Relation de la Gestion des Connaissances et de la capacité d’innovation incrémentale dans trois industries traditionnellesPrésentée par Fernando Charles BENIGNO NEVES
Thèse dirigée par Gilles ROEHRICH, professeur de l’Université Grenoble Alpes
Thèse soutenue publiquement le « 30 août 2016 »,devant le jury composé de : Madame Marie-Laurence CARON-FASANProfesseure de l’Université Grenoble Alpes, présidente du juryMonsieur Jean-Fabrice LEBRATYProfesseur de l’Université Jean Moulin (Lyon 3), rapporteurMonsieur Jean-Marc FERRANDIProfesseur à ONIRIS, rapporteurMonsieur Antônio Artur de SOUZAProfesseur de l’Université Fédérale de Minas Gerais, examinateur
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Plan de la présentation1. Contexte et problématique2. Cadre conceptuel
3. Objectif de la thèse
4. Méthodologie
5. Principaux résultats
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1. Contexte Les industries traditionnelles et de
produits simples représentent une force économique considérable .
Elles participent grandement à l’amélioration de la performance économique de plusieurs pays.
Elles sont dotées d’un cycle de vie technologique long, elles se concentrent surtout sur l’innovation incrémentale.
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Les innovations incrémentales représentent la majorité des innovations dans l’industrie (77% des brevets) (Perrin, 2001)
L’innovation incrémentale contribue davantage au progrès technologique que le développement initial (Enos, 1958)
La recherche sur l’innovation accorde beaucoup plus d’importance à l’innovation radicale.
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La liaison entre la connaissance et la
génération de l’innovation est un sujet très répandu dans la littérature
Cependant, la liaison entre les pratiques
de GC et la capacité d’innovation des
entreprises n’est pas tout à fait résolue.
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Problématique
Une meilleure gestion des connaissances permet-elle une capacité d’innovation
accrue ?
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2. Cadre conceptuelQu’est-ce qu’est la Gestion de Connaissances ?Processus intentionnel de gestion de la création, stockage/archivage, diffusion et partage de connaissances organisationnelles productives, issues d’individus ou de groupes, qui peuvent avoir comme origine l’intérieur ou l’extérieur de l’organisation. Ce processus peut être supporté par les technologies de l’information et de la communication, mais ne se réduit pas à celles-ci.
Le but est l’amélioration de la performance organisationnelle, de créer de la valeur pour les clients, de telle sorte que l’organisation puisse survivre dans un environnement en mutation.
(OCDE, 2004 ; Prax, 2007 ; Ermine, 2003; Badea et al, 2010 ; Nonaka et Takeuchi, 1997)
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2. Cadre conceptuel
Qu’est-ce que l’innovation ?
“Les innovations peuvent être de nouveaux produits, de nouveaux processus, ou nouvelles méthodes organisationnelles qui sont nouveaux et qui ajoutent de la valeur à l’activité économique.”
(Audretsch et al, 2002 p. 157)
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2. Cadre conceptuel
La liaison entre la Gestion des Connaissances et l’innovation
Pour innover les entreprises ont besoin de créer, partager, stocker, et diffuser des connaissances (Barbaroux, 2009).
L’innovation est une nouvelle connaissance dans des produits, des processus et des services (Popadiuk et Choo, 2006)
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2. Cadre conceptuel
Salavati et Shaghavegh, 2010Natarajan, 2005Batista, 2012
Terra et al, 2012Quandt, Bezerra et Ferraresi, 2015Adams, Bessant et Phelps, 2006
Gestion des Connaissances Innovation
Leardeship Culture Processus
Ressources
HumainesTechnologi
e
Pita, Diniz et Saur-Amaral, 2009Esterhuizen, Schutte et Du Toit, 2012Nonaka et Takeuchi, 1997
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Modèle conceptuel
Gestion des Connaissan
ces
Technologie
Ressources Humaines
Capacité d’Innovatio
nProcessus
Culture
Leadership
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3. Objectif de la thèse
Analyser, dans les industries de produits simples, les pratiques de gestion des connaissances, et leurs liaisons aux pratiques de gestion de l’innovation pour les innovations incrémentales.
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Questions de rechercheQuestion 1 : Le rôle et le comportement du LEADER est-il incisif dans la GC pour influencer l’innovation ? Comment est assuré le rôle du leader dans le cadre de l’innovation incrémentale ?Question 2 : Par quels mécanismes individuels et collectifs la CULTURE organisationnelle agit-elle dans les processus de GC et d’innovation ?Question 3 : Comment les PROCESSUS d’innovation sont-ils influencés par les pratiques de GC dans les industries de produit simple, qui développent surtout des innovations incrémentales ?
Question 4 : Que rôle joue la fonction des RH dans les processus de GC et d’innovation pour les entreprises de produit simple ?
Question 5 : Quel rôle joue la gestion de TECHNOLOGIE d’information dans le processus de GC et son influence sur l’innovation ?
Question finale : Une meilleure gestion des connaissances permet-elle une capacité d’innovation accrue ?
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Paradigme constructiviste
Nous ne proposons pas de décrire une Nature ni um Réel en soi.
La réalité concerne exclusivement la mise en ordre et l’organisation du monde constitué par notre expérience.
(Glasersfeld, 2001 ; Le Moigne, 2002)
Positionnement épistémologique
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Stratégie de recherche : étude de cas multiple
Entreprise Activité Employés
Imerys do Brasil S.A.Exploitation
minière : kaolin600 effectifs
440 sous-traitants
Alubar S.A.Fabrication de câbles pour l’électricité
370 effectifs400 sous-traitants
Hydro Alunorte S.A.
Sidérurgie : aluminium
1.620 effectifs1.600 sous-
traitants
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4. Méthodologie de la recherche
Les industries sont localisées dans le pôle industriel de Barcarena, état du Pará, région de l’Amazonie.
Phases de la recherche
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Première phase(entretiens
exploratoires)• 1 expert en projets
d’innovation et technologie
• 1 expert en systèmes d’information dans l’industrie
• 1 manager de projet de gestion de connaissances chez Vale S.A.
• Visite aux entreprises et entretien avec les managers de relations publiques et communication
• Élaboration du guide d’entretien
• Validation de l’instrument auprès les deux experts et deux chercheurs
• Application du guide auprès deux personnes pour tester
Deuxième phase(instrument de
recherche)
Troisième phase(collecte et analyse des
données)• L’entretien auprès les
interviewés• Analyse de documents,
les sites sur l’internet des entreprises, les catalogues de produits, les journaux internes, etc.
• Analyse des résultats : analyse de contenu
• Utilisation de logiciel NVivo
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Les entretiens
Période : entre octobre et novembre 2012.
8 employés dans chaque entreprise.
Managers et collaborateurs.
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Analyse des résultats
Question de recherche finale
Consolidation et croisement
Question de recherche 1
Question de recherche 2
Question de recherche 3
Question de recherche 4
Question de recherche 5
AlubarRésultat
ImerysRésultat
HydroRésultat
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4. Principaux Résultats
Leadership
Organisation de la structure et du
processus
Évaluation du comportement
Gestion des Connaissanc
es
Innovation
Pression par résultats
Encouragement pour la génération d’idées
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4. Principaux Résultats
Culture
Climat
Acceptation d’idées
Gestion des Connaissanc
es
Innovation
Vision du futur
Sens de l’urgence
Tolérance aux erreurs
Récompenses et reconnaissance
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4. Principaux Résultats
Processus
Intégrer la connaissance des
employésDévelopper les liens avec les
sources de connaissances
externes
Gestion des Connaissanc
es
Contrôle de résultats
Innovation
Dynamique de travail collectif
Gestion de projets
Organisation du processus
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4. Principaux Résultats
Ressources
Humaines
Évaluation du leadership
Politiques de formation et financement
d'études
Gestion des Connaissanc
esInnovatio
n
Gestion de partenariats avec les organisations
externes
Cartographie des connaissances et des compétences
Politiques de recrutement
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4. Principaux Résultats
Technologie
Gestion des outils de communication
et des bases de données
Focus sur les systèmes ERP
Gestion des Connaissanc
es
Innovation
Infrastructure technologique pour
les systèmes de production
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Question finaleUne meilleure Gestion des Connaissances rend-elle possible une capacité d’innovation accrue ?
Hydro est l’entreprise qui gère le mieux les pratiques de GC.
L’entreprise se démarque par ses pratiques RH, la structure de ses TI, son processus d’évaluation des managers, son processus d’innovation, etc.
La comparaison des résultats révèlent que dans ce contexte de travail, l’entreprise qui gère le mieux la connaissance est la plus innovante.
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Conclusions La GC influence l’innovation au travers des 5
facteurs étudiés.
Le rôle du leader est surtout d’organiser le processus d’innovation, de déblocage et de faciliter l’engagement des employés.
Le sens d’urgence est un important élément pour l’innovation.
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Conclusions La TI pourrait avoir un rôle plus stratégique.
Le potentiel du DRH pour l’innovation est sousestimé.
Une industrie peut améliorer leur capacité d’innovation à partir de notre modèle de changement en deux phases.
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Limites Les ouvriers de production : un autre regard ?
L’échelle d’observation meso-social.
Les difficultés d’étudier les liens avec les organisations externes.
Étude de cas : généralisation et l’organisation industrielle
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Recherches futures Une recherche future pourrait étudier le processus
d’intégration de structures de R&D externes à partir de la théorie des entreprises ambidextres.
Les habiletés et comportements des leaders pour l’innovation incrémentale sont-ils les mêmes pour l’innovation radicale ?
Une rechercher future peut étudier les modèles de gestion de projets d’innovation basés sur le PDCA et PMI sont-ils appropriés pour l’innovation incrémentale, y compris le contrôle de résultats et les indicateurs.
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