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PARTE II

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Produtividade

PRODUTIVIDADE = SAIDAS PRODUTOS(SERVIÇOS)/ ENTRADAS RECURSOS

P1 = 100/80P2 = 80/100

P3 = 100/100

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Produtividade

PRODUTIVIDADE = SAIDAS PRODUTOS(SERVIÇOS)/ ENTRADAS RECURSOS

Cenário Saídas Produtos e Serviços ($)

Entradas ($)

Processos Internos ($)

Produtividade Empresarial

1 200 80 50 2 300 100 50 3 200 150 100 4 300 100 150

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QUALIDADE

DÉCADA 70 DÉCADA 80 DÉCADA 90

QUALIDADE DO PRODUTO• ZERO DEFEITO• FAÇA CERTO DA PRIMEIRA

VEZ

QUALIDADE TOTAL• FAÇA A COISA CERTA

LOGO NA PRIMEIRA VEZ

• COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO

VALOR CENTRADO NO CLIENTE• ÁGIL• RÁPIDO• REATIVO TEMPO DE

COMANDO

• SPC• FERRAMENTAS DA

QUALIDADE• LIDERANÇA

FUNCIONAL

• JIT• ENVOLVIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS• LIDERANÇA

VISIONÁRIA

• INTEGRAÇÃO DA LIDERANÇA DA GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA :COM CLIENTES & FORNECEDORES & CONCORRENTES

• REDESENHO INOVADOR DOS PROCESSOS

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FluxogramaMapa de Processo

Fluxograma

O que é?

Conjunto de símbolos dispostos seqüencialmente e ordenadamente para representar a forma de execução de um processo, atividade ou tarefa.

Objetivo

Facilitar a leitura e a análise de processos pela rápida identificação de: clientes, fornecedores, produtos/serviços, etapas, interfaces e pontos de tomada de decisão.

Conceito de PROCESSOConceito de PROCESSO

ClientesFornecedores Entradas Saídas Processamento Processamento

Simbologia

Os símbolos utilizados na construção de um fluxograma variam de empresa para empresa e de software para software.

Quando não se tem um software que determine os tipos de símbolos a serem utilizados, é interessante promover uma padronização dessa simbologia na empresa.

Modelos de símbolos utilizados em fluxogramas

Início/Fim/Cliente/Fornecedor

Decisão

Documento Físico

Documento/Dado eletrônico

Arquivo

Conector

Conector de Página

Nota: esta tabela poderia ter um símbolo para representar “matéria-prima/material manufaturado”.

Etapa do Processo/Atividade

Fluxograma

Exemplo

Inicio

ConferirFicha ZDepto Y

CadastrarSoftPlus

OK ?N

S

Registrar e comunicar

Ficha Z

Enviar

Contas a PagarProcessamento de Dados

Avaliar

N

S

Ok ?

A

A

Devolver

Registraraprovação

Ficha Z

Ficha Z

EnviarConfirm. Pagamento

Tesouraria

Arquivar Ficha Z

Fim

Identificação de interfaces entre os departamentos

Identificação de fornecedores e clientes internos e externos

Identificação dos produtos e serviços gerados e recebidos

Identificação das responsabilidades

Visão do processo

Fluxograma

Dicas e orientações

1. Antes de iniciar o desenho, definir o escopo do processo (início e fim).

2. Utilizar textos sucintos (verbo + objeto). Quando necessário, criar um campo “Observações” para inserir textos explicativos.

3. As setas devem dar o sentido correto do fluxo.

4. Sempre que for mencionada a ação “enviar”, apresentar “o que está sendo enviado” e o “destinatário”. Usar o mesmo critério para “receber”.

5. Geralmente o desenho de um processo se inicia com o recebimento de alguma informação, documento ou material e termina com um envio ou disponibilização de uma informação, documento ou material.

6. Deve ser apresentado um destino (outra área, arquivo ou outra disposição) para todas as informações, materiais ou documentos recebidos ou originados durante o processo.

Fluxograma

Exercício 2

Desenhe um fluxograma que represente a sua rotina diária, do momento em que você acorda até o momento em que você chega ao local de trabalho.

Fluxograma

Fluxograma

Resolução sugerida para o exercício 2

Acordar

Levantar

Separar a roupa

S

N

Acender a luz

Dirigir-se ao banheiro

Fazer a barba

Vestir-se

S

N

Tomarbanho

Separar livrose crachá

S

N

Comprar pães

e leite

Prepararcafé

Despedir-se

Dirigir-se ao ponto

Veículo próprio

ÔnibusVerificar o

combustível

Dirigir-se à empresa

S

N

Abastecer

Aquecer o carro

Tomar o ônibus

Descer na empresa

Estacionar oveículo

INÍCIO

Está escuro

?

Banho?

Meio?

Tomar café?

Abast.?

Alimentar-se

Ingressar na empresa FIM

Ações que poderiam estar mencionadas: solicitar pães e leite; solicitar abastecimento; efetuar pagamento; comprar jornal; dar carona a alguém. Ação que deveria estar mencionada: apagar a luz.

(1)

OBSERVAÇÕES:

(1) O despertador deveestar programado paratocar às 6h30.

(2) O estacionamentodeve distar, no máximo, 200 metros do local detrabalho e o contrato delocação da vaga deve ser renovado mensalmente.

(2)

Redação de Procedimento - Exercício

Exercício 3

Pagamento de Título Bancário

Desenvolva um fluxograma para as atividades do autor do pagamento e do caixa bancário. Após isso, preencha o formulário FEPSC e redija o Procedimento para a atividade do pagamento.

Redação de Procedimento - Exercício

Resolução - Procedimento

Título: PAGAMENTO DE TÍTULO BANCÁRIO

1 ObjetivoApresentar os procedimentos para a efetivação do pagamento de títulos e contas de concessionárias junto à rede bancária.

2 AplicaçãoMinha residência.

3 ReferênciaNão aplicável.

4 Disposições Gerais4.1 Responsabilidade pelo pagamento dos títulosCada pessoa é responsável pelo pagamento dos títulos emitidos em seu nome. As contas de concessionárias, classificadas como despesa coletiva, são de responsabilidade do proprietário da residência.

Título: PAGAMENTO DE TÍTULO BANCÁRIO

1 ObjetivoApresentar os procedimentos para a efetivação do pagamento de títulos e contas de concessionárias junto à rede bancária.

2 AplicaçãoMinha residência.

3 ReferênciaNão aplicável.

4 Disposições Gerais4.1 Responsabilidade pelo pagamento dos títulosCada pessoa é responsável pelo pagamento dos títulos emitidos em seu nome. As contas de concessionárias, classificadas como despesa coletiva, são de responsabilidade do proprietário da residência.

4.2 Emissão de chequesOs cheques destinados ao pagamento de títulos ou contas de concessionárias só devem ser preenchidos no interior da agência bancária, no momento do pagamento.5 Procedimentos Receber do entregador de títulos ou pelo correio o boleto bancário para pagamento.Programar o pagamento.Dirigir-se ao banco com o talão de cheques na data do vencimento.Preencher o cheque no valor do título/conta.Entregar o cheque e o título ao caixa.Receber do Caixa o boleto e conferir a autenticação.• Se não estiver Ok: solicitar a retificação

ao Caixa;• Se estiver Ok: arquivar o comprovante na pasta dos comprovantes de despesas.

4.2 Emissão de chequesOs cheques destinados ao pagamento de títulos ou contas de concessionárias só devem ser preenchidos no interior da agência bancária, no momento do pagamento.5 Procedimentos Receber do entregador de títulos ou pelo correio o boleto bancário para pagamento.Programar o pagamento.Dirigir-se ao banco com o talão de cheques na data do vencimento.Preencher o cheque no valor do título/conta.Entregar o cheque e o título ao caixa.Receber do Caixa o boleto e conferir a autenticação.• Se não estiver Ok: solicitar a retificação

ao Caixa;• Se estiver Ok: arquivar o comprovante na pasta dos comprovantes de despesas.

Redação de Procedimento - Exercício

Redação de Procedimento - Exercício

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REDESENHO

DE

PROCESSOS

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Graus e Riscos de Redesenho de Processo

Graus e Amplitude

0 % 50 % 100 %

Manutenção Eliminação ouRenovação Total

MELHORIACONTÍNUA

MELHORIARADICAL

•RiscosBAIXO MÉDIO ALTO

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MAXIMIZAÇÃO DO VALOR PARA O CLIENTE

O FOCO DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS COMEÇAM E/OU TERMINAM NO CLIENTE.

VISÃO

ESTRATÉGIA

IMPERATIVOS DE

NEGÓCIOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

PESSOALAMBIENTELIDERANÇA

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DADO O MAPA DE PROCESSO ABAIXO, ONDE SÃO INDICADAS AS ATIVIDADES QUE APÓS UMA ANÁLISE FORAM VERIFICADAS

O QUE SEGUE:

ATIVIVIDADE

TEMPO ANTES

REDESENHO (MINUTOS)

AGREGA VALOR

(1)

NÃO AGREGA

VALOR (2)

NÃO AGREGA

VALOR (3)

TEMPO APÓS

REDESENHO (MINUTOS)

A1

20

X

A2

30

X

A3

20

X

A4

10

X

A5

40

X

A6

20

X

A7

30

X

A8

20

X

A9

30

X

TOTAL

MAPA DE UM PROCESSO

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Modelo do Redesenho de Processo

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CICLO DE VIDA DE UM PROCESSO

CRIAÇÃOREDESENHOINOVADOR

CRIAÇÃOREDESENHOINOVADOR

MATURIDADEINSTITUCIONALMATURIDADE

INSTITUCIONAL

• SUPERCONTROLE• COLAPSO• SUPERCONTROLE• COLAPSOEXPERIÊNCIA

ADAPTATIVAEXPERIÊNCIA ADAPTATIVA

Problemas:• Conferências & Retrabalhos

O Processo começa a desviar-se do desenho previsto

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Benchmarking as Etapas do Processo

Determinar o objeto de benchmarking

Identificar empresas alvo/fontes de dados

Coletar dados

Determinar métodos de pesquisa

Analisar as discrepâncias

Projetar as futuras necessidades

Determinar a linha de referências de dados e discrepâncias

Fixar metas

Elaborar planos de ação

Implementar ações/monitorar o progresso

Preparação Identificação do processo-chave

Análise de valor para o cliente

Perfil de valor para o cliente

Esforço de melhoria

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PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE

Implantação da Ação

Coleta de Informações

Análise de Informações

Identificação de Alternativas

Escolha de Alternativas

Ação Corretiva

Identificação de Padrões de Medida e Avaliação Medida dos Desempenhos Apresentados

Comparação do Realizado com o Esperado

Identificação do Problema

Processo Decisório

Processo de Controle

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Componentes de uma Estrutura Organizacional

Fator Tecnologia

Sistema de Comunicações

- O que Comunicar - Como Comunicar - Quando Comunicar - De Quem/Para quem

Fator Urbano Fator Ambiente Externo

Sistema de Autoridade

- Amplitude de Controle - Níveis Hierárquicos - Delegação - Centralização / Descentralização Níveis de Influência

- Estratégico - Tático - Operacional

Níveis de Abrangência - Empresa - UEN - CorporaçãoSistema de Decisões

- Dado - Informação - Decisão - Ação

Fator Objetivos e Estratégias

Sistema de Responsabilidade

- Departamentalização - Linha e Assessoria - Descrição das Atividades

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Conceitos

EMPOWERMENNT

DOWNSIZING

CENTRALIZAÇÃO

DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO

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Estudo de CASO

APLICAÇÃO DOS CONCEITOS

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AULA SEMANA 11

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Estrutura

Organizacional

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Departamentalização por Quantidade

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Projetos

Departamentalização por Produto

Departamentalização por Clientes

Departamentalização por Processos

Departamentalização Matricial

Departamentalização Mista

Departamentalização Territorial ou por localização geográfica

TIPOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO

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Diretoria de Produção

1-1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE

Gerência de Estamparia

Gerência de Ferramentaria

Gerência de Estamparia

Super-visão 3

Super-visão 1

Super-visão 2

Super-visão 2

Super-visão 1

Super-visão 1

Super-visão 2

Super-visão 3

Super-visão 3

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1-2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Diretoria Geral

Gerência Financeira

Gerência de Markenting

Gerência de Recursos Humanos

Gerência de

Produção

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Departamento de Tráfego Aéreo

1.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Região Norte

Região Centro

Região Sul

Base 01

Base 03

Base 11

Base 12

Base 21

Base 22

Base 23

Base 02

Base 04

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1.4 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS

Diretoria Geral

Gerência de Produtos Têxteis

Gerência de Produtos

Farmacêuticos

Gerência de Produtos Químicos

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1.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

Seção

Perfumaria Seção

Lingerie Seção

Modas Seção

Brinquedos Seção

Roupas

Infantis

Seção Roupas

Masculinas

Seção

Calçados

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Diretoria Comercial

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1.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Seção Prepara -

ção

Seção Corte

Seção Estamparia

Seção Pré

Montagem

Seção Montagem

Diretoria Produção

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1.7 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Diretoria

Administração e Finanças

Comercial Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

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1.8 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais

Recursos Humanos

e Materiais

Coordenação Projetos

Mecânica Eletricidade Eletrônica

Diretoria

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1.9 DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Gerência de Projetos

Gerência Comercial

Gerência Financeira

Regional Sul

Regional Norte

Diretoria

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PRESIDENTE

COB

(Chairman of the Board)

GER. DE MARK.

GER. DE PROD.

GER. DE TEC. E DES.

GER. DE PESQ.

CONTROLE E AVALIAÇÃO

Neg. nº1

Neg. nº2

Neg. nº3

Neg. nº4

Centros de Custo

Profissionalismo funcionalFuturo

Cen

tro s

de

Luc

ros

Comitê de

Negócio

Outros Serviços

Funções

ESTRUTURA MATRICIAL

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COMO AUMENTAR O POTENCIAL DE COORDENAÇÃO?

SISTEMA DE INFORMAÇÃO VERTICAL RELACIONAMENTOS LATERAIS

DADOS

HIERARQUIA DA ORGANIZAÇÃO

DADOS

HIERARQUIA DA ORGANIZAÇÃO

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AULA SEMANA 12

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PRÊMIO NACIONAL

DE

QUALIDADE- PNQ

&

PPQG- PAULISTA

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Por que utilizar os Critérios de Excelência?

A utilização dos Critérios de Excelência como referência em uma organização : Potencializa o seu sistema de gestão; Promove visualização/integração do sistema de gestão; Garante foco em resultados; Gera referenciais que garanta a eficácia do modelo de

excelência empresarial;

Incorpora continuamente os conceitos, práticas e aprendizados;

Define o que a organização deve fazer sem prescrever o como se deve fazer.

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Por que utilizar os Critérios de Excelência ?

Contribuir na melhoria contínua dos PA’s;Os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) serão

incluídos em todos os PA’s.As oportunidades para melhorias em relação aos critérios serão metas dos

PA’s, promovendo a Excelência Empresarial de forma estruturada.

Ter PA’s buscando a necessidade de todas as partes interessadas;

Elaborar os PA’s com foco na visibilidade ( indicadores de resultados);

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Avaliação da Gestão

Critérios 1 a 6

Avaliação do Desempenho

Critério 7

Pontuação Comparável

Prioridades e Concentrações

Análise de Cenários

Resultados Desejados

Estratégias e Táticas

APA(Nível de

atingimento dos resultados)

Processo PNQ

(Padrão FPNQ)

Processo PA

Por que o PNQ enriquece o PA

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Prêmio Nacional da Qualidade

ADMINISTRADO POR:

FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO

NACIONAL DA QUALIDADE

(Instituída em 1991 por 39 empresas)

BASES ORIGINAIS: Prêmio Malcolm Baldrige (USA)

Grupos de Estudos Amcham (Câmara do Comercio Americano)

PBQP

PREMIADAS ATÉ 2001: PRIMEIRO CICLO: 1992

IBM Sumaré, Xerox, Citibank GCB,

Serasa (2), Alcoa Poços de Caldas, Citibank GFB,

Weg, Copesul, Siemens IC, Cetrel, Caterpillar, Bahia Sul

ENTREGA DO PRÊMIO:

Em Novembro, no Palácio do Planalto pelo Presidente da República