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Serviço Público Inteligente Sistemas de BI, decidir com
base em informação de qualidade
15 de maio de 2013
Auditório B, Reitoria UNL
Patrocinadores Globais APDSI
Patrocínio Prata
• Principal desafio
• Cadeia de valor Enquadramento
• Gestão Estratégica
• Gestão de Portfolio e de Projetos
Da estratégia às operações
• Modelo de governação
• Fatores críticos de sucesso Gestão da Mudança
AGENDA
Resultados
Ligação Difusa • Problemas de ligação
Plano Formulação
Execução Operacionalização
Controlo
GESTÃO ESTRATÉGICA
PRINCIPAL DESAFIO
AÇÃO NÃO MILITAR
AÇÃO MILITAR
Ação não militar
Ação militar
USO DO MAR
MISSÃO E FUNÇÕES DA MARINHA
GESTÃO ESTRATÉGICA
PEQUENO ESTADO / GRANDE TERRITÓRIO
GESTÃO ESTRATÉGICA
6
Processos Chave PERSPETIVA MISSÃO
EFICÁCIA
CADEIA DE VALOR
Situação Actual
Quantificada
Formulação Estratégica
Operacionalização Controlo
Melhoria de Desempenho
Adaptação ao Ambiente Situação Futura
Desejada Quantificada
Transformação para adequação e melhoria de desempenho
Processo de Gestão Estratégica
Produto Operacional
Sustentação Emprego Aprontamento Planeamento
Processos de Suporte
Gestão de Recursos RH M F I
Atividade Inspetiva
Produto Científico Atividade científica, Investigação & Desenvolvimento
Produto Cultural Atividade museológica, histórica e de divulgação
PERSPETIVA OPERACIONAL DUPLO-USO
PERSPETIVA ESTRUTURAL MARINHA OTIMIZADA
PERSPETIVA GENÉTICA MARINHA EQUILIBRADA
MARINHA PORTUGUESA
• Principal desafio
• Cadeia de valor Enquadramento
• Gestão Estratégica
• Gestão de Portfolio e de Projetos
Da estratégia às operações
• Modelo de governação
• Fatores críticos de sucesso Gestão da Mudança
AGENDA
.
Palladium Execution Premium Process (XPP)™
2
Traduzir a Estrat é gia
1
Desenvolver a Estrat é gia
6
Testar e Adaptar
5
Monitorizar e Aprender
4
Planear as Opera ç ões
Plano Estratégico
Plano Operacional/Financeiro
Processos
Execução
3
Alinhar a Organiza ç ão
Op
timizar D
ado
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curso
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Info
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G
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De
sem
pen
ho
Clarificar a Estratégia
ç ão
MODELO DE REFERÊNCIA
GESTÃO ESTRATÉGICA
Controlo
Monitorizar e aprender
Testar
e adaptar
Formulação
Alinhar a
organização
Operacionalização
Planear
actividades
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
MODELO DE MARINHA
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 1 – FORMULAÇÃO – POLÍTICA E DOUTRINA
António Silva Ribeiro
Formulação
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – TRADUZIR A ESTRATÉGIA
Formulação
Operacionalização
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
Gestão e alinhamento estratégico
Ferramenta de
comunicação
Medição e controlo
BALANCED SCORECARD (BSC)
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – TRADUZIR A ESTRATÉGIA
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – TRADUZIR A ESTRATÉGIA
Elementos do Balanced Scorecard
Metas Iniciativas Indicadores Objetivos
Mapa da Estratégia
Perspectivas de Gestão
Temas Estratégicos
O que a estratégia deve proporcionar
para a sua execução e sucesso
Níveis de ambição referentes à melhoria do desempenho
Projetos necessários para materializar
objetivos
Medição dos fatores críticos de sucesso para se atingir os
objetivos
Balanced Scorecard
GESTÃO ESTRATÉGICA
Edificar as capacidades de forma equilibrada para melhor cumprir a missão. (Meios para agir)
Garantir com eficácia o uso do mar. (Criar valor)
Empregar as capacidades numa vertente de duplo uso, para melhor cumprir a missão . (Liderar no produto)
Estruturar as capacidades de forma optimizada para melhor cumprir a missão. (Inovar para liderar)
ESTRUTURAL
GENÉTICA
OPERACIONAL
MISSÃO
MARINHA EFICAZ
MARINHA DE DUPLO USO
MARINHA OPTIMIZADA
MARINHA EQUILIBRADA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – TRADUZIR A ESTRATÉGIA
TEMAS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVAS DE GESTÃO
INDICADORES • Nº de diferentes tipos de
operações FND a realizar pela Marinha
• …
• Taxa de integração dos órgãos com competência de treino e avaliação integrados com o CITAN/DTA
• …
• % projectos actualizados em EPM
• Índice de produção científica
• …
• Taxa de execução da LPM, LPIM e PIDACC
• Nº UN aumentadas ao efectivo, por ano
METAS • 5/ano •…
• 2011: 40%
2012: 80% 2013: 100%
•… •2011: 75% 2012: 90% 2013: 100% •2011/2: 150 2013: 200 •… •90%LPM 100%PIDACC •2011:2ºNPO 2013:1ªLFC
PLA
NO
S E
REL
ATÓ
RIO
S D
E A
CTI
VID
AD
ES
ALINHAMENTO DE INICIATIVAS OBJECTIVOS CORPORATIVOS
BALANCED SCORECARD
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
Formulação
Alinhar a
organização
Operacionalização
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
Objectivos dos diferentes níveis das Direcções e Unidades
Mapa Estratégico das Direcções e Unidades
Mapas Estratégicos Sectoriais
Mapa Estratégico da Marinha
MAPAS ESTRATÉGICOS
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
2011
GESTÃO ESTRATÉGICA
Comunicar para envolver e alinhar
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – ALINHAR A ORGANIZAÇÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 2 – OPERACIONALIZAÇÃO – PLANEAR AS ACTIVIDADES
Formulação
Alinhar a
organização
Operacionalização
Planear
actividades
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
Metas Iniciativas Indicadores Objetivos
Mapa da Estratégia
Perspectivas de Gestão
Temas Estratégicos
O que a estratégia deve proporcionar
para a sua execução e sucesso
Níveis de ambição referentes à melhoria do desempenho
Projetos necessários para materializar
objetivos
Medição dos fatores críticos de sucesso para se atingir os
objetivos
Balanced Scorecard
LIGAÇÃO DA ESTRATÉGIA À ATIVIDADE
GESTÃO DE PROJETOS INTERSETORIAIS
FASE 3 – CONTROLO - MONITORIZAR E APRENDER
Controlo
Monitorizar e aprender
Formulação
Alinhar a
organização
Operacionalização
Planear
actividades
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
http://novaintranet.marinha.pt/portaiscolaborativos/gestaoEstrategica
EPM NA GESTÃO ESTRATÉGICA
Da Gestão Estratégica à Gestão de Projetos…
EPM NA GESTÃO ESTRATÉGICA
EPM NA GESTÃO ESTRATÉGICA
DASHBOARD DE UMA INICIATIVA ESTRATÉGICA, GERIDA NO EPM
EPM NA GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 3 – CONTROLO – TESTAR E ADAPTAR
Controlo
Monitorizar e aprender
Testar
e adaptar
Formulação
Alinhar a
organização
Operacionalização
Planear
portefólio e actividades
Traduzir
a estratégia
Fase 2
Doutrina Naval
Política Naval
Análise do Ambiente
GESTÃO ESTRATÉGICA
FASE 3 – CONTROLO – TESTAR E ADAPTAR
Está a nossa estratégia a funcionar?
Estamos a obter os efeitos pretendidos?
O que é que está a ter sucesso?
O que é que está aquém das expectativas?
GESTÃO ESTRATÉGICA
Testar e Adaptar
Monitorizar Controlo de
Execução
(EPM / GE)
Planos de Atividades
Planos Orçamentais Planear
Traduzir e alinhar
Visão
Optimização Versatilidade
Honra Disciplina Coragem Integridade LealdadeValores
Garantir com eficácia o uso do mar.(Criar valor)
ESTRUTURAL
GENÉTICA
OPERACIONAL
MISSÃO
MARINHAEFICAZ
Empregar as capacidades numa vertente de duplo uso, para melhor cumprir a missão.(Liderar no produto)
Estruturar as capacidades de forma optimizada para melhor cumprir a missão.(Inovar para liderar)
Edificar as capacidades de forma equilibrada para melhor cumprir a missão.(Meios para agir)
MARINHADE
DUPLO USO
MARINHAOPTIMIZADA
MARINHAEQUILIBRADA
PERSPECTIVAS DE GESTÃO
TEMASESTRATÉGICOS
Garantir a disponibilidade operacional estabelecida para os meios
Satisfazer de forma eficiente as necessidades logísticas de operação, manutenção e
modernização
Optimizar o relacionamento operacional com a AA SA
Incrementar o relacionamento e a comunicação com os públicos de
interesse
Incrementar a integração de
processos dentro do sector
Consolidar a integração dos novos meios
Desenvolver a gestão estratégica, planeamento e
controlo
Incrementar a participação no
desenvolvimento de requisitos
Desenvolver um modelo de gestão dinâmica de recursos
Consolidar as competências críticas necessárias
Consolidar a coerência estrutural, organizativa e flexivel
VALOR
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
Incrementar a eficiência e eficácia recorrendo a SI
Abrangência
Incrementar o recurso à I&D na área do material
Reforçar a externalização dos SIIncrementar parcerias externas e
internas
Mapas estratégicos
Análise SWOT
Indicadores e Metas
Linhas de ação 10 Diretivas
Setoriais
OPERACIONALIZAÇÃO E CONTROLO DA ESTRATÉGIA
RESUMO DO PROCESSO
DELIVERABLES
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Formulação
20+ anos
Operacionalização
Situação Actual
Quantificada
Situação Futura
Desejada Quantificada
PLANOS DE ATIVIDADES
ANUAIS
SINCRONISMO TEMPORAL
DIRECTIVAS SECTORIAIS
e Controlo
RELATÓRIOS DE ACTIVIDADES
ANUAIS
Objectivos
3 ou 5 anos
Objectivos
3 ou 5 anos
Anual
Situação Futura
Desejada Quantificada
RELATÓRIOS DE ACTIVIDADES
ANUAIS
Actividades estratégicas e correntes
Anual
Semestral
Trimestral Medições
Medições Medições
… …
… …
Portfólio e BI
Planeamento e controlo de projetos
Espaço colaborativo para coordenação de atividades
EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO
Portfólio e BI
GESTÃO DE PORTFÓLIOS 1 – ESCOLHA DE FATORES ESTRATÉGICOS
Definem os critérios de prioritização/seleção
Fatores estratégicos
Impacto
EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO
Portfólio e BI
GESTÃO DE PORTFÓLIOS 2 – AVALIAÇÃO DA PRIORIDADE
Fatores estratégicos Portfólio de projetos Impacto
EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO
Fatores estratégicos Impacto
Portfólio e BI
GESTÃO DE PORTFÓLIOS 3 – RECOMENDAÇÃO/PRIORIZAÇÃO
Portfólio de projetos selecionados e prioritizados Portfólio de projetos
EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO
Val
or
estr
atég
ico
Portfólio e BI
Portfólio de projetos selecionados e priorizados
GESTÃO DE PORTFÓLIOS 4 – ANÁLISE VALOR ESTRATÉGICO x CUSTO
EPM NA GESTÃO DE PORTFOLIO
… …
… …
Portfólio e BI
Planeamento e controlo de projetos
Espaço colaborativo para coordenação de atividades
EPM NA GESTÃO DE PROJETOS
PROJETO PILOTO - ATALANTA 2011
Âmbito
• 4 Resoluções do CSNU
• Comando português da Força Naval da UE
Missão
Proteger os navios do World Food Program, da AMISOM e outros navios vulneráveis, e combater a pirataria no Oceano Índico
Navio português Comandante da CTF 465
França Espanha Portugal Alemanha
13DEZ10 13ABR11 13AGO11
FASEAMENTO
APRONTAMENTO (15OUT10 a 15MAR11)
Principais Produtos
• Navio-almirante e de reserva prontos • Staff e guarnições treinados • Enquadramento formalizado
Diretiva Relações Públicas CEMGFA Diretiva Operacional CEMGFA Portaria “Missão Humanitária e de Apoio à Paz” Regras de Empenhamento e caveats
• Gestão financeira preparada
SUSTENTAÇÃO & RETRAÇÃO (29MAR a 28AGO11)
PROJETO PILOTO - ATALANTA 2011
DASHBOARD
• Gestão Estratégica
• Gestão de de Portfolio e de Projetos
Da estratégia às operações
• Modelo de governação
• Fatores críticos de sucesso Gestão da Mudança
AGENDA
• Principal desafio
• Cadeia de valor Enquadramento
Execução descentralizada
Controlo centralizado
Estado-Maior da Armada
EPM
Setores
PROGRAMAS Pessoal Material Financeiros Informação Esquadra Autoridade Marítima
Ciências do mar
Cultura
EPM - Enterprise Project Management
MODELO DE GOVERNAÇÃO
EQUIPAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
CONSULTORIA INTERNA
EQUIPAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Direcção Geral da Autoridade Marítima
Comissão Cultural da Marinha
Instituto Hidrográfico
Inspecção Geral da Marinha
Equipa 1
CMG EMA
CTEN EN-AEL
CTEN EN-AEL
Superintendência do Serviço do Material
Comando Naval
Estado-Maior da Armada
Escola Naval
Equipa 2
CFR M
CFR M
CTEN SEP
Superintendência do Serviço do Pessoal
Superintendência dos Serviços Financeiros
Superintendência dos Serviços de
Tecnologias da Informação
Equipa 3
CFR EN-AEL
CTEN M
CTEN M
CONSULTORIA INTERNA
Menores custos (OPEX)
BI & EPM
Vantagens competitivas
Transparência
Informação Integrada
Accountability
CONCLUSÕES
http://www.microsoft.com/casestudies/Microsoft-Project-Server-2010/Portuguese-Navy/Portuguese-Navy-Improves-Vessel-Preparation-with-Project-Management-Solution
APRESENTADO
COMO CASO DE SUCESSO
5 FCS
Compromisso Gestão de Topo
Criar Momento e Aproveitar Momentum
Liderança Activa
(Estratégia+TIC)
Massa Crítica na Organização
Comunicar para envolver
as pessoas
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
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