Lunardi, G. L., Becker, J. L., Maçada, A. C. G., & Dolci, P. C. (2014). The impact of
adopting IT governance on financial performance: An empirical analysis among Brazilian
firms. International Journal of Accounting Information Systems, 15(1), 66-81.
1
TRADUÇÃO LIVRE
O impacto da adoção da governança de TI no desempenho financeiro: uma análise empírica entre empresas brasileiras
Guilherme Lerch Lunardi
João Luiz Becker
Antonio Carlos Gastaud Maçada
Pietro Cunha Dolci
Destaques
• O COBIT e o ITIL são os drivers de governança de TI mais citados pelas empresas
estudadas.
• Os responsáveis pela governança de TI melhoraram notavelmente seu
desempenho organizacional.
• As empresas que adotaram mecanismos de governança de TI obtiveram ganhos
em termos de eficiência.
• O impacto da governança de TI no desempenho é mais forte no ano seguinte à
adoção.
Resumo
Recentemente, tem havido um grande interesse por parte de muitas organizações
no conceito de governança de TI, a fim de justificar os investimentos em TI. Alguns
estudos mostraram que as empresas, que possuem bons modelos de governança de TI,
geram retornos mais altos em seus investimentos em TI do que seus concorrentes. No
entanto, há uma falta de pesquisas científicas que confirmam que a governança efetiva
de TI leva a um melhor desempenho financeiro. Neste artigo, tentamos determinar se as
empresas que adotaram mecanismos de governança de TI melhoraram seu desempenho
financeiro, medindo indicadores de desempenho pré e pós-adoção. Constatamos que
as empresas que adotaram práticas de governança de TI melhoraram seu
desempenho quando comparadas ao grupo controle, principalmente em relação
à rentabilidade.
Palavras-chave: Empresas brasileiras, Desempenho financeiro, Governança de TI
1 . Introdução
A governança de TI tem sido tratada como uma preocupação importante para as
empresas. O interesse crescente das empresas no assunto foi justificado pela reflexão da
mudança do papel e relevância da TI dentro das organizações e, consequentemente, a
necessidade de garantir que ela seja gerenciada adequadamente. A governança de TI
2
aplica conceitos emprestados da governança corporativa para direcionar e controlar
estrategicamente a TI, especialmente em relação a duas questões-chave: o valor que a
TI fornece a uma organização e o controle e mitigação dos riscos relacionados à TI
( Peterson, 2004; Hardy, 2006). ). A maioria de suas regras se baseia no senso comum,
na padronização, na experiência e nas melhores práticas, que são definidas para garantir
que a função de TI seja realizada de forma eficiente e eficaz ( Verhoef, 2007).). Os
arranjos de governança de TI abrangem mecanismos que permitem aos executivos de
negócios e de TI formular políticas e procedimentos, implementá-los em aplicações
específicas e monitorar os resultados ( Weill e Broadbent, 1998 ).
Alguns estudos mostraram que empresas com bons modelos de governança de TI
apresentam retornos superiores sobre seus investimentos em TI do que seus
concorrentes, especialmente porque eles tomam melhores decisões de TI ( Weill, 2004;
Weill e Ross, 2004 ). Comitês, processos de orçamento e aprovação e participação da
área de TI no desenvolvimento de estratégias são alguns dos mecanismos de
governança de TI que incentivam o comportamento de acordo com a missão, estratégia,
valores, normas e cultura da organização ( Weill e Ross, 2004 ). Vários casos de sucesso
na governança de TI têm sido relatados ultimamente, especialmente em revistas de
negócios como Computerworld, CIO e Informationweek. No entanto, a pesquisa científica
é insuficiente para confirmar a eficácia da governança de TI na obtenção de melhor
desempenho financeiro.
Em pesquisas anteriores, diferentes tipos de governança de TI foram propostos
(por exemplo, Brown e Grant, 2005; Sambamurthy e Zmud, 1999; Weill, 2004 ); no
entanto, ainda não está claro como diferentes tipos de governança afetam o
desempenho da empresa ( Liang et al., 2011 ). Além disso, existem alguns estudos que
medem o efeito da governança de TI no desempenho ( Weill e Ross, 2005; Lazic et al.,
2011; Liang et al., 2011).) embora não seja possível concluir que o desempenho
superior de governança de TI leva a um desempenho financeiro superior. Embora os
estudos disponíveis não sejam conclusivos, eles fornecem importantes evidências sobre
a relevância da governança de TI para o desempenho organizacional. Essa pesquisa é
motivada pela evidente necessidade de mais estudos sobre o impacto da governança de
TI, especialmente porque além dos custos envolvidos na aquisição e manutenção de
uma infraestrutura de TI, as empresas gastam muito dinheiro em serviços de
consultoria, certificações, treinamento e software específico. para governança de TI.
Um país que tem se destacado no cenário mundial é o Brasil, porque está
experimentando o maior crescimento econômico em quase duas décadas
( Businessweek, 2010 ). Além disso, segundo Forbes (2012) , algumas empresas do
Brasil, Colômbia e Holanda ganharam presença em sua lista neste ano. Empresas
brasileiras como Petrobras, Banco Bradesco, Banco Itaú, Banco do Brasil e Vale figuram
entre as 55 maiores empresas do mundo, e a governança de TI tem sido promovida por
essas empresas em seus relatórios institucionais, conforme boas práticas de gestão de
TI são implementadas. A governança de TI tem sido apontada em uma série de artigos e
pesquisas - publicados, principalmente em revistas comerciais (cf. Computerworld, 2006,
2007, 2009) - como uma das principais prioridades das empresas brasileiras hoje,
seguindo uma tendência internacional e destacando este tema como um importante
tópico de pesquisa na área de Sistemas de Informação (SI).
Com o objetivo de melhor entender os efeitos da governança de TI no
desempenho organizacional, verificamos se as empresas que adotaram mecanismos de
governança de TI melhoraram seu desempenho financeiro desde então. O estudo foi
realizado entre as maiores empresas brasileiras listadas na Bolsa de Valores de São
Paulo (BOVESPA) - a principal bolsa de valores brasileira - comparando a evolução de
3
diferentes indicadores de desempenho de empresas que adotaram formalmente
mecanismos de governança de TI contra empresas de outros países. respectivas
indústrias. Nesse contexto, o termo adotantes de governança de TI refere-se a empresas
que desenvolveram seus próprios arranjos de governança de TI ou aqueles
impulsionados por frameworks como COBIT e ITIL. Esse tipo de pesquisa destina-se a
ser útil tanto para acadêmicos quanto para profissionais que desejam identificar os
diferentes benefícios da TI e seu gerenciamento, servindo como um guia para orientar as
estratégias de TI. Neste artigo, contribuímos com a literatura, analisando a adoção de
mecanismos de governança de TI como um facilitador-chave e fator de sucesso para o
próprio desempenho dos negócios.
2 . Revisão da literatura
À medida que a TI se torna mais importante para as organizações, novos desafios
surgem naturalmente em relação à sua gestão. Nos últimos anos, as empresas têm
gasto cerca de 50% de todo o investimento de capital em TI ( Maizlish e Handler, 2005;
Bloem et al., 2006 ); no entanto, tem sido muito difícil ver o real impacto desses
investimentos no desempenho organizacional. As estatísticas estimadas publicadas pela
IDC Brasil ( IDC, 2010 ) revelam que mais de US $ 50 bilhões foram gastos em TI pelas
empresas brasileiras em 2010, superando o valor gasto em 2009 em quase 7%.
Embora muitas organizações percebam que a TI representa cada vez mais uma
despesa significativa, mas também um de seus principais ativos organizacionais, as
decisões sobre adoção, implementação e gerenciamento de TI ainda são complexas e
muito dinheiro é desperdiçado em más aquisições de TI ( Jeffery e Leliveld, 2004;
McAfee, 2004 ). Segundo Maizlish e Handler (2005)72% dos projetos de TI estavam
atrasados, acima do orçamento, careciam de funcionalidade ou nunca eram
entregues; dos projetos ―bem-sucedidos‖ (28%), 45% estavam acima do orçamento e
68% demoravam mais do que o planejado. Além disso, eles revelam que 50% dos
gerentes disseram que poderiam ter alcançado os mesmos resultados em 50% do custo,
e apenas 52% dos projetos resultaram em aumento do valor estratégico. Esses números
são particularmente alarmantes porque os projetos e iniciativas de TI devem impulsionar
o crescimento, a modernização e a competitividade organizacional.
A maioria dos executivos sabe que é impossível não gastar em TI; no entanto,
eles não querem gastar mais do que o mínimo necessário para implantar e executar
eficientemente a TI ( Marchand, 2005 ). Definir a quantidade de dinheiro para investir e
a melhor forma de distribuir o investimento, em termos de manutenção, serviços,
recursos humanos ou novos projetos é de grande importância. Hoje, a TI é considerada
um dos principais fatores de risco nas organizações ( Van Grembergen et al., 2004 ), e
tanto a falta quanto o excesso de tais investimentos podem comprometer a estrutura e
as operações da empresa. Como a TI se tornou crucial para o suporte, a sustentabilidade
e o crescimento dos negócios, esse uso difundido da tecnologia criou uma dependência
crítica da TI que exige um foco específico na governança de TI (Haes e Grembergen,
2008 ). Com os investimentos de TI representando uma parcela significativa dos
orçamentos corporativos e maior pressão externa para controlar e monitorar os custos, a
governança de TI eficaz é vista como uma forma vital de garantir retornos sobre
investimentos em TI e melhorar o desempenho organizacional ( Jacobson, 2009 ). A
preocupação sobre como a TI e os investimentos em TI são gerenciados levou os
executivos a reconhecer que ―acertar a TI‖ dessa vez não será sobre tecnologia, mas
4
sobre como a TI é governada ( Peterson, 2004 ). Sabemos que não é a presença de TI,
por si só, que garante retornos, mas a maneira pela qual ela é usada e gerenciada pelas
empresas. No entanto, a definição do modo como a TI deve ser organizada e estruturada
tornou-se um dos problemas mais duradouros enfrentados pelas organizações (Schwarz
e Hirschheim, 2003 ), e as diferenças a esse respeito podem ajudar muito a explicar por
que as empresas que empregam a mesma tecnologia às vezes obtêm resultados muito
diferentes.
O surgimento de diferentes mecanismos como balanced scorecards, business
cases, programas de desenvolvimento de software, o início de IT-review boards e outros
indicadores de desempenho mostra que os executivos corporativos querem mais insight
e informações sobre a função de TI na organização ( Verhoef, 2007 ). Isso demonstra o
enorme potencial da governança de TI e, mais especificamente, seus mecanismos
relacionados à capacidade organizacional exercida pelo conselho, executivo e TI ( Van
Grembergen, 2002 ), compartilhando direitos de decisão sobre TI e monitoramento
( Weill e Vitale, 2002 ). Atividades de TI ( Sambamurthy e Zmud, 2000 ) e
responsabilidade ( Brown e Magill, 1994) melhorar a gestão de TI e seu uso por
executivos. Assim, a seguinte definição de governança de TI é usada neste documento:
Governança de TI é o sistema pelo qual a TI de uma organização é direcionada e
controlada; descreve a distribuição de direitos e responsabilidades de decisão de TI
entre diferentes partes interessadas na organização e as regras e procedimentos para a
tomada e monitoramento de decisões sobre questões estratégicas de TI ( Peterson,
2004 ).
Há uma diferença sensível entre o gerenciamento de TI e a governança de TI. O
gerenciamento de TI está focado no fornecimento efetivo interno de serviços e produtos
de TI e no gerenciamento das atuais operações de TI. A governança de TI, por sua vez,
é muito mais ampla e concentra-se em realizar e transformar a TI para atender às
demandas atuais e futuras do negócio (foco interno) e dos clientes da empresa (foco
externo) ( Van Grembergen et al., 2004 ). A governança de TI também envolve todas as
questões organizacionais relacionadas à TI - como definição de políticas, direitos e
responsabilidades de decisão de TI, aprovação de investimentos e projetos, manutenção
e monitoramento de todas as TI existentes, avaliação de valor de entrega de TI
etc. Segundo Van Grembergen et al. (2004), A governança de TI pode ser implantada
usando uma mistura de estruturas, processos e mecanismos relacionais (veja a Figura
1 ).
5
Esses mecanismos não são necessariamente adotados e usados por todas as
organizações. Dependendo da natureza da empresa ou do negócio, por exemplo,
diferentes configurações podem ser desenvolvidas para cada organização. Determinar os
mecanismos certos a serem adotados é um empreendimento complexo e deve ser
reconhecido que o que funciona estrategicamente para uma empresa não
necessariamente funciona para outra ( Patel, 2004 ), mesmo que eles operem na mesma
indústria.
A adoção desses mecanismos pode ajudar as organizações a reduzir os riscos
associados à TI e a criar valor de negócios de TI; no entanto, muitas empresas não têm
nem mesmo as regras mais básicas, não ajustam e alinham periodicamente o orçamento
de TI com as necessidades do negócio e não usam benchmarking ou métricas, exceto
finanças, o que certamente afetará o desempenho organizacional ( Verhoef, 2007).). Os
executivos estão insatisfeitos com a forma como as decisões e os projetos relacionados à
TI foram executados e justificados, o que incentivou pesquisadores, profissionais e até
mesmo consultores a propor modelos e estruturas para desenvolver e facilitar a
governança de TI. Ainda assim, os pesquisadores têm sido unânimes em afirmar que
uma melhor estrutura universal de governança de TI não existe, já que uma solução
para uma determinada empresa depende de vários fatores ( Ribbers et al., 2002; Weill e
Ross, 2004; Brown e Grant, 2005). ).
Há alguns sinais de que a adoção de mecanismos de governança de TI pode levar
as organizações a gerenciar e usar a tecnologia que aplicam aos negócios com mais
eficiência do que as empresas nas quais a governança de TI não é eficaz e isso se reflete
no desempenho geral da organização. A adoção da governança de TI teria efeitos diretos
e indiretos nos processos de negócios, que juntos determinam o desempenho geral da
empresa ( Dehning e Richardson, 2002 ). Essa crença leva à primeira hipótese descrita a
seguir.
Hipótese 1: Empresas que adotam formalmente modelos de
governança de TI terão melhorado seu desempenho.
O papel crítico da TI nas empresas levou importantes evidências sobre a
relevância da governança de TI para o desempenho organizacional. Uma boa governança
de TI é importante para desenvolver: (1) confiança e transparência entre as partes
interessadas, (2) melhor maneira de entregar resultados por meio de projetos de TI e
(3) comportamento desejável no uso de TI em alinhamento com prioridades e
estratégias organizacionais ( Weill e Ross, 2004; Broadbent e Kitzis, 2005 ), que
aumentarão o valor da TI e seu impacto no desempenho dos negócios.
Uma das razões para investir em governança efetiva de TI é aumentar a
lucratividade. As empresas esperam ter algum impacto positivo nos lucros quando
investem em TI, alcançando crescimento de receita e redução de custos ( Mithas et al.,
2012 ). Os objetivos de governança de TI estão focados na contenção de custos
(incluindo eficiência, padronização e automação) e redução de riscos (incluindo
conformidade, segurança e escrutínio público de falhas de TI). Além disso, algumas
empresas aprenderam como usar a TI para aumentar a lucratividade por meio dos
efeitos positivos da fidelidade do cliente, venda cruzada e redução dos custos de
marketing e vendas ( Mithas et al., 2005 ), que poderiam ser aprimorados com uma TI
eficaz. governança ( Weill e Ross, 2005). Assim, espera-se que empresas com
governança efetiva de TI exibam melhores medidas de lucratividade do que outras
empresas em seus respectivos setores.
Existem alguns estudos analisando a relação entre governança de TI e
produtividade ( Weill e Ross, 2005; Liang et al., 2011 ). A TI pode ajudar as empresas a
6
reduzir ou evitar custos operacionais, administrativos e de marketing. A implantação de
sistemas de TI melhorou a eficiência dos processos operacionais e da cadeia de
suprimentos dentro e entre as empresas, apoiando esforços de transformação enxuta
( Ilebrand et al., 2010 ), além de reduzir os tempos de inventário e ciclo. A governança
de TI contribui para garantir uma estratégia eficaz de entrega de serviços de TI para
segmentos de negócios que levam a ganhos internos de produtividade, revisando as
estruturas e a capacidade da organização atual e implementando economias de custos
para melhorar a eficiência e a eficácia ( Patel, 2004).). A governança de TI ajuda a criar
um ambiente de TI efetivo e produtivo que é visto como agregador de valor à
organização ( Haes e Grembergen, 2008 ). Nesse sentido, espera-se que empresas com
governança efetiva de TI apresentem melhores medidas de produtividade do que outras
empresas em seus respectivos setores.
A governança de TI apoia e facilita ainda mais o crescimento organizacional
( Weill e Ross, 2004 ). Os investimentos em TI permitem que as empresas criem novas
proposições de valor para melhor atender às necessidades e desenvolver novas ofertas
para os clientes ( Mithas et al., 2012). Permite que as empresas desenvolvam novos
canais de marketing e vendas para promover a conscientização de suas ofertas de
produtos / serviços para clientes existentes e para atrair novos clientes; Além disso, as
facetas operacionais e voltadas para o cliente da capacidade de TI são integradas e
interdependentes com os mecanismos integrados de feedback, permitindo a melhoria
contínua do processo e o aprendizado organizacional. Se os investimentos em TI podem
promover o crescimento, direta ou indiretamente, por meio de uma governança efetiva
de TI, espera-se que as empresas com governança efetiva de TI exibam melhores
medidas de mercado do que outras empresas em seus respectivos setores.
Para testar a Hipótese 1 , examinamos três dimensões do desempenho da
empresa. Primeiro, examinamos o impacto da adoção de mecanismos de governança de
TI na lucratividade ( H1a ). Em segundo lugar, examinamos o impacto da adoção de
mecanismos de governança de TI na produtividade ( H1b ); e depois examinamos o
impacto da adoção de mecanismos de governança de TI na lucratividade
( H1c ). Consequentemente, nós supomos o seguinte.
Hipótese 1a: Empresas que adotam formalmente modelos de
governança de TI terão melhorado suas medidas de lucratividade.
Hipótese 1b: Empresas que adotam formalmente modelos de
governança de TI terão melhorado suas medidas de produtividade.
Hipótese 1c: Empresas que adotam formalmente modelos de
governança de TI terão melhorado suas medidas de mercado.
Esses efeitos, no entanto, podem levar algum tempo para
aparecer; especialmente porque implementar projetos de TI é invariavelmente um
processo demorado ( Lee e Kim, 2006 ). Dependendo do tamanho e complexidade da
implementação de TI, os verdadeiros benefícios só podem ser vistos depois de alguns
meses e, em alguns casos, até mesmo anos ( Devaraj e Kohli, 2003 ). Em um exame de
longo prazo das diferenças entre adotantes e não-adotantes de ERP, Nicolaou
(2004) descobriu que uma defasagem de pelo menos 2 anos era necessária antes que
os adotantes começassem a demonstrar desempenho financeiro diferenciado positivo em
comparação ao grupo de controle. Em relação à governança de TI, Haes e Grembergen
(2008)comparou diferentes organizações e determinou que, em geral, os funcionários de
alto desempenho têm estruturas e processos de governança de TI mais maduros. Em
essência, níveis mais altos de maturidade de governança de TI estão claramente
7
vinculados a níveis mais altos de desempenho organizacional, medidos por um grupo de
métricas que medem o sucesso das práticas de governança. Portanto, a fim de fornecer
resultados mais concretos, consistentes e significativos, esse lapso de tempo deve ser
levado em conta ao tentar avaliar os benefícios obtidos com a governança de TI, uma
vez que alguns benefícios terão impactos de curto prazo e outros terão mais longo
prazo. impactos. Então, propomos a seguinte hipótese:
Hipótese 2: Espera-se que o impacto da adoção de modelos de
governança de TI no desempenho se torne mais forte no ano
seguinte à adoção do que no ano de adoção.
3 . Metodologia de Pesquisa
Para verificar o impacto da adoção de mecanismos de governança de TI no
desempenho financeiro, seguimos a metodologia do estudo de eventos. Resumidamente,
um estudo de evento compara o desempenho de um grupo de empresas que passaram
por um evento específico (no nosso caso, a adoção de modelos de governança de TI)
com o desempenho de um grupo comparável de empresas que não passaram por esse
evento.
Utilizamos o método de estudo de eventos para verificar se as empresas, no
mesmo setor econômico, formalmente envolvidas no desenvolvimento de práticas
relacionadas à governança de TI têm uma evolução melhor do que as empresas que não
usam. Segundo McWilliams e Siegel (1997)Esse método é uma ferramenta poderosa que
pode ajudar os pesquisadores a avaliar o impacto financeiro das mudanças na política
corporativa. Esse método tem sido amplamente utilizado em Contabilidade e Finanças,
geralmente para medir o impacto de mudanças no controle corporativo (como anúncio
de dividendos, fusões, aquisições, etc.). Na Administração, a estrutura tem sido usada
para avaliar os efeitos de eventos corporativos endógenos (como rotatividade de CEOs e
decisões de investimento estratégico) e eventos exógenos (a promulgação de legislação
importante, por exemplo). Mais especificamente, na área de Sistemas de Informação, os
principais estudos utilizando estudos de eventos visam verificar o impacto do anúncio de
investimento em TI sobre preços de ações, iniciativas de e-commerce, implementação
de ERP, decisões de terceirização, ataques de segurança (hackers e danos em serviços)
e sobre a adoção de sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Smith et al.,
1998; Im et al., 2001; Dehning et al., 2003; Nicolaou, 2004; Dehning et al., 2007 ).
Os estudos que usaram esta metodologia seguiram duas abordagens diferentes:
uma baseada no processo de estoque e outra baseada no desempenho operacional. O
primeiro é mais utilizado e tem como premissa básica medir os retornos anormais, em
um determinado tempo, associados a um evento específico liberado. O segundo observa
diferentes indicadores financeiros para avaliar a eficiência das empresas analisadas em
um determinado momento, utilizando a frequência de um determinado efeito ( Guzman,
2002 ). Neste estudo, escolhemos a segunda abordagem porque o impacto da adoção da
governança de TI não é imediato e, portanto, causou pouca ou nenhuma influência no
valor das ações de uma organização após a divulgação dessas informações.
Segundo Mackinlay (1997) , um estudo de evento segue um fluxo geral de análises:
identificação do evento de interesse e da janela de eventos, definição dos critérios de
seleção da amostra, seleção dos critérios de mensuração de retornos normais e
8
anormais e cálculo dos retornos anormais . As seções a seguir detalham os
procedimentos usados neste estudo.
3.1 . Identificação do evento de interesse e a janela do evento
O primeiro passo desta metodologia é definir o evento a ser estudado e identificar
a data relevante deste evento (ano zero). A partir dessa informação, o pesquisador
define a janela do evento ( Fig. 2 ).
Esta janela abrange o período em que o desempenho das empresas deve ser
analisado. Segundo Vidal e Camargos (2003), a janela de eventos deve levar em
consideração os momentos considerados importantes para verificar se há ou não
retornos anormais para as medidas analisadas. No entanto, essa janela não deve ser tão
ampla, porque a interferência de outros eventos poderia ser incorporada na análise e,
portanto, influenciar as conclusões do estudo. Nesta pesquisa, definimos uma janela de
eventos centrada no ano de adoção da governança de TI (definida como o período em
que as empresas começaram formalmente a implementar seu modelo de governança de
TI, seja por meio de um modelo próprio ou orientado pela adoção de guias ou
frameworks de referência). como COBIT e ITIL) - chamado ano zero ( t = 0). Janelas
de estimativa e comparação foram definidas como 1 ano antes e 1 ano após a adoção
da governança de TI, respectivamente.
3.2 . Definição dos critérios de seleção da amostra
Após a definição do evento, é necessário determinar os critérios de seleção para
incluir as empresas na amostra. O universo amostral foi definido como sendo todas as
empresas brasileiras listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA), totalizando
405 empresas. Essa escolha considera o fato de que essas empresas são obrigadas por
lei a publicar periodicamente ao público seus balanços, e devem ter um setor específico
de comunicação com seus acionistas e o público em geral, o que facilitou o contato e o
acesso.
Para identificar as empresas formalmente envolvidas em práticas de governança
de TI, duas estratégias distintas foram utilizadas:
busca e análise de press releases eletrônicos (como anúncios,
entrevistas, artigos, casos, sites institucionais etc.), identificando o
9
nome da empresa, os mecanismos de governança de TI adotados e o
período de tempo exato iniciado pelo processo de governança de
TI. Usamos termos como ―governança de TI‖, ―COBIT‖, ―ITIL‖,
―práticas‖, ―mecanismos‖, ―adoção‖ e ―SOX‖, identificando 53
empresas.
E-mails foram enviados para a área de Relações com Investidores de
todas as empresas brasileiras listadas na BOVESPA, perguntando ao
CIO se estavam implementando mecanismos de governança de TI e,
em caso afirmativo, quais e o exato período de implementação,
identificando 48 empresas.
Depois disso, 101 empresas foram identificadas como implementando
formalmente a governança de TI. Destas empresas, catorze foram excluídas da
análise. Seis deles porque o processo de governança de TI começou depois de agosto de
2006, tornando impossível avaliar o impacto da adoção dos mecanismos de governança
de TI no desempenho, pois a coleta de dados foi concluída em março de 2007; outras
seis empresas foram excluídas porque seus dados financeiros não estavam disponíveis
no banco de dados consultado e, finalmente, mais duas empresas foram excluídas por
terem experimentado outro evento significativo, o que poderia confundir os resultados,
durante o período analisado. Deve-se enfatizar que os dados utilizados na análise não se
referem apenas ao ano zero, mas abrangem o período que inclui 1 ano antes e 1 ano
após a adoção da governança de TI, tanto para empresas que passaram por esse evento
quanto para o grupo de empresas comparáveis que não participaram do evento.
As medidas de desempenho foram escolhidas em consulta com cinco especialistas
em Contabilidade, Economia e Finanças. Eles sugeriram oito medidas de desempenho
diferentes que foram separadas e agrupadas de acordo com sua finalidade. As medidas
sugeridas foram usadas em vários estudos anteriores que avaliaram o impacto da TI no
desempenho organizacional (ver Lee e Kim, 2006 ). As medidas de desempenho foram
classificadas em três grupos:
medidas de rentabilidade: retorno sobre o patrimônio líquido (ROE),
retorno sobre o patrimônio (ROA) e margem de lucro (PM);
medidas de produtividade: giro de ativos (AT), margem operacional
(OM) e despesas operacionais com vendas (OS); e
medidas de mercado: crescimento de vendas (SG) e recompra de
ações (SR).
Depois de selecionar empresas e medidas de desempenho, prosseguimos para a
coleta de dados. Todos os dados necessários para calcular as métricas foram coletados
da Economatica Tools for Investment. As estatísticas utilizadas em estudos de eventos
tendem a ser muito sensíveis a outliers, especialmente com amostras pequenas
( McWilliams e Siegel, 1997 ). Para reduzir a influência de outliers, todas as medidas de
desempenho foram winsorized em ± 3 desvios-padrão. A Winsorização tem sido
freqüentemente usada em estudos de Economia e Finanças para controlar potenciais
outliers ( Durnev e Kim, 2005; Black et al., 2006).). Este procedimento apara os valores
extremos (inferior e superior), substituindo-os pelos dois valores extremos restantes, em
vez de jogá-los fora. A Winsorização, portanto, tende a estabilizar a variância de uma
população normal a partir de uma distribuição global contaminada por uma pequena
proporção de valores anormais ( Tyler, 1991 ). Cada métrica foi calculada tanto para as
empresas que adotaram ou estavam adotando mecanismos de governança de TI quanto
para aqueles no grupo de controle correspondente. Em alguns casos, algumas empresas
10
não tinham os dados necessários para calcular algumas métricas, resultando em
tamanhos de amostra diferentes para alguns testes empíricos (melhor discutidos na
seção de resultados).
3.3 . Cálculo dos retornos anormais
O último procedimento de um estudo de evento envolve a seleção de critérios de
medição normais e anormais. Segundo Campbell et al. (1997) , o retorno anormal é o
retorno ex post real da medida sobre a janela de evento menos o retorno esperado da
empresa sobre a janela de evento. O retorno normal é definido como o retorno que seria
esperado se o evento não tivesse ocorrido. Esta etapa consiste em calcular as medidas
de desempenho, a fim de verificar a presença de retornos anormais. Eq. (1)exemplifica o
cálculo das medidas de desempenho. A mudança na média da indústria (a soma das
empresas do mesmo setor que não adotou formalmente os mecanismos de governança
de TI) no mesmo período foi subtraída da mudança em cada medida de desempenho
para remover os efeitos da indústria e da economia. Usamos o setor industrial como um
grupo de comparação, que reduz os efeitos macroeconômicos que podem influenciar
positiva ou negativamente as empresas do mesmo setor (como ganhos de um aumento
na demanda, onde todas as empresas de um setor específico devem se beneficiar ou
uma perda que afeta todas as empresas que fazem parte dos setores afetados). Assim, o
meio da indústria serve, assim, como uma referência que aumenta a importância das
medidas de desempenho resultantes.
O resultado é que as mudanças observadas no desempenho financeiro podem ser
atribuídas à adoção de mecanismos de governança de TI, e não aos efeitos de toda a
indústria. Uma equação semelhante foi feita para cada medida de desempenho (ROA,
ROE, PM, AT, OM, OS, SG e SR). O teste t de Student foi então aplicado para determinar
se as médias representando as mudanças de desempenho eram significativamente
diferentes de zero entre os dois grupos distintos. Mudanças no desempenho foram
testadas no ano anterior à adoção de mecanismos de governança de TI por uma
empresa, bem como no ano em que a governança de TI foi adotada (do ano 1 ao ano 0)
e no ano seguinte à adoção (de 1 para ano + 1). Este dispositivo ajuda a identificar
possíveis efeitos de time-lag ( Lee e Kim, 2006).) no impacto dos mecanismos de
governança de TI no desempenho das organizações, particularmente porque alguns
benefícios da TI podem ter impactos quase imediatos, enquanto outros terão efeito
apenas no médio e longo prazo ( Devaraj e Kohli, 2000; Hu e Plant, 2001). Dedrick et
al., 2003 ). Após a nomenclatura tradicional, o ano 0 é definido como o ano em que a
empresa inicia a implementação real da governança de TI. Ano - 1 é o ano anterior ao
início da implementação e ano + 1 é o ano após o início da implementação. Assim, para
11
algumas empresas da amostra, o ano 0 é 2004, para outros 2005 e assim por diante,
para o período 2001-2006, como mostra a Tabela 1 .
4 . Resultados
Identificamos 101 (25%) empresas brasileiras que adotaram formalmente
mecanismos de governança de TI. A maioria das adoções de governança de TI na
amostra ocorreu em 2004–2005 (68 empresas ou 67,3%), mostrando que a governança
de TI é um movimento recente entre as empresas brasileiras de capital aberto ( Tabela
1 ). Uma explicação para o grande número de empresas brasileiras introduzindo o
processo de governança de TI nesse período pode ser o esforço de adaptar seus
controles internos para atender às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, obrigatórias para
empresas que negociam ações na Bolsa de Valores de Nova York. Exchange (NYSE) - o
prazo inicial para as empresas estrangeiras foi dezembro de 2006.
As empresas que adotaram formalmente os mecanismos de governança de TI
estão distribuídas em 29 setores diferentes de acordo com a classificação da BOVESPA
( Tabela 2 ).
12
A maior concentração é em bancos (13 empresas) e empresas de energia elétrica
(10), seguidas por mineração e siderurgia (8), comunicações de linha fixa (7) e
fabricação de alimentos (6). Indústrias como cuidados pessoais e tabaco não foram
incluídas na análise porque não foi possível fazer comparações entre ―adotantes‖ e ―não-
adotantes‖.
Os mecanismos mais comuns de governança de TI foram adotados por essas 101
empresas brasileiras. Um total de 23 diferentes mecanismos de governança de TI foram
indicados por eles (veja a Figura 3).
13
Pode-se observar que o COBIT (Objetivos de Controle para Informações e
Tecnologia Relacionada) e o ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da
Informação) são os direcionadores de governança de TI mais frequentemente citados
pelas empresas estudadas. Desenvolvidos especificamente para o gerenciamento da
infraestrutura de TI, muitas empresas indicaram que usam esses dois modelos como
guias para a implementação da governança de TI. Enquanto o COBIT enfatiza o controle
de diferentes processos em quatro grandes domínios (planejamento e organização,
aquisição e implementação, entrega e suporte e monitoramento), o ITIL inclui um
conjunto de recomendações divididas em dois blocos: Serviço de Suporte e Entrega de
Serviços, com foco no gerenciamento de TI. infra-estrutura para garantir que os níveis
de serviço sejam agrupados com os clientes internos e externos.
Desenvolvido pelo IT Governance Institute, o COBIT é projetado especificamente
para o controle de TI, ajudando as organizações a alinhar o uso da tecnologia com seus
objetivos corporativos. Ele é usado na área de TI como um guarda-chuva para várias
metodologias e práticas líderes indicadas para o gerenciamento de TI. ITIL, por outro
lado, ganhou nota como um modelo específico para a área de TI, contendo um conjunto
de práticas líderes para o gerenciamento de infraestrutura de tecnologia. Facilita a
identificação da maturidade dos processos, como melhorá-los e, consequentemente,
14
oferece parâmetros para uma empresa comparar seu desempenho com outros do
mesmo segmento. Também foi observado que um grande número de empresas que
adotaram várias diretrizes de ambos os modelos para estar em conformidade com os
requisitos da SOX.
O segundo grupo de práticas focadas em conformidade com a SOX (36%) e o uso
de seus próprios modelos de governança de TI (32%), que são apoiados por algumas
das práticas de framework que estão bem estabelecidas no mercado, como COBIT, ITIL
BS7799, COSO, etc. Como a gerência sênior é responsável por garantir que as
informações financeiras publicadas sejam precisas, a TI tornou-se uma questão crítica,
especialmente porque os sistemas contábeis modernos são baseados em tecnologia e a
confiabilidade dos relatórios financeiros depende da existência de ambientes
computacionais seguros e confiáveis, daí a justificativa para as diretrizes de segurança
da informação, como BS7799, ISO17799 e ISO27001.
No que diz respeito ao emprego de seus próprios modelos de governança de TI,
há uma tendência crescente de utilizar uma combinação de práticas e diretrizes de
diferentes frameworks, de modo a obter os benefícios de cada um deles sem
necessariamente incorporar detalhes que não sejam relevantes. Esses modelos tendem a
ser constituídos por outros mecanismos, envolvendo o gerenciamento de projetos, a
elaboração de acordos de nível de serviço e seu monitoramento, os comitês de TI, bem
como o uso de métodos de avaliação pós-implementação (todos indicados na literatura
como importantes). Mecanismos de governança de TI).
Entre os mecanismos que são menos frequentemente mencionados - listados
como "Outros" - estão: COSO (Comitê de Organizações Patrocinadoras); o catálogo de
serviços de TI; conhecimento de domínio compartilhado; Seis Sigma; SOA (Service
Oriented Architecture); as práticas de remuneração vinculadas ao projeto de TI; BPM
(Business Process Management); ISO9000; e a definição de papéis e responsabilidades.
Seguindo a descrição da amostra e os mecanismos de governança de TI mais
comuns adotados por empresas brasileiras listadas na BOVESPA, seguimos para o estudo
do evento. Inicialmente, analisamos as medidas de rentabilidade - ROA, ROE e PM
( Tabela 3 ).
Os resultados do ROA indicaram que as empresas que adotaram formalmente os
mecanismos de governança de TI experimentaram melhorias significativas no
desempenho ( p < 0,05) em ambos os anos analisados, 2 quando comparadas a outras
15
empresas. Pode-se observar que o efeito de retardo da adoção de mecanismos de
governança de TI é significativamente maior do que o efeito imediato ( po valor está
mais próximo de zero no ano 1). Este fato mostra que as empresas melhoram à medida
que seus mecanismos de governança de TI amadurecem. O ROA mede a eficácia geral
na geração de lucros com ativos disponíveis ( Gitman, 2005 ). Como regra geral, quanto
maior o ROA, mais lucrativa a empresa é. De acordo com Weill e Woodham (2002) , os
melhores desempenhos, medidos pelo ROA, são usuários pesados de conselhos de TI,
processos de investimento de capital, acordos de nível de serviço, práticas de cobrança
retroativa e equipes de processos. Todos esses mecanismos são usados para maximizar
o valor derivado dos ativos da empresa por reutilização, padronização, acordos claros e
disciplina financeira. A diferença entre o número de empresas no ―ano 0‖ ( n = 78) e
no ―ano 1‖ ( n = 66) ocorre porque alguns deles iniciaram seu processo de governança
de TI muito recentemente, não permitindo que eles sejam analisados no período do ―ano
1‖ porque a coleta de dados foi concluída em 2007. Essa diferença ocorreu em todas as
medições de desempenho.
Ao analisar o ROE, identificamos apenas melhorias significativas no desempenho
de empresas que adotaram mecanismos de governança de TI no ano seguinte à adoção
(ano 1). Nesse caso, não conseguimos encontrar um efeito imediato da adoção de
mecanismos de governança de TI. No entanto, no ano seguinte à adoção, entre os
governantes de TI adotivos, o ROE aumentou 0,73, enquanto entre os não-adotantes
houve uma redução considerável ( -3,93) no mesmo período. Essa medida é
considerada uma das mais importantes medidas de rentabilidade de uma empresa,
porque avalia o retorno aos acionistas da empresa relacionando os lucros ao patrimônio
líquido ( Gitman, 2005).). O ROE captura, em uma proporção única, o grau em que uma
empresa é bem-sucedida na administração de seus ativos, operações e estrutura de
capital. Segundo Weill e Ross (2004) , os melhores desempenhos, medidos pelo ROE,
tendem a adotar uma abordagem centralizada em relação à governança de TI, usando
comitês (para controle de custos e padronização de TI) e avaliação pós-implementação
formal de projetos relacionados a TI. .
Em relação à MP, encontramos um efeito imediato e um efeito de time-lag
( p = 0,024; p = 0,006) da adoção de mecanismos de governança de TI no
desempenho. Assim como as outras medidas (ROA e ROE), a evolução do PM foi maior
no ano 1. Essa medida é o ―resultado final‖ das operações. Indica a taxa de lucro das
vendas e outras receitas. Porque ele se move com custos, também revela o tipo de
gerenciamento de controle sobre a estrutura de custos da empresa ( Gitman, 2005).). A
adoção de diferentes mecanismos de governança de TI, como definição de decisões de
TI, métricas de TI e padronização de TI, fornece um grau de profissionalismo às decisões
de TI e uma nova visão econômica de TI - especialmente voltada para o valor
comercial. Além disso, o foco em riscos e priorização de projetos de TI ajuda a definir os
custos e benefícios da TI, evitando desperdício desnecessário de dinheiro ( Bloem et al.,
2006).). A comparação dos resultados para as medidas de rentabilidade indicou
diferenças significativas entre o desempenho dos adotantes dos mecanismos de
governança de TI e do grupo controle em ambos os anos. Também observamos que as
empresas que adotaram mecanismos de governança de TI melhoraram
significativamente seu desempenho ao longo do tempo, especialmente à medida que
suas práticas de governança de TI se tornaram mais maduras. Pesquisas anteriores
mostraram resultados semelhantes em relação aos impactos da TI no desempenho
( Dedrick et al., 2003 ).
Em seguida, analisamos as medidas de produtividade - OM, AT e OS ( Tabela 4 ).
16
Para a OM, não foi possível encontrar nenhuma evidência para nenhum dos dois
anos em que os adotantes do mecanismo de governança de TI melhoraram seu
desempenho relativo. OM mede o percentual de cada dólar de vendas que permanece
após todas as despesas associadas à produção, venda e operação. Muitos analistas usam
a margem operacional para avaliar a lucratividade das operações de uma
empresa. Despesas de juros e impostos sobre os quais a administração atual pode não
ter controle são removidas da equação, dando assim um indicador mais claro do
desempenho da administração ( Gitman, 2005 ).
Os mecanismos de governança de TI, como o COBIT e o ITIL, podem ajudar as
empresas a monitorar e controlar serviços de TI e TI, melhorando a eficiência da
infraestrutura de TI e a qualidade dos serviços de TI internos, externos e
terceirizados. Essas medidas levam a uma redução nos custos de TI e,
consequentemente, nas despesas operacionais da empresa. No entanto, não foi possível
verificar estatisticamente esses benefícios.
Em relação à TA, encontramos apenas melhorias significativas no desempenho
das empresas que adotaram os mecanismos de governança de TI no ano seguinte à
adoção (ano 1). No ano zero, a evolução dessa medida foi quase a mesma para os dois
grupos ( p = 0,987). O giro dos ativos, também conhecido como ―índice de utilização
de ativos‖, mede a capacidade dos ativos de uma empresa de gerar receita. Ele é usado
para medir o grau em que uma empresa é eficiente no uso de seus ativos para gerar
vendas, indicando se as operações da empresa foram ou não financeiramente eficientes
( Gitman, 2005).). Portanto, quando uma empresa adota mecanismos para aumentar a
eficiência de sua infraestrutura de TI (monitorando-a ou controlando-a, reduzindo
incidentes, maior estabilidade e disponibilidade dos sistemas), haverá um impacto em
seu desempenho financeiro.
Ao analisar o sistema operacional, não encontramos nenhuma diferença
estatisticamente significativa entre os adotantes de governança de TI e o grupo de
controle. As despesas operacionais incluem despesas do dia-a-dia, como vendas e
administração; assim, quando uma empresa adota mecanismos para reduzir custos de
TI, reutilizar ou padronizar a infraestrutura de TI, as despesas operacionais serão
afetadas, melhorando essa medida. Assim como na OM, não foi possível verificar
estatisticamente esses benefícios no período analisado. Em geral, os resultados obtidos
para as medidas de produtividade não indicaram diferença estatística entre as firmas
que adotaram mecanismos de governança de TI e os não adotantes do grupo, com
17
exceção da TA em que houve diferença significativa no ano seguinte à adoção (ano
1). Pelo visto, Os adotantes de governança de TI não melhoraram seu desempenho
relativo em relação aos lucros operacionais e a relação entre despesas e
receitas. Embora este estudo tenha tentado considerar simultaneamente os efeitos
imediatos e retardados, o curto período analítico pode significar que os efeitos reais da
adoção da governança de TI podem ter sido perdidos (Dedrick et al., 2003 ).
Com relação às medidas de mercado (SG e SR), não identificamos diferença
estatística entre os adotantes de governança de TI e o grupo de controle no nível de
confiança de 5% ( Tabela 5 ).
Embora o crescimento das vendas (SG) tenha diminuído para os adotantes de
governança de TI a uma taxa mais baixa do que para os adotantes de governança de TI,
não foi possível afirmar estatisticamente ( p = 0,213 ep = 0,516) que os mecanismos
de governança de TI melhoraram as vendas potencial. O fato de ambos os grupos terem
experimentado uma queda nas vendas durante o período analisado pode ser explicado
pela estagnação econômica ou pela entrada de novos concorrentes em seus respectivos
setores, indicando que as empresas tendem a seguir estratégias semelhantes ( Ball e
Brown, 1968 ).
A análise dos resultados para recompra de ações (SR) mostrou que não houve
diferença estatística entre adotantes de governança de TI e adotantes de governança
não TI ( p = 0,337 ep = 0,443) nesse quesito . Constatamos que os benefícios de
governança de TI não foram percebidos pelo mercado em nenhum dos anos analisados
( ano zeroe ano 1). Os resultados para as medidas de mercado não mostraram diferença
estatisticamente significativa entre as empresas que adotaram mecanismos de
governança de TI e o grupo controle. Observamos que os mecanismos de governança de
TI têm sido usados para gerar eficiência dentro da empresa, estabelecendo controles
internos para reduzir custos, por exemplo. Quando analisamos as medidas de eficácia -
como o crescimento de vendas - não encontramos ganhos significativos, pelo menos no
período analisado (ano zero e ano 1). Esses resultados não são totalmente incomuns, já
que outros pesquisadores descobriram uma relação positiva significativa entre o
investimento em TI e várias medidas de desempenho da empresa, sem encontrar um
impacto positivo no crescimento das vendas ( Hu e Plant, 2001; Lee e Kim, 2006).). A
variação insignificante do preço das ações no mesmo período analisado demonstra que o
mercado não percebeu a adoção da governança de TI como capaz de melhorar o
desempenho organizacional.
18
Portanto, descobrimos que as empresas que adotaram mecanismos de
governança de TI obtiveram ganhos em termos de eficiência - usaram melhor seus
recursos de TI ou controlaram melhor seus investimentos em TI. No entanto, a adoção
desses mecanismos não proporcionou às empresas vantagens no mercado. Talvez, uma
comunicação mais eficaz dos benefícios da governança de TI possa fazer com que o
mercado perceba os esforços feitos pelas empresas para melhorar sua gestão de TI e,
consequentemente, seu desempenho organizacional.
Como um todo, encontramos apoio geral para a Hipótese 1 , particularmente em
relação à lucratividade ( Hipótese 1a ). As empresas que adotaram práticas de
governança de TI melhoraram sua rentabilidade quando comparadas ao grupo controle,
nas três medidas avaliadas (ROA, ROE e PM). As hipóteses 1b e 1c , no entanto, não
puderam ser apoiadas. Apenas encontramos melhorias significativas das empresas que
adotaram mecanismos de governança de TI na medida do giro dos ativos (AT) no ano
seguinte à adoção. As outras medidas não foram estatisticamente significativas nos dois
anos analisados.
Ainda assim, os resultados indicam que o impacto da governança de TI no
desempenho é mais forte no ano seguinte à adoção do que no ano em que o modelo de
governança de TI foi formalmente adotado. Podemos especular que níveis mais altos de
maturidade de governança de TI estão ligados a níveis mais altos de desempenho,
conforme medidos por métricas de desempenho cuja evolução foi maior no ano 1 do que
no ano zero. Portanto, a Hipótese 2 é suportada.
Resumo:
Hipótese 1: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI
terão melhorado seu desempenho.
Hipótese 1a: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI
terão melhorado suas medidas de lucratividade.
Hipótese 1b: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI
terão melhorado suas medidas de produtividade.
Hipótese 1c: Empresas que adotam formalmente modelos de governança de TI
terão melhorado suas medidas de mercado.
Hipótese 2: Espera-se que o impacto da adoção de modelos de governança de
TI no desempenho se torne mais forte no ano seguinte à adoção do que no
ano de adoção.
5 . Considerações finais
Esta pesquisa investigou a relação entre a adoção da governança de TI e o
desempenho financeiro nas empresas. Seguimos a metodologia de estudo de eventos,
comparando o desempenho de um grupo de empresas que adotaram mecanismos de
governança de TI com o desempenho de um grupo de empresas comparáveis que não
adotaram mecanismos de governança de TI. Nossa análise indica que os adotantes de
governança de TI melhoraram visivelmente seu desempenho organizacional quando
comparado ao grupo de controle, principalmente em relação às medidas de lucratividade
(como ROA, ROE e margem de lucro). É particularmente interessante ver que o efeito
dos mecanismos de governança de TI sobre o ROE variou ao longo do tempo,
alcançando apenas significância estatística um ano após a adoção da governança de TI.
19
Também descobrimos que os mecanismos de governança de TI têm sido usados
pelas empresas essencialmente para criar maior eficiência, como redução de custos ou
melhor utilização da infraestrutura de TI, em vez de outras vantagens, como
crescimento das vendas e aumento dos preços das ações. De fato, alguns estudos
revelam que os executivos brasileiros são mais propensos a perceber os principais
benefícios da TI como sendo relacionados a processos operacionais, em vez de processos
estratégicos, quando comparados a executivos de outros países ( Maçada e Becker,
2001).). Esse foco nos objetivos relacionados a custos indica que as iniciativas de
governança de TI ainda não estão concentradas nos requisitos de negócios centrados no
cliente, que permitem o crescimento da receita e do lucro. À medida que a TI se torna
um facilitador de negócios mais estratégico, as organizações devem expandir os
objetivos para também atender aos objetivos estratégicos de negócios, melhorar a
agilidade para atender às necessidades de negócios em constante mudança e permitir
aprimoramentos de produtos e serviços que melhorem a diferenciação competitiva.
Outro aspecto deste estudo foi que identificamos um efeito defasado, cuja falta
alguns pesquisadores identificaram como uma das principais limitações dos estudos que
analisam o impacto do investimento em TI ( Devaraj e Kohli, 2000; Dedrick et al.,
2003 ). Hu e Plant (2001) enfatizaram a necessidade de observar os benefícios dos
investimentos em TI ou uso por mais tempo, especialmente porque alguns investimentos
em TI terão efeitos de curto prazo e outros terão impactos de longo prazo ( Dedrick et
al., 2003). Esta pesquisa procurou considerar simultaneamente efeitos imediatos e
defasados em relação à adoção de mecanismos de governança de TI no desempenho
financeiro. Observamos que o impacto desses mecanismos é aprimorado com o tempo,
ou seja, à medida que os mecanismos de governança de TI amadurecem, mais
expressivos se tornam seus benefícios. Portanto, podemos dizer que o impacto desses
mecanismos não é um evento isolado, mas um fenômeno contínuo - com os efeitos do
atraso sendo maiores que os imediatos. Liang et al. (2011) , analisando a percepção de
334 executivos de TI de empresas de médio a grande porte em Taiwan, descobriram que
a maturidade da governança de TI permite o alinhamento estratégico, que por sua vez
produz um melhor desempenho organizacional.
Esta pesquisa tem algumas implicações para gerentes e acadêmicos de SI. O
artigo propõe o uso do método de estudo de evento para avaliar o efeito marginal de um
evento no desempenho financeiro. Esse método, comumente usado em estudos
contábeis e financeiros, mostrou-se aplicável também em estudos de SI. Seu uso
permitiu a avaliação de um efeito de TI defasado - embora a análise fosse restrita a
apenas 2 anos - identificado como uma das principais limitações que afetam estudos que
avaliam os impactos da TI no desempenho organizacional. Com relação às contribuições
gerenciais, podemos destacar que constatamos empiricamente que as empresas que
adotaram mecanismos formais de governança de TI apresentaram melhorias
significativas no desempenho organizacional (especialmente em medidas de
rentabilidade), em comparação com empresas do mesmo setor que, por sua vez, não
tinham tais mecanismos. Os resultados sugerem que a adoção de práticas de
governança de TI está associada a melhorias nas diferentes métricas financeiras e a
maturidade das iniciativas de governança de TI pode afetar o desempenho da
governança e, consequentemente, o desempenho organizacional.
Este estudo tem algumas limitações. Primeiro, consideramos apenas um período
de dois anos de análise, o que parece ser um período de tempo muito curto para
identificar os benefícios reais a serem obtidos pela adoção de mecanismos de
governança de TI. Entretanto, como visto neste estudo, a experiência de empresas
brasileiras com mecanismos de governança de TI é recente. Outra limitação diz respeito
20
à amostra utilizada no estudo. Porque os testes empíricos exigiam pelo menos 2 anos de
dados, a fim de comparar o desempenho antes e depois da adoção de mecanismos de
governança de TI, qualquer empresa que não tivesse os dados disponíveis foi eliminada
da análise. Essa limitação é essencialmente uma limitação factual, não comprometendo
a confiabilidade dos testes estatísticos. Outra limitação desta pesquisa é que a adoção da
governança de TI foi considerada uma variável binária, não distinguindo, portanto, os
diferentes graus em que os mecanismos de governança de TI foram adotados, não
permitindo, portanto, que essa distinção fosse capturada. Além disso, devemos ser
cautelosos quanto à generalização de nossos achados, restritos ao contexto brasileiro.
Esperamos que essas contribuições sejam úteis para acadêmicos e executivos que
se esforçam para entender o impacto da implementação de mecanismos de governança
de TI. Pode ser útil realizar pesquisas adicionais para identificar os benefícios diretos e
indiretos fornecidos pelos mecanismos de governança de TI mais comumente adotados
pelas empresas (COBIT, ITIL, comitês de TI), mostrando os efeitos desses mecanismos
nos processos de negócios e na empresa em geral. desempenho. Finalmente, pesquisas
futuras devem analisar o impacto da adoção de mecanismos de governança de TI ao
longo do tempo (incluindo mais de 1 ano de dados pós-adoção).
Agradecimentos
Esta pesquisa foi parcialmente apoiada pelo Conselho Nacional de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior - CAPES, pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico
e Tecnológico - CNPq e pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do
Sul - FAPERGS, todos órgãos governamentais brasileiros. Agradecemos o apoio
deles. Também somos gratos ao Editor e aos revisores anônimos por seus comentários
úteis e construtivos em rascunhos anteriores deste documento.
Referências
Ball R, Brown P. An empirical evaluation of accounting numbers. J Account Res
1968;6(2):159–78.
Black B, Jang H, Kim W. Does corporate governance predict firms' market values?
Evidence from Korea. J Law Econ Org 2006;22(2):
366–413.
Bloem J, Van Doorn M, Mittal P. Making IT governance work in a Sarbanes-Oxley world.
New Jersey: John Wiley & Sons; 2006.
Broadbent M, Kitzis E. The new CIO leader. Massachusetts: Harvard Business School
Press; 2005.
Brown A, Grant G. Framing the frameworks: a review of it governance research.
Commun Assoc Inf Syst 2005;15:696–712.
Brown C, Magill S. Alignment of the IS function with the enterprise: toward a model of
antecedents. MIS Q 1994;18(4):371–403.
Businessweek. Brazil's Economy: Growth May Have a Downside.
http://www.businessweek.com/magazine/content/10_25/
b4183011311897.htm2010. [Accessed in March 10th 2012].
21
Campbell J, Lo A, Mackinlay A. The econometrics of financial markets. New Jersey:
Princeton University Press; 1997.
Computerworld. Tendências 2007: que rumo toma a governança de TI.
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2006/12/26/
idgnoticia.2006-12-20.0734960694/2006. [Accessed in March 10th 2012].
Computerworld. Governança de TI é prioridade para empresas brasileiras até 2008.
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2007/
08/29/idgnoticia.2007-08-29.3294816102/2007. [Accessed in March 10th 2012].
Computerworld. Apenas 38% das empresas brasileiras tem governança de TI.
http://computerworld.uol.com.br/gestao/2009/09/15/
apenas-38-das-empresas-brasileiras-tem-governanca-de-ti/2009. [Accessed in March
10th 2012].
Dedrick J, Gurbaxani V, Kraemer K. Information technology and economic performance:
a critical review of the empirical evidence.
ACM Comput Surv 2003;35(1):1-28.
Dehning B, Richardson V. Returns on investments in information technology: a research
synthesis. Eur J Inf Syst 2002;16(1):7-30.
Dehning B, Richardson V, Stratopoulos T. Reviewing event studies in MIS: an application
of the firm value framework. Proceedings of
the 36th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii; 2003.
Dehning B, Richardson V, Zmud R. The financial performance effects of IT-based supply
chain management systems in manufacturing
firms. J Oper Manag 2007;25(4):806–24.
Devaraj S, Kohli R. Information technology payoff in the health-care industry: a
longitudinal study. J Manag Inf Syst 2000;16(4):
41–67.
Devaraj S, Kohli R. Performance impacts of information technology: is actual usage the
missing link? Manag Sci 2003;49(3):273,289.
Durnev A, Kim H. To steal or to not steal: firm attributes, legal environment, and
valuation. J Finance 2005;60(3):1461–93.
Forbes. The World's biggest public companies.
http://www.forbes.com/global2000/list/#p_1_s_arank_All_All_Brazil2012. [Accessed
in March 10th 2012].
Gitman L. Principles of managerial finance. 11th ed. Addison-Wesley; 2005.
Guzman X. Impacto das aquisições e fusões na performance operacional bancária no
Brasil. M.Sc. Thesis. Universidade Federal do Rio
Grande do Sul: Brazil; 2002.
Haes S, Grembergen W. Analysing the relationship between IT governance and
business/IT alignment maturity. Proceedings of the
41st Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Hawaii, USA; 2008.
Hardy G. Using IT governance and COBIT to deliver value with it and respond to legal,
regulatory and compliance challenges. Inf
Secur Tech Rep 2006:55–61.
Hu Q, Plant R. An empirical study of the casual relationship between IT investment and
firm performance. Inf Resour Manage J
2001;14(3):15–26.
IDC. Mercado brasileiro de infraestrutura de TI deve crescer 7% em 2010, segundo a
IDC. http://www.idclatin.com/news.asp?
ctr=bra&year=2010&id_release=18072010. [Accessed in October 30th 2010].
22
15 G.L. Lunardi et al. / International Journal of Accounting Information Systems xxx
(2013) xxx–xxx
Please cite this article as: Lunardi GL, et al, The impact of adopting IT governance on
financial performance:
An empirical analysis..., Int J Account Inf Syst (2013),
http://dx.doi.org/10.1016/j.accinf.2013.02.001Ilebrand N, Mesoy T, Vlemmix R. Using
IT to enable a lean transformation. McKinsey on Business Technology, vol. 18. ; 2010. p.
1–3.
[Winter].
Im K, Dow K, Grover V. Research report: a reexamination of IT investment and the
market value of the firm — an event study
methodology. Inf Syst Res 2001;12(1):103–17.
Jacobson D. Revisiting IT governance in the light of institutional theory. Proceedings of
the 42nd Hawaii International Conference on
System Sciences (HICSS), January 2009, Hawaii, USA; 2009. p. 1–9.
Jeffery M, Leliveld I. Best practices in IT portfolio management. MIT Sloan Manage Rev
2004;45(3):41–9.
Lazic Miroslav, Groth Martin, Schillinger Christian, Heinzl Armin. The impact of IT
governance on business performance. AMCIS 2011
Proceedings; 2011.
Lee S, Kim S. A lag effect of IT investment on firm performance. Inf Resour Manag J
2006;Vol. 19, No. 1:43–69.
Maçada A, Becker J. Efeitos da Tecnologia de Informação nas variáveis estratégicas dos
bancos: uma análise envolvendo Brasil e
Estados Unidos. Rev Adm Empres 2001;41(4):87–97.
Mackinlay A. Event studies in economics and finance. J Econ Lit 1997;35(1):13–39.
Maizlish B, Handler R. IT portfolio management: step by step. John Wiley & Sons; 2005.
Marchand D. Reaping the business value of IT. Bus Econ Rev 2005:21. [July September].
McAfee A. Do you have too much IT? MIT Sloan Manag Rev 2004;45(3):18–22.
McWilliams A, Siegel D. Event studies in management research: theoretical and empirical
issues. Acad Manage J 1997;40(3):627–57.
Mithas S, Krishnan MS, Fornell C. Why do customer relationship management
applications affect customer satisfaction? J Mark
2005;69(4):201–9.
Mithas S, Tafti A, Bardhan I, Goh J. Information technology and firm profitability:
mechanisms and empirical evidence. Manage Inf
Syst Q 2012;36(1):205–24.
Nicolaou A. Firm performance effects in relation to the implementation and use of
enterprise resource planning systems. J Inf Syst
2004;18(2):79-105. [Fall].
Patel N. An emerging strategy for e-business IT governance. In: Van Grembergen W,
editor. Strategies for information technology
governance. Hershey: Idea Group Publishing; 2004.
Peterson R. Integration strategies and tactics for information technology governance. In:
Van Grembergen W, editor. Strategies for
information technology governance. Hershey: Idea Group Publishing; 2004.
Ribbers P, Peterson R, Parker M. Designing information technology governance
processes: diagnosing contemporary practices and
competing theories. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System
Sciences; 2002.
23
Sambamurthy V, Zmud R. Arrangements for information technology governance: a
theory of multiple contingencies. MIS Q
1999;23(2):261–91.
Sambamurthy V, Zmud R. Research commentary. ―The organizing logic for an
enterprise's IT activities in the digital era: a prognosis
of practice and a call for research‖. Inf Syst Res 2000;11(2):105–14.
Schwarz A, Hirschheim R. An extended platform logic perspective of IT governance:
managing perceptions and activities of IT.
J Strateg Inf Syst 2003;12:129–66.
Smith M, Mitra S, Narasimhan S. Information systems outsourcing: a study of pre-event
firm characteristics. J Manag Inf Syst
1998;15(2):61–93.
Liang Ting-Peng, Chiu Yi-Chieh, Wu Shelly PJ, Straub Deimar. The impact of IT
governance on organizational performance. AMCIS
2011 Proceedings; 2011.
Tyler C. Analysis of normal flicker sensitivity and its variability in the visuogram test.
Invest Ophthalmol Vis Sci 1991;32(9):2552–60.
Van Grembergen W, De Haes S, Guldentops E. Structures, processes and relational
mechanisms for IT governance. In: Van
Grembergen W, editor. Strategies for information technology governance. Hershey: Idea
Group Publishing; 2004.
Van Grembergen W. Introduction to the minitrack: IT governance and its mechanisms.
Proceedings of the 35th Hawaii International
Conference on System Sciences (HICSS), IEEE; 2002.
Verhoef C. Quantifying the effects of IT-governance rules. Sci Comput Program
2007;67(2–3):247–77.
Vidal F, Camargos M. Estudo de eventos: teoria e operacionalização. Cad Pesqui Adm
2003;10(3):1-20. [July-September].
Weill P. Don't just lead govern: how top-performing firms govern IT. MIS Q Exec
2004;3(1):1-17.
Weill P, Broadbent M. Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize
on information technology. Watertown:
Harvard Business School Press; 1998.
Weill P, Ross J. IT governance: how top performers manage it decisions rights for
superior results. Watertown: Harvard Business
School Press; 2004.
Weill P, Ross J. A matrix approach to designing IT governance. Sloan Manage Rev
2005;46(2):26–34.
Weill P, Vitale M. What IT infrastructural capabilities are needed to implement e-business
models. MIS Q Exec 2002;1(1):17–34.
Weill P, Woodham R. Don't just lead, govern: implementing effective IT governance.
Center for Information Systems Research,
Working paper n. 326; 2002.
16 G.L. Lunardi et al. / International Journal of Accounting Information Systems xxx
(2013) xxx–xxx
Top Related