Post on 06-Jun-2015
Declaração de Escopo
IMPLANTAÇÃO CONTACT CENTER BRASIL
Versão: 4
30 de março de 2008
Índice
1 Objetivos do Projeto.........................................................................4
2 Descrição do Escopo do Produto.......................................................4
2.1 Tipo de Atendimento 4
2.2 Horário de Atendimento 4
2.3 Localização 4
2.4 Tipo de Cliente Atendido 4
2.5 Forma de Acesso 4
2.6 Cargos e Salários 4
2.7 Processos de Atendimento 5
2.8 Tecnologia 5
2.8.1 Sistemas.............................................................................................................5
2.8.2 Telecom..............................................................................................................5
3 Requisitos do Projeto.......................................................................6
4 Limites do Projeto............................................................................6
5 Marcos do Cronograma, suas Entregas e Critérios de Aceitação..........6
6 Restrições do Projeto.......................................................................7
7 Premissas do Projeto........................................................................8
8 Organização Inicial do Projeto...........................................................8
8.1 Equipe do Projeto 8
8.2 Principais Interessados 8
9 Riscos Iniciais Identificados..............................................................9
10 Estimativa de Custos........................................................................9
11 Controle de Revisões do Documento.................................................9
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1 OBJETIVOS DO PROJETO
O projeto objetiva entregar dentro de 180 dias a contar a partir de 1º de dezembro
de 2007, com um custo de investimento (CAPEX) de R$ 5 milhões dentro dos padrões
internacionais atualmente praticados pela corporação um serviço de contact center no Brasil
para suportar o atendimento a clientes da rede de supermercados Taia S.A.
2 DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO
2.1 Tipo de Atendimento
Receptivo.
2.2 Horário de Atendimento
De segunda-feira a domingo das 8h às 0h
2.3 Localização
Preferencialmente no estado de São Paulo, mas não na Grande São Paulo.
2.4 Tipo de Cliente Atendido
Principalmente mulheres da classe B na faixa etária de 22 a 65 anos.
2.5 Forma de Acesso
Gratuito ou de baixo custo para o cliente. Optar entre um número 0800 ou 4001.
2.6 Cargos e Salários
Os cargos e salários praticados no contact center deverão estar alinhados e de
acordos com as praticas internacionais da corporação. Prevêem-se os seguintes cargos:
Representante de Atendimento – Responsável por atender as chamadas
entrantes no contact center dentro dos procedimentos e padrões definidos;
Assistente de Supervisão – Responsável por apoiar a supervisão na execução
de planos de ação, geração de relatórios e apresentações, acompanhamento
em tempo real dos indicadores do atendimento e suporte técnico aos
representantes de atendimento;
Monitor de Qualidade – Responsável por fazer o acompanhamento on-line e
off-line das chamadas com o intuito de identificar desvios de procedimento e
conduta registrando para o supervisor de atendimento possa aplicar os
feedbacks pertinentes.
Supervisor de Atendimento – Superior imediato do representante de
atendimento, do monitor da qualidade e do assistente de supervisão.
Responsável por acompanhar, controlar e manter o ambiente do contact
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center. Traçar planos de ação de curto prazo para reverter indicadores não
atingidos. Responder por questões burocráticas de seus subordinados. Bem
como desenvolver pessoal e tecnicamente os representantes, monitores e
assistentes. Fazer interface com as demais áreas da empresa para agilizar o
tratamento de situações críticas de clientes, garantido a satisfação;
Gerente de Atendimento – Superior imediato do supervisor de atendimento e
da secretária executiva. Responsável por acompanhar os indicadores de
todas as equipes de atendimento e também do contact center como um todo.
Traçar planos de ação de médio e longo prazo para metas não atingidas.
Avaliar os processos e procedimentos implementados buscando otimizar
recursos, aumentar as vendas e a satisfação do cliente. Fazer interface com
os gestores de outros departamentos buscando aumentar a sinergia de ações
e minimizar impactos negativos para o cliente final.
Divisão de Atendimento – Superior imediato do gerente de atendimento.
Responsável por implantar e manter as estratégias de negócios da
corporação no contact center.
O divisão de atendimento responderá diretamente para o diretor operacional
brasileiro.
2.7 Processos de Atendimento
Os processos e procedimentos de atendimento deverão estar estritamente alinhados
com os da corporação. As alterações necessárias para atendimento da legislação local ou
adequação cultural deverão ter anuência do representante da Diretoria de Processos
Operacionais (DPO). Devem-se buscar as melhores práticas já executadas por outros contact
centers da corporação e primar pelo First Call Resolution (FCR).
2.8 Tecnologia
2.8.1 Sistemas
O sistema principal de atendimento a ser utilizado no contact center será o Taia
Customer Relationship Management (TCRM), que conterá todos os procedimentos e
informações necessárias para o atendimento, bem como fará o workflow para todas as áreas
de suporte e solução.
Para o gerenciamento das equipes haverá a utilização do Taia Workforce
Management (TWFM) que deverá fazer interface com sistema de gerenciamento do
Direcionador Automático de Chamadas (DAC) contratado.
A localização de ambos os programas deverá ser executado por um prestador de
serviços especializados sob responsabilidade direta da equipe do projeto e com anuência do
representante da Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI).
Os servidores dos sistemas estarão localizados data center nacional. Será
responsabilidade do projeto contratar os meios necessários para interligar o site de
atendimento ao data center.
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2.8.2 Telecom
A tecnologia utilizada no contact center deverá ser de voz sobre IP (VoIP). Deverá
haver uma Unidade de Resposta Audível (URA) com serviços disponíveis para consulta do
cliente objetivando diminuir o volume de chamadas no atendimento humano. Os seguintes
documentos deverão ser adiquiridos:
DAC
CTI
URA’s
Sistema de Gravação
PA’s
O projeto deverá prever a especificação e desenvolvimento de processos de
monitoramento dos atendimentos prestados, através da recuperação das ligações dos
clientes. As URA’s não possuirão sistema de gravação associado.
3 REQUISITOS DO PROJETO
Todas as documentações do projeto devem estar de acordo com o Manual Taia de
Gerenciamento de Projetos versão 3.5. Bem como devem ser utilizadas as boas práticas
expressas nas normas e manuais do Project Management Institute (PMI).
Todos os componentes entregues do atendimento deverão estar de acordo com a
Norma Operacional Taia versão 8.9, inclusive o anexo 23 que trata especificamente dos
contact centers da corporação.
4 LIMITES DO PROJETO
Este projeto deverá entregar um contact center operacional, com toda a sua infra-
estrutura implantada e todos os cargos preenchidos. Na lista abaixo consta os itens que
foram definidos como não sendo de responsabilidade da equipe do projeto:
Fazer o acompanhamento da operação após a implantação seja das metas de
produtividade ou qualidade;
Gerar qualquer tipo de comunicação para a imprensa sobre o início das
atividades do contact center.
Arcar com os custos de operação (OPEX) do contact center.
5 MARCOS DO CRONOGRAMA, SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE
ACEITAÇÃO
A tabela abaixo identifica os principais marcos (milestones) do cronograma do
projeto, as entregas que caracterizarão a atividade como concluída e os critérios de
aceitação que serão usados para validar essas entregas:
Milestones Data Entregas Critérios de AceitaçãoFormação da equipe do projeto
01/12/07
Organograma do projeto
Todas as funções previamente definidas devem estar preenchidas com o nome do ocupante e seu registro de empregado
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Milestones Data Entregas Critérios de Aceitação(RE).
Reunião de kickoff
01/02/07
Ata da reuniãoA ata deve ser validada por todos os participantes em até 3 dias úteis.
Definição do local de atendimento (site)
TBDContrato de locação
Custo conforme orçado.Validação do representante da acessória jurídica.
Processos de atendimento
TBD
Divulgação dos procedimentos de atendimento no TCRM
Validação do representante da DTI.
Tempo médio de atendimento (TMA)
Estar balizado com os TMA’s praticados pelos outros contact centers mundiais da corporação.
Dimensionamento da equipe de atendimento
TBD
Dimensionamento
Documento deve conter: quantidade de head count (HC) de representantes de atendimento, monitores da qualidade, assistentes de supervisão e supervisores de atendimento, quantidade de posições de atendimento (PA), a curva de distribuição do HC no intra-hora, o dia de maior movimento de chamadas no mês (DMM), o horário de maior movimento de chamadas no dia (HMM), proporção de HC’s para o final de semana.
Plano de cargos e salários
Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH).Estar endossado por pesquisa de mercado a ser realizado por consultoria específica.
Perfis de contratação
Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH).
Definição da tecnologia
TBD
Especificação técnica dos sistemas
Atender a todos os processos desenhados.Validação do representante da DTI
Especificação técnica dos equipamentos
Atender aos requisitos mínimos dos sistemas utilizados e ao tráfego de dados dimensionado.Avaliação de desempenho com 99,8% de atendimento dos tempos de respostas definidos.Validação do representante da DTI
Especificação técnica de telecom
Possuir uma capacidade 50% maior do que a minimamente necessária para trafegar a quantidade de chamadas do HMM do DMM.Validação do representante da DTI
Aquisição da tecnologia
TBDNotas fiscais e contratos de serviço
Atender as especificações técnicas.
Contratação da equipe de atendimento
TBD
Organograma da equipe de atendimento
Todas as funções previstas no organograma devem conter o nome e o RE de seu ocupante.
Avaliação dos treinamentos
Nota mínima para aprovação: 8,0. Presença mínima para aprovação: 75%.
Teste de sistema TBDRelatório de teste de aplicação
As rotinas de testes devem possuir conformidade de 99,8%
Piloto de atendimento
TBD Relatório do piloto Indicadores de produtividade (TMA, volume de chamadas, tempo médio de espera (TME), curva intra-hora,
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Milestones Data Entregas Critérios de Aceitaçãoprodutividade) e de qualidade (qualidade de atendimento, nota de satisfação do cliente, procedimentos adequados) com desvio não maior do que 5% positivo ou negativo em relação às metas estabelecidas.
Entrega oficial do atendimento
TBDCerimônia de inauguração
Todas as entregas parciais realizadas dentro dos critérios de aceitação.
6 RESTRIÇÕES DO PROJETO
As seguintes restrições devem ser seguidas:
O CAPEX para o projeto é de R$ 5 milhões;
O OPEX do contact center não pode ser superior a R$1,5 milhões;
A data de início do pilo de atendimento não pode ser antes de 2 de junho de
2008 que a inauguração da primeira loja no Brasil;
O site de atendimento deve ser nacional e localizado no estado de São Paulo;
O site de atendimento não deve ficar localizado na Grande São Paulo;
Todos os colaboradores deverão ser funcionários efetivos da Taia;
Nenhum colaborador pode ter escolaridade inferior a 2º grau completo
7 PREMISSAS DO PROJETO
Seguem premissas para conclusão do projeto dentro do escopo, custo e prazo
previamente definidos:
Os representantes designados pela corporação para as validações
necessárias do projeto estarão disponíveis para consulta desde o kickoff do
projeto;
O volume inicial de chamadas previsto é de 500 mil ligações mês;
Os scripts e procedimentos de atendimento originais da matriz estão
disponíveis para consulta desde o kickoff do projeto;
O código fonte para localização dos sistemas de atendimento estará
disponível;
O suporte de infra-estrutura, os serviços de manutenção predial e serviços
gerais serão terceirizados;
O imóvel do site de atendimento será alugado.
As métricas de produtividade e qualidade aplicadas ao contact center Brasil
serão as mesmas já aplicadas a outros contact centers da corporação.
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8 ORGANIZAÇÃO INICIAL DO PROJETO
8.1 Equipe do Projeto
Função Colaborador Cargo
Gerente do Projeto Cymare Reynando Gerente de Projetos Sênior
Especialista em processos Fernando Nogueira Analista de processos sênior
Especialista em trafegoMargareth Milhomem
Analista de tráfego sênior
Especialista em tecnologia Cyro Pezzo Analista de sistemas sênior
Especialista em treinamento Renata Bueno Analista de treinamento sênior
Especialista em projetos Reynaldo Costa Analista de projetos sênior
Especialista em aquisições Marcos Damasceno Analista de compras sênior
Especialista em infra-estrutura de telecom
Ariovaldo da Cruz Analista de telecom sênior
Especialista em Recursos Humanos
Aretusa Madureira Analista de RH sênior
8.2 Principais Interessados
FunçãoColaborador
AlocadoCargo
Sponsor Sir Fernando BeanVice Presidente de Operações Internacionais
Representante DPO John Stuart Gerente de Processos Sênior
Representante DTI Guilhermo Del ToroGerente de Tecnologia da Informação Sênior
Representante DC Sarah Speakalot Gerente de Comunicação Externa Sênior
Representante DRH Rosemary Cruise Gerente de Recursos Humanos Sênior
Representante DOBrasil
José da Silva Gerente de Loja Sênior
9 RISCOS INICIAIS IDENTIFICADOS
Os seguintes riscos foram identificados:
Atrasos nos cronogramas dos outros projetos relacionados ao lançamento da
rede no Brasil que alterem a data do lançamento impactaram na qualidade
do atendimento, pois as pessoas não iniciariam o atendimento logo após a
conclusão do treinamento e também impactariam nos custo do projeto;
Possíveis falhas de integração entre os vários projetos de lançamento da
marca podem criar processos desalinhados que impactariam na qualidade do
atendimento e satisfação dos clientes;
Se o código fonte dos programas de atendimento não foram de fácil
localização poderá haver atraso na data de início do atendimento;
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Devido ao processo burocrático de importação dos equipamentos de telecom
poderá haver atraso na data de início do atendimento;
Já que se optou por montar o contact center fora da Grande São Paulo, pode
haver dificuldade na localização de mão de obra especializada no
planejamento e operação do contact center impactando na data de início do
atendimento;
Não encontrar um imóvel que seja adequado as necessidades de um site de
contact center impactando na data do início do início do atendimento;
O tratamento uniforme de culturas regionais diferentes devido a
centralização do contact center pode impactar na satisfação do cliente.
10 ESTIMATIVA DE CUSTOS
O CAPEX aprovado para execução do projeto é de R$ 5 milhões. Após a implantação
do atendimento, mesmo nos 3 meses iniciais de acompanhamento do projeto, os custos
recorrentes serão da operação do atendimento e não do projeto.
11 CONTROLE DE REVISÕES DO DOCUMENTO
Versão
Item Revisado
Descrição Resumida Revisor Data
1 Todos Emissão inicialCymare Reynando
13/06/07
2
4Excluído o acompanhamento pós implantação após o início do atendimento.
Cymare Reynando
26/06/07
2.8.2Incluído a lista de equipamentos de telecom a serem adquiridos.
Cymare Reynando
7 Adicionado premissa sobre métricasCymare Reynando
8Divido os membros do projeto em equipe e interessados
Cymare Reynando
4Incluída a não responsabilidade por gerar comunicações para a imprensa.
Cymare Reynando
5Excluído a entrega de release para a imprensa.
Cymare Reynando
9 Definido os riscos iniciaisCymare Reynando
3 Layout Revisão de layoutReynaldo Costa
27/06/07
4 Layout Revisão de layout e substituição dos logosReynaldo Costa
30/03/08
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