Post on 06-Aug-2015
Radical Management: Radical Management:
Agile Agile Tour BH 2014Tour BH 2014
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Heitor Roriz Filho, Heitor Roriz Filho, MScMSc., PMI., PMI--ACPACP®®, CST, CST®®
Radical Management: Radical Management: CConceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXIonceitos de Agilidade para projetos do Séc. XXI
Agenda
• Conceitos iniciais de Agilidade• A falha da gestão tradicional• O conceito de Radical Management®
2
• O conceito de Radical Management• Um exemplo de resistência à mudança perante
uma necessidade extrema• Os "5 shifts” para os gestores do Séc. XXI
O ciclo de vida de um projeto em Agile (Scrum)
Sprint
24 hoursDaily Scrum
Sprint PlanningCheckpoint
Inspeção e adaptação
??
3
SprintSubset of the PBL
Sprint Backlog
Produto ouincremento
Product Backlog
Sprint Planning
Retrospective
Review
Adaptar no próximoSprint
??
O ciclo de vida de um projeto em Agile
Product Backlog
Envision
• Visão (fator crítico de sucesso)
• O quê fazer, quem iráfazer, como irá fazer
• Escopo inicial do projeto
Sprint 8 Sprint 9 Sprint 10 Sprint 11 Sprint 12
Plano de Entregas
Explore
• Entrega histórias e incrementos do produtopara verificação
• Cria-se um time auto-
4
Visão do produto •
Speculate
• Desenvolve o release plan (plano de entregas)
• Requisitos iniciais do produto
• Criar um backlog• Plano de gestão de riscos• Estimar custos
• Cria-se um time auto-organizável
• Gestiona stakeholders
Adapt
• Resultados são revisadosconstantemente pelocliente
• Controle e correção• Monitoramento de
resultados
Produto final
Close
• Identificar quando acabar• Utilizar e aplicar lições
aprendidas
Iteração
24 hs
Inspeção e adaptação
Planejamento da IteraçãoAprovação
Inspeção
Envision
• Visão• Formação do time• Requisitos iniciais
(minimamentesuficiente)
Explore
• Entrega histórias e
Explore
• Entrega histórias e CloseClose
O ciclo de vida de um projeto em Agile
5
Produto ouincremento
Product Backlog
Speculate
• Desenvolve o release plan (planode entregas)
• Plano de gestão de riscos
Melhoria de processo
Aprovaçãopelo cliente
Revisa quando necessário
Adapta no próximoSprint
incrementos do produto paraverificação
• Cria-se um time auto-organizável
incrementos do produto paraverificação
• Cria-se um time auto-organizável
Adapt
• Resultados são revisados constantemente pelo cliente• Controle e correção
Adapt
• Resultados são revisados constantemente pelo cliente• Controle e correção
• Identificarquando acabar(última iteração)
• Identifica açõesde melhoriacontínua (liçõesaprendidas)
• Identificarquando acabar(última iteração)
• Identifica açõesde melhoriacontínua (liçõesaprendidas)
O ciclo de vida de um projeto em Agile
Iteração
24 hs
Inspeção e adaptação
Planejamento da IteraçãoAprovação
Inspeção
Envision
• Visão• Formação do time• Estudos de
viabilidade
DoDo
6
Produto ouincremento
Product Backlog
Speculate• Desenvolve o
release plan (planode entregas
Melhoria de processo
Aprovaçãopelo cliente
Revisa quando necessário
Adapta no próximoSprint
PlanPlan CheckCheck
ActAct
Iteração
24 hs
Inspeção e adaptação
Planejamento da IteraçãoAprovação
Inspeção
Envision
• Visão• Formação do time• Estudos de
viabilidade
PlanPlan
O ciclo de vida de um projeto em Agile
PlanPlan
DoDoCheckCheck
ActAct
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Produto ouincremento
Product Backlog
Speculate• Desenvolve o
release plan (planode entregas
Melhoria de processo
Aprovaçãopelo cliente
Revisa quando necessário
Adapta no próximoSprint
PlanPlan CheckCheckPlanPlan
ActAct
Estratégia
Portfolio{Gestão e liderança radicais(Radical Management®)
Alta gestão (diretores, VP, CEO, CIO, COO, etc.)(c-level management)
Por que Radical Management®?
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Produto
Entregas
Iteração
Diário
{Planejamento Ágil
Gerente de Projetos(mid-level management)
Operacional(low-level management)
Maximizar o
lucro dos donos
da empresa
Gerentes controlam
individuos
Ordens vindas
de cima
5 princípios comumente encontrados na Gestão tradicional
9
individuos
Burocracia: regras,
planos, relatórios
Eficiência e
corte de custos
Extenso backlog de trabalho não
realizado
Constantesmudanças de prioridades no
negócio
Silos, handoffs, processos pesados, falta de confiança /
comunicação
Retardar o tempo para o mercado, muito longo para
entregar
Ausências, mudanças
incompletas e
Multi-taskingprojetos para as
Falta de medição da capacidade da Reuniões
ineficazes
Efeitos encontrados na maioria das empresas
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incompletas e requisitos ambíguos
projetos para as mesmas pessoas
capacidade da empresa ineficazes
Problemas de qualidade e retrabalho
Estimativas irrealistas e prazos estabelecidos pelas
pessoas erradas
Engenharia e processos de testes pesados e ausência
de automação
Falta de capacitação, baixo
envolvimento e moral
Funções especializadas e
pensamento " não é minha tarefa".
Falta de colaboração e
confiança entre empresa e equipe
Baixa produção e trabalho em
recursos desperdiçados
Ausência de ROI ou medição e
monitoramento de valor
Ponto de inflexão
11
• A taxa de retorno dos colaboradores caiu
75% desde 1965
• Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão
1965
2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (1)
12
• Apenas 1 em cada 5 colaboradores estão
comprometidos com o trabalho
• A expectativa de vida das empresas
Fortune 500 caiu para 15 anos, e está
seguindo para 5 anos.
Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
Hoje
2009: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (2)
Tempo de vida médio de grandes e médias empresas cai para 15 anos
Johnson & JohnsonIBMGoogleProcter & GambleGE
13
Fonte: Deloitte’s Center for the Edge: The Shift Index
GEIntelFacebookWalmartHewlett-PackardCoca-ColaEtc...
2008: prova conclusiva da falha da gestão tradicional (3)
2000: 4 anos
1412/14/2014
Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.
A competitividade das empresas brasileiras
• A empresa brasileira lida com um ambiente maisinstável
• Boa parte do que acontece nos EUA se reflete noBrasil
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Brasil• Da mesma forma como empresas americanas e
europeias, as empresas brasileiras estão perdendocompetitividade em um ritmo acelerado
• Quantidade de empresas que se mantém entreas 25 maiores (Revista Exame) declina a cadaano
Fonte: GlobAdvantage “O declínio das grandes empresas brasileiras”, 2008.
Só mudamos quando estamos à beira do precipício
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Lean video
Resistência à mudança
Toda mudança passa por três estágios: primeiro,
ela é violentamente oposta; segundo, ela é
17
ela é violentamente oposta; segundo, ela é
ridicularizada; terceiro, ela é aceita como verdade
evidente.
Arthur Schopenhauer
Maximizar o
lucro dos donos
da empresa
Gerentes controlam
individuos
Ordens vindas
de cima
5 princípios encontrados na Gestão tradicional
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individuos
Burocracia: regras,
planos, relatórios
Eficiência e
corte de custos
Encantar os
clientes
De controleDe ordens à
2011: 5 princípios do Radical Management
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De controle
à facilitação
De burocracia ao
dinamismo
De ordens à
conversação
Transparência
radical
1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e
stakeholders PARA encantar o cliente
2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI
20
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
Scrum/Agile
4. Valores: DE eficiência PARA transparência e
melhoria contínua
5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal
com conversação entre parceiros
Faz sentido focar-se em encantar o cliente e delinear as
ações de acordo com esse principio?
Fazer dinheiro é
O que é mais importante: fazer dinheiro ou encantar o cliente?
21
Fazer dinheiro é
o resultado das ações da empresa,
não o objetivo.
Encantar o cliente faz muito sentido
Performance
das ações das
22
Fonte: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/
das ações das
empresas
durante 10 anos
de 2001 a 2011
1. Objetivo: DE fazer dinheiro para os donos e
stakeholders PARA encantar o cliente
2. Gerentes: DE controladores PARA facilitadores
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
Os 5 shifts para os gestores do Séc. XXI
23
3. Coordenação: DE burocracia PARA mecanismos
Scrum/Agile
4. Valores: DE eficiência PARA transparência e
melhoria contínua
5. Comunicação: DE top-down PARA horizontal
com conversação entre parceiros
• Concentrar-se na definição de uma visão clara,
estratégia e condições de critérios de satisfação
• Capacitar a equipe, dar apoio, ajudando a
remover impedimentos de sua equipe
Qual o papel dos gestores do Séc. XXI?
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remover impedimentos de sua equipe
• Incentivar suas equipes a ter a perspectiva geral
• Ajudar a focar na otimização do fluxo de valor:
tudo aquilo que não agrega valor ao produto
final é desperdício
Qual o papel dos gestores do Séc. XXI?
• Sair da tática do dia-a-dia para focar-se na
estratégia e na melhoria de processo
• Concentrar-se diligentemente na aplicação de
princípios Lean para o portfólio de projeto
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princípios Lean para o portfólio de projeto
• Estar aberto para novos aprendizados e
experiências
• Entender que há sempre espaço para melhoria
• Desafiar o status quo
Você pensa assim? Substituir por …
Pode-se planejar o trabalho e trabalhar o plano. Planejamento em qualquer nível é essencial; planos de longo prazo são inúteis.
As três restrições podem ser trabalhadas paracorrigir as consequencias da incerteza.
Tempo e orçamento (pessoas) sãoconstantes. Escopo é negociável.
O plano fica mais preciso com o tempo, à medidaque caminhamos através das fases e atividades: requisitos, design, desenvolvimento, testes, etc.
O plano fica mais preciso com o tempo porqueele é constantemente revisado para refletir a performance real do time.
Entregar no tempo, orçamento e escopo é A única medida de sucesso é o valor de
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Entregar no tempo, orçamento e escopo ésinônimo de sucesso.
A única medida de sucesso é o valor de negócio entregue aos clientes.
Escopo pode ser fixado com mudançasposteriores sendo tratadas como change requests
em detrimento da data de entrega.
Escopo é flexível e mudanças de qualquertipo são bem-vindas a qualquer momento.
Controlar através do plano de projeto é o meutrabalho.
Não é possível controlar através de um plano; dar autonomia ao meu time e guiá-los é minhaúnica forma de controle.
Completar tarefa e entregar os entregáveis indicaprogresso e valor entregue.
O produto funcionando é a unica medida de progresso e de valor entregue.
Obrigado!Obrigado!
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Obrigado!Obrigado!Heitor Roriz Filho
heitor@massimus.com