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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE COMUNICAO SOCIAL
IARA MARQUES DO NASCIMENTO
GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir
Juiz de Fora Julho de 2007
IARA MARQUES DO NASCIMENTO
GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir
Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como requisito para obteno de grau de Bacharel em Comunicao Social da Faculdade de Comunicao da UFJF. Orientador: Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa
Juiz de Fora Julho de 2007
IARA MARQUES DO NASCIMENTO
GERENCIAMENTO DE CRISES: identificar, planejar e prevenir.
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para obteno de grau de
Bacharel em Comunicao Social na Faculdade de Comunicao da UFJF.
Orientador: Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa
Monografia de Concluso de Curso aprovada em 02/07/2007 pela banca composta pelos
seguintes membros:
_____________________________________________________
Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa (UFJF) - Orientador _____________________________________________________
Prof. Ms. Teresa Cristina da Costa Neves (UFJF) - Convidada
_____________________________________________________
Prof. Dr. Iluska Maria da Silva Coutinho (UFJF) - Convidada
Conceito Obtido ________________________________________
Juiz de Fora Julho de 2007
A Deus, pela oportunidade.
Aos meus pais, Jos e Maria da Glria por toda superao, dedicao, confiana e amor. Ao meu irmo, Saulo pela compreenso. Ao Leonardo, companheiro e amigo de todas as horas. Aos familiares e amigos que, por muitas vezes, fizeram parte do meu esforo.
Ao Professor Rodrigo Barbosa, pela confiana e boa vontade.
AGRADECIMENTOS:
professora Teresa Neves, pela amizade e carinho, alm da oportunidade de estgio na
Assessoria da Facom.
Ao professor Ernani Ferraz, pela oportunidade de trabalhar com iniciao cientfica.
professora Cludia Lahni, pela confiana e aprendizado no Programa de Mulher.
famlia Acesso Comunicao Jnior, que me ensinou a importncia de perseverar nos
sonhos e que sempre vale a pena superar limites.
Aos colegas de trabalho da Secretria da Facom: Miriam Hella, Alice Freesz, Aparecida
Cardoso, Rosane Barra e Jlio Polidoro, pelo riso frouxo e disponibilidade. Aos
funcionrios: Jocemar de Souza, Gilmar dos Santos, Paulo Avezzani e Flvio Lins pela
presteza e boa vontade.
professora em todas as horas, Marise Mendes, pela amizade e disponibilidade. Aos amigos que conquistei nesse caminho e que levarei sempre comigo: Raphael
Carvalho, Cludia Mouro, Anelise Medina, Lvia Fernandes, Marcela Carvalho e
Fernanda Nalon. E de forma especial, aos Siameses, incluindo Manuela Borges, por todas
as farras.
Regina Campos e Aline Maia, pelas entrevistas que compem esse estudo. A Belgo-Arcelor Juiz de Fora, representada por Marluce Fajardo e a Acesso Comunicao
Jnior, representada por Patrcia Magalhes e Daniela Schimid, por tornarem possvel os
exemplos apresentados neste trabalho.
NASCIMENTO, Iara Marques do. Gerenciamento de crises: identificar, planejar e prevenir. 2007. Monografia (graduao em Comunicao Social) Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2007.
RESUMO
O gerenciamento de crise apresentado como ferramenta para a elaborao e manuteno de relacionamento com pblicos de interesse em momentos de crise. incentivado o planejamento das aes de comunicao para que as empresas consigam minimizar os problemas ou mesmo evitar as crises. Isso deve ocorrer a partir do envolvimento e treinamento dos funcionrios. Demonstra-se o mtodo PDAC como suporte para a manuteno e melhoria do planejamento de risco e observa-se a importncia da avaliao de resultados, uma vez que atravs da mensurao dos resultados que a empresa pode definir em quais aes investir, qual seria a melhor e aquelas que deve descartar. As empresas Acesso Comunicao Jnior e Belgo-Arcelor Juiz de Fora so utilizadas para exemplificar maneiras diferentes da utilizao e implantao do gerenciamento de crises nos processos de uma organizao. Na primeira, o gerenciamento de riscos voltado para o pblico interno atravs de uma Planilha de Riscos. Na segunda, o gerenciamento de crise feito para melhorar a comunicao com os pblicos de interesse da empresa, nos momentos de crise. O trabalho tambm apresenta a viso de jornalista sobre a necessidade das empresas estarem preparadas para informar a imprensa durante as crises. Palavras-chaves: gerenciamento de crise, avaliao de resultados, comunicao organizacional.
SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................ 10
2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA ....................................................... 13
3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISE IMPORTANTE? ....... 18
3.1 DEFININDO CRISE .................................................................................... 20
3.2 TODOS SAEM GANHANDO ..................................................................... 22
3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA .......................................................... 23
3.4 ASSUMINDO A CRISE ............................................................................... 26
4 O GERENCIMENTO E CRISE ................................................................... 29
4.1 O METDO PDCA ...................................................................................... 36
4.2 O METDO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE ......................... 40
4.3 AVALIANDO RESULTADOS .................................................................... 43
5 PEQUENAS EMPRESAS. GRANDES NEGCIOS A ACESSO
COMUNICAO JNIOR .......................................................................... 48
5.1 O GERENCIEMENTO DE CRISE NA ACESSO ....................................... 50
6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR
BRASIL ............................................................................................................. 57
6.1 BELGO-ARCELOR JUIZ DE FORA ......................................................... 58
6.2 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA BELGO-ARCELOR ..................... 59
7 O QUE PENSAM OS JORNALISTAS? ....................................................... 64
8 CONCLUSO .................................................................................................. 69
9 REFERNCIAS ............................................................................................... 72
10 APNDICES ................................................................................................... 74
11 ANEXOS .......................................................................................................... 82
10
1 INTRODUO
A comunicao no til, indispensvel; no despesa, investimento; um processo permanente.
(Edson Vaz Musa, em Portas Abertas)
A Comunicao indispensvel em todo e qualquer momento. E toda empresa
est sujeita a passar por uma crise. Nesses momentos, fundamental comunicar o erro ou
saber se defender, alm de informar como corrigi-lo ou, pelo menos, demonstrar aos
pblicos de interesse e imprensa a disponibilidade para executar tal tarefa. Assim, torna-
se indispensvel a utilizao da Comunicao nas empresas, organizaes e entidades para
o Gerenciamento de Crises.
Cada vez mais, as empresas percebem que as crises mal administradas geram
prejuzos, s vezes, irreparveis em suas imagem e reputao, sendo importante para a sua
sobrevivncia que elas adotem medidas preventivas para construir e preservar esse
patrimnio.
O gerenciamento de crise deve ser entendido como uma ao de comunicao
para preveno, controle e acompanhamento de crises, sendo necessrio o investimento em
planejamento. preciso estudar a organizao e elaborar medidas capazes de defend-la
em circunstancias pouco amistosas, seja em relao a seus servios e /ou produtos ou a sua
imagem institucional.
O presente trabalho tem a finalidade de apresentar o gerenciamento de crise
como ferramenta de preveno, alm de enfatizar a importncia da comunicao e do bom
planejamento para assegurar s empresas um relacionamento amistoso com seus pblicos e
a imprensa.
11
Para isso, foram realizadas entrevistas com representantes de empresas locais,
que expuseram suas experincias com a utilizao do gerenciamento de crise, e com
jornalistas, que opinaram sobre a importncia da informao para as empresas durante as
crises. A apresentao do tema baseada em pesquisa e reviso de bibliografia sobre
administrao e comunicao de crises.
Para melhor entendimento do assunto, o trabalho foi dividido em captulos: no
primeiro, apresentado um breve histrico sobre a Comunicao Empresarial; em seguida,
so definidos alguns conceitos sobre gerenciamento de crise e o relacionamento com a
mdia e os pblicos de interesse; depois, apresentado como o gerenciamento de crise
deve ser elaborado nesta parte, tambm demonstrada a utilizao do mtodo PDCA
(ferramenta administrativa) no gerenciamento, ressaltando a busca pela melhoria contnua
das aes do planejamento de comunicao estabelecido para o gerenciamento de crises,
alm de destacar a importncia da avaliao e mensurao dos resultados obtidos com o
gerenciamento; a seguir, demonstrada a experincia da Acesso Comunicao Jnior, que
adaptou o Gerenciamento de Crises e implantou na empresa uma Planilha de Riscos para
prevenir e controlar falhas na elaborao e prestao de servios, alm de auxiliar na
Gesto do Conhecimento da empresa; em seguida, descrito o Plano de Contingncia da
Belgo-Arcelor Juiz de Fora, que implantou recentemente o Gerenciamento de Crise e, por
ltimo, segue a opinio de jornalistas locais sobre a importncia do bom relacionamento
entre a imprensa e as empresas nos momentos de crise.
Este estudo tambm teve como objetivo demonstrar e comprovar a importncia
do planejamento para os momentos de crise. Hoje, no basta apenas fabricar produtos de
boa qualidade ou prestar servios com eficincia, preciso estar em consonncia com a
responsabilidade social, ter governana corporativa e gerar lucro. importante saber
informar aos pblicos de interesse, imprensa e sociedade em geral sobre as aes
12
realizadas para concretizar esses conceitos. Mas, acima de tudo, fundamental saber
preservar os ganhos advindos dessas aes e, para isso, indispensvel ter um
Gerenciamento de Crises. Do contrrio, basta um pequeno conflito ou uma grande crise
para minar o relacionamento da organizao com seus pblicos, o que pode destruir a
imagem ou manchar a sua reputao, causando prejuzos inestimveis. E os fatos esto a
para fundamentar: no uma viso alarmante, mas realista da importncia da comunicao
no mundo de hoje.
Tambm inteno do trabalho demonstrar que o Gerenciamento de Crise pode
advir de pequenas aes e ser transformado no plano que apresentamos. O importante
conscientizar de que no de hoje que a comunicao, nas organizaes srias, deixou de
ser um item suprfluo, para fazer parte da estratgia das empresas. Com isso, cada vez
mais surgem maneiras especificas de trabalhar a comunicao para o crescimento das
organizaes.
13
2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA
As ltimas dcadas do sculo XX marcam o incio da Comunicao
Empresarial. As primeiras assessorias de imprensa e relaes pblicas criadas nos Estados
Unidos prepararam o terreno, conquistando espao com os agentes de imprensa e a
utilizao de redatores publicitrios para a realizao de campanhas polticas.
O ambiente era propcio, pois as mudanas socioeconmicas, conseqentes da
Revoluo Industrial, criaram uma nova forma de relacionamento social. E com ela, uma
nova maneira de trabalhar a notcia e a necessidade da construo e consolidao da
imagem, tanto para polticos quanto para empresas. Tudo isso passou a exigir mo-de-obra
especializada. Como conta Luiz Amaral, no artigo Assessoria de Imprensa nos Estados
Unidos, em 1883, Theodore N. Vail, da AT&T, comeou a fazer uma comunicao direta,
atravs de cartas, com os usurios da Bell Telephone Company. Em 1889, um jornalista foi
contratado, por George Westinghouse, para trabalhar na empresa.
O nascimento das assessorias de relaes pblicas e imprensa tem dois
referenciais: a Campanha do Circo Barnum, aps a Guerra Civil Americana (1861- 1865) e
a campanha do jornalista Ivy Lee, para trabalhar a imagem do desastre da Pennsylvania
Railroad (1906), em Gap, Estado da Pennsylvania, como aponta Amaral. E exatamente o
segundo fato que mais nos interessa.
Lee foi contratado para assessorar a empresa no caso do grave acidente em Gap,
tentando tornar favorvel percepo da imprensa que, at ento, era hostil na cobertura
do fato. Lee chegou em meio a uma crise e como medida anunciou que iria se empenhar
para ajudar os reprteres (AMARAL, 2003, p.53). Na poca, e ainda hoje, em casos de
acidente como o da ferrovia, as empresas faziam de tudo para fingir que nada de grave
acontecera. No entanto, Lee foi contramo e inovou, oferecendo imprensa todo o
14
suporte necessrio para a cobertura do fato, como relata Amaral (2003, p.53): [...] ele
levou reprteres rea, por conta prpria, colocou engenheiros disposio do grupo para
explicar as causas da tragdia, facilitou entrevistas com dirigentes da empresa, insistiu nas
medidas de atendimento s vtimas.
O resultado foi que a Pennsylvania Railroad desapareceu das manchetes
escandalosas e criou um slido relacionamento com a imprensa, atravs da transparncia e
honestidade, o que dificultou o tratamento sensacionalista da notcia. Outro episdio que
fez Lee entrar para histria foi assessorar o empresrio John D. Rockfeller, tendo como
meta recuperar a sua credibilidade e a sua imagem. Na poca (1906), Rockfeller era o mais
odiado empresrio norte-americano, sendo acusado de combater impiedosamente as
pequenas e mdias empresas, no medindo esforos em busca do monoplio e da garantia
de lucro fcil. Por isso, ele ficou conhecido como feroz, impiedoso e sanguinrio. Para
melhorar a imagem do cliente, a idia de Ivy Lee foi garantir a publicao de notcias
empresariais nos espaos editoriais, deixando de lado o j tradicional espao publicitrio
comprado por grande parte das empresas. (PESSOA, 2007, p.1).
A maneira como a atividade de Comunicao Empresarial comeou a ser
desenvolvida, atravs de problemas de imagem que precisavam ser controlados, nos
permite dizer, mesmo com limitaes, que tambm nascia nesse momento a administrao
de crises, atividade que, hoje, faz parte da Comunicao Empresarial. As crises de imagem
tornaram-se comuns nos dias atuais. Vivemos rodeados por episdios que, de alguma
forma, fogem da normalidade de qualquer empresa. Nesse momento, preciso ter
mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas apresentados pelas crises.
Assim como fez Ive Lee nos dois casos citados acima.
Voltando histria, no Brasil, a rea de Relaes Pblicas e Comunicao
Empresarial teve o impulso inicial no comeo do sculo 20. Com o desenvolvimento
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industrial e a chegada de grandes empresas como a canadense The So Paulo Light and
Power Co. Limited, no setor energtico, em So Paulo, muitas profisses comearam a se
desenvolver no pas. Foi a Light, que em 1914, criou o primeiro departamento de Relaes
Pblicas no pas, como comenta Frederico Ferreira de La Rosa, no texto Evoluo
Histrica das Relaes Pblicas (2001). Mas nas dcadas de 30 e 40, no governo de
Getlio Vargas, que acontece a grande expanso da indstria de base. Com ela,
intensificam-se tambm as greves e atividades do movimento operrio, que j atuava antes
de 1930. Para conter esses movimentos, o presidente sistematizou e ampliou a legislao
social e buscou criar um clima amigvel entre patres e empregados. Ainda segundo La
Rosa (2001), foi num clima de censura aos veculos de comunicao e amplo controle da
informao da Era Vargas que a Comunicao comea a ter destaque em rgos oficiais do
pas. Em 1931, foi criado o Departamento Oficial de Publicidade. No ano de 1934, foi a
vez do Departamento de Propaganda e Difuso Cultural no Ministrio da Justia. E, em
1939, o Departamento de Imprensa e Propaganda - DIP, subordinado diretamente ao
Presidente, englobando os servios de propaganda, publicidade, rdio-difuso, imprensa,
diverses pblicas e turismo. Com as ressalvas pertinentes s praticas do DIP (censura,
ameaas, torturas), podemos destacar a forma como a Comunicao comeou a ser pensada
e executada.
J na dcada de 1950, durante o governo de Juscelino Kubitschek, o avano da
rea se deu com a chegada das indstrias e agncias de publicidades vindas dos Estados
Unidos. Mas, s na segunda metade da dcada de 1960, a atividade de relaes pblicas
conquistou mais espao no pas. At 1968, quando a profisso de Relaes Pblicas foi
regulamentada, eram os jornalistas que desenvolviam a atividade. Como ressalta Snia
Pessoa (2007, p. 3):
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[...] muitos jornalistas experimentavam trocar a correria das redaes para aproveitar a agilidade aprendida em prol das organizaes. Os salrios tambm eram motivo para os jornalistas trocarem de emprego, uma vez que as assessorias ofereciam mais atrativos financeiros.
Para consolidar a atividade, em 1967, a reunio de profissionais do setor criou a
Associao Brasileira dos Editores de Revistas e Jornais de Empresas a Aberje - que,
desde 1987, conhecida com Associao Brasileira de Comunicao Empresarial,
mantendo a mesma sigla. Isso aconteceu porque o cenrio e a evoluo das empresas
exigiram modificaes na forma de trabalhar a Comunicao.
Hoje, a Comunicao Empresarial considerada uma ferramenta fundamental
no desenvolvimento das instituies. A comunicao transmitida de forma adequada, aos
diversos pblicos de uma empresa, essencial para o seu reconhecimento perante a
sociedade. E, de acordo com Gaudncio Torquato (1997 apud PESSOA, 2007, p.4), o
Brasil tem alguns dos mais renomados sistemas de Comunicao organizacional do
planeta, dando-se ao luxo de exibir alguns dos seus produtos aos olhos do mundo como
exemplos de excelncia tcnica. Snia Pessoa (2007, p.4) cita como exemplo o sistema
de Comunicao Corporativa da Fiat no Brasil e na Amrica, que foi apresentado como
modelo em reunio da empresa na Itlia. Alm desse episdio, a autora comenta o
prmio recebido pela Volvo Brasil e a ADS Assessoria de Comunicao, no Golden
World Award, realizado pela International Public Relations Asociations (IPRA), em
2001, na Alemanha. A Caravana Ecolgica contra o trfico de animais silvestres,
realizada em parceria com a revista Carga Pesada, editada pela Volvo, foi premiada com
o Frontline Special Award. A ADS recebeu meno honrosa em Relaes com a
Comunidade pelo projeto realizado para o cliente Terminais Rodovirios Socicam.
Assim, a Comunicao Empresarial j no pode ser considerada apenas um
conjunto de mtodos de comunicao dirigido ao pblico interno e externo das empresas,
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sendo parte fundamental do desenvolvimento e crescimento das organizaes atuais.
Como destaca Bueno (2003, p.8):
A comunicao empresarial encerra, agora, um conjunto de novos atributos que a tipificam como insumo estratgico. Fundamentalmente, caminha para assumir, por inteiro, a perspectiva da chamada comunicao integrada, com uma articulao estreita entre os vrios departamentos/reas e profissionais que exercem atividades de comunicao nas empresas ou entidades.
O Gerenciamento de crises uma ferramenta dentro dessas novas atribuies
da Comunicao, que chega para amparar e indicar novos caminhos no relacionamento das
empresas com seus pblicos e a mdia. Gerenciar crises deve ser uma estratgia de
comunicao, pois [...] todos esto mais vulnerveis aos olhos do pblico. Tanto no que
se refere divulgao de informaes sobre determinada empresa ou produto, quanto no
alcance geogrfico destas informaes. (OLIVEIRA, 1999, p.3).
18
3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISES IMPORTANTE?
Saber trabalhar as informaes negativas ainda no um ponto forte na maioria
das empresas. Mas as crises de imagem tornaram-se comuns nos dias atuais. Muitas vezes,
as empresas se deparam com situaes que saem da rotina para as quais ainda no h uma
soluo rpida e corretiva. Para esses momentos, h necessidade de um planejamento com
mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas. O gerenciamento de crises
serve exatamente para planejar e monitorar o modo como a informao levada ao
pblico, tanto pela empresa como pela mdia; alm de zelar pela imagem interna da
organizao.
Hoje, o valor das grandes empresas est cada vez mais atrelado a seus ativos
intangveis (conhecimento e experincia de seus empregados, imagem pblica da
organizao, posicionamento de seus produtos ou servios, relacionamento com seus
pblicos), que passaram a exercer influncia sobre a cotizao nos mercados de valores de
todo o mundo, como aponta Ordua (2002, p.1). A reputao da empresa mensurada pela
sua percepo pelo pblico, assim como a marca que a representa. Ambas so
fundamentais para o relacionamento entre o pblico, a mdia, a empresa e a informao.
Isso acontece porque, hoje, as pessoas podem obter informaes em vrios canais. A
globalizao e as novas tecnologias, como a Internet, fazem com que as possibilidades de
informao sejam ilimitadas e extrapolem a localidade onde um fato ocorre. A postura da
opinio pblica na atualidade pode ser explicada da seguinte forma:
Os negcios hoje so realizados em uma sociedade da informao, onde as pessoas esto todas conectadas em uma gigante aldeia global, principalmente por satlites ou pela Internet [...] As organizaes enfrentam hoje uma nova forma de presso: diretamente atravs do usurio de computadores e indiretamente, por meio dos jornalistas que embasam suas matrias nessas novas fontes de
19
informao. (LERBINGER 1997, p.14 apud GRITZAPIS 2003, p.15).
Alm disso, os consumidores e o pblico em geral esto mais conscientes de
seus direitos e exigentes em relao s atitudes e processos das empresas. Todos esto mais
atentos e preocupados com as questes ambientais e sociais, levando em considerao, na
hora da compra e da propaganda boca a boca, o trabalho que as organizaes desenvolvem
nessas reas. Isso tambm influencia a reputao e imagem das empresas, podendo servir
de agravante ou vantagem num momento de crise. Talvez devido ao investimento (que
muitos empresrios consideram custo) necessrio para elaborar e manter um plano de
crises, muitas empresas ainda no tenham atentado para a importncia do plano, at mesmo
como fator de responsabilidade social. Se uma crise mal administrada, pode no sobrar
nada, aos olhos do pblico, da reputao da empresa, o que acarreta um prejuzo de
grandes propores. De acordo com Mrio Rosa (2001, p.12), hoje nem preciso errar
para que se tenha o nome destrudo:
Crises de imagem esto intrinsecamente ligadas aos valores cultivados por indivduos que compem uma sociedade. Valores culturais, morais, ticos, religiosos compem um prisma que influi decisivamente na forma como uma imagem assimilada pelo pblico, principalmente durante as crises.
Portanto, trabalhar o gerenciamento de crises importante para toda e qualquer
empresa. A atividade deve ser constante e evoluir junto s necessidades da organizao,
trabalhando sempre a idia de que erros podem ser corrigidos, mas o melhor que sejam
evitados. E o gerenciamento de crises uma ferramenta, se no para evit-los, ao menos
para fazer com que sejam menores, mantendo a imagem da empresa como um porto seguro
para investidores, funcionrios e consumidores.
20
3.1 DEFININDO CRISE
As crises no devem ser vistas apenas como grandes catstrofes. Com os meios
de comunicao e a rapidez da informao, nos dias atuais, qualquer boato pode ganhar
dimenses de uma grande crise. Por isso, podemos entender a crise de vrias formas.
Wilcox (2002 apud ORDUA, 2002, p.2) define crise como:
um acontecimento extraordinrio, ou uma srie de acontecimentos, que afeta de forma diversa a integridade do produto, a reputao ou estabilidade financeira da organizao, ou a sade e bem estar dos empregados, da comunidade ou do pblico em geral.
Lopes (apud FORNI 2003, p.363) assegura que qualquer coisa negativa que
escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para virar uma crise. J
Mitroff (apud FORNI 2003, p.363) descreve a crise como algo que no pode ser
completamente contido dentro das paredes de uma organizao.
Em uma entrevista concedida jornalista Cyntia M. Luz para a Revista
Propaganda e publicada no Portal-RP, o consultor de Relaes Pblicas e especialista em
Gerenciamento de Crise, John Birch, comenta que crise diferente de um problema: um
evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma
organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies
financeiras, servios e sua reputao. Charles F. Hermann define crise como:
para que exista uma crise preciso que haja essas trs caractersticas: os administradores devem reconhecer a ameaa (ou risco) e acreditar que ela possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritrias da organizao, devem reconhecer a degenerao e irreparabilidade de uma situao se eles no tomarem nenhuma ao e devem ser pegos de surpresa. Estas trs caractersticas da crise refletem estas descries: subtaneidade, incerteza e falta de tempo. (HERMANN apud LERBINGER, 1997, p. 6-7 apud OLIVEIRA, 1999, p. 5).
21
Oliveira (1999, p.5) tambm apresenta a classificao de crise do Institute for
Crisis Management: Uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura
da mdia. O resultado do exame minucioso feito pelo pblico afetar as operaes normais
da organizao podendo ter um impacto poltico, legal, financeiro ou governamental nos
negcios.
Mrio Rosa, no livro A sndrome de Aquiles, compara o gerenciamento de
crise com uma guerra. A guerra e as crises so consideradas por ele situaes-limite. Ele
destaca que as crises procedem como um peloto de fuzilamento, destacando que assim
que se sentem as pessoas ou empresas que atravessam uma. Ele observa que todo o ritual
da venda nos olhos e a sensao de impotncia e morte certa despertam, nas empresas e
seus responsveis, o pnico de encarar e dizer a verdade, assumindo erros e falhas; ou
defendendo o ponto de vista da organizao. A pior coisa que pode acontecer em uma
crise a pessoa transformar-se num mero alvo. se tornar um personagem. (ROSA,
2001, p. 95). A melhor forma de enfrentar uma situao dessas no o improviso, mas o
planejamento. Rosa (2001, p.99) destaca que:
A administrao de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoo de aes imediatas, assim que se tornem explcitas, pois fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o correto posicionamento perante a opinio pblica.
Para quem est no centro de uma crise, ter iniciativa e agir no momento certo
pode ser definitivo perante a opinio pblica. Saber o que transmitir e o modo de faz-lo,
fundamental, pois qualquer problema que envolva a imagem de uma empresa interessa
mdia, que far, sempre que for possvel, uma ampla cobertura dos fatos. Seja para o bem
ou para o mal.
22
3.2 TODOS SAEM GANHANDO - RELACIONAMENTO COM O PBLICO
No raro perceber o despreparo de algumas empresas para lidar com
situaes desfavorveis. Apresentar uma resposta correta, dados precisos, ou pelo menos,
ser rpido ao responder a uma crise ainda um privilgio concedido queles que
conseguem enxergar o problema antes que ele acontea. Ou seja, aqueles que se preparam
para enfrentar as crises tm mais chances de sair-se bem delas. Planejar uma estratgia
para ganhar e manter uma boa reputao, ou qualquer outra conquista.
Optar por um plano de crises estabelecer padres de comunicao com a
imprensa e o pblico de forma eficiente, evitando o descontrole dos momentos de grande
presso. Com esse planejamento, a empresa consegue minimizar as perdas com a crise e
oferecer ganhos ao pblico, que tambm sofre com as suas conseqncias. So os ganhos
mtuos que podem criar uma situao melhor para as organizaes perante o pblico. Vale
destacar que [...] a empresa s conseguir evitar ou sair de uma crise, com o mnimo de
arranhes em sua reputao, se ela conhecer e respeitar as necessidades e valores dos
pblicos. (OLIVEIRA, 1999, p.4). Para isso acontecer necessrio que haja dilogo entre
as partes interessadas. preciso que a comunicao da empresa funcione a todo vapor.
O exerccio de estabelecer um plano de crise e trabalhar segundo as normas
estabelecidas por ele um desafio. Mas as vantagens so grandes. Oliveira (1999) ressalta
que, ao se utilizar um plano de crises, elimina-se o improviso nas decises a serem
tomadas nos momentos crticos; pois j existe um manual no qual as regras foram pensadas
e estabelecidas no momento de calmaria. Vale ressaltar que os planos de crise devem ser
testados, avaliados e modificados segundo as necessidades da empresa. Ele no existe para
engessar o sistema e, sim, para facilitar e objetivar a atuao da organizao nos momentos
23
de caos.
Oliveira (1999) ainda comenta que a maneira correta de avaliar os riscos em
que uma empresa incorre realizando uma auditoria de riscos. A auditoria pode ser feita
pelo Departamento de Comunicao da instituio ou por uma empresa terceirizada. A
vantagem de ser realizada pelo departamento que ele j conhece a empresa, seus
funcionrios e pblicos. J a assessoria possui o conhecimento especifico sobre o
gerenciamento de crise e de como realizar a auditoria. Uma boa sada a unio das duas
facetas, acrescentando-se o ganho do Departamento de Comunicao da empresa em
adquirir experincia na organizao de auditorias, alm do treinamento na gesto de crises.
O trabalho da auditoria indicar quais so as fragilidades da empresa, ou seja,
apresentar pontos onde podem ocorrer falhas. Para conseguir esses indicadores de
vulnerabilidade, a organizao deve fazer um exerccio de auto-anlise e buscar reconhecer
pontos fracos. Aps a auditoria, inicia-se o preparo do plano de riscos. Alm de abranger o
ambiente macro da empresa, o plano de riscos tambm pode e deve ser feito de maneira
micro, para cada servio ou produto, em cada departamento ou setor da empresa.
3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA
vlido lembrar que a empresa precisa estar preparada para a comunicao em
tempo real. A agilidade um ponto fundamental, seja em momentos conturbados ou em
pequenos incidentes. As respostas para a mdia e os pblicos de interesse da empresa
devem ser rpidas, j que no raro o fato da imprensa ficar sabendo dos problemas antes
das prprias organizaes. preciso trabalhar dentro dos parmetros de tempo da
24
sociedade atual. Mamou (apud FORNI 2003, p. 367), enfatiza que a diferena entre o
momento em que o acontecimento se produz e o de quando ele difundido tende a se
anular. Antes, os acidentes e crises aconteciam e atingiam apenas as comunidades mais
prximas, no afetavam a vida de muitas pessoas. Hoje, qualquer acidente mexe com a
vida de muitas pessoas e tem a capacidade de interferir nas condies sociais, ambientais e
econmicas de cidades e pases inteiros. No passado, o tempo era aliado das empresas nos
momentos de crise. Agora, ele joga contra. A rapidez na difuso das informaes faz com
que qualquer acontecimento seja de conhecimento do mundo inteiro em pouco tempo, at
mesmo em algumas horas. Aqui o dito popular notcia ruim vem a cavalo faz todo
sentido.
Outro fator que merece a ateno das empresas que a mdia se alimenta das
crises. fato que acidentes, escndalos, fofocas deixam de ser informao para
transformar-se em espetculo na mdia. Como observa Maria Luisa Timoni Camargo
Neves, no artigo Planejamento, gerenciamento e comunicao de crise (2005), a imprensa
se aproxima dos leitores apresentando fatos comuns vida de cada um, escolhendo os fatos
com maior interesse psicolgico e capacidade de choc-los. Em outras palavras, dizer
que o objetivo da mdia espetacularizar as notcias. E o que so as crises se no
desastres corporativos, exatamente o que a mdia procura?. (NEVES, 2005, p.4). Por isso,
preciso agir de forma preventiva, como destaca Rosa (2001, p.144): o planejamento
prvio pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma organizao. Pois, os
meios de comunicao querem ter a iniciativa em denunciar e apresentar os problemas,
mas a empresa precisa e deve ter o controle da situao.
Na crise, o que importa a percepo do pblico. E a mdia sabe como
trabalh-la. Mexer com a percepo e o sentimento humano e, em algumas situaes,
assumir um carter trgico so fatores que norteiam o que essa entidade considera ou no
25
como notcia (NEVES, 2005, p. 5). Uma questo interessante, levantada por Robin Conh
(apud OLIVEIRA, 1999, p.12), que o pblico no reconhece mocinhos e bandidos
pelos erros que cometem, mas pela forma que os consertam. Os bandidos sempre negam os
problemas e relegam a culpa a outros. Rosa (2001, p. 84-91) apresenta cinco pilares para a
imagem de uma empresa:
1. As imagens so condicionadas por valores, e no baseadas apenas em
fatos. Os valores associados a uma imagem s vezes so muito mais
influentes do que os fatos objetivamente pertencentes a ela. Ou seja, o
repertrio que o pblico tem a respeito da imagem da organizao
influencia decisivamente no modo como ele v a empresa, seus servios
e produtos;
2. A atribuio de novos valores pode modificar a imagem da
organizao, assim fatos antigos podem ganhar uma nova roupagem;
3. No necessrio fazer parte da realidade em que o fato aconteceu para
que o pblico se convena da imagem a ela associada;
4. A cultura condiciona, atravs de lgicas prprias, a forma como as
imagens pblicas so percebidas, ou seja, a identidade cultural interfere
na percepo da imagem;
5. Nesse ltimo pilar, Rosa defende a opinio de Bouding, especialista na
anlise de imagem: o importante no saber se uma imagem ou no
verdadeira, mas sim investigar seus atributos essenciais. E Boulding
aponta como atributos essenciais: consistncia, coerncia, capacidade
de sobrevivncia, estabilidade e capacidade de organizao.
Rosa (2001, p. 91-92) ainda ressalta que:
26
Diante do aspecto sempre abstrato que caracteriza toda e qualquer imagem, o que fica claro que quando se lida com imagens pblicas o importante transmitir claramente os valores aos quais est se associando. Isso particularmente vlido antes que as crises aconteam e ainda mais fundamental depois, durante a conduo da crise. [...] A formao da imagem nos ensina que no podemos subestimar nem menosprezar o pblico.
Portanto, cultivar uma boa imagem e um bom relacionamento com a imprensa
pode ser muito valioso nos momentos de crise. Mas essa relao de amizade no nasce
da noite para o dia, nem depende de agrados. Deve ser construda atravs de atos que
rendam boas informaes para o pblico e no comprometam a imagem dos veculos de
comunicao. As mensagens transmitidas pela empresa, quer atravs da mdia ou de seus
funcionrios, somadas s atitudes da organizao num momento delicado e,
principalmente, s que o antecedem, vo influenciar diretamente no comportamento do
pblico, que pode entender e perdoar o problema ou desacreditar a empresa por completo.
3.4 ASSUMINDO A CRISE
Para assumir o controle da situao, a primeira medida a ser adotada o
entendimento de que algo est errado. interessante observar como empresas trabalham
informaes negativas. Muitas vezes, a alternativa desconversar, ou o velho e polmico
nada a declarar. Isso acontece desde as respostas a cartas, telefonemas e e-mails de
reclamaes de clientes at uma crise de imagem causada por algum acidente.
A empresa precisa tomar conhecimento dos fatos e instruir a divulgao correta
das notcias para causar o menor estrago possvel na imagem da organizao. Isso se faz
27
contando a verdade. A transparncia e a rapidez, a adoo de atitudes realistas, sem tentar
minimizar os fatos, pode ajudar na compreenso do problema e levar a mdia a ter uma
posio menos sensacionalista em relao crise. Damante (apud FORNI 2003, p. 369)
esclarecedor ao mencionar que: os especialistas em administrao de crise so unnimes
quando dizem que nenhuma empresa est totalmente preparada para as adversidades, mas
que todos podem construir mecanismos para ameniz-las e ser capaz de estabelecer
diretrizes para esses momentos.
Assim, mesmo que haja uma infinidade de variveis para crise, importante
para a empresa estar preparada e saber onde est amarrando seu burro. Mrio Rosa, no
livro A Era do Escndalo, descreve, entre outras, as aes da TAM em relao ao acidente
com o vo 402, em outubro de 1996, no qual morreram 99 pessoas. O relato de Lus
Eduardo de Falco, vice-presidente da empresa na poca, um exemplo de como a
comunicao com a imprensa e os pblicos interessados foi rpida e bem feita, bem como
a empresa assumiu o controle da situao e os prejuzos, demonstrando a importncia de
estar preparada para o pior, ou pelo menos buscar formas de trabalhar a crise de maneira
gil e objetiva, sem esconder a amplitude dos fatos; j que no tinha nenhum planejamento
de crise. Durante a repercusso do acidente, a TAM se pronunciou de forma organizada
imprensa, amparou os familiares das vtimas e no os deixou sem informaes, por piores
que fossem. Atitudes como no negar a gravidade dos fatos, falar com a imprensa e manter
a empresa funcionando serviram para amenizar o impacto negativo do acidente e respaldar
as suas aes. Mas o gerenciamento de uma crise no deve ser feito no susto. As
conseqncias de rudos na comunicao podem ser fatais para as organizaes num
momento desses.
Outro bom exemplo, tambm relatado no livro de Rosa, foi a resposta da
Petrobrs, no caso do afundamento da P-36, em maro de 2001. O acidente com a maior
28
plataforma de petrleo do mundo serviu como um divisor de guas, literalmente, para os
processos e sistemas da Petrobrs; alm de oferecer valiosas lies sobre gerenciamento de
crises. O afundamento da P-36 levou a empresa a desenvolver uma comunicao objetiva e
gil com a imprensa, o que no a livrou de falhas nesse jogo de informaes. A empresa
precisava lidar com trs vertentes fundamentais: a questo monetria (perda de um
patrimnio estimado em R$ 1 bilho de reais), mais os custos com a compra de petrleo
para repor o que deixava de ser extrado; os corpos de 11 petroleiros que acabaram no
fundo do mar; e ainda existia o perigo de um desastre ambiental.
A comunicao na crise da P-36 teve que trabalhar para no deixar nenhum
desses pblicos sem informao e ainda amenizar os desgastes com a mdia. No era tarefa
fcil, mesmo com a reputao da empresa dependendo s das conseqncias dessa
tragdia, vindo a ser mais complexa com o rescaldo de outros fatos desastrosos, como a
tentativa de trocar o nome da empresa para Petrobrax e trs vazamentos de leo. Na hora
de uma crise, como a da plataforma, a mdia no se esquece de nada e faz questo de
relembrar cada detalhe, devendo a organizao estar preparada para defender-se do perigo
imediato e iminente.
Assim, preciso que as empresas trabalhem o relacionamento com a imprensa
e tambm o gerenciamento de crises como rotina. As organizaes precisam aprender a se
defender e enfrentar os problemas da mesma forma que procedem para fortalecer a
imagem perante o pblico. Uma boa comunicao num momento de crise serve tambm
como marketing institucional e fator de responsabilidade social para a organizao.
29
4 O GERENCIAMENTO DE CRISE
Ressalta-se que hoje, a comunicao nas organizaes, deve assumir um papel
estratgico. Para isso, deve estar integrada ao planejamento estratgico da empresa e fazer
parte da agenda da alta direo e do cho de fbrica, e tambm dos stakeholders (pblicos
de interesse) da organizao. O planejamento fundamental para que as aes no venham
ao acaso, como solues de ltima hora, sendo a principal arma de uma organizao,
especialmente em situaes de crise. Eleni Oliveira Gritzapis (2003, p. 33) cita Oliveira
para reforar a importncia do planejamento nas empresas:
O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras e decises que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro desse raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Sendo assim, o primeiro passo para elaborao do plano de crise a anlise dos
procedimentos da empresa. Para isso, instaurado um comit, formado por profissionais
de vrias reas, departamentos ou setores da empresa. A diversificao importante para
permitir a ao nas mais diferentes situaes de crise. Na maioria das vezes, segundo
Oliveira (2006), o comit tem profissionais dos setores de comunicao (Comunicao
Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa, Atendimento ao Cliente), do jurdico, do
financeiro, de segurana do trabalho, das reas tcnicas envolvidas na crise e da alta
administrao. O trabalho em conjunto e com uma viso multidisciplinar facilita a atuao
da empresa e garante que todas as reas de interesse estejam representadas. Alm disso,
importante alocar o comit em um ambiente adequado, onde sejam disponibilizados todos
30
os equipamentos de comunicao e ferramentas necessrias para o gerenciamento da crise.
Os integrantes devem ser facilmente localizados e reunidos para que as aes sejam
tomadas de forma rpida e eficiente.
Oliveira (1999, p.5) destaca que o papel da comunicao no gerenciamento da
crise estabelecer o relacionamento com os pblicos estratgicos como, por exemplo,
funcionrios, clientes, acionistas e imprensa, alm de fazer o mapeamento dos riscos e de
identificar situaes de emergncia, conflitos ou crises, bem como o monitoramento da
percepo e das atitudes do pblico, sem se esquecer da avaliao dos resultados e
elaborao de campanhas para fortalecimento da imagem da empresa.
Assim, a anlise dos procedimentos da organizao feita atravs da auditoria
interna que vai indicar os pontos onde h a possibilidade de falhas. A partir desse
levantamento, a empresa comea a traar metas para evitar os possveis problemas. Com
isso, ameniza-se a possibilidade da crise e identificam-se oportunidades de melhoria.
importante lembrar, como faz Oliveira (1999, p.5), que os problemas que uma
empresa enfrenta podem ser das mais variadas ordens. Ele apresenta sete classificaes:
crises naturais, que independem da ao humana (desastres naturais); crises tecnolgicas,
que so causadas pelo homem, atravs dos recursos disponveis no ambiente de trabalho;
crises de confronto, que envolvem a defesa de direitos de consumidores e interesses de
grupos organizados (sindicatos, ONGs) que vigiam as atitudes da empresa; crises de
malevolncia, quando a imagem da empresa atingida por aes ilcitas de organizaes
concorrentes, grupos organizados, indivduos, atravs de boatos, terrorismo e atentados,
por exemplo; crises de distoro de valores administrativos, que ocorre quando a empresa
se preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais; crises de
decepo, que ocorre quando h diferena no produto ou servio oferecido pela empresa e
o que ele realmente , criando-se assim uma falsa expectativa no pblico; crises de m
31
administrao, caracterizadas por atos ilegais ou imorais feitos por pessoas envolvidas na
Administrao. Essa classificao facilita o entendimento e a apresentao dos problemas
porque mostra a crise de maneira especfica.
Alm disso, as crises afetam de maneira diferente a organizao, dependendo
da sua gravidade e risco de notoriedade na imprensa. Ordea (2002, p.3) apresenta uma
forma interessante para determinar os nveis em que a imagem corporativa pode ser
afetada. Ele utiliza a ilustrao tipo semforo, reproduzida abaixo:
Figura 1 Determinao dos nveis de perigo para imagem corporativa
maior
Crise grave com menor
conhecimento pblico
Crise grave com maior
conhecimento pblico
Crise leve com menor
conhecimento pblico
Crise leve com maior
conhecimento pblico
maior
Conhecimento pblico menor Fonte: ORDUA, 2002 Verde: riscos localizados, sem muita notoriedade e com final previsvel;
Amarelo: risco de amplo espectro, como notoriedade pblica e final
previsvel;
Vermelho risco grave com alta notoriedade pblica e de final imprevisvel.
Dessa forma, as estratgias de comunicao tambm podem ser traadas de
acordo com o grau de notoriedade que o problema pode ganhar, o que facilita na hora de
traar as aes de comunicao que devem ser dirigidas a cada pblico, pois o comit tem
32
que trabalhar a notcia para atingir de forma objetiva os stakeholders, que precisam ser
informados ao mesmo tempo e com rapidez.
Aps esse estudo, deve-se montar uma estratgia de atuao e delegar funes
dentro do comit. necessrio escolher um porta-voz, que ir responder pela empresa, e
instru-lo de forma clara e coerente em relao comunicao com os pblicos de interesse
da empresa e com a imprensa. preciso formular um guia com as aes a serem tomadas e
a indicao de quem deve execut-las. Tambm importante saber quais informaes
devem ser repassadas sem, no entanto, esconder ou maquiar fatos. preciso saber o que
de interesse pblico, no s o que interesse do pblico. Nesse guia, devem estar descritas
quais so as atitudes prioritrias para que a informao no seja falha e no haja buracos na
comunicao.
Alm disso, deve-se listar os pblicos prioritrios, como vitimas, familiares,
funcionrios, acionistas, governo etc, e os jornalistas a serem comunicados, observando a
linguagem e a forma como a informao deve ser dirigida, o que vai depender do tipo de
crise. Gritzapis (2003, p. 47) comenta que a comunicao vai variar em cada caso e que as
emergncias requerem quase sempre atividades simultneas, mas ressalta que a eficincia
da comunicao, de curto ou longo prazo, pode ser alcanada com a seguinte ordem e
prioridade:
Pblico prioritrio 1: os diretamente afetados, as vitimas intencionais ou no
intencionais;
Pblico prioritrio 2: empregados (s vezes eles tambm so vitimas);
Pblico prioritrio 3: os indiretamente afetados: familiares, parentes,
amigos, vizinhos, consumidores, fornecedores, governo;
Pblico prioritrio 4: a mdia e outros canais de comunicao externa.
O comit tambm deve se preocupar em adequar a comunicao. J est claro
33
que a informao a mesma, mas o cho de fbrica, os acionistas e a imprensa, por
exemplo, tm formas diferentes de se apropriar dela. Por isso, importante que a
informao seja pensada e dirigida de acordo com cada um.
Essa preocupao deve ser constante para que no haja erro no repasse de
informao. Pois, em uma situao de crise, isso s aumentaria o estresse e o risco de
denegrir a imagem da empresa. Outro fator importante no relevar nenhum dos
stakeholders, o que no tarefa fcil, mas as possibilidades de acerto aumentam com um
bom planejamento. A importncia desse ato pode ser avaliada sob o ponto de vista de que
os colaboradores ou funcionrios so os maiores aliados ou inimigos da organizao.
Dependendo da informao que possuem e de como a conseguiram, so capazes de
defender a postura e os valores da empresa, ou ajudarem a desfazer a mais bela das
imagens. Isso ocorre devido ao fato de se tornarem fontes para familiares, amigos e at
mesmo para a imprensa, principalmente nos momentos de crise; o pblico, em geral,
quem consome os produtos ou servios da empresa e tambm j ficou claro que as escolhas
dos consumidores so baseadas na imagem que eles tm da organizao; os acionistas s
iro investir em uma organizao que renda e, hoje, o lucro depende da imagem da
empresa no mercado de valores, o que se torna mais visvel com a criao do ndice de
Sustentabilidade Empresarial, da Bovespa, por exemplo; e a imprensa a baliza nesse
processo, pois dependendo de como so passados os fatos, disponibiliza a informao ao
pblico, podendo influenciar a viso dos stakeholders sobre o seu contedo.
Dessa forma, fica fcil compreender que a forma como os pblicos so
comunicados sobre a crise ou qualquer outro problema to importante quanto a
informao que recebem. papel do comunicador fazer com que a informao seja
objetiva e clara, estabelecendo um elo de confiana entre a organizao e seus pblicos.
vlido ressaltar que o comit no deve engessar as aes e, sim, orient-las.
34
Normalmente, as empresas se utilizam de situaes passadas para formular o plano, ou
buscam em organizaes do mesmo segmento inspirao para sua criao. Gritzapis (2003,
p.48) observa que a administrao de crises parte do pressuposto de que a crise tende a
evoluir de forma semelhante, uma vez j deflagrada a primeira ecloso. Dessa forma, o
estudo desses fatos ajuda a prevenir e atuar em crises futuras, atravs de um plano
criterioso para evitar abalos na reputao da empresa. Rosa (2001, p. 122-144) estabelece
12 passos para a elaborao de um plano de gerenciamento de crise:
Uma viso de fora para dentro:
1. Radiografia da imagem: saber como os outros enxergam a
organizao;
Uma viso de dentro para fora:
2. Auditoria de imagem;
3. Desenvolver uma verso sinttica dos princpios da organizao
A misso;
4. Elaborar um cdigo de conduta para instituio;
5. Definir o conceito de crise para a organizao;
6. Definir o campo de ao do plano de administrao de crise;
7. Definir os tipos de crise que a organizao poder enfrentar;
8. Decidir os integrantes do grupo de administrao de crises; Rosa
cita o formato utilizado pelo consultor Jefferey Caponigro para
formar o comit:
a. Presidente;
b. Coordenador;
c. Diretor de comunicao ou relaes pblicas;
35
d. Diretor de recursos humanos;
e. Diretores das divises corporativas;
f. Representante da rea de operaes;
g. Representante da rea de segurana do trabalho
(industrial ou mdica);
h. Representante da rea de qualidade;
i. Gerente industrial;
j. Consultor externo.
9. Definir o porta-voz da organizao;
10. Definir os produtos que faro parte do Kit de crise;
11. Definir os diferentes pblicos-alvo a serem atingidos pela crise;
12. Definir as mdias para atingir cada pblico.
O ato de atribuir responsabilidades e distribuir tarefas deve facilitar a tomada de
deciso e adequar atuao da empresa as situaes previstas no guia, como tambm
respaldar o comit para agir em uma situao no pensada de forma coerente e objetiva, o
que ser possvel com o treinamento e as simulaes, que so o passo seguinte.
Atravs do treinamento da equipe responsvel pelo gerenciamento de crise, a
organizao d suporte ao que foi idealizado, sendo possvel a identificao de falhas, alm
de proporcionar novos conhecimentos. As simulaes de crise ajudam a verificar as
reaes da equipe, com a possibilidade de melhoria contnua do processo, uma vez que o
treinamento no deve ser realizado apenas uma vez. importante que todos estejam
sempre preparados - tcnica, organizacional e emocionalmente - para administrar crises, o
que requer treinamento peridico. O treinamento serve como termmetro para verificar a
capacidade de reao do comit em vrias situaes. atravs dele e das simulaes que a
36
organizao pode avaliar os procedimentos e a prpria equipe, buscando o
aperfeioamento dos dois.
Esse treinamento pode ser realizado pelo departamento de comunicao da
empresa ou ser terceirizado. Para aprimorar a atuao da equipe, a organizao tambm
pode buscar o auxlio de um curso de relacionamento com a mdia (media training) para
instruir a equipe no posicionamento perante a imprensa e nas formas de se portar nas mais
diversas situaes de acordo com cada veculo.
Alm disso, a organizao precisa mobilizar todos os colaboradores para que a
existncia do plano e da poltica de gerenciamento de crises no fique restrita ao comit.
Toda a organizao, assim como seus pblicos de interesse, precisam saber da importncia
da preocupao com a imagem e reputao da instituio. Isso facilita o posicionamento
diante da mdia e a criao do elo com os stakeholders.
4.1 O MTODO PDCA
Todo gerenciamento de processo busca estabelecer e manter melhorias atravs
de padres estabelecidos na organizao, pois esta padronizao que cria referncias. Isso
pode ser feito atravs do mtodo PDCA, que significa planejar, executar, verificar e atuar
(em ingls PLAN, DO, CHECK e ACT). Esse mtodo tem por objetivo localizar os
problemas, estabelecer metas e planos de ao, garantir a execuo do plano e verificar os
resultados e a implementao do plano periodicamente.
O PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na dcada de 20 e
introduzido no Japo aps a Guerra. O principal responsvel pela divulgao do ciclo foi
37
Deming, a partir de 1950, quando ficou conhecido como ciclo Deming. O PDCA um
mtodo utilizado para agilizar os processos envolvidos com a gesto, podendo ser aplicado
em qualquer empresa e em quaisquer departamentos ou setores.
A lgica a seguinte: primeiro, se planeja uma ao ou um conjunto de aes;
em seguida, essas aes so executadas; depois, providencia-se um check-list do que foi
feito, avaliando se tudo est de acordo com o planejado; por ltimo, procede-se ao
estabelecimento da ao como padro e busca da sua melhoria ou correo do
procedimento, caso os resultados obtidos na verificao no tenham sido os desejveis.
Isso deve ser feito repetitivamente, de maneira cclica, para eliminar ou pelo menos
amenizar problemas, at que se defina um padro, que tambm deve ser constantemente
melhorado. Dessa forma, o PDCA utilizado para estabelecer e manter padres e tambm
para a busca das suas melhorias de forma contnua.
Para coletar os dados necessrios ao desenvolvimento dos planos e metas, so
utilizadas ferramentas administrativas, que devem estar em sintonia com as fases do ciclo
para processar e dispor informaes, facilitando a tomada de decises. Assim, as
ferramentas como tcnicas de estatstica, grficos, pesquisas, tcnicas de benchmarking,
so utilizadas dentro do mtodo.
Campos (2004) define o passo a passo do ciclo da seguinte forma:
Plan (planejamento): estabelecer misso, valor, viso, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologia) necessrias para atingir os resultados;
Do (execuo): realizar, executar as tarefas;
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, os objetivos,
especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente
confeccionando relatrios;
38
Act (agir): agir de acordo com o avaliado e com os relatrios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais
falhas.
Figura 2 Mtodo PDCA para melhoria do processo
Fonte: Campos (2004)
Campos (2004) determina que o PDCA o caminho para atingir metas e
esclarece que existem dois tipos de metas:
Metas para manter, que tambm podem ser chamadas de metas padro: o plano
para se atingi-las o Procedimento Operacional Padro (Standard Operational
Produce), que o prprio planejamento operacional da empresa. Assim, o ciclo
P D C
A
PLAN
DO CHECK
ACT
ESTABELEA AS METAS
DETERMINE OS METDOS PARA ALCANAR AS METAS
EDUQUE E TREINE
EXECUTE O TRABALHO
VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO
ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS
39
utilizado para atingir metas ou mant-las no padro desejado pode ser chamado
de SDCA (S para standard ou padro);
Metas para melhorar: aqui, o ciclo utilizado para atingir novas metas, ou
novos resultados. Ele modifica a maneira de trabalhar, ou seja, modifica o
Procedimento Operacional Padro (em anexo).
Figura 3: Ciclo SCDA para manuteno
Fonte: Campos (2004)
(adaptao da autora) Fonte: Curso Gesto da Qualidade / Professor Msc. Marco Antnio Pereira
Segundo Campos (2004), a conjuno desses dois ciclos e o trabalho
padronizado do dia-a-dia conduzido por todas as pessoas, inclusive dirigentes, que
desenvolve os procedimentos e processos da empresa, proporcionando os padres de
excelncia em suas aes, servios e produtos.
Figura 4: PDCA aplicado com o objetivo de melhorar
PADRONIZAO DA AO PARA MELHORIA DO PROCESSO
S
C D
A
Padro: Compromisso
documentado utilizado em comum e repetidas vezes
por todas as pessoas envolvidas
(Massao Umeda) Bom padro deve ser: Direcionado para o usurio; simples; exeqvel; mensurvel; atual; prtico de revisar; baseado na prtica; resultado de consenso; formalizado; parte de um sistema e localizado na mente das pessoas.
40
Fonte: CAMPOS, 2004
4.2 O MTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE
O plano de gerenciamento de crise deve ser encarado como um processo da
empresa. Assim, o gerenciamento pode ser trabalhado atravs do ciclo PDCA, tanto para
estabelecer e atingir metas quanto para melhor-las. Definimos para o plano de crise as
seguintes fases bases:
Auditoria: para estudar e definir as principais fraquezas;
Definio das aes para prevenir e corrigir eventuais problemas;
PROBLEMAS CRNICOS
PRIORITRIOS
REVISO PERIODICA
DOS PROBLEMAS CRNICOS
AO CORRETIVA
D
S
C
A
PADRONIZAO
D C
A P
METAS ANUAIS
PRODUTO
MELHORA
MANTM
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
41
Treinamento de pessoal na realizao das aes;
Analise dos resultados para a implementao do plano e/ou melhoria do mesmo.
Com isso, podemos encaixar as fases no PDCA:
Figura 5: Aes do gerenciamento no ciclo PDCA
O PDCA tambm pode ser adaptado para estabelecer diretrizes na comunicao
com os stakeholders de forma mais eficiente e sem atropelos. Com essa disposio, fica
fcil visualizar o processo e trabalhar de forma objetiva para a preveno e conteno das
crises.
Plan: estabelecer os pblicos prioritrios em cada situao e planejar como
eles devem ser informados (definir texto e veculo);
Realizar a auditoria, elaborar o plano com
objetivos, metas e aes; definir o
comit.
Apresentar e testar as aes em
treinamentos com a equipe do
comit.
Verificar se as aes foram bem executadas e se
realmente funcionam; aconselha-se a elaborao
de relatrios para registrar o que deu certo e o que
precisa ser melhorado ou reformulado.
Padronizar as aes que se adequarem ao planejado e
forem executadas com sucesso; melhorar as que forem
necessrias. P
D
A
C
42
Do: elaborar os textos e apresent-los e definir como ser a sua apresentao
para cada pblico, realizar demonstraes com pblicos selecionados para
avaliar a eficcia;
Check: verificar com os representantes de cada pblico se a mensagem foi
entendida e compreendida, apontando acertos e falhas;
Act: implantar as aes positivas e apontar medidas corretivas para sanar
falhas ou definir novas medidas.
O que se torna evidente que os resultados so melhores e podem ser estudados
quando se utiliza um mtodo como esse. Seguindo o ciclo PDCA para a elaborao,
monitoramento e aperfeioamento do gerenciamento de crises as possibilidades de aes
eficazes aumentam. Isso ocorre porque, alm da padronizao das aes e definio das
funes, o ciclo permite uma maior gesto do conhecimento, j que tudo fica
documentado, diminuindo ou at mesmo evitando-se erros de processo em uma situao
real de crise. vlido destacar que essas atitudes pr-ativas no so garantias de que a
crise no vai ocorrer, sendo, no entanto, um respaldo s aes, em situaes emergenciais,
com menos dificuldades para resolver a situao.
O setor ou departamento de comunicao responsvel por difundir essa
cultura na organizao e trabalhar para que a atuao nos momentos de crise seja a mais
transparente e coerente possvel com a viso, a misso e os objetivos da organizao, que
devem ser abraados e defendidos em todas as situaes, para que no haja choque ou
ambigidade na percepo do pblico em relao a empresa. O plano de gerenciamento de
crises s ser implementado e corretamente realizado se estiver de acordo com os valores
da organizao e trabalhado de forma estratgica, do contrrio, constituir-se- em apenas
mais uma ferramenta implantada na empresa.
43
4.3 AVALIANDO RESULTADOS
Todo plano ou ao de Comunicao deve estar alinhado com o planejamento
estratgico da empresa e precisa apresentar resultados palpveis. Com o gerenciamento de
crises no diferente, como observa Nemrcio Nogueira, no artigo Gerenciamento de
crise: s o treinamento mostra o despreparo das empresas (2006). Nogueira defende que
importante avaliar os resultados do plano e isso pode ser feito atravs das analises
realizadas no treinamento da equipe que forma o comit. Para Nogueira (2006, p.2), essa
atividade refora a internalizao da norma pelos executivos.
Mas avaliar resultados em comunicao no fcil, embora seja extremamente
necessrio, j que os comunicadores tambm trabalham sob a presso de resultados e
competitividade, como destaca Gilceana Soares Moreira Galerani, no artigo O desafio da
avaliao de resultados em Comunicao Organizacional (2005). Galerani (2005, p. 150-
151) ressalta que a dificuldade aumenta porque os comunicadores gerenciam
relacionamentos, lidam com opinio pblica, comportamentos, atitudes, conflitos, crises e
aspectos polticos. No gerenciamento de crise, essa avaliao ainda precisa ser feita em
dois momentos: durante o treinamento e aps uma situao real. Na maioria das vezes,
quando h mensurao dos resultados sobre uma situao real de comunicao em perodo
de crise, eles no so baseados em um planejamento. Dessa forma, a avaliao do plano
atravs do treinamento da equipe, fundamental para o aperfeioamento das aes. Alm
disso, importante que a empresa busque conhecimento em outras instituies, ou seja,
realize benchmarking (prtica de relacionamento na qual as empresas trocam experincias
44
e conhecimentos sobre ferramentas que utilizem com excelncia) com organizaes que
tenham desenvolvido boas estratgias para esses momentos.
A avaliao dos resultados deve ser realizada para analisar as aes e
fundamentar a tomada de deciso. Para o gerenciamento de crise ancorado no PDCA, a
avaliao deve acontecer durante a verificao (check) para que, na fase da ao (act), os
resultados j tenham sido avaliados e as propostas de correo ou manuteno j estejam
estabelecidas. a avaliao que d respaldo a manuteno, reformulao ou mesmo
eliminao das atividades praticadas. Assim, orienta-se melhor os investimentos para aes
que dem um retorno real organizao, evita-se o desperdcio de tempo e dinheiro ao
corrigir os erros durante uma situao real que afeta diretamente a imagem da empresa.
Galerani (2005, p. 152) sugere o seguinte conceito para avaliao: funo que tem carter
permanente, iniciando-se no planejamento e desenvolvendo-se no acompanhamento das
aes em execuo, com propostas para as correes necessrias e procedimentos para
verificar os resultados almejados.
A avaliao de resultados em comunicao ganha um carter desafiador,
principalmente, pelas atividades, mas tambm pela dificuldade que os comunicadores tm
em trabalhar com dados numricos. Assim, o que se espera de uma ao ou um plano de
comunicao que as pessoas atingidas tenham uma mudana de postura, viso e reao
sobre determinado servio, produto ou empresa. No gerenciamento de crise, o resultado
esperado que a empresa consiga trabalhar as informaes de forma positiva, garantindo a
compreenso dos pblicos de interesse (mudana de postura), causando o menor impacto
possvel na imagem da organizao. Alm de, se possvel, ganhar pontos junto aos
stakeholders por ter realizado a comunicao de maneira eficiente, minimizando prejuzos
econmicos ou scio-ambientais que a crise da empresa pudesse gerar. Com isso, a
empresa tambm diminui os prejuzos reais que poderia ter.
45
Hon e Grunig (apud GALERANI 2005, p. 153) ressaltam que o resultado
esperado na realizao de uma ao de comunicao , em grande parte, a construo de
relacionamento com pblicos estratgicos. Ela destaca que uma das dificuldades
encontradas pelo comunicador na hora de avaliar os resultados conseguir isolar fatores
alheios ao trabalho de comunicao das mudanas de atitudes do pblico. Galerani (2005)
argumenta que: se em um determinado momento, as vendas aumentam, no se tem como
saber se devido, exclusivamente, ao trabalho de comunicao que fortaleceu a imagem da
empresa gerando mais credibilidade, ou s promoes do Marketing, por exemplo. Isso
tambm pode acontecer na comunicao de crise.
A avaliao deve ser feita para mensurar resultados e o primeiro passo para isso
ter objetivos mensurveis que so elaborados durante o planejamento da ao. Por
exemplo, durante a formulao das aes para o gerenciamento de crise, preciso
estabelecer o que se espera de cada atividade proposta. E a avaliao deve ser feita em
cima dos resultados, comparando o que era esperado com o que realmente aconteceu. Isso
fica mais fcil com a utilizao do PDCA, onde j definimos qual o momento de avaliar
as atividades.
Galerani (2005), destaca para a avaliao de resultados em comunicao, o
modelo de Yardstick, ou Rgua da Efetividade. Proposto por Walter Lindenmann, esse
modelo como uma rgua, com um conjunto de diretrizes ou padres que o profissional
pode seguir se quiser medir efetividade em Comunicao (LINDENMANN apud
GALERANI 2005, p.158). O modelo constitui-se em duas etapas: primeiro, estabelece os
objetivos do programa; depois, determina a que nveis a efetividade deve ser medida. Os
nveis so divididos em: bsico, intermedirio e avanado. Segundo Galerani (2005, p.
159-160), no nvel bsico, avaliado o produto, ou seja, o que e como a empresa produziu,
buscando-se em conta quantidade e qualidade (panfletos, entrevistas coletivas, notcias na
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imprensa) no gerenciamento de crise, podemos avaliar a informao que repassada para
o pblico interno durante a implementao do plano, por exemplo; o nvel intermedirio
usado para saber se as mensagens veiculadas foram recebidas, compreendidas e retidas
pelo pblico-alvo no plano de crise, pode-se avaliar se o comit, assim como os
colaboradores da empresa, entenderam e compreenderam o que o plano e como ele ser
utilizado, tudo isso atravs das informaes formuladas para esses momentos; no nvel
avanado, esto as avaliaes mais sofisticadas para mensurar as mudanas de
comportamento e atitude dos pblicos estratgicos com a implantao do plano, podemos
avaliar como os setores ou departamento esto lidando com suas carncias e planejando
seus riscos, alm de acompanhar o desenvolvimento da comunicao para mobilizar a
empresa em relao ao Gerenciamento de Crise. Lindenmann (apud GALERANI 2005,
p.160) afirma que, quando se chegar a este ponto na rgua da efetividade, o que est
sendo medido so realmente resultados. A figura abaixo um exemplo (adaptado de
Galerani, 2005) de como a rgua organizada:
Figura 6 - Yardstick - Rgua da Efetividade
BSICO Avaliando: Pblico-alvo Produo Colocao na mdia
NIVEL #1
INTERMEDIAO Avaliando: Reteno Compreenso Percepo/ Impresso Recepo
NVEL # 2
AVANADO Avaliando: Mudana de comportamento Mudana de atitude Mudana de opinio
NVEL # 3
Ferramentas
Contagem de espao na mdia; colocao publicidade;
nmero da audincia em eventos; publicaes; anlise
de contedo em jornais.
Ferramentas
Coletas de dados qualitativos e quantitativos por meio de grupos
focais, entrevistas em profundidade com lideranas e
pesquisas junto audincia-alvo.
Ferramentas
Testes pr e ps-programas de Comunicao, pesquisas
experimentais, coleo de dados moderados como observao,
participao, anlise de dados e de contedo e auditorias.
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Lindenmann (apud GALERANI 2005, p 160) ressalta a importncia da
avaliao:
Em uma organizao baseada em resultados, o nico resultado que importa a mudana de comportamento mercado que aumenta, empregado que se torna mais produtivo, stakeholders que passam a apoiar uma poltica ambiental etc.
Para isso, a organizao precisa definir quais mudanas de comportamento
deseja e como pretende atingi-las. O gerenciamento de crise deve ser trabalhado para tornar a
comunicao com os pblicos de interesse mais transparente e eficaz durante as crises, alm
de buscar seu apoio para a empresa.
preciso lembrar que toda ao ou plano em comunicao deve ser mensurvel
e planejada. S assim os resultados aparecem. Tambm necessrio observar que cada ao
vai demandar o uso de ferramentas diferentes para se adequar ao que precisa ser avaliado.
Assim, a troca de conhecimento entre os setores da empresa fundamental. Lindenmann
(apud GALERANI 2005, p 160) destaca que extremamente importante saber que a hora
de pensar em avaliao antes de um programa de Comunicao ser lanado, e no depois
que j est em desenvolvimento. Por isso, durante o planejamento das aes do
gerenciamento de crise no PDCA, importante estar atento elaborao dos objetivos que se
quer alcanar com cada atividade e definir de que maneira os resultados com cada ao
devem ser avaliados.
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5 PEQUENAS EMPRESAS. GRANDES NEGCIOS - A ACESSO
COMUNICAO JNIOR.
A Acesso Comunicao Jr a empresa jnior (EJ) da Faculdade de
Comunicao Social (FACOM) da Universidade Federal de Juiz de Fora e presta servio
de assessoria em comunicao. Empresas juniores so associaes civis com fins no-
econmicos, que tm como objetivo capacitar estudantes (nvel tcnico ou superior) na
prtica profissional, com o auxlio de professores. O capital obtido por uma empresa
jnior, atravs de seus servios e/ou produtos, deve ser revertido para a prpria empresa,
melhorando a sua infra-estrutura e capacitando os seus membros. Nas EJs proibida a
remunerao dos integrantes, conforme previsto no Cdigo de tica do Movimento
Empresa Jnior (CEMEJ). Assim, a Acesso composta por acadmicos do curso de
Comunicao Social, que trabalham voluntariamente.
A Acesso foi criada em 1997, a partir de uma idia de estudantes da FACOM,
que buscavam aplicar os conhecimentos tericos s necessidades do mercado. Os alunos
aliaram essa necessidade ao empreendedorismo, com o envolvimento da professora Alice
Gonalves Arcuri, se uniram e criaram a Acesso. A empresa comeou a funcionar nas
casas dos membros e, posteriormente, na Produtora de Multimeios da UFJF. A concesso
de uma sala para a empresa criou discusses e polmica, at que o espao onde funcionava
um banheiro da faculdade foi cedido para a empresa. O local foi reformado pelos membros
fundadores, com ajuda da iniciativa privada, e a sede da empresa at hoje.
No entanto, a Acesso foi fundada, oficialmente, em dezembro de 2000, com a
aquisio do Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ). Em maro de 2001,
comearam as atividades da empresa na nova sala, que ocupa uma rea de 30m. Desde
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ento, funciona atravs de um sistema de gesto de seis meses, ou seja, a cada seis meses
ocorre um processo seletivo e uma nova mudana de gesto. Os membros podem ficar na
empresa por at dois anos.
Hoje, a Acesso est em sua 12 Gesto, conta com quatro microcomputadores,
j prestou atendimento a mais de 60 clientes e tem um faturamento anual de cerca de R$ 5
mil. Os pblicos ligados empresa so representados pela Faculdade de Comunicao
Social, a Universidade Federal de Juiz de Fora, o Ncleo de Empresas Juniores da UFJF
(NEJ), a Federao de Empresas Juniores de Minas Gerais (Fejemg) e a Federao
Nacional de Empresas Juniores (Brasil Jnior), alm de empresas de Juiz de Fora e regio.
Figura 7: Comunidades relacionadas a Acesso
Fonte: Relatrio PJFQP da Acesso 5.1 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA ACESSO
O exemplo da Acesso utilizado neste trabalho para demonstrar que o
gerenciamento de crises pode e deve ser implementado de acordo com os interesses e as
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necessidades da empresa, para criar relacionamentos confiveis e estveis com seus
diversos pblicos. Ressalta-se que se evitando as crises internas, como falhas na execuo
do trabalho, consegue-se evitar a ocorrncia e necessidade de se comunicar ou retratar
problemas, que poderiam gerar uma crise de imagem, sendo um trabalho de preveno,
como afirma Ediana Balleroni, em uma matria publicada no site da Aberje:
As crises so provocadas, alimentadas e solucionadas pela deciso de pessoas.
Como conhecemos perfeitamente a imprevisibilidade das reaes humanas, antecipar-se e
preparar-se fundamental para reagir acertadamente. Isso vale tanto para o
relacionamento com o pblico interno e os problemas inerentes produo, quanto para o
pblico externo e o relacionamento com a mdia.
Ns temos uma viso estratgica da comunicao, assim a diretora presidente
da 12 gesto da Acesso, a acadmica Patrcia Rocha Magalhes, define a postura da
empresa em relao Comunicao. E no poderia ser diferente. Um dos pontos fortes e,
ao mesmo tempo, um dos maiores problemas das empresas juniores a alta rotatividade.
Ponto forte porque proporciona novas vises de mundo e problemtico, porque se perde
em experincia. Com a troca de membros a cada seis meses, muito conhecimento sai da
empresa e h a necessidade constante de treinar os novos membros. Dessa forma, uma boa
comunicao fundamental para que a empresa cumpra sua viso, sua misso e seus
objetivos principais, como capacitar os alunos, alm de conseguir se manter no mercado,
prestando servios de qualidade. Segue abaixo um quadro com as diretrizes estratgicas da
empresa:
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Quadro 1 Diretrizes Estratgicas da Acesso
Misso Capacitar os alunos da faculdade de Comunicao Social para gesto empresarial e de imagens, fortalecer o MEJ e desenvolver o empreendedorismo, prestando servios
com qualidade e tica.
Viso At 2008, ampliar a estrutura fsica e tecnolgica; fortalecer a relao com a
faculdade; ser referncia para micros e pequenos empresrios da cidade; captar e fidelizar clientes e parceiros; alcanar maiores representatividades e atuao no MEJ;
atingir os padres de Qualidade estabelecidos pelo PJFQP e instituir a cultura de responsabilidade scio-ambiental.
Valores
Companheirismo; tica; Inovao; Profissionalismo; Qualidade; Responsabilidade scio-ambiental.
Negcio
Construir, divulgar e assessorar imagens.
Fonte: Planejamento Estratgico Acesso Comunicao Jnior 2006/2008
Hoje a Acesso trabalha com vrias ferramentas de comunicao interna e
externa. Com um modelo de gesto participativa, onde todos os membros participam das
decises, a comunicao flui horizontalmente e h integrao entre os departamentos. A
presidente da empresa, Patrcia Rocha Magalhes, destaca que a comunicao um ponto
muito forte na empresa: Ns percebemos que comunicao circula muito bem na
empresa. E no so quaisquer informaes, so as mais relevantes. Isso otimiza o tempo.
Com isso, ocorre uma maior interface entre os departamentos e maior aprimoramento dos
consultores.
A empresa organizada em cinco departamentos: Presidncia, Qualidade,
Recursos Humanos, Marketing e Administrativo-Financeiro. A comunicao interna feita
atravs do mural, do quadro de avisos e do quadro de projetos, alm disso, os consultores
participam de trs reunies semanais: a de departamento, a reunio geral (todos da empresa
participam) e a reunio do Comit do Ncleo de Empresas Juniores da UFJF (NEJ). Alm
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disso, duas vezes por ms, realiza-se reunio geral do NEJ e, a cada trs meses, acontece
uma reunio da FEJEMG em Juiz de Fora, sendo possvel a participao de todos os
membros. Mas nas reunies dos comits do NEJ que as empresas se organizam em
grupos referentes aos departamentos e trocam experincias, conhecimentos e ferramentas
administrativas sobre assuntos especficos de cada setor. Abaixo um organograma da 12
gesto da Acesso:
Organograma da Acesso
Fonte: Acesso Comunicao Jnior 12 Gesto
Assim, para que o conhecimento no se perca fundamental que haja
comunicao eficiente e eficaz, capaz de reter as informaes na empresa, alm de
fomentar e orientar a tomada de deciso, tanto na administrao, quanto na realizao de
projetos. Por isso, foi junto realizao de projetos que a empresa buscou implantar o
gerenciamento de crise. Para isso, foi elaborada, durante a 11 Gesto, pelo departamento
de Qualidade, uma Planilha de Riscos para os projetos que a empresa desenvolve.
Presidncia/ Vice-Presidncia
Diretor Recursos Humanos
Diretor Administrativo
-Financeiro
Diretor Marketing
Diretor Qualidade
Consultor Consultor Consultor
Consultor Consultor
Consultor Consultor Consultor
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A planilha, operacionalizada atravs de tabela em Excel, apresenta os erros
mais freqentes na realizao dos projetos e indica aes corretivas e preventivas.
O procedimento tem por objetivo orientar os consultores na execuo dos
projetos, incentivando uma evoluo no seu desenvolvimento, alm de prevenir erros
recorrentes.
Isso acarreta um aprimoramento dos conhecimentos dos membros da empresa,
ajudando na sua disseminao, uma vez que, ao iniciarem um projeto, os consultores so
orientados a consultar a planilha para se prevenirem quanto aos problemas.
A seguir, um exemplo da referida planilha.
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Planilha de Riscos para Artes
Planilha de riscos - Artes em geral (adesivo,trofu...)
Riscos N de
Ocorrncias Ao preventiva Ao Corretiva
Falta de horrios comuns entre a equipe 6
Fazer um cronograma no Project
Dificuldade no contato com cliente 1 Falta de conhecimento para a realizao do projeto 3
Chamar um professor orientador
Pedir a ajuda de um outro membro
Dificuldade em cumprir deadline 3
Fazer um cronograma no Project
Dificuldade de relacionamento com a equipe 2
Conversar com o RH
O trabalho de uma equipe atrasar por depender do trabalho de outra 2
Estabelecer o deadline de uma das equipes com um perodo de antecedncia
Insatisfao do cliente com o tempo das alteraes 1
Esclarecer para o cliente que o prazo para a entrega do projeto no inclui as alteraes; para estas, estabelecido um novo deadline
Enviar a arte errada para a grfica 1
Limpar a pasta do projeto periodicamente
Ausncia de logos em Corel 1
Fonte: Acesso Comunicao Jnior
Para a diretora do departamento de Qualidade, a discente Daniela Schimid, a
implantao da Planilha de Riscos um ganho na melhoria dos projetos e no repasse de
informao. A planilha de riscos tende a tabular todos os erros que a Acesso teve e
tambm procura trazer aes preventivas e corretivas para esses riscos. Patrcia Rocha
Magalhes acrescenta que preveno dos erros na realizao dos projetos garante mais
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qualidade no trabalho e, por conseqncia, uma maior satisfao do cliente e dos
consultores.
Os dados utilizados na elaborao da planilha so coletados atravs: do
Checklist Semanal de Projetos (em anexo) - uma vez, semanalmente, o gerente de projeto
(ou um membro da equipe designado pelo gerente) deve preencher este checklist para
informar a Qualidade sobre o andamento do projeto, inclusive sobre dificuldades de
execuo, na etapa correspondente semana; da Pesquisa de Auditoria de Projetos (em
anexo) que respondida, depois da finalizao do projeto, por todos os consultores
participantes, informando sobre problemas e dificuldades de execuo do trabalho e sobre
a conduta do gerente de projeto; e do Relatrio Final de Projetos (em anexo) que
preenchido pelo gerente do projeto e no qual ele indica falhas e acertos da equipe,
apontando inovaes e dificuldades, assim como problemas na realizao do projeto. O
Departamento de Qualidade responsvel por coletar essas informaes, tanto para
elaborao da planilha, quanto para o repasse de informao sobre o andamento dos
projetos na reunio geral. Para isso, o departamento tem por meta revisar e atualizar a
planilha a cada gesto, incluindo novas medidas preventivas e padronizando aes que
garantam a melhoria do trabalho.
Assim, na Acesso, o gerenciamento de crise utilizado, atualmente, para
controlar e melhorar o processo de gerenciamento de projetos. As aes de comunicao
inerentes ao gerenciamento de crise, como os comunicados de problemas ou falhas na
execuo dos projetos, os repasses de informao sobre o andamento dos trabalhos so
voltados para o pblico interno, funcionando como uma ferramenta de gesto do
conhecimento dentro do sistema de administrao da empresa, de acordo com o
pensamento de Ordun (2002, p.9) ao afirmar que:
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com uma maior conscincia sobre a importncia da comunicao, ser possvel prevenir acontecimentos indesejveis que, antes, teriam sido inevitveis. O que est claro que isso possvel apenas se existe capacidade e interesse para comunicar-se de forma transparente, continuada e prxima s pessoas.
Daniela Schimid comenta que o objetivo maior da planilha colaborar para o
funcionamento da empresa, para que todas as pessoas tenham acesso ao que j aconteceu e
possam evitar repetir erros. A presidente da empresa, Patrcia Rocha Guimares, observa
que, com as aes sugeridas na planilha, os consultores aumentam a qualidade dos servios
e isso d respaldo para a comunicao externa, pois melhora os resultados das pesquisas
de satisfao dos clientes.
Dessa forma, mesmo que ainda indiretamente, a Acesso consegue trabalhar de
forma positiva a sua imagem perante os pblicos-alvo, gerando credibilidade e confiana
para os servios que desenvolve. Alm disso, garante uma viso positiva dos stakeholders
em relao reputao da empresa, mantendo um relacionamento saudvel com a
imprensa local para divulgao da atuao da mesma na comunidade.
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6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR BRASIL
A Belgo-Arcelor Brasil foi fundada h 86 anos e hoje tem como principal
acionista o grupo europeu Arcelor, o segundo maior produtor de ao do mundo. A empresa
fruto dos investimentos, realizados em 1921, pelo grupo belgo-luxemburgus ARBED na
ento Companhia Siderrgica Mineira, localizada na cidade de Sabar, em Minas Gerais.
Com isso, o nome da empresa passou a ser Companhia Siderrgica Belgo-Mineira. Em
2001, a empresa se uniu francesa Usinor e espanhola Aceralia para criar a ARCELOR.
E, em junho de 2006, foi realizada a fuso entre a Arcelor e a siderrgica Mittal Steel, que
j era lder mundial na produo de ao, sendo, a partir da, chamada de Arcelor Mittal.
Essa fuso cria um gigante mundial do ao, com uma produo estimada em 130 milhes
de toneladas por ano.
A parte brasileira formada pela Arcelor Brasil, que composta pela
Companhia Siderrgica Belgo-Mineira, a Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) e a
Vega do Sul. O setor siderrgico formado por sete unidades: em Minas; as usinas de Joo
Monlevade, Sabar, Juiz de Fora e Itana; no Esprito Santo, a usina Grande Vitria; e em
So Paulo, as usinas Piracicaba e So Paulo. A capacidade de produo anual do grupo
de cinco milhes de toneladas de laminados de ao, como vergalhes, barras, perfis e
arames, destinados construo civ