em uma planilha, quais

são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que circundam a entidade, ajudando

na tomada de decisões para o melhor desempenho do Sindicato.

Os quatro aspectos do FOFA referem-se aos abordados nos itens anteriores (diagnóstico

interno e análise setorial) e podem ser vistos segundo duas dimensões.

1) Interna e externa - fatores internos (fortalezas e fraquezas) podem ser controlados

pela entidade; fatores externos (oportunidades e ameaças) devem ser aproveitados ou

evitados.

2) Positivas e negativas - é positiva a relação entre as forças e as oportunidades e

negativa a relação entre as ameaças e as fraquezas. A relação entre as forças e as

ameaças pode indicar vulnerabilidade e entre as fraquezas e as oportunidades,

limitações.

Exemplo 2 - Aplicação de FOFA em um Sindicato

Fortalezas (interno) Utilizar

Fraquezas (interno) Eliminar

Oportunidades (externo) Aproveitar

Ameaças (externo) Evitar

Determinação da Diretoria

Parcerias com outras Entidades

Convênios com empresas, instituições e ONGs.

Número significativo de associados

Boa estrutura física

Situação financeira estável

Participação efetiva na comunidade

Funcionários capacitados

Bom relacionamento com os sócios

Poucos serviços para oferecer

Falta de conhecimento dos serviços oferecidos pelos

não-associados

Associados pouco participativos

Os associados não conhecem o trabalho do Sindicato

Divulgação do Sindicato

Poucos Núcleos Setoriais

Recursos escassos

deficiente

Ações conjuntas com a Prefeitura

Inauguração do novo centro de convenções

Liberação de recursos estaduais para melhoria da infra-

estrutura

Nova legislação favorece a criação de cooperativa de

crédito

Difícil relacionamento com a Câmara Municipal ou a

Assembléia Legislativa

Outras entidades suprirem as necessidades dos

empresários

Fechamento da segunda maior empresa de

determinado setor, associada a este Sindicato.



5.1.10.3 Declaração da MISSÃO do Sindicato

A missão explicita as intenções e as aspirações da organização e ajuda a difundir o espírito

da entidade. Muitos a consideram a razão de ser da organização. Sua declaração é a mais difun-

dida, mais destacada e pode ser definida como um texto que explica as intenções e aspirações

da organização e ajuda a difundir o espírito da entidade. É a explicitação por escrito das inten-

ções e aspirações da organização. Ajuda a concentrar esforços para alcançar os objetivos. Veja

também o exemplo de missão de uma entidade sindical:

Exemplo 1:

"Representar as empresas do setor xxxxx, fortalecendo o associativismo, buscando

meios e situações para o desenvolvimento socioeconômico de forma ética e susten-

tável."

Exemplo 2:

"Promover, desenvolver, representar, defender e aumentar a competitividade das

empresas associadas, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da comuni-

dade."

As seguintes perguntas, elaboradas por Adriano Freire, ajudam na declaração da missão

do Sindicato:

• O texto é claro e facilmente perceptível?

• O texto transmite valores comuns a toda a organização?

• Tem caráter motivacional?

• Serve de base para a formulação dos objetivos da organização?

É importante observar que tanto para a Visão quanto para a Missão devem ser sempre

considerados os Valores, que podem ser definidos como princípios de orientação perenes e

essenciais. Esses dificilmente mudam. Se forem valores nobres, pautados na Ética e na morali-

dade, é mais fácil mudar de estratégia do que de valores. A lista a seguir apresenta alguns valores

encontrados nas organizações:

• Liderança

• Inovação

• Ousadia

• Conduta ética

• Trabalho em equipe

Responsabilidade social e ambiental

5.1.10.4 Construção da VISÃO de Futuro

A visão de futuro é a percepção não só das necessidades do mercado, mas de como a

organização vai poder atendê-las. Também descreve a situação que se deseja atingir no futuro.

A Visão deve possuir forte componente psicológico, pois objetiva motivar as pessoas.



• Uma visão adequada deve ser concisa e formalizá-la exige respostas diretas e pergun-

tas claras" como, por exemplo:

• Qual é o nosso objetivo?

• Qual é a força que nos impulsiona?

• Quais são os nossos valores básicos?

• O que desejamos realizar?

É interessante comentar que, em muitos casos, o processo de definição da visão de em-

presas foi conduzido com a participação de um expressivo número de empregados ou colabo-

radores. É uma boa oportunidade de "sentir" se a visão deles condiz com a visão dos donos. O

mesmo pode ser feito no Sindicato utilizando o método Brainstorm pelo qual cada um tem a

liberdade de falar o que lhe vem à mente sobre determinado assunto. Veja a seguir um exemplo

da Visão de Futuro de uma entidade associativista:

Exemplo:

"O Sindicato está integrado e comprometido com o desenvolvimento local.

É reconhecido como prestador de serviços e pólo gerador de idéias e lideranças."

Exemplo 2:

"Ser reconhecido pelos associados e comunidade como o Sindicato Patronal de maior

representatividade e de excelência na prestação de serviços do Estado."

5.1.10.5 Definição do NEGÓCIO do Sindicato

Trata-se de uma delimitação da missão. É definindo o escopo de atuação do Sindicato de

forma a orientar suas ações, como na pergunta e resposta a seguir.

O QUE DEVEMOS FAZER?

5.1.10.6 Análise do diagnóstico

O diagnóstico do Sindicato tem como objetivo buscar todas as informações que

compreendem a análise interna da entidade. É como a análise de uma fotografia, que retrata

determinado momento do Sindicato. Na realização do planejamento, deve-se realizar uma

avaliação crítica da situação encontrada no Sindicato, procurando evidenciar áreas e ações que

requeiram maior atenção.

"Conhecer e acompanhar as necessidades e demandas do setor, prestar serviços com

profissionalismo e qualidade e contribuir no desenvolvimento setorial por meio de

participação na formulação de políticas públicas.”



5.1.10.7 Fatores críticos de sucesso

Podem ser definidos como as "atividades ou variáveis que uma entidade oferece e que

podem ser decisivas para o sucesso competitivo em determinado setor". Gama de serviços,

custos, qualidade, agilidade na entrega, controle podem ser exemplos de fatores críticos de

sucesso.

O Sindicato poderá especificar mais esses fatores, junto aos seus associados e tam-

bém com os associados em potencial, fazendo uma análise de suas necessidades, como, por

exemplo:

• Apoio financeiro na participação de missões a feiras e eventos.

• Maior apoio nas negociações com os fornecedores.

• Desenvolvimento de centrais de compras.

• Apoio no registro de produtos e marcas.

• Mediação de interesses junto aos poderes legalmente constituídos.

• Promoção de ações em rede, de interesse a todos do setor.

5.1.10.8 Definição das estratégias

A experiência mostrou que existem, pelo menos, três temas que o Sindicato deve tratar

como assuntos estratégicos em seu planejamento. A forma de abordagem desses temas e as

ações podem variar, mas a desconsideração traria prejuízo:

• Promover a cultura associativista mediante a mobilização e a organização dos em-

presários.

• Oferecer serviços que contribuam para o desenvolvimento das empresas associadas

e a sustentabilidade da entidade.

• Participar no desenvolvimento econômico setorial para criar um ambiente mais

favorável para as empresas.

Após a análise do diagnóstico interno, do ambiente externo, dos fatores críticos de suces-

so e da FOFA, devem-se estabelecer objetivos, determinar metas e, por fim, escolher as estra-

tégias com vistas a atingir a sua Visão e Missão.

Objetivos - "São os marcos que definem o desempenho desejado em relação aos

aspectos estratégicos e auxiliam a entidade a ter como foco os resultados determina-

dos."

Exemplos de objetivos

Prestação de serviços: alcançar em dois anos a auto-suficiência financeira do

Sindicato por meio de serviços de capacitação.

Cultura associativista: aumentar significativamente o número de associados.

Desenvolvimento setorial: fazer convênio com o Senai para formação de mão-

de-obra.

Organização interna: informatizar a gestão financeira do Sindicato.



Meta - é uma etapa para alcançar o objetivo e tem valor e data especificados.

Exemplos de metas

Prestação de serviços: realizar, até dezembro de 2006, oito cursos sobre o tema

Liderança.

Cultura associativista: aumentar o quadro de associados de 30 para 50 em

seis meses.

Desenvolvimento setorial: terminar o Projeto de Licenciamento Ambiental em 2007.

Organização interna (finanças): até dezembro de 2006, cobrir 40% dos custos

fixos do Sindicato com o resultado dos serviços de capacitação empresarial.

5.1.10.9 Elaboração do Plano (Estratégico) de Ação

O Plano de Ação proporciona o passo a passo das atividades e projetos priorizados para a

realização da Missão da entidade para que possa tornar realidade a sua Visão do Futuro.

Dever ser negociado entre todas as partes envolvidas para que não haja resistências e,

ainda, ser factível, economicamente viável e justificável.

É importante mencionar que planejamento é um processo permanente e a elaboração do

plano de ação não significa o fim do mesmo. Quanto mais claros estiverem as metas e objetivos

mais fácil será determinas as ações que deverão ser realizadas.

• Tradicionalmente, o Plano de Ação indica: o 5W2H what, why, who, when, where,

how, how much ou o quê, porquê, quem, onde, quando, como e quanto custa, que

deve representar o resultado final desta tarefa. Na prática pode-se adaptar a planilha

do plano de ação com outros campos tais como: Responsável, data de início e fim,

orçamento, patrocinador etc.

Na página a seguir é apresentado um exemplo prático de um Plano de Ação de um sindi-

cato, no qual se destaca o cronograma para a execução das tarefas.



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Maio

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Nov

06

Mar

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Maio

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5.1.10.10 Estabelecimento do Contrato Psicológico

Ao final dos trabalhos, é importante estabelecer o Contrato Psicológico, que tem, como

objetivo, gerar o comprometimento dos envolvidos no Planejamento Estratégico, de forma que

as ações sejam realizadas e os objetivos, atingidos.

Esse contrato poderá ser "celebrado" na reunião para apresentação do Plano de Ação

Estratégico, quando todo o grupo envolvido tomará conhecimento do Plano por completo.

5.2 EXECUÇÃO

O fato de se ter elaborado um bom planejamento não garante automaticamente o seu

sucesso. Após o Plano (Estratégico) de Ação, o desafio ainda está no início. É preciso transfor-

mar tudo o que foi planejado em ações que efetivamente estejam em consonância com a estra-

tégia para se alcançar as metas e os objetivos pretendidos.

Não é à toa que popularmente se diz: "Falar é fácil, o difícil é fazer". Pode-se, com certeza,

afirmar que "a habilidade de executar a estratégia é mais importante que a qualidade da estraté-

gia elaborada". Afinal, a disputa no meio empresarial não se resolve apenas com boas intenções.

É preciso ação. Nesse ponto, é importante ter em mente dois conceitos:

• Eficiência: significa fazer bem alguma coisa, realizá-la com maestria, habilidade e com-

petência dentro dos padrões de tempo, recursos e qualidade necessários

• Eficácia: fazer a coisa certa, que conduz a entidade na realização da sua Missão.

Reflita que, para o sucesso da empreitada, é importante a combinação dos dois conceitos,

pois não adianta fazer a coisa certa lentamente e nem ser eficiente nas ações erradas.

Para alcançar os objetivos da estratégia, torna-se então necessário que se meça o desem-

penho global do planejamento. Por isso, é preciso definir os indicadores de desempenho que

serão acompanhados e a maneira de monitorá-los conforme o próximo tópico.

5.3 MONITORAMENTO

O monitoramento visa acompanhar a implementação de determinado planejamento. Sua

fundamentação baseia-se na clara formulação de indicadores acerca dos objetivos e resultados

esperados do planejamento e dos instrumentos que proporcionarão o intercâmbio entre seus

principais atores.

5.3.1 Funções do monitoramento

Quanto às funções do monitoramento, pode-se dizer que é um instrumento que facilita

para o Sindicato e para os parceiros institucionais, o acompanhamento das ações e seus respec-

tivos resultados, a partir das seguintes ações:

• Comunicação aos níveis superiores, com poder de decisão, sobre a implantação do

planejamento.

• Orientação do trabalho por resultados e objetivos definidos no âmbito do planejamen-

to e, se necessário, fazer as devidas adequações.

• Alinhamento de informações entre colaboradores.



5.3.2 O Balanced Scorecard - BSC

• Scorecard significa, em inglês, cartão para registro de resultados. Balanced é equilibra-

do, balanceado. O nome mostra, assim, a característica fundamental dessa ferramenta

de implementação da estratégia: “o equilíbrio entre indicadores de desempenho."

Essa ferramenta foi desenvolvida, nos anos 90, pela dupla Kaplan e Norton no estudo

Medindo Performance nas Organizações do Futuro. Hoje em dia, devido ao seu sucesso, vem

sendo utilizado por grandes corporações, grandes e médias empresas e o setor público. Devido

à sua utilidade, gradativamente seus conceitos vão sendo difundidos e utilizados também por

pequenas empresas, entidades e organizações diversas com intuito de medir o quanto suas

decisões e ações se refletem em resultados.

5.3.2.1 Indicadores e direcionadores

Tradicionalmente, as empresas estavam acostumadas a medir o desempenho de suas ações

exclusivamente por meio de indicadores financeiros. Depois, com os Programas de Qualidade,

veio a fase dos indicadores de operação. Ambos são válidos e compõem o BSC que introduziu

também os indicadores de tendência ou direcionadores.

Os indicadores financeiros e operacionais são classificados como de ocorrência, pois mos-

tram o que já aconteceu. Os direcionadores "mostram o progresso de fatores-chave que pode-

rão afetar a implementação da estratégia". Exemplos:

• Indicadores financeiros

- Crescimento percentual das receitas

- Margem de contribuição

- Resultado sobre receitas

• Indicadores operacionais

- Número de projetos aprovados nos serviços de assessoria

- Número de novos associados

- Percentual de desligamento do Sindicato

• Indicadores de tendência

- Número de entidades da qual o Sindicato participa do conselho

- Valor gasto com treinamento dos funcionários do Sindicato

- Número de diretores realmente empenhados em determinado projeto.

5.3.2.2 Fundamentos do BSC

• O balanced scorecard baseia-se na representação equilibrada de indicadores financei-

ros e operacionais segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos

processos internos e do aprendizado/crescimento.

Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que proporcionam à organiza-

ção, de modo abrangente, uma visão atual e futura do negócio. A tabela a seguir representa as

suas estruturas de acordo com as perspectivas:



Tabela 4 - Estrutura do BSC

Adaptado de Serra.

5.3.2.3 Relações de causa e efeito no BSC

Os indicadores do BSC fazem parte de uma cadeia de causa e efeito, ou seja: o BSC não é

um conjunto de indicadores desconexos, isolados, mas, sim, a um todo interligado. Vale lembrar

que a situação financeira da entidade não é um fim em si próprio, mas um reflexo da gestão em

suas diversas áreas. O Exemplo 4 representa um modelo dessas relações em uma entidade.

Exemplo 4 - Relações de causa e efeito

Fonte: adaptado da ACIJ - Associação Comercial e Industrial de Joinvile - SC.

5.3.2.4 Como implantar o BSC

Uma vez entendidos os seus conceitos, o processo de implantação do BSC passa, basica-

mente, por quatro etapas:

1) Definição da estratégia - Essa etapa é realizada por meio do planejamento, descrito no

tópico anterior.

2) Definição dos indicadores da estratégia - É a escolha de quais indicadores realmente

dão suporte à estratégia. Deve-se levar em conta que o importante não é a quantidade

de indicadores, mas, sim, a sua representatividade e a viabilidade de apurá-lo.

O balanced scorecard e a estrutura operacional

Finanças Aprendizado e

conhecimento

Clientes Processos

internos

Para ter

sucesso

financeiro,

como

devemos ser

vistos pelos

nossos

associados?

Para realizar a

nossa Missão e

alcançar a nossa

visão como

sustentar a nossa

capacidade de

mudar e

melhorar?

Para alcançar

os nossos

objetivos,

como

deveríamos

ser vistos pelos

nossos

associados?

Para satisfazer

aos associados,

em quais

processos e

atividades

deveríamos

alcançar a

excelência?

Estratégia Financeira Clientes Processos

Internos

Crescimento e

aprendizado

Representatividade

Serviços com

excelência

Reduzir a

inadimplência

Sustentabilidade

com serviços

Atender à

necessidade

Satisfação

ISO 9001

Qualidade

M. Contínua

Capacitação

contínua dos

colaboradores

Eficácia

Satisfação

Colaboradores



3) Integração dos indicadores em um Sistema de Gerenciamento - Os números dos indi-

cadores não nascem espontaneamente. É preciso criar uma estrutura voltada à sua

obtenção. Alguns indicadores podem ser facilmente calculados a partir de informações

que o Sindicato é obrigado a manter como, por exemplo, resultado sobre faturamen-

to. Outros necessitam de uma cultura, de uma conscientização para que, no desenvol-

vimento dos trabalhos, possa-se recolher informações para o indicador, como nos ca-

sos de motivos de reclamações dos associados. Não adianta ter um indicador ideal,

mas que, para monitorá-lo, seria necessário um investimento desproporcional em equi-

pamento, software e pessoal.

4) Revisão freqüente dos indicadores e do resultado - Os indicadores não são imutáveis

de acordo com as estratégias definidas. Na medida em que os resultados vão surgindo

e sendo analisados, pode ser conveniente a alteração na lista dos indicadores e nos

seus parâmetros.



Exemplo 5 - Exemplo de tabela de BSC

PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Respe. Pela

coleta

Forma de Cálculo Meio

de

Apres.

Metas para 2006

Aprendizado e

crescimento (RH)

Horas de

treinamento

dos

colaboradores

Mensal Coordenador

Administrativo

Total das horas

treinadas no mês

(após fator de

ajuste)Total de

colaboradores

X12

Gráfico Mín.

100h/homem/ano

Aprendizado e

crescimento (RH)

Eficácia dos

treinamentos

Trimestral Coordenador

Administrativo

Número de

treinamentos

considerados

eficazes. Total de

treinamentos

avaliados X 100

Gráfico Mínimo 90%

Aprendizado e

crescimento (RH)

Satisfação dos

colaboradores

Semestral Coordenador

Administrativo

Soma das médias das

questões Nº questões

Gráfico Mín. 80% Média

geral

Processos Internos

(Consultoria Grupal)

Reuniões

programadas x

reuniões

realizadas

Trimestral Consultores Total de reuniões

marcadas/Total de

reuniões realizadas

X 100

Gráfico Mínimo 70% ao

ano

Processos Internos


Freqüência

média nas

reuniões

Mensal Consultores Média de

participantes por

reunião/Total de

participantes do

núcleo X 100

Gráfico Média de 70%

a/a por Núcleo

Processos

Internos(Consultoria

Grupal)

Inadimplência Mensal Consultores Valor total de

mensalidades não

recebidas/núcleoValor

Total de

mensalidades

previstas/ núcleo X

100

Gráfico Máximo 20% ao

ano

Processos Internos


Número de

Empresas por

Núcleo

Mensal Consultores Número de empresas

cadastradas

Gráfico Mínimo 10

Processos Internos


Horas de

Capacitação/

Ano

Trimestral Consultores Das horas

realizadas a cada

mês

Gráfico 12 horas/ ano

Processos Internos


Índice de

Qualificação de

Fornecedor

Semestral Coordenador

Consultoria

Grupal

Total pontos

(produto)Total

Questões (produto)

RQ

5211

7,0

PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Resp. pela

coleta


de

Apres.

Metas para 2004

Processos Internos

(SINFOR)

Nº de

empresas

usuárias

Trimestral Assistente de

SINFOR

Total empresas

utilizando o

sistema/Total

empresas

cadastradas X 100

Gráfico Média de 50% ao

ano

Processos

Internos(SINFOR)

Inadimplência Mensal Assistente de

SINFOR

Valor Total não

recebido/Valor Total

de receita prevista

X 100

Gráfico Máximo 5% ao

ano

Processos

Internos(SINFOR)

Novos

cadastros Mês

Mensal Assistente de

SINFOR

Novos Sócios/Ano

Nº Meses X 12

Gráfico 48 novas

empresas no ano

Processos

Internos(SINFOR)

Índice de

Qualificação de

Fornecedor

Semestral Assistente de

SINFOR

Total pontos

(produto) Total

Questões (produto)

RQ

5211

7,5

Processos

Internos(Cons.

Individual)

Tempo de

execução do

planejamento

A cada

evento

Consultor

Individual

Data final – data

Inicial

RQ

5304

Monitoramento

Processos

Internos(Certificado

Origem)

Falhas na

emissão dos

certificados de

origem


Certificado de

Origem

Nº de certificados

com erro Mês/Nº

total de certificados

emitidos/Mês X 100

Gráfico Máximo 1%/ano

Processos


Origem)

Entrega de

certificados

fora do prazo

predeterminado


Certificado de

Origem

Nº certificados

entregues fora do

prazo/Nº total de

certificados emitidos

X 100

Gráfico Máximo 5%/ano

Processos


Origem)

Manter média

de horas para

entrega dos

certificados ao

cliente


Certificado de

Origem

Soma do tempo de

emissão de cada

certificado/Nº total

de certificados

emitidos

Gráfico Média de 3 horas

a/a

Processos Internos

(Capac. Empresarial)

Margem de

contribuição


Treinamento

Total da receita do

produto oferecido –

despesas Total da

receita X 100

Gráfico Mínimo 10% ao

ano da receita

das atividades

Processos

Internos(Capac.

Empresarial)

Número de

eventos

realizados


Treinamento

Soma de todos os

eventos/mês

Gráfico 72 eventos/ano



PERSPECTIVA Indicadores Freqüência Respe. Pela

coleta


de

Apres.

Metas para 2006

Processos Internos


PERSPECTIVA

Processos Internos


(Certificado Origem)


Financeira

Financeira

Financeira

Marketing

Marketing

Financeira

Quantidade de

pessoas capacitadas

Indicadores

Índice de evasão da

Pós-Graduação

Satisfação do Cliente

Satisfação do Cliente

Inadimplência Geral

dos Associados

Composição Receitas

ACIJ

Receita Bruta de

Serviços X

Mensalidades

Receita Total de

operação com

superávit de 15%

Mensal

Freqüência

Mensal

Mensal

Mensal

Mensal

Conforme

Conforme

Mensal

Gráfico

Meio de

Apres.

Gráfico

Gráfico

Gráfico

Gráfico

Gráfico

Gráfico

Gráfico

Assistente de

Treinamento

Resp. pela

coleta

Assistente de

Treinamento

Coordenadora

Financeira

Coordenadora

Financeira

Coordenadora

Financeira

PQ 0012

PQ 0012

Coordenadora

Financeira

Soma da quantidade

de pessoas

capacitadas/mês

Forma de Cálculo

total acumulado de

desistentes Nº total

de alunos que

iniciaram o curso x

100

TABULAÇÃO DIRETA

DA PESQUISA

TABULAÇÃO DIRETA

DA PESQUISA

Valor Total a receber

no Mês Valor

Previsto para receber

no Mês X100

Consulta do balancete

ACIJ entregue pelo

contador

receita das

mensalidades x 100

�

� receita bruta de

serviçoså

� receitas de operação

x 15%

1600 pessoas/ano

Metas para 2004

Máximo 20% de

Evasão/ano

Mínimo 80%/período

Mínimo 80%/período

8% ao mês

Monitoramento

Atingir 80% ao ano

Superávit de 15%

a/m das receitas de

operação



5.4 FINANÇAS

Os Sindicatos são entidades sem fins lucrativos. Entretanto, necessitam de recursos finan-

ceiros para exercer seu papel representativo junto à comunidade e ao empresariado, uma vez

que a manutenção dos colaboradores, equipamentos e materiais de consumo depende de re-

cursos.

Embora os Sindicatos contem com recursos periódicos, instituídos em lei (a Contribuição

Sindical), somente a partir do ponto de equilíbrio entre as receitas e as despesas é que são

gerados recursos extras para financiar novas ações de interesse dos associados.

5.4.1 Fontes de financiamento

Suas fontes tradicionais de receita são:

• Contribuição sindical

• Mensalidades

• Doações e programas de cooperação

• Aluguéis e investimentos

• Serviços

5.4.1.1 Contribuição sindical

As contribuições sindicais são obrigatórias. Foram instituídas pela CLT desde a década de

40 e, tradicionalmente, são a principal fonte de recursos para os Sindicatos. Possuem as vanta-

gens de serem estáveis, independentes politicamente, fáceis de administrar e podem chegar a

valores elevados. Por outro lado, freqüentemente são questionadas pela sociedade e pelo em-

presariado, principalmente os que não vêem no Sindicato uma entidade efetiva de sua repre-

sentação ou de apoio.

Sempre que o assunto de reforma sindical vem à tona, surge também a questão da Con-

tribuição. Por enquanto, sua regulamentação se dá pela CLT, que, ao seu. Art. 513, preconiza:

"São prerrogativas dos Sindicatos":

ReflexãoComo ficaria o seu Sindicato se, a partir do próximo ano, a Contribuição Sindical

deixasse de ser obrigatória?

* Ele deixaria de existir?

* Sobreviveria com muito custo?

* Continuaria atuante, porém com outras fontes de receita?



• Impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou

profissionais ou das profissões liberais representadas.

- Art. 578. As contribuições devidas aos Sindicatos pelos que participem das catego-

rias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas pelas refe-

ridas entidades serão, sob a denominação de "contribuição sindical", pagas, recolhi-

das e aplicadas na forma estabelecida.

- Art. 579. A contribuição sindical é devida por todos aqueles que participarem de uma

determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma profissão liberal, em favor

do Sindicato representativo da mesma categoria ou profissão, ou, inexistindo este, na

conformidade do disposto no Art.591.

- Art. 580. A contribuição sindical será recolhida, de uma só vez, anualmente, e consistirá.

- III - para os empregadores, numa importância proporcional ao capital social da firma

ou empresa, registrado nas respectivas Juntas Comerciais ou órgãos equivalentes,

mediante a aplicação de alíquotas, conforme a seguinte tabela progressiva:

- § 1º A contribuição sindical prevista na tabela constante do item III deste artigo

corresponderá à soma da aplicação das alíquotas sobre a porção do capital distribuído

em cada classe, observados os respectivos limites.

- § 2º Para efeito do cálculo de que trata a tabela progressiva inserta no item III deste

artigo, considerar-se-á o valor de referência fixado pelo Poder Executivo, vigente à

data de competência da contribuição, arredondando-se para Cr$ 1,00 (um cruzei-

ro) a fração porventura existente.

- § 3º É fixado em 60% (sessenta por cento) do maior valor de referência, a que

alude o parágrafo anterior, a contribuição mínima devida pelos empregadores, inde-

pendentemente do capital social da firma ou empresa, ficando, do mesmo modo,

estabelecido o capital equivalente a 800.000 (oitocentas mil) vezes o maior valor de

referência para efeito do cálculo da contribuição máxima, respeitada a tabela pro-

gressiva constante do item III.

Tabela 5 - Alíquotas de contribuição sindical

Obs.: valores vigentes em 2005.

5.4.1.2 Mensalidades

São valores fixos cobrados mensalmente de todos os associados. Sua principal vantagem é

ser também uma receita estável e fácil de administrar.

Entretanto, são relativamente baixas e, caso sejam aumentadas sem critério, muitos associados

se desvinculam do Sindicato ou fazem o pagamento com atraso e insatisfação. Quando isso acontece,

a entidade deve tomar medidas administrativas para cobrá-las, apesar do caráter impopular da cobrança.

CLASSE DE CAPITALCLASSE DE CAPITAL ALÍQUOTA

1 Até 150 vezes o maior valor de referência 0,80%

2

Acima de 150 até 1.500 vezes o maior valor de

referência

0,20%

3

Acima de 1.500 até 150.000 vezes o maior valor

de referência

0,10%

4

Acima de 150.000 até 800.000 vezes o maior

valor de referência

0,02%



As mensalidades são pagas regularmente, quando os associados reconhecem no Sindicato

uma liderança efetiva e recebem o valor investido na forma de uma boa representatividade,

bom atendimento e serviços compensatórios e úteis. Em muitos casos, as mensalidades dão aos

associados o direito de utilizar certos serviços com preços vantajosos.

Para refletir: Na prática, empreendedores investem a longo prazo onde obtêm retorno,

mesmo que seja em mensalidades para entidades de classe.

É importante enfatizar que somente os associados que mantêm as suas mensalidades em

dia possuem direitos políticos no Sindicato e, assim, podem votar e ser votados nas eleições.

Alguns Sindicatos mantêm uma política de cobrança de mensalidades diferenciada, ou

seja, contribuições proporcionais aos portes dos associados, o que contribui para a satisfação

dos pequenos. As microempresas e as de pequeno porte sentem-se injustiçadas quando suas

contribuições são iguais às de associados de grande porte.

Um dos critérios para a classificação do porte dos associados, visando à elaboração de

uma tabela de mensalidades com descontos progressivos, é o número de empregados. Devem

ser incluídos, também, sócios especiais, que podem ter direitos aos serviços do Sindicato. A

seguir, um exemplo de tabela de descontos progressivos:

Tabela 6 - Mensalidades proporcionais dos associados

Sócios aspirantes ou especiais são aqueles que, não sendo ainda associados, desejam usu-

fruir serviços que são exclusivos ou mesmo que desejem conhecer melhor a Associação ou o

Sindicato antes de se associar em definitivo.

Um outro critério, já em utilização, é dividir as empresas de acordo com o seu porte em

pequena, média e grande, e cobrar valores diferenciados de mensalidade.

Enfim: o importante é que, após a classificação de seus associados, sejam estabelecidos

parâmetros diferentes de contribuição, conforme algum critério definido pela entidade.

5.4.1.3 Doações

São recursos voluntários oriundos de órgãos não-governamentais, entidades de apoio,

grandes empresas, Fundações e Clubes de Serviços. Sua principal característica é a não exigên-

cia de devolução, ou seja, acontecem a "Fundo Perdido". Quando ocorrem, contribuem signifi-

cativamente, para o financiamento das atividades do Sindicato.

Entretanto, doações ocorrem ocasionalmente, ou seja, não há regularidade para o fluxo

de caixa do Sindicato. Deve-se sempre ter em mente que doações de maior monta, em muitos

casos, podem colocar em risco a independência política do Sindicato.

PORTE DOS ASSOCIADOSN° DE

EMPREGADOS

% DA

MENSALIDADE

Sócio aspirante ou especial - 30%

Classe 1 Até 5 50 %

Classe 2 De 6 a 10 60 %

Classe 3 De 11 a 20 70 %

Classe 4 De 21 a 50 80 %

Classe 5 Acima de 50 100 %



5.4.1.4 Programas de Cooperação

São importantes para os Sindicatos, pois viabilizam seus projetos, que não poderiam ser

mantidos por um único financiador. Pode ser citado, como exemplo, o próprio Programa

COOPERAR da parceria entre a BFZ na Alemanha e a FIEPE.

São interessantes, também, os programas de cooperação mantidos por universidades es-

trangeiras, Fundações, Organizações Não-Governamentais ou entidades como o SEBRAE, o

SENAI entre outras.

Sua desvantagem é ser por tempo limitado, não podendo se constituir em uma fonte

permanente e confiável de receita para o Sindicato, que terá, ao final do programa, que buscar

sua sustentação financeira em outros parceiros e em outros programas.

5.4.1.5 Serviços

A prestação de serviços apresenta muitas vantagens em relação às outras fontes:

• Contribuem para o aumento do nível de profissionalização do Sindicato.

• Aumentam a representatividade do Sindicato e a motivação de seus funcionários.

• Contribuem para manutenção das obrigações dos associados em dia, uma vez que

reconhecem a sua eficiência na prestação de serviços.

• Proporcionam a criação de independência política e financeira para o Sindicato.

Além disso, quando a entidade não depende de favores públicos, pode se colocar em

posição de independência na defesa dos interesses dos associados.

Um dificultador para a implantação de serviços é o trabalho intensivo em sua fase inicial.

Ao final deste Manual, são apresentados vários serviços que podem ser ofertados por um Sindi-

cato, incluindo passo a passo à sua implementação.

5.4.2 Análise Financeira

Uma das primeiras atitudes de um dirigente que assume gestão de um Sindicato é fazer

um diagnóstico da sua situação financeira. Esse diagnóstico deverá ser sucinto, mas abordar os

seguintes aspectos:

•Rotinas e procedimentos

- organograma da área financeira;

- capacitação dos funcionários das áreas;

- divisão das responsabilidades;

- pagamento, recebimento, controle de caixa e bancos;

- arquivamento e contabilização do movimento.

•Situação financeira

- receitas;

- inadimplência;

- parcelamentos a receber e a pagar;

- impostos e contribuições;

- custos fixos e variáveis;

- despesas;

- investimentos;

- liquidez.



5.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamento

Um dos desafios da boa Gestão Financeira é a questão do planejamento e do orçamento.

O Planejamento Financeiro consiste em projetar as entradas e saídas de recursos da enti-

dade para o maior período possível. No Brasil, essa técnica ficou, por muito tempo, relegada a

segundo plano devido à inflação elevada. As tentativas de planejamento geralmente eram inde-

xadas ou dolarizadas. Hoje em dia, as empresas e entidades estão cada vez mais utilizando essa

técnica de gestão financeira.

O primeiro passo para o planejamento financeiro é a elaboração de um orçamento em

regime de caixa. Para isso, é necessário projetar as receitas, custos e despesas para que se tenha

uma previsão de entradas e saídas de recursos.

Os valores das projeções podem ser mensais, eventuais, anuais ou em outros períodos.

Para fazer um orçamento global, geralmente os valores são anualizados. Porém, para um plane-

jamento financeiro, o melhor é o mensal, pois poderá haver um descasamento (um descompas-

so) entre as entradas e as saídas dos recursos, deixando o Sindicato em uma situação com

problemas de fluxo de Caixa.

O desafio do orçamento é a acertividade que somente poderá ser verificada depois do

evento financeiro ocorrido. Para fazer uma boa projeção, podem-se usar alguns critérios como:

• Uma média dos valores dos últimos meses. Ex.: média das contas de lanches e refei-

ções nos últimos seis meses ou média das despesas de viagem no último ano.

• Um percentual fixo sobre determinado valor. Ex.: CPMF de 0,38% sobre as receitas

que entrarão e irão para a conta corrente.

" Pegar o último valor disponível e repeti-lo. Ex.: valor da última conta do provedor de

Internet.

• Um valor que se sabe que vai sofrer um reajuste. Ex.: salário mínimo era R$ 300,00 e,

a partir de abril, passa para R$ 350,00.

• Pegar valores atuais e incrementá-los com uma previsão de inflação. Ex.: o aluguel

provavelmente será renovado pelo IGPM que está projetado em x% desde o último

reajuste ou, então, as despesas de combustível serão corrigidas em 2% a cada dois

meses.

O importante é analisar a dinâmica de cada conta seja de receita ou despesa, e definir um

critério para sua projeção. A tabela a seguir é um exemplo de orçamento:

DicaReceitas, despesa e resultado

entradas saídas

saldo

são conceitos econômicos e contábeis, geralmente usados

no Regime de Competência.

Quando falamos da gestão financeira, temos que pensar em e de

recursos que apresentam um . É utilizado no Regime de Caixa.

Receitas, despesa e resultado

entradas saídas

saldo

Dicas



Mo

delo

3 -

Orçam

en

to

de c

aix

a

AN

UA

LJA

NFEV

MA

RA

BR

MA

IO

JU

NJU

LA

GO

SET

OU

TN

OV

DEZ

MÉD

IA

CÓ

DIG

O

1 1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.1.5

1.1.6

1.2

1.2.1

1.2.2

2 2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.1.5

2.1.6

2.1.7

2.1.8

2.1.9

2.1.10

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

3

PER

IO

DO

EN

TR

AD

AS R

EC

EITA

SO

PER

AC

IO

NA

IS

Contribuição

Sindical

Mensalidades

Cursos

Palestras

Missões

Outros

REC

EITA

SN

ÃO

-O

PER

AC

IO

NA

IS

Subsídio

convênio

1

Subsídio

convênio

2

SA

ÍD

AS

CU

STO

SFIX

OS

Despesas

operacionais

c/

pessoal

Adm

inistrativo

financeiro

Serviços

especializados

de

terceiros

Com

issões

Diretoria

Divulgação

Investim

entos

Despesas

bancárias

Fundo

para

investim

entos

Im

postos,

taxas

econtribuições

CU

STO

SV

AR

IÁ

VEIS

Cursos

Palestras

Missões

Outros

AC

UM

ULA

DO



5.4.4 Centro de Custos e Plano de Contas

Centro de custos é o lugar ou seção de uma empresa que recebe as cargas dos custos com

a finalidade de saber o quanto se aplicou para mantê-la. Pode-se também estender o conceito e

aplicar também as receitas, criando, então, o Centro de Resultado. Na prática, para os dois con-

ceitos utiliza-se a denominação Centro de Custos que facilita o conhecimento ou a informação

sobre o que se investe em cada parte do processo produtivo ou de realização de tarefas.

Em geral, o critério adotado para as divisões de tais Centros é o da natureza dos trabalhos

ou responsabilidades administrativas. A escolha dos Centros é feita segundo a maior facilidade

de realizar-se entre eles o rateio dos elementos indiretos do custo. Os Centros de Custos

ajudam no momento de gerar o preço de venda de um produto ou serviço.

Para se criar os Centros de Custos deve-se ordená-los, conforme orientação a seguir:

• Setores Auxiliares: são "áreas" ou "centro de custos" da entidade que não estão direta-

mente envolvidos no serviço final, porém são necessários para sua produção. Exs.:

área financeira, contabilidade e RH.

• Setores de Produção: são "áreas" ou "centro de custos" da entidade que estão direta-

mente envolvidos na elaboração do produto ou serviço final. Exs.: assessoria, divulga-

ção (jornal), Setor de Promoção de Feiras e Eventos.

Embora os Centros de Custos sejam uma ferramenta estritamente gerencial, é muito

comum utilizar-se do plano de contas contábil para defini-los. Com isso, uma contabilidade bem

feita passa a se um instrumento gerencial para análise e acompanhamento econômico e finan-

ceiro do Sindicato. O Plano de Contas a seguir é um exemplo e que também apresenta os

principais Centros de Custos de uma entidade sindical:

DicaDica: existe uma diferença entre contabilidade fiscal, baseada na lei para fins geralmente

tributários e a contabilidade gerencial, na qual o administrador tem flexibilidade para

organizar o Plano de Contas (gerencial) da maneira que lhe convém.



Modelo 4 - Plano de Contas Detalhado - Receitas e Despesas

RECEITAS

1.1 Receitas Operacionais

1.1.1 Receita com Mensalidades

1.1.2 Consultoria Grupal

1.1.2.1 Mensalidades Adicionais

1.1.2.2 Capacitação Empresarial dos Grupos

1.1.2.3 Capacitação Empresarial dos Grupos

1.1.2.4 Missões Empresariais dos Grupos

1.1.2.5 Consultorias Grupais

1.1.3 Consultoria / Assessoria

1.1.4 Capacitação

1.1.4.1 Capacitação Empresarial

1.1.4.2 Missões

1.1.5 Apoio

1.1.5.1 Receita com Certificado de Origem

1.1.6 Informação / Divulgação

1.1.6.1 Informações Cadastrais

1.1.6.2 Divulgação

1.1.6.3 Receita com Guia do Associado / Listagens

1.2 Receitas Não-Operacionais

1.2.1 Reembolso de Despesas

1.2.2 Receita com Campanhas / Projetos

1.2.3 Subsídio de terceiros

1.2.4 Comissões

1.2.5 Reembolso de Viagens

1.2.6 Reembolso de Impostos

1.2.7 Receita Eventos Institucionais

1.3 Receitas Financeiras

1.3.1 Receitas de Aplicações Financeiras

1.3.2 Cobrança de Juros e Multas

1.4 Tomada de Capital

1.4.1 Cobrança de Empréstimos de Funcionários

1.5 Entradas a classificar

1.5.1 CH S/F Cliente

1.5.2 Depósitos a Identificar

DESPESAS

1.6 Gastos com Pessoal

1.6.1 Salários

1.6.2 Rescisão Trabalhista

1.6.3 Ajuda de Custo



1.6.4 Comissões Internas

1.6.5 Décimo Terceiro Salário

1.6.6 Férias

1.6.7 Plano de Saúde

1.6.8 Despesas com Estagiários

1.6.9 Adiantamento a Empregados

1.6.10 Vale-Transporte

1.6.11 Exame Médico

1.7 Encargos Sociais

1.7.1 INSS

1.7.2 FGTS

1.8 Impostos sobre Folha de Pagamento

1.8.1 PIS s/ Folha de Pagamento

1.8.2 IRRF

1.9 Outros Impostos e Taxas

1.9.1 PIS s/ Faturamento

1.9.2 COFINS

1.9.3 Contribuição Social

1.9.4 IRPJ

1.9.5 IPTU

1.9.6 CPMF

1.9.7 Contribuição Sindical

1.10 Despesas com Locações

1.10.1 Locação de Imóveis

1.10.2 Locação de Equipamentos

1.10.3 Locação de Sala

1.10.4 Locação de Software

1.10.5 Locação de Fotocopiadora

1.11 Despesas com Eventos e Divulgação

1.11.1 Publicidade e Propaganda

1.11.2 Brindes e Doações

1.11.3 Promoções e Eventos

1.12 Conservação e Limpeza

1.12.1 Material de Limpeza / Copa e Cozinha

1.12.2 Consertos e Reparos Gerais

1.12.3 Reformas

1.12.4 Serviços de Limpeza

1.13 Despesas Financeiras

1.13.1 Manutenção de contas

1.13.2 Multas

1.13.3 Juros



1.14 Formação de Pessoal / Treinamento / Missões

1.14.1 Assinatura Livros Técnicos / Cadernos

1.14.2 Cursos Técnicos / Treinamento

1.14.3 Assinatura Jornais e Revistas

1.14.4 Missões

1.14.5 Rodada de Negócios

1.15 Contribuições

1.15.1 Contribuições para Federação

1.15.2 Contribuições para Confederação

1.15.3 Contribuições para Associações

1.15.4 Repasse Outras Entidades

1.16 Gastos com Expediente

1.16.1 Cartório

1.16.2 Fotocópia

1.16.3 Postagem

1.16.4 Material de Escritório

1.16.5 Encadernações

1.16.6 Suprimento de Informática

1.16.7 Suprimento Xérox

1.17 Gastos com Concessionárias

1.17.1 Despesa com Telefone

1.17.2 Despesa com Água e Esgoto

1.17.3 Despesas com Energia Elétrica

1.17.4 Condomínio

1.18 Seguros

1.18.1 Seguro Máquinas e Equipamentos

1.18.2 Seguro Veículos

1.18.3 Seguro Imóveis

1.18.4 Seguro Pessoal

1.19 Comissionamento Externo

1.19.1 Pagamento de Comissões

1.19.2 Gastos com Representações

1.20 Manutenção de Equipamentos

1.20.1 Manutenção de Computadores

1.21 Veículos

1.21.1 Taxas Diversas de Veículos

1.21.2 Combustíveis e Lubrificantes

1.21.3 Manutenção de Veículos

1.22 Serviços Especializados de Terceiros

1.22.1 Honorários de Assessoria de Comunicação

1.22.2 Honorários de Assessoria Jurídica



1.22.3 Honorários de Assessoria Contábil

1.22.4 Honorários de Assessoria de Meio Ambiente

1.22.5 Honorários de Assessoria Informática

1.22.6 Honorários de Assessoria Empresarial

1.22.7 Honorários de Palestrantes

1.22.8 Honorários de Instrutores

1.23 Impostos de Prestadores de Serviços Especializados

1.23.1 PIS s/ faturamento

1.23.2 Cofins de Clientes

1.23.3 Contribuição Social

1.23.4 IRPJ de Clientes

1.23.5 IRPF de Clientes

1.23.6 ISSQN

1.24 Viagens

1.24.1 Condução / Quilometragem

1.24.2 Alimentação

1.24.3 Hospedagem

1.24.4 Passagens

1.24.5 Adiantamento de Viagens

1.25 Patrimônio

1.25.1 Aquisição de Equipamentos

1.25.2 Aquisição de Software

1.25.3 Aquisição de Imóveis

1.26 Investimentos

1.26.1 Aplicações Financeiras

1.27 Empréstimos Concedidos

1.27.1 Empréstimos para Funcionários

1.27.2 Empréstimos para Terceiros

1.28 Pagamento de Empréstimos

1.28.1 Pagamento de Empréstimos Bancos

1.28.2 Pagamento de Empréstimos Terceiros

1.29 Saídas a Classificar

1.29.1 CH S/F Cliente

1.29.2 CH S/F Nosso

1.29.3 Estorno



5.4.4.1 Classificação dos custos e despesas

FIXOS

São aqueles custos e despesas que não variam em função da quantidade de atividade

realizada. Possuem uma periodicidade e seus valores já são predeterminados. Por isso, são

fáceis de projetar nos orçamentos, como descritos nos exemplos de custos e despesas a

seguir:

• Pessoal: são os salários e encargos sociais dos funcionários contratados.

• Manutenção de equipamentos: são os contratos de manutenção, onde são previstos

pagamentos periódicos e fixos.

• Aluguéis de salas e equipamentos de utilização constante.

• Depreciação e amortização dos equipamentos de comunicação, principalmente os de

informática, dada a sua rápida obsolescência referem-se, basicamente, a computado-

res, programas, impressoras, data-shows, telas, televisores, gravadores de fitas, telefo-

nia, móveis, etc. Caso sejam alugados, são classificados como custos variáveis. Esses

itens são muito importantes, devendo ser avaliada a conveniência de comprar ou de

alugar os equipamentos.

• Outros, dependendo da estrutura do Sindicato.

VARIÁVEIS

São aqueles custos e despesas eventuais que ocorrem proporcionalmente às atividades

realizadas. Imagine um evento de capacitação ou uma palestra; os custos variáveis seriam basi-

camente:

• Aluguéis de salas e retroprojetor.

• Pessoal temporário, como recepcionistas, operadores de equipamentos, limpeza e ma-

nutenção extras dentre outros.

• Despesas com telefone, coffee break, transporte, correio e outras exigidas pelo serviço.

INVESTIMENTOS

Referem-se a gastos considerados indispensáveis à implementação ou expansão das ativi-

dades do Sindicato como:

• Obras civis, como edificações, reformas e adaptações de instalações.

• Treinamentos com objetivo de aumentar a capacitação técnica e gerencial de toda a

equipe.

• Equipamentos e móveis como computadores, impressoras, mesas, cadeiras.

5.4.5 Rateios

Uma dos pontos mais difíceis na Contabilidade de Custos é a questão dos rateios. Muitos

consideram um preciosismo, de difícil apuração e que, na prática, os custos e despesas totais

são os que realmente importam.

A questão de rateios tem especial importância no processo de formação de preços. No

caso das despesas, que são mais difíceis de serem rateadas, é muito comum atribuir um percen-

tual fixo como, por exemplo: "No preço do serviço X já está embutido o percentual de 10%

para cobrir (colaborar com) despesas."



De qualquer forma, quando se deseja apurar minuciosamente os custos e as despesas de

uma determinada atividade deparamos-nos com um problema: Como separar um custo ou

despesa que foram gerados por mais de uma atividade? E se for um valor que atende à entidade

como um todo, como, por exemplo, a conta de energia elétrica? Como separar o salário de um

funcionário que se dedicou à administração e também a dois projetos específicos?

Para isso, a teoria contábil criou a técnica de rateios por qual parte dos valores de custos

e despesas é alocada em cada Centro de custos de acordo com um critério.

A seguir, são apresentados alguns critérios geralmente utilizados nas questões de rateios

de custos. Deve-se sempre ter em mente que quanto mais critérios ou quanto mais complexos

estes forem, mais difícil e onerosa será a contabilização gerencial.

• Pessoas - conta total de telefone rateada pelo número de pessoas em cada setor ou

projeto.

• Faturamento - rateia-se proporcionalmente em função da receita que determinada

atividade representa em relação ao total de receitas.

• Área - IPTU rateado de acordo com a área de cada setor.

• Utilidade - conta de energia dividida pelo critério de lâmpadas e ou computadores em

cada setor.

• Percentual fixo - o aluguel dividido igualmente por todos os setores.

No item sobre prestação de serviços mais adiante são apresentadas mais informações

sobre rateios dos custos e despesas dos serviços.

5.4.6 Contas a receber

É o setor, área ou departamento da parte administrativa do Sindicato que tem por função

receber os valores referentes às receitas da entidade. As principais atividades do responsável do

Contas a Receber são:

• Registrar todos os títulos decorrentes de contribuições, serviços e vendas para recebi-

mento futuro.

• Emitir e controlar os boletos bancário e seu recebimento.

• Controlar o recebimento de outros valores.

DicaUm dos maiores desafios na contabilidade gerencial e no processo de orçamentação é a

questão dos rateios. Como existem vários métodos para isso, o importante é que se escolha

um que atenda ao nível de detalhe que se deseja obter, mas que seja de fácil entendimento

e aplicação por parte das pessoas que realizarão as tarefas de orçamentação,

contabilização e monitoramento.



• Estabelecer estratégias individuais para agilizar as cobranças.

• Avaliar o comportamento de cada associado.

• Avaliar a situação de liquidez da carteira de valores a receber para análise da situação

financeira da entidade.

• Acompanhar evolução dos processos de cobrança judicial.

• Efetuar negociações com devedores, visando ao recebimento de títulos vencidos.

• Planejar o fluxo de caixa.

• Analisar o comportamento do mercado de atuação, possibilitando estabelecer estraté-

gias para incremento ou recuo nas ações para gerar receitas para a entidade.

5.4.6.1 Inadimplência

No Contas a Receber, encontra-se a árdua tarefa de cobrar dos inadimplentes. Trata-se

de situação delicada, pois, devido à cultura associativista não se pode pressionar demais o asso-

ciado sob risco de ele se desfiliar. Por outro lado, a entidade precisa da receita para cobrir seus

custos e despesas, poder exercer a sua função de representatividade de classe e prestar bons

serviços.

A melhor alternativa tem sido a negociação dos valores em atraso e a conscientização do

associado sobre as necessidades financeiras do Sindicato. Lembre-se de que a questão é um

ciclo virtuoso:

Para que se possa fazer uma boa cobrança dos valores vencidos a receber, é fundamental

que as regras estejam claras, de preferência no Estatuto do Sindicato. Assim, poder-se-ia, por

exemplo, estipular que o associado que tiver seis mensalidades em aberto será desligado auto-

maticamente do Sindicato.

Na prática, não é isso que o Sindicato quer. Todos querem que ele seja cada vez mais forte e

representativo e, para tal, deve manter o associado. Os procedimentos descritos a seguir servem

como sugestão, ou roteiro, para um processo de acompanhamento e cobrança da inadimplência:

1) Antes do vencimento, mande um informativo ou e-mail reforçando a importância do

Sindicato, assim como da participação do associado e sua contribuição financeira. Pode-

se também enviar o informativo junto ao boleto de cobrança bancária para que o asso-

ciado ao mesmo tempo em que recebe "mais uma conta para pagar" informe-se e

reflita sobre as ações e as funções do Sindicato para o qual ele destina recursos.

Maior representatividade e bons serviçosMaior representatividade e bons serviços

Utilidade e interesse para o associadoUtilidade e interesse para o associado

$

$

$

Mensalidades Receita de serviços



2) Com 15 dias após o vencimento, mande uma carta ou e-mail comunicando que não

constam dos registros do Sindicato o pagamento de determinada mensalidade ou valor

referente a serviços.

3) Com 30 dias, dê um telefonema e informe que o valor ainda está em aberto e pergunte

se há algum problema com relação ao recebimento do boleto.

4) Com a segunda mensalidade em aberto, abra um canal de comunicação e diálogo colo-

cando-se à disposição para uma negociação.

5) Com mensalidades em aberto, dispense o tratamento preferencial ao associado (des-

contos, informações, etc.). Procure-o pessoalmente e proponha um acordo ou alguma

forma de facilitar o pagamento. Não se deve deixar o passivo dos associados acumular

para depois tomar uma atitude.

A cobrança ou a negociação de passivos são boas oportunidades para conhecer as razões

do atraso, como insatisfação, desinteresse, conflitos políticos ou problemas financeiros do asso-

ciado. A negociação, em especial, pode ser realizada em qualquer momento em que haja o

interesse do associado em regularizar a sua situação perante a entidade. Pode-se utilizar a tradi-

cional forma: 1 + 1, na qual se paga a mensalidade do mês corrente e também a mais antiga das

que estão em aberto. Lembre-se de que não há anistia.

5.4.7 Contas a pagar

A área denominada Contas a pagar é responsável pela efetivação e o controle de todos os

recursos financeiros que saem da entidade. É importantíssimo que haja um nível de controle e

organização para assegurar a rastreabilidade de cada pagamento, facilitando o trabalho do Con-

selho Fiscal e a aprovação das contas do mandato. As principais atividades do responsável do

Controle de Contas a pagar:

Dica1) Enfatize sempre que somente podem votar e ser votados aqueles que estão com as

mensalidades em dia.

2) Ofereça preços diferenciados nos serviços para aqueles que estão adimplentes ou o

inverso: para os inadimplentes, cobre o mesmo valor que cobraria daqueles que não são

associados.

3) Não deixe a inadimplência acumular. Fique de olho para não ser surpreendido com

problemas financeiros no caixa do Sindicato devido à má administração do Contas a

Receber.



• Registrar todos os documentos decorrentes das obrigações contraídas para pagamen-

to futuro.

• Controlar o pagamento de valores.

• Estabelecer estratégias individuais para priorizar os pagamentos

• Avaliar a situação financeira do Sindicato em função do total de valores a pagar em

relação aos recebimentos.

• Efetuar negociações com credores, visando ao pagamento de títulos porventura venci-

dos.

• Verificar a distribuição das datas e valores de vencimentos para planejar estratégias de

vendas e compras.

• Fornecer informações para análise do capital de giro.

Algumas empresas utilizam um documento chamado de "Autorização de Pagamento" para

controlar as saídas de recursos. Trata-se de uma folha que contém data, fornecedor, valor, descri-

ção do que está sendo pago, quem elaborou o pagamento e quem o autorizou. Esse documento

também poderá conter informações sobre em qual (ou quais) Centro de Custos será alocado

aquele pagamento. Pode-se utilizar uma autorização para cada pagamento ou para diversos, a

critério do Sindicato. A seguir é apresentado um modelo de autorização de pagamento.

Modelo 5 - Autorização de Pagamento

O importante é anexar o respectivo documento contábil (recibo, nota fiscal) e também o

comprovante do pagamento (recibo de depósito ou cópia do cheque).

Uma das questões referentes aos pagamentos é sobre quem, como e quando assina as

autorizações de pagamento. Sobre a primeira questão, o Estatuto poderá prever a necessidade

de duas ou mais assinaturas para determinados tipos de pagamentos ou de valores acima de um

limite estipulado. Outra alternativa seria que o executivo da entidade tivesse procuração para

assinar isoladamente ou em conjunto com um dos diretores até determinados valores. Outra,

ainda, seria a autorização para que determinados valores, geralmente as despesas fixas como

energia, telefone, IPTU, etc., pudessem ser debitados automaticamente na conta corrente.

Enfim, o que importa é o balanceamento entre a segurança e fiscalização sobre a movimentação

dos valores da entidade versus a agilidade e praticidade para os pagamentos no dia-a-dia.

SINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE XXXXXXXXXXXXXXXSINDICATO DAS INDÚSTRIAS DE XXXXXXXXXXXXXXX

Autorização de Pagamento

Data

Fornecedor

Descrição

Valor

Centro de custos 1 2 3

Rateio do Valor

Elaborado por Autorizado por:

(nome e assinatura) (nome e assinatura)



Sobre o quando, uma boa prática é estipular um dia certo na semana para a realização de

todos os pagamentos, exceto aqueles que têm data definida dentro do mês. Com o passar do

tempo, os fornecedores se acostumam a somente esperar pelos recursos naquele determinado

dia e não ficam ligando insistentemente para o Sindicato.

Por fim, sobre o onde, as pessoas responsáveis por assinar os documentos de pagamentos

podem ir periodicamente ao Sindicato, em datas e hora definidas somente para essa tarefa.

É importante ressaltar que esse é mais um dos serviços que a Federação oferece para os

Sindicatos, realizado de forma sistemática e organizada, com total transparência e profissionalismo.

5.4.8 Caixa e Bancos

Quando houver um intenso de recursos financeiros deve-se fazer o fechamento diário de

caixa através de controle de entradas e saídas de numerário. Todas as contas bancárias que a

entidade movimenta devem ser controladas através de um livro de contas correntes ou com a

utilização de softwares específicos que são disponibilizados pelas próprias instituições financei-

ras como o Radar, Itaú Banking Line, BB Personal Banking, Quicken, etc.

Nem sempre um cheque emitido é debitado na conta corrente no dia seguinte à sua

emissão. Os bancos, por sua vez, periodicamente debitam tarifas, recolhem CPMF dos clientes,

enfim, fazem lançamentos na conta corrente. Para ajustar a posição do livro caixa com os extra-

tos bancários e ainda saber a real disponibilidade de recursos da entidade diariamente é realiza-

da a Conciliação Bancária conforme modelo a seguir.

DicaDica: Para os pagamentos de menor valor, pode-se fazer um fundo - fixo ou caixinha.

(Ex.: R$ 400,00) que ficará sob a responsabilidade de um funcionário, que prestará

conta uma ou duas vezes por mês. Uma vez comprovadas as despesas pagas, repõe-se

o valor da caixinha.



Exemplo 6 - Conciliação diária do caixa

Mensalmente, deve ser elaborado um resumo da movimentação financeira para facilitar o

acompanhamento e a verificação dos pagamentos. Exemplo na próxima página.

MOVIMENTO DIÁRIO DEMOVIMENTO DIÁRIO DE CAIXA - DATA __/__/__DATA __/__/__

RESPONSÁVEL_____________________________________________

A) Saldo inicial

Dinheiro ....................................................

Cheques a depositar....................................

Saldos em conta corrente.............................

Outros .......................................................

B) Caixa > Bancos

Cheques emitidos e ainda não compensados.....

..................................................................

..................................................................

Lançamentos a compensar.............................

C) Bancos ->Caixa

Tarifas...........................................................

CPMF.............................................................

Débitos automáticos........................................

Estornos........................................................

Lançamentos diversos .....................................

Saldo final Caixa (A-B-C)............................

Funcionário Responsável........................................................ Conferente



Modelo 6 - Movimentação Financeira Mensal

5.4.9 Fluxo de Caixa

O acompanhamento dos eventos financeiros é efetuado em tempo hábil e mediante nú-

meros precisos através do Fluxo de Caixa. Essa ferramenta administrativa permite o acompa-

nhamento periódico - de acordo com as necessidades da instituição - e em tempo real das

origens e aplicações dos recursos. O fluxo de caixa permite responder de imediato perguntas,

como:

CRÉDITOS NºDOC CENTRO DE CUSTOCENTRO DE CUSTO HISTÓRICO ADMINISTRATIVOHISTÓRICO ADMINISTRATIVO C/C. POUP.C/C Contr.C/C Contr.

SindicalCAIXA

MOVIMENTAÇÃO FINANCMOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA 30/11/05 SALDO INICIALSALDO INICIAL 15.503,63

CRÉDITOS NO MÊS 10.510,00

MÊS: DEZEMBRO DE 200X DÉBITOS NO MÊS 9.930,19

31/12/2005SALDO NESTA DATA

16.083,44

CRÉDITOS NºDOC CENTRO DE CUSTOCENTRO DE CUSTO HISTÓRICO ADMINISTRATIVOHISTÓRICO ADMINISTRATIVO C/C. POUP.C/C Contr.C/C Contr.

SindicalCAIXA

2/12/20051

SALDO INICIAL DE CRÉDITOS

2/12/20052 1.1.2 Mensalidade Associado

5/12/2005

3 1.1.2 Mensalidade Associado

7/12/2005


12/12/2005

5 1.2.1 Subsídio

Projeto X

16/12/2005

6 1.2.1 SubsídioProjeto Y, parcela 5

22/12/2005


28/12/2005


28/12/2005


28/12/200510

1.1.2 Mensalidade Associado

28/12/2005


SALDO FINAL DE CRÉDITOS

98.010,00

65,00

65,00

65,00

7.000,00

650,00

260,00

195,00

1.885,00

195,00

130,00

108.520,00 0 0

SALDO INICIAL DE DÉBITOS 95000,00

1/12/20050XXX8 Caixa Econômica Federal

Imposto/ INSS-

210035,65

1/12/2005 0XX24 Fulana–ME Convites da Confraternização de Natal517,50

1/12/2005

0XX28 Funcionário A Salário

925,28

1/12/2005

0XX29 Banco do Brasil INSS

454,57

5/12/2005

0XX30 Banco do Brasil FGTS

184,87

6/12/2005

0XX3X Banco do Brasil PIS

21,75

6/12/2005

0XX38

Festança – ME

Bufê - Confraternização de Natal

1.424,00

7/12/20050XX37 Banco do Brasil

Imposto/ 2631/ NF- xxx 184,80

7/12/20050XX46 Funcionária C Reembolso -

290,97

7/12/2005

0XX48 ABCD Turismo Nota Fiscal – 0123

3.245,32

7/12/2005

0XX49 Funcionário D

Adiantamento Despesas com Viagem 1.000,00

8/12/2005

0XX47 Funcionária F Coffee-Break 146,70

20/12/2005

0XX43 Terceirizado X

Confraternização 350,00

20/12/2005

0XX55 Banco do Brasil INSS

454,58

21/12/2005

0XX54

Associação Brasileira Comp. 12/2005 500,00

31/12/2005

Extrato

Multas, Taxas e Juros 2.1.8.2

Tarifa de Ch. Inferior

0,50

/12/2005

Extrato 2.1.10.3 CPMF CPMF - Dez 2005

83,52

31/12/2005

Extrato Mutas, Taxas e Juros 2.1.8.2l Taxa de Cobrança Mensalidades – Dez. 2005

102,68

31/12/2005 Extrato2.1.8.1 Manutenção contas bancárias

Tarifa Conta Ativa

–

Dez

.

2005 7,50

SALDO FINAL DE DÉBITOS 104.993,19 0 0



• Nas próximas semanas, haverá disponibilidade para pagar os desembolsos programa-

dos?

• Caso negativo, que desembolsos poderão ser remanejados ou que entradas de recur-

sos poderão ser antecipadas?

• Caso positivo e havendo disponibilidade de caixa, que investimentos poderão ser efe-

tuados?

Embora existam no mercado excelentes programas para acompanhamento do fluxo de

caixa, do inglês cash flow, o usuário com alguma noção de planilha eletrônica como, por exem-

plo, o Programa Microsoft Excel, poderá desenvolver sua própria forma de acompanhamento

do fluxo de caixa. Isso permitirá, com maior eficiência, adaptar os níveis de controle às rotinas e

necessidades da instituição.

Em caso de sobra de dinheiro, poderão ser tomadas as seguintes decisões:

• aplicação das sobras em caixa;

• possibilidade de novos investimentos;

• negociação de antecipação de pagamentos a credores;

• estabelecimento de novas políticas de suprimentos.

Em caso de falta de dinheiro, deverão ser tomadas as seguintes contramedidas:

• obtenção emergencial de dinheiro;

• negociações de pagamento junto a credores - parcelamento, prorrogações, devolu-

ções;

• estabelecimento de novas políticas de suprimentos.

5.4.9.1 O acompanhamento financeiro das operações

Assim como no orçamento, deve-se trabalhar com uma visão financeira antecipada no

fluxo de caixa que também é uma ferramenta para demonstração das entradas e das saídas de

recursos. Sua finalidade é permitir ao administrador, em tempo real, a tomada de decisões

referentes à disponibilidade de caixa.

Na elaboração de um fluxo de caixa devem ser considerados:

1 Período a ser coberto

Em geral, um fluxo de caixa é dividido por oito semanas, o que corresponde à visão ante-

cipada das entradas e saídas de recursos de dois meses, período este suficiente para garantir um

gerenciamento financeiro adequado. Todavia, há de se deparar com instituições com atividades

operacionais mais complexas que optam pelo controle diário dos desembolsos e recebimentos

e por um período de até seis meses.

2 Agilidade nas possíveis alterações

No momento em que se toma conhecimento de que a entrada de um recurso não mais se

efetuará ou que o pagamento a um fornecedor foi postergado, o fluxo de caixa deverá ser

retificado de imediato, visto que o reflexo desse acontecimento atingirá os demais eventos

através do "efeito cascata". Daí, a necessidade imperativa de se retificar o fluxo de caixa em

tempo real.



3 Periodicidade na emissão do relatório:

A confecção do relatório de fluxo de caixa deverá ser uma rotina normal da instituição e

em datas predeterminadas como, por exemplo, todas as sextas-feiras. Ele deverá estar disponí-

vel para os administradores tomadores de decisão.

A seguir, um modelo de fluxo de caixa hipotético de um Sindicato, com a ressalva de que

a natureza dos eventos deve ser adaptada em cada caso, de acordo com as atividades operacional

e administrativa da entidade.

Lembre-seO fluxo de caixa é uma ferramenta da gestão financeira do Sindicato muito útil para

administrar os recursos no curto prazo (dias ou semanas).

De forma alguma ele substitui o orçamento de caixa realizado no planejamento e

atualizado periodicamente. Embora essas ferramentas sejam um pouco parecidas,

elas têm utilidade bem definidas: o fluxo de caixa atende no curto prazo e o orçamento

de caixa no médio prazo.



Modelo 7 - Fluxo de Caixa Diário e Semanal

5.5 RECURSOS HUMANOS

A gestão de recursos humanos executa as rotinas relativas à documentação, concessão de

direitos e vantagens, registros funcionais, movimentações financeiras dos funcionários do Sindi-

cato, bem como a política de capacitação interna.

Eventualmente, os funcionários encontram-se mal preparados para o exercício de suas

atividades ou falta-lhes a supervisão adequada. Também são corriqueiros problemas de comu-

nicação e má definição dos papéis funcionais que cada um deve desempenhar.

Portanto, para tornar a entidade eficiente, é importante haver bom relacionamento

entre a direção e os funcionários. Bom relacionamento não significa necessariamente

amizade, mas, sim, a existência de um ambiente cordial que favoreça o cumprimento das

tarefas com responsabilidade, agilidade, comprometimento, qualidade técnica e

profissionalismo.

DESCRIÇÃO DOS

EVENTOSSEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

2ª

SEM.

3ª

SEM.

4ª

SEM.

SALDO

INICIAL

(+)

Aplicações

Financeiras

(+)

Entrada de

Recursos

Contribuição

sindical

Mensalidade

Outras

Fontes

Doações

Eventuais

Resgate de

aplicações

Empréstimos

Total das

Entradas

(-)Saída de

Recursos

Salários e

Encargos

Utilidades e

Ocupação

Despesas

Adm.

Impostos,

Taxas e Contribuições

Prestação de

Serviços

Eventuais

Pagamento de empréstimos

Aplicação

Financeira

Total das

Saídas

(=)SALDO

FINAL



É tendência mundial mudar as formas de liderança autoritária e diretiva para formas mais

participativas, dando ao colaborador certo espaço livre de decisão. Isso acontece para aprovei-

tar da melhor forma possível as capacidades reais e potenciais do pessoal uma vez que, uma

pessoa acostumada a cumprir ordens faz apenas aquilo que é absolutamente necessário e nada

mais, enquanto aquela que é estimulada e motivada empenha-se muito mais no trabalho.

A figura a seguir ilustra essa mudança do antigo Sistema Diretivo para o moderno Sistema

Participativo.

Para desencadear um bom espírito de equipe, veja a seguir os dez mandamentos para a

boa liderança de recursos humanos:

• Acredite nas potencialidades dos seus colaboradores e estimule-os a se aperfeiçoar.

• Exponha suas idéias e posições de forma clara e objetiva aos funcionários.

• Dialogue com os funcionários regularmente.

• Estipule, combine e comunique objetivos de trabalho e monitore os resultados.

• Concentre o seu próprio trabalho em assuntos-chave ou estratégicos, delegando tare-

fas aos seus subordinados. Não aceite a transferência de responsabilidades.

• Faça negociações com os colaboradores de forma objetiva, tentando sempre chegar a

soluções realistas.

• Tome decisões a partir de informações claras e verídicas. Saiba quando serão necessá-

rias decisões do grupo e quando o presidente deve decidir sozinho.

• Avalie o desempenho e o comportamento de um funcionário de forma objetiva e im-

parcial; lide com falhas cometidas de forma construtiva, oferecendo apoio concreto

para a não-repetição das mesmas.

• Fale abertamente e de forma direta com colaboradores e colegas, mantendo a abertu-

ra para o diálogo mesmo em situações difíceis.

• Seja exemplar, paute-se sempre pela ética.

Para garantir que um Sindicato se desenvolva, procure seguir as seguintes orientações:

• Estimule idéias e sugestões.

• Invista em infra-estrutura.

• Crie oportunidades de ascensão (promoções e funcionário do mês).

• Estabeleça transparência e confiança na comunicação.

• Cultive as crenças e os valores da organização.

• Valorize o pessoal da casa (Não contrate, remaneje).

• Crie modelos transparentes de participação nos resultados.

• Invista em capacitação.

• Seja cuidadoso com a saúde e com o futuro dos funcionários (Planos de Saúde e Plano

de Previdência Privada).

• Estabeleça e publique a política de remuneração do Sindicato.

DIRETIVO PARTICIPATIVO

Comandar

Controlar

Corrigir

Cobrar

Apoiar

Dar “feedback”

Dar liberdade



5.5.1 Organograma

Conforme dito no item sobre processos internos, um organograma ajuda na organização

da entidade, facilitando até para os funcionários identificar para onde encaminhar os assuntos e

buscar soluções. Além das diretorias, assessorias e das áreas temáticas, um organograma deve

apresentar, de forma clara, a estrutura administrativa interna como no exemplo:

Modelo 8 - Organograma da Estrutura Administrativa

* Central de Relacionamento com o Associado.

5.5.2 Cargos

Existem presidentes ou dirigentes que se orgulham de fazer tudo sozinhos. Essa atitude

prejudica o andamento de um Sindicato, pelas seguintes razões:

• Normalmente, nenhuma pessoa é capaz de realizar todo trabalho de um Sindicato

sozinho. Conseqüentemente, as coisas acabam não se realizando a contento ou ficando

por fazer.

• Se, realmente, o presidente se esforçar e conseguir êxito sem apoio de outros

colaboradores haverá comprometimento de sua própria empresa, da relação familiar

ou de seu lazer. Por conseguinte, pode perder o seu equilíbrio pessoal ou retroagir em

relação aos resultados alcançados.

Esses dois exemplos, apesar de representarem casos extremos, mostram que uma

cooperação com os funcionários do Sindicato é inevitável e desejável. Para que essa cooperação

funcione de forma eficiente, é importante definir bem as atribuições de cada um. Só assim garantir-

se-á um espírito de responsabilidade e a não-interferência nas áreas de atuação de cada um.

Nesse contexto, pretende-se apresentar os papéis de alguns elementos-chave num Sindi-

cato: o secretário executivo, o consultor, a secretária e outros colaboradores da entidade.

Gerência ExecutivaGerência Executiva

ComercialAdministrativo/

financeiroServiços

Secretariado

Contas a pagar CRC * Serviço A

Contas a receber Vendas Serviço B

RH / Pessoal Marketing Serviço C

Serviços Gerais



5.5.2.1 O executivo

O secretário executivo é o elo entre a diretoria e os associados, mantendo-a informada

sobre acontecimentos e necessidades do quadro social. Ele também constrói redes de contato

com o poder público, entidades de apoio às empresas, outros Sindicatos, ONGs e a mídia.

Cabe a ele buscar novas parcerias, apresentar propostas para novos serviços e atrair asso-

ciados. Uma função essencial do secretário executivo é a de "fazer acontecer" as ações definidas

pela diretoria. Nesse contexto, ele direciona, no dia-a-dia, as tarefas dos demais funcionários,

enfim, é na realidade o gerente do Sindicato.

5.5.2.2 Consultor grupal

O consultor faz parte do corpo técnico do Sindicato, atuando, no dia-a-dia, sob supervi-

são e estreita coordenação do diretor executivo. Uma das suas tarefas principais é a promoção

dos Grupos de Competitividade. Cabe a ele entrar em contato com empresários para torná-los

interessados na participação em novos projetos ou nos já existentes. Além disso, coordena as

reuniões e atividades cotidianas de interesse dos associados.

5.5.2.3 Assessores

Os assessores podem ser enquadrados entre os serviços terceirizados do Sindicato, mas

se vinculam à entidade por um modelo específico: o contrato de prestação de serviços. Alguns

exemplos de assessoria podem ser citados: cobrança, crédito, jurídica especializada, etc. Deve-

se ter, nesse caso, a precaução de que não se configure vínculo empregatício entre as partes.

5.5.2.4 Secretárias administrativas

Uma grande parte dos serviços e atividades do Sindicato é operacionalizada pelas secretá-

rias, do atendimento telefônico e pessoal ao envio de correspondências e divulgação da agenda

de eventos do Sindicato. Na verdade, por terem uma jornada regular de trabalho na casa e por

manterem contato cotidiano com associados, essas profissionais devem ser devidamente infor-

madas, pelo executivo, sobre as decisões tomadas pela diretoria, evitando que haja falhas de

comunicação entre associados e Sindicato.

5.5.2.5 Funcionários especializados

Dependendo do tamanho do Sindicato e da quantidade de serviços que oferece aos seus

associados pode haver a necessidade de departamentalização Nesse caso, será importante que

um funcionário gerencie especificamente um ou mais serviços do Sindicato, como por exemplo:

assessoria ou divulgação. Geralmente esses cargos estão sob a subordinação do Secretário Exe-

cutivo.

5.5.2.6 Serviçais

Em geral, o Sindicato conta com funcionários responsáveis por serviços gerais, entre eles

citam-se o office-boy e a faxineira. Esses profissionais devem se subordinar diretamente à Secre-

taria do Sindicato.



5.5.2.7 Terceiros

Entre os serviços terceirizados de um Sindicato figuram, normalmente, contabilidade,

limpeza e conservação predial. Os critérios para terceirização desses serviços devem levar em

consideração fatores econômicos e técnicos, bem como a vantagem de mantê-los, ou não, sob

a responsabilidade do próprio Sindicato.

É importante que as rotinas associadas a esses serviços estejam descritas e informadas aos

seus executores e que alguém no Sindicato formalmente se encarregue de avaliar e supervisio-

nar tais atividades.

5.5.2.8 Estagiários

Estagiários costumam ser um rico recurso humano que, se utilizado adequadamente, pode

contribuir para a implementação de variados objetivos do Sindicato.

Deve-se sempre ter em conta a responsabilidade do Sindicato em realmente propiciar

uma oportunidade de experiência e formação para o estagiário. Tanto ele quanto o Sindicato

devem extrair proveito dessa iniciativa. As atividades desenvolvidas pelo estagiário de um curso

técnico ou de graduação devem estar em consonância com o currículo do curso.

Nesse caso, é importante haver supervisionamento das atividades, o que pressupõe esta-

belecer um Plano de Cumprimento de Estágio. Na prática, isso significa selecionar adequada-

mente o estagiário, definir carga horária das atividades, atribuições, responsabilidades e formas

de controle e avaliação dos resultados.

5.5.3 Seleção e Recrutamento

É a partir do planejamento do Sindicato que se realiza a previsão das necessidades de

pessoal temporários ou efetivos.

De acordo com o planejamento de RH elaborado, a entidade define o perfil dos cargos a

serem ocupados e prepara o modelo para o processo seletivo: questionários, entrevistas, dinâ-

micas.

5.5.3.1 Perfil do cargo

A seguir é apresentado um modelo de análise de cargo e função que deve ser definido

para todos os cargos da entidade sindical, independentemente se o cargo está atualmente ocu-

pado ou vago.



Modelo 9 - Descrição de funções e competências

5.5.3.2 Solicitação de Pessoal

O recrutamento é realizado por ocasião da necessidade de pessoas para o preenchimen-

to de determinada vaga. Porém, nada impede que o Sindicato vá acumulando currículos que

porventura receba e vá formando um banco de consulta de candidatos tanto para uso próprio

quanto para eventuais indicações de seus associados.

O recrutamento pode ser realizado aproveitando-se o quadro funcional da própria enti-

dade (recrutamento interno) ou buscando candidatos no mercado (recrutamento externo).

DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS

FUNÇÃO: Coordenador do Setor Administrativo e Financeiro

NOME: fulano de tal

DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

Coordenar e executar as rotinas de trabalho do Contas a Pagar e a Receber.

Coordenar e executar as rotinas de trabalho dos Caixas e Bancos.

Cadastrar o patrimônio do Sindicato.

Supervisionar o preenchimento e envio de bloquetos de pagamentos (geração do Contas a Receber).

Elaboração e monitoramento de Centros de Custos para todos os serviços prestados pelo Sindicato.

Elaboração mensal do balancete financeiro e apresentação do mesmo ao presidente e ao diretor financeiro.

Monitorar o planejamento operacional e financeiro.

Elaborar e monitorar o Sistema de Informações Gerenciais doSindicato, relatórios quantitativos e qualitativos

mensais.

Fornecer à contabilidade terceirizada do Sindicato todos os documentos e informações necessárias para que

esta desenvolva suas funções de acordo com a legislação em vigor.

Decidir em conjunto com a coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade sobre a realização

de treinamentos e palestras.

Avaliar em conjunto com a coordenação do Setor deMarketing e o presidente a viabilidade de incorporar

novos serviços.

Avaliar mensalmente o retorno financeiro e estratégico de cada serviço prestado pelo Sindicato em conjunto

com o presidente e o diretor financeiro.

Elaborar em conjunto com a coordenação do Setor deMarketing o relatório semanal das atividades do

Sindicato para a diretoria.

NOTAS

Contribuir continuamente para manutenção e aperfeiçoamento de programas que estejam relacionados à

melhoria da qualidade, produtividade, redução de custos e de relacionamento interpessoal dentro do

Sindicato.

Cumprir os procedimentos pertinentes à função.

Manter seu local de trabalho limpo e organizado.

COMPETÊNCIAS

FATOR MÍNIMO EXIGIDO DESEJÁVEL

Instrução Nível Superior

Pós-Graduação em Gestão

Financeira ou Empresarial

Experiência

Acima de 2 anos

(área afim)

TreinamentosInformática (Word e Excel)

Excel Avançado

Custos

de gestãoSoftware

Habilidades

Facilidade de Negociação

Assertividade



Nesse caso, as vagas podem ser divulgadas por meio dos informativos do próprio Sindicato, via

e-mail para que os associados indiquem candidatos, nos cadernos de emprego dos jornais, em

agências de recrutamento e outras.

5.5.3.3 Seleção de Pessoal

Pode ser feita pela própria entidade, caso tenha pessoas qualificadas (psicólogos, pedagogos

ou profissionais similares) ou, como alternativa, pode-se contratar uma empresa especializada.

O importante é que siga procedimentos técnicos visando à maior profissionalização da entidade.

Tabela 7 - Processo de Comparação

As tabelas a seguir representam um esquema dos aspectos importantes e dos objetivos

dos testes que podem ser aplicados no processo de seleção.

Tabela 8 - Aspectos importantes dos testes de seleção

REQUISITOS

EXIGIDOS PARA

O CARGO

CARACTERÍSTICAS

E QUALIFICAÇÕES

DOS CANDIDATOS

ITEM FUNÇÃO

Conteúdo

Se o teste serve para a situação que se pretende

medir.

Critério

Se o teste permite a comparação dos resultados

alcançados com os critérios existentes.

Se o teste mede adequadamente as

Conceito características psicológicas a que se propõe

(inteligência, liderança, etc.).



Tabela 9 - Testes e técnicas de seleção

5.5.3.4 Capacitação dos novos funcionários

Por melhor que seja o processo de recrutamento e seleção, dificilmente encontra-se uma

pessoa que preencha todos os requisitos desejáveis para o exercício das suas funções no cargo.

Para fazer esse ajuste é necessário um Plano de Capacitação Pessoal. Trata-se da transferência

de conhecimentos específicos por meio de cursos, treinamentos, workshops e palestras, dirigi-

dos aos funcionários e colaboradores do Sindicato, com a finalidade de aprimorar suas qualifica-

ções profissionais.

Cada vez mais, a qualificação destaca-se como uma das vantagens competitivas das em-

presas e dos profissionais. Em linhas gerais, existem três modalidades distintas de capacitação:

• Técnica - pressupõe capacitar as pessoas para o exercício de funções específicas, como:

secretariado, atendimento telefônico, vendas, etc.

• Comportamental - objetiva conscientizar as pessoas sobre comportamentos ade-

quados para o exercício de suas relações interpessoais. Exs.: motivação, trabalho em

equipe, como lidar com pessoas difíceis, etc.

• Gerencial - o objetivo é habilitar o funcionário para o exercício de cargos gerenciais

com treinamento sobre liderança, delegação, negociação, solução de conflitos, etc.

Essas modalidades de capacitação são amplamente difundidas e executadas por incontá-

veis entidades especializadas. Deve-se lembrar que é importante realizar capacitações regula-

res com o corpo funcional da entidade, pois ações isoladas e esporádicas não geram resultados

duradouros. O ideal é que se determine, desde o planejamento, uma quantidade mínima de

horas em que os funcionários devem realizar cursos e treinamento durante um ano. Trata-se de

um investimento permanente com reflexo na profissionalização do Sindicato.

ITEM FUNÇÃO

Conhecimento

Mede o conhecimento e as habilidades do

candidato. Pode ser realizado por prova escrita

ou oral.

Psicológico

Mede a predisposição e o potencial do candidato

para adquirir habilidade ou comportamento.

Pode ser realizado por testes escritos, orais ou

jogos e procura medir:

Compreensão e habilidade verbal

Numéricas: Cálculos

Memória / observação

Raciocínio

Rapidez / habilidade manual

Personalidade

Mede o que o candidato é capaz de fazer –

motivação, comportamento habitual e traços

gerais. Geralmente, é realizado por testes

escritos, orais, entrevistas, jogos e dinâmicas

em grupo.



Para realizar um plano de capacitação deve-se, primeiramente, fazer um levantamento

das necessidades de treinamento dos funcionários e dirigentes, tabular, avaliar custos e definir

os participantes de cada curso. Uma forma simples é realizar a descrição de cada cargo, confor-

me modelo anterior, e comparar o mínimo exigido, o desejável e a situação atual do ocupante

do cargo.

A ficha a seguir é um modelo de questionário para levantamento das necessidades de

treinamento. Trata-se de uma ficha que deve ser preenchida com a participação do funcionário

interessado e arquivada na sua pasta funcional para acompanhamentos e verificações.

DicaPara manter o Sindicato em constante evolução, por meio dos treinamentos decididos no

planejamento, o responsável pela capacitação dos funcionários do Sindicato deverá

justificar, por escrito, o motivo da não-realização.



Mo

delo

10 -

Fic

ha d

e t

rein

am

en

to

pesso

al

CO

LA

BO

RA

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ÁR

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AR

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CITA

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O

Avaliação

de

Eficácia

Previsão

..............

*Aprovação

*Realizado

Treinam

ento

foieficaz?

Nom

edo

Trein

am

ento

Sim

Não

Data

inicial

Data

final

Carga

Horária

Total

SN

Diretor

Executivo

Data

da

conclusão

Carga

horária

aplicada

Fator

de

ajuste

Horas

para

indicador

SN

Visto

do

Avaliador

Data

Atendim

ento

ao

cliente

Com

unicação

verbale

oratória

Inform

ática

(,

)coreldraw

photoshop

Data-base

Integração

eRelações

Interpessoais

Com

unicação

eM

otivação

Excelbásico

Word

básico

*Treinam

entos

não

realizados

ou

não

aprovados

devem

ser

justificados

Observações

podem

ser

escritas

no

verso

ou

anexadas.

Folha

___

de

___

(Para

este

colaborador)



5.5.4 Participação nos resultados

Este é um assunto novo para os Sindicatos em geral. Assim como nas empresas, seus

colaboradores também podem alcançar melhores resultados se estiverem devidamente moti-

vados. Além de cursos, palestras e outros fatores, a participação nos resultados do Sindicato é,

sem dúvida, um fator motivacional, por isso ela sempre que possível deve existir.

Entretanto, ao pensar no Sindicato como uma "empresa" para que a participação nos

resultados seja justa é necessário que se tenham fontes de receita que não sejam a simples

contribuição obrigatória.

Um Sindicato que esteja efetivamente prestando serviços e cobrando devidamente por

eles poderá elaborar um programa de remuneração baseada em resultados mensais ou anuais.

A participação somente é possível com resultados positivos. Nesse caso, deve-se sempre estar

atento à possibilidade de criar o risco de maquiagem da realidade (resultados).

Não existem regras predeterminadas para a participação, que podem ser igual para todas

as áreas ou diferenciadas por cargo. Tanto as áreas fins como as áreas meio devem ser conside-

radas, pois ambas são importantes na obtenção dos resultados positivos. Por isso, é justo que os

funcionários de ambas recebam premiações iguais.

O mais importante é que as regras de remuneração sejam claras e oficializadas para que

não haja o risco de frustrações e injustiças devido a mudanças nos quadros diretivos. De prefe-

rência, devem ser discutidas, aprovadas, estimadas já na época do planejamento e do orçamen-

to de caixa.

5.5.5 Pesquisa de satisfação

Além da satisfação dos associados, é importante também levantar e monitorar a dos fun-

cionários. Para isso, além das reuniões periódicas para tratar dos assuntos internos, pode-se

fazer um levantamento via questionário que, após tabulado e analisado, poderá nortear a gestão

de RH do Sindicato.



Modelo 11 - Pesquisa de satisfação dos colaboradores

O gráfico a seguir é um exemplo de tabulação que demonstra a evolução da satisfação dos

funcionários de um Sindicato.

Perguntas por Categoria – notas de 0 (péssimo) a 10 (ótimo)

A - Relacionamento/Espírito de Grupo

B - Confiança na Diretoria do Sindicato

C - Valorização /Reconhecimento

D – Remuneração/Benefícios

E - Imagem do Sindicato

F - Qualidade dos Serviços

G - Satisfação no Trabalho

H - Ambiente / Instalações

I - Organização do Trabalho

J – Participação

01 Como é o relacionamento com sua chefia?

02 Como você considera o seu relacionamento com seus colegas de trabalho?

03 O espírito de grupo, a ajuda ao companheiro e a troca de experiências no seu ambiente de

trabalho está:

04 Com relação à confiança que você tem na Diretoria do Sindicato, ela poderia ser classificada

como:

05 Com relação à confiança que você tem na Coordenação do seu Departamento, ela poderia ser

classificada como:

06 O investimento que a Entidade faz no ser humano, em sua opinião é:

07 Como você considera a valorização do seu trabalho?

08 Como você considera o seu salário em relação às atividades que desempenha?

09 Se você considerar o seu salário com relação ao que o mercado está praticando, em sua opinião:

10 Em sua opinião, a imagem que os colaboradores têm do Sindicato é:

11 Como você acha que é a imagem do Sindicato perante seus clientes?

12 Em sua opinião, os colegas de seu departamento atribuem ao trabalho que você realiza uma

qualidade:

13 Em sua opinião, o grau de perfeição relativo à qualidade dos produtos/serviços realizados pelo

Sindicato é:

14 Especificamente sobre a qualidade do seu trabalho, você diria que é:

15 Você se sente motivado para trabalhar no Sindicato?

16 Você se orgulha de trabalhar no Sindicato?

17 No seu local de trabalho, como podem ser classificadas as instalações físicas, levando em conta

luminosidade, ruídos, limpeza, ventilação?

18 Os equipamentos que você utiliza são:

19 Você tem pleno conhecimento das tarefas atribuídas ao seu cargo?

20 Em caso de dúvidas técnicas, sua chefia demonstra habilidade e disponibilidade para auxiliá-lo?

21 Em sua opinião, de forma geral, o planejamento do seu trabalho é:

22 A comunicação no Sindicato pode ser classificada como:

23 Como você avalia a quantidade de trabalho que o seu chefe imediato lhe determina?

24 Você contribui com idéias e sugestões para melhorar o seu trabalho?

25 Como você classifica sua participação nas decisões do seu setor?

Pesquisa de Satisfação dos colaboradores do Sindicato -

Nota

PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES SINDICATO X

Abril de 2006

7,71

7,38

7,58

7,31

8,38

8,04

7,94

7,00

6,67

8,19

8,56

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00

A - Relacionamento/Espírito de Grupo

B - Confiança na

C - Valorização /Reconhecimento

D - Remuneração/Benefícios

E - Imagem do

F - Qualidade dos Serviços

G - Satisfação no Trabalho

H - Ambiente / Instalações

I - Organização do Trabalho

J - Participação

Média Geral

Meta



5.6 MERCADO

Existem vários aspectos importantes quando se fala em profissionalismo de gestão de

uma entidade, quanto mais se pensarmos em auto-suficiência financeira, independente da con-

tribuição sindical, e prestação de serviços para os associados. Nesse sentido, o Sindicato está

inserido em um mercado no qual ele não é o único a oferecer os serviços que podem atender às

necessidades das empresas filiadas. Por isso, está sujeito às regras mais elementares de merca-

do: oferta e demanda, competição de preço versus qualidade, enfim, tem que enfrentar a con-

corrência.

Surge, então, a necessidade de o gestor conhecer e dominar a ferramentas de marketing

essenciais para desenvolver produtos competitivos e, conseqüentemente, obter resultados fi-

nanceiros positivos. Para isso, este item tem por objetivo apresentar ferramentas utilizadas na

prática por entidades empresariais, além das próprias empresas, é claro, e também um pouco

do referencial teórico sobre o assunto.

Além disso, a divulgação das atividades e ações do Sindicato, seus resultados obtidos e a

publicidade de seu nome e sua marca fortalecem a imagem institucional da entidade, sendo

motivo de orgulho para os participantes e um atrativo para novos associados.

5.6.1 Pesquisa de mercado com associados e não-associados

Além da pesquisa realizada quando da entrada de um novo associado, uma entidade sindi-

cal pode aproveitar a participação em eventos para fazer pesquisas de mercado com associados

e não-associados sobre diversos temas: políticas setoriais, política tributária, propostas legislati-

vas, conjuntura econômica e prestação de serviços.

Esta última é importante para que o Sindicato verifique as necessidades dos seus associa-

dos e que poderiam se tornar oportunidades de prestação de serviços para ele.

O modelo de pesquisa sobre demanda de serviços será apresentado posteriormente, no

tópico específico sobre os passos para a Prestação de Serviços.

5.6.2 Mapeamento da concorrência

No caso de prestação de serviços, o Sindicato não tem exclusividade de mercado e estará

sujeito às regras de oferta, demanda, qualidade e preço. Outras empresas privadas ou mesmo

outras entidades, como, por exemplo, Associações Comerciais, Clube de Diretores, poderão

prestar os mesmos serviços e disputar os mesmos clientes que o Sindicato.

Por isso, torna-se necessário fazer um acompanhamento periódico dos serviços presta-

dos pela concorrência que auxiliará no processo de Planejamento Estratégico. A planilha a se-

guir é um modelo de acompanhamento da concorrência.



Modelo 12 - Mapeamento da Concorrência

5.6.3 Análise de Portfólio

5.6.3.1 Introdução

A análise de portfólio dos produtos é uma ferramenta para apoiar o planejamento estraté-

gico do Sindicato. O método permite a análise e visualização de toda a entidade com seus

produtos a longo prazo numa única representação gráfica. No caso em que a entidade tenha um

programa de produtos muito diversificado, a análise de portfólio é extremamente útil para de-

cidir sobre sua estratégia de mercado, assim como a distribuição do fluxo financeiro de um

produto para outro.

5.6.3.2 Procedimentos

Usando informações da pesquisa do mercado sobre a participação dos produtos do Sindi-

cato e do crescimento de mercado, o consultor pode realizar a análise de portfólio através do

uso de uma matriz na qual, no eixo horizontal, designa-se a participação relativa dos produtos

do Sindicato e, no eixo vertical, designa-se a taxa anual de crescimento do mercado.

O eixo horizontal é dividido em duas partes: uma parte "baixa" com uma participação

relativa menor do que 1, e uma parte "alta" com uma participação relativa maior do que 1.

O eixo vertical também é dividido em duas partes. Uma parte "baixa" com uma taxa de

crescimento menor do que x, e uma parte "alta" com uma taxa de crescimento maior do que x.

O valor x, que divide o eixo, depende do setor e dos grupos do produto que são analisados e

tem que ser determinado pelo consultor baseado em sua experiência.

ACOMPANHAMENTO DA CONCORRÊNCIAACOMPANHAMENTO DA CONCORRÊNCIA

Data:

Notas: A) em estudo – B) em implantação – C) implantado – D) consolidado

Serviços

Assessoria Jurídica

Palestras

Treinamentos

Câmara de Conciliação

Plano de Saúde

Plano Odontológico

Certificados de origem

Outros

Concorrente

1

Concorrente

2

Concorrente

3

Concorrente

4



Veja o seguinte exemplo:

Uma taxa de crescimento do mercado de 10% anual é bastante alta no mercado de

camisas mas muito baixo no mercado de computadores pessoais. Logo, o valor x

para dividir a taxa de crescimento em "baixa" e "alta" poderia ser talvez 5% no

mercado de camisas, mas deveria ser muito mais alto, talvez 15%, no mercado de

computadores pessoais.

A matriz de portfólio, também chamada matriz de crescimento-participação, mostra a

relação de cada produto da empresa através de:

1) Vendas de cada produto em valor monetário ou em unidades (representada por um

círculo com diâmetro proporcional às vendas do produto em valor monetário ou em

unidades, assim os produtos com melhor desempenho são representados utilizando-

se círculos maiores).

2) Participação relativa no mercado com relação à maior empresa concorrente (repre-

sentada no gráfico pela posição horizontal)

3) Taxa de crescimento real do mercado (taxa nominal corrigida pela inflação) na qual o

produto compete (representada na posição vertical da matriz).

O Gráfico 1 permite a visualização dos produtos da empresa-cliente com maior dimensão

de vendas, uma vez que a estratégia será desenvolvida levando-se em conta as posições relati-

vas dos principais produtos em um mercado. Gráficos semelhantes podem ser desenvolvidos

para cada um dos principais concorrentes.

Ilustração 2 - Matriz de Portfólio

(Matriz Crescimento- Participação)

alta

(> x%)

x%

baixa

(< x%)

1

baixa (<1) alta (>1)

Produto E

Produto B

Produto A

Produto D

Produto C

Taxa de crescimento

de vendas do produto

(mercado)

Participação relativa de mercado



Para facilitar a interpretação da matriz de produtos, foi criada uma matriz com sentido

figurado conforme será visto e explicado a seguir.

Ilustração 3 - Matriz de Portfólio - Interpretação -

Fonte: The product portfolio. The Boston Consulting Group, 1970.

A classificação dos produtos dentro da matriz de portfólio, como se pode ver na figura

acima exposta, é feita dentro de quatro categorias:

(1) VACA LEITEIRA (MANTER)

Produtos que geram recursos através de grandes entradas de caixa e que podem alimen-

tar com o lucro outras atividades do Sindicato, como, por exemplo, novos produtos para os

quais seja prevista uma elevada taxa de crescimento no futuro ou uma ação social.

(2) ESTRELA (MANTER)

Produtos que têm alto crescimento, alta participação de mercado que podem ou não

ainda ter fluxo de caixa auto-suficiente. A tendência é de passarem a ter uma geração de caixa

bem maior no futuro.

(3) SINAL DE INTERROGAÇÃO (INVESTIMENTO)

Como todo investimento, a questão essencial para compreender os produtos nesse setor

da matriz é saber se eles representam uma oportunidade para o Sindicato ou um risco grande

demais. São produtos com baixa participação de mercado, mas em mercados de rápido cresci-

mento. A baixa participação significa, via de regra, lucro baixo, fluxo de caixa fraco. Graças ao

rápido crescimento do mercado esses produtos requerem grandes quantias de caixa para man-

ter e obter participação de mercado.



(4) ABACAXI (ELIMINAR)

Produtos com baixa participação de mercado e taxa de crescimento baixa. Não geram

volumes significativos de caixa e, por isso, podem não ser necessários para a empresa. A lucra-

tividade é pobre, representam uma armadilha de caixa e são chamados de "abacaxi".

5.6.4 Comunicação e Marketing

O aumento do número de associados de um Sindicato não é um processo fácil e automá-

tico conseqüentemente, precisa ser estimulado por várias ações. Além da realização de ações

destinadas ao meio empresarial e à comunidade, o Sindicato deve se preocupar com a divulga-

ção dos resultados obtidos, garantindo um bom reconhecimento da entidade em nível local.

Lembre-se que, para todas as atividades de marketing, o Sindicato deve fazer um estudo

de viabilidade a fim de avaliar se a terceirização desses serviços não é vantajosa. É comum

encontrar Sindicatos que sobrecarregam seus colaboradores na execução desse tipo de traba-

lho, gerando dois impasses: a insatisfação dos potenciais beneficiados pela baixa qualidade e

resultados obtidos e, por outro lado, a falta de disponibilidade dos colaboradores em desenvol-

ver outros serviços dentro da instituição, por conta do tempo sobrecarregado na preparação

de campanhas.

Diversas formas de marketing serão apresentadas a seguir, para a escolha dos dirigentes.

5.6.4.1 Auto-Apresentação do Sindicato

Logomarca

A logomarca é fundamental para promover a identidade visual da entidade. Deve ser

divulgada em todas publicações e promoções do Sindicato. Convênios com outras entidades

devem incluir uma cláusula obrigando os parceiros a sempre divulgar o nome e a logomarca do

Sindicato nas ações realizadas.

Layout da Entidade

Com a alta competitividade do mercado atual, as empresas se vêem, a cada dia, na obriga-

ção de oferecer qualidade no atendimento ao cliente, na comodidade oferecida e na sua apa-

rência. Com o Sindicato não pode ser diferente. A entidade deve possuir uma boa estrutura

para atender os empresários e o layout de suas instalações precisa oferecer condições para

atendimento individual e coletivo.

O nível de organização de uma entidade começa a ser avaliado pela sua sede. Não impor-

ta o tamanho, número de salas, mas, sim, a fachada bem pintada, uma entrada devidamente

sinalizada e limpa, salas e instalações com equipamentos apropriados. O investimento realizado

nessas melhorias é plenamente recuperável, desde que a entidade explore adequadamente os

benefícios advindos de uma nova identidade visual.

Colaboradores, associados, clientes e diretores tendem a ser mais participativos e pre-

sentes numa sede acolhedora e funcional.

Uniformização - Marketing Pessoal

O marketing pessoal é outra grande cartada na estruturação do Sindicato. Um uniforme

pode representar um bom cartão de visitas para a entidade deixando transparecer organização

e profissionalismo. Observem o exemplo dos Correios e de seus inconfundíveis uniformes ama-

relos.

Funcionários corteses e motivados, com vestuário apropriado podem tornar-se a marca

de uma entidade, além de contribuir para a criação de um clima organizacional saudável. O



mesmo se refere aos diretores e à presidência da entidade que devem usar, em todas as ocasiões,

um bottom com a logomarca do Sindicato.

5.6.4.2 O Jornal do Sindicato

Um pequeno jornal, bem apresentado, constitui uma das melhores formas de divulgar as

atividades do Sindicato junto ao seu público interno, ou seja, aos associados. É de fundamental

importância para uma entidade patronal por ser um meio de divulgação de acontecimentos,

posições tomadas, notícias, decisões, campanhas sociais e cívicas, enfim, de todos os assuntos

de interesse dos associados. Por meio dele, até os filiados que não têm participação efetiva na

casa podem ficar atualizados sobre suas atividades.

É também apropriado para o Sindicato defender seus princípios, manifestando-se a favor

ou contra medidas governamentais ou políticas empresariais que afetam direta ou indiretamen-

te os negócios de seus associados ou da comunidade. Por essa razão, deve ser enviado, além do

quadro social, a relevantes autoridades do município e órgãos de interesse do Sindicato.

O jornal pode conter espaços para debates democráticos, publicando artigos acadêmicos

assinados por pessoas de destaque na localidade, mesmo com pontos de vista antagônicos. Em

meio às discussões, o Sindicato manifesta suas posições em editoriais.

Ressalte-se que muitos dirigentes sindicais vêem o jornal apenas como um complemento

das demais atividades da entidade, e desconsideram o seu potencial de receitas. Ignoram ou

subestimam que muitos associados se interessariam pela divulgação dos seus produtos ou servi-

ços por esse canal de divulgação. Um jornal bem administrado garante aos anunciantes preços

competitivos, além de representar uma fonte de receita para o Sindicato. Esse aspecto de gera-

ção de receitas via jornal interno será abordado em um item especial, mais adiante.

A Federação pode ajudar o Sindicato com artigo sobre temas relevantes para o meio

empresarial. Assim, além de aumentar o nível editorial, contribuirá também para divulgar as

grandes bandeiras do empresariado pernambucano para a sua comunidade local.

5.6.4.3 Palestras

A realização de palestras é outro instrumento para estimular a participação dos associa-

dos e mostrar que o Sindicato é proativo em defesa da comunidade empresarial. Contudo, para

garantir a qualidade, há certos pré-requisitos a serem considerados:

• Escolha do tema: O tema tem que ser de interesse dos atuais ou potenciais associa-

dos e não deve ser genérico demais ("Globalização: sim ou não?"), nem específico de-

mais ("Inovações nas câmaras de estocagem de salsichas"). O assunto escolhido deve

ser de interesse comum do empresariado para atender a um público maior e, também,

específico o suficiente para garantir a aplicabilidade dos conhecimentos obtidos. Temas

muito específicos podem ter essa aplicabilidade, mas trazem o problema de ser so-

mente do interesse de um pequeno grupo.

• Palestrante de qualidade: O palestrante deve ser uma pessoa conhecida e reconhe-

cida pela sua experiência e capacidade técnica no assunto. No caso de novos palestran-

tes, é importante ter referências e fazer uma consulta prévia para confirmar os dados

fornecidos.

• Data e horário adequados: Ao estabelecer a data do evento, deve-se levar em conta

possíveis outros eventos que possam concorrer com a palestra. O problema é que,

muitas vezes as palestras têm que ser organizadas com uma antecedência de dois ou



mais meses, quando nem sempre se tem informações sobre outros eventos importan-

tes. O horário deve possibilitar a participação de empresários (começo entre 18h30min

e 19h30min).

• Local representativo: O local deve ser espaçoso o suficiente para receber o número

previsto de empresários, estar adequadamente equipado e proporcionar boa impres-

são. Eventualmente, pode-se considerar a possibilidade de acrescentar ao evento a

oferta de um coffee-break e/ou a promoção de um coquetel. Devem ser expostos

materiais de divulgação do Sindicato como banners, jornal, folders, etc.

• Divulgação ampla: O evento tem que ser divulgado, tanto nas mídias locais quanto

via convites personalizados. É importante fazer a divulgação com uma antecedência

adequada (duas a quatro semanas). Sugere-se a elaboração de uma lista com todas as

autoridades e entidades do município para a formalização de eventuais convites.

5.6.4.4 Eventos sociais

O objetivo da realização de um evento social é a promoção da cultura associativista, esti-

mulando a troca de idéias, opiniões e experiências. Outra vantagem para o Sindicato é que, a

partir de uma certa divulgação desses eventos, ele se tornará mais conhecido, o que pode

estimular não-membros a se tornarem associados.

Para que um evento social realmente atinja esses objetivos e não seja apenas um encontro

entre amigos, é importante definir, de forma criteriosa, a lista de convidados.

Devem ser considerados:

• Empresários ainda não associados, para possibilitar a sua aproximação com o Sindicato,

induzindo, assim, sua filiação.

• Pessoas da esfera política e administrativa, para criar um ambiente de compreensão

mútua e sensibilização para os assuntos de interesse do empresariado local.

Como os eventos sociais visam criar aproximação entre pessoas, normalmente, têm cará-

ter informal. Um churrasco num jardim bonito, com participação de 20 a 30 pessoas, é um

exemplo típico. Às vezes, são combinados com a realização de uma palestra, o que pode repre-

sentar uma opção interessante.

5.6.4.5 Outdoors e Faixas (propaganda visual)

Os Sindicatos Patronais da Indústria devem procurar atingir um maior número de pessoas

em menor espaço de tempo, a custos que se enquadrem em seu orçamento. A afixação de

outdoors é uma excelente opção, mas deve ser utilizada em momento certo e que atinja dois

públicos ao mesmo tempo:

• Empresas participantes da manifestação ou evento.

• Público que se espera alertar ou sensibilizar.

As empresas participantes são aquelas integrantes de uma reivindicação ou um evento a ser

realizado ou já realizado com sucesso. Os custos de propaganda são rateados, e o Sindicato entra

como entidade organizadora, sem ter qualquer ônus. Podem ocorrer casos em que o Sindicato

tenha que arcar com todas as despesas: no caso de um alerta à sociedade ou a empresários (cam-

panhas de vacinação, saúde, agasalho, etc.), cumprindo o seu papel junto à sociedade.



Público-alvo podem ser autoridades, congressistas, a própria comunidade. Em vários

momentos, dependendo das condições financeiras do Sindicato e do porte da cidade, os outdoors

poderão ser substituídos por faixas, que também causam um impacto positivo. Há casos em que

a visita de uma autoridade é anunciada por faixas de agradecimento ou de reivindicação, espalhadas

no aeroporto, avenidas, na fachada do Sindicato. Essas faixas devem representar o pensamento

da classe empresarial representada pelo Sindicato Patronal, nunca somente os pontos de vista

dos dirigentes.

5.6.4.6 Participação em programa de Rádio e TV locais

A reserva de um espaço na rádio local ou mesmo a participação em forma de propaganda

é um meio eficiente para se atingir a comunidade. Busca-se a veiculação de propaganda de

empresas locais para diminuir custos para o Sindicato. Ter um bom relacionamento com mídia

local é relevante, pois o Sindicato sempre estará presente em noticiários da cidade e da região.

Alguns Sindicatos fornecem informações (press releases) e entrevistas regularmente à mí-

dia objetivando aumentar sua presença no noticiário local. As vantagens são recíprocas, pois a

mídia está sempre em busca de materiais de interesse público.

5.6.4.7 Participação e organização de campanhas

A realização de campanhas de caráter social e filantrópico atribuirá à classe empresarial

uma conotação de responsabilidade social ainda pouco difundida entre as entidades, mas muito

observada por toda a comunidade.

Exemplos de campanhas: reforma de hospitais filantrópicos (Santa Casa de Misericórdia),

com oferta de materiais, incentivos a doações, fornecimento de aparelhos; adoção de creches e

lares para idosos; reformas de locais públicos (praças, edificações). Tudo isso vincula a imagem

do Sindicato Patronal (e de suas empresas associadas) a interesses genuínos da comunidade.

5.6.5 Serviços

Uma das formas mais duradouras de atender às necessidades dos associados com a res-

pectiva contraprestação de receitas é por meio da prestação de serviços.

Para uma análise de sua viabilidade, este Manual apresenta um capítulo específico sobre

serviços e os 7 PASSOS para implantá-los.


PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS –UMA FONTE PERMANENTE DE RECEITAS 6


PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS - UMA FONTE

PERMANENTE DE RECEITAS

Um Sindicato Patronal possui vocação natural para a prestação de serviços, que se diri-

gem, preferencialmente, a suas empresas associadas, mas que podem e devem ser estendidas a

um universo muito maior, denominado clientelas. As clientelas compreendem as empresas ain-

da não associadas e todas que com elas se relacionam e teriam eventual interesse nos serviços

prestados pelo Sindicato, proporcionando-lhe uma fonte de receita.

Para entender melhor a natureza de serviços demandados por cada grupo de clientes,

observe a seguir um quadro resumo com potenciais produtos de acordo com o público-alvo.

É importante mencionar que se trata de um quadro genérico e sugestivo e que qualquer decisão

sobre a escolha dos serviços deve ser baseada em um levantamento específico junto aos clientes.

Tabela 10 - Potenciais produtos de acordo com o público-alvo

6.1 A IMPORTÂNCIA DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Muitos associados não dão importância à prestação de serviços de sua entidade de classe,

considerando a sede do Sindicato como um local para encontros, intercâmbio de opiniões e

uma espécie de clube para discussão das últimas medidas governamentais, aumento de tributos

e debates políticos.

Capacitação Gerencial

Dependentes

Planos de Saúde

COBAN

Descontos em entidades de ensino

Sistema S

Realização de diagnósticos setoriais

Execução de projetos de capacitação

Organização de eventos empresariais

Sindicatos Patronais,

Associações, Cooperativas

Prestação de serviços administrativos

Organização de eventos

Serviço de comunicação e Marketing

Poder público

Execução do Programa Municipal de

Qualificação

Serviços de Planejamento

Pesquisas Estatísticas

Comunidade

Entidades de ensino

Elaboração de conteúdos programáticos

sobre gestão e empreendedorismo

Serviço de Comunicação e Marketing

Planos de Saúde

GRUPO PÚBLICO SERVIÇOS

Público

InternoColaboradores

COBAN

Convênio com Clubes Recreativos

Descontos com Instituições de Ensino

Sócios

SCPC e outras Informações

Planos de Saúde

COBAN

Capacitação Gerencial

Não-Sócios

SCPC e outras Informações

Planos de Saúde

COBAN

Empresários



O Sindicato Patronal é muito mais do que isso: é ele quem representa os interesses dos

associados perante as instâncias públicas. Além disso, oferece facilidades para os empresários e

capacitação profissional para seus funcionários. O Sindicato deve ser a casa do empreendedor,

em resposta às suas necessidades.

Assim, há cinco bons motivos para a criação de serviços como fonte de receita permanen-

te e constante:

PRIMEIRO: A AUTO-SUFICIÊNCIA FINANCEIRA

Em geral, o potencial das receitas oriundas de mensalidades dos associados é pequeno. As

doações são raríssimas, estão sujeitas à instabilidade política e podem comprometer a indepen-

dência institucional do Sindicato. Os programas de cooperação são esporádicos, não represen-

tando uma fonte contínua e duradoura de recursos. Os rendimentos com aluguéis e aplicações

financeiras são limitados ou inexistem.

Os esforços dos administradores dos Sindicatos devem ser focados em auferir novas re-

ceitas com a prestação de serviços, garantindo a auto-suficiência financeira da entidade.

SEGUNDO: AUMENTO DA REPRESENTATIVIDADE

A missão institucional de um Sindicato é a representação e defesa dos interesses das em-

presas associadas - especialmente das micro, pequenas e médias - perante as autoridades cons-

tituídas e à comunidade em geral.

Para que o Sindicato tenha credibilidade na defesa desses interesses, é preciso que repre-

sente um número expressivo de empresas. Por outro lado, para que aumente o seu quadro de

associados, é necessário que a entidade ofereça bons e diversificados serviços: quanto melhor a

prestação dos serviços, maior será o número de empresas que a ela se associarão.

A gestão de serviços de bom nível demanda uma grande competência administrativa por

parte do Sindicato. A comprovação dessa competência é geralmente reconhecida pelos atores

locais, e, assim, contribui para aumentar seu reconhecimento e representatividade.

TERCEIRO: INDEPENDÊNCIA DO SINDICATO

Em toda comunidade, há, pelo menos dois poderes constituídos: o público e o empresa-

rial. Este pode e deve ser exercido pelas entidades de classe, no caso, o Sindicato. Ele é o

representante de diversos setores da iniciativa privada perante órgãos governamentais, como

Conselhos de Desenvolvimento, Turismo, Comissões Mistas, Grupos de Trabalho, etc.

Para cumprir sua missão com eficácia e de forma isenta, o Sindicato deve possuir indepen-

dência financeira. Quanto menor a dependência de favores governamentais, maior será sua

independência.

QUARTO: SUBVENÇÃO DE OUTRAS ATIVIDADES

Quando as receitas com a oferta de serviços superarem as despesas, gerando, portanto,

excedentes financeiros, o Sindicato poderá subvencionar outras atividades ou serviços menos

lucrativos, mas de interesse de seus associados como, por exemplo, patrocínios culturais, es-

portivos, sociais.

É importante que toda e qualquer subvenção esteja lastreada em outros serviços gerado-

res de superávit.



Um meio eficaz para a captação de novos associados é, aliás, diferenciar os preços dos

serviços segundo a categoria de associados ou não-associados. Os associados sempre devem

receber descontos nos serviços da Associação, caracterizando nitidamente os atrativos especiais

da filiação.

Alguns serviços, como os de Assessoria, deverão ser exclusivos para os associados, for-

çando a adesão de mais empresas aos quadros da entidade. Para os demais, pode ser estabele-

cida uma tabela de redução.

Exemplo 7 - Tabela Proporcional de Preços de Serviços

A tabela apresentada é meramente ilustrativa. Compete aos administradores do Sindicato

utilizar, com bom senso, a política de descontos para atrair novos associados a seus quadros

sociais.

QUINTO: A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO SINDICATO

A pesquisa, o desenvolvimento e a implementação de um novo serviço, com certeza,

gerarão motivação entre os funcionários envolvidos, transformando-se em um efeito positivo

no cotidiano da entidade. É realmente uma tarefa notável, que pode desencadear um saldo

considerável na motivação dos colaboradores do Sindicato.

É desejável condicionar uma gratificação extra aos envolvidos, relacionada com o volume

da receita gerada pelo serviço em implantação, com o aumento do número de associados, de

anúncios conseguidos para o jornal, de participantes em palestras.

Contudo, a política de participação de empregados nas sobras das instituições não está

disseminada nos Sindicatos Patronais, o que poderia ser um grande incentivo na busca de eficiência

e produtividade. Outros incentivos, como viagens para conhecer outros Sindicatos, participação

em palestras em outras cidades, também podem ser considerados.

Itens Preço para associadoPreço para associado Preço paraPreço para

usuários

Palestras 80% 100%

Assessoria 100%

Exclusivo dos

associados

Capacitação

50%

Descontos para número

maior de inscrições

100%

Anúncios no Jornal da

Associação

80% 100%



6.2 O MODELO DAS 7 FASES PARA O

DESENVOLVIMENTO DE SERVIÇOS

Os executivos dos Sindicatos deverão observar sempre as etapas apresentadas para o

desenvolvimento de novos serviços ou ampliação dos existentes. O fluxograma, a seguir, é de-

nominado 7 fases para o desenvolvimento de serviços e resume os fatores mais importan-

tes em relação à sua implantação.

Como se observa, na prática, um novo serviço demanda em média seis meses para sua

introdução.

É evidente que o prazo depende do tipo de serviço e varia conforme o Sindicato; entre-

tanto, o prazo citado resulta de observações reais dos consultores da Federação. Geralmente,

os executivos tendem a subestimar o prazo para a implantação de novos serviços, gerando

custos adicionais pela sua imprevidência.

A figura a seguir ilustra e sintetiza as 7 fases.

LOBBY COMUNITÁRIO E

EMPRESARIAL

Junto a grupos da sociedade

SERVIÇOS

Palestras, Jornal, Treinamento,

Assessoria, Correspondente.

Divulgação, Convênio Saúde.

MAIS ATRATIVIDADE PARA O EMPRESÁRIO

MAIS EMPRESÁRIOS SE ASSOCIAM

Mais empresários

pagam mensalidade

Mais recursos par

desenvolver

melhores serviços

LEI DOS GRANDES

NÚMEROS

Muitos associados = muita

influência



Ilu

stração

4-

As 7

fases p

ara o

Desen

vo

lvim

en

to

de S

erviç

o

Análise

financeira

dos

atuais

serviços

prestados

Análise

dos

recursos

hum

anos

Análises

da

dem

anda

eresultado

Processo

decisório

Im

plantação

dos

serviços

Expansão

(novos

serviços)

Avaliação

dos

resultados

FASES FATORES TEMPO

Levantam

ento

e

registro

dos

serviços

existentes

Estrutura

das

Receitas

Custos

2SEM

AN

AS

1M

ÊS

2M

ESES

1SEM

AN

A5

SEM

AN

AS

2SEM

AN

AS

VARIÁVEL

Descrição

de

cargos

Disponibilidade

de

pessoal

Perfilfuncional

Pesquisa

de

dem

anda

Avaliação

dos

custos

Form

ação

de

preço

Cálculo

do

resultado

Ponto

de

equilíbrio

Identificação

dos

serviços

potenciais

interno

Tom

ada

de

decisão

Workshop

Planejam

ento

Nom

eação

do

responsável

Form

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da

estrutura

Burocracia

Com

ercialização

em

arketin

g

Banco

de

dados

Pesquisa

sistem

ática

de

qualidade

e

satisfação

Resultados

financeiros

Refazer

as

análises

da

situação,

dem

anda

e

avaliação.

Ofertar

novos

serviços



6.2.1 Fase 1 - Análise financeira dos atuais serviços prestados

Antes de iniciar os procedimentos para a criação de serviços ou mesmo a ampliação dos

existentes, é importante que o Sindicato Patronal faça um diagnóstico crítico dos atuais serviços

prestados, verificando quais estão realmente contribuindo para a geração de receitas e com

saldo financeiro positivo.

Devem ser relacionados todos os serviços que a entidade já presta, com as receitas e

despesas dos dois últimos exercícios, conforme modelo apresentado na próxima página.

Se os registros contábeis do Sindicato estiverem em dia, o ideal é incluir dados mais re-

centes, ou seja, os acumulados do ano em curso.

Uma análise imparcial mostrará aos executivos e dirigentes do Sindicato o seguinte:

• quais são os serviços que continuam deficitários (dando prejuízo);

• se os preços praticados são os mais adequados aos serviços, tendo em vista a concor-

rência e a sustentabilidade;

• quais serviços eram deficitários, mas que iniciaram uma fase de recuperação, com ten-

dência de resultados positivos;

• quais serviços necessitam ser continuados, apesar de serem deficitários, dada à sua

importância, especialmente para as micro e pequenas empresas.

Os serviços que indicarem prejuízo para a entidade devem ser reavaliados. Algumas vezes,

são deficitários por total falta de interesse dos associados ou por falta de melhor divulgação. Ou-

tras vezes, a demanda é satisfeita por serviços já ofertados pelos associados na cidade, gerando um

conflito desnecessário de concorrência. Caso sejam realmente importantes para o Sindicato, é

mais um motivo para que outros serviços gerem superávit suficiente para subsidiá-los.



Modelo 13 - Ficha para análise da situação dos serviços prestados

Os resultados servirão para o Processo Decisório sobre Serviços, que será apresenta-

do mais adiante.

6.2.2 Fase 2 - Análise dos recursos humanos

Após o levantamento da real situação financeira dos serviços prestados pelo Sindicato,

deve ser identificado seu potencial de recursos humanos para a introdução de novos serviços

ou ampliação dos existentes.

Essa fase poderá ser feita juntamente com a análise da demanda por novos serviços e a

tomada de decisão, pois o potencial de recursos humanos será levantado em função das neces-

sidades futuras com os novos serviços ou ampliação dos existentes.

O levantamento levará em conta, principalmente, os seguintes aspectos:

20052006 (até....).

SINDICATO _____________________________ _______________________________

DATA : ____ / ____ / __________

Receitas

DespesasResultado Receitas

DespesasResultado

Apoio à exportação

Serviços / atividades

Palestras

Capacitação

Vendas e Marketing

Contabilidade e Finanças

Gerenciamento

e liderança preços


Assessoria Jurídica Trabalhista

Projetos de nciamentoFina

Marketing e Vendas


Meio ambiente


Publicações

Serviços

Saúde e

Segurança no Trabalho

Rodada de negócios

Banco de talentos

Outros – especificar

Participação em

Feiras e Missões

N°

1

2

3

4

5

6

5

6

7

8



• descrição dos cargos, com as funções e tarefas inerentes;

• perfil profissional dos funcionários (administrativos, técnicos de nível médio, especia-

listas em finanças, contadores, secretárias);

• grau de ocupação atual dos funcionários. Pode haver capacidade ociosa, assim o pessoal

poderá ser mais bem aproveitado; ou, talvez, o Sindicato necessite contratar pessoal,

para incrementar os atuais serviços ou implantar novos;

• qualificação necessária para os novos serviços ou necessidade de treinamento.

Para o levantamento dos recursos humanos da organização, o procedimento técnico usual

é a elaboração de uma descrição dos cargos que caracterizará cada uma das funções na estrutura

funcional da entidade.

Junto com a descrição dos cargos, que poderá ser elaborada com a participação do

funcionário, o encarregado do levantamento avaliará o perfil de cada um, por meio de entrevistas

ou de uma avaliação pessoal, normalmente subjetiva. Além disso, deverá definir qual a estimativa

de horas dedicadas a cada tipo de tarefa para análise de desempenho, planejamento da agenda

pessoal, análise da ociosidade.

Devido aos fatores subjetivos envolvidos na elaboração do perfil dos funcionários, é reco-

mendável que o trabalho seja feito por consultor externo com experiência em recursos huma-

nos. A Federação (UAPS) poderá, se o Sindicato assim o desejar, auxiliar nessa etapa, fornecen-

do analistas ou recomendando terceiros, de seu quadro de consultores cadastrados.



Exemplo 8 - Análise sucinta de cargo e função

DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO E COMPETÊNCIAS

FUNÇÃO: Coordenador do Setor Administrativo e Financeiro

NOME: fulano de tal

DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

Coordenar e executar as rotinas de trabalho do Contas a Pagar e a Receber.

Coordenar e executar as rotinas de trabalho dos Caixas e Bancos.

Cadastrar o patrimônio do Sindicato.

Supervisionar o preenchimento e envio de bloquetos de pagamentos (geração do Contas a Receber).

Elaborar e monitorar os Centros de Custos para todos os serviços prestados pelo Sindicato.

Elaborar mensalmente o balancete financeiro e a apresentação do mesmo ao presidente e ao diretor

financeiro.

Monitorar o planejamento operacional e financeiro.

Elaborar e monitorar o sistema de Informações Gerenciais do Sindicato, relatórios quantitativos e qualitativos

mensais.

Fornecer à contabilidade terceirizada do Sindicato todos os documentos e informações necessárias para que

esta desenvolva suas funções de acordo com a legislação em vigor.

Decidir em conjunto com a Coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade sobre a realização

de treinamentos e palestras.

Avaliar em conjunto com a coordenação do Setor de Marketing e o presidente a viabilidade de incorporar

novos serviços.

Avaliar mensalmente o retorno financeiro e estratégico de cada serviço prestado pelo Sindicato em conjunto

com o presidente e diretor financeiro.

Elaborar em conjunto com a Coordenação do Setor de o relatório semanal das atividades doMarketing

Sindicato para a diretoria.

NOTAS

Contribuir continuamente para manutenção e aperfeiçoamento de programas que estejam relacionados à

melhoria da qualidade, produtividade, redução de custos e de relacionamento interpessoal dentro do

Sindicato.

Cumprir os procedimentos pertinentes à função.

Manter seu local de trabalho limpo e organizado.

COMPETÊNCIAS

FATOR MÍNIMO EXIGIDO DESEJÁVEL

Instrução

Nível Superior

Pós-Graduação em Gestão

Financeira ou Empresarial

Experiência

Acima de 2 anos

(área afim)

Treinamentos

Informática (Word e Excel)

Excel Avançado

Custos

de gestãoSoftware

Habilidades

Facilidade de Negociação

Assertividade



Exemplo 9 - Análise de tarefas individuais

6.2.3 Fase 3 - Análises da demanda e do resultado

6.2.3.1 Análise da demanda

A modalidade de instrumentos para a análise da demanda varia conforme o tipo de servi-

ço que se está pesquisando. Quatro instrumentos são comumente utilizados, conforme deta-

lhamento a seguir:

PRIMEIRO INSTRUMENTO: CONTATO PESSOAL

É a maneira mais confiável de obter informações sobre as necessidades dos associados. O

contato pessoal se dá em visitas previamente agendadas às empresas. Tem a desvantagem de

exigir grande quantidade de tempo, sendo, muitas vezes, considerado um "gargalo" na pesquisa.

Pode ser usado um estagiário capacitado, por tempo limitado, com custo bastante reduzido

para o exercício dessa ação.

SEGUNDO INSTRUMENTO: MALA-DIRETA

Pode ser enviada uma carta aos associados, com perguntas pertinentes aos serviços que o

Sindicato poderia disponibilizar à sua clientela. O questionário deve ser o mais simples possível,

com pedido de resposta por fax ou e-mail, evitando-se despesas de correio.

TERCEIRO INSTRUMENTO: EVENTOS

Deve ser aproveitada a presença dos associados em eventos ou nas visitas ao Sindicato,

explicando-lhes sobre o objetivo da pesquisa e solicitando-lhes o preenchimento de questioná-

SINDICATO .........................................DATA: ................SINDICATO .........................................DATA: ................

Cargo em análise: Agente comercial

Titular: Fulano de tal

Horário de trabalho: Segunda a sexta de 8h às 12h – 13h30 min às 17h30 min

Colaboradores: 0

Subordinado a: Gerente

Tempo dedicado a cada tarefa

02

03

04

05

06

07

01

Descrição

Prospectar associados

Visitar novos associados

Reunião com o gerente

Preparação de novos eventos

Tabulação das malas-diretas

Análise das malas-diretas

Eventuais

Total

Seg

4

2

1

1

8

Ter

4

2

1

1

8

Qua

4

2

1

1

8

Qui

4

2

1

1

8

Sex

4

2

1

1

8

Total

20

10

2

2

2

2

2

40

%

50

25

5

5

5

5

5

100

Avaliador responsável:

Comentários:



rio apropriado. Podem também ser colocadas as questões em público, provocando discussões

sempre interessantes para a formação de opinião por parte dos administradores do Sindicato.

QUARTO INSTRUMENTO: NOVOS ASSOCIADOS

Pode ser usado um questionário bem elaborado e prático, fácil de ser preenchido direta-

mente pelo futuro associado ou com a participação do funcionário do Sindicato encarregado de

seu cadastramento.

O modelo de questionário de pesquisa a seguir pode ser utilizado em visitas a empresas

ou quando da inscrição de novos associados.

Modelo 14 - Carta para pesquisa

SINDICATO..........................................................................................

Local e data: ___/____/________

À Empresa ..............................

At. Sr.(a) ............................. . (cargo da pessoa)

Assunto: Pesquisa de demanda por serviços

Prezado (a) Senhor (a)

O Sindicato ......... está seriamente empenhado em oferecer a seus

associados serviços diferenciados e de alta qualidade. Para que possamos

desenvolver nosso planejame nto de melhoria da atual oferta de serviços e,

principalmente, para analisar a implementação de novos serviços,

necessitamos de sua opinião sobre os serviços existentes e conhecer as

necessidades de sua empresa. Será de grande valia para a nossa pesquisa a

devolução do questionário, anexo, preenchido. Críticas, comentários e

sugestões serão muitos bem aceitos.

Obséquio responder para nosso FAX n. ( ) ...............

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente (ou Diretor, Supervisor, Coordenador, etc.)



Modelo 15 - Pesquisa de serviços

SINDICATO ................................ DATA: ___/____/________

Prezado Associado,

Nos últimos seis meses, quais serviços do Sindicato foram utilizados por sua empresa?

Respostas para as perguntas:

Coluna Assunto Respostas possíveis

(1) Usa com freqüência os serviços S/N Sim/Não

(2) Qualidade dos serviços 1 a 10 (ruim a excelente)

(3) Não sabia da oferta do serviço Assinale um X ou deixe em branco

(4) Importância para a empresa 1 a 10 (de nenhuma importância

a muito importante)

NoServiços (1) (2) (3) (4)

1 Palestras

Capacitação

Vendas e Marketing


Gerenciamento e liderança preços

2


3Apoio à exportação


Projetos de Financiamento

Marketing e vendas


Meio ambiente


4

5

Publicações

6Serviços


Banco de talentos

Rodada de negócios

5

6

7

Participação em feiras e missões

8

Outros



Continuação do modelo de pesquisa

Determine, a seguir, a importância dos seguintes serviços para sua

empresa e cite os temas de interesse especial dentro de cada um deles

Quanto maior a importância, maior o número, ou seja:

1= nenhuma importância

10 = extremamente importante

SERVIÇOS IMPORTÂNCIATEMA DE INTERESSE

ESPECIAL

Organização de

Feiras e Eventos

Palestras

Apoio à exportação

Balcão de empregos

Assessoria em

Captação de Recursos

Assessoria Jurídica

Consultoria sobre

meio ambiente

Exames e

atestados médicos

Treinamento Técnico

Treinamento

Gerencial

Implantação de

cooperativas de

crédito

Outros serviços

ASSOCIADO(A): Data:

Pessoa(s) para contatos Fone:



Modelo 16 - Pesquisa em eventos

SINDICATO .................................. DATA:............................

I – Informações básicas sobre a empresa

1. Razão social:

....................................

2. Endereço:

.........................................

3. Fone/fax: ( )

.....................................

4. Internet:

www....................................

5. Natureza jurídica:

..............................

6. Ano da fundação:

.............................

7.

.................................................

E-mail

II – Pessoas de contato

Nome Cargo Fone

1........................................ ................................... .................

2........................................ ................................... .................

3........................................ ................................... .................

III – Ramo de atuação

Produção de Comércio de Serviço de

1........................................ ....................................... ..................

2........................................ ....................................... ..................

3........................................ ....................................... ..................

........................................

IV – Tamanho da empresa – Por número de colaboradores

1 – Quantidade de pessoas que trabalham no negócio:



Continuação da pesquisa.

Nome do entrevistador: ...............................................................

Assinatura: ....................................................................................

NoServiços Importância Comentários

1 Palestras

Capacitação

Vendas e Marketing


Gerenciamento e Liderança Preços

2


3Apoio à exportação


Projetos de Financiamento

Marketing e vendas


Meio ambiente


4

Publicações

5Serviços


Banco de talentos

Rodada de negócios

5

Participação em Feiras e Missões

7

8

Negociações coletivas

Outros

V – EXPECTATIVAS COM RELAÇÃO AO SINDICATO PATRONAL

Favor avaliar a importância da ação, dos produtos e serviços do Sindicato

relacionados a seguir. Quanto maior a importância, maior o número,

ou seja: 1= nenhuma importância. 10= extremamente importante



6.2.3.2 Avaliação de custos e investimentos

DESPESAS ADMINISTRATIVAS ATUAIS

Como visto, as mensalidades deveriam cobrir todas as despesas administrativas do Sindi-

cato. Desse modo, não serão consideradas no novo serviço. Entretanto, caso sejam necessárias

mais despesas, quer sejam de pessoal, de material ou equipamentos para a efetivação do servi-

ço, essas deverão ser incorporadas.

CUSTOS COM OS NOVOS SERVIÇOS

O levantamento dos custos, diretos e indiretos, que incidirão sobre o novo serviço e os

investimentos necessários é tarefa indispensável e, muitas vezes, realizada de maneira incom-

pleta pelo Sindicato, por dificuldades inerentes à entidade.

Cada serviço deverá ter uma sistemática de levantamento de custos e de investimento

diferente e isso será tratado com mais detalhe no próximo capítulo, juntamente com os exem-

plos de serviços que podem ser ofertados.

O êxito de um projeto está ligado à formulação e à administração de um orçamento. Esse

instrumento deve ser elaborado para ser o norteador financeiro para a execução das atividades

que ocorram no âmbito do projeto.

Ao elaborá-lo da forma que se deseja realizar, o orçamento torna-se simples de entender

e passa a ser um instrumento bastante eficaz para realizar o acompanhamento das ocorrências

financeiras. Por exemplo, se o projeto demanda aprovisionamento de recursos para viagens,

deve-se evidenciar o conjunto das despesas que poderão ocorrer, tendo sempre o cuidado de

quantificar essas ocorrências de tal forma que elas possam ser comparadas em qualquer época.

Podem ser observados os seguintes procedimentos:

• Em primeiro lugar, promover uma reunião entre todos os envolvidos na execução da

atividade e definir as prioridades.

• Listar todas as variáveis que estarão contidas em seu orçamento. Fazer uma descrição

sucinta das atividades, procurando identificar, com o maior grau de acerto possível, os

diversos recursos que serão nelas utilizados.

• Separar os recursos financeiros dos não-financeiros e relacioná-los em colunas separa-

das.

• Procurar informar-se dos preços unitários de cada item, assim como o custo/hora dos

trabalhos de consultoria e assessoria, eventualmente necessários.

• Fazer pesquisa de preços para os materiais, tomando o cuidado de consultar, no míni-

mo, três fornecedores diferentes.

Os quadros a seguir são exemplos de levantamentos específicos para itens de despesas

que entrarão no orçamento do serviço.



Exemplo 10 - Detalhamento do Orçamento Despesas de Viagens e Hospedagem

Exemplo 11 - Planilha para pesquisa de preços

Exemplo 12 - Planilha para pesquisa de preços e origem dos recursos

(*) Nesse orçamento, os itens com asterisco são considerados como doação de horas voluntárias de trabalho.

QUANTIDADE DESTINO VALORVALOR

TOTALOBS.

150 km rodados de

transporte, ida e

volta, para

realização das

oficinas de

capacitação

Caruaru R$ 0,50 R$ 75,00

2 diárias de

hospedagem

Hotel

Colombo

R$ 70,00 R$ 140,00

TotalR$ 215,00

ATIVIDADE TOTALPATROCINADOR

FONTE AFONTE A

PATROCINADOR

FONTE BFONTE B

RECURSOS

PRÓPRIOS

Realização de

Oficinas de

Capacitação

2.410,00 690,00 800,00 920,00

1 - Infra-

estrutura

800,00 800,00

Aluguel de salas 300,00 300,00

Aluguel de

equipamentos

500,00 500,00

2 - Recursos

Humanos

750,00 50,00 700,00

Salários,

Honorários

700,00 700,00

Serviços de

terceiros (*)

50,00 50,00

3 - Despesas

com Atividades

860,00 640,00 100,00 120,00

Transporte 100,00 100,00

Hospedagem 140,00 140,00

Alimentação 50,00 50,00

Folders e

divulgação

500,00 500,00

Correios e

telefones

40,00 40,00

Material

impresso

30,00 30,00



ELABORAR CENÁRIOS

A elaboração de cenários permite ao Sindicato a análise de resultados em três diferentes

situações e, conseqüentemente, servirá como subsídio para a tomada de decisão, porque sina-

liza possíveis prejuízos ou sobras.

Exemplo 13 - Cenários para uma palestra

VARIÁVEISMELHOR

HIPÓTESE

HIPÓTESE

MEDIANA

PIOR

HIPÓTESE

N° de associados 420 200 300

TaxaR$20,00 R$39,00

R$10,00

SubtotalR$8.400,00 R$7.800,00 R$3.000,00

N° de não

-

associados

Taxa

Subtotal

Patrocínio

Convênio Federação R$500,00 R$500,00 R$500,00

Total de receitasR$8.900,00 R$8.300,00 R$3.500,00

Pessoal

Folders e CorreiosR$775,00 R$775,00 R$775,00

Fichas de inscrição

Transportes locais R$100,00 R$100,00

R$100,00

Instrutor / Palestrante R$2.540,00 R$2.540,00

R$540,00

Viagem e hospedagem R$500,00 R$500,00

R$100,00

Alimentação

R$50,00

Som e iluminação R$480,00 R$480,00

Salão

Depreciação

Total de custos fixosR$4.395,00 R$4.395,00 R$1.565,00

Aluguel de salão

LanchesR$420,00 R$200,00 R$300,00

Pastas e brindes

TelefoneR$105,00 R$50,00 R$75,00

Certificados

Total de custos variáveisR$525,00 R$250,00 R$375,00

Marketing e Divulgação

Total de investimentosR$4.920,00 R$4.645,00 R$1.940,00

Resultado R$3.980,00 R$3.655,00 R$1.560,00



ORÇAMENTO DE CUSTOS

Este orçamento de custos difere do apresentado no item Gestão por se tratar de um

orçamento exclusivo de cada serviço. O apresentado no referido item é um orçamento geral. A

seguir, tem-se um modelo de planilha para apuração dos custos fixos, variáveis e investimento

necessários a cada serviço. Alguns valores são mensais e devem ser anualizados para a totaliza-

ção.

Modelo 17 - Planilha de orçamento de custos de serviços

SINDICATO

DATA:.................

Orçamento de custos – Serviço:

ItensMensal Anual

Custos fixos

Pessoal

Manutenção

Aluguéis

Depreciação

Outros

Custos variáveis

Aluguéis

eventuais

Pessoal

temporário

Comunicação

Comissões

Assessoria

Marketing

Impostos

Outros

Investimentos

Equipamentos

Software

Obras civis

Móveis e

utensílios

Treinamento

TOTAL



COMO EFETUAR RATEIO EM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

No item Gestão foi vista a questão dos rateios de receitas, custos e despesas em Centros

de Custos e sua dificuldade em função da definição de critérios. No caso de prestação de servi-

ços, isso fica particularmente mais complicado, pois, na prática, não há uma distinção clara entre

custos e despesas ou entre área fim e área meio.

De qualquer forma, uma maneira bastante objetiva é ratear as despesas administrativas

em função do resultado de cada serviço. De modo ainda mais simplificado, é possível ratear as

despesas administrativas, atribuindo aos serviços um percentual fixo de contribuição que deve-

rá ser incluído na formação de preços. Por exemplo: cinco ou dez por cento do faturamento de

cada serviço ficarão a título de contribuição para as despesas administrativas, que, por sua vez,

deverão manter-se dentro desse patamar.

6.2.3.3 Formação de preços

O preço do serviço será formado em função não somente dos custos, mas principalmente

em relação à concorrência. Mesmo para serviços em que não há outras ofertas na cidade, deve

ser estabelecido o preço justo, de forma que os usuários estejam dispostos a pagar pelo serviço

prestado.

A margem de "lucro" que o Sindicato pretende obter deve ser acrescida no preço. Defini-

das todas essas variáveis, o próximo passo é verificar a quantidade mínima de serviço que deve

ser prestada para a amortização dos custos fixos e início de obtenção de resultados líquidos

positivos. É o que se chama de "busca do ponto de equilíbrio".

6.2.3.4 Cálculo do resultado

A partir das informações anteriormente descritas, é calculado o resultado projetado para

um determinado período. De forma simplificada, esse cálculo pode ser resumido em Receitas -

Despesas = Resultado, ou detalhado conforme a seguir:

Modelo 18- Cálculo de resultado

ITEM R$

Receita bruta do serviço

(-) Impostos sobre faturamento (se houver)

(-) Comissões de vendas

(=) Receita líquida

(-) Custos variáveis

(-) Custos fixos

(=) Resultado operacional

(-) Despesas administrativas

(-) Amortização de investimentos

(=) Resultado (déficit ou superávit)



O resultado deverá ser projetado para vários períodos subseqüentes, para melhorar a

análise. Durante a fase inicial da prestação de serviços, poderá ser necessário o aporte de recur-

sos até que o serviço atinja seu ponto de equilíbrio e se torne rentável.

6.2.3.5 Ponto de equilíbrio

A análise do ponto de equilíbrio - também denominado break-even point - refere-se à

determinação da quantidade de serviços ou de receita que deve ser atingida para empatar com

os custos fixos totais do referido serviço. A partir desse ponto, todo serviço gerará superávit.

Os custos fixos são gerados independentemente da quantidade total de serviços prestados. Os

variáveis dependem, evidentemente, da quantidade de serviços. Como se vê no gráfico, a partir

de certo volume de prestação de serviços, o faturamento excede os custos totais, ultrapassan-

do o ponto de equilíbrio, gerando resultados positivos.

Gráfico 2 - Ponto de equilíbrio

6.2.4 Fase 4 - Processo decisório

6.2.4.1 Ponderação dos dados levantados

Concluída a pesquisa sobre a demanda de serviços, identificados os custos, formado o

preço do serviço e projetado o resultado, os executivos do Sindicato já terão elementos para

uma análise de seu potencial e tomada de decisão.

Deve ser lembrado novamente que o preço final do produto deverá ser compatível com

a concorrência e com o que os usuários estão dispostos a pagar. É a regra mais elementar de

mercado.

Para evitar dispersão de esforços, o Sindicato deve focar a introdução de novos serviços

ou incremento de existentes naqueles que merecem prioridade, pela grande chance de êxito

em prazo razoável.

Será iniciado o processo da tomada de decisão, ponderando-se vários fatores para verifi-

car a conveniência da escolha. O ideal é que o Sindicato se dedique a dois ou três novos servi-

ços, que atinjam as notas maiores, a partir dos seguintes critérios:

Ponto de

equilíbrio

Faturamento

Custo

total (fixo

+

variável)

Resultado bruto



• benefícios para os associados (extraídos das pesquisas);

• recursos humanos disponíveis (ver levantamento realizado);

• necessidade mínima de despesas iniciais e disponibilidade de caixa;

• potencial de resultado financeiro no curto, médio e longo prazos;

• situação competitiva (comparar com ofertas do mesmo serviço na cidade ou região ou

comprovar sua ausência);

• interação com outros serviços já existentes na entidade ou que poderão ser ofertados.

Estabelecidos os critérios, pode ser elaborada uma matriz auxiliar para a decisão de dire-

cionamento de oferta de novos serviços, conforme modelo a seguir:

Modelo 19 - Matriz auxiliar para a decisão sobre novos serviços

Quanto mais alta a correlação dos fatores com o novo serviço em exame, tanto maior

será a pontuação (de 1 a 10 pontos). No primeiro item, pode-se utilizar o resultado da tabulação

da pesquisa de demanda com os associados e com os não-associados. Os pesos dos fatores de

decisão devem ser adequados para cada Sindicato Patronal. Os apresentados na matriz são

somente sugestões, baseados em observações em outras experiências. Pela sua simplicidade,

podem encurtar, consideravelmente, o processo de discussão sobre a conveniência ou não da

SINDICATO .................................................................. DATA: ....................

SERVIÇOS EM EXAME:

A: ..................... B: ......................C: .........................D: ........................

Fatores a serem ponderadosPeso

A

Pontos

1 a 10

B

Pontos

1 a 10

C

Pontos

1 a 10

D

Pontos

1 a 10

O serviço é de grande benefício para

os associados.

Os recursos humanos disponíveis

possibilitarão a implementação

completa do serviço.

O potencial de resultado financeiro

positivo é de curto prazo (até 6

meses).


positivo é de médio prazo (de 6 a 12

meses).


positivo é de longo prazo (acima de

12 meses).

Haverá interação com atuais ou

futuros serviços (sinergia com

geração de receita).

A oferta do serviço na cidade ou

região é pequena ou inexistente.

O Sindicato já dispõe de recursos

adicionais para as despesas iniciais

com a implantação do serviço.

O Sindicato já possui o know-how

para o serviço ou pode ser

conseguido na Federação e/ou

facilmente no mercado.

TOTAL

20

5

20

10

5

10

15

5

10

100



implantação de novos serviços. Na matriz auxiliar a seguir, deve-se multiplicar os pontos atribuídos

a cada serviço na matriz anterior pelo peso de cada um.

Modelo 20 - Matriz auxiliar para a decisão sobre serviços

Após a multiplicação dos pontos pelos respectivos pesos, deve-se totalizar cada coluna

para se verificar qual serviço obteve a maior pontuação, que deverá ser o preferido no processo

decisório.

SINDICATO .................................................... DATA: ..............

SERVIÇOS EM EXAME:

A: ..................... B: ....................... C: ....................... D:

........................

Fatores a serem ponderados A B C D

O serviço é de grande benefício

para os associados.

Os recursos humanos

disponíveis possibilitarão a

implementação completa do

serviço.

O potencial de resultado

financeiro positivo é de curto

prazo (até 6 meses).


financeiro positivo é de médio

prazo (de 6 a 12 meses).


financeiro positivo é de longo

prazo (acima de 12 meses).

Haverá interação com atuais ou

futuros serviços (sinergia com

geração de receita).

A oferta do serviço na cidade

ou região é pequena ou

inexistente.

O Sindicato já dispõe de

recursos adicionais para as

despesas iniciais com a

implantação do serviço.

O Sindicato já possui o know-

how para o serviço ou pode ser

conseguido na Federação e/ou

facilmente no mercado.

TOTAL



6.2.4.2 Workshop para auxiliar a tomada de decisão

Uma opção interessante para a escolha do novo serviço a ser implantado é a realização de

um workshop reunindo diretores, executivos e funcionários do Sindicato, eventuais consultores

a serem contratados e empresários, como voluntários.

A participação dos empresários voluntários nas discussões é sempre positiva, intensifican-

do o diálogo entre eles e os funcionários do Sindicato.

A Federação tem estrutura especializada para auxiliar suas federadas na realização do

workshop, que pode ter as seguintes características:

• dez participantes, sendo seis do Sindicato (incluindo dirigentes) e quatro empresários

voluntários;

• duração de até um dia, de preferência fora da sede da entidade ou fora do horário

comercial.

• pauta sugerida:

Apresentação da análise da situação.

Apresentação das outras pesquisas realizadas.

Discussão da estratégia de direcionamento.

6.2.4.3 Tomada de decisão

Após a ponderação de todos os fatores apresentados e tendo sido aparadas as arestas

entre os participantes, a direção da entidade poderá tomar a decisão oficialmente, seguindo as

normas de seu Estatuto.

Deve ser comunicada formalmente aos associados, ressaltando que foi uma decisão con-

sensual da casa e que representará uma nova etapa na oferta de serviços pelo Sindicato.

6.2.5 Fase 5 - Implantação do serviço

É a fase mais delicada e importante na introdução de novos serviços no Sindicato, pois

pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso da iniciativa. Recomenda-se elaborar uma lista

de controle das tarefas que devem ser executadas dentro do prazo estimado. Devem, também,

ser avaliados criteriosamente:

• quem será o responsável pela implantação do serviço;

• a estrutura física/humana necessária (o perfil do pessoal a ser contratado, as instalações

e equipamentos, o treinamento do corpo funcional)

• o esquema de divulgação e comercialização.

6.2.5.1 Planejamento

Como em todas as atividades, o desenvolvimento de serviços será mais eficiente e eficaz,

se for precedido por um bom processo de planejamento. É uma etapa muito importante, pois o

erro implica desperdício de recursos escassos para o Sindicato.

O bom planejamento pressupõe a listagem dos passos que devem ser executados para a

implantação do serviço. Deve ser elaborado um plano de ação ou, no mínimo, uma lista de

controle (checa lesta), onde serão visualizadas as etapas que ainda não foram cumpridas e o

estágio em que se encontra todo o processo. Além disso, um método simples e clássico é fazer



uma tabela com as perguntas: o quê, por quê, quem, quando, onde e como ou a utilização do

modelo apresentado no item Gestão.

Cada serviço tem sua própria lista de tarefas e prazos específicos. Entretanto, os seguin-

tes passos são comuns a quase todos, servindo como sugestão.

• Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância do novo serviço para

o Sindicato e para seu crescimento pessoal.

• Escolha do responsável interno, definindo suas atribuições.

• Formação da estrutura.

• Treinamento do pessoal a ser envolvido no serviço.

• Contatos com consultores técnicos para fins de convênios.

• Definição do esquema de comercialização.

• Discussão dos aspectos legais e burocráticos dos serviços.

• Apresentação de esquema prático de avaliação dos resultados, etc.

6.2.5.2 Atribuição de responsabilidades

Um funcionário do Sindicato deve ser designado oficialmente como responsável pelo ser-

viço que vai ser implantado. Será definida sua autonomia para executar as tarefas pertinentes e

deverá prestar contas, periodicamente, à diretoria da entidade sobre o andamento da missão.

Para facilitar a comunicação junto à diretoria, deve-se nomear um diretor para servir como elo

entre o quadro funcional e a diretoria. A prestação de contas poderá ser quinzenal no princípio,

passando a mensal e, depois, a trimestral.

6.2.5.3 Providências burocráticas

Devem ser verificadas se são necessárias providências legais e burocráticas para a

implantação dos serviços, como autorizações da Prefeitura Municipal, licenças especiais,

registros comerciais. Nos casos de assessoria e/ou consultoria, devem ser verificados os

registros profissionais dos consultores, sua situação perante os órgãos de classe e outras

correlatas. Cada serviço tem suas providências burocráticas específicas, que não podem

ser negligenciadas.

6.2.5.4 Formação da estrutura

Esta etapa compreende ações relativas a pessoal, equipamentos e instalações e deve en-

volver:

• levantamento da necessidade de pessoal e verificação se já há disponibilidade interna

ou se deverá haver contratação para suprir essa necessidade;

• contratação criteriosa do pessoal administrativo, se necessário, definidos claramente

os perfis desejados;

• escolha e contratação dos agentes comerciais para a venda do produto;

• treinamento de toda a equipe;

• definição, orçamento e compra dos equipamentos

• adequação de instalações físicas e montagem dos equipamentos.



6.2.5.5 Comercialização e marketing

Em linhas gerais, a divulgação engloba as seguintes atividades:

• Mala-direta

Telemarketing

• Aproveitamento dos eventos do Sindicato e da Federação

• Anúncios em rádios, jornais, revistas e estações locais de TV

• Jornal do Sindicato

• Visitas a empresas (associadas ou não)

• Lançamento festivo do serviço em um evento marcante.

Para o lançamento, poderá ser aproveitado algum acontecimento importante para o Sin-

dicato ou para a comunidade, como uma feira de negócios, uma palestra, etc. Poderão ser

utilizadas as pesquisas de demanda para contatar todos os que manifestaram interesse nos ser-

viços.

6.2.6 Fase 6 - Avaliação dos resultados

6.2.6.1 Criação de um banco de dados

Representa um critério determinante para o sucesso e para o direcionamento das ativida-

des de comercialização e de análise dos resultados do novo serviço.

O banco de dados poderá ser montado no programa Excel ou no Access, da Microsoft,

agrupando as seguintes informações:

• Evolução do número total de usuários dos serviços recém implantados.

• Evolução do faturamento por serviço.

• Análise setorial - serviços mais usados por empresas de determinado setor.

• Perfil das empresas usuárias dos serviços.

• Influência das ações de marketing sobre a utilização de determinado serviço.

Para o abastecimento do banco de dados, é importante que, em todas as atividades exter-

nas realizadas pelo Sindicato, seja feita uma lista de participantes. Pode ser distribuído, durante

ou no final do evento, questionário com perguntas sobre a validade e a qualidade dos serviços

prestados pela entidade, como se verá no item a seguir.

6.2.6.2 Qualidade e satisfação com os serviços

A avaliação sistemática da qualidade do serviço que está sendo implantado, ou que já

funciona, é um passo importante no desenvolvimento de receitas próprias. A partir das críticas

e sugestões dos usuários é que os serviços podem ser melhorados, reformulados ou mesmo

substituídos por outros mais adequados.

Quando se tratar de treinamentos e palestras, um questionário padronizado de avali-

ação deve ser distribuído aos participantes, imediatamente após os eventos. Podem ser agenda-

das entrevistas com alguns participantes escolhidos entre aqueles que, notoriamente, contribu-

em com críticas para seu aprimoramento. O questionário conterá também perguntas sobre a

oferta de novos serviços.



Para serviços de escritório e informática, um funcionário do Sindicato poderá ser de-

signado como "fiscal da qualidade", reportando-se ao responsável pela implantação do novo

serviço ou pela manutenção/incremento do existente.

Serviços mais complexos, como de Feiras e Eventos, poderão ser avaliados por terceiros,

alheios aos quadros do Sindicato, garantindo, portanto, isenção nos comentários e sugestões de

melhorias.

Também pode ser utilizada a técnica do "cliente misterioso", em que um funcionário ou

consultor contratado finge ser um cliente para observar, a partir de critérios preestabelecidos,

a qualidade do atendimento recebido.

6.2.6.3 Resultados financeiros

É uma avaliação tão importante quanto a de qualidade. Devem ser verificados se os custos

estão sendo mantidos e os resultados projetados alcançados.

A avaliação constante permitirá correções de eventuais erros e redirecionamento dos

esforços.

Modelo 21 - Questionário de avaliação financeira

SINDICATO .................................................. DATA:...........

Avaliação de resultados – Serviço:

Mês: Acumulado (de...........a............)

Itens

Previsto Realizado Resultado Previsto Realizado Resultado

Receitas

Custos fixos

Pessoal

Manutenção

Aluguéis

Depreciação

Outros

Custos

variáveis

Aluguéis

eventuais

Pessoal

temporário

Comunicação

Comissões

Assessoria

Marketing

Impostos

Outros

Amortização

de

investimentos

Resultado



6.2.7 Fase 7 - Expansão (desenvolvimento de novos serviços)

O aumento da oferta de serviços por parte do Sindicato ou mesmo a inclusão de novas

atividades deve ser precedido de todos os passos citados anteriormente, destacando-se:

•análise financeira dos serviços atualmente prestados;

•análises da demanda e do resultado;

•avaliação dos resultados até então alcançados.

É arriscado iniciar novos serviços sem que os anteriores estejam completamente consoli-

dados. Tal medida poderá ocasionar prejuízos materiais e conceituais para a entidade, compro-

metendo os eventuais bons resultados até então alcançados.

6.3 ERROS COMUNS NA IMPLANTAÇÃO DE NOVOS

SERVIÇOS

Os erros mais comuns cometidos por entidades de classe durante a implantação de novos

serviços podem ser relacionados e agrupados. Foram observados, a partir de diversos projetos

de assessoria direta ou indiretamente ligados à temática da prestação de serviços, como fonte

geradora de receitas permanentes.

Os erros podem ser evitados. Leia cuidadosamente as recomendações para cada situação

diagnosticada. Com certeza, serão aumentadas as perspectivas de sucesso na implantação dos

novos serviços. A análise dos erros segue o modelo das 7 fases para o desenvolvimento de

serviços, apresentada anteriormente. No final deste capítulo, encontra-se um resumo dos er-

ros e recomendações correspondentes.

6.3.1 Erros na análise financeira dos atuais serviços prestados

Período de análise excessivamente reduzido - Poderá resultar em avaliação distorci-

da com relação ao volume e à estrutura das receitas e custos correspondentes. Muitas vezes, os

valores são pequenos, gerando a impressão de não serem importantes.

Recomendação: O período de dois anos é o ideal para as comparações.

Falta de consenso entre os dirigentes do Sindicato e seu corpo de profissionais -

Mesmo que a estrutura de receitas e despesas seja bem elaborada, muitas vezes ocorre a falta

de entendimento entre o corpo técnico da entidade e seus dirigentes. Pode ocorrer desacordo

entre o que o Sindicato deveria fazer por seus associados e o que é economicamente viável.

Recomendação: Entre os profissionais do Sindicato e seus dirigentes deve ser estabele-

cido um entendimento quanto à importância da análise da situação como base para todas as

atividades posteriores. Os profissionais levantam a situação existente, propondo que os dados

preliminares sejam discutidos com a direção. Essas discussões são muito importantes, deman-

dam tempo, mas trazem como benefício o consenso entre o corpo técnico e os dirigentes.

Todos, então, falarão com o mesmo conhecimento de causa.

A análise da situação financeira fica sem continuidade - Muitas vezes, a análise é

realizada, mas não é discutida, ou seja, é "engavetada"; isso é um erro muito comum, com

conseqüências danosas.

Recomendação: A análise da situação é uma ferramenta importante para as discussões

sobre possíveis novos serviços. Para que se torne um instrumento real de orientação para a

diretoria do Sindicato, a análise deve ter continuidade, sendo realizada todos os anos.



6.3.2 Erro na análise dos recursos humanos

Falta de conhecimento sobre técnicas de análise do potencial de recursos

humanos - Por não dispor de profissionais ligados a recursos humanos, muitas vezes, os

levantamentos sobre o perfil dos funcionários não são realizados.

Recomendação: O levantamento do potencial de recursos humanos pode ser realizado

sempre na interface entre a análise da situação real (Fase 1) e a da demanda (3ª Fase). O levan-

tamento e a análise podem ser realizados por empresa especializada e por consultores exter-

nos, garantindo rapidez, qualidade e isenção de julgamento.

6.3.3 Erros nas análises da demanda e do resultado

Ausência da análise da demanda no cadastramento de novos associados - Fre-

qüentemente, deixa-se de fazer um cadastramento completo dos novos associados, desperdi-

çando uma boa chance de conhecer suas expectativas em relação ao recebimento de serviços

oferecidos pelo Sindicato.

Recomendação: Sempre preencher, com o novo associado, o questionário de cadastra-

mento. É um levantamento muito simplificado, e o Sindicato poderá conhecer, rapidamente, as

necessidades da empresa recém-chegada. Ele é a primeira fonte para o conhecimento de suas

necessidades.

Não aproveitamento de eventos para obtenção de informações - Os eventos

próprios (palestras, treinamentos, etc), apesar de serem o foro ideal para a pesquisa do

perfil da demanda de serviços por parte dos associados, não são bem aproveitados para

essa finalidade. São também úteis para a avaliação da satisfação do usuário do serviço

(Fase 6).

Recomendação: Todos os eventos devem ser aproveitados, podendo ser utilizado o

questionário de avaliação. Devem ser observadas as seguintes recomendações:

• As respostas devem ser sempre por escrito, permitindo uma avaliação consistente.

• As perguntas devem permanecer inalteradas por um período de, pelo menos, um ano,

de modo que possam ser avaliadas as mudanças na avaliação dos associados relaciona-

das com determinados serviços.

• Deve ser elaborado de maneira que possa ser preenchido com facilidade em, no máxi-

mo, 10 minutos.

• Reservar o tempo necessário, quando planejar o evento.

Falta de avaliação criteriosa dos custos - Os custos gerados pela introdução de novos

serviços não são devidamente analisados e, freqüentemente, são negligenciados.

Recomendação: A avaliação é essencial. Os custos principais que não podem ser esque-

cidos são com pessoal, assessoria externa, marketing, material e comunicações.

Custos adicionais com a contratação de novos funcionários - É freqüente a falta de

percepção dos custos fixos que serão gerados, caso o Sindicato tenha que contratar novos

funcionários em função da implantação do novo serviço.

Recomendação: Caso a contratação seja necessária, seus custos totais (salários e encar-

gos) devem ser computados no levantamento da rentabilidade do novo serviço. A permanência

dos contratados deve ser condicionada aos resultados obtidos com o novo serviço, criando-se

uma motivação adicional.



6.3.4 Erros no processo decisório

Falta de consenso entre a direção do Sindicato e seu corpo de auxiliares - São freqüentes

(e naturais) as divergências de opinião entre a Diretoria/Conselho do Sindicato e os profissionais que

estão analisando e propondo novos serviços, principalmente no quesito de sua escolha.

Recomendação: Todos, administradores e funcionários, devem estar "no mesmo barco"

e "falar a mesma língua". É preciso existir consenso, pois as decisões a serem tomadas envolve-

rão mudanças, muitas vezes, significativas na entidade, gerando custos iniciais e expectativas na

"casa" e entre os associados.

Há dois caminhos viáveis para atingir o consenso:

• um workshop só com os colaboradores (profissionais da entidade e, se for o caso, con-

sultores que participaram das análises anteriores - Fases 1, 2 e 3), para formar a base

para a discussão com os dirigentes do Sindicato; ou

• um workshop conjunto, com a participação dos dirigentes e empresários convidados

(voluntários).

A escolha da alternativa dependerá, evidentemente, do relacionamento entre os funcio-

nários que participam do processo e os dirigentes do Sindicato.

Falta de direcionamento - É um erro muito comum a tendência de desenvolver ou

ampliar vários serviços ao mesmo tempo. Essa situação se define como uma falta total de dire-

cionamento dos esforços do Sindicato.

Recomendação: Uma boa estratégia de direcionamento aumenta, consideravelmente,

as perspectivas de sucesso com relação à ampliação da oferta de serviços. Deve ser bem elabo-

rada e utilizada a matriz decisória, para a introdução de novos serviços.

6.3.5 Erros na fase de implantação dos serviços

Falta de planejamento detalhado de todos passos - Os detalhes para a implantação

dos serviços passam despercebidos, comprometendo todo o planejamento.

Recomendação: A lista dos passos deve ser elaborada com a ajuda de todos os envolvi-

dos, de maneira que nenhum detalhe seja esquecido. Um prazo para seu cumprimento deve ser

fixado e cobrado, depois, dos responsáveis.

Falta de definição clara das responsabilidades - Não pode ser esquecida a designa-

ção oficial dos responsáveis pela implantação dos novos serviços.

Recomendação: Cada serviço deve ter um coordenador responsável, designado formal-

mente, com autonomia claramente definida, ou seja, poderá tomar decisões em assuntos con-

troversos, desde que não atinjam o Sindicato como um todo. Nesse caso, os assuntos são deci-

didos pela Diretoria ou Conselho. O bom desempenho do coordenador poderá ser recompen-

sado com bonificações.

Falta de marketing focado no público-alvo - O marketing, de modo geral, é amplo e

implementado mais como atividade genérica, quando deveria ser focado nos associados com

potencial para serem usuários dos serviços em questão.

Recomendação: Definir claramente o grupo-alvo e orientar as atividades de marketing para

esse alvo. Isso significa, primeiramente, obter um quadro sobre quais empresas utilizaram um deter-

minado tipo de serviço e em que ocasião. Um banco de dados centralizado pode ser criado no

Sindicato e apontará aos coordenadores dos serviços quais empresas ainda não utilizaram o novo

serviço e quais já utilizaram, e há quanto tempo não o procuram mais (6 meses, por exemplo).



6.3.6 Erros na avaliação dos resultados

Falta de avaliação - Muitas vezes, a Fase 6 (Avaliação dos resultados de um serviço

implantado) é simplesmente ignorada.

Recomendação: A avaliação é um dos passos mais importantes no processo de implan-

tação de novos serviços. Quanto mais receita se obtiver com o serviço, mais tempo deve ser

dedicado à avaliação, devendo ser usados os instrumentos objetivos de análise, como, por exem-

plo: planilhas financeiras e outros de caráter subjetivo, como a satisfação dos associados, desen-

volvimento do corpo funcional do Sindicato e aumento de representatividade junto à comuni-

dade.

Os instrumentos de avaliação não são suficientemente concretos - As avaliações

feitas pelos usuários, muitas vezes, são imprecisas. Um exemplo marcante é a classificação de

seminários ou palestras como boa-média-ruim. São conceitos tão genéricos que não dizem

nada aos coordenadores do serviço.

Recomendação: As avaliações devem conter conceitos ou opiniões concretos, sob pena

de serem considerados inúteis. Muitas vezes, o erro está na elaboração dos questionários distri-

buídos aos usuários. Devem ser bem elaborados de forma a permitir avaliações específicas e

sugestões de melhorias pelos usuários.

6.3.7 Erro na fase de expansão

Expansão excessivamente rápida - Novos serviços começam a ser implantados sem

que os anteriores estejam completamente consolidados.

Recomendação: Não há uma velocidade correta para esses casos. Entretanto, é preferí-

vel sedimentar um serviço recém-implantado do que dispersar esforços, colocando em risco

todo o trabalho realizado até então. A regra de ouro é: somente quando um novo serviço for

oferecido repetidamente e utilizado por diferentes grupos de associados, é que pode ser consi-

derado como consolidado.

O quadro, a seguir, resume os erros mais comuns e as recomendações para evitá-los.



Tabela 11 - Os erros e recomendações comuns no desenvolvimento de serviços

ERROS COMUNS RECOMENDAÇÕES

Análise financeira dos atuais serviços prestados

1. Período de análise excessivamente reduzido.

2. Falta de consenso entre os dirigentes do

Sindicato e seu corpo de profissionais.

3. A análise da situação fica sem continuidade.

1. O período analisado deverá ser de 2 anos a ser

complementado com os dados do corrente ano.

2. Os profissionais do Sindicato e seus dirigentes devem

ser sensibilizados quanto à importância da análise da

situação como base para todas as atividades posteriores.

3. A análise da situação deve ser realizada ao longo de vários

anos, tornando-se um instrumento de decisão para a diretoria.

Análise dos recursos humanos

4. Falta de conhecimento sobre técnicas de

análise do potencial de recursos humanos.

4. Uma alternativa é a descrição de cargos que indique a

distribuição das atribuições e responsabilidades dentro do

Sindicato. Como alternativa podem ser contratados

consultores externos e/ou empresas especializadas.

Análises da demanda e do resultado

5. Ausência da análise da demanda no

cadastramento de novos associados.

6. Não aproveitamento de eventos para

obtenção de Informações.

7. Falta de avaliação criteriosa dos custos.

8. Custos adicionais com a contratação de

novos funcionários.

5. As necessidades dos novos associados poderão ser

levantadas no ato da filiação.

6. Todo evento realizado no Sindicato deverá ser

aproveitado para pesquisar as expectativas dos

associados participantes. Deve ser reservado tempo

necessário quando de seu planejamento.

7. A avaliação é essencial. Os custos adicionais envolvidos

na implantação de um novo serviço deverão ser

cuidadosamente avaliados.

8. Caso seja necessário contratar funcionários para os

novos serviços, sua permanência no cargo deve ficar

condicionada às metas (sucesso da implantação dos

serviços).

Processo decisório

9. Falta de consenso entre a direção do

Sindicato e seu corpo de auxiliares.

10. Falta de direcionamento.

9. Entre os dirigentes do Sindicato e seu corpo de

colaboradores deverá ser estabelecido um consenso com

relação ao serviço que se pretende implantar.

10. De imediato, deverão ser desenvolvidos apenas dois

ou três novos serviços.

Fase de implantação dos serviços

11. Falta de planejamento detalhado de todos

passos que devem ser dados para a

implantação dos serviços.

12. Falta de definição clara das

responsabilidades.

13. Falta de focado no grupomarketing -alvo.

11. Deve ser verificado o cumprimento de cada tarefa

contida na lista e observado o seu prazo inicialmente

previsto.

12. Cada serviço deve ter um coordenador responsável,

designado formalmente, com autonomia e tarefas bem

definidas.

13. Definir claramente o grupo-alvo e orientar as

atividades de marketing para esse alvo.

Avaliação dos resultados

14. Falta de avaliação.

15. Os instrumentos de avaliação não são

suficientemente concretos.

16. Expansão excessivamente rápida.

14. Cada serviço em implantação deve ser submetido a

uma avaliação periódica e com critérios preestabelecidos

15. Os resultados da avaliação deverão ser o mais

específicos possíveis, evitando-se respostas dúbias.

16. O novo serviço deverá estar implantado antes de se

iniciar o desenvolvimento do outro.

Fase de expansão


ANEXOS 7


Anexos

Este item apresenta exemplos de serviços que podem ser implantados nos Sindicatos

Patronais filiados à Federação, seguindo o Modelo das 7 Fases e também um detalhamento

dos parceiros estratégicos de apoio à indústria em Pernambuco.

Os exemplos são meramente didáticos, servindo como orientação dos passos ou eta-

pas usuais de que o serviço necessita. Cada um tem características especiais; entretanto,

muitas situações são comuns e os modelos podem ser comparados e estudados.

Foram escolhidos cinco serviços para exemplificação. Baseados neles, quaisquer outros

serviços podem ser desenvolvidos pelos Sindicatos, pois o que importa é a “Metodologia das 7

Fases”. Os serviços apresentados são:

• Capacitação empresarial e funcional via Sindicato.

• Assessoria (o Sindicato pode adaptar o item para necessidades específicas, como: as-

sessoria ambiental, jurídica, de crédito, contábil, etc.).

• Planos corporativos – Saúde (também podem ser adaptados para Seguro e Previdência

Privada).

• Feiras e Missões.

• Câmaras de conciliação.

O interessante é que vários desses serviços já existem em outras entidades de represen-

tação empresarial e mesmo em algumas Federações de Indústrias. Foram escolhidos devido à

sua praticidade e ao potencial de geração de receitas para o Sindicato, com resultados finais

positivos.

Assim, caso os executivos que participam desse treinamento queiram conhecê-los me-

lhor, podem fazer contato com a instituição indicada, solicitando orientação específica sobre a

melhor maneira de implantá-los.

As duas primeiras fases para o desenvolvimento de serviços são comuns a todos e, por

isso, foram substituídas por “Definição do Serviço” e “Importância para o Sindicato ”. Dessa

forma, os modelos apresentados destacam mais os procedimentos das Fases 3 a 6. Como a

Fase 7 refere-se à expansão com novos serviços, não será aplicada aos exemplos a seguir.

7.1 CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL E FUNCIONAL VIA

SINDICATO

7.1.1 Definição do serviço

Trata-se da transferência de conhecimentos específicos por meio de cursos, treinamen-

tos, workshops e palestras, dirigidas a empresários, seus empregados, fornecedores, estudantes,

enfim, a pessoas interessadas em aprimorar suas qualificações profissionais.

Cada vez mais, a capacitação profissional destaca-se como uma das vantagens competiti-

vas das empresas e dos profissionais; sua importância pode ser comprovada pela grande divul-

gação dos eventos, principalmente nas grandes cidades.

A capacitação pode ser mais eficaz quando são realizados ciclos de palestras ou séries

de cursos seqüenciais, propiciando um freqüente aprimoramento dos conhecimentos

profissionais.



7.1.2 Importância do serviço para o Sindicato

Os serviços de capacitação podem ser dirigidos a associados ou não, sendo um poderoso

instrumento para incremento do quadro social e das receitas do Sindicato no curtíssimo prazo.

Possuem ampla aceitação no mercado, fácil divulgação e estruturação. Conseqüentemen-

te, seus custos são, ainda, relativamente baixos, excetuando-se o do instrutor. Por isso, são

considerados excelentes recursos para recuperação financeira dos Sindicatos e geradores de

caixa para projetos mais imediatos.

Reforçam, também, sua imagem como atuante e comprometido com o desenvolvimento

dos seus associados e da comunidade em geral. Por atrair um grande número de participantes,

servem, ainda, para divulgação dos produtos e serviços oferecidos pelo Sindicato.

7.1.3 Análises da demanda e do resultado

7.1.3.1 Demanda

A análise da demanda pelos serviços de capacitação pode ser feita de dois modos: livre ou

induzido, sendo o primeiro o mais simples.

Livre: o próprio empresário sugere os temas de seu interesse, de acordo com as suas

expectativas mais imediatas. Pode, facilmente, ser feita em consulta direta por meio de carta,

conforme modelo a seguir. A carta-modelo pode ainda ser adaptada para um questionário, a ser

utilizado em determinados eventos e, até mesmo, em telemarketing.

Induzido: esse modo requer mais sensibilidade e preparação antes do início do processo

de pesquisa da demanda. Consiste em elaborar uma lista dos possíveis temas, assuntos ou áreas

específicas que serão listados no questionário. Para tal, são válidas as opiniões da diretoria, a

experiência do executivo do Sindicato, brainstorming com os funcionários e o acompanhamento

das divulgações de eventos de treinamento feitos por empresas privadas na própria cidade ou

na região.

Muitas empresas privadas e instrutores autônomos oferecem programas de desenvolvi-

mento profissional, gerencial, liderança, motivação, etc. Estrategicamente, o Sindicato poderá

direcionar seus temas para assuntos específicos de implementação imediata, tais como: “Roti-

nas trabalhistas nas MPEs”, “ICMS no comércio varejista”, “Terceirização de mão-de-obra e

cooperativismo”, “Apuração de custos e formação de preços em serralherias e marcenarias”.

Nesse caso, devido à variedade de opções, fica mais difícil fazer a pesquisa pelo telemarke-

ting. Entretanto, pode ser utilizado em uma segunda etapa, após a identificação dos serviços

mais solicitados.

Na página seguinte, é apresentado um modelo de correspondência para levantamento de

necessidades de capacitação. Na outra, uma alternativa de modelo para consulta induzida.



Modelo 22 - Demanda de capacitação

SINDICATO ................................ Data: ___/____/________

À

Empresa .................

Referência: Necessidades de capacitação.

Prezado Associado,

Com objetivo de ser assertivo na satisfação de seus associados, o Sindicato

está fazendo um levantamento das necessidades de capacitação de

empresários, gerentes e funcionários. É importante para nós a sua sugestão.

Em breve, fecharemos e divulgaremos o cronograma das atividades para o

próximo semestre.

Assim, pedimo-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus

comentários, críticas e sugestões.

1. Quais cursos, palestras ou treinamento em geral você gostaria que fossem

oferecidos para o aprimoramento empresarial e gerencial na sua empresa?

...............................................................................................................

...............................................................................................................

2. Quais cursos, palestras ou treinamento gostaria que fossem oferecidos para

o aprimoramento técnico?

...............................................................................................................

...............................................................................................................

3. Indique alguns cursos ou palestras realizados recentemente que poderiam

ser interessantes para a nossa comunidade.

...............................................................................................................

...............................................................................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Coordenador de Capacitação



Modelo 23 - Demanda de capacitação II

7.1.3.2 Avaliação dos custos

A avaliação dos custos é bastante simples, objetiva e de fácil elaboração. Os principais

custos incidentes em serviços dessa natureza são:

SINDICATO .............................................. Data: .............

À

Empresa .................

Referência: Necessidades de capacitação.

Prezado Associado,

Com objetivo de sermos assertivos na satisfação de nossos

associados, estamos fazendo um levantamento das necessidades de

capacitação dos empresários, gerentes e funcionários. É importante

para nós a sua sugestão, pois em breve fecharemos e divulgaremos

o cronograma das atividades para o próximo semestre.

Assim, pedimo-lhe avaliar a lista de temas sugeridos e classificá-los

um a um com as notas de (sem importância) até (de funda

mental importância).

0 10

1 – Atendimento de telemarketing ____

2 – Classificação de ICMS e IPI ____

3 – Rotinas trabalhistas para MPEs ____

4 – Custos e preços em pequenas indústrias ____

5 – Princípios de exportação ____

6 – Programa 5 S ____

7 – Motivador para vender ____

8 – Gerenciamento e liderança ____

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Coordenador de Capacitação



Custos fixos

• Pessoal próprio – É indispensável a nomeação de um responsável e de seus auxiliares.

Mais uma vez, é necessário que os serviços tenham como um de seus objetivos tornar

o Sindicato auto-sustentável. Por isso, caso se utilize pessoal próprio, parte do custo

total (salários e encargos) deve ser computada como custo do serviço a ser prestado,

conforme já explicado. Essa confusão se deve ao fato de que os serviços de capacita-

ção geralmente utilizam o pessoal “da casa”.

• Depreciação - Do mesmo modo, a depreciação dos equipamentos já pertencentes

ao Sindicato e que serão utilizados nesse serviço, pode ser apurada e lançada como

custo, para fins de resultado. Por exemplo:

Suponha que um computador custe R$ 3.000,00 e tenha sua vida útil estimada em 3

anos, ou seja, custa R$ 1.000 por ano. Em um ano, há, aproximadamente, 250 dias

úteis, o que equivale a R$ 4,00 por dia. Caso o evento necessite (entre preparação,

realização e avaliação) de 15 dias úteis, o custo de depreciação deverá ser de R$

60,00.

• Honorários: serão os honorários dos instrutores, facilitadores e palestrantes. Geral-

mente, são os custos mais elevados desse serviço. Um palestrante pode custar menos

de R$ 1 mil ou, caso seja de renome, valores superiores a R$ 15 mil por apenas uma

palestra. Nesse caso, apesar da busca de plena autonomia, um patrocínio de uma gran-

de empresa poderá contribuir para a redução do custo e viabilização do evento.

• Além desses, devem ser considerados os custos de transporte e hospedagem do ins-

trutor, alimentação, transportes locais, aluguel de som e iluminação, impressão de fol-

ders e envio pelos Correios.

Custos variáveis

• Obviamente, são os custos que ocorrerão em função do número de participantes,

sendo os principais: lanches, refeições, pastas e brindes, aluguel de salões, certificados

e fichas de avaliação.

Investimentos

• Marketing e divulgação

• Treinamento

• Reformas e instalações.



Exemplo 14 - Orçamento anual com o serviço de capacitação

Obs.: Exemplo real.

SINDICATO .................................................

Orçamento de custos – Serviço: Capacitação Média: 1 curso e 1 palestra/mês

Itens Mensal em R$ Anual em R$

Custos fixos 1.670,00 20.040,00

Pessoal 380,00 4.560,00

Transportes locais 30,00 360,00

Instrutor/Palestrante 920,00 11.040,00

Viagem e hospedagem 240,00 2.880,00


Som e iluminação 30,00 360,00

Outros

Custos variáveis 198,60 2.383,20

Lanches 70,00 840,00

Certificados 41,60 499,20

Material didático 87,00 1.044,00

Outros

Investimentos 180,00 2.160,00

Marketing e Divulgação 180,00 2.160,00

Outros

TOTAL 2.048,60 24.583,20

RESULTADO Mensal R$ Anual R$

Receita bruta do serviço 2.610,00 31.320,00

(-) Impostos sobre

faturamento

(-) Comissões de vendas

(=) Receita líquida 2.610,00 31.320,00

(-) Despesas fixas 1.670,00 20.040,00

(-) Despesas variáveis 198,60 2.383,20

(-) Amortização de

investimentos

180,00 2.160,00

(-) Contribuição para

despesas administrativas

(=) Resultado (déficit ou

superávit)

561,40 6.736,80



Formação de preços

O preço do evento deverá ser formado considerando-se a cobertura de todos os custos

e investimentos, o benefício concreto e imediato para o participante e o fato de um preço muito

baixo gerar desconfiança quanto à qualidade do conteúdo. A troca de informações entre Sindi-

catos e o acompanhamento dos preços cobrados em outros eventos similares ajudam na defini-

ção do preço. Além disso, com o amadurecimento do serviço, as pesquisas de satisfação dos

participantes servirão como indicativo do valor que o evento tem para o participante.

Pode-se, por exemplo, buscar o ponto de equilíbrio com apenas 50% dos participantes,

considerando-os como sendo todos associados. Para os não-associados, deve ser analisada a

cobrança de uma taxa que os incentive a uma filiação de última hora e reafirmando, para os que

já são associados, as vantagens de sê-lo.

• Associados .......................... R$ 60,00

• Não-associados ................... R$ 120,00

Preços especiais poderão ser considerados para inscrições com antecedência ou grupos

de participantes.


O resultado é simples e pontual, ou seja: as receitas, menos as despesas, somente daquele

evento. O desafio maior fica por conta da análise da demanda. Devido aos baixos custos, prova-

velmente chegar-se-á a uma situação de superávit, sendo outro desafio o de se maximizar o

resultado, oferecendo um preço atraente para completar o número disponível de vagas.

A seguir, um exemplo tirado de um Sindicato que aplica com sucesso Programas de Capa-

citação. Observa-se, ainda, que os dados considerados não seguem, necessariamente, os pro-

postos neste Manual.



Modelo 24 - Cálculo e comparativo dos resultados de serviços de capacitação

SINDICATO .................................................................................

EVENTO:.......................................................................................

Data provável de realização: .....................................................Y

Variáveis1

a

hipótese2

ahipótese 3

ahipótese 4

ahipótese

N° de associados

Taxa

Subtotal

N° de não-

associados

Taxa

Subtotal

Patrocínio

Convênio Federação

Total de receitas

Pessoal

Folders e Correios


Transportes locais

Instrutor /

Palestrante

Viagem e

hospedagem

Alimentação

Som e iluminação

Salão

Depreciação

Total de custos

fixos

Aluguel de salão

Lanches

Pastas e brindes

Fichas de avaliação

Certificados

Total de custos

variáveis

Divulgação

Treinamento

Total de

investimentos

Resultado



Exemplo 15 - Comparação de hipóteses (real)

7.1.4 Processo decisório

O processo decisório deve considerar não somente a realização ou não do evento, mas

qual das hipóteses é mais factível, considerando-se o equilíbrio risco/retorno. É necessário um

atento acompanhamento da concorrência de empresas privadas ou de outros eventos seme-

lhantes em cidades vizinhas.

É importante também a decisão pela data do evento, pois, a mesma poderá definir o

sucesso ou o fracasso da iniciativa. Por exemplo: dificilmente, haverá investimentos em capaci-

tação por parte dos empresários, às vésperas de uma feira, exposição ou feriados prolongados.

Palestra 1ª hipótese 2ª hipótese 3ª hipótese 4ª hipótese

N° de associados 420 200 300 300

Taxa 20,00 39,00 10,00 20,00

Subtotal 8.400,00 7.800,00 3.000,00 6.000,00

N° de não- associados

Taxa

Patrocínio

Convênio Federação 500,00 500,00 500,00 500,00

Total de receitas 8.900,00 8.300,00 3.500,00 6.500,00

Pessoal

Folders e Correios 775,00 775,00 775,00 775,00


Transportes locais 100,00 100,00 100,00 100,00

Instrutor / Palestrante 2.540,00 2.540,00 540,00 1.080,00

Viagem e hospedagem 500,00 500,00 100,00 158,00


Som e iluminação 480,00 480,00 480,00

Salão

Depreciação

Total de custos fixos 4.395,00 4.395,00 1.565,00 2.643,00

Aluguel de salão

Lanches 420,00 300,00 300,00

Pastas e brindes

Telefone 105,00 75,00 75,00

Certificados

Total de custos

variáveis

525,00 375,00 375,00

Marketing e divulgação

Total de investimentos

Resultado 3.980,00 3.655,00 1.560,00 3.482,00

200,00

50,00

250,00



7.1.5 Implantação do serviço

A implantação do serviço é, relativamente, simples. Um dos desafios será identificar os

instrutores/palestrantes especializados nos temas mais solicitados e conseguir o agendamento

nas datas escolhidas. Uma questão mais complexa ocorre quando o Sindicato decide realizar

um ciclo de palestras ou cursos e treinamentos seqüenciais que pressupõem afinidade, continui-

dade e sinergia entre os mesmos.

7.1.5.1 Planejamento (passo a passo)

Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas ou menos. Para faci-

litar sua implementação prática, os dirigentes do Sindicato podem estabelecer listas de controle

dos trabalhos, onde serão incluídas as principais atividades.

Modelo 25 - Lista de controle de tarefas e prazos – I

O quêPor

quêQuem Quando Onde Como

Conscientização dos

funcionários envolvidos sobre

a importância do serviço para

o Sindicato.

Visitas aos locais disponíveis

para os eventos.

Confecção do folder,

impressão e envio pelos

Correios.

Aluguel do salão, som e

iluminação.

Contratação de lanches,

refeições e material didático.

Contratação dos

instrutores/palestrantes.

Contratação de transporte e

hospedagem.

Efetivação das inscrições.

Discussão dos aspectos legais

das assessorias.

Certificados e avaliação do

evento.



Modelo 26 - Lista de controle de tarefas e prazos – II


É sempre importante a designação de um responsável pelo serviço, com a definição clara

de suas atribuições. Por se tratar de um serviço de baixa complexidade, um funcionário poderá

acumular essa responsabilidade juntamente com outros serviços.


Analogamente, a estrutura também é bastante simples, sendo composta, basicamente,

por um responsável e por um ou dois assistentes. Durante a realização do evento, poderá ser

necessária uma mobilização de outros funcionários do Sindicato devido à ausência física dos que

estão envolvidos diretamente na atividade.


A divulgação poderá ser feita em publicação própria, jornais e revistas locais, outdoors e,

principalmente, em panfletos que devem ser enviados aos associados e colocados à disposição

em locais públicos.

As inscrições poderão ser feitas por telefone ou no próprio Sindicato. Poderá, ainda, ha-

ver uma sobretaxa para inscrições feitas de última hora. Os agentes comerciais do Sindicato

poderão visitar as principais empresas associadas, negociando, pessoalmente, pacotes para de-

terminado número de participantes.

7.1.6 Avaliação dos resultados

Imediatamente após o evento, e preferencialmente antes da entrega dos certificados,

deverá ser realizada sua avaliação. Esta será importante para avaliação do desempenho da equi-

pe organizadora, do instrutor, da metodologia e do material didático. Servirá, também, confor-

me informado no item “Formação do preço”, para auxiliar na elaboração de novos eventos.

TAREFAS/SEMANAS 1 2 3 4 5

Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância

do serviço para o Sindicato.

Visitas aos locais disponíveis para os eventos.

Confecção do folder, impressão e envio pelos Correios.

Aluguel do salão, som e iluminação.

Contratação de lanches, refeições e material didático.

Contratação dos instrutores/palestrantes.

Contratação de transporte e hospedagem.

Efetivação das inscrições.

Discussão dos aspectos legais das assessorias.

Certificados e avaliação do evento.



Modelo 27 - Ficha de avaliação do evento

Modelo 28 – Ficha de avaliação do curso

SINDICATO _______________________________________

NOME: ______________________DATA:__________LOCAL

1 - Como tomou conhecimento deste evento?

E-MAIL TELEFONEMA MALA-DIRETA OUTROS:

2 - Como você classifica os itens apresentados na tabela a seguir? Marque

conforme o seu julgamento.

3 - O que pode ser feito para melhorar os três pontos que foram avaliados com

as notas mais baixas?

A)______________________________________________

B)_______________________________________________

C)_______________________________________________

Você apresentaria sugestões para o melhoramento / aprimoramento dos

próximos eventos?

A)______________________________________________

B)______________________________________________

ITEM AVALIAÇÃO

1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITO

CURSO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Quanto às minhas

expectativas

Quanto às novas

informações

Quanto à utilidade para

meu desenvolvimento

profissional

Quanto ao tempo de

duração de duas semanas

Quanto à visita às

empresas

Quanto à metodologia

adotada

Quanto às atividades

durante o curso

1 = ESTOU MUITO INSATISFEITO / 10 = ESTOU MUITO SATISFEITOINSTRUTORES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Clareza e objetividade

Conhecimento e segurança

com o tema

Interesse e paciência para

esclarecer dúvidas

Cumprimento do programa

proposto

Estimulo à participação e ao

diálogo entre os

participantes

Quanto aos recursos

utilizados

Quanto à realidade dos

exemplos utilizados

Quanto à apresentação

pessoal



continuação.

7.1.7 Exemplo prático

O Sindicato da Indústria Gráfica de Viçosa - MG desenvolveu vários cursos e palestras

para seus associados e o público em geral e obteve os seguintes resultados, em 2003:

CURSO AVALIAÇÃO


MATERIAL DIDÁTICO1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Leitura e vocabulário

adequados ao

entendimento

Utilidade no dia-a-dia

Exercícios completos e

fáceis de entender


CONDIÇÕES GERAIS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sala de aula adequada

para o curso

Instalações de higiene

em funcionamento com

material disponível

Recursos de apoio são

adequados e

funcionam bem

Acomodações (quartos)

Recepção e atendimento

Alimentação

Planejamento e

organização do evento



Exemplo 16 – Resultado com serviço de capacitação

7.1.8 Caso de sucesso

Em 2005, o Sindicato das Indústrias de Material Plástico do Estado de Pernambuco (SIM-

PEPE), por meio do Sebraetec, levantou a demanda por treinamento e capacitação por parte

das empresas do setor. Nas reuniões dos Grupos de Competitividade, ficou claro que a neces-

sidade mais imediata era de treinamento técnico para o “chão de fábrica”, de gerenciamento

financeiro e também sobre cooperativismo e associativismo para as empresas da região de

Gravataí–PE.

Com efeito, encontra-se em negociação com o Senai a realização de cursos técnicos es-

pecíficos sobre produção. O curso sobre cooperativismo, devido ao seu caráter de promoção

da cultura associativista, está sendo bancado pela BFZ . Por último, na Área de Gestão, foram

formatados dois cursos:

• Custo e formação de preços (40 horas) e

• Planejamento Financeiro e Empresarial (36 horas).

Já foram aplicados para duas turmas (uma de cada) com média de 25 participantes. Para

viabilizá-los, foram negociados patrocínios com grandes empresas fornecedoras de matéria-

prima para o setor. Resumidamente, os cursos apresentaram receitas de aproximadamente R$

15 mil e despesas da ordem de R$ 9 mil com divulgação, material para os participantes, coffee

break, honorários, passagens, diárias e hospedagem dos instrutores.

O resultado financeiro foi positivo com sobras de R$ 4,6 mil e R$ 1,1 mil respectivamente

para os cursos citados.

Cursos Participantes Avaliação média

Gerenciando e Solucionando Problemas 22 -

Marketing Intermediário 25 -

Custos e Formação do Preço de Venda 21

Negociação 04 83%

Suprimentos e Controle de Estoques 30 86%

Contabilidade para Não-Contadores 39 90%

Administração de Conflitos 31 91%

Gerência de Loja 32 90%

Técnicas de Vendas 30 85%

Nº de Cursos 09

Nº de Participantes: 270

Média de Participantes por Curso 33,67

Média de Receita por Curso R$ 1.811,25

Média de Despesa por Curso R$ 777,99

Receitas Despesas Resultado

R$ 20.087,50 R$ 10.221,01 R$ 9.866,49



7.2 ASSESSORIA


Trata-se de um serviço de atendimento aos associados, principalmente aos de pequeno

porte, na procura de soluções para seus problemas diários, envolvendo assessoria em questões

ambientais, jurídicas, financeiras (crédito, renegociação de passivos onerosos, cálculo de juros

de mora e multas), organizacionais, etc.

É diferente do “serviço de informações” que muitos Sindicatos oferecem gratuitamente a

seus associados e que, geralmente, limita-se a fornecer esclarecimentos generalizados sobre

dúvidas corriqueiras, a indicar profissionais credenciados para solução de problemas e a distri-

buir formulários, folhetos e fichas de bancos e órgãos públicos.

O Serviço de Assessoria aqui proposto é diferente: o associado interessado em ajuda

profissional para seu problema fará contato (pessoal, telefônico ou por e-mail) com o Sindicato

e será atendido pelo coordenador ou estagiário. Caso o problema do associado exija acompa-

nhamento ou aconselhamento profissional, será agendado um encontro com um consultor ex-

terno credenciado.

Os consultores externos terão dias certos para prestar atendimento no Sindicato. É im-

portante que o primeiro contato deles com os interessados seja gratuito. A partir daí, caso o

associado necessite e decida pela contratação dos serviços do profissional, combinará livremen-

te com ele os honorários profissionais, podendo ser fornecida, pelo Sindicato, uma tabela de

referência.

O Sindicato cobrará do associado uma taxa para agendamento da consulta com o profis-

sional, cedendo suas instalações. Caso o associado e o consultor queiram continuar usando as

instalações do Sindicato, pagarão uma taxa pelo seu uso. Os consultores a serem credenciados

cobrirão, dentro do possível, as principais áreas de interesse em assessoria, a serem definidas

nas pesquisas de demanda (ver item 8.2.3).


A necessidade de assessoria pelas micro e pequenas empresas é conseqüência de sua falta

de pessoal qualificado, de tecnologia e, principalmente, de recursos financeiros. Nem todas

aproveitam os conhecimentos profissionais (muitas vezes, limitados) de seus contadores, que

poderiam ajudá-las em várias questões do cotidiano.

Geralmente, necessitam de informações sobre mudanças nas legislações trabalhista, tri-

butária e fiscal, sobre novos programas de financiamento criados pelos bancos oficiais, eventu-

ais anistias fiscais e/ou isenções promovidas pelo Governo e, até mesmo, oportunidades de

recomposição de passivos oferecidas pelos bancos públicos e privados.

As áreas de assessoria que geralmente interessam e são mais demandadas pelas

MPEs são:

7.2.2.1 Ambiental

A legislação ambiental brasileira é considerada muito avançada e rigorosa. O que aconte-

ce freqüentemente é que não é obedecida devido à facilidade em contornar suas exigências e,

principalmente, à deficiência das agências fiscalizadoras.

Entretanto, as constantes denúncias da imprensa, das organizações não-governamentais,

das crianças que já estão estudando nas escolas fundamentais a necessidade de preservação do



meio ambiente, estão criando um ambiente propício para que todos comecem a preservar o

meio ambiente.

Além disso, as pesadas multas pecuniárias aplicadas aos empresários que negligenciam

questões ambientais (muitas vezes, ocasionando o fechamento de seu estabelecimento indus-

trial), estão levando os industriais a procurar seus Sindicatos em busca de orientação técnica a

respeito do assunto.

O Estado de Pernambuco tem uma legislação bem definida sobre conservação do meio

ambiente, podendo os Sindicatos se valer das experiências da Agência Estadual de Meio Ambiente

e Recursos Hídricos – CPRH , do próprio Senai e Sebrae-PE. A Federação pode participar com

idéias para a implantação do serviço, via equipe do Conselho Temático do Meio Ambiente .

A orientação aos micro e pequenos empresários (associados ou não) sobre os

licenciamentos ambientais de atividades potencialmente poluidoras redundará, certamente, em

dividendos sociais, políticos e financeiros para os Sindicatos.

7.2.2.2 Jurídica

É a área em que as pequenas empresas são mais carentes. Pode-se dizer com grande

acerto que elas não dispõem de advogados em seu quadro de pessoal ou de escritórios contra-

tados, por serem profissionais muito dispendiosos para uma dedicação exclusiva.

No entanto, orientação jurídica é indispensável nas diversas situações do dia-a-dia empre-

sarial, como: contratação e dispensa de empregados, compra e venda de bens imóveis, atualiza-

ção de contratos e/ou de dívidas, repactuação de aluguéis comerciais, análise de contratos de

financiamento ou de renegociação de dívidas, execuções judiciais e muitas outras.

7.2.2.3 Financeira

As pequenas empresas desconhecem as linhas de crédito para investimentos fixos e/ou

capital de giro que os bancos (principalmente os oficiais) dispõem e que lhes poderiam ser úteis.

O conceito de assessoria financeira vai mais longe: pretende ajudar a empresa a definir clara-

mente seu plano de negócios, a procurar o banco ou linha de crédito que melhor lhe convenha

e, mesmo, a renegociar débitos onerosos com bancos e fornecedores.

Ao decidir pela implantação dos serviços de assessoria voltados basicamente ao crédito, o

Sindicato deverá se lembrar dos parceiros tradicionais nesse assunto: o pessoal do Banco do

Nordeste do Brasil, do Banco do Brasil, da Caixa e da própria representação do BNDES em

Recife.

Na Federação, a orientação poderá ser dada pelo COMPI, que já oferece esse serviço a

quem lá se dirige.

7.2.2.4 Organizacional

É comum encontrar pequenas empresas com problemas de capital de giro, perda de

vendas e pagando juros de mora e multas devido à desorganização administrativa. Muitas vezes,

a criação de uma seção de “contas a pagar e a receber”, “controle de estoques”, “formação de

preços de vendas”, etc. poderá ser mais importante para as pequenas empresas do que novos

créditos.



7.2.2.5 Consultoria grupal

As dúvidas e problemas dos empresários, quase sempre, são comuns a um grupo ou

setor, como, por exemplo, quando surge uma mudança nos procedimentos contábeis, novida-

des em informática, exigências ambientais ou sanitárias, etc. Nesses casos, pode-se oferecer ao

grupo de associados envolvidos a discussão conjunta do problema, com a participação de espe-

cialistas convidados. As inscrições deverão ser pagas, bem como, o uso das instalações do Sindi-

cato.

Um exemplo de Consultoria Grupal é o Projeto Cooperar, que já foi tratado no início

deste Manual. Trata-se da criação, via Sindicatos, de Grupos Setoriais, com empresas do mesmo

ramo, onde são discutidos seus problemas comuns, assim como as melhores soluções que de-

verão ser adotadas.

Essa iniciativa impede o isolamento das empresas e favorece a troca de experiências entre

o grupo. Além disso, facilita a relação empresário-fornecedor, melhora a qualidade da empresa e

incentiva o treinamento entre os colaboradores, gerando mais empregos e aumentando a ren-

da das micro e pequenas empresas.

7.2.2.6 Outras

Aqui podem ser incluídas assessorias relacionadas com as áreas de marketing (participa-

ção em feiras e eventos, lançamento de novos produtos, manutenção de marcas e posições no

mercado), atualização tecnológica, formação de preço de produtos, etc.

7.2.3 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos

Todas as áreas citadas já são normalmente cobertas por escritórios de Assessoria, de

Consultoria ou por profissionais especializados; entretanto, são serviços profissionais que, isola-

damente, só estão ao alcance das médias e grandes empresas. As micro e pequenas não têm

acesso a eles, por desinformação ou pelo fator preço.

Os Sindicatos Patronais possuem vantagens comparativas importantes com relação à oferta

desses serviços de assessoria para as micro e pequenas empresas.

A primeira vantagem é o preço. O Sindicato pode negociar com os profissionais

credenciados uma tabela de honorários mais acessíveis e cobrar uma taxa de intermediação e/

ou cessão de instalações bem adequada e ao alcance da capacidade financeira dos associados

(micro e pequenas empresas, em sua maior parte). Pode, ainda, celebrar convênios de



colaboração técnica com entidades governamentais (CPRH, Bancos oficiais) e Sebrae,

conseguindo profissionais de alto nível para participar dos atendimentos, como se verá adiante.

A segunda vantagem é o conhecimento que os Sindicatos têm de seus associados, poden-

do identificar melhor quais são seus problemas (que, muitas vezes, são comuns a tantos outros)

e intermediar ajuda profissional para oferecer-lhes soluções práticas para o seu dia-a-dia.


7.2.4.1 Demanda

Com tantas áreas de interesse para os associados, é importante verificar em qual área o

Sindicato concentrará seus esforços, pois, além de oferecer os serviços, deve procurar auferir

resultados financeiros positivos, necessários ao seu fortalecimento e independência. Como já

foi dito na análise da demanda, há várias maneiras de identificar quais serviços são mais necessá-

rios para os associados: por contatos pessoais, malas-diretas, pesquisas nos eventos e um cadas-

tramento mais apurado para os novos associados.

No caso de assessorias, a maneira mais prática é enviar um questionário às micro e pe-

quenas empresas associadas. Elas são o público-alvo, uma vez que, como foi dito, são as que

têm pouco ou nenhum acesso aos serviços profissionais oferecidos pelo mercado, por desinfor-

mação e, principalmente, pelo seu alto preço. O questionário verificará a importância dos servi-

ços para os associados, permitindo ao Sindicato a escolha dos que devem ser implantados ou

mantidos prioritariamente. O questionário deve ser enviado periodicamente (de 6 em 6 me-

ses), para uma constante atualização das pesquisas de suas necessidades.



Modelo 29 - Questionário para o serviço Assessoria

7.2.4.2 Avaliação dos custos e investimentos

Uma correta avaliação dos custos e investimentos possibilitará o início dos serviços em

bases realistas. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são:

SINDICATO.............................................................................................................

Data: .......................

À

(nome da empresa ou associado)

É importante para nosso Sindicato conhecer as necessidades concretas de sua empresa

no que se refere a serviços de assessoria. Assim, peço-lhe preencher e devolver este

questionário, via fax.

Para o preenchimento, favor observar o seguinte:

Área: foram listadas as que, tradicionalmente, são importantes. No entanto, podem ser

acrescentadas outras áreas.

Importância: dar uma nota referente à importância da área de consultoria para sua

empresa: de 1 (pouca) a 10 (muita).

Temas concretos de interesse : cada área pode ter temas mais ou menos interessantes

para sua empresa. Favor listá -los pela ordem de importância.

Área Importância Temas concretos de interesse

Jurídica 1 ................................................

2 ................................................

3 ................................................

Financeira 1 .........................................

2 ..................................................

3 ..................................................

Assessoria 1 ..................................................

organizacional 2 ..................................................

3 ..................................................

Ambiental 1 ................................................

2 ................................................

3 ..................................................

Cooperar 1 ................................................

2 ................................................

3 ..................................................

Outras áreas 1 ................................................

2 ................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente



Custos fixos

• Coordenador – Como se verá adiante, é indispensável a nomeação de um responsá-

vel, que será o coordenador dos consultores externos. Seu custo total (salários e en-

cargos) deve ser computado como custo do serviço a ser prestado. Se já for funcioná-

rio do Sindicato ou se dividir o seu tempo com outros serviços, deverá ter seus custos

rateados, conforme explicado no item 7.2.3.4.

• Atendente (estagiário) – Será o encarregado de prestar informações iniciais, da

triagem e agendamento das consultas.

• Manutenção de equipamentos – Geralmente, é um contrato com pagamentos

fixos mensais, cobrindo manutenção de fax, telefone, copiadoras, computado-

res, etc.

• Depreciação/Amortização – Calculada em função da vida útil dos equipamentos, ser-

vindo o valor mensal, incorporado ao custo do serviço, para sua futura reposição. Caso

os equipamentos sejam adquiridos financiados, as prestações mensais são computadas

no custo do serviço. Esse procedimento é o mais prático no cálculo dos custos.

Custos variáveis

• Aluguéis de salas, equipamentos – Caso as instalações do Sindicato não sejam ade-

quadas ou não disponham de equipamentos básicos (copiadora, telas, projetores, etc.),

esses podem ser alugados, devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estu-

do. Essa situação é mais freqüente em consultorias grupais.

• Lanches/material de consumo e limpeza extras – São variáveis, porque são dire-

tamente proporcionais ao número de pessoas que freqüentarão as instalações do Sin-

dicato, nas consultorias individuais ou grupais.

Investimentos

• Marketing e divulgação – Geralmente, são mais pesados no início, diluindo-se com o

tempo.

• Treinamento – O coordenador e o estagiário atendente devem procurar atualizar-se

para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato inicial e, mesmo, no acom-

panhamento.

• Reformas e instalações – São as adaptações necessárias para criação de um ambien-

te propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amortizadas em

um período preestabelecido, por exemplo, seis meses.

7.2.4.3 Formação de preços

Como foi dito, o atendimento inicial não será cobrado pelo consultor. Contudo, o Sindica-

to cobrará uma taxa pela intermediação da consultoria e cessão das instalações para o atendi-

mento, devendo ser calculada de maneira que todos os custos sejam cobertos e haja uma mar-

gem de lucro para a entidade. Os custos não precisam ser cobertos no primeiro mês, devendo

ser estabelecido um período ideal, que pode ser de seis meses.

Definido um preço ideal (no exemplo mais adiante é de R$ 10,00/hora), verificar-se-á se é

compatível com os custos estimados do serviço, conforme modelo a seguir.




O resultado financeiro é avaliado pela comparação entre o esperado e o efetivamente

obtido. O esperado é o total de horas ocupadas (por exemplo: 22 dias úteis x 8 horas/dia = 176

horas/mês) multiplicado pela taxa a ser cobrada por hora de cessão das instalações. No exem-

plo atual, se a taxa for de R$ 10,00, o resultado financeiro bruto esperado será R$ 10,00 x 176

= R$ 1.760,00/mês.

Pode-se estimar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos

serviços devido ao marketing e divulgação boca-a-boca. Lembrem-se que, nesse caso, alguns

custos variáveis (lanches, por exemplo) também sobem na mesma proporção.

O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimentos para o

cálculo do resultado líquido. O ideal é compará-lo em um período de, pelo menos, seis meses,

para se observar o viés.

Caso o resultado líquido apresente déficit, todos os procedimentos devem ser reavalia-

dos, para correção de rumos e busca de superávit.

Exemplo 17 - Formação de preço e cálculo de resultado (teórico)


Com base na análise da demanda, preço e resultado, será possível a tomada de decisão

quanto ao serviço. Entretanto, não se pode deixar de considerar a disponibilidade de consulto-

res especializados nos temas selecionados.

Aplicando-se a matriz de tomada de decisão, auxiliada pelo workshop, a Diretoria deverá

aprovar ou não a iniciativa.


Conforme explicado anteriormente, o modelo das 7 fases para o desenvolvimento de

serviços sugere que, antes da tomada de decisão (Fase 4) de implantar os serviços de assesso-

Itens 1o. mês 2

o. mês 3

o. mês 4

o. mês 5

o. mês 6

o. mês

Custos fixos

- Coordenador

- Estagiário

- Manutenção

- Depreciação

400,00

200,00

50,00

20,00

400,00

200,00

50,00

20,00

400,00

200,00

50,00

20,00

400,00

200,00

50,00

20,00

400,00

200,00

50,00

20,00

400,00

200,00

50,00

20,00

Custos

variáveis

- Aluguéis

- Lanches, etc.

80,00

100,00

100,00

110,00

70,00

121,00

90,00

133,00

80,00

146,00

100,00

161,00

Investimentos

- Marketing

- Treinamento

- Reformas, etc.

500,00

350,00

700,00

100,00

50,00

350,00

100,00

-

-

50,00

-

-

50,00

-

-

50,00

-

-

Total dos

custos

2.400,00 1.380,00 961,00 943,00 946,00 981,00

Receitas (Taxas) 1.760,00 1.936,00 2.130,00 2.343,00 2.577,00 2.835,00

Resultado

líquido

(610,00) 556,00 1.169,00 1.400,00 1.631,00 1.854,00

Resultado

líquido

acumulado

(610,00) 54,00 1.223,00 2.623,00 4.254,00 6.018,00



ria, o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus recursos humanos (Fase 2) e os questio-

nários da demanda (Fase 3). Os questionários vão orientá-la sobre quais os serviços de assesso-

ria são os mais adequados para serem implantados.


Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas. Para facilitar sua

implementação prática, os dirigentes do Sindicato podem estabelecer listas de controle dos

trabalhos, onde serão incluídas as principais atividades, descritas nos quadros das páginas se-

guintes.

Modelo 30 - Lista de controle de tarefas e de prazos - I

Modelo 31 - Lista de controle de tarefas e de prazos - II

O quê Por quê Quem Quando Onde Como

Conscientização dos funcionários envolvidos sobre

a importância do serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável interno - Coordenador

dos Consultores.

Formação da estrutura (física e de pessoal).

Seleção e credenciamento de consultores técnicos

para fins de convênios.

Celebração de convênios com os consultores que

prestarão os serviços de assessoria.

Definição do esquema de divulgação e marketing.


Esquema prático de avaliação dos resultados.


Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a

importância do serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável interno, Coordenador dos consultores.

Formação da estrutura.

Seleção e credenciamento dos consultores técnicos.

Celebração de convênios com os consultores.

Definição do esquema de comercialização.






Uma etapa importante é a nomeação do responsável, que poderá ser designado como

Coordenador dos Consultores, com as seguintes tarefas básicas:

• Interlocução permanente dos consultores.

• Manutenção e ampliação do cadastro dos consultores.

• Prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados.

• Planejamento e coordenação da agenda.

• Monitoramento da qualidade do serviço prestado.

• Avaliação permanente do desempenho dos consultores.

• Divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.

• A cada seis meses, coordenação de reunião de avaliação com os consultores.


Quanto aos recursos humanos, o Sindicato verificará que, como quase todas as outras

entidades de classe de pequeno e médio portes, não dispõe de pessoal com conhecimentos

técnicos específicos para a prestação desses serviços.

Essa situação é bastante normal e não deve constituir-se em um empecilho à implantação

dos serviços. Nesse momento, ganha importância a cooperação com consultores externos.

A consultoria externa

Os Sindicatos têm conhecimentos e contatos com os problemas específicos das pequenas

empresas e, ao mesmo tempo, com o universo local de consultores. Assim, exercerão o papel

de coordenar os interesses de ambas as partes.

As consultorias são prestadas por empresas de contabilidade, escritórios de advocacia,

profissionais ligados a Universidades e Centros de Pesquisas, ex-gerentes de instituições finan-

ceiras (aposentados) e outros que se disponham a prestar serviços remunerados a pequenas

empresas mediante convênio com o Sindicato.

Os consultores externos prestarão os atendimentos iniciais nas instalações do Sindi-

cato nos horários estabelecidos no agendamento. É importante a preparação de instalações

adequadas, com material para anotações, água, café e privacidade. Os materiais (canetas,

blocos, etc.) poderão ser brindes de empresas interessadas em publicidade. Os contatos

seguintes serão feitos em locais de comum acordo entre as partes, podendo ser utilizadas

as instalações do Sindicato, desde que haja disponibilidade de horário e mediante pagamen-

to de taxa de uso.

A importância da cooperação externa

A cooperação externa é importante para o Sindicato por possibilitar-lhe a oferta de servi-

ços, sem ter pessoal especializado para tanto. Assim, estará potencializando sua capacidade de

servir aos associados.

Para as pequenas empresas, a importância decorre da possibilidade de utilizar consultores

especializados, pagando tão-somente pelo tempo que a elas será dedicado e por uma tabela

negociada previamente pelo Sindicato, que, em geral, será compatível com suas possibilidades

financeiras.

Para as empresas e consultores especializados, será uma oportunidade de divulgar seus

serviços, construindo uma base para conquistar novos clientes. Quanto mais o Sindicato au-



mentar o número de associados, tanto mais os convênios de cooperação serão interessantes

para os consultores.

Cadastramento

O Sindicato deve criar um banco de dados de empresas e consultores especializados nas

áreas em que pretende oferecer os serviços. Pode enviar aos interessados, conforme modelo

de correspondência a seguir e, até mesmo, anunciar na imprensa sua intenção de cadastrar

consultores externos.

Na formação da estrutura administrativa para a implantação dos serviços de assessoria,

poderá ser usada sua Secretaria Administrativa para os contatos com os consultores e as empresas

demandantes. A função da Secretaria será de administrar a agenda de marcação de horários para

o atendimento. Um estagiário, recebendo como remuneração a bolsa-escola prevista na legisla-

ção, cuidará do atendimento inicial para fins de triagem e recomendação de consultoria externa.

Modelo 32 - Correspondência a ser enviada aos consultores externos


A divulgação poderá ser por meio de folhetos, anúncios e correspondência aos associa-

dos-alvos. O Sindicato comunicará o início dos serviços de assessoria, informando-lhes sobre o

agendamento de consultas, horários e preços das horas do consultor.

A empresa interessada, após o contato inicial com a Secretaria do Sindicato (ou com o

Coordenador ou mesmo com o estagiário), terá agendada sua consulta. Deverá pagar na Secre-

SINDICATO........................................... Data: ...../...../.....

À Empresa ...................

Fulano de tal

Referência: Cadastramento de consultores e empresas de consultoria

O Sindicato ................................... comunica-lhes que pretende oferecer às

suas empresas associadas, principalmente àquelas de menor porte, serviços de

assessoria em diversas áreas, utilizando-se de consultores externos.

As áreas a serem oferecidas, nesta fase, são: - Ambiental, Contábil, Jurídica,

Crédito, Renegociação de Passivo e Reorganização Administrativa.

Caso V. Sa. e/ou sua empresa estejam interessados em firmar convênio

conosco para a prestação de serviços de assessoria aos nossos associados,

favor contatar-nos pessoalmente ou pelos telefones ...................., no horário

comercial, para maiores detalhes.

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Coordenador de Consultores



taria a taxa de agendamento/uso das instalações. Não haverá honorários profissionais na consul-

ta inicial, conforme constará do Convênio com os consultores. A seguir, tem-se um modelo de

carta aos associados, comunicando a oferta dos serviços de assessoria.

Modelo 33 – Marketing dos serviços de assessoria

SINDICATO............................................ Data: ..............

À

Empresa .................

Prezado Associado,

Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com empresas de

consultoria e profissionais autônomos especializados para diversas áreas,

escolhidas após a recente pesquisa que fizemos entre nossos associados. Para

cada área, foi reservado um dia fixo da semana no qual o(s) consultor (es)

estará (ão) disponível (eis) em nossa sede, de 8h às 12h e de 14h às 18h,

mediante agendamento:

- Ambiental e Jurídica – Segundas-feiras

- Financeira – Terças-feiras

- Organizacional – Quartas-feiras

- Consultoria Grupal – Quintas-feiras

- Projeto Empreender – Sextas-feiras

Para agendar um horário, favor entrar em contato com nossa secretária

administrativa, Srª. Fulana de Tal, nos telefones ..............................

Atenciosamente,

Fulano de Tal




Modelo 34 - Controle do agendamento das consultas


7.2.7.1 Avaliação financeira

Uma avaliação prática dos resultados pode ser obtida pelo exame mensal das agendas

diárias de pedidos de assessoria. Pelos preenchimentos, podem ser verificadas quais assessorias

estão com capacidade plena e quais ainda não foram demandadas a contento. Caso alguma área

não venha demonstrando o interesse esperado, pode ser reduzido seu horário de atendimento

e ampliados os horários daquelas que estão mais demandadas.

SINDICATO................................................................................................... Mês de ..............

Responsável:

Jurídica Financeira Consultoria Grupal AmbientalÁreas

_______

HoráriosEmpresa Consultor Empresa Consultor Empresa Consultor Empresa Consultor

Segunda

dia 8

8

9

10

11

14

15

16

17

Terça

dia 9

8

9

10

11

14

15

16

17

Quarta dia

10

8

9

10

11

14

15

16

17



Modelo 35 - Avaliação financeira dos resultados

7.2.7.2 Avaliação de qualidade

A avaliação de qualidade do atendimento e da eficácia da orientação ou assessoria recebi-

da dos consultores deve ser feita de modo constante.

É preciso que os consultores sejam monitorados em função da avaliação feita pelos

empresários/usuários dos serviços. Os que não apresentarem o perfil necessário para as

assessorias devem ser remanejados ou dispensados.

I T E N S PREVISTOS REALIZADOS

Custos fixos

- pessoal

- manutenção

- depreciação

- aluguéis fixos

Custos variáveis

- aluguéis eventuais

- pessoal temporário

- telefone, Correios

- lanches

- outros

Investimentos iniciais

- hardware, telecomunicações, data-show, etc.

- treinamentos

- marketing

- reformas de instalações

- outros

Receitas

Resultado obtido



Modelo 36 - Avaliação dos resultados


No início de 2005, o Sindicato das Indústrias de Produtos Farmacêuticos, Medicamentos,

Cosméticos, Perfumarias e Artigos de Toucador do Estado de Pernambuco (SINFACOPE) deci-

diu realizar a 3ª edição do Programa PROFARMACO, com duração de 18 meses entre junho

daquele ano até dezembro de 2006. Nessa edição aderiram 14 empresas.

O programa é destinado somente a associados ao Sindicato e foi elaborado e gerenciado

pelo COMPI. Possui um comitê gestor composto pelo presidente do Sindicato e seu vice, dois

diretores e o consultor do Sindicato, além do COMPI e de uma consultoria terceirizada que

também participa da gestão do programa.

Essa consultoria é responsável pelos convites aos interessados, divulgação dos eventos,

cotação e contratação dos consultores, orçamentação e encaminhamento para a aprovação

pelo Comitê Gestor.

Os consultores (técnicos), por sua vez, visitam as empresas, fazem diagnósticos,

propõem soluções, acompanham a execução do plano de ação e, por fim, fazem ajustes

e avaliações do processo de mudanças. As consultorias são realizadas nos seguintes

assuntos:

SINDICATO......................................................................... Data: ..........

À

Empresa .........................................

Referência: Avaliação da qualidade da assessoria

Prezado Associado,

É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade dos serviços de assessoria que o Sindicato

está promovendo.

Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários, críticas e

sugestões, devolvendo-nos pelo FAX (..) .......................

1. Serviço de assessoria utilizado:.........................................................................................

2. Nome do consultor/empresa que prestou o atendimento:

.........................................................................................................................................

3. A assessoria prestada atendeu às suas expectativas? ........................................................

4. Por quê? .......................................................................................................................

5. A duração dos serviços prestados foi suficiente? ..............................................................

6. O local de atendimento foi adequado?:............................................................................

7. Sua empresa já sentiu resultados positivos, ocasionados pela assessoria prestada pelo

consultor? .........................................................................................................................

8. Quais? (resposta facultativa)............................................................................................

........................................................................................................................................

9. Comentários, críticas e sugestões ao serviço do Sindicato:

.......... ..............................................................................................................................

.........................................................................................................................................

10. Pessoa para contatos (nome, telefone, e-mail)

.........................................................................................................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal




• Adequação à legislação da Vigilância Sanitária (ANVISA).

• Elaboração e execução de Plano de Marketing.

• Gestão estratégica de empresa familiar.

• Programa de Qualidade – Certificação ISO 9000.

• Gestão tributária.

Além do COMPI, o Programa possui como parceiro o Sebrae-PE, com responsabilidades

financeiras e operacionais bem definidas para ambos. Com efeito, das 2.700 horas de consulto-

ria previstas, já foram realizadas 600 até março de 2006.

De forma geral, o Programa prevê despesas de aproximadamente R$ 150 mil com os

consultores (R$ 55,00 por hora), receitas de R$ 100 mil por parte das empresas e a diferença a

ser bancada pelo parceiro.

7.3 PLANOS CORPORATIVOS - SAÚDE


Trata-se de identificação de Planos de Saúde, incluindo serviços médicos, odontológicos,

clínicos, laboratoriais e hospitalares, para oferecimento aos associados, mediante convênios de

prestação de serviços de intermediação ou administração direta.

Com pesquisas amplas, o Sindicato identifica os planos oferecidos pelo mercado onde

atua (e mesmo regionais), verificando quais são os preferidos pelos associados, nos quesitos

abrangência de atendimento, carências, mensalidades, etc.

O Sindicato Patronal pode atuar como representante e administrador dos serviços de

Planos de Saúde, marcando consultas, recebendo as mensalidades, autorizando internações e

procedimentos médicos, odontológicos, laboratoriais ou, então, como simples intermediário

para sua venda aos associados e representando-os perante os convenentes.

As duas modalidades oferecem remuneração para o Sindicato, dentro do objetivo de

ganhar prestando o serviço. A escolha da melhor opção para a entidade deve ser criteriosa,

pelos riscos financeiros e imagem oferecidos.

Exemplificando, quando o Sindicato administra um Plano de Saúde, percebendo uma re-

muneração melhor, lida com quantias financeiras elevadas, assumindo compromissos que pode-

rão não ser honrados pelo contratante. Pode acontecer de o Sindicato autorizar uma internação

e/ou procedimento cirúrgico, por exemplo, e depois o Plano de Saúde recusar o pagamento ao

hospital e/ou profissional médico, pelo fato de a autorização ter sido indevida.

Na outra situação, quando o Sindicato é mero intermediário para divulgação e ofereci-

mento de Planos para os associados, o risco é o de celebrar convênio com uma empresa que,

por dificuldades financeiras ou má-fé, venha a causar problemas aos associados, prejudicando, a

imagem do Sindicato perante os mesmos.

Assim, a opção de o Sindicato ser apenas representante ou intermediária dos convênios

médicos, odontológicos e/ou hospitalares deve ser examinada com mais atenção.


A seleção e oferta aos associados de Planos de Saúde podem se constituir no serviço

social mais importante do Sindicato. O mercado oferece dezenas de planos, confundindo os

empresários e seus empregados que querem se resguardar nas horas difíceis. No entanto, a

escolha do plano ideal (preço, prazos e segurança) é uma decisão complicada, principalmente

para os pequenos empresários.



A necessidade de escala para a contratação de Planos de Saúde geralmente inibe os asso-

ciados na oferta desses benefícios a seus empregados e a seus familiares, constituindo-se, por-

tanto, um serviço essencial que o Sindicato pode oferecer a eles. O acompanhamento das cons-

tantes mudanças nas legislações trabalhistas, tributárias e fiscais envolvendo contratação de Pla-

nos de Saúde também será um diferencial que o Sindicato oferecerá aos seus associados.

As áreas de assistência à saúde que geralmente interessam mais às empresas associadas são:

7.3.2.1 Convênios médicos

Possibilitam aos empregados, mediante um pagamento mensal a partir de uma tabela,

consultas a profissionais credenciados pela empresa ofertante do plano. Possibilitam, também, à

empresa, reduzir o absenteísmo de seus funcionários, exigindo que os atestados médicos para

afastamento sejam fornecidos pelos profissionais do Plano de Saúde. É uma área em que as

pequenas empresas são muito carentes. Pode-se dizer, com grande acerto, que elas não dis-

põem de médicos em seu quadro de pessoal ou de clínicas contratadas, por serem profissionais

muito dispendiosos para uma dedicação exclusiva.

7.3.2.2 Perícias médicas

São necessárias para comprovar acidentes de trabalho, responsabilidades perante tercei-

ros e afastamentos remunerados. As pequenas empresas desconhecem seus deveres e direitos

relacionados com a saúde de seus trabalhadores, assim os convênios poderiam lhes ser úteis.

7.3.2.3 Odontológico

Inclui tratamentos de rotina, perícias, procedimentos cirúrgicos, ortodontia e, até mes-

mo, estéticos. Os Planos geralmente incluem tratamento preventivo regular.

7.3.2.4 Laboratorial e hospitalar

Referem-se a procedimentos realizados em laboratórios credenciados, que vão desde

simples exames de urina a complexas tomográficas computadorizadas. Muitos dos exames difi-

cilmente poderiam ser suportados pela medicina gratuita ou pelo empregado.

A tranqüilidade de poder contar com assistência médica quando necessário é um fator de

estabilidade dos empregados nas empresas, reduzindo-se as despesas de recontratação de mão-

de-obra. As internações hospitalares também estão previstas nessa área do Plano de Saúde.

SugestãoA oferta de serviços de Planos de Saúde deve ser somente aos associados, funcionando,

portanto, como um chamarisco para o aumento do seu número. Lembre-se que, quanto maior

o número de associados, maior a representat ividade, a receita com mensalidades e a

independência do Sindicato.



7.3.2.5 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos

Todas as áreas citadas já são normalmente cobertas pelos próprios Planos de Saúde ou

por escritórios de representação com profissionais especializados; entretanto, o Sindicato ofe-

recerá a suas empresas associadas a possibilidade de aderir a um Plano de Saúde em melhores

condições, dada à escala que oferecerá.

Uma coisa é a empresa procurar um Plano de Saúde para estudar as vantagens de adesão

e outra é o Sindicato procurar o mesmo Plano de Saúde, representando inúmeras empresas

associadas.

Os Sindicatos possuem vantagens comparativas importantes com relação à oferta desses

serviços para as micro e pequenas empresas:

• A primeira é o preço. O Sindicato pode negociar com os Planos de Saúde uma tabela

de mensalidades mais acessível e cobrar uma taxa de intermediação e/ou cessão de

instalações bem adequada.

• A segunda vantagem é o conhecimento que têm de seus associados, podendo identifi-

car, mediante pesquisas diretas e detalhadas, suas necessidades (que, muitas vezes, são

comuns a tantos outros) e intermediar para oferecer-lhes soluções práticas para o seu

dia-a-dia.

7.3.3 Análises da oferta, demanda e resultado

7.3.3.1 Demanda

Com tantas áreas de interesse para os associados, é importante verificar em qual o Sindi-

cato concentrará seus esforços, pois, além de lhes oferecer os serviços, a entidade deve procu-

rar auferir resultados financeiros positivos, necessários ao seu fortalecimento e independência.

Como foi dito no item “análise da demanda”, há várias maneiras de identificar quais os serviços

mais necessários para os associados: contatos pessoais, malas-diretas, pesquisas nos eventos e

um cadastramento mais apurado para os novos associados.

No caso de Planos de Saúde, a maneira mais prática é enviar um questionário aos

associados, concentrando atenções nas micro e pequenas empresas. Elas são o público-

alvo mais garantido, uma vez que, como foi dito, são as que têm pouco ou nenhum acesso

aos serviços profissionais oferecidos pelo mercado, por desinformação e, principalmente,

por falta de escala.

O questionário verificará a importância dos serviços para os associados, permitindo ao

Sindicato a escolha dos que devem ser implantados ou mantidos prioritariamente. Esse

questionário deve ser enviado a eles periodicamente (de seis em seis meses), para uma constante

atualização das pesquisas de suas necessidades.



Modelo 37 - Análise da Demanda – Plano de Saúde

7.3.3.2 Oferta

O Sindicato deverá, nesta fase, elaborar um cadastro dos Planos de Saúde disponíveis no

mercado, bem como de outros localizados fora da região ou Estado, que se interessam em

atuar na parceria. Lembre-se de que vários Planos de Saúde de reconhecida capacidade e pre-

ferência pelos usuários esperam tão-somente uma oportunidade de atuar na área de interesse

do Sindicato, não podendo, portanto, deixar de ser consultados.

SINDICATO ............................................. Data: ..........................

À

(nome da empresa ou associado)

Prezado Associado,

É importante para nosso Sindicato conhecer as necessidades concretas de sua empresa no que se

refere aos serviços de Plano de Saúde. Assim, peço-lhe preencher e devolver este questionário via

fax. Para o preenchimento, favor observar o seguinte:

Área: Foram listadas as que, tradicionalmente, são importantes. No entanto, podem ser

acrescentadas outras áreas.

Importância: Dar uma nota referente à importância da área para sua empresa: de 1 (pouca) a

10 (muita).

Temas concretos de interesse: Cada área pode ter temas mais ou menos interessantes para

sua empresa. Exemplos: exames admissionais, perícias médicas, atestados. Favor listá-los pela

ordem de importância.

Áreas Importância Temas concretos de interesse.

Consultas médicas

1.................................................

2.................................................

Laboratórios

1.................................................

2..................................................

Hospitalização

1..................................................

2..................................................

Odontológica

1................................................

2................................................

Outros áreas

1................................................

2................................................

Em sua opinião, o Sindicato deve administrar os Planos de Saúde ou ser seu representante,

fazendo a interface entre as empresas prestadoras de serviços e os associados filiados?

Deve administrá-los

..............................................................................................................

Deve somente representá-los

...........................................................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente



Modelo 38 - Correspondência a ser enviada aos Planos de Saúde


Uma correta avaliação dos custos e investimentos possibilitará o início dos serviços em

bases realistas. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são:

Custos fixos

• Coordenador - Como se verá adiante, é indispensável a nomeação de um responsável,

que será o coordenador dos consultores externos. Seu custo total (salários e encargos)

deve ser computado como custo do serviço a ser prestado. Se já for funcionário do

Sindicato ou se dividir o seu tempo com outros serviços, deverá ter seus custos rateados.

• Atendente (estagiário) - Será o encarregado da prestação das informações iniciais, da

triagem e de agendamento das consultas.

• Manutenção de equipamentos – Geralmente, é um contrato com pagamentos fixos

mensais, cobrindo manutenção de fax, telefone, copiadora, computador, etc.

SINDICATO .............................................................. Data: .................

À

Empresa .................

Referência: Cadastramento de Planos de Saúde para parceria institucional

O Sindicato ................................... comunica-lhe que pretende oferecer às

suas empresas associadas, principalmente àquelas de menor porte, serviços de

representação e/ou administração de Planos de Saúde.

As áreas a serem oferecidas são:

- Serviços médicos

- Perícias médicas

- Odontológica

- Laboratorial e

- Hospitalar

Caso V. Sa. e/ou sua empresa estejam interessados em negociar conosco para

eventualmente firmar convênio para a oferta desses serviços aos nossos

associados, favor encaminhar-nos Portfólio de sua empresa e contatar-nos pelos

telefones ...................., no horário comercial, para maiores detalhes e

agendamento de reunião.

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente



• Aluguéis de sala – Caso o Sindicato não disponha de uma sala adequada, pode ser

alugada uma apropriada, bem localizada, que facilite o acesso pessoal dos associados,

devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estudo.

• Lanches, faxina – de modo geral, são contratos terceirizados, com preço fixo mensal.

• Depreciação/Amortização – Calculada em função da vida útil dos equipamentos,

servindo o valor mensal, incorporado ao custo do serviço, para a futura reposição

dos mesmos. Caso os equipamentos sejam financiados, as prestações mensais são

computadas no custo do serviço. Esse procedimento é o mais prático, no cálculo dos

custos.

Custos variáveis

• Agente de vendas de planos – Dará atendimento personalizado aos associados que

desejarem se beneficiar dos Planos de Saúde oferecidos pelo Sindicato.

Obs.: No primeiro mês, podem ser contratados vários agentes, para o atendimento

intensivo que os novos serviços demandarão. A partir do segundo mês, basta um fun-

cionário efetivo para manutenção e consolidação das vendas de adesões.

• Material de consumo - Custo diretamente proporcional ao volume de planos

comercializados ou representados pelo Sindicato.

Investimentos

• Mesas, cadeiras, computador, fax, linha telefônica, acesso à Internet.

• Marketing e divulgação – Mais pesados no início, diluindo-se com o tempo.

• Treinamento – O coordenador e o estagiário atendente devem procurar se atualizar

para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato inicial e mesmo na orien-

tação das atividades diárias.

• Reformas e instalações – São as adaptações necessárias para criação de um ambiente

propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amortizadas em um

período preestabelecido, por exemplo, seis meses.

7.3.3.4 Formação da receita

Os serviços prestados pelo Sindicato para as empresas que exploram Planos de Saúde são

remunerados, cada uma com sua política. Cada contrato estabelecerá a quantia fixa que o Sindi-

cato receberá mais a comissão por empresa ou associado que aderir aos planos. Pode-se esti-

mar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos serviços devido ao

marketing e divulgação boca-a-boca.

7.3.3.5 Análise do resultado

O resultado financeiro é avaliado pela comparação entre o que se esperava e o efetiva-

mente obtido. O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimen-

tos para o cálculo do resultado líquido. O ideal é compará-lo em um período de, pelo menos,

seis meses, para se observar o viés.

Caso o resultado líquido apresente déficit, todos os procedimentos devem ser reavalia-

dos, para correção de rumos e busca de superávit.



Exemplo 18 - Formação de preço e resultado – Plano de Saúde

Período: Seis meses - Valores em R$ 1,00

(*) Estimou-se uma equipe de 10 agentes de vendas no primeiro mês e somente um a partir do segundo mês, com

remuneração de R$ 350,00.

(**) Caso o Sindicato alugue salas para a administração dos convênios ou atendimento aos usuários, as despesas concer-

nentes serão levadas ao item Custos Fixos.


Com base na análise da demanda, preço e resultado será possível a tomada de decisão

quanto ao serviço. Entretanto, não se pode deixar de considerar a disponibilidade de consulto-

res especializados nos temas selecionados.

Aplicando-se a matriz de tomada de decisão, auxiliada pelo workshop, a Diretoria deverá

aprovar, ou não, a iniciativa.


Conforme explicado, o modelo denominado “As 7 fases para o desenvolvimento de ser-

viços” sugere que, antes da tomada de decisão de implantar os serviços de representação ou

administração de Planos de Saúde (Fase 4), o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus

recursos humanos (Fase 2) e os questionários da demanda (Fase 3). Os questionários vão orien-

tá-la sobre quais os serviços de Planos de Saúde são os mais adequados para ser implantados.


Os serviços podem ser implantados em um prazo de cinco semanas, conforme experiên-

cias de associações consultadas. Para facilitar sua implementação prática, os dirigentes do Sindi-

Itens 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês

Custos fixos

- Coordenador

- Estagiário

- Manutenção

- Lanches

- Depreciação

600

300

100

100

10

600

300

100

100

10

600

300

100

100

10

600

300

100

100

10

600

300

100

100

10

600

300

100

100

10

Custos variáveis

Comercialização (*)

Material consumo

3500

100

350

110

350

120

350

130

350

150

350

160

Investimentos

- Móveis/equipam.

- Marketing

- Treinamento

- Reformas (**)

3.500

350

700

200

100

300

350

200

100

250

-

200

50

200

-

200

50

150

-

200

50

100

-

200

Total dos custos 9.460 2.520 2.130 2.040 2.010 1.970

Receitas (Taxas) 5.000 5.500 6.050 6.650 7.200 7.900

Resultado líquido (4.460) 2.980 3.920 4.610 5.190 5.930

Resultado líquido

acumulado

(4.460) (1.480) 2.440 7.050 12.240 18.170



cato podem estabelecer listas de controle dos trabalhos, nas quais serão incluídas as principais

atividades, descritas nos quadros das páginas seguintes.





Coordenador dos serviços, com as seguintes tarefas básicas:

O quêPor

quêQuem Quando Onde Como

Conscientização dos funcionários

envolvidos sobre a importância do

serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável interno, que

será o Coordenador dos serviços.

Seleção para fins de convênios.

Celebração de convênios com os

Planos de Saúde escolhidos.

Formação da estrutura (física e de

pessoal).

Definição do esquema de divulgação e

marketing.

Discussão dos aspectos legais das

representações.

Esquema prático de avaliação dos

resultados.


Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a

importância do serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável interno, que será o Coordenador dos

serviços.

Seleção para fins de convênio.

Celebração de convênios com os Planos de Saúde.


Definição do esquema de comercialização.





• Interlocução permanente com os Planos de Saúde.

• Manutenção e ampliação do cadastro dos planos disponíveis no mercado local.

• Prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados.

• Planejamento e coordenação das tarefas de comercialização.

• Monitoramento da qualidade do serviço prestado.

• Avaliação permanente do desempenho do atendimento pelos planos.

• Divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.

• Coordenação de reunião de avaliação com os responsáveis pelos Planos de Saúde, a

cada seis meses.


Quanto aos recursos humanos, o Sindicato verificará que, como quase todas as outras

entidades de classe de pequeno e médio portes, não dispõe de pessoal com conhecimentos

técnicos específicos para a prestação desses serviços.

Essa situação é bastante normal e não deve constituir-se em um empecilho à implantação

dos serviços. O coordenador poderá ser de seu próprio quadro de pessoal ou contratado no

mercado. Não é exigida alta qualificação técnica ou profissional para o cargo. O atendente ou

estagiário também poderá ser contratado ou aproveitado entre os que têm perfil para relacio-

namento com público.

7.3.5.4 Comercialização e Marketing

A divulgação poderá ser por meio de folhetos, anúncios e correspondência aos associa-

dos-alvo. O Sindicato deixará bem claro aos associados as normas de funcionamento dos diver-

sos convênios de Planos de Saúde, para evitar dissabores e mal-entendidos.



Modelo 41 - Carta aos associados – Plano de Saúde



Uma avaliação prática dos resultados pode ser obtida pela avaliação financeira dos resul-

tados, comparando-se o previsto com o realizado, podendo ser utilizado o modelo a seguir.

SINDICATO .............................SINDICATO .................................................................

Data: .................Data: .................

À Empresa .................

Prezado Associado,

Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com empresas

administradoras de Planos de Saúde, com profissionais especializados,

laboratórios, consultórios, clínicas e hospitais para diversas áreas, escolhidas

após a recente pesquisa que fizemos entre nossos associados.

As áreas e empresas selecionadas são:

- Serviços médicos – Empresas

..............................................................................

- Perícias médicas

.................................................................................................

- Odontológica

.....................................................................................................

- Laboratorial

........................................................................................................

- Hospitalar

..........................................................................................................

Para adesão a um ou vários planos, para sua empresa, administradores,

funcionários e familiares, obséquio entrar em contato com nossa Secretária

Administrativa, Srª. Fulana de Tal, nos telefones .............................. e

teremos o prazer de enviar-lhes um de nossos divulgadores.

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente



Modelo 42 - Avaliação financeira dos resultados – Plano de Saúde


A avaliação de qualidade do atendimento e da eficácia dos serviços que os associados

estão recebendo dos convenentes deve ser feita de modo constante.

Os convênios devem ser monitorados em função da avaliação feita pelos empresários/

usuários dos serviços. Os que não demonstrarem ter o perfil exigido para as necessidades dos

usuários serão descartados.

I T E N SI T E N S PREVISTOS REALIZADOS

Custos fixos

- Coordenador

- Estagiário

- Comercialização

- Manutenção

- Lanches

- Depreciação

Custos variáveis

- Materiais de consumo

Investimentos iniciais

- Móveis e equipamentos

- Marketing

- Treinamentos

- Reformas de instalações

Receitas

Resultado obtido



SINDICATO ...................................................... Data: ................SINDICATO ...................................................... Data: ................

Ao

Presidente (Diretor/Gerente) da Empresa .................

Referência:

Prezado Associado,

É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade dos serviços que o Sindicato está

promovendo.

Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários,

críticas e sugestões, devolvendo-nos pelo FAX (..)

1. Plano (s) de Saúde utilizado (s):

.....................................................................................................................

2. O atendimento prestado pela empresa administradora do Plano de Saúde está

atendendo às suas expectativas?

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

3. Por quê?

..........................................................................................................................

4. Sua empresa já sentiu resultados positivos, ocasionados pela melhoria de qualidade

de vida dos associados devida aos planos de saúde oferecidos?

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

5. Quais? (resposta facultativa)

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

6. O atendimento recebido pelos seus funcionários no Sindicato está dentro de suas

expectativas?

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

7. Caso não esteja, o que você sugere que possa ser melhorado?

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

8. Comentários, críticas e sugestões quanto aos convênios firmados pelo Sindicato

referentes a planos de saúde:

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

9. Pessoa para contatos (nome, telefone, )

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente

Avaliação da qualidade dos serviços prestados pelos Planos de Saúde

e-mail

Modelo 43 - Avaliação dos resultados – Plano de Saúde

7.4 FEIRAS E MISSÕES

O Sindicato poderá concentrar esforços para a formação de grupos de empresas dispos-

tas a dividir os gastos de participação nos eventos, como divulgação, aluguel de área, montagem

de estandes e fretamentos de pacotes turísticos.




Trata-se de prestação de serviços às empresas associadas na organização de visitas técni-

cas, participações em feiras comerciais e industriais, rodadas de negócios com clientes e forne-

cedores, etc.

Historicamente, a importância das feiras e eventos sempre foi alta. Porém, para a quase

totalidade dos pequenos empresários é impossível inscrever suas empresas como participantes

dos eventos, devido aos altos custos envolvidos. Até mesmo sua participação como visitante,

para conhecer as novidades do setor as perspectivas de aumentar o relacionamento com

fornecedores e clientes fica além das possibilidades de quem é pequeno.

A presença dos pequenos empresários em feiras, nacionais ou internacionais, aproxima

seus produtos de potenciais compradores, presentes em mercados mais distantes. Os visitantes

de feiras estão normalmente inclinados a possíveis aquisições. A participação em feiras e mis-

sões é o início de uma estratégia comercial prolongada, que busca transformar os contatos

adquiridos em futuros clientes potenciais.

Ressalte-se que o Sindicato pode atuar nas duas pontas: ser o próprio organizador dos

eventos, contratando empresas experientes para executar a logística ou viabilizar a participação

de seus associados e de terceiros em grandes feiras e missões já oferecidos pelas grandes em-

presas promotoras de tais eventos.

Neste capítulo, vamos abordar a segunda hipótese: o Sindicato viabilizando a participação

de seus associados (e ganhando para isso!).


Para os Sindicatos, esse serviço contempla uma receita adicional na medida em que a

entidade recebe um percentual, a título de comissão, da comercialização dos pacotes de viagem

e aluguéis de espaços em feiras. Recebe, também, dos associados que usarem seus serviços de

facilitador.

Obviamente, o trabalho de coordenação deverá ser considerado como uma prestação

normal de serviço, como outro qualquer. Os serviços podem ser oferecidos a empresas de

outros Sindicatos, diminuindo o custo para os associados, pois os ganhos de escala proporciona-

rão redução dos preços, que serão revertidos, em parte, para as empresas “da casa”.

O Sindicato, gradativamente, poderá se tornar uma referência na Federação como viabi-

lizador ou organizador de eventos comerciais, sendo procurado pelos promotores das grandes

feiras que acontecem, geralmente, em São Paulo, que é o pólo comprador e fornecedor do

País.

7.4.2.1 As vantagens comparativas oferecidas pelos Sindicatos

Uma grande vantagem competitiva dos Sindicatos, nesse serviço, é possibilitar aos em-

presários associados a participação nos eventos com custo reduzido, dados os ganhos de escala

que usufruirá com a compra de espaço, passagens e hospedagem em maior volume. Quanto

mais empresas participarem dos eventos, sejam elas sindicalizadas ou não, reforçarão o poder

de barganha da entidade patronal.

Muitas vezes, os promotores de feitas e missões tentam atrair os expositores com facili-

dades ou incentivos financeiros. Cabe ao Sindicato escolher os eventos que oferecerá aos seus

associados. Os critérios devem ser baseados, exclusivamente, em obtenção de resultados co-

merciais.



O Sindicato procurará obter, antecipadamente, informações julgadas relevantes sobre a

feira, por exemplo, sobre o volume de negócios gerados em companhias expositoras de porte

similar ou levantamento de falhas dos concorrentes, a fim de estabelecer um cenário compara-

tivo entre possíveis vantagens da participação de seus associados em relação aos objetivos que

eles traçaram para suas empresas.


O principal objetivo de uma empresa ao iniciar-se na atividade exportadora é a promoção

comercial de seus produtos. Uma das mais eficientes formas de promoção comercial que poderá

utilizar é a participação em feiras internacionais. Com preparação técnica e qualidade, é possível

tornar conhecida sua produção e vendê-la com preço compensador.

Em termos comerciais e práticos, as feiras proporcionam condições de negociação imediata

dos produtos e serviços expostos e a possibilidade de criar um intercâmbio comercial permanente.

As feiras constituem ótima oportunidade de aproveitamento da relação custo/benefício, se a

empresa planejar criteriosamente sua participação no mercado pretendido.

Por isso, é necessário realizar levantamento minucioso das variáveis que podem conduzir

a uma tomada de decisão adequada.

Primeiro, o Sindicato manterá um catálogo de tradicionais promotores de feiras e missões,

com suas programações que dizem respeito ao setor industrial da entidade. Por exemplo, para

o Sindicer, os eventos relacionados com cerâmica branca, vermelha, fornos de cozimento, design,

fornecedores de marombas e equipamentos para o segmento, serão todos catalogados e

atualizados. Todos os calendários de eventos estarão disponíveis no Sindicato e serão a base das

ofertas de serviços.

A partir daí, inicia-se a pesquisa de interesse dos associados. A análise da demanda poderá

ser realizada através de um levantamento de quantos associados têm interesse em participar de

feiras e eventos; de quantos estão pensando em iniciar a exportação de seus produtos; quantos

se interessam pela modernização de seus equipamentos, etc.

A correspondência a seguir pode servir de modelo para a consulta inicial.



Modelo 44 - Pesquisa de nível de interesse dos associados em relação ao programa

SINDICATO ..................................................................................

Data: .................

À

Empresa .................

Referência: Pesquisa sobre o parque tecnológico de informática da empresa

Prezado Associado,

Com objetivo atender aos anseios dessa empresa no que diz respeito à participação em

missões técnicas e comerciais, bem como em feiras industriais, gostaríamos de conhecer

quais as suas reais necessidades neste assunto.

A lista anexa refere-se aos eventos programados para o próximo ano e referem-se às

atividades do setor de atuação de nosso Sindicato. Pretendemos formatar um serviço que

venha a ajudá-los na escolha dos melhores eventos e preços de participação adequados,

de forma a tornar sua empresa mais competitiva.

Quais os seus produtos de destaque que gostaria de expor em uma Feira Industrial do

setor?....................................................................................

Pretende comercializá-lo no Exterior ou conhecer os concorrentes?

...............................................................................................................

Já participou de uma Feira Industrial dentro do País?

...............................................................................................................

Quantas pessoas de sua empresa foram ao último evento?

................................................................................................................

É costume seu e de seus principais auxiliares levarem os familiares aos eventos?

...............................................................................................................

Como você vê a possibilidade de compartilhar um estande com um seu concorrente

aqui do próprio Estado de Pernambuco e também associado ao Sindicato:

........................................................................................................................

........................................................................................................................

Você gostaria de compartilhar as despesas de viagem, hospedagem com outros

empresários, visando à redução dos custos de participação nos eventos?

........................................................................................................................

Caso o Sindicato se credencie como representante dos promotores dos eventos, você

se interessaria em usar nossos serviços na sua próxima participação em feiras e

missões?

........................................................................................................................

Você gostaria que o Sindicato contratasse os aluguéis dos estandes, dos serviços de bufê,

lanches, recepcionistas, brindes, etc.?

........................................................................................................................

Podemos entrar em contato com você ou alguém de sua empresa para mais detalhes?

..............Quem? ................................. Quando? ..............Telefone: ......................

Atenciosamente.

Fulano de Tal

Presidente




O início dos serviços deve se dar em bases realistas, após uma correta avaliação dos

custos e investimentos. Os principais custos incidentes em serviços dessa natureza são de pes-

soal, material e viagens.

Custos fixos

• Coordenador - é indispensável a nomeação de um responsável, que será o elo no

relacionamento do Sindicato com os promotores de feiras e eventos, agências de via-

gens, rede hoteleira para convênios, etc. Normalmente, essas empresas cadastram o

interlocutor, pois seus comandos implicarão compromissos, reservas, expectativas de

receitas, etc.

• O ideal é que, inicialmente, o Coordenador seja um funcionário do Sindicato ou que

divida o seu tempo com outros serviços, reduzindo as despesas na fase de implantação.

Nesse caso, deverá ter seus custos rateados, conforme explicado anteriormente.

• Tão logo a modalidade de serviços seja bem aceita, pode ser estudada a designação

de um funcionário exclusivo para a função. Nesse caso, o custo total do

Coordenador (salários e encargos) deverá ser computado como custo do serviço a

ser prestado.

• Atendente (estagiário) - Será o encarregado de prestar informações iniciais aos

associados, do acompanhamento das programações nacionais e internacionais dos

eventos de interesse do Sindicato, da triagem e agendamento das reuniões com os

interessados.

• Manutenção de equipamentos - É um contrato com pagamentos fixos mensais, cobrin-

do manutenção de fax, telefone, copiadoras, computadores, etc.

Custos variáveis

• Despesas de telefonia (ligações, fax e internet). São variáveis porque dependem do

volume de sua utilização. Em que pese parte das contas de consumo serem fixas (con-

sumindo ou não, há uma tarifa fixa), não compensa fazer sua separação, sendo mais

prático deixar todo seu custo como variável.

• Despesas de viagem. A cada evento que o Sindicato agenciar, o Coordenador (ou um

preposto) deverá acompanhar o grupo, gerando despesas de passagens, traslado, ali-

mentação, hospedagem.

Obs.: Caso algum dirigente do Sindicato se interesse em participar dos eventos por moti-

vos comerciais, poderá ser o preposto do Coordenador, com suas despesas incluídas nos cus-

tos, desde, evidentemente, que assuma o papel temporário de Coordenador.

Repare que as despesas de viagem do Coordenador ou seu preposto são o item mais

dispendioso da prestação do serviço, pois seu custo estará diretamente relacionado com a dis-

tância do local da realização do evento em relação à sede do Sindicato (em Recife, provavel-

mente).

É importante que o Coordenador ou a alta administração do Sindicato consigam dos pro-

motores dos eventos, das agências de viagem, rede hoteleira escolhida, bonificações para co-

bertura dessas despesas (milhagens aéreas, hospedagem gratuita e outras).



• Eventuais brindes – o Sindicato pode patrocinar a confecção de brindes para os parti-

cipantes e para distribuição nos eventos, ressaltando seu papel de prestador dos servi-

ços. Podem ser camisas, bottons, pastas personalizadas, canetas e outros.

• Aluguéis de salas, equipamentos – Caso as instalações do Sindicato não sejam adequa-

das ou não disponham de equipamentos básicos (copiadora, telas, projetores, etc.),

esses podem ser alugados, devendo seu custo ser incorporado ao do serviço em estu-

do. Essa situação acontece mais com consultorias grupais.

• Lanches/material de consumo e limpeza extras - São variáveis, porque são diretamente

proporcionais ao número de pessoas que freqüentarão as instalações do Sindicato, nas

consultas e reuniões sobre as programações dos eventos.

Investimentos

• Marketing e divulgação – São mais pesados no início, diluindo-se com o tempo. É fun-

damental uma divulgação em nível local e regional do programa. No início deve-se

fazer um trabalho agressivo com a finalidade de levar o Programa ao conhecimento de

toda a comunidade. Gradativamente, o esforço de marketing pode ser reduzido na

medida em que o Programa vá atingindo suas metas.

• Treinamento – O Coordenador e o estagiário atendente devem procurar atualizar-se

em promoção de eventos, para inspirar confiança ao associado, por ocasião do contato

inicial e, mesmo, no acompanhamento.

• Reformas e instalações (caso necessárias) – São as adaptações físicas para criação de

um ambiente propício ao atendimento dos associados. As despesas devem ser amorti-

zadas em um período preestabelecido, por exemplo, seis meses.

• Duas mesas individuais, dez cadeiras, uma mesa para reuniões, um computador, linha

telefônica e acesso à internet.

7.4.3.2 Formação da receita

O preço da coordenação e organização de cada grupo que participará dos eventos deverá

ser formado considerando-se a cobertura de todos os custos e investimentos. Definido um

preço ideal, verificar-se-á se é compatível com os custos estimados do serviço, conforme mo-

delo a seguir.

Pode-se, por exemplo, buscar o ponto de equilíbrio com apenas 50% dos participantes,

considerando-os como sendo todos associados. A atração de não-associados é interessante,

pois ajudarão na cobertura dos custos, tanto os do Sindicato como os de participação nos even-

tos, devido à escala. Além disso, para os não-associados, deve ser analisada a cobrança de uma

taxa que os incentive a uma filiação de última hora e reafirmando, para os que já são associados,

as vantagens da filiação.

• Associados ......................... R$ 60,00

• Não-associados .................. R$ 120,00

Preços especiais poderão ser considerados para inscrições com antecedência ou grupos

de participantes. Além das inscrições dos participantes, serão computadas as seguintes receitas:

• Comissões de agenciamento de participantes, a serem pagas pelos promotores das

feiras e missões.



• Comissão sobre locação de estande nas feiras industriais.

• Comissões pagas pelas agências de viagens referentes às compra de passagens dos

participantes, bem como da contratação de hospedagem.

• Eventuais patrocínios da própria Federação, de empresas que querem ter sua logomarca

e seu nome ligados ao evento (um grande fabricante de equipamentos, por exemplo).

Como se vê, os serviços a serem prestados pelo Sindicato se parecem muito com os de

representação e agenciamento, normais nas atividades de Feiras e Missões.


O resultado é simples e pontual, ou seja: as receitas, menos as despesas, somente

daquele evento. O desafio maior fica por conta da análise da demanda. O desafio é se chegar ao

superávit e de maximizar o resultado.

Pode-se estimar, também, um aumento mensal (por exemplo, de 10%) da demanda dos

serviços devido ao marketing e à divulgação boca-a-boca. Lembrem-se que, nesse caso, alguns

custos variáveis (lanches, por exemplo) também sobem na mesma proporção.

O resultado bruto deverá ser comparado com os custos totais e dos investimentos para o

cálculo do resultado líquido. O ideal é simular, pelo menos, duas hipóteses, para ajudar depois

no processo decisório e para se observar o viés. Caso o resultado líquido apresente déficit,

todos os procedimentos devem ser reavaliados, para correção de rumos e busca de superávit.

Modelo 45- Formação de preço e cálculo de resultado (teórico)

SINDICATO:

EVENTO: Data provável de realização:Data provável de realização:

Variáveis 1a

hipótese 2a

hipótese 3a

hipótese 4 hipótesea

N° de associados

Taxa

Subtotal

N° de não-associados

Taxa

Subtotal

Patrocínios

Ajudas (Federação, outras)

Total de receitas

Comissões dos promotores

Comissões ag. viagens

Outras comissões

Pessoal


Transportes locais

Outras

Total de custos fixos

Aluguéis

Lanches

Pastas e brindes

Outros

Total de custos variáveis

Divulgação

Treinamento


Resultado




A implantação desse serviço deve ser avaliada a partir da análise da demanda do potencial

do mercado. Cabe ainda avaliar o real envolvimento dos promotores de eventos, das agências

de viagens e produtores de brindes no programa tendo em vista que o resultado financeiro

depende basicamente desses atores.


O processo das 7 fases para o desenvolvimento de serviços sugere que, antes da toma-

da da decisão (Fase 4) de implantar os serviços de agenciamento de participantes em Feiras e

Missões, o Sindicato deve analisar cuidadosamente os seus recursos humanos (Fase 2) e os

questionários da demanda (Fase 3).



O quê Por quê Quem Quando Como

Conscientização dos funcionários envolvidos

sobre a importância do serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável que será o Coordenador

do programa no Sindicato.

Formação da estrutura (física e de pessoal).

Definição do esquema de divulgação e marketing.

Formalização dos convênios (federação,

organizadores, agências de viagem, hotéis, etc.).


Onde


Conscientização dos funcionários envolvidos sobre a importância do

serviço para o Sindicato.

Escolha do responsável que será o coordenador do programa no

Sindicato.


Definição do esquema de divulgação emarketing.

Formalização dos convênios.






Coordenador, com as seguintes tarefas básicas:

· interlocução permanente com os promotores de eventos, agências e fabricantes;

· atendimento aos associados e não-associados/clientes informando-lhes sobre o serviço;

· prestação de contas à diretoria sobre os resultados alcançados;

· monitoramento da qualidade do serviço prestado;

· avaliação permanente do desempenho do Sindicato como “agenciador” e coordenador

de visitas técnicas, participações em eventos, etc. e dos resultados financeiros alcançados;

· divulgação dos serviços ofertados e dos resultados positivos.


Quanto aos recursos humanos, o Sindicato deverá ter uma pessoa com conhecimentos

básicos nas áreas de Organização de Grupos e Coordenação de Feiras e Missões.

7.4.5.3 Comercialização e Marketing

A divulgação poderá ser por meio de folders, folhetos, anúncios, mídia radiofônica ou

televisiva. É fundamental para o sucesso do programa uma divulgação sistematizada do serviço

em todas as instâncias do meio empresarial.



Modelo 48 - Marketing dos serviços de Feiras e Missões



Uma avaliação financeira prática da viabilidade do serviço ofertado pode ser obtida pelo

confronto mensal entre os resultados previstos e os realizados. Caso o serviço não venha des-

pertando o interesse esperado, pode ser revisto o marketing ou a pesquisa de demanda.

SINDICATO ...................................................... Data: ................

À

Empresa .................

Prezado Associado,

Temos o prazer de lhe informar que firmamos convênio com a empresa Feiras e

Eventos Promoções Comerciais, sediada em São Paulo e com filiais em vários

Estados e em outros Países, para representá-los na coordenação e organização

local de participantes interessados nos eventos que a empresa promove

regularmente.

Esse serviço possibilitará aos nossos associados a participação em feiras,

missões comerciais e eventos de divulgação com custos bem mais em conta do

que se o fizessem diretamente. A título de ilustração, poderemos nos

encarregar das reservas de espaço para exposições ao ar livre ou de estandes

em feiras fechadas, cuidaremos, sob convênio, das reservas de passagens,

hotéis, traslados, brindes, etc.

Os serviços em escala proporcionarão aos nossos associados considerável

redução dos custos.

Para tanto, convidamo-lhe para uma visita ao seu Sindicato para conhecer

melhor o programa.

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente



Modelo 49 - Avaliação financeira dos resultados


A avaliação de qualidade do atendimento por parte do Sindicato, agências de viagem,

promotores dos eventos, rede hoteleira, etc. deve ser realizada logo após a realização do even-

to. Isso é que assegurará eficácia do serviço para os associados e outros clientes.

Variáveis Previsto Realizado

N° de associados

Taxa

Subtotal

N° de não-associados

Taxa

Subtotal

Patrocínios

Ajudas (Federação, outras)

Comissões dos promotores

Comissões ag. viagens

Outras comissões

Total de receitas

Pessoal


Transportes locais

Outras

Total custos fixos

Aluguéis ..

Lanches

Pastas e brindes

Viagem, etc. do Coordenador

Outros

Total de custos variáveis

Divulgação

Treinamento


Resultado



Modelo 50 - Avaliação dos resultados – Feiras e Missões


No caso do Sindicato da Indústria de Cerâmica para Construção no Estado de Pernambu-

co (SINDICER-PE), uma das demandas que surgiram com os Grupos de Competitividade foi a

participação dos empresários em feiras e missões. A mobilização foi imediata e, em menos de

um ano, foram realizadas as seguintes atividades:

• Missão para conhecer outras indústrias do setor na Bahia e em Sergipe, indicadas devi-

do à tecnologia inovadora utilizada.

• Participação do 34º Encontro Nacional das Empresas de Cerâmica Vermelha, realiza-

do pela Associação Nacional da Indústria Cerâmica (ANICER) na Região Sul do País. A

delegação de Pernambuco foi a maior proveniente de outros estados. Cada empresá-

rio pagou apenas a sua passagem aérea e o convênio com o Sebrae-PE as demais des-

pesas.

SINDICATO ....................................................................................

Data: ........................

EVENTO: X FEIRA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS DE ...............

LOCAL: CURITIBA-PR..... DATA DO EVENTO.............................

À

Empresa .................

Referência: Avaliação da qualidade dos serviços prestados pelo Sindicato e seus representados, no evento

acima destacado.

Prezado Associado,

É importante para nós a sua opinião sobre a qualidade do atendimento que você e seus funcionários (e

familiares, se for o caso) no serviço de agenciamento de participantes de feiras e missões que o Sindicato está

oferecendo.

Assim, peço-lhe responder às perguntas abaixo, completando com seus comentários, críticas e sugestões,

devolvendo-nos pelo FAX (..) .......................

1. Como foi o atendimento dispensado pelo Sindicato, no seu contato inicial ? .........................................

2. Todas suas dúvidas foram esclarecidas? .........................................................................................

Sugestões ......................................................................................................................................

3. Como foi o atendimento dispensado pela empresa contratada para os traslados casa/aeroporto/hotel/feira?

..........................................................

4. Como foi o atendimento dispensado, pela agência de viagem, na recepção no aeroporto?

...................................................................................................................................................

Sugestões .....................................................................................................................................

5. O espaço adquirido na feira atendeu às suas necessidades? .............................................................

6. O preço do evento (aluguel, viagens) está atrativo?: .......................................................................

7. A comissão paga por sua empresa ao Sindicato por seus serviços está justificada? .............................

Sugestões .....................................................................................................................................

8. A forma de financiamento das despesas atendeu à sua expectativa? .................................................

9. Quais problemas no processo de participação no evento podem ser listados? .....................................

10. Você indicaria nossos serviços para outras empresas, associadas ou não? ........................................

11. Comentários, críticas e sugestões sobre o serviço do Sindicato: .......................................................

12. Pessoa para contatos (nome, telefone, ) ..............................................................................

Atenciosamente,

Fulano de Tal

Presidente

e-mail



• A mais representativa foi a realização da 1ª Convenção Nordeste de Cerâmica Verme-

lha, organizada pelo próprio Sindicato com duração de três dias. O evento teve recep-

ção dos participantes, abertura, palestras, visitação técnica e jantar de encerramento e

confraternização.

As receitas (R$ 44 mil) foram provenientes de fornecedores que patrocinaram o evento,

o Sebrae-PE e os participantes para os quais havia quatro taxas diferentes para cada tipo de

participante:

- Associado de Sindicato no Nordeste .......................... R$ 150,00

- Não-associado............................................................. R$ 180,00

- Estudantes e docentes ................................................. R$ 75,00

- Fornecedores .............................................................. R$ 300,00

Para estruturação do evento, o COMPI emprestou um notebook e dois datashows e a

Federação disponibilizou dois carros com motoristas e bancou o mestre-de-cerimônias. Os

custos (aproximados) foram:

- Material gráfico e postagem ..................................... R$ 1.400,00

- Passagem e hospedagem do palestrante ................. R$ 2.200,00

- Hotel – salão de convenção ..................................... R$11.000,00

- Som, iluminação e filmagem..................................... R$ 1.000,00

- Palestra motivacional ................................................ R$ 1.500,00

- Transporte (ônibus) para visitação técnica ............... R$ 900,00

- Jantar de encerramento e confraternização ........... R$ 12.000,00

- Total arredondado ...........................................R$ 30.000,00

Resultado líquido para o Sindicato R$ 14 mil.

7.5 OUTROS SERVIÇOS QUE PODERIAM SER

OFERECIDOS POR SINDICATOS

A listagem de serviços que será apresentada, a seguir, refere-se tão-somente a sugestões,

colhidas em várias reuniões com líderes sindicais, associados, em visitas que os redatores deste

Manual fizeram à Federação em janeiro de 2006.

Para analisar a conveniência e a viabilidade de sua implantação, deve ser seguida a meto-

dologia das 7 fases.

7.5.1 Apoio à exportação

Serviço de apoio aos associados na sua preparação para ingressar no mercado exporta-

dor. Para esse serviço, o Sindicato pode contar com a ajuda do Núcleo de Promoção Econômi-

ca/Centro Internacional de Negócios – CIN, da própria Federação.

7.5.2 Assessoria Jurídica

Apoio aos associados nas questões relacionadas com questões trabalhistas, demissões e

contratações, contratos de aluguel, etc. O serviço é similar ao que será apresentado no item

8.2 – Assessoria.



7.5.3 Atestados médicos

É a contratação de um médico e de uma secretária de apoio para a realização de serviços

de exames médicos para admissões e/ou demissões e outros eventuais de interesse dos funcio-

nários e dos associados.

7.5.4 Bolsa de resíduos

Serviço de apoio aos associados para a venda, em melhores condições, dos resíduos sóli-

dos gerados nos seus processos industriais ou para sua aquisição. Deve ser aproveitada a expe-

riência do Núcleo de Competitividade Industrial – COMPI.

7.5.5 Cadastro das indústrias

Já é uma atribuição do Núcleo de Competitividade Industrial - COMPI. Os Sindicatos

podem prestar serviços nos levantamentos de dados e, depois, vender informações aos associados

para a expansão de seus negócios.

7.5.6 Câmara de Conciliação

Trata-se de um dos mais importantes serviços que o Sindicato pode prestar aos seus

associados, envolvendo os aspectos legais da conciliação mediante escolha de árbitros, com

ganhos de tempo e de dinheiro. O Sindicato pode montar a estrutura para o funcionamento da

câmara, recebendo pelos serviços prestados.

7.5.7 Capacitação funcional

Agenciamento de empresários e funcionários interessados nos cursos de capacitação re-

gularmente oferecidos pelo Senai-PE.

7.5.8 Central de Compras e Compras Eletrônicas

São serviços mais especializados, principalmente o de compras eletrônicas. Envolve uma

grande estrutura de informática e certificação perante os grandes fornecedores e comprado-

res. Na análise de demanda, não se esquecer de consultar os vários Sindicatos ligados à Federa-

ção, pois o serviço pode ser prestado para todos eles, com aumento de ganhos de escala.

7.5.9 Certificados de Origem

Serviço ligado à produção de bens para exportação, com boas chances de aumentar a

receita do Sindicato. Já é oferecido, na Federação, pelo Núcleo de Promoção Econômica/Cen-

tro Internacional de Negócios – CIN.

7.5.10 Compras Corporativas

Trata-se do desenvolvimento do intercâmbio comercial entre seus associados, proporcio-

nando reais benefícios para eles. É, realmente, um processo lento, mas o Sindicato vai se tor-

nando ponto de referência para novos empreendimentos. Em médio prazo, pode tornar-se a

principal fonte de renda da entidade.



7.5.11 Compre Bem (Salão de Oportunidades)

Pode ser um serviço oferecido em parceria com o Sebrae-PE e consiste na promoção de

encontros entre os associados e potenciais compradores e fornecedores (de bens e serviços),

preferencialmente localizados em Pernambuco. Os encontros são rodadas de negócios entre o

comprador e empresas fornecedoras, previamente selecionadas.

7.5.12 Correspondente Bancário

Convênios com instituições financeiras para atuar em seu nome no recebimento de con-

tas de consumo, pequenos pagamentos, transferências bancárias, ordens de pagamento, paga-

mento de boletos, etc. Trata-se de serviço bem remunerado, que deve ser contratado com a

instituição financeira após as devidas autorizações do Banco Central.

7.5.13 Gestão da Saúde Ocupacional

Esse serviço poderá ser desenvolvido de duas formas:

• A primeira, na qual o Sindicato pode contratar um médico do trabalho e uma secretá-

ria para a prestação de serviços às empresas associadas atendendo às exigências da

Norma Regulamentar do Ministério do Trabalho (NR 7 e NR 4) referente ao Programa

de Controle de Saúde Médica Ocupacional, onde estão incluídas as obrigatoriedades

dos seguintes exames: a) admissionais; b) demissionais; c) periódicos; d) retorno às

atividades da empresa (mediante afastamento superior a 30 dias) e e) alteração de

função.

• A segunda seria um convênio com uma empresa prestadora de serviços na área da

Saúde Ocupacional, oferecendo aos associados um escopo mais amplo, ou seja, o Pro-

grama de Controle de Saúde Médica Ocupacional, o Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais, o Programa de Controle Médico de Acidentes no Trabalho e o Perfil Pro-

fissiográfico Previdenciário.

7.6 PARCEIROS ESTRATÉGICOS

Para o desempenho de suas atribuições, os Sindicatos Industriais de Pernambuco podem

firmar parcerias com instituições estaduais, nacionais e internacionais de apoio empresarial.

Entre elas, destacam-se:

7.6.1 BFZ

BFZ vem a ser a sigla dos Centros de Formação Profissional das Associações Empresariais da

Baviera. Sediada na Alemanha, conta com 1.800 funcionários que trabalham para integrar profis-

sionais no mercado de trabalho e assegurar a competitividade das empresas. Através de seu

setor internacional, o BFZ atua no desenvolvimento socioeconômico de mais de 10 países. Para

isso, conta com subsídios do governo alemão através do Ministério para Cooperação e De-

senvolvimento – BMZ.

Na Federação, foi criado o Programa COOPERAR, uma parceria para o desenvolvimento

das indústrias pernambucanas, a partir do fortalecimento dos Sindicatos Patronais e da cultura

associativista.



O Programa trabalha diretamente com os empresários, a partir da formação dos grupos de

competitividade. Os grupos se reúnem periodicamente, orientados por um consultor. A finalidade

das discussões em grupo é usar a força da coletividade para conquistar aumento de competitividade

das empresas participantes. Com ações coletivas, o Programa possibilita aos Sindicatos tornarem-se,

realmente, entidades de articulação e de prestação de serviços para as empresas associadas.

São discutidas várias ações, como:

• Diagnóstico do segmento econômico.

• Capacitação continuada.

• Discussão com órgãos de fiscalização e normatização.

• Compras e vendas em conjunto.

• Visitas e participação em feiras e missões.

• Implemento de projetos setoriais de interesse dos empresários.

Já são nove os Sindicatos pernambucanos que aderiram ao programa, representando os

seguintes setores: cal e artefatos de cimento, cerâmica, gesso, móveis, plásticos, produtos quí-

micos, reparação de veículos, vestuário e fármacos e cosméticos.

Entre os benefícios que o Programa proporciona às empresas, destacam-se:

• Melhoria da capacidade de gestão.

• Aumento da produtividade.

• Ampliação de mercado e do mix de produtos e serviços.

• Atualização da tecnologia usada.

• Melhoria da qualidade dos produtos/serviços ofertados.

• Melhoria da imagem junto à comunidade.

Os resultados que se espera alcançar para os setores econômicos de cada Sindicato par-

ticipante são:

• Manutenção e aumento de emprego.

• Elevação do movimento econômico.

• Surgimento de novas lideranças.

• Melhor representação dos setores.

O BFZ participa com recursos financeiros, treinamento dos colaboradores e expertise no

desenvolvimento de programas de fortalecimento de Sindicatos, adquirida nos países onde atua,

fora da Alemanha (Brasil, Moçambique, China e República Tcheca).

7.6.2 Serviço Social da Indústria - Sesi

O Sesi foi fundado em 1946 pela Confederação Nacional da Indústria e chegou a Pernam-

buco em 1948. É uma entidade privada mantida pelos empresários da indústria, que se dedica à

promoção de ações nas áreas de educação, saúde, lazer, cidadania e promoção social, com

impactos expressivos sobre as empresas e os trabalhadores.

Sua missão é “contribuir para o fortalecimento da indústria e o exercício de sua responsabili-

dade social prestando serviços integrados de educação, saúde e lazer com vistas à melhoria da qua-

lidade de vida para o trabalho e ao desenvolvimento sustentável”.



Com produtos e serviços eficazes, o Sesi leva até o ambiente de trabalho soluções que

possibilitam mudanças de comportamento, maior resultado no desempenho e, conseqüente-

mente, na produtividade.

Na área de Educação, o Sesi apresenta resultados bem consistentes. Atua por meio de

seus Centros de Atividades (CAT) e Unidades Operacionais (UOP) disponibilizando aos traba-

lhadores, seus familiares e à comunidade em geral, salas de aula, bibliotecas, espaço para jogos,

cultura e lazer como complemento às atividades educacionais.

Oferece serviços de prevenção, nas áreas de Saúde e Segurança no Trabalho. Utiliza-se de

unidades móveis, deslocando, até as empresas, equipes de profissionais especializados para

prestar os mais diversos serviços (consulta médica, auxílio diagnóstico, ações de enfermagem,

odontologia com ações preventivas, educativas e curativas).

Considera que investir na qualidade de vida do trabalhador é fator determinante para o

aumento da satisfação pessoal e competitividade empresarial. Coloca, à disposição dos traba-

lhadores da indústria, clubes, colônias de férias, piscinas, quadras e ginásios esportivos e audi-

tórios.

Segundo seu Superintendente Regional, Ernane Aguiar, em entrevista a Ana Paula Costa

(Revista Fiepe 2005), o Sesi apresentou um crescimento, em 2005, de 29% no número de

atendimento; as ações desenvolvidas nas áreas de Educação do Trabalho, Lazer na Empresa e

Saúde e Segurança no Trabalho, repercutem positivamente no setor produtivo “por sua desti-

nação específica para o cliente estratégico – a empresa industrial, o trabalhador da indústria”.

Os números do Sesi em 2005 foram:

• 1.785.091 atendimentos.

• 834.771 participantes e espectadores na área de lazer.

• 727.921 na Área de Saúde.

• 178.137 atendimentos na Área de Cooperação Social.

• 44.262 alunos atendidos na Área de Educação.

7.6.3 Serviço Nacional de Aprendizado Industrial - Senai

O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI - Departamento Regional de Per-

nambuco) faz parte da maior rede de educação profissional da América Latina . A instituição foi

criada em 16 de abril 1943 para formar mão-de-obra para a indústria. Seus projetos para me-

lhoria do segmento industrial do Estado contemplam assistência técnica e tecnológica, produ-

ção e disseminação de informação e adequação, geração e difusão de tecnologia.

A instituição faz parte de um sistema integrado ligado a um Departamento Nacional (DN)

e a 27 Departamentos Regionais (DR).

Conta, hoje, com dez Centros de Formação Profissional espalhados pelo Estado. Cada

unidade dispõe de moderna tecnologia e infra-estrutura para o preparo de seus alunos. É a

única instituição de Ensino Profissional de Pernambuco a ter a certificação ISO 9001/2000.

O SENAI Pernambuco tem gerado e disseminado conhecimentos, inovações tecnológi-

cas, processos produtivos mais competitivos para elevar a base tecnológica das empresas. Cada

unidade foi instalada com foco na vocação econômica da região e oferece dezenas de cursos em

várias áreas do conhecimento, títulos de cursos de nível básico, técnico, habilitação, qualificação

e aperfeiçoamento profissional.

Sua missão é “contribuir para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sus-

tentável do país, promovendo a educação para o trabalho e a cidadania, a assistência técnica e



tecnológica, a produção e disseminação de informação e a adequação, geração e difusão de tecnolo-

gia”. Sua estrutura atual é composta de:

• Seis Centros de Formação Profissional.

• Dois Centros Regionais de Tecnologia.

• Um Centro de Unidades Móveis (22 Unidades).

• Um Centro de Treinamento da Construção Civil.

• Uma Agência de Treinamento.

• Uma Agência de Tecnologia e Desenvolvimento.

Oferece os seguintes serviços:

• Cursos de Aprendizagem

• Cursos de Qualificação

• Cursos Técnicos

• Curso “sob medida” para Empresas

• Consultoria Sistêmica

• Ensaios Laboratoriais para os setores:

- Construção civil

- Laticínios

- Embalagens para alimentos

- Têxtil

• Banco de Talentos

• Gestão Empresarial

Em parceria com o Sebrae-PE e a Sociedade Alemã de Cooperação Técnica - GTZ, par-

ticipa ativamente do Projeto COMPETIR, nos setores de Construção Civil, Laticínios e Vestuário.

Os detalhes do Projeto serão apresentados mais adiante, no item de Desenvolvimento Setorial.

Em 2005, foi desenvolvido um novo projeto para as empresas do Complexo Industrial de

Suape, visando aos novos investimentos estruturadores do estaleiro, refinaria e pólo PET. Cerca

de 12.500 horas foram investidas dentro do Projeto Senai de Certificação de Pessoas, em fase

de homologação pelo INMETRO.

A seguir, são apresentados alguns números do Senai em 2005:

• Matrículas – 18.780.

• Índice de ocupação de docentes em sala de aula e consultoria – 62%.

• Investidos em todos os projetos - R$ 4 milhões.

• Empresas atendidas com serviços técnicos e tecnológicos – 225.

• Empresas atendidas com educação profissional – 637.

• Alunos na condição de aprendizes - 332.

7.6.4 Instituto Euvaldo Lodi - IEL

O IEL/PE, criado em 1969, constitui, juntamente com o SESI e o SENAI, o Sistema FIEPE.

Tem como missão “promover a interação das empresas com as instituições de ensino, pesquisa e

demais organizações baseadas no conhecimento, visando incrementar a competitividade e favorecer

o desenvolvimento do setor produtivo do Estado; divulgar entre as universidades e estudantes, o



pensamento empreendedor; atuar na criação de oportunidades de aprendizagem prática para os

estudantes, através de estágios em unidades produtivas; buscar a disseminação da prática e aporte

de capital de risco às empresas nascentes como fomento ao desenvolvimento regional e utilizar-se do

mecanismo de comunicação moderno e compatível com suas atividades”.

Acredita que o desenvolvimento da sociedade depende, fundamentalmente, do

conhecimento, principal fator de sobrevivência dos indivíduos e das empresas; por isso, trabalha

direcionado ao atendimento das necessidades dos empresários pernambucanos.

O IEL-PE pretende ter visibilidade como um dos agentes indutores da transferência da

tecnologia gerada nas universidades e nas demais entidades do “Conhecimento” para o setor

produtivo do País. Pretende, ainda, divulgar, entre as Universidades e estudantes brasileiros o

pensamento “empreendedor” e criar oportunidades para que os alunos de todos os níveis

complementem sua formação teórica, com estágios práticos nas unidades produtivas.

Sua política da qualidade é focada na interação entre as instituições de ensino e

pesquisa e as empresas, atendendo aos requisitos dos clientes, comprometendo-se

com a melhoria contínua da qualidade dos seus produtos e processos, respeitando as

normas e regulamentos aplicáveis.

O Instituto “implementou em 2005 novos instrumentos de gestão para as empresas locais

e organizou cursos de capacitação dirigidos às unidades produtivas. Entre os instrumentos de

inteligência competitiva oferecidos está o benchmarking industrial e as clínicas de tecnologia”.

O IEL em números:

• Novas contratações de estágio – 4.540.

• Renovações de estágios - 1.869.

• Empresas capacitadas pelo benchmarking industrial – 27.

7.6.5 Centro das Indústrias do Estado de Pernambuco - Ciepe

O Ciepe foi fundado em 1953 e vem proporcionando às suas 300 empresas associadas

uma variada gama de serviços, dentre os quais destacam-se, em Pernambuco, a extensão dos

serviços do Sesi, Senai e IEL aos associados não-industriais. Marca presença no interior do Esta-

do, com um Núcleo Regional em Caruaru, a fim de prestar assistência aos seus associados na

Região do Agreste.

O Ciepe, segundo seu presidente Aurélio Nogueira, entrevistado por Diego Arcoverde

para a Revista Fiepe 2005, elegeu como uma de suas principais linhas de atuação a “identificação

de oportunidades de negócios, visando agregar o setor produtivo pernambucano em torno dos

mútuos interesses de investidores e fornecedores de bens e serviços”.

Atua com foco no desenvolvimento dos empreendimentos do Estado, notadamente das

pequenas e médias empresas. Conta com uma equipe especializada, para atender, de maneira

personalizada, as necessidades das empresas associadas. Funciona como uma central de infor-

mações sobre incentivos, linhas de créditos, proteção ambiental, legislação, investimentos e

financiamentos de projetos, além de exercer o papel de facilitador de negócios, nas ações de-

senvolvidas ao amparo dos programas e projetos INTEGRAÇÃO, COMPRE CERTO e VÍNCU-

LOS, que serão explicados a seguir.

Programa Compre Certo

O Programa é uma parceria com o Sebrae-PE e consiste na promoção de um encontro

único, entre um comprador industrial e fornecedores potenciais de bens e serviços,



preferencialmente localizados em Pernambuco. Os encontros são rodadas de negócios entre o

comprador e as empresas fornecedoras, previamente selecionadas.

O papel do Ciepe é preparar o encontro, selecionar e convidar as empresas; no local

disponibilizado e em rápidas reuniões em hora préfixada, comprador e fornecedores ficam

frente a frente para mútuo conhecimento e apresentações de necessidades e potenciais de

fornecimento.

Programa Integração

Difere um pouco do Programa Compre Certo, que é essencialmente destinado a dar

cobertura a negociações de compra e venda de bens e serviços ou insumos demandados por

uma empresa, já em funcionamento.

O Programa Integração segue os mesmos procedimentos do Compre Certo, mas desti-

na-se a dar cobertura a negociações de compra e venda de diversos itens que compõem os

investimentos de projetos de implantação, ampliação ou modernização de uma unidade de

produção. Exemplo de itens negociados: terraplenagem, obras civis, máquinas e equipamentos,

instalações, telefonia, informática, segurança.

Inicialmente, o adquirente apresenta à Ciepe seu projeto industrial a ser implantado em

Pernambuco, com a descrição dos investimentos. A Ciepe seleciona e convida os potenciais

fornecedores e propicia às partes o ambiente adequado aos negócios.

Projeto Vínculos

A Ciepe é agente em Pernambuco desse projeto nacional, que objetiva criar e aprofundar

vínculos de negócios, justos e sustentáveis, entre empresas transnacionais – afiliadas brasileiras

e estrangeiras – e as pequenas e médias empresas pernambucanas. De um lado, isso

proporcionará às PMEs locais melhoria da competitividade e criação de oportunidades de

emprego e renda. De outro, as transnacionais terão ganhos nos seus suprimentos de insumos e

maior firmeza nos seus vínculos de negócios.

Um exemplo prático:

1) A Petrobras identifica, em sua área de atuação, pequenas e médias empresas que pos-

sam lhe fornecer determinados bens ou serviços, demandados por seu processo pro-

dutivo.

2) A pequena ou média empresa selecionada é preparada para fornecer os bens ou servi-

ços dentro das especificações e condições indicadas pela Petrobras.

3) Essa preparação pode compreender a reorganização administrativa, modernização,

ampliação e modificação de aspectos operacionais, controle de qualidade, certificação,

etc.

4) Assim reaparelhada, a empresa fornecedora estará em condições de atender às neces-

sidades da Petrobras, dentro dos novos padrões de produção, com evidentes vanta-

gens e ganhos para ambas as partes.

O Projeto Vínculos está sendo desenvolvido no Brasil e é patrocinado pelas seguintes

entidades:

• Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento – UNCTAD –

Genebra – Suíça.

• Agência Germânica para Cooperação Técnica (GTZ) Eschborn/Alemanha e Brasília (DF).

• Fundação Dom Cabral – FDC – Nova Lima (MG).

• Instituto Ethos de Responsabilidade Social – São Paulo (SP).



Núcleo de Desenvolvimento e Integração da Indústria de Pernambuco – NDI

Trata-se de núcleo de estudos, análises e indicação de procedimentos, com o objetivo de

desenvolver a integração das cadeias produtivas de Pernambuco, face aos novos investimentos

previstos para o Estado. É patrocinado pela Confederação Nacional da Indústria – CNI, Secretaria

de Desenvolvimento Econômico, Esporte e Turismo do Estado de Pernambuco e Federação.

Em 2005, a Ciepe contabilizou as seguintes conquistas:

· Programas criados: Compre Certo, Integração e Vínculos

· Empresas cadastradas nos programas – 465.

· Empresas associadas no Recife – 183.

· Empresas associadas em Caruaru – 32.

7.6.6 Sebrae – PE

Em Pernambuco, existem aproximadamente 200 mil Micro e Pequenas Empresas - MPEs,

formalizadas e 800 mil informais. Assim, é importante para os Sindicatos Industriais uma parce-

ria com o Sebrae-PE, instituição criada em 1968 para o desenvolvimento das micro e pequenas

empresas.

O Sebrae trabalha de forma estratégica na implantação de suas ações para o segmento

representativo em 60% dos empregos gerados, 98% dos estabelecimentos do Estado e 20%

do PIB estadual. Um dos seus propósitos é trabalhar de forma estratégica, inovadora e pragmá-

tica para fazer com que o universo das micro e pequenas empresas do Estado tenha as melho-

res condições para uma evolução sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do Estado

e do País como um todo.

A eleição de regiões prioritárias no Estado acompanha a visão estratégica das suas ações

que estão alinhadas com o desenvolvimento de Pernambuco. Para isso, variados setores poten-

cialmente viáveis estão representados na Zona da Mata, no Xingó, na Chapada do Araripe e nas

áreas de abrangência dos escritórios do Sebrae/PE.

Orientação empresarial

Tem como público-alvo 15.600 empreendedores e empresários das Micro e Pequenas

Empresas (MPEs) da região de abrangência da Unidade de Negócios Recife. Esse Centro de

Resultados visa atender, diagnosticar, orientar e encaminhar soluções adequadas à realidade das

MPEs, tratando e disseminando informações de forma a contribuir para a adoção de melhores

práticas gerenciais e estratégias empresariais.

O maior desafio da Orientação Empresarial é reduzir a mortalidade das MPEs, através de

suas ações: atendimento presencial, capacitação gerencial, orientação coletiva e disponibiliza-

ção dos serviços do Centro de Documentação e Informação (CDI). Alguns resultados espera-

dos por esse Centro são aumentar em 10% os atendimentos e, em 30%, o número de partici-

pantes da orientação coletiva.

Atendimento individual presencial

Promove consultorias de aconselhamento para as MPEs que foram pré-diagnosticadas no

processo de atendimento. Essa ação, além de promover reuniões de avaliação, resultando num

alinhamento com os consultores voluntários e entidades parceiras, pretende inserir-se no corpo

técnico em congressos e seminários sobre a realidade das MPEs e políticas de desenvolvimento.



Capacitação gerencial

Visa à realização de oficinas para empresários e futuros empresários nas áreas de gestão

financeira e mercadológica, legislação fiscal e tributária e legalização de empresas. Já a

ORIENTAÇÃO COLETIVA realiza a contratação de facilitadores para palestras e oficinas

especializadas em temas focados na gestão empresarial e política de desenvolvimento das

microempresas.

Centro de Documentação e Informação (CDI)

Mantém o Portal Sebrae, a Estação Pesquisa, Videoteca, Biblioteca On Line, além de dis-

ponibilizar de um rico acervo sobre empreendedorismo e temas afins.

7.6.7 Instituições de apoio à defesa do meio ambiente

Agência Estadual de Meio Ambiente e Recursos Hídricos - CPRH

A CPRH, agência vinculada à Secretaria de Ciência, Tecnologia e Meio Ambiente, é

responsável pelo licenciamento de atividades potencialmente poluidoras. O licenciamen-

to é um instrumento efetivo previsto na legislação ambiental brasileira, cabendo ao Esta-

do a sua aplicação. O objetivo é a prevenção da degradação ambiental e o controle pre-

ventivo da poluição em seus componentes ambientais hídricos, do solo, atmosféricos e

sonoros.

Dispõe de inúmeras normas técnicas que estabelecem padrões reguladores com o

objetivo de garantir a qualidade de produtos industriais, a racionalização da produção e

processos, o transporte e o consumo de bens, a segurança das pessoas e o estabelecimento

de limites para a manutenção da qualidade ambiental. As normas técnicas servem como

instrumento ao licenciamento e à fiscalização ambiental.

As normas elaboradas pela CPRH obedecem ao Sistema Nacional de Metrologia, Nor-

malização e Qualidade Industrial, criado pela Lei 5966, de 16 de dezembro de 1973 e estão

disponíveis na sede da agência ou na Internet.

Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Turismo e Esportes

É atribuição da Secretaria planejar, fomentar e executar a política de desenvolvimen-

to econômico nos setores industrial, comercial e de serviços; identificar, atrair e apoiar

investimentos voltados à expansão das atividades produtivas no Estado; estimular, apoiar e

orientar as atividades de turismo e de expansão dos investimentos no setor.

Cuida, também, do relacionamento com a iniciativa privada para desenvolvimento de

parcerias, planejando ações e programas de implantação de empreendimentos estruturan-

tes e fomentadores da economia estadual. Sob sua responsabilidade, estão os seguintes

órgãos, de vital importância para os associados dos Sindicatos Industriais:

• Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD Diper)

• Complexo Industrial Portuário de Suape

• Empresa de Turismo de Pernambuco (Empetur)

• Porto do Recife



Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD DIPER)

A Agência é a principal instituição de apoio aos empreendedores interessados em se

instalar ou em ampliar sua presença em Pernambuco, desde a escolha da melhor localização

para seu empreendimento até a orientação para transformar idéias em planos de negócios.

A AD Diper vem se consolidando como o portal de negócios do Estado, sendo

responsável pela condução de um processo de captação de investimentos, executado com

foco e estratégias muito bem definidos, com o objetivo de fortalecer atividades econômicas

para as quais Pernambuco tem vocação e já dispõe de uma base instalada. De forma pioneira,

liderou a formação do primeiro Fundo de Capital de Risco do Nordeste do Brasil e a criação

de um Fundo de Aval para o setor de Tecnologia da Informação, ampliando o acesso de

pequenas e médias empresas a fontes de financiamento.

Além de atrair investimentos para Pernambuco, a AD Diper também atua no sentido de

viabilizar a exportação dos produtos do Estado, por meio da estruturação de um Programa

de Exportação. O Programa é composto por ações estruturantes, que têm como objetivo

diversificar a pauta de exportações do Estado, aumentar o volume exportado, comercializar

produtos com maior valor agregado e dar apoio às empresas que buscam o mercado externo

pela primeira vez.



BIBLIOGRAFIA

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2003.

• CASTRO, Antônio Augusto; GUIMARÃES, Flávio Barcelos; ALVARENGA, Frederico

Penido de. Guia prático de desenvolvimento municipal focado nas MPEs. Belo

Horizonte: Sebrae-MG, Belo Horizonte, 2002.

• CASTRO, Antônio Augusto e Luiz Humberto. Apostila Ganhando Prestando

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Brasília: CACB, 2005.

• DALCUL, Ane Lisa Pereira da Costa. Administração dos Recursos Humanos nas

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• DOHLE, Andreas e MARINHO, Reyes. Apostila E agora Presidente? Belo Horizonte:

Federaminas, 2002.

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Bonn, SEQUA. Fundação para o Desenvolvimento Econômico e a Qualificação

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• SERRA, Fernando A. Ribeiro e outros. Administração Estratégica – Conceitos, Roteiro

Prático e Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004.

• WAHL, Martin, Rolf Speit, Andreas Dohle e Reyes Marinho. Manual Guiding Business

Membership Organizations. HOF. BFZ. 2006.


Este livro foi composto em Geometrix Black 15/18 e

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