Relation de la Gestion des Connaissances et de la capacité d’innovation incrémentale dans trois industries traditionnellesPrésentée par Fernando Charles BENIGNO NEVES

Thèse dirigée par Gilles ROEHRICH, professeur de l’Université Grenoble Alpes

Thèse soutenue publiquement le « 30 août 2016 »,devant le jury composé de : Madame Marie-Laurence CARON-FASANProfesseure de l’Université Grenoble Alpes, présidente du juryMonsieur Jean-Fabrice LEBRATYProfesseur de l’Université Jean Moulin (Lyon 3), rapporteurMonsieur Jean-Marc FERRANDIProfesseur à ONIRIS, rapporteurMonsieur Antônio Artur de SOUZAProfesseur de l’Université Fédérale de Minas Gerais, examinateur

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Plan de la présentation1. Contexte et problématique2. Cadre conceptuel

3. Objectif de la thèse

4. Méthodologie

5. Principaux résultats

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1. Contexte Les industries traditionnelles et de

produits simples représentent une force économique considérable .

Elles participent grandement à l’amélioration de la performance économique de plusieurs pays.

Elles sont dotées d’un cycle de vie technologique long, elles se concentrent surtout sur l’innovation incrémentale.

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Les innovations incrémentales représentent la majorité des innovations dans l’industrie (77% des brevets) (Perrin, 2001)

L’innovation incrémentale contribue davantage au progrès technologique que le développement initial (Enos, 1958)

La recherche sur l’innovation accorde beaucoup plus d’importance à l’innovation radicale.

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La liaison entre la connaissance et la

génération de l’innovation est un sujet très répandu dans la littérature

Cependant, la liaison entre les pratiques

de GC et la capacité d’innovation des

entreprises n’est pas tout à fait résolue.

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Problématique

Une meilleure gestion des connaissances permet-elle une capacité d’innovation

accrue ?

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2. Cadre conceptuelQu’est-ce qu’est la Gestion de Connaissances ?Processus intentionnel de gestion de la création, stockage/archivage, diffusion et partage de connaissances organisationnelles productives, issues d’individus ou de groupes, qui peuvent avoir comme origine l’intérieur ou l’extérieur de l’organisation. Ce processus peut être supporté par les technologies de l’information et de la communication, mais ne se réduit pas à celles-ci.

Le but est l’amélioration de la performance organisationnelle, de créer de la valeur pour les clients, de telle sorte que l’organisation puisse survivre dans un environnement en mutation.

(OCDE, 2004 ; Prax, 2007 ; Ermine, 2003; Badea et al, 2010 ; Nonaka et Takeuchi, 1997)

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2. Cadre conceptuel

Qu’est-ce que l’innovation ?

“Les innovations peuvent être de nouveaux produits, de nouveaux processus, ou nouvelles méthodes organisationnelles qui sont nouveaux et qui ajoutent de la valeur à l’activité économique.”

(Audretsch et al, 2002 p. 157)

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2. Cadre conceptuel

La liaison entre la Gestion des Connaissances et l’innovation

Pour innover les entreprises ont besoin de créer, partager, stocker, et diffuser des connaissances (Barbaroux, 2009).

L’innovation est une nouvelle connaissance dans des produits, des processus et des services (Popadiuk et Choo, 2006)

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2. Cadre conceptuel

Salavati et Shaghavegh, 2010Natarajan, 2005Batista, 2012

Terra et al, 2012Quandt, Bezerra et Ferraresi, 2015Adams, Bessant et Phelps, 2006

Gestion des Connaissances Innovation

Leardeship Culture Processus

Ressources

HumainesTechnologi

e

Pita, Diniz et Saur-Amaral, 2009Esterhuizen, Schutte et Du Toit, 2012Nonaka et Takeuchi, 1997

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Modèle conceptuel

Gestion des Connaissan

ces

Technologie

Ressources Humaines

Capacité d’Innovatio

nProcessus

Culture

Leadership

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3. Objectif de la thèse

Analyser, dans les industries de produits simples, les pratiques de gestion des connaissances, et leurs liaisons aux pratiques de gestion de l’innovation pour les innovations incrémentales.

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Questions de rechercheQuestion 1 : Le rôle et le comportement du LEADER est-il incisif dans la GC pour influencer l’innovation ? Comment est assuré le rôle du leader dans le cadre de l’innovation incrémentale ?Question 2 : Par quels mécanismes individuels et collectifs la CULTURE organisationnelle agit-elle dans les processus de GC et d’innovation ?Question 3 : Comment les PROCESSUS d’innovation sont-ils influencés par les pratiques de GC dans les industries de produit simple, qui développent surtout des innovations incrémentales ?

Question 4 : Que rôle joue la fonction des RH dans les processus de GC et d’innovation pour les entreprises de produit simple ?

Question 5 : Quel rôle joue la gestion de TECHNOLOGIE d’information dans le processus de GC et son influence sur l’innovation ?

Question finale : Une meilleure gestion des connaissances permet-elle une capacité d’innovation accrue ?

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Paradigme constructiviste

Nous ne proposons pas de décrire une Nature ni um Réel en soi.

La réalité concerne exclusivement la mise en ordre et l’organisation du monde constitué par notre expérience.

(Glasersfeld, 2001 ; Le Moigne, 2002)

Positionnement épistémologique

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Stratégie de recherche : étude de cas multiple

Entreprise Activité Employés

Imerys do Brasil S.A.Exploitation

minière : kaolin600 effectifs

440 sous-traitants

Alubar S.A.Fabrication de câbles pour l’électricité

370 effectifs400 sous-traitants

Hydro Alunorte S.A.

Sidérurgie : aluminium

1.620 effectifs1.600 sous-

traitants

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4. Méthodologie de la recherche

Les industries sont localisées dans le pôle industriel de Barcarena, état du Pará, région de l’Amazonie.

Phases de la recherche

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Première phase(entretiens

exploratoires)• 1 expert en projets

d’innovation et technologie

• 1 expert en systèmes d’information dans l’industrie

• 1 manager de projet de gestion de connaissances chez Vale S.A.

• Visite aux entreprises et entretien avec les managers de relations publiques et communication

• Élaboration du guide d’entretien

• Validation de l’instrument auprès les deux experts et deux chercheurs

• Application du guide auprès deux personnes pour tester

Deuxième phase(instrument de

recherche)

Troisième phase(collecte et analyse des

données)• L’entretien auprès les

interviewés• Analyse de documents,

les sites sur l’internet des entreprises, les catalogues de produits, les journaux internes, etc.

• Analyse des résultats : analyse de contenu

• Utilisation de logiciel NVivo

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Les entretiens

Période : entre octobre et novembre 2012.

8 employés dans chaque entreprise.

Managers et collaborateurs.

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Analyse des résultats

Question de recherche finale

Consolidation et croisement

Question de recherche 1

Question de recherche 2

Question de recherche 3

Question de recherche 4

Question de recherche 5

AlubarRésultat

ImerysRésultat

HydroRésultat

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4. Principaux Résultats

Leadership

Organisation de la structure et du

processus

Évaluation du comportement

Gestion des Connaissanc

es

Innovation

Pression par résultats

Encouragement pour la génération d’idées

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4. Principaux Résultats

Culture

Climat

Acceptation d’idées

Gestion des Connaissanc

es

Innovation

Vision du futur

Sens de l’urgence

Tolérance aux erreurs

Récompenses et reconnaissance

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4. Principaux Résultats

Processus

Intégrer la connaissance des

employésDévelopper les liens avec les

sources de connaissances

externes

Gestion des Connaissanc

es

Contrôle de résultats

Innovation

Dynamique de travail collectif

Gestion de projets

Organisation du processus

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Les Processus

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4. Principaux Résultats

Ressources

Humaines

Évaluation du leadership

Politiques de formation et financement

d'études

Gestion des Connaissanc

esInnovatio

n

Gestion de partenariats avec les organisations

externes

Cartographie des connaissances et des compétences

Politiques de recrutement

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4. Principaux Résultats

Technologie

Gestion des outils de communication

et des bases de données

Focus sur les systèmes ERP

Gestion des Connaissanc

es

Innovation

Infrastructure technologique pour

les systèmes de production

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Question finaleUne meilleure Gestion des Connaissances rend-elle possible une capacité d’innovation accrue ?

Hydro est l’entreprise qui gère le mieux les pratiques de GC.

L’entreprise se démarque par ses pratiques RH, la structure de ses TI, son processus d’évaluation des managers, son processus d’innovation, etc.

La comparaison des résultats révèlent que dans ce contexte de travail, l’entreprise qui gère le mieux la connaissance est la plus innovante.

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Proposition de modèle

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Conclusions La GC influence l’innovation au travers des 5

facteurs étudiés.

Le rôle du leader est surtout d’organiser le processus d’innovation, de déblocage et de faciliter l’engagement des employés.

Le sens d’urgence est un important élément pour l’innovation.

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Conclusions La TI pourrait avoir un rôle plus stratégique.

Le potentiel du DRH pour l’innovation est sousestimé.

Une industrie peut améliorer leur capacité d’innovation à partir de notre modèle de changement en deux phases.

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Limites Les ouvriers de production : un autre regard ?

L’échelle d’observation meso-social.

Les difficultés d’étudier les liens avec les organisations externes.

Étude de cas : généralisation et l’organisation industrielle

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Recherches futures Une recherche future pourrait étudier le processus

d’intégration de structures de R&D externes à partir de la théorie des entreprises ambidextres.

Les habiletés et comportements des leaders pour l’innovation incrémentale sont-ils les mêmes pour l’innovation radicale ?

Une rechercher future peut étudier les modèles de gestion de projets d’innovation basés sur le PDCA et PMI sont-ils appropriés pour l’innovation incrémentale, y compris le contrôle de résultats et les indicateurs.

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