UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM TERCEIRO SETOR: ANÁLISE DO

CASE DO INSTITUTO RONALD McDONALD (IRM)

Por: Jaqueline Maria Franklin de Mattos

Orientador

Prof. Nelson Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO EM TERCEIRO SETOR: ANÁLISE DO

CASE DO INSTITUTO RONALD McDONALD (IRM)

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gerenciamento de Projetos.

Por: Jaqueline Maria Franklin de Mattos

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que me ajudaram a

tornar possível a realização deste

trabalho: meus pais, pela confiança de

sempre depositada em mim, aos meus

amigos de trabalho e suas valorosas

dicas para que eu pudesse “lapidar”

cada vez mais o meu objeto de estudo,

menciono em especial a amiga Bianca

Souza, e aos meus amigos de classe,

com os quais dividi momentos únicos

de aprendizado, em especial Allan

Charles, Danielle Dobbs, Edna Sodré,

Fábio Gabino e Simone França, amiga

que se tornou mais que uma colega de

classe. O meu Muito Obrigada!

4

DEDICATÓRIA

Ao Dani, esposo e companheiro fiel,

inspiração da minha vida. Sei que temos

uma longa e feliz caminhada juntos.

5

RESUMO

O objetivo deste trabalho é fazer uma analise da gerência de projetos do

Instituto Ronald McDonald (IRM), organização do Terceiro Setor que possui

foco no combate ao câncer infanto-juvenil e incentivo ao tratamento de

crianças e adolescentes. Esta organização possui um vasto portfólio de

projetos. Este portfólio é composto por três programas com mais de 150

projetos em execução. Este portfólio de projetos contempla o objeto de estudo

do trabalho a seguir.

Esta pesquisa busca identificar se o gerenciamento de portfólio do IRM

é eficaz, no sentido de contribuir para o cumprimento dos objetivos

estratégicos da organização.

O Instituto Ronald McDonald é uma organização da sociedade civil

brasileira, sem fins lucrativos, com autonomia administrativa. Considerada uma

organização da capital privado, é financiadora de projetos e tem a missão de

“Propiciar, com dignidade e conforto, o tratamento às crianças e adolescentes

portadores de câncer no Brasil”.

Com base na análise da experiência profissional da Gerência de

Projetos do IRM, setor da organização responsável por selecionar e monitorar

os projetos apoiados pela organização é possível identificar diversas práticas

profissionais relacionadas a projetos, e assim identificar as melhores práticas e

analisar quais são os pontos considerados “fracos” no método de

gerenciamento de portfólio da organização estudada.

O estudo busca sugerir melhorias no processo de gerenciamento de

portfólio da organização, com base na identificação dos pontos considerados

mais “fracos” no gerenciamento.

A principal premissa é que o gerenciamento do portfólio de projetos do

IRM contribui para o alcance dos objetivos estratégicos da organização,

contudo há pontos “fortes” e outros que precisam de melhoria nesse processo

de gerenciamento.

6

METODOLOGIA

A pesquisa foi realizada no próprio Instituto Ronald McDonald durante

os meses de novembro e dezembro de 2011. O resultado da pesquisa

pretende fornecer uma análise das práticas de gerenciamento de portfólio da

organização, ressaltando quais foram as melhores práticas encontradas e

quais foram os pontos que necessitam de melhorias, ou de um melhor

alinhamento de práticas.

Os procedimentos metodológicos compreendem:

Aprofundamento na bibliografia sobre o tema – pesquisa

bibliográfica sobre gerenciamento de portfólio e sobre gerenciamento de

projetos em terceiro setor;

Pesquisa de campo – observação participante, análise das

estatísticas da carteira de projetos de 2011 e entrevista com a Gerente de

Projetos (PMP) do IRM.

A preferência pelo método qualitativo de pesquisa deve-se às suas

características que melhor se adaptaram ao objetivo do trabalho, tais como o

seu caráter descritivo, que vê o ambiente natural como fonte direta de dados e

o pesquisador como instrumento fundamental, e seu enfoque indutivo,

baseado no significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como

preocupação do investigador.

Segundo Neves (1996, pág. 2), a pesquisa qualitativa tem por objetivo

traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social. Seus métodos

se assemelham a procedimentos de interpretação dos fenômenos que

empregamos em nosso dia a dia, que têm a mesma natureza dos dados que o

pesquisador qualitativo emprega em sua pesquisa.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Gerenciamento de Portfólio 10

CAPÍTULO II - Terceiro Setor: Referencial Teórico 17

CAPÍTULO III – Análise do case do IRM 25

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 40 ÍNDICE 41

8

INTRODUÇÃO

No mundo globalizado, o conceito de projeto, é cada vez mais

importante. É cada vez mais crescente o número de organizações sem fins

lucrativos que se estruturam para desenvolver e vender projetos para seus

clientes/ público. Diversos fatores, entre eles a necessidade de inovações

permanentes, têm provocado o aumento e a freqüência dos projetos dentro

das empresas, inclusive nas organizações de Terceiro Setor, que tem a

característica de se “reinventar” a cada novo projeto, já que sua atuação se dá

basicamente por meio da execução de diversos projetos simultaneamente.

Como essas organizações não visam necessariamente o lucro, os projetos

executados por elas têm o objetivo de trazer melhoria para a sociedade em

geral. Esses projetos têm como principal característica a fragmentação, pois

são voltados para um grupo específico de pessoas/ usuários. Por exemplo,

organizações de Terceiro Setor voltadas para a área da criança e do

adolescente executam projetos voltados especificamente para esse público,

organizações com foco em mulheres e empreendedorismo executam projetos

exclusivamente nesta área, e assim por diante.

Segundo Menezes (2009, pág. 3), o desenvolvimento de projetos está

associado cada vez mais às rápidas mudanças associadas ao dinâmico

relacionamento de diversos fatores nos ambientes internos e externos das

organizações.

9

São inúmeros os fatores que impulsionam a criar, desenvolver e

gerenciar projetos. Alguns desses fatores podem ser facilmente percebidos, e

outros necessitam de um olhar mais apurado do gestor para sua identificação.

Nas organizações de Terceiro Setor, o papel do gestor (Gerente de

Projetos) é fundamental para que a organização cumpra seus objetivos

estratégicos através da execução de projetos. Outra característica dessas

organizações é que como não executam um único projeto apenas, acaba

sendo papel do gestor gerenciar os diversos projetos da organização, o que

chamamos de gerenciamento de portfólio, assunto que será desenvolvido no

capítulo seguinte.

10

CAPÍTULO I

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Em busca de maior produtividade, muitas organizações têm adotado

soluções de gestão de portfólio de projetos. Estas soluções permitem aos

gestores obter uma visão geral de todos os processos, com o objetivo de

maximizar o seu valor e alinhar recursos, orçamento e prioridades aos

objetivos estratégicos da empresa.

Atendendo a estes objetivos, a gestão de portfólio de projetos oferece

benefícios para a tomada de decisão baseada em informações estratégicas e

prioridades. Através da adoção desta prática, as organizações conseguem

reduzir não somente os custos diretos e indiretos, mas também o número de

projetos redundantes e ineficientes.

Outro benefício associado diretamente a gestão de portfólio de projetos

é a capacidade de melhorar a implementação e a manutenção das iniciativas

de governança corporativa. Com a gestão de portfólio a empresa é capaz de

administrar melhor os riscos associados aos projetos e de alimentar o

planejamento com revisões periódicas dos resultados, integrando os processos

ao planejamento e ao controle.

O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado

uma série de mudanças do ponto de vista teórico/conceitual, apresentando

uma série de técnicas e ferramentas, que dão ao gerente de projetos

condições de administrar melhor seus empreendimentos. Segundo o PMI, a

11

partir de meados dos anos 1990 uma nova proposta de gerenciamento se

apresenta, sendo adotado amplamente pelas empresas, principalmente

através do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de

boas práticas em gerenciamento de projetos bastante difundido entre os

profissionais do setor.

O tema gerenciamento de portfólio tem sido bastante explorado na

literatura atual sobre projetos, sobretudo a partir do lançamento da

metodologia denominada OPM3 (Organizacional Project Management Maturity

Model), desenvolvida pelo PMI (2003, pág. 126). Suas estruturas conceituais

baseadas em evoluções sucessivas contemplam, além de projetos e

programas, os portfólios.

As características dos projetos podem ser vistas também sob a óptica

de conjunto. Assim, a administração de um conjunto de projetos foi expressa

na definição de programas: "um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada" (PMI, 2003, pág. 27).

Além dos projetos e dos programas, uma nova forma gerencial tem se

apresentado no mundo dos negócios, mas pouco explorada pelas empresas

brasileiras: gestão de portfólio como gerenciamento de projetos e/ou

programas de forma sistêmica.

As organizações têm empreendido cada vez mais esforços para

conseguir definir uma estratégia melhor e traduzi-la por toda a organização, de

modo a não ficar restrita apenas à alta administração, que é responsável pela

sua concepção, mas que no dia-a-dia possa ter a participação dos

12

colaboradores para garantir a sua efetiva implementação e melhores

resultados.

Essas organizações, mais do que melhoria de seus processos de

negócio, buscam estar aptas para melhores desempenhos no futuro, no qual

apenas os esforços relacionados à melhoria contínua não trarão os resultados

esperados e nem serão suficientes para alcançar a seus objetivos estratégicos.

Entretanto, a falta de critérios e definição de prioridades das iniciativas

estratégicas pode acarretar a perda de foco estratégico e a conseqüente

diluição de recursos entre um número excessivo de projetos, que dificultarão a

implantação da estratégia na organização.

Esta situação não ajuda a organização, pois uma iniciativa é gerada

para trazer benefício e como tal, deveria ajudar na execução da estratégia por

meio de um portfólio de projetos. Para isso, deve-se definir uma estrutura

organizacional, com regras e responsabilidades, em detalhes suficientes para

que o gerenciamento de portfólio de projetos possa ser mensurado e suas

inter-relações determinadas.

O gerenciamento de portfólio se confirma como uma coleção de projetos

que são desenvolvidos sob a administração de uma unidade organizacional.

Cada projeto pode se relacionar com outros ou ser independente, no entanto,

devem fazer parte de objetivos estratégicos determinados e assim buscar

recursos na organização. Essa prática serve para garantir que o conjunto de

projetos escolhido e mantido na carteira deve atender os objetivos estratégicos

da organização.

13

De forma geral, espera-se que esta forma de gestão possa ser mais

bem aplicada àquelas organizações que geram muitos projetos e precisam,

portanto, de uma forma mais profissional de administrar sistematicamente o

conjunto de seus empreendimentos. Neste contexto, as organizações que

executam diversos projetos, dentre essas os organizações de Terceiro Setor,

têm sido as maiores candidatas a optarem por esta forma de gerenciamento.

Para Dye & Pennypacker (1999, pág. 23), gerenciamento de

Portfólio de Projetos é a arte e a ciência de aplicar um conjunto de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma coleção de

projetos com o objetivo de atingir ou exceder as necessidades e expectativas

de uma estratégia de uma organização.

De acordo com o PMI (2008, pág. 14) um portfólio é “uma coleção de

projetos ou programas e outros trabalhos que são agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz do trabalho para atender os objetivos estratégicos. Os

projetos ou programas do portfólio podem ser interdependentes ou diretamente

relacionados.

O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado

de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização,

gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos

relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos.

O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos

e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que

14

o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias

organizacionais.

É possível encontrar no mercado um variado conjunto de ferramentas

(software) que suprem a maioria das funcionalidades que um gestor possa

querer para facilitar o gerenciamento de portfólio de projetos. O mercado

dessas ferramentas originou-se de uma junção de três nichos:

Ferramentas de gerenciamento de projetos individuais;

Ferramentas destinadas ao gerenciamento de grandes

empreendimentos corporativos e

Ferramentas de automação de serviços para organizações prestadoras

de serviços.

A descrição dos nichos de origem das ferramentas de gerenciamento de

portfólio acima pode levar a se pensar que o gerenciamento de portfólio é um

simples exercício analítico fundamentado em matemática e métodos de gestão

um pouco mais sofisticados do que o que normalmente se utiliza nas

empresas. Embora extremamente úteis e um poderoso auxílio à tomada de

decisão, a verdade é que a gestão de portfólio é, além de um processo técnico,

uma atividade que envolve fatores estratégicos, sociais e políticos.

Há que se considerar que no contexto de gerenciamento de portfólio, o

vínculo dos projetos com a estratégia da empresa pode ser realizado por meio

de duas abordagens. A primeira é top-down, utilizando a visão, metas e planos

estratégicos da organização para um plano de ataque com definição de

15

prioridades de alocação de recursos para programas e projetos. A outra é

bottom-up: indutivo e distribuído na organização por meio da proposição

individual de projetos: indicadores de alinhamento na avaliação individual dos

projetos.

É importante ressaltar que as duas abordagens são complementares,

uma compensa as limitações da outra e que uma boa gestão de portfólio

precisa ser capaz de contemplar ambas situações.

Durante os últimos anos, a importância do gerenciamento de projetos

nas organizações tem aumentado, passando de atividades de tempo parcial

para tempo integral. Atualmente, o gerenciamento de projetos é considerado

uma competência estratégica para qualquer tipo de organização, e como tal

pode aumentar significativamente seu desempenho.

Nas organizações, somente gerenciar projetos isolados eficientemente

não é mais suficiente; desta forma, são necessárias competências adicionais,

tais como: alinhar os projetos aos programas e gerenciar portfólios para obter

melhores resultados dos projetos.

Sendo assim, o gerenciamento de portfólio de projetos deve gerir os

programas e projetos dentro da organização, pois cada vez, mais e mais

projetos são iniciados e estão em curso, havendo uma necessidade em se

manter o foco no conjunto e assegurar que todos estejam contribuindo com os

objetivos estratégicos.

Entretanto, existem alguns desafios na composição de um portfólio de

projetos, principalmente, relacionados a aspectos tais como: muitos projetos

16

ativos, projetos não associados aos objetivos estratégicos, portfólio não

balanceado e dificuldade em definir o retorno sobre investimento dos projetos.

E para tentar equacionar esses desafios na composição de portfólio no

cenário atual o gerenciamento deve conter alguns critérios que permitam a

inclusão de novos projetos no portfólio, a aprovação do início de projetos, o

cancelamento de projetos, a priorização de projetos e a realocação de

recursos baseado nas prioridades.

Com isso, o gerenciamento adequado de projetos com aperfeiçoamento

contínuo do processo é vital para a concretização das estratégias, objetivos e

metas definidos para a organização, pois a partir destes são determinados os

projetos e programas necessários, enfim o portfólio, que servirá para obtenção

dos resultados almejados.

17

CAPÍTULO II

TERCEIRO SETOR: REFERENCIAL TEÓRICO

Terceiro setor é uma terminologia sociológica que dá significado a todas

as iniciativas privadas de utilidade pública com origem na sociedade civil. A

palavra é uma tradução de Third Sector, um vocábulo muito utilizado

nos Estados Unidos para definir as diversas organizações sem vínculos diretos

com o Primeiro setor (Público, o Estado) e o Segundo setor (Privado,

o Mercado). De um modo mais simplificado o Terceiro Setor é o conjunto de

entidades da sociedade civil com fins públicos e não-lucrativas.

Apesar de várias definições encontradas sobre o Terceiro Setor, existe

uma definição que é amplamente utilizada como referência, inclusive por

organizações multilaterais e governos. Proposta em 1992,

por Salamon & Anheier (1997, pág. 91), trata-se de uma

definição estrutural/operacional, composta por cinco atributos estruturais ou

operacionais que distinguem as organizações do Terceiro Setor de outros tipos

de instituições sociais. São eles:

Formalmente constituídas: alguma forma de institucionalização, legal ou

não, com um nível de formalização de regras e procedimentos, para

assegurar a sua permanência por um período mínimo de tempo.

Estrutura básica não governamental: são privadas, ou seja, não são

ligadas institucionalmente a governos.

Gestão própria: realiza sua própria gestão, não sendo controladas

externamente.

18

Sem fins lucrativos: a geração de lucros ou excedentes financeiros deve

ser reinvestida integralmente na organização. Estas entidades não

podem distribuir dividendos de lucros aos seus dirigentes.

Trabalho voluntário: possui algum grau de mão-de-obra voluntária, ou

seja, não remunerada ou o uso voluntário de equipamentos, como

a computação voluntária.

Dentro das organizações que fazem parte do Terceiro Setor, estão

as ONGs (Organizações Não Governamentais), entidades filantrópicas,

OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), organizações

sem fins lucrativos e outras formas de associações civis sem fins lucrativos.

No âmbito jurídico, no Brasil, em estudo intitulado “As Fundações

Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no Brasil 2002”, realizado

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e pelo Instituto de

Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), em parceria com a Associação

Brasileira de Organizações não-governamentais (ABONG) www.abong.org.br e

o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), foram identificadas mais

de 500 mil instituições no Terceiro Setor.

No mesmo estudo, que tem como um dos objetivos servir de

comparativo com outros países foi aplicada uma metodologia internacional

desenvolvida pelas Nações Unidas que tem como base os critérios definidos

por Salamon & Anheier (1997, pág. 93), reduzindo-se o número de instituições

sem fins lucrativos para 276 mil. Para atender aos critérios internacionais,

algumas categorias foram excluídas permanecendo três figuras jurídicas

19

correspondentes no novo Código Civil: associações, fundações e organizações

religiosas (que foram recentemente consideradas como uma terceira

categoria).

Existe uma discussão de quais seriam os contornos do Terceiro Setor,

pois suas organizações utilizam recursos do Estado e do Mercado. Além disso,

o trabalho voluntário (no qual uma pessoa doa o seu tempo e talento em prol

de uma causa solidária) implicaria um investimento econômico do mesmo sem

a necessidade de estar vinculado a uma organização.

O Terceiro Setor não é público nem privado, mas sim uma junção do

setor estatal e do setor privado para uma finalidade maior, suprir as falhas

do Estado e do setor privado no atendimento às necessidades da população,

numa relação conjunta.

A sua composição é lastreada por organizações sem fins lucrativos,

criadas e mantidas pela participação voluntária, de natureza privada, não

submetidas ao controle direto do Estado, dando continuidade às práticas

tradicionais da caridade, da filantropia, trabalhando para realizar objetivos

sociais ou públicos, proporcionando à sociedade a melhoria na qualidade de

vida, atendimento médico, eventos culturais, campanhas educacionais, entre

tantas outras atividades.

O Terceiro Setor é o conjunto de agentes privados com fins públicos,

cujos programas visam atender direitos sociais básicos e combater a exclusão

social e, mais recentemente, proteger o patrimônio ecológico.

A sociedade vive uma discussão de grande importância sobre o papel

desempenhado pelas organizações que compõem o chamado “Terceiro Setor”.

20

Essa discussão é motivada porque é necessário explicitar o que vem a ser este

setor, o que tem de diferente para ser designado desta forma, uma vez que

não existe um consenso sobre este termo.

O termo Terceiro Setor diferencia essas organizações do setor privado e

do setor público, uma vez que une todas essas organizações é que são

orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que

mudanças são necessárias e que desejam, elas mesmas tomar providências

nesse sentido. Ao contrário de organizações do setor privado, não distribuem

lucros a seus proprietários e, diferente das organizações do setor público, não

estão sujeitas a controle político direto. Essas organizações têm independência

para determinar seu próprio futuro.

Sobre o surgimento e a atuação do Terceiro Setor, algumas teorias

procuram relacioná- los a falência do Estado. Essas teorias defendem que a

ação das organizações sem fins lucrativos seriam uma alternativa na provisão

de serviços públicos quando o Estado não conseguir fazê-lo. Contudo, deve

ressalta-se que a relação entre Estado, mercado e origem do Terceiro Setor

vai depender da realidade histórica de cada país.

Os conceitos associados à idéia de Terceiro Setor são amplos,

imprecisos e até mesmo contraditórios entre si. Sendo assim, entende-se por

Terceiro Setor uma gama variada de organizações que vão desde entidades

sem fins lucrativos, instituições filantrópicas, fundações, projetos sociais

ligados a empresas, dentre outras, e tendo como destaque as chamadas

ONGs - organizações não-governamentais (Carrion, 2000, pág. 35).

21

Segundo Fernandes (1994, pág. 27) pode-se dizer que Terceiro Setor é

composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase

na participação voluntária, num âmbito não governamental, dando

continuidade às práticas tradicionais de caridade, filantropia e do mecenato e

expandindo o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à

incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na

sociedade civil.

A denominação de Terceiro Setor no Brasil compreende os mais

variados tipos de entidades, cujas características são distintas, tanto em

termos estruturais quanto em relação às finalidades a que se destinam. A

sociedade é dividida em setores, e ao denominado Terceiro Setor foram

atribuídas todas as ajudas do setor privado às questões de interesse público

que deixam de ser atendidas devido à incapacidade do Estado. O Terceiro

Setor, portanto, não é público e nem privado, e congrega uma legião de

entidades que desempenham um papel complementar às ações do Estado na

área social.

Pela diversidade de fontes de ajuda, a melhor definição de Terceiro

Setor é aquela que envolve todos os personagens que atuam em benefício do

bem comum, ou seja, a atuação pública, não-estatal, voluntária, sem fins

lucrativos que busca a melhoria social da comunidade.

As principais categorias do Terceiro Setor no Brasil são:

Associações: Organizações baseadas em contratos estabelecidos

livremente entre os indivíduos para exercerem atividades comuns ou

defenderem interesses mútuos. São voltadas principalmente às

22

necessidades dos próprios participantes, compreendendo atividades

recreativas, esportivas, culturais, artísticas, comunitárias e profissionais.

Organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade: Organizações

voltadas para a promoção de assistência social e de serviços sociais

nas áreas de saúde e educação. Também se inclui nesta categoria a

filantropia empresarial. Embora essas organizações sejam classificadas

como associações no Código Civil, o que as diferencia daquelas são

seus valores intrínsecos de altruísmo e serviço à comunidade.

Organizações não-governamentais (ONGs): Como no caso das

associações, indica organização comprometida com a sociedade civil,

com movimentos sociais e com a transformação social. Embora também

estejam classificadas como associações no Código Civil, são raramente

voltadas para seus próprios membros e orientam-se para objetivos

externos. Também se diferenciam das organizações filantrópicas por

não exercerem caridade, o que seria contrário à sua idéia de construção

de autonomia, de igualdade e de participação dos grupos populares.

Fundações privadas: É uma categoria de conotação essencialmente

jurídica. A criação de uma fundação se dá, segundo o Código Civil, pelo

instituidor, que, através de uma escritura ou testamento, destina bens

livres, especificando o fim a ser alcançado.

Organizações sociais (OS): Trata-se de um modelo de organização,

pública não-estatal destinado a absorver atividades publicizáveis (áreas

de educação, saúde, cultura, meio ambiente e pesquisa cientifica),

constituída pelas associações civis sem fins lucrativos orientadas para o

23

atendimento do interesse público. O Estado continua a fomentar as

atividades e a exercer sobre elas um controle estratégico, através de um

contrato de gestão que demanda resultados necessários para atingir os

objetivos das políticas públicas.

O Terceiro Setor surgiu da conjunção de diversos fatores e é também

por isto que organizações com objetivos e estruturas tão diferentes estão

colocadas sob um mesmo guarda-chuva.

Para Salamon apud Panceri (2001, pág. 143) o Terceiro Setor tem três

faces. A primeira refere-se ao Terceiro Setor como idéia, como conceito e

ideal. Nesse sentido encarna valores múltiplos como altruísmo, compaixão,

sensibilidade para com os necessitados e compromisso com o direito de livre

expressão. Nessa face, ele é visto como um conjunto de instituições que

encarnam os valores da solidariedade e os valores da iniciativa individual em

prol do bem público.

A segunda face é o Terceiro Setor como realidade, que tem

permanecido oculta e invisível. Este fato é atribuído a diversidade e à carência

de um conceito unificador, dizendo tratar-se de um conjunto de instituições

concretas que representam uma força econômica maior do que se costuma

reconhecer, que contribui em grande medida para a provisão de importantes

serviços humanos e busca apoio em fontes surpreendentemente variadas.

O Terceiro Setor, como ideologia, forma a terceira face, na qual há

quatro mitos que são: o da insignificância ou incompetência, o da virtude pura

e de uma certa santificação e romantismo que permeia sua suposta

capacidade de mudar a vida das pessoas, o mito do voluntarismo e o mito da

24

imaculada conceição. A diversidade, complexidade e abrangência de formas

organizacionais sem fins lucrativos provocam alguns questionamentos sobre o

emprego do termo “Terceiro Setor”.

No Brasil, segundo estudo realizado em 1999 pela John Hopkins

University e pelo Instituto Superior da Religião (ISER), as organizações do

Terceiro Setor passam de 200 mil entidades e movimentam aproximadamente

R$ 12 bilhões/ano.

25

CAPÍTULO III

ANÁLISE DO CASE DO IRM

Fundado em 8 de abril de 1999, o Instituto Ronald McDonald (IRM)

possui foco na luta contra o câncer infanto-juvenil, ação diretamente vinculada

à garantia do direito à vida e à dignidade da pessoa humana, e tem como

objetivo contribuir para aumentar o índice de cura da doença. A missão do IRM

é promover a saúde e a qualidade de vida de crianças e adolescentes com

câncer.

No Brasil, o câncer é a 1ª causa de morte por doença na faixa etária de

5 a 19 anos. No entanto, se há 30 anos a chance de cura era de 15%,

atualmente passa de 65%, podendo chegar a 85% em alguns casos, segundo

dados do Instituto Nacional de Câncer (INCA).

O Instituto Ronald McDonald identifica as demandas prioritárias no

combate ao câncer infanto-juvenil e desenvolve Programas que propiciem o

diagnóstico precoce, encaminhamento adequado e tratamento de qualidade

para as crianças e adolescentes com câncer do Brasil.

Os projetos do Instituto Ronald McDonald estão divididos em três

Programas:

Programas Globais:

- Casas Ronald McDonald

São casas de apoio para crianças e adolescentes com câncer que

precisam viajar grandes distâncias para receber atendimento médico. As

famílias precisam acompanhar o tratamento dos pequenos pacientes e muitas

26

vezes ficam longe de seus lares e mal acomodadas, chegando até mesmo a

desistirem do tratamento. O Programa Casas Ronald McDonald, pedra

fundamental do Instituto Ronald McDonald, tem como conceito “uma casa

longe de casa” que oferece hospedagem, alimentação, transporte e suporte

psicossocial aos pequenos pacientes e suas famílias que estão fora de suas

cidades devido ao tratamento.

Ao se tornar uma Casa Ronald McDonald, a instituição recebe um “selo

de qualidade”, uma certificação internacional da RMHC - Ronald McDonald

House Charities - que reconhece os mais altos padrões de qualidade de

atendimento, o que reforça a credibilidade da instituição. O objetivo desse

acompanhamento é garantir que qualidade e o padrão de uma Casa Ronald

sejam o mesmo em qualquer lugar do mundo, bem como promover um

aprimoramento contínuo das condições de atendimento às crianças.

Desde então, já foram inauguradas mais de 300 casas em países como

Argentina, Alemanha, Áustria, Brasil, Canadá, China, Dinamarca, Finlândia,

França, Guatemala, Hungria, Inglaterra, Irlanda, Itália, Holanda, Malásia,

México, Nova Zelândia e Japão.

No Brasil, o Programa Casa Ronald McDonald é coordenado pelo

Instituto Ronald McDonald e conta hoje com quatro unidades: Rio de Janeiro,

Santo André, São Paulo e Campinas.

- Espaço da Família (Family Room)

O Programa Espaço da Família no Brasil foi concebido com o objetivo

de oferecer conforto e acolhimento para crianças e adolescentes em

tratamento ambulatorial contra o câncer e também as famílias que

27

acompanham seus filhos em tratamento em unidades médicas, inclusive em

internações. O Espaço da Família oferece condições mais humanizadas

durante a estada no hospital, num ambiente que inclusive permite o contato

com outros familiares em mesmas condições, colaborando com a continuidade

do tratamento.

No Brasil, o Programa Espaço da Família é coordenado pelo Instituto

Ronald McDonald, que é responsável pelo modelo de gestão, planejamento de

expansões e articulação com stakeholders, além da supervisão financeira e de

desempenho de cada unidade. Os Hospitais nos quais ficam sediados os

Espaços da Família são responsáveis por administrar operacionalmente e

financeiramente a unidade.

O primeiro Espaço da Família do Brasil localiza-se na cidade de

Sorocaba, São Paulo. O Espaço da Família acolherá prioritariamente as

famílias e pequenos pacientes em atendimento ambulatorial e oferecerá

atividades lúdicas de acordo com faixa etária, computadores com internet ,

sala com TVs para os acompanhantes, entre outros ambientes.

A escolha da cidade se deu pela identificação de que as famílias

atendidas no local vivem a cerca de uma hora e meia de distância do hospital,

mas devido aos procedimentos médicos como consultas e sessões de

quimioterapia, a espera dentro do hospital dura de seis a oito horas e, desta

forma, se fez necessária a construção de um espaço confortável para tornar a

espera menos desgastante.

Programa Atenção Integral (PAI):

28

Com o objetivo de contribuir para a atenção integral à saúde de crianças

e adolescentes com câncer, o Instituto Ronald McDonald lança o segundo

edital do Programa Atenção Integral.

O programa visa elevar as taxas de cura dos pequenos pacientes com

câncer, por meio do apoio a diversas ações e da progressiva articulação de

serviços complementares, como estratégia de consolidação da Rede de

Atenção Oncológica na região de execução do projeto. Os projetos

selecionados poderão ser beneficiados pelas diversas campanhas promovidas

pelo Instituto Ronald McDonald, entre elas o McDia Feliz, a campanha dos

cofrinhos, entre outros.

O edital do Programa de Atenção Integral funciona como um roteiro

mais detalhado e orientador para as instituições proponentes como auxílio à

elaboração das propostas de projeto.

Para participar, as instituições cadastradas no Instituto Ronald

McDonald submetem projetos ao Edital de Seleção Pública de Projetos para a

Atenção Integral a Crianças e Adolescentes com Câncer.

Programa Diagnóstico Precoce:

Considerando a importância do diagnóstico precoce no cenário do

câncer em crianças e adolescentes, o Instituto Ronald McDonald criou o

Programa Diagnóstico Precoce. O Programa visa contribuir para a diminuição

do tempo entre o aparecimento de sinais e sintomas do câncer e o diagnóstico

em um serviço especializado, aumentando sensivelmente a expectativa de

cura do câncer infanto-juvenil.

29

A iniciativa, idealizada em 2005 pelo Comitê de Projetos do Instituto

Ronald McDonald em parceria com o INCA, viabiliza a execução de projetos de

capacitação de profissionais do Programa Saúde da Família, estratégia de

reorientação da Atenção Básica proposta pelo Ministério da Saúde para todo o

território nacional. Os profissionais, incluindo médicos, enfermeiros e agentes

comunitários de saúde, dentre outros, são capacitados para que possam

suspeitar e encaminhar adequadamente para hospitais de referência

potenciais casos de câncer infanto-juvenil.

O Programa Diagnóstico Precoce também tem como objetivo estimular a

estruturação da rede de atenção oncológica nas regiões onde é implantado,

através de análise da situação local, articulação com o gestor SUS e oficinas

que problematizam casos reais em sala de aula com as equipes do Programa

Saúde da Família.

O desenvolvimento do Programa conta com parcerias essenciais, como

o Instituto Nacional de Câncer – INCA, a Sociedade Brasileira de Oncologia

Pediátrica – SOBOPE, e outros órgãos competentes.

Em 2008, foi realizada a fase piloto do Programa Diagnóstico Precoce

com a participação de oito instituições que atuaram na capacitação de 2.606

profissionais responsáveis pela cobertura de 640.910 habitantes. Cerca de

vinte casos de câncer já foram identificados por profissionais recém-

capacitados. Embora o programa ainda esteja no início, houve uma melhoria

sensível na rapidez e na eficácia dos encaminhamentos dos casos suspeitos,

que é o principal objetivo do Programa.

30

A expansão do Programa Diagnóstico Precoce, iniciada em 2009,

contempla a execução de 13 projetos realizados em 10 estados brasileiros.

Todos os participantes receberam orientações sobre a suspeita do câncer,

assim como sobre os cuidados essenciais com o paciente em tratamento. No

caso de uma suspeita, o médico da atenção básica é orientado sobre a

conduta necessária para investigação, assim como sobre o adequado

encaminhamento na rede de saúde da região para que o caso chegue no

tempo certo aos cuidados de um especialista.

Para o desenvolvimento de seus Programas, o Instituto conta com o

apoio da comunidade científica e de voluntários sociais, ambos representados

em seus Conselhos Administrativo e Científico. E para implantação dos

Programas em âmbito nacional, o Instituto trabalha com a articulação de uma

rede de instituições parceiras que atuam pela mesma causa nas diversas

regiões geográficas brasileiras.

Com relação ao financiamento de projetos, a principal fonte de

arrecadação do IRM é a Campanha McDia Feliz, maior campanha de

mobilização social do país, com o objetivo de despertar a atenção de toda a

sociedade e sensibilizá-la para a maior causa de morte por doença entre

crianças de 5 a 19 anos; Captar recursos e concentrar esforços para a

realização de projetos prioritários em nível local, regional e nacional; e

contribuir para o aumento do índice de cura do câncer infanto-juvenil.

Os recursos captados pelo Instituto são destinados aos projetos

apresentados por estas instituições e através do efetivo acompanhamento,

com relatórios técnicos, financeiros e auditorias, o Instituto assegura

31

transparência e credibilidade aos investidores, bem como aos demais

segmentos da sociedade.

Como podemos observar, o IRM é uma organização que existe há mais

de dez anos, e assim inspira bastante credibilidade para a sociedade, pois

trata-se de uma organização que preza pela transparência de suas ações,

deixando mostras para a sociedade de suas atividades através de Relatórios

Anuais disponíveis no site da organização.

O portfólio do IRM é bastante vasto, apoiando cerca de 150 projetos. O

monitoramento dos projetos é realizado através do acompanhamento de

relatórios financeiros e técnicos, em que as instituições apoiadas prestam

contas dos projetos que realizam com os recursos provenientes do Instituto.

Segundo o gerencia de Projetos do Instituto, o acompanhamento deste

portfólio de projetos contribuiu para o cumprimento dos objetivos estratégicos

da organização, sendo esta a principal razão de sua existência.

32

CONCLUSÃO

A Gestão de Portfólio está sempre relacionada ao alcance dos

objetivos estratégicos da organização. Define-se esta atividade como um

processo de tomada de decisão que busca a melhoria da organização como

um todo, buscando o constante alinhamento estratégico das ações e

contribuindo para seu efetivo alinhamento com a organização.

O gerenciamento de portfólio é uma das ferramentas mais eficazes

para os gerentes de projeto de organizações do Terceiro Setor. Isso porque

tais organizações executam diversos projetos e programas simultaneamente,

compondo assim o que a literatura da área convenciona como portfólio, um

conjunto de projetos e/ ou programas com intuito de cumprir os objetivos

estratégicos da organização.

O gerenciamento de portfólio é essencial na organização estudada,

visto que o Instituto Ronald McDonald é uma organização financiadora de

projetos, apoiando outras organizações que também possuem ações voltadas

para o combate do câncer infanto-juvenil. Através das ações executadas pelas

organizações financiadas, o Instituto Ronald McDonald monitora as ações dos

projetos com vistas ao cumprimento dos seus objetivos estratégicos.

O gerenciamento de portfólio na organização estudado é eficaz visto

que os objetivos estratégicos do Instituto Ronald McDonald têm sido

alcançados ao longo dos anos, reduzindo os índices da doença e aumentando

as chances de cura de crianças e adolescentes com câncer.

No entanto, alguns pontos referentes ao gerenciamento dos projetos

(portfólio) deveriam ser melhorados, tais como uma maior fiscalização dos

33

projetos executados pelas organizações apoiadas, a fim de garantir a utilização

correta dos recursos oriundos do Instituto Ronald McDonald. Outro ponto a ser

melhorado refere-se à atuação da gerente de projetos, que deveria

acompanhar as ações mais de perto para que o comprimento dos objetivos da

organização serem cumpridos com mais eficiência e eficácia.

34

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Reportagem;

Anexo 2 >> Questionário; Anexo 3 >> Lista de Siglas;

35

ANEXO 1

Reportagem

Site do Jornal O Globo – Coluna Ancelmo Gois – Nota publicada em 15 de

outubro de 2011 sobre arrecadação recorde da Campanha McDia Feliz.

Acesso em: 15/10/2011

36

ANEXO 2

Roteiro de Entrevista

Roteiro de entrevista aplicado a Gerente de Projetos do Instituto Ronald

McDonald.

Entrevista informal realizada em 15/10/2011.

1. Relate sua trajetória profissional como Gerente de Projetos;

2. Sempre trabalhou no Terceiro Setor?

3. Quais são as ações que considera primordiais em sua atuação?

4. Quais são os pontos que considera positivos em seu trabalho?

5. Em quais pontos acha que deveria melhorar?

6. Você considera que o Gerenciamento de Projetos da organização é eficaz?

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ANEXO 3

Lista de Siglas

ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não-Governamentais

GIFE – Grupo de Institutos, Fundações e Empresas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IRM – Instituto Ronald McDonald

INCA – Instituto Nacional do Câncer

ISER – Instituto Superior da Religião

ONG – Organização Não Governamental

OPM3 - Organizacional Project Management Maturity Model

PMI – Project Management Institute

PMBOK – Project Management Body of Knowledge

PMP – Project Management Profesional

SOBOPE – Sociedade Brasileira de Oncologia Pediátrica

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ANDRADE, M. G. V. de. Organizações do terceiro setor: estratégias para

captação de recursos junto às empresas privadas. 2002. Dissertação

(Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa

Catarina, Florianópolis.

CARRION, R. M. Organizações privadas sem fins lucrativos – a participação do

mercado no Terceiro Setor. In: Tempo Social; Revista de Sociologia da USP, v.

12, n. 2, 2000.

COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro Setor: Um estudo comparado

entre Brasil e Estados Unidos. 2. Ed., São Paulo: Editora Senac São Paulo,

2002.

DYE, Lowell D,; PENNYPACKER, James S. (Org.). Project Portfolio

Management. West Chester – MA: Center of Business Practices Boston, 1999.

FERNANDES, R. C. Privado porém Público: o terceiro setor na América Latina.

2. ed. Rio de Janeiro: Relume – Dumaré, 1994.

MENEZES, Luís César Moura. Gestão de Projetos. 3ª edição. São Paulo:

Atlas, 2009.

NEVES, José Luiz. Pesquisa Qualitativa – características, usos e

possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, V.1, Nº 3,

2º semestre/ 1996.

PINTO, A. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV,

2006.

39

PMI. A guide to the project management body of knowledge: PMBOK Guide.

USA, 2008.

PMI. The Standard for Portfolio Management. USA, 2003.

SALAMON, Léster. Estratégias para Fortalecimento do Terceiro Setor. In:

IOSCHPE, Evelyn Berg (Coord.). Terceiro Setor e Desenvolvimento

Sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, São Paulo: GIFE, 1997. p. 89 a 112.

SZAZI, Eduardo. Terceiro Setor: Regulação no Brasil - 3. Ed. São Paulo:

Peirópolis, 2003.

40

WEBGRAFIA

http://www.abong.ogr.br

http://www.ead.fea.usp.br

http://www.gife.org.br

http://www.ibge.gov.br

http://www.instituto-ronald.org.br

http://www.iser.org.br

http://www.oglobo.com.br

http://www.pmi.org.br

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

CAPÍTULO II 17

TERCEIRO SETOR: REFERENCIAL TEÓRICO

CAPÍTULO III 25

ANÁLISE DO CASE DO IRM

CONCLUSÃO 32

ANEXOS 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 40

ÍNDICE 41