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J.B. Vilhena
www.institutomvc.com.br
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UNIDADE I:NIDADE I:CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAOONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAO O trinmio negociao, influenciao e relacionamento;
Ganha / ganha: mito ou realidade?
ma rea a e n scu ve : s parce ros ornece oresesto mais bem preparados;
Tempo como fator crtico de sucesso nas negociaes; Preparao de planos contingenciais.
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NEGOCIAO,EGOCIAO,NFLUNCIA, RELACIONAMENTONFLUNCIA, RELACIONAMENTONegociao entendimento sobre tema polmico oucontroverso
poder de produzir um efeito sobre os seresb i t dnfluncia ou sobre as coisas, sem aparente uso dafora ou de autoritarismoRelacionamento capacidade de conviver bem com seussemelhantes
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ETAPASASPECTOS DINMICOSETAPASASPECTOS DINMICOSSPECTOS DINMICOSSPECTOS DINMICOSPREPARAO
APRESENTAO
CLARIFICAO
AO FINAL
CONTROLE/AVALIAO
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EXERCCIO EM GRUPOXERCCIO EM GRUPO
--
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TEMPO COMOFATOR CRTICO DE SUCESSOTEMPO COMOFATOR CRTICO DE SUCESSOOS DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS S DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS
FATOR CRTICO DE SUCESSOATOR CRTICO DE SUCESSOOS DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS. S DESAFIOS SO TANTOS QUE O RELGIO NO SOLUCIONA MAIS.
A VEZ DA BSSOLAVEZ DA BSSOLA
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Pessoas de Alto Bem Estaressoas que No Conquistaramo Bem EstarAcha que sabe tudo Obsesso por aprender
o Bem Estar
Ambio cega (ter, ser, fazer) Ambio positiva (Fazer, ser, ter)Arrogantes e alto pr-julgamento HumildadeContinusmo Inovao e melhoria contnuaCulpado o outro Responsabilidade pessoalDesistem nas adversidades So persistentesFica na mdia / Faz por fazer Busca excelncia / Faz Diferenaica na mdia / Faz por fazer Busca excelncia / Faz DiferenaIndividualista / Egosta Cooperativo / EmpticoPassivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores prprios eassivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores prprios eengrandecedoresNo se conhecem Busca contnua do Autoconhecimento
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Pessoas que NoConquistaram o Bem Estar
No tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vidaNem querem errar Aprendem com os erroscio Negativo Qualidade de vidaQuerem ganhar Querem triunfarQuerem mais do que do Do mais do que recebemuerem mais do que do Do mais do que recebemRouba energia dos outros Tem e distribui energiaResultados a qualquer preo Resultados com tica
g gTrabalham por obrigao Comprometimento com o trabalho e comcausasV com crtica e inao V com positividade e aoUrgncia e Improviso Planejamento, disciplina e organizao
V com crtica e inao V com positividade e aoViso Imediatista Viso estratgica e ttica
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WHAT IF?HAT IF?HAT IF?HAT IF?UM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLGICASUM FUTURO DE INCERTEZAS TECNOLGICAS
Quanto ser o percentual de vendas do comrciovarejista via eletrnica em 2010? As pessoas vo ler livros eletrnicos em 2020? Em quevolume?Vid t b ? Videotecas acabaro? Salas de aula existiro por muito tempo?Quanto tempo sobrevive a televiso aberta?uanto tempo sobrevive a televiso aberta? A pobreza ser erradicada? Quando? Quando passaremos nossa lua de mel em rbita ao
redor de Marte? Quando ser o mega-ataque terrorista?Eu sei que no vou acertar o futuro; alis eu sei que eu vou errar
sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro.Peter L Bersteineter L. Berstein
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E o que nem sei queE o que nem sei queva acon ecerva acon ecer
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Como identific-los?
H um estilo ideal? Como negociar respeitando as caractersticas
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NEGOCIADORESEGOCIADORES CATALISADOR
, , APOIADORCordial, afvel e estvel;
Metdico, complacente e escrupuloso;
CONTROLADORDiretivo e realizador.
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ESTILO, EM MOMENTO DE TENSOSTILO, EM MOMENTO DE TENSO
CATALISADOR: fala alto e rpido, agita-se ou explode;APOIADOR fi d b t if tPOIADOR: finge concordar, sabota, no se manifesta;ANALTICO: cala-se retira-se evita conflito;NALTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;CONTROLADOR: ameaa, impe, torna-se tirano., p ,
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PONTOS FRACOSONTOS FRACOS CATALISADOR CATALISADOR
N O IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO
N O IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO
APOIADOR AGRADA DEMASIADO
APOIADOR AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO
LEVADO NA CONVERSA
DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO
LEVADO NA CONVERSA
ANALTICO ATENO DEMASIADA A DETALHES
ANALTICO ATENO DEMASIADA A DETALHES
,
MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO CONTROLADOR
,
MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO CONTROLADOR
POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO
POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO
, BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL
, BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL
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ASPECTOS A EXPLORARSPECTOS A EXPLORAR CATALISADOR
EXCLUSIVIDADE INOVAO SINGULARIDADES
APOIADOR ELIMINAO DE CONFLITOS COMPETNCIA INTERPESSOAL
SATISFAO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO
ANALTICO
DECISES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAO E SISTEMATIZAO
DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META CUMPRIR O DEVER
, , TENDNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISO
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DETALHES...ETALHES... CATALISADOR
TENDE A NO CUMPRIR O QUE PROMETEU
APOIADOR O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE
REALMENTE PENSA E SENTE
ANALTICO ESCONDE O JOGO, NO DIVIDE COM OS OUTROS ASINFORMAES QUE POSSUI
TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER
-JULGAMENTOS.
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MOTIVAOOTIVAO SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO TIMO , NICO
EM ALGUMA COISA.
APOIADOR SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.
ANALTICO
AUMENTAR O GRAU DE SEGURANA, O NVEL DE CERTEZA,MINIMIZAR ERROS.
CONTROLADOR CUMPRIR O DEVER, ALCANAR SEUS OBJETIVOS, METAS,
ETC...
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FLEXIBILIDADE COMO FATOR CRTICO DEFLEXIBILIDADE COMO FATOR CRTICO DESUCESSO NAS NEGOCIAESSUCESSO NAS NEGOCIAES
Mtodo cede / cede;
omo an a sua ex a e oc conseguever o mundo com os olhos do outro?
Fatores crticos para desenvolvimento da.
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FLEXIBILIDADELEXIBILIDADE.
.
3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADESMTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)
.E NO COMO UM OBSTCULO
5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NO"
6. MENOR SUJEIO AOS HBITOS (NO TERHBITOS ARRAIGADOS)
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FLEXIBILIDADELEXIBILIDADE.
COM PESSOAS (RELACIONAMENTO),
-TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILBRIO ENTRE
8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS
9. TOLERNCIA PARA COM AS DIFERENAS
INDIVIDUAIS-.
(NO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
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EXERCCIO EM GRUPOXERCCIO EM GRUPO
A troca de posies
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NEGOCIAO E COMUNICAONEGOCIAO E COMUNICAO
Os pecados capitais no processo de comunicao;
Os rinc ios da comunica o: escuta eficaz eescuta ativa.
a er ouv r, pergun ar e processar n orma es;
.
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,MDIA, UMA NOVANOVA,MDIA, UMA NOVANOVAIDIAIDIA PRECISA SERIDIAIDIA PRECISA SER
CHEGAR A SERCHEGAR A SER
IMPLEMENTADA?IMPLEMENTADA?
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IMPORTANTEMPORTANTEPROMESSA CLARA
Abordagem objetiva CREDIBILIDADE Fatos Fala clara e adequadaao target Testemunhos Evitar exagero nos Nome do produto claro e
reforadoEvitar exagero nosadjetivos
Cuidado com as Cuidado nasnegociaes
Cuidado com asbrincadeirasEducao bons modosegociaes O que dito / como estdito
Educao, bons modos Fotos x Ilustraesdito Ser honesto
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MOTIVAOOTIVAODestacar o que pode interessar / identificar o consumidorestacar o que pode interessar / identificar o consumidor
Chamadas fortes Destacar o que novo Destacar o que vantagem Cenas ou palavras emocionais Ser diferente, ser especial
NO ESQUECER:O ESQUECER: O Conceito est sendo bem transmitido? A imagem transmitida a desejada? O posicionamento?O clima est adequado?clima est adequado? Existe uma grande idia? (com filo)
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APELOS CRIATIVOSPELOS CRIATIVOS
Recompensa Racionalecompensa RacionalRecompensa Sensorialecompensa Sensorialecompensa Sensorialecompensa SensorialRecompensa Socialecompensa Socialecompensa Socialecompensa SocialRecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Egoecompensa de Satisfao do Ego
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PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAPROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMAE TOMADA DE DECISO NA NEGOCIAOTOMADA DE DECISO NA NEGOCIAO Negociao, processo decisrio, e soluo de
problemas;
problemas;
Objetivos, alternativas e os critrios de deciso; Principais pecados do processo decisrio.
BASE PESSOAL DE DECISOASE PESSOAL DE DECISO
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RAZO
EMO O PR DEFINE SENTIMENTO
PR-DEFINEO
ESTILODE INSTINTO AO
SENSO DE OPORTUNIDADE
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NEGCIO ,
CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES
VALOR
UMA NEGOCIAO; SO DIVERSOS ELEMENTOSTANGVEIS E INTANGVEIS QUE PODEM SERINTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS
INTERESSES NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAES OU
RESULTADOS ESPECFICOS QUE AS PARTES
&
ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAOPROCURAM SATISFAZER.
NEGOCIAOALBRECHT
DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DETODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.
OP ES DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE
VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAO. AS OPESNO SO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS
INTERESSES.
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COMPETNCIA DEOMPETNCIA DEOMPETNCIA DEOMPETNCIA DEPARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOSARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOS A escolha de parceiros/critrios; Ser que sou um bom parceiro?
A construo de processos sinrgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma
A reunio de negociao.
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e voc osse seu pr pr oe voc osse seu pr pr ocliente, estaria encantado com ocliente, estaria encantado com o
e voc osse seu pr pr oe voc osse seu pr pr ocliente, estaria encantado com ocliente, estaria encantado com o
atendimento que recebe?atendimento que recebe?atendimento que recebe?atendimento que recebe?
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Quer voc acredite que pode, dit duer voc acredite que no pode,voc est certooc est certo
FORMAO E DESENVOLVIMENTOFORMAO E DESENVOLVIMENTO
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DE EQUIPESDE EQUIPES
Requisitos para o bom funcionamento da equipe:
conscincia dos objetivosconhecimento das condi escomunicao aberta
capacidade de negociar e de fazer concesses
entusiasmocomportamento ticoflexibilidade.
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Reunies so trocas de idias e
exper nc as so re um ou ma sassuntos ara ue ha a aceita opelos envolvidos e provocando
u v ,se com rometem com o ue foi
decidido.
Fernando Henrique da Silveira Neto
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REVENDO ESTRATGIAS,TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER O que estratgia negocial?
TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODER O que ttica negocial? O uso do poder de coero e da doao: vantagens e
desvantagens;
Quais seriam as fontes de poder na negociao? O impasse: ao espontnea ou ttica negocial suasuperao e administrao na negociao;
Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte:Comportamentos ativos e defensivos face utilizao detticas ganha X perde.
ESTRATGIAS NEGOCIAISSTRATGIAS NEGOCIAIS
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Estratgias so opes de cursos de ao que,
avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratgia
necessrio: Que haja objetivos claros e definidos a seremalcan ados
Que exista uma variedade mesmo que pequena de.
TTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAISTICAS NEGOCIAIS
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Na uerra a ttica trata de como roceder
durante um combate ou batalha Nas negociaes pode ser entendida
-bem em empreendimentos, disputas eou ras s ua es con an es a v a.
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DOA O
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coisa sem que ele tenha vontade;
coer o, eren emen e o con o, s gn ca mpor suavontade sem a necessidade de ataques violentos;
A coero exercida atravs da ameaa de violncia. De
uso da fora, de ameaa de imputar ao outro umasituao indesejvel (no mnimo desagradvel);
A coero est representada pelo poder (aceito,circunstancial, condigno, compensatrio e condicionado)
A coer o ode ser exercida sobre: concorrentesfornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
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em nome de melhores negcios futuros;
o a a oa o e a pe o mesmo mo vo: n eresse; A doao pode ser orientada por mritos morais oumaquiavelismo;
Doa o era necessariamente ratido ou de endncia H duas correntes sobre a doao: a teosfica e a
S pode doar quem tem mais do que precisa;
Pode-se utilizar a estratgia da doao junto a: concorrentes,clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.
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Negociao uma estratgia baseada na troca;
No existe mtodo ganha-ganha. O processo de
negoc ao asea o em concesses ce e-ce e ; O fundamento da negociao determinar o que querem aspar es a m e encon rar um pon o e sa s a o m ua;
Para haver negociao necessrio: Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas
Que cada parte acredite que est em condies de lidar com a outra
NEGOCIAOEGOCIAO
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CooperaoSoluo de Problemas
Anta nicos Competio > MediaoConflito > Arbitragem AjustamentoAcomodao
Escassos Abundantes
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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
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ESTRATGICO DAS NEGOCIAESESTRATGICO DAS NEGOCIAES
1- Identificar os pontos fortes e fracos;
2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;- ,
se encontra relativamente mais forte;
4- Identificar os aspectos principais e secundrios do objetode negociao;
5- Estabelecer os limites mximo e mnimo e os resultados
negociao;
PLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAESPLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAES
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6- Determinar a intensidade com que se buscarendurecer ou mostrar flexibilidade em rela o aos
diversos aspectos da negociao e em relao a estacomo um todo;
7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;
- e n r o que se em a conce er;
9- Definir o ue se buscar obter atravs das
concesses;-
PLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAESPLANEJAMENTOESTRATGICO DAS NEGOCIAES
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11- Delinear propostas posteriores inicial;
12- Definir as informaes que se pretende prestar;
- en car as n orma es que se pre en e o er emaneira direta ou indireta da outra parte;
14- Definir a ordem dos tpicos a abordar ou a omitir;
-
e que respostas dar a elas.
OBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSESOBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES
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, . Informe-se ou procure antever a abertura e o mnimo da
.
Certifique-se de sua autonomia para fazer concesses. .
A primeira oferta sempre uma opo ttica, um sinal ou
. Evite aceitar a primeira oferta. ,
motivo. .
Diga no quando necessrio.
OBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSESOBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES
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,motivo para omitir a concordncia.
e xe a outra parte gan ar tam m. Fazer concesses uma arte, exercite-a.
Existem valores que permitem fazer concesses elegantes
e sicol icas. Os valores elegantes e psicolgicos podem ser de baixo
.
Aceite as concesses sem muitas indagaes. aa com que a ou ra par e spen a energ a para o er
concesses, elas sero mais valorizadas.
OBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSESOBSERVAESFUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES
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, ,exigncias da outra parte sejam colocados na mesa.
aa apenas as concesses que aten am a eman as,pedidos e exigncias verbalizadas.
No faa uma concesso sem obter uma concesso daoutra parte.
Um crdito futuro no verbalizado um valor de troca, umcompromisso tcito, uma concesso a ser paga.
A amplitude das concesses deve diminuir na medida quea ne ocia o evolui.
Nunca faa grandes concesses pressionado pelo tempo,
.
PLANEJAMENTO DE UMANEGOCIAO - ELEMENTOS BSICOSPLANEJAMENTO DE UMANEGOCIAO - ELEMENTOS BSICOS
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PARTES MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRAPARTEELEMENTOSNECESSIDADES
PARTE
OBJETIVOS
VALORES OUARGUMENTOS
AUTONOMIA
NEGOCIAOEGOCIAO
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NECESSIDADES-
OBJETIVOS
- abstratas
-
- concretos
-- gerais- va as
- especficos-
- imensurveis - mensurveis
EIXO CONTNUO
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Ttica nas Negociaes
TTICA NAS NEGOCIAESTICA NAS NEGOCIAES
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uran e o processo e negoc a o, as par es cos umamlanar mo de meios e modos de atingir os objetivos de
. ,
tomam a forma de simulaes e de manobras, soutilizados com duas fun es:
A primeira funo atingir os processos de
conhecimento da outra arte, fornecendo-lhes demaneira indireta informaes sobre as suaspossibilidades e necessidades.
A segunda funo a de atingir o centro da deciso da
outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em
termos antecipadamente esperados.
TTICAS DE SIMULAOTICAS DE SIMULAO
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H uma srie de tticas de simulao. Busca-seatravs delas encobrir:
a) o que se deseja;
c) o que se pensa a respeito da outra parte;
d) o que se pensa que a outra parte pensa de si eda primeira parte;
e) a realidade interna das partes;
f a realidade externa na medida do ossvel .
TTICAS GANHA/PERDETICAS GANHA/PERDE
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FALCATRUAS
PSICOLGICASSICOLGICASPOSICIONAIS
TTICAS GANHA/PERDETICAS GANHA/PERDE
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FALCATRUAS
AUTORIDADE AMBGUA
PSICOLGICAS POSICIONAISSITUAES TENSIONANTESATAQUES PESSOAIS
RECUSA A NEGOCIAREXIGNCIAS EXTREMADAS
PROVOCAR CULPAMOCINHO/BANDIDO
ESCALADASPERDE/PERDE
AMEAAS S CIO IMPLAC VELATRASO CALCULADO
PEGAR OU LARGAR MANOBRAS NOTERRENO DAS NEGOCIAESMANOBRAS NOTERRENO DAS NEGOCIAESERRENO DAS NEGOCIAESERRENO DAS NEGOCIAES
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A manobra a conduo dos termos da
reta, mas cobrindo o terreno por diversos.
freqentemente utilizadas :
. ,circundando os aspectos difceis;
2. quando encontrar um ponto difcil, dirigir-sea um ponto fcil.
IMPASSESMPASSES
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PAUSA SADA HONROSA MUDANA
LOCAL PESSOA PROPOSTA MEDIADOR
HUMOR RESPONDER AGRESSES COM FATOS ENFATIZAR CONCORDNCIAS ANTERIORES PASSAR PARA ASSUNTOS NO CONFLITANTES
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UNIDADE XIX:NIDADE XIX:AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAOVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAO
n ca ores e resu a o;
n ca ores e processo.
PARADIGMAS SOBRE MEDIOARADIGMAS SOBRE MEDIO
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me o ameaa ora;
Enfoque em um nico indicador; nfase excessiva em produtividade da
- - As medidas subjetivas no so confiveis;
Os padres funcionam como teto para a
COMO MEDIR?OMO MEDIR?
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adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eadequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo eob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoob etivo intuitivo e ex lcito fsico e l icoconhecido e desconhecido, passvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecimento e avaliao e noconhecimento e avaliao e no--passvel depassvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecido e desconhecido, passvel deconhecimento e avaliao e noconhecimento e avaliao e no--passvel depassvel deconhecimento, mente humana e ferramentas deconhecimento, mente humana e ferramentas desuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossasuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossaconhecimento, mente humana e ferramentas deconhecimento, mente humana e ferramentas desuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossasuporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa
, , ,, , ,
modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.
, , ,, , ,
modelos, teorias e assim por diante.modelos, teorias e assim por diante.
TIPOS DE SISTEMASIPOS DE SISTEMAS
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Os sistemas odem ser classificados
em relao a seus resultados da
- sistemas de resultados diretos- sistemas de resultados indiretos;
- sistemas de resultados.
MATRIZ DE RESULTADOSATRIZ DE RESULTADOS
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B
B
DODO GANHAGANHA
CIA
CIA
GOGO PERDEPERDE
NN
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UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
RICHARD SHELL
UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
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DEFINA O PROBLEMA QUE
SOLUCIONAR
UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
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SUAS METAS ESPECFICAS SUAS METAS ESPECFICAS: QUAL A META ESPECFICA E
QUAL A SUA CONDIO BSICA;
DECISO?
QUAL O ESTILO DE NEGOCIAODO RESPONSVEL?
QUAL O HISTRICO DE
NEGOCIADOR?
UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
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OS INTERESSES DA OUTRA PARTE: COMO OS INTERESSES DA OUTRA
PARTE SERIAM APLICADOS PARAAJUDAR VOC A ATINGIR SUA META
O QUE LEVARIA VOC A DIZER NONA NEGOCIAO (INTERESSES
UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
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PROPOSTAS VIVEIS:
MTUOS?
CONFLITANTES?
UM PLANO NEGOCIALM PLANO NEGOCIAL
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PODER DE INFLUNCIA
INTERLOCUTORES PERDERIAM,SE O ACORDO NO SEREALIZASSE?
VOC PODE AFETAR AS
PARTE?AS SUAS PRPRIASALTERNATIVAS?
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A PROPOSTA NEGOCIALPROPOSTA NEGOCIAL
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INICIALNICIAL INICIALNICIAL REALISTAEALISTA REALISTAEALISTA
INTERMEDIRIANTERMEDIRIA INTERMEDIRIANTERMEDIRIA OTIMISTATIMISTA OTIMISTATIMISTA
FINALINAL FINALINAL PESSIMISTAESSIMISTA PESSIMISTAESSIMISTAINALINALINALINAL PESSIMISTAESSIMISTAESSIMISTAESSIMISTA
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Como participante dessa atividade voc poder receber por E- ,
gesto de talentos e aumento da performance organizacional.
pessoas e organizaesVoc s Precisa
Voc s Precisa
Nome; Funo; Empresa
Endereo; E -mailNome do Evento que Participou
Enviar :ome; uno; mpresa
Endereo; E-mailNome do Evento que Participou
Enviar:
cos acur a ns u [email protected] imagemno podeser exibida.Talvezo computador no tenhamemriasuficienteparaabrir aimagemou talvezelaestejacorrompida.Reinicieo computador eabrao arquivo novamente.Seaindaassimaparecer o x vermelho,poderser necessrio excluir aimagemeinseri-lanovamente.A imagemno podeser exibida.Talvezo computador no tenhamemriasuficienteparaabrir aimagemou talvezelaestejacorrompida.Reinicieo computador eabrao arquivo novamente.Seaindaassimaparecer o x vermelho,poderser necessrio excluir aimagemeinseri-lanovamente.Para:[email protected]@institutomvc.com.br
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