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Módulo 2FUNDAMENTOS DE

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ASPECTOS GENERALES DEL CURSO

2.2.1 Introducción

EnestemoduloelestudianteconocerásobreelprimerelementodelprocesoadministrativoLaPlaneaciónquenosresponderáelquévamoshacer?comprendetantoelprogramadeacciónnormativodelconsejodirectivoy/oaltadireccióndeunaempresa,comosusmetasyobjetivos.

Posteriormente,conoceránelsegundoelementodelprocesoadministrativoLaorganizaciónquenosres-ponderácomolovamoshacer?,porserelelementofinaldelprocesoestático,recoge,complementayllevahastasusúltimosdetallestodoloquelaprevisiónylaplaneaciónhanseñaladorespectoacómodebeserunaempresa.

2.2.2. Objetivos del módulo o Competencias a desarrollar

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Alfinalizarestemoduloelestudianteestáencapacidaddecomprender:

-Laplaneaciónysusnivelesdentrodelaorganización-Loselementosdelprocesodeplaneación-Losmétodosdelprocesoadministrativoysuaplicaciónenlaorganización-Elprocesodeunatomadedecisión-Losmodelosdeestructuraorganizacionalqueexisten-Lainterpretacióndelosnivelesjerárquicosysuaplicabilidad-Desarrolloymétodosdeelaboracióndeflujogramasdeprocesos-Desarrollodemanualesdefuncionesenlaorganización.

2.2.3. CONTENIDO DEL MÓDULO

1.2.3.1 Índice temático del modulo 2.

FUNDAMENTOSDEPLANEACION

A.ImportanciadelaplaneaciónB.TiposynivelesdeplanesC.ProcesodeplaneaciónD.MétodosytécnicasdeplaneaciónE.Tomadedecisiones

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FUNDAMENTOSDEORGANIZACIÓN

A.ConceptodeorganizacióncomoprocesoB.EstructuraorganizacionalC.CentralizaciónydescentralizaciónD.CadenademandoE.AutoridadyresponsabilidadF.ManualdeprocesosG.Manualdefunciones

2.2.4 Ideograma del módulo

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2.2.5. ContenidoEnestemoduloelestudianteconocerásobreelprimerelementodelprocesoadministrativoLaPlanea-ciónquenosresponderáelquévamoshacer?comprendetantoelprogramadeacciónnormativodelconsejodirectivoy/oaltadireccióndeunaempresa,comosusmetasyobjetivos.

La Planeación

A.ImportanciadelaplaneaciónB.TiposynivelesdeplanesC.ProcesodeplaneaciónD.MétodosytécnicasdeplaneaciónE.Tomadedecisiones

Elprocesodeplaneaciónconstabásicamentedelassiguientesetapas:

IdentificacióndelaspremisasPropósitosorganizacionalesEstablecimientodeobjetivosFormulacióndeestrategiasDefinicióndepolíticasorganizacionalesDesarrollodelosprocesosdeoperaciónDesarrollodeprogramasorganizacionesIdentificacióndereglasynormasorganizacionalesEstablecimientodepresupuestosfinancierosCronogramadeactividades

Debevisualizarlaempresacomountododondeseencaminahaciaunamisiónqueeslarazóndeserdecadaempresa.

A.Importancia de la Planeación

Enlosmomentosactuales,lamayorpartedelasorganizacionesreconocenlaimportanciadelapla-neaciónparasucrecimientoybienestaralargoplazo.Sehademostradoquesilosgerentesdefineneficientementelamisióndesuorganizaciónestaránenmejorescondicionesdedardirecciónyorien-taciónasusactividades.Lasorganizacionesfuncionanmejorgraciasaelloysetornanmássensiblesanteunambientedeconstantecambio.

Laplaneaciónseocupadecuestionesfundamentalesydarespuestaapreguntascomolassiguientes:

¿Enquénegocioestamosyenquénegociodeberíamosestar?¿Quiénessonnuestrosclientesyquienesdeberíanser?

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Ofreceunmarcodereferenciaparaunaplaneaciónmásdetalladayparadecisionesordinarias.Elgerenteporejemploalafrontartalesdecisionessepreguntará:

¿Cuálesopcionesseránlasmásadecuadasconnuestrasestrategias?

Suponeunmarcotemporaldetiempomáslargoqueotrostiposdeplaneación.Ayudaaorientarlasener-gíasyrecursoshacialascaracterísticasdealtaprioridad.

Esunaactividaddealtonivelenelsentidoquedebeparticiparactivamenteyaqueelladesdesupuntodevistamásamplio,tienelavisiónnecesariaparaconsiderartodoslosaspectosdelaorganización.Ademásserequiereadhesióndelaaltadirecciónparaobteneryapoyarlaaceptaciónennivelesmásbajos.

Laplaneaciónpresentalassiguientescaracterísticasdentrodeunaorganización:

-Propiciaeldesarrollodelaempresaalestablecermétodosdeutilizaciónracionaldelosrecursos.-Reducelosnivelesdeincertidumbrequesepuedenpresentarenelfuturo,másnoloselimina.-Preparaalaempresaparahacerfrentealascontingenciasquesepresenten,conlasmayoresgarantíasdeéxito.-Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar lascosas.-Condicionaalaempresaalambientequelorodea.-Estableceunsistemaracionalparalatomadedecisiones,evitandolascorazonadasoempirismo.-Reducealmínimolosriesgosyaprovechaalmáximolasoportunidades.-Lasdecisionessebasanenhechosynoenemociones.-Promuevelaeficienciaaleliminarlaimprovisación.-Proporcionaloselementosparallevaracaboelcontrol.

Alestablecerunesquemaomodelodetrabajo(plan),suministralasbasesatravésdelascualesoperarálaempresa.Disminuyealmínimolosproblemaspotencialesyproporcionaaladministradormagníficosrendimientosdesutiempoyesfuerzo.

Permitealejecutivoevaluaralternativasantesdetomarunadecisión.

ReferenciaBibliografica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos

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A.Tipos y niveles de planesPlaneaciónestratégica.Laplaneaciónesellogrodelosobjetivosinstitucionalesdelaempresaytienencomofinalidadbásicaelestablecimientodeguíasgeneralesdeaccióndelamisma.Estetipodeplaneaciónseconcibecomoelpro-cesoqueconsisteendecidirsobrelosobjetivosdeunaorganización,sobrelosrecursosqueseránutilizados,ylaspolíticasgeneralesqueorientaránlaadquisiciónyadministracióndetalesrecursos,considerandoalaempresacomountodo.

Planeacióntáctica.Partedeloslineamientossugeridosporlaplaneaciónestratégicayserefierealascues-tionesconcernientesacadaunadelasprincipalesáreasdeactividaddelasempresasyalempleomásefec-tivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodelosobjetivosespecíficos.Ladiferenciaentreambasconsisteenelelementotiempo implicadoen losdiferentesprocesos;mientrasmás largoeselelementotiempo,másestratégicaeslaplaneación.Portanto,unaplaneaciónseráestratégicasiserefiereatodalaempresa,serátáctica,siserefiereagranpartedelaplaneacióndeunproductoodepublicidad.

Planeaciónoperativa.Serefierebásicamentealaasignaciónpreviadelastareasespecíficasquedebenrea-lizarlaspersonasencadaunadesusunidadesdeoperaciones.

Posteriormente,conoceránelsegundoelementodelprocesoadministrativoLaorganizaciónquenosres-ponderácomolovamoshacer?,porserelelementofinaldelprocesoestático,recoge,complementayllevahastasusúltimosdetallestodoloquelaprevisiónylaplaneaciónhanseñaladorespectoacómodebeserunaempresa.

Enestetemasedesarrollará:

1.Laestructuraorganizacional(organigramas)2.Lacentralizaciónydescentralizaciónorganizacional3.LaAutoridadyresponsabilidad4.Eldesarrollodelmanualdeprocedimientos5.Eldesarrollodelmanualdefuncionesorganizacional

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tos esenciales de la planeación y la administración por objetivos, - Fundamentos de administración: teoría general y procesoadministrativo-Amaru,AntonioCesar,editorialPrenticeHall

B.Proceso de planeación

Laplaneaciónes labasede las funcionesadministrativas,yaqueda lugaraque lasdemás funcionessepuedanrealizar.Laplaneaciónconsisteenelaborarporanticipadolasmetasylosobjetivosquesequierencumpliryademásdefinalastácticasparallegarallí,porlocualesconsideradoelmodeloteóricoparaactuarenelfuturo.

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Elprimerpasoaseguirenelprocesodeplaneación,consisteendejarenclarolosobjetivosdelaorgani-zación,esdecir,definirclaramentequees loquequierohacerydondequiero llegar,consecuentementehayquedefinir lasactividadesnecesariaspara llegarallí.Planearydeterminar losobjetivosconsisteenseleccionarconanticipaciónelmejorcaminoparalograrlos.

Paraclarificarlafunciónquecumplelaplaneacióndentrodelprocesoadministrativo,hayquetenerclaroqueelladetermina:

a.Adondesepretendellegar.b.Quedebehacerse.c.Comodebehacerse.d.Cuandodebehacerseye.Enqueorden.

Laplaneaciónnorecurreamétodosdifícilesdemanipularymuchomenosatácticasdebrujeríaparadeter-minarelfuturo,simplementesebasaenlasituaciónactual,lacualreflejaobligatoriamenteelfuturoydeestaformaesquesehaceposiblequelasorganizacionespuedanprosperar.Elobjetivodelaplaneaciónenlasorganizacioneseseliminarlaincertidumbreyerradicarlaimprovisación,esdecir,noestádeacuerdoconlamentalidadsimplista,lacualsolucionalosproblemasamedidaquevansurgiendo.

Laclavedelafunciónadministrativaesplanearhaciaelfuturoyenfrentarloscambiosquesepresenten,deunamaneraimparcialyconcabezafría.Laplaneacióntienequeverconladefiniciónyevaluacióndeloscursosdeacciónqueseimplantaránenlaorganización,elprocesodeplaneacióndesdelaperspectivadeladministradoresorganizarlaempresasegúncomoellosselaimaginenenunfuturo.

Laplaneaciónenesenciadebevisualizarlasoportunidadesylasdificultadesquesurgiránenelfuturoparaexplotarlasycambiarlas,segúnseaelcaso.Elprocesodeplaneaciónquecomienzaconladeterminacióndelosobjetivos,defineestrategias,políticasydetallesparaalcanzarlos;estableceelsistemadedecisioneseintroduceunarevisióndelosobjetivosparaalimentarunnuevociclodeplanificación.

Lospasosquesedebenllevaracabopararealizarunamuybuenaplaneaciónson:

1.DeterminarlaMisión:Lamisióneselahoradelaempresa,esdecircomoestamos,quienessomos,quehacemosycomoloestamoshaciendo.

2.DeterminarlaVisión:Eselfuturodelaempresa,loquequeremosser.

3.RealizarunDiagnostico:Estedebesercompleto,puesmepermitesabercomoestalaempresa.ParaestoutilizamoselANÁLISISDOFA,queesunaherramientadediagnosticoorganizacionalquemiralasdebilida-desyfortalezasdelaorganización.

4.Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en ciertoperiodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organización, orientan el desempeño empresarial ypermitenevaluarlacontinuidaddelnegocio.

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5.Determinarlasmetas:Consisteenfijarunosobjetivosmáspequeños,esdecirmetas,paraasíalcanzarlosobjetivos.Estasdebentenerunpuntodereferenciaydebensercuantificables.

6.Determinarlasestrategias:Lasestrategiassonloquevamosahacerparacumplirlosobjetivos.

7.Determinar las tácticas: Las tácticas son muy específicas y están diseñadas para saber como vamos aconseguirlasmetas,haciendoseleccióndelosmediosmásadecuadosparaalcanzarlas.

8.Tomadedecisiones:Luegodehaberdefinidocompletamentelosobjetivos,yderealizarunestudiodelasituaciónactual,losobjetivossonlosquecreanlauniónentreelpresenteyelfuturodeseado.Deaquíenadelanteesdondeentreelpapeldelatomadedecisiones,esdecir,detodoslosposiblescaminosaseguirsolohayqueescogertansolounoyestedebeserelmásadecuado.

9.Elaboracióndeplanes:Losplanessonlosprocesosintermediosentrelaplaneaciónylaejecucióndelosobjetivos.Todoslosplanestienenunpropósitodebúsquedacomún:laprevisión,programaciónycoordina-cióndeunasecuencialógica,deeventosquesiseaplicanconéxitodeberíanconduciralaconsecucióndelosobjetivosquelosrigen.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Tipos de objetivosLosobjetivospuedenclasificarsesegúneltiempoenelquesetransformanenrealidad,porejemploentremastiempo llevenencumplirseseproduceuna incertidumbremayory reciben ladenominacióndere-motos.Laotraclasificacióndelosobjetivosesladelosmediatos,loscualestienenunperiododetiempolimitadoyquealtranscurrireltiemposetransformaneninmediatos.

Sinimportarsisonremotos,mediatosoinmediatostodosllevanconsigounpocodeincertidumbre,aunqueunosmásqueotros.Amedidaquesevancumpliendo,suredefiniciónyperfecciónvamejorando.Otraclasificaciónqueseleshadadoes:financieros(rentabilidad,utilidad,reducircostos,etc.),decreci-miento(aumentarcobertura), internos(mejorarmaquinaria)ydeclientes(satisfacción,reconocimiento,etc.).

PrincipiosparaelestablecimientodeobjetivosParalafijacióndeobjetivos,serealizaunasubdivisiónentresprincipiosbásicos:Principiosdecomunicaciónsocial:elprincipiodecomunicaciónsocial,serefiereaquetodoslosparticipan-tesdelaempresa,sepandeantemanolasambicionesdelaorganizaciónenquelaboran.Principiodecoherenciavertical:esteprincipiotienequeverconloquepodríadenominarsecicloobjetivo,esdecir,quelosobjetivosinferioresapoyenalosdeunnivelsuperiorypermitansucumplimiento.Principiodecoherenciahorizontal:debehabertotalrelaciónentrelosobjetivosdeunmismonivel,paradeestaformahacerquetodosseancompatibles.

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ELABORACIÓN DE PLANESLosplanesdedividenencuatro,loscualesestánrelacionadoscadaunodelloscon:Métodosoprocedimientos:sonplanesrelacionadosconlosmétodosdetrabajo.Enlamayoríadevecesestosplanessonoperacionalesyserepresentanpordiagramasllamadosflujogramas.

Dineroopresupuesto:sonplanesdedineroporqueseencargandelosingresosylosgastos.Sonconsidera-dosplanesestratégicoscuandoabarcanlaempresaensutotalidadyllevanunlargoperiododetiempo,yplanestácticoscuandoseencargandeundepartamentodelaempresa.

Tiempooprogramaciones:losplanesdeprogramacióntienequeverconeltiempoquesevaadedicaracadaactividadylaprogramacióndecadaunadeellas.Lasprogramacionespuedensersimples,esdecirqueseutilizanconuncalendario,ocomplejas,lascualesnecesitandeestudiosmatemáticosoporcomputadora.Elprogramamasutilizadoesuncronograma,porsusencillez,yaqueconsisteenunaseriedefilasycolumnas;lasfilasrepresentanlasactividadesylascolumnaseltiempoquesedestinaraacadaunadeellas.

Comportamientosonormas:eselplanqueformulalaformacomodebencomportarselaspersonasdelaorganizaciónensituacionesespecificas.Eliminanlaindividualidaddelaspersonasenelprocesodetomadedecisiones,claroestáensituacionesespecificas.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elemen-tos esenciales de la planeación y la administración por objetivos, - Fundamentos de administración: teoría general y procesoadministrativo-Amaru,AntonioCesar,editorialPrenticeHall

C.Métodos y técnicas de planeación

Lafinalidaddelastécnicasdelaplaneaciónconsisteenqueeladministradorquelasutilice,tomelasdeci-sionesmásadecuadasdeacuerdoalasituaciónmásespecíficadelmedioydelaorganizaciónendondeseactúe.Lastécnicaspuedenserusadasencualquierproyecto.Enestetrabajoestudiaremoslastécnicasmásusadascomosonlassiguientes:

ManualesdeObjetivosyPolíticas.DiagramadeProcesoydeFlujo.GraficasdeGantt.PERT.CPM(MétododeRutaCritica).

ManualesLosmanualesconstituyenunadelasherramientasconquecuentanlasorganizacionesparafacilitareldesa-rrollodesusfuncionesadministrativasyoperativas.Sonfundamentalmente,uninstrumentodecomunica-ción.ManualesdeObjetivosyPolíticas.

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VentajasdeladisposiciónyUsodeManuales.Sonuncompendiodelatotalidaddefuncionesyprocedi-mientosquesedesarrollaenunaorganización,elementoséstosqueporotro ladoseríandifícilesreunir.La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criteriospersonalesdelfuncionarioactuanteencadamomento.Sinoquesonregidaspornormasquemantienencontinuidadeneltrámiteatravésdeltiempo.

Clarificanlaacciónaseguirolaresponsabilidadaasumirenaquellassituacionesenlasquepuedensurgirdudasrespectoaquéáreasdebeactuaroaquenivelalcanzaladecisiónoejecución.

MantienenlahomogeneidadencuantoalaejecucióndelagestiónadministrativayevitanLaformulacióndelaexcusadeldesconocimientodelasnormasvigentes.

Sirvenparaayudaraquelaorganizaciónseaproximealcumplimientodelascondicionesqueconfiguranunsistema.

Sonunelementocuyocontenidosehaidoenriqueciendoconeltranscursodeltiempo.

Facilitanelcontrolporpartedelossupervisoresdelastareasdelegadasalexistir.

2.DiagramadeProcesoydeFlujo.Losdiagramasdeprocesoydeflujosirvenpararepresentar,analizar,mejorary/oexplicarunprocedimiento,seconsiderancomoinstrumentosdesimplificación.Estosdiagra-mashacenverunprocesoenformatalquepuedaapreciarseseparadamentecadaunodesuscasosynospermitenvergráficamenteesospasos.

Lospasosesencialesentodoprocesosoncinco:operación,transporte,inspección,demorayalmacenamien-to.

3.GraficasdeGantt.Esundiagramaográficadebarrasqueseusacuandoesnecesariorepresentarlaeje-cuciónolaproduccióntotal,éstamuestralaocurrenciadeactividadesenparalelooenserieenundetermi-nadoperíododetiempo.Tienenporobjetocontrolarlaejecuciónsimultáneadevariasactividadesqueserealizancoordinadamente.EstefuedesarrolladoporHenryL.Gantten1917yesunasencillaherramientadegráficosdetiempos,yaquesonfácilesdeaprender,leeryescribir.Estosresultanbastanteeficacesparalaplanificaciónylaevaluacióndelavancedelosproyectos.

4.PERT(EvaluacióndeProgramayTécnicadeRevisión)ElPERTfuedesarrolladoporcientíficosdelaoficinaNavaldeProyectosEspeciales.Booz,AllenyHamiltonylaDivisióndeSistemasdeArmamentosdelaCorpo-raciónLockheedAircraft.Latécnicademostrótantautilidadquehaganadoampliaaceptacióntantoenelgobiernocomoenelsectorprivado.

EnlosgráficosPERT,losproyectospuedenorganizarseenacontecimientosytareas.

“Unacontecimiento(tambiénllamadohito)esunpuntoeneltiempoquerepresentaelinicioolafinaliza-cióndeunatareaounconjuntodetareas”

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5.CPM(MétododeRutaCritica)CasialmismotiempodehabersidocreadoPERT,laCompañíaDuPont,juntoconlaDivisiónUNIVACdelaRemingtonRand,desarrollóelmétododelarutacrítica(CPM)paracontrolarelmantenimientodeproyectosdeplantasquímicasdeDuPont.ElCPMesidénticoalPERTenconceptoymetodología.Ladiferenciaprincipalentreellosessimplementeelmétodopormediodelcualserealizanestimadosdetiempoparalasactividadesdelproyecto.ConCPM,lostiemposdelasactividadessondetermi-nanticos.ConPERT,lostiemposdelasactividadessonprobabilísticosoestocásticos.

Elmétododelcaminocríticoesunprocesoadministrativodeplaneación,programación,ejecuciónycontroldetodasycadaunadelasactividadescomponentesdeunproyectoquedebedesarrollarsedentrodeuntiempocríticoyalcostoóptimo.Finalmente,elCPMproporcionaunaherramientaparacontrolarymonito-rearelprogresodelproyecto.Cadaactividadtienesupropiopapelenésteysuimportanciaenlaterminacióndelproyectosemanifiesta inmediatamenteparaeldirectordelmismo.Lasactividadesde larutacrítica,permitenporconsiguiente,recibirlamayorpartedelaatención,debidoaquelaterminacióndelproyecto,dependefuertementedeellas.Lasactividadesnocríticassemanipularanyremplazaranenrespuestaaladisponibilidadderecursos.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elementosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdeplaneación.

D.Toma de decisiones

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamentetomarunaseriededecisionesgrandesypequeñas.

Tomarladecisióncorrectacadavezeslaambicióndequienespracticanlagerencia.Hacerlorequierecontarconunprofundoconocimiento,yunaampliaexperienciaeneltema.Lasdecisiones

Unadecisiónesunjuiciooselecciónentredosomásalternativas,queocurreennumerosasydiversassitua-cionesdelavida(yporsupuesto,lagerencia).

El proceso de toma de decisiones

Enlíneasgenerales,tomarunadecisiónimplica:1.Definirelpropósito:quéesexactamenteloquesedebedecidir.2.Listarlasopcionesdisponibles:cualessonlasposiblesalternativas.3.Evaluarlasopciones:cualessonelproycontrasdecadauna.4.Escogerentrelasopcionesdisponibles:cualdelasopcioneseslamejor.5.Convertirlaopciónseleccionadaenacción.

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Tipos de decisiones en GerenciaDerutina:lasmismascircunstanciasrecurrentesllevanaseleccionaruncursodeacciónyaconocidoDeemergencia:antesituacionessinprecedentes,setomandecisionesenelmomento,amedidaquetrans-currenloseventos.Puedentomarlamayorpartedeltiempodeungerente.

Estratégicas:decidirsobremetasyobjetivos,yconvertirlosenplanesespecíficos.Eseltipodedecisiónmasexigente,ysonlastareasmásimportantesdeungerente.

Operativas:sonnecesariaspara laoperaciónde laorganización,e incluyeresolversituacionesde“gente”(comocontratarydespedir),porloquerequieredeunmanejomuysensible

Como tomar decisiones

Ungerentedebetomarlamejordecisiónposible,conlainformaciónquetienedisponible(quegeneralmen-teesincompleta).Estosepuedehacerdedosformas:

Decisionesintuitivas:sedecideenformaespontáneaycreativa.

Decisioneslógicasoracionales:basadasenelconocimiento,habilidadesyexperiencia.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte2.Planeación.Cap.4.Elementosesencialesdelaplaneaciónylaadministraciónporobjetivos,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdeplaneación.

En la fase de la organización al estudiante adquiere las competencias de identificar claramente sobre elprocesodelaorganizaciónenlos4enfoques importantese integralesqueson:1.Divisióndeltrabajo2.Jerarquíaorganizacional3.Departamentalizaciónycoordinacióndetareas.

Enesteprocesosedesarrollará:

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A.ConceptodeorganizacióncomoprocesoB.EstructuraorganizacionalC.CentralizaciónydescentralizaciónD.CadenademandoE.AutoridadyresponsabilidadF.ManualdeprocesosG.Manualdefunciones

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A.Concepto de organización como proceso

Definición.Organizacióneselestablecimientodelaestructuranecesariaparalasistematizaciónracionaldelosrecursos,medianteladeterminacióndejerarquías,disposición,correlaciónyagrupacióndeactividades,conelfindepoderrealizarysimplificarlasfuncionesdelgruposocial.

Elementos del Concepto.

Estructura.Laorganizaciónimplicaelestablecimientodelmarcofundamentalenelquehabráelgruposo-cial,yaqueestableceladisposiciónylacorrelacióndelasfunciones,jerarquíasyactividadesnecesariasparalograrlosobjetivos.

Sistematización.Lasactividadesyrecursosdelaempresa,debendecoordinarseracionalmenteparafacilitareltrabajoylaeficiencia.Agrupaciónyasignacióndeactividadesyresponsabilidades.Enlaorganizaciónsurgelanecesidaddeagru-par,dividiryasignarfuncionesafindepromoverlaespecialización.

Jerárquica.Laorganización,comoestructura,originalanecesidaddeestablecernivelesdeautoridadyres-ponsabilidaddentrodelaempresa.Simplificacióndefunciones.Unodelosobjetivosbásicosdelaorganizaciónesestablecerlosmétodosmássencillospararealizareltrabajodelamejormaneraposible.ImportanciadelaOrganización.

Losfundamentosbásicosquedemuestranlaimportanciadelaorganizaciónson:

1.Esdecaráctercontinuo;jamássepuededecirquehaterminado,dadoquelaempresaysusrecursosestánsujetosacambiosconstantes(expansión,contracción,nuevosproductos,etc.),loqueobviamenteredundaenlanecesidaddeefectuarcambiosenlaorganización.2.Esunmedioatravésdelcualseestablecelamejormaneradelograrlosobjetivosdelgruposocial.3.Suministralosmétodosparaquesepuedandesempeñarlasactividadeseficientemente,conunmínimodeesfuerzo.4.Evitalalentitudeineficienciadelasactividades,reduciendoloscostoseincrementandolaproductividad.5.Reduceoeliminaladuplicidaddeesfuerzos,aldelimitarfuncionesyresponsabilidades.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.7.Natu-ralezadelaorganización,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización.-

B.Estructura organizacional

Laestructuraorganizacionalserefierealaformaenquesedividen,agrupanycoordinanlasactividadesdelaorganizaciónencuantoalasrelacionesentrelosgerentesylosempleados,entregerentesygerentesyentreempleadosyempleados.Losdepartamentosdeunaorganizaciónsepuedenestructurar,formalmente,entresformasbásicas:porfunción,porproducto/mercadooenformadematriz.

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ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Laorganizaciónporfuncionesreúne,enundepartamento,atodoslosquesededicanaunaactividadoavariasrelacionadas,quesellamanfunciones.Porejemplo,unaorganizacióndivididaporfuncionespuedetenerdepartamentosparaproducción,mercadotecniayventas.Elgerentedeventasdedichaorganizaciónseríaelresponsabledelaventadetodoslosproductosmanufacturadosporlaempresa.

Esprobablequelaorganizaciónfuncionalsealaformamáslógicaybásicadedepartamentalización,comoenlasiguientefigura:

Lausanprimordialmentelaspequeñasempresasqueofrecenunalínealimitadadeproductos,porqueapro-vechaconeficiencialosrecursosespecializados.Otraventajaimportantedelaestructuraporfuncionesesquefacilitamucholasupervisión,puescadagerentesólodebeserexpertoenunagamalimitadadehabili-dades.Además,laestructurafuncionalfacilitaelmovimientodelashabilidadesespecializadas,parapoderusarlasenlospuntosdondemássenecesitan.

Conformecrecelaorganización,seaexpandiéndoseentérminosgeográficosoampliandosulíneadepro-ductos,empiezanasurgiralgunasdelasdesventajasdelaestructuraporfunciones.Comolosgerentesdefuncionesdependendelaoficinacentral,resultadifíciltomardecisionesrápidas.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/MERCADO

 Laorganizaciónproducto/mercado,confrecuenciallamadaorganizaciónpordivisión,reúneenunaunidaddetrabajoatodoslosqueparticipanenlaproducciónycomercializacióndeunproductooungruporela-cionadodeproductosatodoslosqueestánenciertazonageográficaotodoslosquetratanconciertotipodecliente.

Lamayorpartedelasempresasgrandes,conproductosmúltiples,comoGeneralMotors,tienenunaestruc-turadeorganizaciónporproductoomercado.Enalgúnpuntodelaexistenciadeunaorganizaciónelpurotamañoyladiversidaddeproductoshacenquelosdepartamentosporfuncionesnoseanviables.Cuandoladepartamentalizacióndeunaempresasetormademasiadocomplejaparacoordinarlaestructurafuncional,laaltadirección,porreglageneral,crearádivisionessemiautónomas.Encadadivisión, losgerentesy losempleadosdiseñan,producenycomercializansuspropiosproductos.

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Adiferenciadeundepartamentofuncional,ladivisiónpareceunnegocioindependiente.Eldirectordeladivisiónseconcentraprimordialmenteenlasoperacionesdesudivisión,esresponsabledelaspérdidasolasutilidadeseinclusopuedellegaracompetirconotrasunidadesdelamismaempresa.Sinembargo,unadivisiónesdiferentedeunnegocioindependienteenunsentidocrucial:eldirectordeladivisióndependedelaoficinacentral.

Laorganizaciónporproducto/mercadopuedeseguirunodetrespatrones.Elmásevidentees ladivisiónporproducto,queapareceenlasiguientefigura.LaestructuraorganizacionaldeHP,alolargodelosañosochentayprincipiosdelosnoventa,fuedeestetipo.

Organigramaporproducto/mercadodeunaempresamanufacturera:Divisiónporproductos

Porreglageneral,ladivisióngeográficaesusadaporempresasdeserviciosfinancierasyotrasnofabriles,asícomoporcompañíasminerasyproductorasdepetróleo,comoenlasig.Figura:

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Laorganizacióngeográficaresultalógicacuandolaplantasedebeubicarlomáscercaposibledelasfuentesdemateriasprimas,mercadosprincipalesopersonalespecializado.

Enelcasodeladivisiónporclientes,laorganizaciónsedividedeacuerdoconlosdiferentesusosquelosclientesdanalosproductoscomoenlasiguientefigura.EnelcasodeHewlett_Packard,algunosproponenqueéstepodríaserelenfoquedelproducto/mercadodelfuturoenlosmercadosdelastelecomunicacionesdigitales.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Laestructuramatricial,enocasionesllamada“sistemademandomúltiple”,esunproductohíbridoquetratadecombinarlosbeneficiosdelosdostiposdediseño,almismotiempoquepretendeevitarsusinconvenien-tes.Unaorganizaciónconunaestructuramatricialcuentacondostiposdeestructuraalmismotiempo.Losempleadostienen,dehecho,dosjefes;esdecir,trabajancondoscadenasdemando.Unacadenademansoesladefuncionesodivisiones,eltipoquesediagramaenformaverticalenlasgráficasqueanteceden.Elsegundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentosfuncionalesparaafirmarunequipodeproyectoonegocio,encabezadoporungerentedeproyectoogrupo,queesexpertoenelcampodeespecializaciónasignadoalequipocomoenlasiguientefigura:,quedescribelaestructuramatricialpluridivisionaldeDow-Corningenlosañossetenta.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Losorganigramassonútilesporqueexhibenlaestructuraformaldelaorganizaciónyquiénesresponsabledeciertastareas.Sinembargo,enlarealidad,elorganigramanopuedecaptar,niconmucho,lasrelacionesinterpersonalesqueconstituyenlaestructurainformaldelaorganización.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.8.Es-tructuradelaorganización:departamentalización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Funda-mentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

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C.Centralización y descentralización

Centralización:Eslaconcentraciónoreservacióndeautoridad,desarrolladademanerasistemáticaycon-sistente,enundeterminadoniveljerárquico,conlafinalidaddereunirenunasolapersonaodeterminadopuesto,elpoderdetomardecisionesycoordinarlasaccionesorientadasaundeterminadoobjetivooalosobjetivosdelaorganización,dentrodesurespectivaáreadeacción.

Descentralización:Paraestecasoserefierealesfuerzodesarrolladodemanerasistemática,dedelegaralosnivelesmásbajosdelaorganizacióntodoelpoder,desarrollandolaquesolopuedeserejercidadelospuntoscentrales.Sepuededelegarmuchasfunciones,peroloquenosepuededelegareslaresponsabilidadsobrelasaccionesylosresultados.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.9.Autori-daddelínea/personaldestaff,delegacióndefacultadesdedecisiónydescentralización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

D.Cadena de mando

Cadenademandoserefierealalíneacontinuadeautoridadquevadesdelapartesuperiordelaorganiza-ciónhastalaúltimaposición,ademásesclarecequiénreportaaquién.

Paracomprendermejoresteconceptosedebeademáshablarde:

1.Autoridad:Serefierealasfacultadesinherentesdeunaposiciónsuperiorparadarórdenesyesperarqueéstasseancumplidas.

2.Unidaddemando:Esteprincipiocolaboraenlatareadepreservarelconceptodeunalíneacontinuadeautoridad.Definequeunindividuosolodebeposeerunsuperiorantequienesdirectamenteresponsabledeloquerealice.Debidoalacrecientetecnologíaestosconceptosactualmentenoposeenlarelevanciaqueantesposeían.Unempleadoqueseencuentreenunnivelbajodelaorganizaciónpuedeaccederenelmí-nimotiempoalainformaciónqueantessóloseconsiderabaexclusivaparalaaltagerencia;otroaspectoesquelostrabajadoressepuedencomunicarmásefectivamente;ypuedenparticiparenlatomadedecisionesdelaorganización.Apesardetodoestoaúnexistenorganizacionesqueopinanqueelúnicomododesaliradelanteesconelempleodelacadenademando,aunquecadavezseobservamenorcantidaddeellas.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.9.Autori-daddelínea/personaldestaff,delegacióndefacultadesdedecisiónydescentralización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización-Organizacióndeempresas:estructura,procesosymodelos,BuenoCampos,Eduardo–Edit.Pirámide

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E. La Autoridad y responsabilidad

“Laautoridadconsisteenelderechodemandaryenelpoderdehacerseobedecer.”

“Sedistingueenunjefelaautoridadlegalinherentealafunciónylaautoridadpersonalformadadeinte-ligencia,desaber,deexperiencia,devalormoral,deaptitud,deserviciosprestados,etc.Enunbuenjefelaautoridadpersonaleselcomplementoindispensabledelaautoridadlegal”.

HenriFayol

EsdesumointerésprestaratenciónalaimportantedistinciónconceptualqueefectúaFayol.Paraél,laauto-ridadesunderechoquelaorganizaciónleotorgaformalmentealossupervisoresy,alavez,esunpoderquesibientambiénotorgalaorganización,estácondicionadoalacapacidaddecadajefeenparticular.Esdecirquesehaceladistinciónentreunaautoridadlegalqueotorgalaorganizaciónyotrotipodeauto-ridad,lapersonal,cuyoejercicioquedaenmanosdelpropiosupervisorquienparaejercerladeberáposeerciertascondicionespersonalesqueFayolidentificaenladefiniciónqueantecede.

Loscriteriosgeneralmenteaceptadosactualmenteporladoctrina,hacenladistinciónentreellíderformalqueesquientienelaautoridadconferidaporlaorganizaciónyellíderinformalqueesaquelquelograquesuscompañerosloapoyenylosigan.Lasituaciónideal–aligualdeloqueestablecieraFayol-esqueellíderformalobtengatambiénla“autoridad”informal,lacuálsólopuedeserle

La Responsabilidad

“Sinembargo,laresponsabilidadesgeneralmentetantemidacomolaautoridadescodiciada.”HenriFayolFayolrealizaunprecisodesarrollodelconceptoderesponsabilidadydesuestrecharelaciónconelejerciciodelaautoridad:

“Noseconcibelaautoridadsinlaresponsabilidad,esdecir,sinunasanción-recompensaopenalidad-queacompañaalejerciciodelpoder.Laresponsabilidadesuncorolariodelaautoridad,suconsecuencianatural,sucontrapesoindispensable.Encualquierlugardondeseejerzalaautoridad,naceunaresponsabilidad.Lanecesidaddesanción,quetienesufuenteenelsentimientodejusticia...(seaplica)enbeneficiodelinterésgeneral,(dadoque)esmenesteralentarlasaccionesútileseimpedirlasquenotienenesecarácter”

Hemosmencionadolarelaciónconelprincipiodesubordinacióndelosintereses.Pero,además,debetener-seencuentaqueelprincipiodeautoridadguardarelaciónconlosprincipiosdedisciplina,centralización,jerarquíayequidad;formandountodoarmónico,quecomoyahemosvistoestancaracterísticoenFayol.“Lamejorgarantíacontralosabusosdeautoridadylasdebilidadesdeungranjefeeselvalorpersonalyprincipalmentesualtovalormoral.Essabidoquenilaelecciónnilapropiedadconfierenestevalor.

Referenciabibliográfica:KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.Parte3.Organización.Cap.9.Autori-daddelínea/personaldestaff,delegacióndefacultadesdedecisiónydescentralización.,-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización-

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F. Manual de procesos

Elmanualdeprocesosyprocedimientosesmasimportantedeloqueaparentaser,yaquenoessimplementeunarecopilacióndeprocesos,sinotambiénincluyeunaseriedeestamentos,políticas,normasycondicionesquepermitenelcorrectofuncionamientodelaempresa.Losmanualesdeprocedimientos,soncomparablesconlaconstituciónpolíticadenuestrapatria,yaquealigualqueenesta,elmanualdeprocedimientosreúnelanormasbásicasdefuncionamientodelaempresa,esdecirelreglamento,lascondiciones,normas,sancio-nes,políticasytodoaquelloenloquesebasalagestióndelaorganización.

Parahablardemaneraconcreta,podríamosdecirqueenunaempresaendondenoseapliquecorrectamenteelusodelosmanualesdeprocesosyprocedimientos,sepresentaránseguramenteunoovariossíntomasmencionadosaquícomolosmáscomunes:

a.Confusiónenlasresponsabilidades:Alnoexistirunadefiniciónydelimitaciónclaradelasresponsabilida-desdecadadepartamento,noenfrentaremosaseriosproblemasdeabusodeautoridad,irresponsabilidadeinclusivehostilidadentredepartamentosytrabajadores,yaquesinohaynadadefinido,todoelmundobuscaráelmáximodeprovechoconelmínimoesfuerzo(simulacióndetrabajoporejemplo)yalmomentodereclamosporincompetencia,todoelmundole“echarálaculpaalvecino”.

b.Nohabránormasestablecidas:Locualrepresentaunagravedesventajaenelusodelaautoridadfrentealaincompetenciaoirresponsabilidaddelostrabajadores.Porejemplo,eltrabajadorquelleguetarde,ysienelreglamentonoespecificalahoradelallegadaylasanciónporretrasos,elholgazánseguramentealegaráfaltadereglas,ydiráque“elnosabía”.

c.Nohayuncontroleficazdelasactividades:Elmanualdeprocedimientospermitecontrolardemaneraágiltodoslosprocesosyprocedimientosquesellevanacaboenlaempresa,locualfacilitalatomadecorrectivosenelmomentodepresentarseunafalla,porqueenumeraunoaunolospasosqueserealizan,locualsim-plificaalmáximoeprocesodebúsquedadelfactordeficiente(elquecausalafalla)ycorregirlo.Cuandoestenoesaplicado,losprocesossonvistoscomounsolopaso,ysialgo“salemal”seguramentedeberáoptarseporcambiartodoelproceso.

d.Nohayunprocedimientoestablecido:PodríamosreferirnosalaadministracióncientíficadeTaylorqueenresumidascuentasdicequealanalizarelprocesodeproducciónyaplicarlaadministracióncientífica,sepue-deobtenerelmáximodebienestar.Alnoexistirunprocedimientopre-establecido,(esdeciralconceptodecadatrabajador)habráungrandesperdicioderecursos(unostrabajadoresusarándemasiadosyotrosmuypocos)yunagrandeficienciaencuantoaefectividad(losdistintosmétodosutilizadosporcadatrabajadorpuedennoserlosmásefectivos).

Referenciabibliográfica:-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización,-Organizaciónbasadaenprocesos,-Macazaga,Jorge

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G. Manual de funciones

Unavezelaboradoslosprocedimientosdecadaunadelasáreasyoperacionesrespectivasseprocederáaelaborarlosmanualesdefuncionesloscualestendráncomobaseprincipallosformatosúnicosdondeenlascolumnasderesponsabilidadycargosetrasladanaelrespectivomanualdefuncioneselcualacontinuaciónsedefineyseindicasucontenido.

Definicióndelmanualfunciones

Esuninstrumentodetrabajoquecontieneelconjuntodenormasytareasquedesarrollacadafuncionarioen sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos,sistemas,normasyqueresumenelestablecimientodeguíasyorientacionesparadesarrollarlasrutinasolaborescotidianas,sininterferirenlascapacidadesintelectuales,nienlaautonomíapropiaeindependenciamentaloprofesionaldecadaunodelostrabajadoresuoperariosdeunaempresayaqueestospodrántomarlasdecisionesmásacertadasapoyadosporlasdirectricesdelossuperiores,yestableciendoconclaridadlaresponsabilidad, lasobligacionesquecadaunodeloscargosconlleva,susrequisitos,perfiles, incluyendoinformesdelaboresquedebenserelaboradosporlomenosanualmentedentrodeloscualesseindiquecua-litativaycuantitativamenteenresumenlaslaboresrealizadasenelperíodo,losproblemaseinconvenientesysusrespectivassolucionestantolosinformescomolosmanualesdeberánserevaluadospermanentementeporlosrespectivosjefesparagarantizarunadecuadodesarrolloycalidaddelagestión.

Referenciabibliográfica:-Administraciónenlosnuevostiempos-Chiavenato,Idalberto-cap.Fundamentosdelaorganización,-Fundamentosdeadministración,Dubrin,AndrewJ.-InternationalThomsonEditores-Fundamentosdeadministración:teoríageneralyprocesoadministrativo,Amaru,AntonioCesar-PrenticeHall

Bibliografía Principal

Librosguía.1.KOONTZ,Haroldet.M.Hill.Administración,unaperspectivaglobal.2.CHIAVENATO,Idalberto.IntroducciónalaTeoríaGeneraldelaAdministración3.Stoner,JamesA.F.(1996.Administración(6ªed.)México:Prentice-HallHispanoamericana,S.A.4.VideoModulo2http://www.youtube.com/watch?v=hXxVPZg7PLU&feature=related