UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM TERCEIRO SETOR: ANÁLISE DO
CASE DO INSTITUTO RONALD McDONALD (IRM)
Por: Jaqueline Maria Franklin de Mattos
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM TERCEIRO SETOR: ANÁLISE DO
CASE DO INSTITUTO RONALD McDONALD (IRM)
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gerenciamento de Projetos.
Por: Jaqueline Maria Franklin de Mattos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que me ajudaram a
tornar possível a realização deste
trabalho: meus pais, pela confiança de
sempre depositada em mim, aos meus
amigos de trabalho e suas valorosas
dicas para que eu pudesse “lapidar”
cada vez mais o meu objeto de estudo,
menciono em especial a amiga Bianca
Souza, e aos meus amigos de classe,
com os quais dividi momentos únicos
de aprendizado, em especial Allan
Charles, Danielle Dobbs, Edna Sodré,
Fábio Gabino e Simone França, amiga
que se tornou mais que uma colega de
classe. O meu Muito Obrigada!
4
DEDICATÓRIA
Ao Dani, esposo e companheiro fiel,
inspiração da minha vida. Sei que temos
uma longa e feliz caminhada juntos.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é fazer uma analise da gerência de projetos do
Instituto Ronald McDonald (IRM), organização do Terceiro Setor que possui
foco no combate ao câncer infanto-juvenil e incentivo ao tratamento de
crianças e adolescentes. Esta organização possui um vasto portfólio de
projetos. Este portfólio é composto por três programas com mais de 150
projetos em execução. Este portfólio de projetos contempla o objeto de estudo
do trabalho a seguir.
Esta pesquisa busca identificar se o gerenciamento de portfólio do IRM
é eficaz, no sentido de contribuir para o cumprimento dos objetivos
estratégicos da organização.
O Instituto Ronald McDonald é uma organização da sociedade civil
brasileira, sem fins lucrativos, com autonomia administrativa. Considerada uma
organização da capital privado, é financiadora de projetos e tem a missão de
“Propiciar, com dignidade e conforto, o tratamento às crianças e adolescentes
portadores de câncer no Brasil”.
Com base na análise da experiência profissional da Gerência de
Projetos do IRM, setor da organização responsável por selecionar e monitorar
os projetos apoiados pela organização é possível identificar diversas práticas
profissionais relacionadas a projetos, e assim identificar as melhores práticas e
analisar quais são os pontos considerados “fracos” no método de
gerenciamento de portfólio da organização estudada.
O estudo busca sugerir melhorias no processo de gerenciamento de
portfólio da organização, com base na identificação dos pontos considerados
mais “fracos” no gerenciamento.
A principal premissa é que o gerenciamento do portfólio de projetos do
IRM contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da organização,
contudo há pontos “fortes” e outros que precisam de melhoria nesse processo
de gerenciamento.
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METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada no próprio Instituto Ronald McDonald durante
os meses de novembro e dezembro de 2011. O resultado da pesquisa
pretende fornecer uma análise das práticas de gerenciamento de portfólio da
organização, ressaltando quais foram as melhores práticas encontradas e
quais foram os pontos que necessitam de melhorias, ou de um melhor
alinhamento de práticas.
Os procedimentos metodológicos compreendem:
Aprofundamento na bibliografia sobre o tema – pesquisa
bibliográfica sobre gerenciamento de portfólio e sobre gerenciamento de
projetos em terceiro setor;
Pesquisa de campo – observação participante, análise das
estatísticas da carteira de projetos de 2011 e entrevista com a Gerente de
Projetos (PMP) do IRM.
A preferência pelo método qualitativo de pesquisa deve-se às suas
características que melhor se adaptaram ao objetivo do trabalho, tais como o
seu caráter descritivo, que vê o ambiente natural como fonte direta de dados e
o pesquisador como instrumento fundamental, e seu enfoque indutivo,
baseado no significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como
preocupação do investigador.
Segundo Neves (1996, pág. 2), a pesquisa qualitativa tem por objetivo
traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social. Seus métodos
se assemelham a procedimentos de interpretação dos fenômenos que
empregamos em nosso dia a dia, que têm a mesma natureza dos dados que o
pesquisador qualitativo emprega em sua pesquisa.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Gerenciamento de Portfólio 10
CAPÍTULO II - Terceiro Setor: Referencial Teórico 17
CAPÍTULO III – Análise do case do IRM 25
CONCLUSÃO 32
ANEXOS 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 40 ÍNDICE 41
8
INTRODUÇÃO
No mundo globalizado, o conceito de projeto, é cada vez mais
importante. É cada vez mais crescente o número de organizações sem fins
lucrativos que se estruturam para desenvolver e vender projetos para seus
clientes/ público. Diversos fatores, entre eles a necessidade de inovações
permanentes, têm provocado o aumento e a freqüência dos projetos dentro
das empresas, inclusive nas organizações de Terceiro Setor, que tem a
característica de se “reinventar” a cada novo projeto, já que sua atuação se dá
basicamente por meio da execução de diversos projetos simultaneamente.
Como essas organizações não visam necessariamente o lucro, os projetos
executados por elas têm o objetivo de trazer melhoria para a sociedade em
geral. Esses projetos têm como principal característica a fragmentação, pois
são voltados para um grupo específico de pessoas/ usuários. Por exemplo,
organizações de Terceiro Setor voltadas para a área da criança e do
adolescente executam projetos voltados especificamente para esse público,
organizações com foco em mulheres e empreendedorismo executam projetos
exclusivamente nesta área, e assim por diante.
Segundo Menezes (2009, pág. 3), o desenvolvimento de projetos está
associado cada vez mais às rápidas mudanças associadas ao dinâmico
relacionamento de diversos fatores nos ambientes internos e externos das
organizações.
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São inúmeros os fatores que impulsionam a criar, desenvolver e
gerenciar projetos. Alguns desses fatores podem ser facilmente percebidos, e
outros necessitam de um olhar mais apurado do gestor para sua identificação.
Nas organizações de Terceiro Setor, o papel do gestor (Gerente de
Projetos) é fundamental para que a organização cumpra seus objetivos
estratégicos através da execução de projetos. Outra característica dessas
organizações é que como não executam um único projeto apenas, acaba
sendo papel do gestor gerenciar os diversos projetos da organização, o que
chamamos de gerenciamento de portfólio, assunto que será desenvolvido no
capítulo seguinte.
10
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Em busca de maior produtividade, muitas organizações têm adotado
soluções de gestão de portfólio de projetos. Estas soluções permitem aos
gestores obter uma visão geral de todos os processos, com o objetivo de
maximizar o seu valor e alinhar recursos, orçamento e prioridades aos
objetivos estratégicos da empresa.
Atendendo a estes objetivos, a gestão de portfólio de projetos oferece
benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e
prioridades. Através da adoção desta prática, as organizações conseguem
reduzir não somente os custos diretos e indiretos, mas também o número de
projetos redundantes e ineficientes.
Outro benefício associado diretamente a gestão de portfólio de projetos
é a capacidade de melhorar a implementação e a manutenção das iniciativas
de governança corporativa. Com a gestão de portfólio a empresa é capaz de
administrar melhor os riscos associados aos projetos e de alimentar o
planejamento com revisões periódicas dos resultados, integrando os processos
ao planejamento e ao controle.
O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado
uma série de mudanças do ponto de vista teórico/conceitual, apresentando
uma série de técnicas e ferramentas, que dão ao gerente de projetos
condições de administrar melhor seus empreendimentos. Segundo o PMI, a
11
partir de meados dos anos 1990 uma nova proposta de gerenciamento se
apresenta, sendo adotado amplamente pelas empresas, principalmente
através do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de
boas práticas em gerenciamento de projetos bastante difundido entre os
profissionais do setor.
O tema gerenciamento de portfólio tem sido bastante explorado na
literatura atual sobre projetos, sobretudo a partir do lançamento da
metodologia denominada OPM3 (Organizacional Project Management Maturity
Model), desenvolvida pelo PMI (2003, pág. 126). Suas estruturas conceituais
baseadas em evoluções sucessivas contemplam, além de projetos e
programas, os portfólios.
As características dos projetos podem ser vistas também sob a óptica
de conjunto. Assim, a administração de um conjunto de projetos foi expressa
na definição de programas: "um grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada" (PMI, 2003, pág. 27).
Além dos projetos e dos programas, uma nova forma gerencial tem se
apresentado no mundo dos negócios, mas pouco explorada pelas empresas
brasileiras: gestão de portfólio como gerenciamento de projetos e/ou
programas de forma sistêmica.
As organizações têm empreendido cada vez mais esforços para
conseguir definir uma estratégia melhor e traduzi-la por toda a organização, de
modo a não ficar restrita apenas à alta administração, que é responsável pela
sua concepção, mas que no dia-a-dia possa ter a participação dos
12
colaboradores para garantir a sua efetiva implementação e melhores
resultados.
Essas organizações, mais do que melhoria de seus processos de
negócio, buscam estar aptas para melhores desempenhos no futuro, no qual
apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão os resultados
esperados e nem serão suficientes para alcançar a seus objetivos estratégicos.
Entretanto, a falta de critérios e definição de prioridades das iniciativas
estratégicas pode acarretar a perda de foco estratégico e a conseqüente
diluição de recursos entre um número excessivo de projetos, que dificultarão a
implantação da estratégia na organização.
Esta situação não ajuda a organização, pois uma iniciativa é gerada
para trazer benefício e como tal, deveria ajudar na execução da estratégia por
meio de um portfólio de projetos. Para isso, deve-se definir uma estrutura
organizacional, com regras e responsabilidades, em detalhes suficientes para
que o gerenciamento de portfólio de projetos possa ser mensurado e suas
inter-relações determinadas.
O gerenciamento de portfólio se confirma como uma coleção de projetos
que são desenvolvidos sob a administração de uma unidade organizacional.
Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto,
devem fazer parte de objetivos estratégicos determinados e assim buscar
recursos na organização. Essa prática serve para garantir que o conjunto de
projetos escolhido e mantido na carteira deve atender os objetivos estratégicos
da organização.
13
De forma geral, espera-se que esta forma de gestão possa ser mais
bem aplicada àquelas organizações que geram muitos projetos e precisam,
portanto, de uma forma mais profissional de administrar sistematicamente o
conjunto de seus empreendimentos. Neste contexto, as organizações que
executam diversos projetos, dentre essas os organizações de Terceiro Setor,
têm sido as maiores candidatas a optarem por esta forma de gerenciamento.
Para Dye & Pennypacker (1999, pág. 23), gerenciamento de
Portfólio de Projetos é a arte e a ciência de aplicar um conjunto de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma coleção de
projetos com o objetivo de atingir ou exceder as necessidades e expectativas
de uma estratégia de uma organização.
De acordo com o PMI (2008, pág. 14) um portfólio é “uma coleção de
projetos ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz do trabalho para atender os objetivos estratégicos. Os
projetos ou programas do portfólio podem ser interdependentes ou diretamente
relacionados.
O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado
de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização,
gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos
relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos.
O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos
e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que
14
o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias
organizacionais.
É possível encontrar no mercado um variado conjunto de ferramentas
(software) que suprem a maioria das funcionalidades que um gestor possa
querer para facilitar o gerenciamento de portfólio de projetos. O mercado
dessas ferramentas originou-se de uma junção de três nichos:
Ferramentas de gerenciamento de projetos individuais;
Ferramentas destinadas ao gerenciamento de grandes
empreendimentos corporativos e
Ferramentas de automação de serviços para organizações prestadoras
de serviços.
A descrição dos nichos de origem das ferramentas de gerenciamento de
portfólio acima pode levar a se pensar que o gerenciamento de portfólio é um
simples exercício analítico fundamentado em matemática e métodos de gestão
um pouco mais sofisticados do que o que normalmente se utiliza nas
empresas. Embora extremamente úteis e um poderoso auxílio à tomada de
decisão, a verdade é que a gestão de portfólio é, além de um processo técnico,
uma atividade que envolve fatores estratégicos, sociais e políticos.
Há que se considerar que no contexto de gerenciamento de portfólio, o
vínculo dos projetos com a estratégia da empresa pode ser realizado por meio
de duas abordagens. A primeira é top-down, utilizando a visão, metas e planos
estratégicos da organização para um plano de ataque com definição de
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prioridades de alocação de recursos para programas e projetos. A outra é
bottom-up: indutivo e distribuído na organização por meio da proposição
individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação individual dos
projetos.
É importante ressaltar que as duas abordagens são complementares,
uma compensa as limitações da outra e que uma boa gestão de portfólio
precisa ser capaz de contemplar ambas situações.
Durante os últimos anos, a importância do gerenciamento de projetos
nas organizações tem aumentado, passando de atividades de tempo parcial
para tempo integral. Atualmente, o gerenciamento de projetos é considerado
uma competência estratégica para qualquer tipo de organização, e como tal
pode aumentar significativamente seu desempenho.
Nas organizações, somente gerenciar projetos isolados eficientemente
não é mais suficiente; desta forma, são necessárias competências adicionais,
tais como: alinhar os projetos aos programas e gerenciar portfólios para obter
melhores resultados dos projetos.
Sendo assim, o gerenciamento de portfólio de projetos deve gerir os
programas e projetos dentro da organização, pois cada vez, mais e mais
projetos são iniciados e estão em curso, havendo uma necessidade em se
manter o foco no conjunto e assegurar que todos estejam contribuindo com os
objetivos estratégicos.
Entretanto, existem alguns desafios na composição de um portfólio de
projetos, principalmente, relacionados a aspectos tais como: muitos projetos
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ativos, projetos não associados aos objetivos estratégicos, portfólio não
balanceado e dificuldade em definir o retorno sobre investimento dos projetos.
E para tentar equacionar esses desafios na composição de portfólio no
cenário atual o gerenciamento deve conter alguns critérios que permitam a
inclusão de novos projetos no portfólio, a aprovação do início de projetos, o
cancelamento de projetos, a priorização de projetos e a realocação de
recursos baseado nas prioridades.
Com isso, o gerenciamento adequado de projetos com aperfeiçoamento
contínuo do processo é vital para a concretização das estratégias, objetivos e
metas definidos para a organização, pois a partir destes são determinados os
projetos e programas necessários, enfim o portfólio, que servirá para obtenção
dos resultados almejados.
17
CAPÍTULO II
TERCEIRO SETOR: REFERENCIAL TEÓRICO
Terceiro setor é uma terminologia sociológica que dá significado a todas
as iniciativas privadas de utilidade pública com origem na sociedade civil. A
palavra é uma tradução de Third Sector, um vocábulo muito utilizado
nos Estados Unidos para definir as diversas organizações sem vínculos diretos
com o Primeiro setor (Público, o Estado) e o Segundo setor (Privado,
o Mercado). De um modo mais simplificado o Terceiro Setor é o conjunto de
entidades da sociedade civil com fins públicos e não-lucrativas.
Apesar de várias definições encontradas sobre o Terceiro Setor, existe
uma definição que é amplamente utilizada como referência, inclusive por
organizações multilaterais e governos. Proposta em 1992,
por Salamon & Anheier (1997, pág. 91), trata-se de uma
definição estrutural/operacional, composta por cinco atributos estruturais ou
operacionais que distinguem as organizações do Terceiro Setor de outros tipos
de instituições sociais. São eles:
Formalmente constituídas: alguma forma de institucionalização, legal ou
não, com um nível de formalização de regras e procedimentos, para
assegurar a sua permanência por um período mínimo de tempo.
Estrutura básica não governamental: são privadas, ou seja, não são
ligadas institucionalmente a governos.
Gestão própria: realiza sua própria gestão, não sendo controladas
externamente.
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Sem fins lucrativos: a geração de lucros ou excedentes financeiros deve
ser reinvestida integralmente na organização. Estas entidades não
podem distribuir dividendos de lucros aos seus dirigentes.
Trabalho voluntário: possui algum grau de mão-de-obra voluntária, ou
seja, não remunerada ou o uso voluntário de equipamentos, como
a computação voluntária.
Dentro das organizações que fazem parte do Terceiro Setor, estão
as ONGs (Organizações Não Governamentais), entidades filantrópicas,
OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), organizações
sem fins lucrativos e outras formas de associações civis sem fins lucrativos.
No âmbito jurídico, no Brasil, em estudo intitulado “As Fundações
Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil 2002”, realizado
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e pelo Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em parceria com a Associação
Brasileira de Organizações não-governamentais (ABONG) www.abong.org.br e
o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), foram identificadas mais
de 500 mil instituições no Terceiro Setor.
No mesmo estudo, que tem como um dos objetivos servir de
comparativo com outros países foi aplicada uma metodologia internacional
desenvolvida pelas Nações Unidas que tem como base os critérios definidos
por Salamon & Anheier (1997, pág. 93), reduzindo-se o número de instituições
sem fins lucrativos para 276 mil. Para atender aos critérios internacionais,
algumas categorias foram excluídas permanecendo três figuras jurídicas
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correspondentes no novo Código Civil: associações, fundações e organizações
religiosas (que foram recentemente consideradas como uma terceira
categoria).
Existe uma discussão de quais seriam os contornos do Terceiro Setor,
pois suas organizações utilizam recursos do Estado e do Mercado. Além disso,
o trabalho voluntário (no qual uma pessoa doa o seu tempo e talento em prol
de uma causa solidária) implicaria um investimento econômico do mesmo sem
a necessidade de estar vinculado a uma organização.
O Terceiro Setor não é público nem privado, mas sim uma junção do
setor estatal e do setor privado para uma finalidade maior, suprir as falhas
do Estado e do setor privado no atendimento às necessidades da população,
numa relação conjunta.
A sua composição é lastreada por organizações sem fins lucrativos,
criadas e mantidas pela participação voluntária, de natureza privada, não
submetidas ao controle direto do Estado, dando continuidade às práticas
tradicionais da caridade, da filantropia, trabalhando para realizar objetivos
sociais ou públicos, proporcionando à sociedade a melhoria na qualidade de
vida, atendimento médico, eventos culturais, campanhas educacionais, entre
tantas outras atividades.
O Terceiro Setor é o conjunto de agentes privados com fins públicos,
cujos programas visam atender direitos sociais básicos e combater a exclusão
social e, mais recentemente, proteger o patrimônio ecológico.
A sociedade vive uma discussão de grande importância sobre o papel
desempenhado pelas organizações que compõem o chamado “Terceiro Setor”.
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Essa discussão é motivada porque é necessário explicitar o que vem a ser este
setor, o que tem de diferente para ser designado desta forma, uma vez que
não existe um consenso sobre este termo.
O termo Terceiro Setor diferencia essas organizações do setor privado e
do setor público, uma vez que une todas essas organizações é que são
orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que
mudanças são necessárias e que desejam, elas mesmas tomar providências
nesse sentido. Ao contrário de organizações do setor privado, não distribuem
lucros a seus proprietários e, diferente das organizações do setor público, não
estão sujeitas a controle político direto. Essas organizações têm independência
para determinar seu próprio futuro.
Sobre o surgimento e a atuação do Terceiro Setor, algumas teorias
procuram relacioná- los a falência do Estado. Essas teorias defendem que a
ação das organizações sem fins lucrativos seriam uma alternativa na provisão
de serviços públicos quando o Estado não conseguir fazê-lo. Contudo, deve
ressalta-se que a relação entre Estado, mercado e origem do Terceiro Setor
vai depender da realidade histórica de cada país.
Os conceitos associados à idéia de Terceiro Setor são amplos,
imprecisos e até mesmo contraditórios entre si. Sendo assim, entende-se por
Terceiro Setor uma gama variada de organizações que vão desde entidades
sem fins lucrativos, instituições filantrópicas, fundações, projetos sociais
ligados a empresas, dentre outras, e tendo como destaque as chamadas
ONGs - organizações não-governamentais (Carrion, 2000, pág. 35).
21
Segundo Fernandes (1994, pág. 27) pode-se dizer que Terceiro Setor é
composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase
na participação voluntária, num âmbito não governamental, dando
continuidade às práticas tradicionais de caridade, filantropia e do mecenato e
expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à
incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na
sociedade civil.
A denominação de Terceiro Setor no Brasil compreende os mais
variados tipos de entidades, cujas características são distintas, tanto em
termos estruturais quanto em relação às finalidades a que se destinam. A
sociedade é dividida em setores, e ao denominado Terceiro Setor foram
atribuídas todas as ajudas do setor privado às questões de interesse público
que deixam de ser atendidas devido à incapacidade do Estado. O Terceiro
Setor, portanto, não é público e nem privado, e congrega uma legião de
entidades que desempenham um papel complementar às ações do Estado na
área social.
Pela diversidade de fontes de ajuda, a melhor definição de Terceiro
Setor é aquela que envolve todos os personagens que atuam em benefício do
bem comum, ou seja, a atuação pública, não-estatal, voluntária, sem fins
lucrativos que busca a melhoria social da comunidade.
As principais categorias do Terceiro Setor no Brasil são:
Associações: Organizações baseadas em contratos estabelecidos
livremente entre os indivíduos para exercerem atividades comuns ou
defenderem interesses mútuos. São voltadas principalmente às
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necessidades dos próprios participantes, compreendendo atividades
recreativas, esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e profissionais.
Organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade: Organizações
voltadas para a promoção de assistência social e de serviços sociais
nas áreas de saúde e educação. Também se inclui nesta categoria a
filantropia empresarial. Embora essas organizações sejam classificadas
como associações no Código Civil, o que as diferencia daquelas são
seus valores intrínsecos de altruísmo e serviço à comunidade.
Organizações não-governamentais (ONGs): Como no caso das
associações, indica organização comprometida com a sociedade civil,
com movimentos sociais e com a transformação social. Embora também
estejam classificadas como associações no Código Civil, são raramente
voltadas para seus próprios membros e orientam-se para objetivos
externos. Também se diferenciam das organizações filantrópicas por
não exercerem caridade, o que seria contrário à sua idéia de construção
de autonomia, de igualdade e de participação dos grupos populares.
Fundações privadas: É uma categoria de conotação essencialmente
jurídica. A criação de uma fundação se dá, segundo o Código Civil, pelo
instituidor, que, através de uma escritura ou testamento, destina bens
livres, especificando o fim a ser alcançado.
Organizações sociais (OS): Trata-se de um modelo de organização,
pública não-estatal destinado a absorver atividades publicizáveis (áreas
de educação, saúde, cultura, meio ambiente e pesquisa cientifica),
constituída pelas associações civis sem fins lucrativos orientadas para o
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atendimento do interesse público. O Estado continua a fomentar as
atividades e a exercer sobre elas um controle estratégico, através de um
contrato de gestão que demanda resultados necessários para atingir os
objetivos das políticas públicas.
O Terceiro Setor surgiu da conjunção de diversos fatores e é também
por isto que organizações com objetivos e estruturas tão diferentes estão
colocadas sob um mesmo guarda-chuva.
Para Salamon apud Panceri (2001, pág. 143) o Terceiro Setor tem três
faces. A primeira refere-se ao Terceiro Setor como idéia, como conceito e
ideal. Nesse sentido encarna valores múltiplos como altruísmo, compaixão,
sensibilidade para com os necessitados e compromisso com o direito de livre
expressão. Nessa face, ele é visto como um conjunto de instituições que
encarnam os valores da solidariedade e os valores da iniciativa individual em
prol do bem público.
A segunda face é o Terceiro Setor como realidade, que tem
permanecido oculta e invisível. Este fato é atribuído a diversidade e à carência
de um conceito unificador, dizendo tratar-se de um conjunto de instituições
concretas que representam uma força econômica maior do que se costuma
reconhecer, que contribui em grande medida para a provisão de importantes
serviços humanos e busca apoio em fontes surpreendentemente variadas.
O Terceiro Setor, como ideologia, forma a terceira face, na qual há
quatro mitos que são: o da insignificância ou incompetência, o da virtude pura
e de uma certa santificação e romantismo que permeia sua suposta
capacidade de mudar a vida das pessoas, o mito do voluntarismo e o mito da
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imaculada conceição. A diversidade, complexidade e abrangência de formas
organizacionais sem fins lucrativos provocam alguns questionamentos sobre o
emprego do termo “Terceiro Setor”.
No Brasil, segundo estudo realizado em 1999 pela John Hopkins
University e pelo Instituto Superior da Religião (ISER), as organizações do
Terceiro Setor passam de 200 mil entidades e movimentam aproximadamente
R$ 12 bilhões/ano.
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CAPÍTULO III
ANÁLISE DO CASE DO IRM
Fundado em 8 de abril de 1999, o Instituto Ronald McDonald (IRM)
possui foco na luta contra o câncer infanto-juvenil, ação diretamente vinculada
à garantia do direito à vida e à dignidade da pessoa humana, e tem como
objetivo contribuir para aumentar o índice de cura da doença. A missão do IRM
é promover a saúde e a qualidade de vida de crianças e adolescentes com
câncer.
No Brasil, o câncer é a 1ª causa de morte por doença na faixa etária de
5 a 19 anos. No entanto, se há 30 anos a chance de cura era de 15%,
atualmente passa de 65%, podendo chegar a 85% em alguns casos, segundo
dados do Instituto Nacional de Câncer (INCA).
O Instituto Ronald McDonald identifica as demandas prioritárias no
combate ao câncer infanto-juvenil e desenvolve Programas que propiciem o
diagnóstico precoce, encaminhamento adequado e tratamento de qualidade
para as crianças e adolescentes com câncer do Brasil.
Os projetos do Instituto Ronald McDonald estão divididos em três
Programas:
Programas Globais:
- Casas Ronald McDonald
São casas de apoio para crianças e adolescentes com câncer que
precisam viajar grandes distâncias para receber atendimento médico. As
famílias precisam acompanhar o tratamento dos pequenos pacientes e muitas
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vezes ficam longe de seus lares e mal acomodadas, chegando até mesmo a
desistirem do tratamento. O Programa Casas Ronald McDonald, pedra
fundamental do Instituto Ronald McDonald, tem como conceito “uma casa
longe de casa” que oferece hospedagem, alimentação, transporte e suporte
psicossocial aos pequenos pacientes e suas famílias que estão fora de suas
cidades devido ao tratamento.
Ao se tornar uma Casa Ronald McDonald, a instituição recebe um “selo
de qualidade”, uma certificação internacional da RMHC - Ronald McDonald
House Charities - que reconhece os mais altos padrões de qualidade de
atendimento, o que reforça a credibilidade da instituição. O objetivo desse
acompanhamento é garantir que qualidade e o padrão de uma Casa Ronald
sejam o mesmo em qualquer lugar do mundo, bem como promover um
aprimoramento contínuo das condições de atendimento às crianças.
Desde então, já foram inauguradas mais de 300 casas em países como
Argentina, Alemanha, Áustria, Brasil, Canadá, China, Dinamarca, Finlândia,
França, Guatemala, Hungria, Inglaterra, Irlanda, Itália, Holanda, Malásia,
México, Nova Zelândia e Japão.
No Brasil, o Programa Casa Ronald McDonald é coordenado pelo
Instituto Ronald McDonald e conta hoje com quatro unidades: Rio de Janeiro,
Santo André, São Paulo e Campinas.
- Espaço da Família (Family Room)
O Programa Espaço da Família no Brasil foi concebido com o objetivo
de oferecer conforto e acolhimento para crianças e adolescentes em
tratamento ambulatorial contra o câncer e também as famílias que
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acompanham seus filhos em tratamento em unidades médicas, inclusive em
internações. O Espaço da Família oferece condições mais humanizadas
durante a estada no hospital, num ambiente que inclusive permite o contato
com outros familiares em mesmas condições, colaborando com a continuidade
do tratamento.
No Brasil, o Programa Espaço da Família é coordenado pelo Instituto
Ronald McDonald, que é responsável pelo modelo de gestão, planejamento de
expansões e articulação com stakeholders, além da supervisão financeira e de
desempenho de cada unidade. Os Hospitais nos quais ficam sediados os
Espaços da Família são responsáveis por administrar operacionalmente e
financeiramente a unidade.
O primeiro Espaço da Família do Brasil localiza-se na cidade de
Sorocaba, São Paulo. O Espaço da Família acolherá prioritariamente as
famílias e pequenos pacientes em atendimento ambulatorial e oferecerá
atividades lúdicas de acordo com faixa etária, computadores com internet ,
sala com TVs para os acompanhantes, entre outros ambientes.
A escolha da cidade se deu pela identificação de que as famílias
atendidas no local vivem a cerca de uma hora e meia de distância do hospital,
mas devido aos procedimentos médicos como consultas e sessões de
quimioterapia, a espera dentro do hospital dura de seis a oito horas e, desta
forma, se fez necessária a construção de um espaço confortável para tornar a
espera menos desgastante.
Programa Atenção Integral (PAI):
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Com o objetivo de contribuir para a atenção integral à saúde de crianças
e adolescentes com câncer, o Instituto Ronald McDonald lança o segundo
edital do Programa Atenção Integral.
O programa visa elevar as taxas de cura dos pequenos pacientes com
câncer, por meio do apoio a diversas ações e da progressiva articulação de
serviços complementares, como estratégia de consolidação da Rede de
Atenção Oncológica na região de execução do projeto. Os projetos
selecionados poderão ser beneficiados pelas diversas campanhas promovidas
pelo Instituto Ronald McDonald, entre elas o McDia Feliz, a campanha dos
cofrinhos, entre outros.
O edital do Programa de Atenção Integral funciona como um roteiro
mais detalhado e orientador para as instituições proponentes como auxílio à
elaboração das propostas de projeto.
Para participar, as instituições cadastradas no Instituto Ronald
McDonald submetem projetos ao Edital de Seleção Pública de Projetos para a
Atenção Integral a Crianças e Adolescentes com Câncer.
Programa Diagnóstico Precoce:
Considerando a importância do diagnóstico precoce no cenário do
câncer em crianças e adolescentes, o Instituto Ronald McDonald criou o
Programa Diagnóstico Precoce. O Programa visa contribuir para a diminuição
do tempo entre o aparecimento de sinais e sintomas do câncer e o diagnóstico
em um serviço especializado, aumentando sensivelmente a expectativa de
cura do câncer infanto-juvenil.
29
A iniciativa, idealizada em 2005 pelo Comitê de Projetos do Instituto
Ronald McDonald em parceria com o INCA, viabiliza a execução de projetos de
capacitação de profissionais do Programa Saúde da Família, estratégia de
reorientação da Atenção Básica proposta pelo Ministério da Saúde para todo o
território nacional. Os profissionais, incluindo médicos, enfermeiros e agentes
comunitários de saúde, dentre outros, são capacitados para que possam
suspeitar e encaminhar adequadamente para hospitais de referência
potenciais casos de câncer infanto-juvenil.
O Programa Diagnóstico Precoce também tem como objetivo estimular a
estruturação da rede de atenção oncológica nas regiões onde é implantado,
através de análise da situação local, articulação com o gestor SUS e oficinas
que problematizam casos reais em sala de aula com as equipes do Programa
Saúde da Família.
O desenvolvimento do Programa conta com parcerias essenciais, como
o Instituto Nacional de Câncer – INCA, a Sociedade Brasileira de Oncologia
Pediátrica – SOBOPE, e outros órgãos competentes.
Em 2008, foi realizada a fase piloto do Programa Diagnóstico Precoce
com a participação de oito instituições que atuaram na capacitação de 2.606
profissionais responsáveis pela cobertura de 640.910 habitantes. Cerca de
vinte casos de câncer já foram identificados por profissionais recém-
capacitados. Embora o programa ainda esteja no início, houve uma melhoria
sensível na rapidez e na eficácia dos encaminhamentos dos casos suspeitos,
que é o principal objetivo do Programa.
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A expansão do Programa Diagnóstico Precoce, iniciada em 2009,
contempla a execução de 13 projetos realizados em 10 estados brasileiros.
Todos os participantes receberam orientações sobre a suspeita do câncer,
assim como sobre os cuidados essenciais com o paciente em tratamento. No
caso de uma suspeita, o médico da atenção básica é orientado sobre a
conduta necessária para investigação, assim como sobre o adequado
encaminhamento na rede de saúde da região para que o caso chegue no
tempo certo aos cuidados de um especialista.
Para o desenvolvimento de seus Programas, o Instituto conta com o
apoio da comunidade científica e de voluntários sociais, ambos representados
em seus Conselhos Administrativo e Científico. E para implantação dos
Programas em âmbito nacional, o Instituto trabalha com a articulação de uma
rede de instituições parceiras que atuam pela mesma causa nas diversas
regiões geográficas brasileiras.
Com relação ao financiamento de projetos, a principal fonte de
arrecadação do IRM é a Campanha McDia Feliz, maior campanha de
mobilização social do país, com o objetivo de despertar a atenção de toda a
sociedade e sensibilizá-la para a maior causa de morte por doença entre
crianças de 5 a 19 anos; Captar recursos e concentrar esforços para a
realização de projetos prioritários em nível local, regional e nacional; e
contribuir para o aumento do índice de cura do câncer infanto-juvenil.
Os recursos captados pelo Instituto são destinados aos projetos
apresentados por estas instituições e através do efetivo acompanhamento,
com relatórios técnicos, financeiros e auditorias, o Instituto assegura
31
transparência e credibilidade aos investidores, bem como aos demais
segmentos da sociedade.
Como podemos observar, o IRM é uma organização que existe há mais
de dez anos, e assim inspira bastante credibilidade para a sociedade, pois
trata-se de uma organização que preza pela transparência de suas ações,
deixando mostras para a sociedade de suas atividades através de Relatórios
Anuais disponíveis no site da organização.
O portfólio do IRM é bastante vasto, apoiando cerca de 150 projetos. O
monitoramento dos projetos é realizado através do acompanhamento de
relatórios financeiros e técnicos, em que as instituições apoiadas prestam
contas dos projetos que realizam com os recursos provenientes do Instituto.
Segundo o gerencia de Projetos do Instituto, o acompanhamento deste
portfólio de projetos contribuiu para o cumprimento dos objetivos estratégicos
da organização, sendo esta a principal razão de sua existência.
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CONCLUSÃO
A Gestão de Portfólio está sempre relacionada ao alcance dos
objetivos estratégicos da organização. Define-se esta atividade como um
processo de tomada de decisão que busca a melhoria da organização como
um todo, buscando o constante alinhamento estratégico das ações e
contribuindo para seu efetivo alinhamento com a organização.
O gerenciamento de portfólio é uma das ferramentas mais eficazes
para os gerentes de projeto de organizações do Terceiro Setor. Isso porque
tais organizações executam diversos projetos e programas simultaneamente,
compondo assim o que a literatura da área convenciona como portfólio, um
conjunto de projetos e/ ou programas com intuito de cumprir os objetivos
estratégicos da organização.
O gerenciamento de portfólio é essencial na organização estudada,
visto que o Instituto Ronald McDonald é uma organização financiadora de
projetos, apoiando outras organizações que também possuem ações voltadas
para o combate do câncer infanto-juvenil. Através das ações executadas pelas
organizações financiadas, o Instituto Ronald McDonald monitora as ações dos
projetos com vistas ao cumprimento dos seus objetivos estratégicos.
O gerenciamento de portfólio na organização estudado é eficaz visto
que os objetivos estratégicos do Instituto Ronald McDonald têm sido
alcançados ao longo dos anos, reduzindo os índices da doença e aumentando
as chances de cura de crianças e adolescentes com câncer.
No entanto, alguns pontos referentes ao gerenciamento dos projetos
(portfólio) deveriam ser melhorados, tais como uma maior fiscalização dos
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projetos executados pelas organizações apoiadas, a fim de garantir a utilização
correta dos recursos oriundos do Instituto Ronald McDonald. Outro ponto a ser
melhorado refere-se à atuação da gerente de projetos, que deveria
acompanhar as ações mais de perto para que o comprimento dos objetivos da
organização serem cumpridos com mais eficiência e eficácia.
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ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Reportagem;
Anexo 2 >> Questionário; Anexo 3 >> Lista de Siglas;
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ANEXO 1
Reportagem
Site do Jornal O Globo – Coluna Ancelmo Gois – Nota publicada em 15 de
outubro de 2011 sobre arrecadação recorde da Campanha McDia Feliz.
Acesso em: 15/10/2011
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ANEXO 2
Roteiro de Entrevista
Roteiro de entrevista aplicado a Gerente de Projetos do Instituto Ronald
McDonald.
Entrevista informal realizada em 15/10/2011.
1. Relate sua trajetória profissional como Gerente de Projetos;
2. Sempre trabalhou no Terceiro Setor?
3. Quais são as ações que considera primordiais em sua atuação?
4. Quais são os pontos que considera positivos em seu trabalho?
5. Em quais pontos acha que deveria melhorar?
6. Você considera que o Gerenciamento de Projetos da organização é eficaz?
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ANEXO 3
Lista de Siglas
ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais
GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IRM – Instituto Ronald McDonald
INCA – Instituto Nacional do Câncer
ISER – Instituto Superior da Religião
ONG – Organização Não Governamental
OPM3 - Organizacional Project Management Maturity Model
PMI – Project Management Institute
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMP – Project Management Profesional
SOBOPE – Sociedade Brasileira de Oncologia Pediátrica
38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANDRADE, M. G. V. de. Organizações do terceiro setor: estratégias para
captação de recursos junto às empresas privadas. 2002. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis.
CARRION, R. M. Organizações privadas sem fins lucrativos – a participação do
mercado no Terceiro Setor. In: Tempo Social; Revista de Sociologia da USP, v.
12, n. 2, 2000.
COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro Setor: Um estudo comparado
entre Brasil e Estados Unidos. 2. Ed., São Paulo: Editora Senac São Paulo,
2002.
DYE, Lowell D,; PENNYPACKER, James S. (Org.). Project Portfolio
Management. West Chester – MA: Center of Business Practices Boston, 1999.
FERNANDES, R. C. Privado porém Público: o terceiro setor na América Latina.
2. ed. Rio de Janeiro: Relume – Dumaré, 1994.
MENEZES, Luís César Moura. Gestão de Projetos. 3ª edição. São Paulo:
Atlas, 2009.
NEVES, José Luiz. Pesquisa Qualitativa – características, usos e
possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, V.1, Nº 3,
2º semestre/ 1996.
PINTO, A. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV,
2006.
39
PMI. A guide to the project management body of knowledge: PMBOK Guide.
USA, 2008.
PMI. The Standard for Portfolio Management. USA, 2003.
SALAMON, Léster. Estratégias para Fortalecimento do Terceiro Setor. In:
IOSCHPE, Evelyn Berg (Coord.). Terceiro Setor e Desenvolvimento
Sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, São Paulo: GIFE, 1997. p. 89 a 112.
SZAZI, Eduardo. Terceiro Setor: Regulação no Brasil - 3. Ed. São Paulo:
Peirópolis, 2003.
40
WEBGRAFIA
http://www.abong.ogr.br
http://www.ead.fea.usp.br
http://www.gife.org.br
http://www.ibge.gov.br
http://www.instituto-ronald.org.br
http://www.iser.org.br
http://www.oglobo.com.br
http://www.pmi.org.br
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 10
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
CAPÍTULO II 17
TERCEIRO SETOR: REFERENCIAL TEÓRICO
CAPÍTULO III 25
ANÁLISE DO CASE DO IRM
CONCLUSÃO 32
ANEXOS 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38
WEBGRAFIA 40
ÍNDICE 41
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