Post on 08-Dec-2015
FUNDAÇÃO GETULIO VARGASFGV MANAGEMENT DF
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
CAFETEIRA PINGO
Alunos:
Dimitri LociksFlávio Germano PetryGiovane BicalhoLeonardo de Sá Barcellos
Brasília – DF
Fevereiro / 2015
FUNDAÇÃO GETULIO VARGASFGV MANAGEMENT DF
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
CAFETEIRA PINGO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como requisito para a obtenção do título de Especialista
Coordenador Acadêmico: Prof. Agliberto Cierco
Orientador: Prof. Bento Costa
Turma GPJ-21
Brasília – DFFevereiro / 2015
3
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO - CAFETEIRA PINGO.
Monografia – Pós-Graduação lato sensu em Gerenciamento do Projetos.Brasília: FGV 2015.
Área de Concentração: Gestão de Projetos
Orientador: Prof. Bento Costa
1. Gestão de Projetos 2. Gestão de Produtos 3. Mercado de Café
3
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
FGV MANAGEMENT DF
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
CAFETEIRA PINGO
Elaborado por ____________________________ e aprovado pela Coordenação
Acadêmica, sendo aceito como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista no
curso MBA Gerenciamento de Projetos, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management, Turma GPJ-21.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________.
__________________________________________
Coordenador Acadêmico: Prof. Agliberto Cierco
________________________________
Prof. Orientador: Prof. Bento Costa
4
4
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno...................................................., abaixo-assinado, MBA Gerenciamento de Projetos, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição da FGV Brasília, no período de Março de 2013 a Agosto de 2015, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: Plano de Gerenciamento de Projeto – Cafeteira Pingo, é autêntico e original.
Brasília, ....... de Fevereiro de 2015.
____________________________Nome completo do aluno
Matricula
5
5
RESUMO
O presente estudo buscou a elaboração do plano de gerenciamento do projeto “Cafeteira
Pingo”. O trabalho foi embasado no conjunto de práticas na gestão de projetos listados
na quinta edição do guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK). A
proposta do projeto iniciou com a definição do seu escopo e não-escopo, definição da
estrutura analítica do projeto (EAP) e cronograma. As informações foram coletadas e
estruturadas na análise estratégica e nas demais áreas de conhecimento do projeto:
Qualidade, Comunicações, Recursos Humanos, Produto, Risco, Aquisições, Custo e
Financeiro. A etapa de conclusão se dá com a estruturação dos processos e documentos
de registro de lições aprendidas.
Palavras-Chave:
1. Gestão de Projetos 2. Gestão de Produtos 3. Mercado de Café
6
6
Sumário
SUMÁRIO EXECUTIVO________________________________________________12
DEFINIÇÃO DO PROJETO______________________________________________13Necessidades da oportunidade;__________________________________________13Objetivos do documento_______________________________________________13Objetivos do projeto__________________________________________________13Descrição do escopo do produto_________________________________________13Descrição do escopo do projeto__________________________________________14Entregas____________________________________________________________14Exclusões do projeto/ Fora do Escopo_____________________________________14Restrições___________________________________________________________15Premissas___________________________________________________________15Requisitos funcionais__________________________________________________15Requisitos não funcionais______________________________________________15Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;____________________________16Regras do negócio (demanda por homologações e certificações)________________16Dicionário da EAP____________________________________________________16Matriz de Responsabilidades do Projeto___________________________________17WBS Detalhado______________________________________________________18Cronograma Detalhado________________________________________________19Matriz de Requisitos Stakeholders_______________________________________21
ANÁLISE ESTRATÉGICA_______________________________________________24Contextualização Macroambiental_______________________________________24Forças Competitivas de Porter___________________________________________27SWOT_____________________________________________________________28Análise ANSOFF_____________________________________________________28Estrategia genérica____________________________________________________28
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE__________________________30Objetivo e Aplicação__________________________________________________30Responsabilidade e Autoridades_________________________________________30Termos e Siglas______________________________________________________30Referências_________________________________________________________31Normas, Leis, Regulamentações, Certificações e Modelos.____________________31Procedimentos Sistêmicos e Operacionais_________________________________31Política da Qualidade__________________________________________________33Objetivos da Qualidade________________________________________________33Métricas da Qualidade_________________________________________________33Controle de Alterações e Revisões_______________________________________33Listas de Verificação__________________________________________________33
7
7
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES_____________________35Descrição dos Processos de Gerenciamento das Comunicações_________________35Eventos de Comunicação_______________________________________________35Reunião de kick-off___________________________________________________35Avaliação do plano de gerenciamento de projeto____________________________35Reunião com investidores do projeto_____________________________________36Reunião com a equipe_________________________________________________36Quadro de avisos_____________________________________________________37Agrupamento de opiniões, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto__37Ponto de controle com os dirigentes______________________________________37Apresentação de análises, pesquisas, relatórios e status report__________________38Reunião de encerramento de projeto______________________________________38Evento de encerramento do projeto_______________________________________38Atas de Reunião______________________________________________________39Exemplo de relatórios do projeto_________________________________________39EPM_______________________________________________________________43Logomarca__________________________________________________________44Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações__________________44Administração do plano de gerenciamento das comunicações__________________44
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS_________________46Organograma do Projeto_______________________________________________46Diretório do Time do Projeto____________________________________________46Matriz de Responsabilidades____________________________________________47Realocação, Substituição e Novos Membros do Time________________________48Avaliação de Resultados_______________________________________________48Bonificação_________________________________________________________48Alocação Financeira para o Gerenciamento de RH___________________________49Freqüência de Atualização do Plano de Gerenciamento de RH_________________49
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO E STAGE GATE_____________55PESQUISA DE MERCADO____________________________________________55As três ondas do Café_________________________________________________55O Mercado De Café___________________________________________________57Cafezinho Fora Do Convencional________________________________________58Inovações No Setor___________________________________________________60Pesquisa de concorrentes_______________________________________________61ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS____________________________________67Descrição Geral dos produtos___________________________________________67Estágio de Desenvolvimento____________________________________________68Previsão de Vendas.___________________________________________________70Market-Share________________________________________________________74Gate 1 – avaliação de oportunidades______________________________________75Stage 1 - Projeto informacional__________________________________________75Gate 2 – avaliação dos dados____________________________________________76Stage 2 - Projeto conceitual_____________________________________________76
8
8
Gate 3 - Critérios de aprovação__________________________________________76Stage 3 - Desenvolvimento de produto____________________________________77Gate 4 - Critérios de aprovação__________________________________________77Stage 4 - Teste de mercado_____________________________________________78Gate 5 - Critérios de aprovação__________________________________________78Stage 5 - Lançamento_________________________________________________79
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO________________________________80Estrutura Analítica de Riscos – EAR______________________________________80Análise Qualitativa e Quantitativa dos Riscos_______________________________82
PLANO DE AQUISIÇÕES_______________________________________________91Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisições__________________________91Processos de Aquisições_______________________________________________91Decisões de comprar__________________________________________________92Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto_______________________93Condução as aquisições________________________________________________94Tipos de contratos____________________________________________________94Critérios de avaliação das cotações e das propostas__________________________94Controlar as aquisições________________________________________________95Avaliação de fornecedores______________________________________________95Encerrar as aquisições_________________________________________________95
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS______________________________98Processos a Serem Utilizados no Gerenciamento de Custos____________________98Reservas Gerenciais do Projeto__________________________________________99Freqüência de Atualização do Plano de Gerenciamento de Custo______________100
PLANO FINANCEIRO_________________________________________________101Fluxo de Caixa______________________________________________________102Rotina de Avaliação do Orçamento do Projeto_____________________________103
LIÇÕES APRENDIDAS________________________________________________104
BIBLIOGRAFIA______________________________________________________107
9
9
Lista de Figuras
Figura 1 - Dicionário da EAP..........................................................................................17
Figura 2 - Matriz de Responsabilidades..........................................................................17
Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado............................................................18
Figura 4 - Cronograma detalhado....................................................................................20
Figura 5 - Matriz de Requisitos.......................................................................................23
Figura 7 - Consumo da Classe C.....................................................................................24
Figura 8 - Perfil dos consumidores..................................................................................24
Figura 9 - Pesquisa perfil dos consumidores...................................................................25
Figura 9 - Definição do Café Gourmet............................................................................26
Figura 10 - Café por região.............................................................................................26
Figura 11 - Forma de preparo do Café............................................................................26
Figura 12 - Forma de preparo do Café II.........................................................................27
Figura 13 - Matriz de Porter............................................................................................27
Figura 14 - Matriz SWOT...............................................................................................28
Figura 15 - Análise ANSOFF..........................................................................................28
Figura 16 - Análise estratégica........................................................................................29
Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade.........................................................30
Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade.............................................................................31
Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade....................................................32
Figura 20 - Métricas da Qualidade..................................................................................33
Figura 21 - Lista de Verificação (Auditoria)...................................................................34
Figura 22 - Lista de Verificação (Inspeção)....................................................................34
Figura 23 - Relatório de Situação....................................................................................40
Figura 24 - Análise de Valor Agregado..........................................................................41
Figura 25 - Indicadores de Desempenho.........................................................................42
Figura 26 - Controle de Mudanças..................................................................................43
Figura 27 - Logomarca....................................................................................................44
Figura 28 - Diretório do time do projeto.........................................................................46
Figura 29 - Matriz de Responsabilidade..........................................................................47
Figura 30 - Avaliação das Entregas.................................................................................50
Figura 31 - Avaliação de Competências..........................................................................52
Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes.............................................................................66
10
10
Figura 33 - Estratégias de Desenvolvimento I................................................................69
Figura 34 - Estratégias de Desenvolvimento II...............................................................69
Figura 35 - Estratégias de Desenvolvimento III..............................................................70
Figura 36 - Previsão de Vendas.......................................................................................70
Figura 37 - Previsão de Vendas por tipo de produto.......................................................72
Figura 38 - Previsão de Vendas por tipo de produto.......................................................73
Figura 39 - Vendas por classe social...............................................................................73
Figura 40 - Market Share.................................................................................................74
Figura 41 - Estrutura Analítica de Riscos - EAR............................................................81
Figura 42 - Definições de impacto de Riscos.................................................................82
Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos...............................................82
Figura 44 - Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos...............................................84
Figura 45 - Análise dos Riscos........................................................................................85
Figura 46 - Custo dos Riscos...........................................................................................88
Figura 47 - Riscos Residuais...........................................................................................89
Figura 48 - Análise de Comprar......................................................................................92
Figura 49 - Documentos para Aquisição.........................................................................93
Figura 50 - Responsabilidade de aquisições....................................................................93
Figura 51 - Sequência para montagem do orçamento final do projeto............................99
Figura 52 - Reservas financeiras do projeto..................................................................100
Figura 53 - Fluxo de Caixa - gráfico.............................................................................101
Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela...............................................................................102
Figura 55 - Check List Encerramento...........................................................................105
Figura 56 - Formulário Lições Aprendidas...................................................................106
11
11
Sumário Executivo
O presente trabalho de conclusão de curso teve como base a estruturação de um
plano de gerenciamento do projeto “Cafeteira Pingo” seguindo as dez áreas de
conhecimento em gestão de projetos, conforme o guia PMBOK.
O primeiro bloco trabalha com o plano de gerenciamento do escopo, definindo o
que se enquadra ou não na estrutura do projeto, a fim de evitar o scope-crep. Sua
concepção se consolida com a Estrutura Analitica de Projeto e por meio do dicionário
da EAP. Ainda nesse bloco, já fé estipulado o horizonte temporal do projeto com a
adoção de um cronograma detalhado.
Os blocos seguintes passam a trabalhar:
Análise Estratégica: utiliza diversas ferramentas para diagnosticar e mapear o macro-ambiente, bem como definir as estratégias iniciais do projeto;
Qualidade: define os critérios de aceitação do projeto, estipulando o padrão mínimo de aceitação do projeto;
Comunicação: propõe meios para transmitir os processos do projeto; Recursos Humanos: apresenta a estrutura organizacional da empresa do projeto,
bem como suas responsabilidades; Produto & Stage-Gate: abrange desde a concepção do produto, os processos de
testes e validações, até estudos e projeções mercadológicas; Risco: elenca variáveis internas e externas e mensura seu grau de impacto sobre
o projeto, visando definir uma base para ações ponderadas; Aquisições: estipula critérios para a tomada de decisão referente ao processo de
aquisições no projeto; Custo: elenca os valores monetários envolvidos no desenvolvimento do projeto; Financeiro: consolida as informações em fluxo de caixa para demonstrar a
viabilidade do projeto;
Por fim, descreve-se como deve ser trabalhado a conclusão do projeto, utilizando ferramentas e processos de registro das lições aprendidas.
1.
12
12
Definição do Projeto
Necessidades da oportunidade;
Percebemos a falta de uma cafeteira genuinamente brasileira com design.
Pesquisas da ABIC de 2010 mostram que existe um mercado crescente que aprecia
cafés gourmet produzidos com filtros de algodão, no entanto, as cafeteiras de maior
valor agregado são todas importadas.
Percebemos um aumento do consumo de cafés gourmets e uma consequente
procura por equipamentos mais sofisticados, capazes de satisfazer paladares mais
exigentes. Percebemos também que o Brasil, apesar de possuir um café reconhecido
mundialmente pela boa qualidade, não apresenta um equipamento para preparo do café
com penetração internacional. Existem um jeito brasileiro de se tomar café, mas esse
jeito não é exportado tal como os italianos, franceses e americanos fazem.
Objetivos do documento
Autorizar o início do projeto, atribuir principais responsáveis e documentar
requisitos iniciais, principais entregas, premissas e restrições.
Objetivos do projeto
O presente projeto tem como objetivo desenvolver, no prazo de 1 ano e com um
orçamento de R$ 500.000,00, o projeto de uma nova cafeteira, que simbolize o jeito
brasileiro de se tomar café e que tenha, por isso, um forte apelo no mercado
internacional pela sua originalidade e associação a um produto já reconhecido no
exterior pela sua excelência: o café brasileiro tipo exportação.
Descrição do escopo do produto
Temos a previsão de desenvolver uma cafeteira, não elétrica, do tipo infusora
com filtro de algodão. O produto fará uma clara referência aos coadores "de meia",
sistemas com filtros de algodão muito utilizados para preparo de café no Brasil e deverá
ser bastante funcional e moderno.
Pretendemos criar um produto desmontável, de metal, composto por pelo até 5
partes: um corpo de sustentação autoportante, um cone de apoio para o filtro, um filtro e
uma tampa. Após algumas entrevistas, vimos a necessidade de se desenvolver duas
13
13
versões do produto, uma para uso individual e outra para uso familiar. O produto
também deverá se apresentar em mais de uma opção de acabamento.
O produto final deverá ser fácil de usar, ser visualmente atraente para um
público apreciador de cafés gourmets, deverá passar uma ideia de brasilidade, alem de
ser fácil de se lavar, transportar e guardar.
Descrição do escopo do projeto
O projeto contará com uma sólida pesquisa de mercado para fundamentar e
dirigir as tomadas de decisão na fase de design. Após esta pesquisa, que envolverá
entrevistas, análise bibliográfica, benchmarking e grupos focais, o projeto seguirá para
as fases de criação e desenvolvimento. Nas fases de criação e desenvolvimento, uma
equipe multidisciplinar irá propor uma série de alternativas por meio de ferramentas de
criatividade como Brainstorming. Após uma ampla geração de alternativas, o projeto
seguirá para uma fase de escolha das alternativas mais condizentes com os requisitos,
restrições e expectativas do projeto. A alternativa escolhida será então detalhada, onde
materiais e processos de produção serão definidos e especificados.
O projeto, após o detalhamento seguirá para a fase de prototipagem quando
serão construídos protótipos que serão submetidos a testes de uso. Se aprovado o
projeto será devidamente documentado e serão iniciados os procedimentos para
lançamento de produto que contará com as seguintes fases:
Consolidação das informações do negócio, ensaio de apresentação,
benchmarking com start-ups, acerando negócios, crowdfunding kickstarter, organização
do evento e comercialização do Produto.
Entregas
- Projeto documentado segundo PMI
- Plano de negócios do produto
- Detalhamento executivo da cafeteira
- Patente
- Protótipos
- Material de lançamento do produto
Exclusões do projeto/ Fora do Escopo
- O projeto não levará componentes eletrônicos;
14
14
- O projeto não desenvolverá estudos de impacto ambiental referente ao ciclo completo
de vida do produto;
- O projeto não executará os testes, apenas acompanhará o processo;
- O projeto não prevê planejamento de linha de produção, cabendo ao fabricante essa
responsabilidade;
- O projeto não executará o material de divulgação do produto.
Restrições
- O prazo limite para comercialização do produto é 01/06/2015;
- O projeto contará com um orçamento para projeto, prototipagem, testes, material de
divulgação e produção de um lote inicial de 5.000 cafeteiras de R$ 500.000,00;
- A equipe do projeto se manterá em 5 integrantes.
Premissas
- Mercado de consumo de café coado se manterá em expansão e diversificação;
- Baixa concorrência no segmento de utensílios para café coado;
- Apoio da rede de cafeterias Suplicy no desenvolvimento do projeto;
- Imagem positiva do café brasileiro no mercado internacional;
- Apoio dos stakeholders durante todo o ciclo de vida do projeto;
- Participação e integração de toda a equipe.
Requisitos funcionais
- Possua um design elegante e que seja de fácil utilização e lavagem.
- Produto seja feito com no mínimo 80% de alumínio ou aço inox e que o projeto seja
entregue com no mínimo 60 dias de antecedência da data de entrega dos produtos.
- O filtro não deve alterar o sabor do café após a filtragem
Requisitos não funcionais
- O orçamento pode ter uma variação máxima de 10% e o retorno do investimento deve
ser de no mínimo 15%;
- O produto só será exposto na seção utensílios domésticos.
- Pagamento de 50% do valor a vista.
- O produto deve ter uma margem de no mínimo 10% para distribuição.
- Implementação da remuneração variável em função do alcance de metas.
15
15
Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;
- O produto não pode afetar a imagem do café brasileiro;
- O retorno do investimento deve ser de no mínimo 15%.
Regras do negócio (demanda por homologações e certificações)
De acordo com o site do INMETRO, na seção de avaliação de conformidade,
certificação compulsória, não há exigência para certificar a categoria de infusores de
chá/ café.
Dicionário da EAP
Cod.
EAP
Entrega Critérios de aceitação
2.1 projeto informacional
2.1.1 pesquisa de mercado Levantamento de pelo menos 3 capitais do sul e sudeste;
pesquisa com grupo focal no perfil especificado no
briefing da pesquisa; aprovação do GP.
2.1.2 benchmarking com
concorrentes
levantamento do portfolio das 3 principais fabricantes de
cafeteiras nacionais; ; levantamento do portfolio das 3
principais fabricantes de cafeteiras internacionais;
aprovação do GP.
2.2 projeto conceitual
2.2.1 brainstorming Geração de no mínimo 100 ideias para a forma e estrutura
da cafeteira; aprovação do GP.
2.2.2 geração de alternativas Desenvolvimento com dimensional básico e renders das
principais vistas de 3 alternativas distintas; aprovação do
GP.
2.3 detalhamento
2.3.1 especificação de materiais Os materiais escolhidos deverão ser acessíveis pela
industria nacional, sem necessidade de importação. A
relação completa deverá ser aprovada pelo GP e pelo
diretor de design.
2.3.2 especificação de medidas Os detalhamentos deverão conter todas as vistas,
perspectivas e informações técnicas sobre o projeto; o
detalhamento deverá seguir o padrão ANSI para cotas e
vistas, o detalhamento deverá ser impresso em folha A3,
aprovação do GP.
16
16
2.4 prototipagem
2.4.1 construção de modelo
natural
O protótipo deverá ser em escala natural e deverá simular
as propriedades físicas e estéticas do produto final;
aprovação do GP.
2.4.2 teste e homologação do
modelo
O protótipo deverá ser submetido a testes mecânicos e de
toxidade e aprovado por laboratório credenciado pelo
Inmetro.
3.1 elaboração de pitch
3.1.1 Consolidação das
informações
Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.1.2 Ensaio de Apresentação Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.2 Investimento Anjo
3.2.1 Benchmarking com Start-
ups
Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.2.2 Acelerando o negócio Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.2.3 Crowdfunding Kickstarter Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.3 Lançamento Oficial
3.3.1 Organização do evento Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
3.3.2 Comercialização do
Produto
Aprovação pelo consultor de negócios; aprovação do GP.
Figura 1 - Dicionário da EAP
Matriz de Responsabilidades do Projeto
Pessoa Função Envolvimento
Café Suplicy Sponsor R, A, C, I
Flávio Petry Gerente de Projeto R, A, C, I
Leonardo Barcellos Equipe de projeto C, I, A
Dimitri Lociks Equipe de projeto C, I, A
Giovane Bicalho Equipe de projeto C, I, A
Consultor de qualidade Opinião especializada C, I
Consultor de negócios Opinião especializada C, I
Figura 2 - Matriz de ResponsabilidadesLegenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.
17
17
WBS Detalhado
Figura 3 - WBS Detalhado - tamanho destacado
18
18
19
19
Cronograma Detalhado
20
20
Figura 4 - Cronograma detalhado
21
21
Matriz de Requisitos Stakeholders
Nome do
Projeto: CAFETEIRA PINGO Data: 01/05/14
Stakeholder Requisito Categoria Prioridade Critério de
Aceitação
Sponsor - Café
Suplicy
O orçamento pode ter
uma variação
máxima de 10% e o
retorno do
investimento deve
ser de no mínimo
15%.
Financeiro,
Suporte
1 Aprovado após
a apresentação
do plano de
viabilidade e
orçamento final
do projeto.
Demais
Investidores
O retorno do
investimento deve
ser de no mínimo
15%.
Financeiro 1 Aprovado após
a apresentação
do plano de
viabilidade
Consumidores Possua um design
elegante e que seja de
fácil utilização e
lavagem.
Mercado 1 Aprovado após
testes de
aceitação com o
mercado
consumidor
Fabricantes da
cafeteira
Produto seja feito
com no mínimo 80%
de alumínio ou aço
inox e que o projeto
seja entregue com no
mínimo 60 dias de
Mercado 1 Aprovada após
definição do
design e
definição do
cronograma
22
22
antecedência da data
de entrega dos
produtos.
final do projeto.
Fornecedores de
matéria prima
Pagamento de 50%
do valor a vista
Mercado 1 Aprovado após
apresentação
das garantias
bancarias
Distribuidores O produto deve ter
uma margem de no
mínimo 10% para
distribuição
Mercado 1 Aprovado após
apresentação do
modelo de
negócio
Redes de Varejo O produto só será
exposto na seção
utensílios domésticos
Mercado 1 Aprovado após
reunião com o
gerente de
projeto e
distribuidores
ABIC
(Associação
Brasileira da
Indústria do
Café)
O produto não pode
afetar a imagem do
café brasileiro
Suporte 3 Aprovado após
testes com os
consumidores
ACBB
(Associação
Brasileira de
Cafés e Baristas)
O produto não pode
afetar a imagem do
café brasileiro
Suporte 3 Aprovado após
testes com os
consumidores
Produtores de
Café
O filtro não deve
alterar o sabor do
café após a filtragem
Suporte 3 Aprovado teste
de qualidade
dos filtros
Colaboradores Implementação da
remuneração variável
Operacional 2 Aprovado após
apresentação do
23
23
do projeto em função do alcance
de metas
plano de
recursos
humanos
Figura 5 - Matriz de Requisitos
24
24
Análise Estratégica
A análise estratégica busca compreender a posição estratégica da organização por meio
da identificação do panorama das principais variáveis da organização, bem como
equacionar as oportunidades e ameaças proporcionadas pelo ambiente e entender as
competências da organização.
Contextualização Macroambiental
Segundo a pesquisa "Tendências de consumo de Café" realizada em 2010 pela
Associação Brasileira da Indústria de Café -ABIC, não há mudancas significativas no
consumo de bebidas: agua, café, refrigerantes, leite, sucos permanecem as mais
consumidas. Cada consumidor
declara o consumo de nove bebidas em
media, incluindo aqui as bebidas
alcoolicas. Observou-se um crescimento dos refrescos em po, mas este consumo foi
influenciado pelos consumidores de classe C.
25
Figura 7 - Perfil dos consumidores
Figura 6 - Consumo da Classe C
25
A pesquisa apresentou ainda que 11% declarou ter aumentado o consumo nos ultimos
12 meses e 85% declararam estar tomando mais cafe coado que expresso ou
instantaneo.
Ao analisar a evolução do perfil dos consumidores, verificou-se que não houveram
grandes mudanças no perfil dos consumidores de café.
Aprofundando as analises em relação à percepção da qualidade e o modo de preparo dos
consumidores de café verificou-se que houve um consenso quanto ao conceito de café
gourmet como de Alta Qualidade, entretanto os respondentes que pertenciam a classe A,
ainda caracterizou o café gourmet como Grãos Especiais e do tipo Exportação.
26
Figura 8 - Pesquisa perfil dos consumidores
26
Figura 9 - Definição do Café Gourmet
Considerando o modo de preparo, percebeu-se que o método mais tradicional e
amplamente utilizado pelo consumidor brasileiro é o café torrado e moído, preparado
em filtro de papel ou coador. Reafirmando a tradição cultural deste modo de preparo.
Figura 10 - Café por região
Ainda considerando o modo de preparo, foi verificado que dentre os equipamentos
utilizados, o mais tradicional (coador de pano) se destacou.
Figura 11 - Forma de preparo do Café
27
27
Figura 12 - Forma de preparo do Café II
Forças Competitivas de Porter
Idealizado por Michael Porter, a metodologia é baseada na teoria microeconomica e
consiste na análise das cinco forças competitivas examina os fatores de competitividade
que determinam a lucratividade de um conjunto de organizações atuantes num mesmo
setor econômico.
Figura 13 - Matriz de Porter
28
28
SWOT
A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização de acordo com seu
Ambiente Interno (Strengths - Forças; Weaknesses - Fraquezas) e Ambiente externo
(Oportunities - Oportunidades; e Threats - Ameaças).
Ambiente Interno
Strengths - Forças Weaknesses - Fraquezas
Vários fornecedores por insumos,
conhecimento do mercado e dos habitos de
consumos, canal de vendas consolidado;
Logistica incipiente, processos de
producão ainda nao consolidados;
Ambiente Externo
Oportunities - Oportunidades Threats - Ameaças
Foco em mercado consolidado com espaco
para crescimento, isencão fiscal para
instalacão no porto seco do DF;
Várias empresas renomadas no setor
(Nestle, Tres Corações, etc)
Figura 14 - Matriz SWOT
Análise ANSOFF
Por se tratar de um mercado que ja existe e que o produto para fazer o cafe
coado ja exista, a estrategia adotada pela cafeteira Pingo e a de penetração de mercado.
O foco sera na conquista de clientes da concorrencia, pois estaremos introduzindo um
produto existente em mercados, introduzindo uma nova marca no mercado;
Figura 15 - Análise ANSOFF
Estrategia genérica
Foco em diferenciacão, pois o produto agrega valor Gourmet a um habito de
consumo ja consolidado. A opcão pela estrategia competitiva de diferenciacão faz com
que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistencia tecnica,
29
29
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e
qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
Figura 16 - Análise estratégica
30
30
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Elaboração
30 /04 / 2014
Análise crítica
01/05/2014
Aprovação
30/05/2014
Implementação
01/06/2014
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flavio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
Figura 17 - Plano de Gerenciamento da Qualidade
OBJETIVO E APLICAÇÃO
Este plano visa implementar a política de qualidade por meio das atividades de garantia
e controle gerando melhoria contínua dos processos do projeto das cafeterias Pingo.
RESPONSABILIDADE E AUTORIDADES
Responsável pela qualidade do projeto e do produto: Dimintri Lociks
Autoridade de auditoria de gestão: Giovanne Bicalho
Autoridade das inspeções de pessoas: Flavio Petry
TERMOS E SIGLAS
CP Cafeteria Pingo
PGQ Plano de gerenciamento da qualidade
GP Gerente de projetos
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnincas
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Economico e Social
31
31
OPM3 Organizational Preject Management Maturity Model
SA8000 Social Accontability 8000
ABIC Associação Brasileira da Indústria do Café
ACBB Associação Brasileira de Cafés e Baristas
Figura 18 - Termo e Siglas Qualidade
REFERÊNCIAS
NORMAS, LEIS, REGULAMENTAÇÕES, CERTIFICAÇÕES E MODELOS.
Liste todas as referências específicas da área de aplicação do projeto e do produto.
Considere também as exigências específicas (ativos e definições operacionais) de
stakeholders. Pesquisar junto às agências reguladoras (ANAC, ANEEL, ANATEL,
etc.); aos órgãos públicos (Federal, Estadual e Municipal); às associações de indústria e
comércio (ABRINQ, ABRAS, SENAI, SENAC, SEBRAE, etc.); aos prêmios e
certificações setoriais, regionais e nacionais (PNQ, PBQP-H, Prêmio MPE, etc.); além
dos organismos comuns de elaboração de normas, auditoria e certificação, como:
INMETRO, ABNT, ISO, IEC, etc. Algumas sugestões:
a) ISO 9001 – SGQ – Requisitos
b) ISO 9004 – SGQ – Melhoria do desempenho
c) ISO 14001 – SGA – Requisitos
d) ISO 26000 – Responsabilidade social (SA 8000)
e) OHSAS 18001 – SST – Segurança e saúde ocupacional
f) ISO 10005 – SGQ – Diretrizes para planos da qualidade
g) ISO 10006 – SGQ – Gerenciamento da qualidade em projetos
h) FNQ – Critérios de Excelência do PNQ
i) OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model
PROCEDIMENTOS SISTÊMICOS E OPERACIONAIS
CÓDIGO TÍTULO E DESCRIÇÃOAUTORIDAD
E
32
32
Gestão – 01 1. Responsabilidade da direção GP
Gestão – 02 2. Documentação e registros PMO
Gestão – 03 3. Comunicação com o cliente GP
Gestão – 04 4. Aquisição Equipe
Gestão – 05 5. Gestão de recursos GP
Gestão – 06 6. Análise crítica PMO
Gestão – 07 7. Projeto e desenvolvimento Equipe
Gestão – 08 8. Realização do produtoEquipe de
produção
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL DE PRODUTOProduto
Sistêmico – 01 9. Identificação e rastreabilidadeEquipe de
produção
Sistêmico – 02 10. Propriedade do cliente Contratos
Sistêmico – 03 11. AuditoriasAuditores
externos
Operacional – 01 12. Armazenamento e manuseioEquipe de
produção
Operacional – 02 13. Não conformidadeEquipe de
produção
Operacional – 03 14. Monitoramento e mediçãoEquipe de
produção
Operacional – 04 15. Equipamento de medição e testesEquipe de
produção
Figura 19 - Procedimento Operacionais da Qualidade
Os procedimentos normalmente se dividem em 1º NÍVEL (Manual da Gestão e Planos
de Projeto), em 2º NÍVEL (Procedimentos Sistêmicos) e em 3º NÍVEL (Procedimentos
Operacionais, Instruções de Trabalho, Plantas, Fórmulas, etc.). Os Registros (atas,
formulários, listas de verificação, etc.) são considerados no 3º NÍVEL, apesar de serem
de uma natureza peculiar, pois funcionam como evidências objetivas.
33
33
POLÍTICA DA QUALIDADE
A empresa compromete-se a gerir os recursos de forma ética e responsável buscando o
aperfeiçoamento contínuo dos processos e colaboradores e atendimento aos requisitos
da qualidade. Compromete-se a entregar o projeto dentro do prazo e do custo
obedecendo às regras dos órgãos de controle.
OBJETIVOS DA QUALIDADE
O projeto não ultrapassará R$ 500.000,00
Todos os componentes do produto serão derivados de material ambientalmente
responsável.
MÉTRICAS DA QUALIDADE
A
#
B
Meta
C
Indicado
r
D
LE
E
LC
F
Sigma
G
PI
H
Autoridade
1R$
500.000,00CT
+50
K
+50
K s=2PI
08.01.01
GIOVANN
E
2
100% dos
insumos
sustentávei
s
% 5% 5% s=2PI
08.01.02DIMITRI
Figura 20 - Métricas da Qualidade
CONTROLE DE ALTERAÇÕES E REVISÕES
A
RE
V
B
Ite
m
C
ALTERAÇÃO
D
Data
E
Responsáve
l
1 n/a n/a n/a n/a
LISTAS DE VERIFICAÇÃO
34
34
Lista De Verificação Do Projeto (Auditoria) –
A
#
B
PERGUNTA
C
SIM
D
NÃO
1 Foi feito um cronograma
2 Foi feito um orçamento
3 Foi feito acompanhamento do cronograma e orçamento
4 Foram feitos os relatórios de impacto ambiental
Figura 21 - Lista de Verificação (Auditoria)
Listas De Verificação Do Produto (Inspeção)
A
#
B
PERGUNTA
C
SIM
D
NÃO
1 100% dos insumos é ambientalmente sustentáveis
2Foi feita a análise da destinação do produto após o
descarte
3 Todas as cafeteiras estão com design uniforme
4 Os filtros produzidos são biodegradáveis
5 Houve algum caso de não conformidade
Figura 22 - Lista de Verificação (Inspeção)
35
35
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
Preparado por Leonardo Barcellos Versão 1.0[Versão]
Aprovado por Flavio Petry 28/05/2014
DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES
O gerenciamento de comunicações do projeto será feito por comunicação
eletrônica, redes sociais, telefone, áudio e videoconferência, boletins,
informativos, reuniões e documentos eletrônicos.
As solicitações de mudança devem ser formalizadas por e-mail, ou por escrito, e
aprovadas pelo gerente de projetos.
EVENTOS DE COMUNICAÇÃO
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação:
Reunião de kick-off
Objetivo – Discutir os objetivos do projeto, definir as entregas do projeto e colher informações para definição de prazos, custos e outros envolvidos
Metodologia – Elaborar o Termo de Abertura do Projeto
Responsável – Flavio Petry
Envolvido – Patrocinador, GP e stakeholders
Data e Horário – 28/05/2014 às 19h
Duração – 2h
Local – A definir
Avaliação do plano de gerenciamento de projeto
Objetivo – Avaliar o desempenho do projeto; Fazer as atualizações de cronograma e de custos, se necessárias, assim como as atualizações das mudanças; Gerar relatório de lições aprendas
36
36
Metodologia – Verificar se a data de entrega condiz com o que foi estabelecido e concordado com os stakeholders principais do projeto; controlar os custos; checar se todos os itens do escopo foram preservados; analisar os índices de performance (CPI, SPI, EAC e ETC)
Responsável – Dimitri Locks
Envolvido – GP e membros da equipe de projetos
Frequência – Semanal, às segundas-feiras
Duração – 1h, a partir das 9:00
Local – A definir
Reunião com investidores do projeto
Objetivo – Discutir o projeto e buscar apoio financeiro
Metodologia – Crowdfunding e apoio de investidores-anjos
Responsável – Giovanne Bicalho
Envolvido – GP e patrocinador
Frequência – Sob demanda
Duração – 1h, a partir das 9:00
Local – A definir
Reunião com a equipe
Objetivo – Trazer à equipe andamento das atividades, resolução de problemas e planejamento dos próximos passos.
Metodologia – Cada pessoa terá até cinco minutos para apresentar suas considerações acerca do projeto, demonstrando suas realizações semanais. Após avaliação do material apresentado, serão definidas as eventuais correções e serão planejados os próximos passos.
Responsável – Flavio Petry
Envolvidos – Toda a equipe
Data e Horário – segundas-feiras, 15:00.
Duração – 30 minutos.
Local – A definir.
37
37
Quadro de avisos
Objetivo – Alertar os membros da equipe quanto ao status de conclusão das atividades e definição de metas para próxima semana
Metodologia – Apresentar o andamento do cronograma e definir as atividades prioritárias, por ordem de importância, e os responsáveis
Responsável – Dimitri Lociks
Envolvidos – GP e membros da equipe
Data e Horário – Todas as sextas, às 17:00
Duração – Não se aplica
Local – Não se aplica
Agrupamento de opiniões, ideias e procedimentos operacionais acerca do projeto
Objetivo – Criar banco de dados de solução de problemas e lições aprendidas
Metodologia – Serão armazenadas, compartilhadas e documentadas no Wiki as ideias, opiniões e soluções extraídas das seguintes ferramentas: WhatsApp, Facebook, Skype, telefone, documentos eletrônicos, e-mail e reuniões
Responsável – Todos os integrantes do time
Envolvido – GP e membros da equipe
Frequência – Diariamente
Duração – Não se aplica
Local – Não se aplica
Ponto de controle com os dirigentes
Objetivo – Relatar o andamento do projeto e seus pontos de atenção
Metodologia – O GP apresentará o progresso do projeto e seus próximos passos
Responsável – Flavio Petry
Envolvidos – GP, patrocinador e stakeholders
Data e Horário – Todas as sextas, às 11:00
Duração – 2h
Local – A definir
38
38
Apresentação de análises, pesquisas, relatórios e status report
Objetivo – Relatar o andamento do projeto e seus pontos de atenção
Metodologia – E-mail e relatórios
Responsável – Flavio Petry
Envolvidos – GP, patrocinador e stakeholders
Data e Horário – Todas as sextas, às 11:00
Duração – Não se aplica
Local – Não se aplica
Reunião de encerramento de projeto
Objetivo – Verificar se os objetivos foram alcançados e gerar documento de lições aprendidas
Metodologia – Reunião presencial
Responsável – Flavio Petry
Envolvidos – Todos os integrantes do time
Data e Horário – A definir em dezembro de 2014
Duração – 2h
Local – A definir
Evento de encerramento do projeto
Objetivo – Comemorar o fechamento do projeto
Metodologia – Será planejado o evento de confraternização
Responsável – Flavio Petry
Envolvidos – GP, Stakeholders e Patrocinadores
Data e Horário – A definir em dezembro de 2014
Duração – 4h
Local – A definir
ATAS DE REUNIÃO
Todos os eventos do projeto, com exceção do kick-off e encerramento, deverão
apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:
39
39
• Pauta;
• Decisões tomadas;
• Pendências;
• Orçamentos;
• Aprovações.
Exemplo de relatórios do projeto
Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são
apresentados a seguir.
1. Status report simplificado
Apresenta os aspectos escopo, marcos (tempo), realizações, principais riscos e
custos
Responsável: Leonardo Barcellos
Frequência: Semanal
40
40
Figura 23 - Relatório de Situação
2. Status report completo
Apresenta a posição do projeto, análise de valor agregado, indicadores de
desempenhos, problemas, plano de ação, controle de mudanças, gráfico de
Gantt, aprovações e controle de versões
Responsável: Leonardo Barcellos
Frequência: Semanal
41
41
Figura 24 - Análise de Valor Agregado
42
42
Figura 25 - Indicadores de Desempenho
43
43
Figura 26 - Controle de Mudanças
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)
A estrutura de armazenamento, codificação e controle de documentos serão
disponibilizados no seguinte endereço:
https://drive.google.com/folderview?
id=0B3Mb6_59Lyx7NXI2dzFrYVhGRlU&usp=sharing
O endereço (Google drive) será atualizado diariamente onde serão informados o que foi
feito ou corrigido na área de issus encontradas no ambiente, podendo assim o gerente
possuir um maior controle de que está sendo executado por cada membro do projeto e
em todas as áreas.
44
44
45
45
Logomarca
Figura 27 - Logomarca
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
Os custos relativos a gerencia das comunicações serão considerados, para fins de
projeto, como despesas administrativas e não serão inclusos como despesa de projeto.
Uma vez que o plano de gerenciamento de custos prevê a contabilização de apenas
gastos de custo do projeto.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
1. Responsável pelo plano
Leonardo Barcellos, membro do time do projeto, será responsável direto
pelo plano de gerenciamento de comunicação.
Flavio Petry, gerente do projeto, será o responsável direto pela aprovação
do gerenciamento de comunicação.
2. Freqüência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
O Plano de gerenciamento de comunicação será reavaliado quinzenalmente para rever
se as datas das reuniões estão sendo de relevância ou se serão necessárias reuniões
extraordinárias.
46
46
A necessidade de atualização do plano ante da reunião do projeto deverão ser tratadas
através dos procedimentos descritos no item Outros assuntos não previstos nesse plano.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto
não previstos neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas a reunião
presencial para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação devem ser atualizadas
no plano de gerenciamento das comunicações com seu devido registro de alteração.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data Modificado por Descrição da mudança
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].
APROVAÇÕES
[Nome]
[Cargo]
[Assinatura] Data
[Data]
47
47
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Elaboração
30 /07 / 2014
Análise crítica
10/08/2014
Aprovação
15/08/2014
Implementação
30/08/2014
Elaboração
Leonardo Barcellos
Aprovação
Flavio Petry
ORGANOGRAMA DO PROJETO
DIRETÓRIO DO TIME DO PROJETO
Pessoa Função Envolvimento
Café Suplicy Sponsor R, A, C, I
Flávio Petry Gerente de Projeto R, A, C, I
Leonardo Barcellos Equipe de projeto C, I, A
Dimitri Lociks Equipe de projeto C, I, A
Giovane Bicalho Equipe de projeto C, I, A
Consultor de qualidade Opinião especializada C, I
Consultor de negócios Opinião especializada C, I
Figura 28 - Diretório do time do projeto
48
Café Suplicy
Patrocinador
Flavio Petry
Gerente do Projeto
Desenvolviment
o
ProduçãoMercadoComprasEquipe do
Projeto
Consultores
48
Legenda: I = Informado; C = Consultado; A = Aprovador; R = Reprovador.
Matriz de Responsabilidades
Figura 29 - Matriz de Responsabilidade
49
49
REALOCAÇÃO, SUBSTITUIÇÃO E NOVOS MEMBROS DO TIME
Em caso de realocação do profissional integrante do projeto, o gerente de projeto,
juntamente com o responsável pela área de recursos humanos, deve identificar o
substituto de acordo com as diretrizes do projeto e o perfil do cargo, cabendo a
palavra final ao gerente do projeto após aprovação prévia dos candidatos, pelo comitê
de RH, formado pelo responsável de RH e consultores externos especializados.
Novos recursos devem ser previamente autorizados pelo patrocinador e serão arcados
integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
O resultado da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto em reunião
individual com cada membro do time do projeto e em reuniões conjuntas com toda a
equipe. Todas as avaliações do projeto devem ser do tipo 360°.
Bimestralmente será feita uma avaliação de competências da equipe do projeto, com
as notas variando de 0 a 4. Essa avaliação também será no estilo 360° e feita
individualmente pelo gerente do projeto.
O gerente de projeto será avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto da
mesma forma como os membros do time são avaliados.
Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação e lições aprendidas de
cada um dos integrantes do projeto que será encaminhada a unidade de recursos
humanos para compor a avaliação anual do profissional.
BONIFICAÇÃO
No final do projeto serão destinados 15% do saldo contido na reserva gerencial para
serem distribuídos entre os integrantes do time, incluindo o gerente de projeto, em
parcelas iguais de valores, independentemente do cargo, caso a equipe venha a
utilizar no máximo 50% do valor total da reservas. Adicionalmente é necessário que o
membro da equipe tenha obtido nota de avaliação final de no mínimo 3, considerando
uma escala de 0 a 4. Os formulários de avaliação estão nos anexos 1 e 2.
50
50
O calculo da nota final deve ser a seguinte:
[(Média nota avaliação entregas) *0,6 + (Média da nota avaliação de competência
360°) *0,2 + (Média da nota avaliação de competência do gerente) *0,2]
A bonificação somente será paga após o término do projeto e para os membros do
time que participaram integralmente dele.
Membros da equipe realocados, substituídos e recursos externos não terão direito à
bonificação.
ALOCAÇÃO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE RH
Todos os custos de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem
gasto adicional, dentro da alçada do gerente do projeto, deverão ser alocados dentro
das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas.
Para gastos que estejam fora da alçada do gerente ou quando a reserva gerencial não
estiver disponível, o patrocinador deve ser acionado ou deverá ser solicitado à
diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.
FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
O Plano de gerenciamento de RH será atualizado sempre que ocorrer algum fato que
impacte no projeto.
A revisão do plano será feita durante as reuniões de equipe. Caso seja necessário,
deverão ser agendadas reuniões especificas para tratar do assunto onde obrigatoriamente
devem estar presentes os responsáveis pela área de RH, consultores especializados e o
gerente de projeto.
Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informação para o conhecimento
do grupo, deverá adicionar um resumo dessa informação na previa da pauta de reunião
da equipe de projetos.
51
51
ANEXO 1 – AVALIAÇÃO DAS ENTREGAS (preenchida pelo gerente)
PesoNíveis de
ProficiênciaSigla Definição
(4) Superação SUP
A utilização da competência focaliza-se no aperfeiçoamento e superação dos
padrões estabelecidos. Os itens da lista de evidências são aplicados com
qualidade superior.
(3) Aplicação APCompetência sendo aplicada dentro dos padrões de qualidade e desempenho
estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidências.
(2) Desenvolvimento DECompetência sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de
evidências ou faz todos os itens, mas não com a qualidade descrita.
(1) Não aplica AP Competência não está sendo aplicada ou está sendo aplicada minimamente.
(0)Não foi possível
observarNPO
Não foi possível observar a competência por falta ou inexistência de
oportunidade para tal.
Figura 30 - Avaliação das Entregas
1. Entendimento do Plano de TrabalhoSUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
Demonstrou compreensão sobre as causas do cenário e a importância do trabalho
proposto.
Demonstrou compreensão sobre os objetivos, as etapas a serem desenvolvidas e
correspondentes ações, bem como das entregas correspondentes.
2. Excecução do Plano de TrabalhoSUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
Organizou as etapas e as frentes de trabalho de forma lógica, com vistas a alcançar
os objetivos propostos
Estabeleceu/ ajustou o cronograma de forma coerente com o trabalho a ser realizado.
Considerou os recursos disponíveis e tomou precauções para evitar desperdícios e
ampliar as possibilidades de alcance de resultados positivos.
Apresentou fundamentação teórica-conceitual adequada ao trabalho realizado.
Analisou e fez a autogestão dos riscos envolvidos no trabalho.
52
52
3. Resultado do Plano de TrabalhoSUP
(4)
AP
(3)
DE
(2)
N/A
(1)
NPO
(0)
Representou uma contribuição efetiva para o projeto em termos de transformação,
oportunidade de melhoria, redução dos custos ou outros.
Representou uma contribuição para o aprendizado individual e da equipe.
As entregas previstas foram realizadas dentro dos prazos e -padrões de excelência
exigidos pelo sponsor.
53
53
ANEXO 2 – AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS (preenchida por todos os membros)
Peso
Níveis de
ProficiênciaSigla Definição
(4) Superação SUPA utilização da competência focaliza-se no aperfeiçoamento e superação dos padrões estabelecidos. Os itens da lista de evidências são aplicados com qualidade superior.
(3) Aplicação APCompetência sendo aplicada dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecidos. Aplica todos os itens da lista de evidências.
(2) Desenvolvimento DECompetência sendo aprimorada, desenvolvida. Faz parcialmente a lista de evidências ou faz todos os itens, mas não com a qualidade descrita.
(1) Não aplica AP Competência não está sendo aplicada ou está sendo aplicada minimamente.
(0)Não foi possível
observarNPO
Não foi possível observar a competência por falta ou inexistência de oportunidade para tal.
Figura 31 - Avaliação de Competências
1. Análise e interpretação da realidadeSUP (4)
AP (3)
DE (2)
NA (1)
NPO (0)
Seleciona fontes, apresenta dados, fatos e informações múltiplas, estudos e pesquisas confiáveis para subsidiar atividades e ações sob sua responsabilidade.
Contribui com a dinâmica do trabalho e agregando valor aos resultados.
Demonstra interesse pelo plano de trabalho.
Explora e elabora o assunto tendo em vista diferentes públicos da unidade, projetos e ações.
Apresenta questionamentos procedentes.
Concentra-se nas atividades propostas.
Faz registros das informações.
2. Acordos estabelecidosSUP (4)
AP (3)
DE (2)
NA (1)
NPO (0)
É pontual e assiduo
Respeita as regras institucionais inclusive as de hierarquia.
Utiliza os recursos da organização de forma eficiente e eficaz.
Veste-se de forma coerente com o ambiente.
Utiliza o celular e outros equipamentos com bom senso, sendo capaz de distinguir situações apropriadas e/ou inadequadas.
54
54
3. Orientação para o Cliente SUP (4)
AP (3)
DE (2)
NA (1)
NPO (0)
Busca, nas atividades sob sua responsabilidade, alcançar os resultados da organização, da sua estratégia e do seu próprio plano de trabalho.
Demonstra preocupação com a aplicabilidade do conhecimento na busca de resultados e na satisfação das necessidades dos clientes envolvidos.
Identifica características e necessidades dos clientes para adequação das atividades sob sua responsabilidade.
Monitora prazos e recursos e elabora relatórios qualitativos e quantitativos sobre a satisfação em relação ao atendimento prestado.
4. Inovação SUP (4)
AP (3)
DE (2)
NA (1)
NPO (0)
Apresenta alternativas diferentes para a solução de problemas relacionados aos trabalhos sob sua responsabilidade, buscando informações sobre as melhores práticas.
Busca feedback junto aos clientes internos e externos sobre as inovações propostas ou implantadas.
5. Proatividade SUP (4)
AP (3)
DE (2)
N/A (1)
NPO (0)
Age antecipadamente a necessidades e problemas, assumindo riscos e responsabilidades decorrentes de sua ação.
Propõe formas de enfrentamento de obstáculos ou ameaças, apresentando medidas claras e objetivas para superá-los.
Atua rapidamente e com firmeza durante uma crise, sem esperar que ela se resolva por si só, ou que outros a resolvam.
Influencia situações, por meio de propostas ou ações, para conseguir resultados desejados.
6. Autogestão e flexibilidade SUP (4)
AP (3)
DE (2)
N/A (1)
NPO (0)
Age de forma equilibrada, inclusive em situações de pressão.
Atua com clareza, concentração e foco, no enfrentamento de problemas imprevistos.
Analisa, com abertura e disposição para mudanças, novas ideias, estruturas, procedimentos e tecnologias.
Modifica seu ponto de vista e comportamento no grupo, em função de feedbacks recebidos e dos objetivos a alcançar.
Demonstra maturidade na relação com as pessoas e com o trabalho.
55
55
Administra adequadamente conflitos com pessoas que expressam emoções negativas.
7. Comunicação SUP (4)
AP (3)
DE (2)
N/A (1)
NPO (0)
Expressa-se com clareza, tanto na forma escrita quanto verbal.
Não usa gírias e expressões inadequadas ao ambiente profissional.
Formula idéias e apresenta seu raciocínio de forma coerente, lógica e estruturada.
Procura compreender a linguagem do seu(s) interlocutor(es).
8. Relacionamento interpessoal SUP (4)
AP (3)
DE (2)
N/A (1)
NPO (0)
Demonstra habilidades para trabalhar em equipe.
Ouve atentamente e respeita o ponto de vista dos outros, mesmo quando diferentes ou contrários ao seu.
Expressa e compartilha ideias, opiniões e sentimentos, com naturalidade, receptividade e respeito, independentemente de hierarquia.
Dá feedback ou expressa discordância de forma útil e construtiva.
Coopera com as outras unidades da empresa sempre buscando a otimização dos processos e dos resultados dos trabalhos sob sua responsabilidade.
Procura instruções/orientações do(s) Superior(es), acatando as sugestões recebidas e aplicando-as na sua prática, sempre que possível.
9. Excelência no trabalho SUP (4)
AP (3)
DE (2)
N/A (1)
NPO (0)
Executa seu trabalho em conformidade com as prioridades da unidade e prazos estabelecidos.
Aplica os conhecimentos técnicos, métodos e os equipamentos necessários à execução de tarefas específicas, gerenciando o tempo e o espaço de trabalho, para atingir os padrões de excelência exigidos pelo sponsor.
Solicita feedback sobre sua atuação na unidade, buscando a melhoria no seu desempenho.
56
56
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRODUTO
E STAGE GATE
Elaboração
01 /09 / 2014
Análise crítica
07/09/2014
Aprovação
10/09/2014
Implementação
01/10/2014
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flavio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
PESQUISA DE MERCADO:
As três ondas do Café
Segundo o - Bureau de Inteligência Competitiva do Café, um novo conceito explica
o consumo de café por “ondas”: primeira, segunda ou terceira.
A primeira onda se refere à proliferação do consumo de café por todo o mundo,
principalmente no período posterior a Segunda Guerra Mundial. O café era “mais
consumido do que apreciado”, valorizado mais pelo que fornecia (a energia) e menos
por sua natureza e sabor. No que se refere à comercialização, ela era feita em quase sua
totalidade nas prateleiras de supermercados, com grande utilização de grãos da espécie
Coffea canephora, considerado de qualidade inferior ao Coffea arabica.
O aparecimento da segunda onda foi marcado pela melhoria na qualidade da
commodity por meio da preferência dos grãos da espécie arábica em oposição aos da
canephora (robusta). Surgiram grandes redes de cafeterias especializadas em café
gourmet, como Starbucks e Peet's Coffee & Tea, que são consideradas as maiores
propagadoras desta onda. A expansão do uso de máquinas de café expresso para o
preparo da bebida também se enquadra na “segunda onda”. De modo geral, essa onda
foi responsável por tornar o hábito de tomar café mais sofisticado e agregou valor ao
produto.
Já na “Terceira Onda”, o café é consumido pelo que é e não pela cafeína que
fornece. O objetivo é conhecer a fundo todas as propriedades e nuances da bebida e
57
57
prepará-la de forma a ressaltar o sabor. Skeie relaciona a Terceira Onda como
“resposta” ao café de torra escura característico da segunda onda.
A torra escura teria se tornado o padrão de redes como Starbucks por facilitar a
padronização do perfil da bebida oferecida nas lojas da rede. Quanto mais torrado,
menores as diferenças entre grãos de diferentes origens. Para uma rede com mais de 11
mil lojas nos EUA, esta é uma estratégia interessante para manter o padrão. Mas a
Terceira Onda valoriza o sabor individual de cada café.
Assim como ocorre com o vinho, algumas áreas produtoras de café são preferidas
em relação a outras. Cada uma delas possui características específicas, como clima,
altitude, formas de colheita e processamento diferentes.
Portanto, cada café é considerado exclusivo, de modo que aqueles provenientes de
uma origem única, por representarem a essência de uma região específica, têm sido
preferidos em relação aos blends. Rastrear a origem e acompanhar todo o processo de
produção, torrefação e preparo é um meio de assegurar a qualidade do produto.
Um exemplo do quanto os representantes da Terceira Onda levam a sério a questão
da origem única pode ser observado na Stumptown Coffee Roasters, uma pequena rede
de cafeterias do Estado norte-americano de Oregon. A Stumptown é conhecida pela
excelente qualidade dos cafés oferecidos e como legítima representante da Terceira
Onda. Cada saca de café verde da Stumptown possui uma placa que indica a altitude,
varietal e notas de sabor dos grãos. Em adição, o verso de cada placa possui
informações técnicas como, por exemplo, a forma como se deu o processo de secagem.6
Para os defensores da Terceira Onda, utilizar blends para manter o mesmo perfil
sensorial de bebida, ano após ano, é um pensamento ultrapassado. A variação de sabores
que o café de uma mesma região, ou até mesmo propriedade, pode sofrer de um ano
para outro deve ser explorada, e não evitada. As cafeterias devem aprender a trabalhar
com os perfis disponíveis, ao invés de fornecer ao consumidor apenas um perfil pré-
estabelecido.
A preferência por cafés com selo Fairtrade, aqueles comprados diretamente dos
produtores por um preço mais alto que o normalmente pago, é crescente. Como nova
variação desta forma de troca, surge o Direct Trade, que se assemelha ao "Fair Trade"
no sentido de pagar um preço mais justo aos produtores e encorajá-los a desenvolver
58
58
práticas sustentáveis e responsáveis ecologicamente, mas não se trata de uma
certificação.
De modo geral, podem ser consideradas características da Terceira Onda:
Qualidade acima de tudo.
Cafés de Origem Única (em oposição ao blend).
Direct Trade
Micro lotes
Métodos alternativos de preparo
Essa Terceira Onda do consumo de café representa uma ruptura com o modelo
adotado pelas grandes redes de cafeterias. Elas têm seu mérito, já que com a sua
propagação houve um salto significativo na qualidade do café consumido.
No entanto, diante de toda a variedade de sabores que podem ser obtidos em uma
xícara de café e com a sofisticação dos hábitos de consumo, um novo nível de qualidade
se faz necessário. A Terceira Onda parece representar uma aproximação do café com
relação ao que já existe no mercado de vinhos. Pode-se dizer que o café está se
tornando, de fato, um produto gourmet.
O Mercado De Café
O fenômeno da “gourmetização“ surgiu com a popularidade dos chefs de cozinha,
que ganharam status de estrela e passaram a comandar programas na televisão. O
mercado consumidor, em paralelo, cresceu com a ascensão de mais pessoas à Classe B,
grupo que investe na experimentação de novos sabores e se torna um dos principais
públicos para esses produtos, ao lado da Classe A. A aura de diferenciação que cerca o
segmento favorece o sucesso e o alto rendimento de pequenos negócios recém-criados.
Os empresários que estão por trás deles focam, principalmente, na experiência
gastronômica. Destacam-se, neste cenário, o Coffee Lab, que foge ao padrão das
cafeterias. O espaço reproduz um laboratório, onde os grãos são torrados e
transformados na bebida pela dona do estabelecimento, a barista Isabela Raposeiras.
O termo gourmet foi rapidamente parar nas gôndolas dos supermercados, estampando
rótulos de produtos de grandes marcas que querem posicioná-los na categoria de alta
qualidade. Para isso, os itens ganham toques de sofisticação em sua apresentação, além
59
59
de passarem a contar com algum diferencial criativo. O intuito neste caso é atingir os
consumidores que mesmo sem ir até um restaurante desejam preparar pratos especiais
em suas próprias casas.
Cafezinho Fora Do Convencional
A gourmetização transforma até mesmo o tradicional cafezinho, presente no dia a
dia dos brasileiros, em uma bebida sofisticada. O requinte vem da variedade de grãos
importados de diferentes regiões como Arábia Saudita, Índia e China. A forma como o
ingrediente é torrado e moído também ganha atenção. O mercado de café especial é
promissor e cresce 15% ao ano, bem à frente dos 3% registrados pela versão
convencional, de acordo com a Associação Brasileira de Cafés Especiais.
Os grãos gourmets correspondem a 3% do volume e 9% das vendas do setor no
Brasil. A expectativa é que, nos próximos 10 anos, eles representem de 10% a 12% do
total produzido. Para acompanhar a sofisticação, o segmento ganhou cursos técnicos
para a formação de baristas especializados, com mensalidades que chegam a custar R$
2,5 mil. Essa profissionalização reflete a prosperidade do setor, marcada pela expansão
de cafeterias gourmet pelos grandes centros, que hoje respondem por 36% de todo o
consumo do produto.
O ritual em casa também se sofisticou. Mesmo quem não é especializado na arte de
fazer café pode hoje se aventurar no preparo de bebidas elaboradas. Isso é possível
graças às cafeteiras semiprofissionais, que se popularizaram nos últimos anos. As
máquinas domésticas que moem na hora ou que trabalham com cápsulas embaladas
ficaram famosas por meio da marca Nespresso e, em seguida, foram incorporadas pela
Nestlé, Pilão e Três Corações.
A Associação de Cafés Especiais da Europa (SCAE, na sigla em inglês) acaba de
ingressar no quadro de membros da Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA), a
qual já integra o grupo de associados da instituição do Velho Continente. Essa
interassociação tem o objetivo de estreitar o relacionamento com a entidade que
congrega os principais agentes do mercado europeu de cafés especais, melhorando o
acesso dos produtores nacionais a importadores, torrefadores e cafeterias membros da
SCAE, além de ampliar as políticas nacionais de promoção.
60
60
É um fato que o mercado está passando por um processo de gourmetização, onde
produtos simples ou de baixo valor agregado passam a apresentar novas características
ou apresentação, aumentando a sua qualidade percebida e atingindo um valor e destaque
maior no mercado. De acordo com a consultora e professora da ESPM Gabriela Otto,
“Vinte e um por cento dos produtos em geral, no Brasil, já se voltaram a esse conceito.
É uma forma das empresas se diferenciarem no mercado e atingirem a grande massa
compradora, que nos últimos anos teve mais acesso ao consumo e à informação”,
Esse processo ganha bastante expressão quando tratamos da indústria do café. De
acordo com dados da ABIC – Associação Brasileira da Industria do Café, “Os
consumidores brasileiros têm a sua disposição centenas de cafés de alta qualidade, os
chamados cafés gourmet ou especiais”. Fora isso, “O Brasil tornou-se o país produtor
que mais fornece grãos especiais e de alta qualidade para o mundo e esta qualidade
chegou à mesa do consumidor brasileiro, com centenas de marcas de cafés gourmet
disponíveis em todo País” de acordo com a mesma entidade, Somente a ABIC certifica
e monitora cerca de 125 marcas de café gourmet.
Esse processo é bastante abrangente e engloba inclusive classes de menor renda. De
acordo com pesquisas realizadas pela ABIC, “o café torrado/moído registrou elevação
de preços igual a 18% em 2012, na média...” e, “...isso não foi impedimento para o
aumento do consumo em 2012...” A ABIC constatou que 16% dos consumidores já
experimentaram em casa, cafés premiuns, superiores ou gourmet. Esse processo é
bastante impulsionado O Selo de Pureza foi o primeiro programa setorial de certificação
de qualidade em alimentos no Brasil. Atualmente ele certifica 1.099 marcas de café e já
realizou mais de 58.000 análises laboratoriais nesses 23 anos de existência e desde seu
lançamento o consumo vem crescendo.
Cafés Gourmet e certificados parecem ser a nova tendência dos consumidores para
os anos futuros, em um movimento natural de valorização da qualidade e da
certificação. Cerca de 81% dos gastos na categoria café são feitos em supermercados,
para abastecer principalmente o lar. Fora do lar, o principal canal de vendas são as
padarias, que respondem por 64% dos gastos da categoria café. As cafeterias, apesar do
seu crescimento vertiginoso, ainda respondem por 50% dos gastos da categoria café.
Isto significa que consumidores degustam café em padarias e em cafeterias, no mesmo
dia.
61
61
Apesar do crescimento do consumo de cafés gourmet, a indústria de café como um
todo vem registrando, desde 2013, uma retração de - 1,23%, totalizando 20,08 milhões
de sacas, contra 20,33 milhões de sacas em 2012.
O consumo per capita resultou em 4,87 kg café torrado/habitante.ano, (6,09 kg café
verde/habitante.ano), em comparação com os 4,98 kg café torrado/habitante.ano em
2012. A ABIC atribui esta ligeira retração ao fato de que a mesa do café da manhã
ganhou inúmeras novas opções de bebidas prontas para o consumo, como sucos,
achocolatados, bebidas a base de soja, cuja penetração no mercado ainda é pequena
comparada ao café, mas que tem apresentado um crescimento bastante elevado e
concorrem com o cafe.
Enquanto a penetração do café no consumo doméstico permaneceu elevada (95%),
mas estável, os outros produtos ou categorias novas cresceram acima de 20%, como foi
o caso do suco pronto (25%) e as bebidas a base de soja (29%), segundo pesquisas
complementares da Kantar Worldpanel. Essas categorias de maior valor agregado
desafiam a indústria de café para a inovação e para a retomada de índices de
crescimento maiores, o que pode ocorrer com a oferta de cafés de melhor qualidade,
diferenciados e certificados. A redução no volume do consumo interno leva a ABIC a
reforçar a sua tese de que é preciso estimular o consumo de café investindo muito mais
em marketing, publicidade , diferenciação e inovação de produtos.
O comportamento dos consumidores tem sido o de ampliar a experimentação e
valorizar os produtos com melhor qualidade, certificados e sustentáveis. Esta opção pelo
café precisa ser estimulada utilizando-se recursos da publicidade para orientar, educar e
difundir conhecimentos sobre café e suas qualidades. Dessa forma, a entidade esta
debruçada sobre a elaboração de um plano de marketing que destaque os atributos do
café com seus benefícios para a saúde, energia e bem-estar, que serão os princípios a
explorar neste período da Copa do Mundo e posteriores, de modo a criar uma relação
estreita entre a vida saudável, com energia e prazer, que o consumo de café traz. E
busca recursos no FUNCAFE que podem se somar as contrapartidas das empresas.
Inovações No Setor
O número de máquinas de café expresso domésticas ultrapassam 850 mil unidades,
conforme levantado pela Kantar Worldpanel em final de 2012. E os novo tipos de
62
62
equipamentos para preparação de cafés filtrados, em sachês por exemplo, ultrapassam
as 300.000 unidades.
Outra inovação importante foram as lojas virtuais, servindo como canal de
distribuição para cafés de alta qualidade, de origens brasileiras e estrangeiras bem como,
máquinas e acessórios ou equipamentos para preparo de cafés filtrados e expressos. Por
esta razão, o volume de importação de café industrializado em 2013 chegou a US$ 32,8
milhões contra US$ 15,7 milhões em exportações de café torrado/moído.
Pesquisa de concorrentes
A pesquisa de concorrentes desenvolvida aqui levou em consideração cafeteiras
premium responsáveis pela elaboração de cafés gourmet. Com poucas exceções, a
maioria dos fabricantes analisados é estrangeira e os valores apresentados aqui estão em
dólar.
A pesquisa de concorrentes esta dividida em concorrentes indiretos, ou seja,
fabricantes de cafeteiras gourmets que produzem café por meio de outras tecnologias,
como expresso, prensa, vácuo etc. A segunda pesquisa refere-se a fabricantes de
cafeteiras de sistema cloth drip (coado com filtro de pano), que seriam os concorrentes
mais diretos do nosso produto.
Concorrentes indiretos:
foto modelo fabricant
e
Valor
(dólar)
Análise
CM1050B -
Programmable
Coffeemaker,
(cafeteira
elétrica)
Black &
Decker
$ 20,00 Concorrente
indireto, produto
importado. Uso
cotidiano, não
gourmet
63
63
Brazil French
Press Coffee
Maker
( prensa
francesa)
Bodum $ 25,00 Concorrente direto,
produto importado.
Uso cotidiano,
gourmet. Exige um
café com granulação
idêntica do utilizado
no sistema cloth
drip.
Moka Express
Bialetti $ 34,00 Concorrente
indireto, produto
importado. Uso
cotidiano, gourmet.
Exige um café com
granulação distinta
do utilizado no
sistema cloth drip.
U D50
Espresso Maker
with Aeroccino
Nespresso $ 140,00 Concorrente direto,
produto importado.
Uso
comercial/cotidiano.
Trabalha com
capsulas apenas.
EC155 15 BAR
Pump Espresso
and Cappuccino
Maker
De'Longh
i
$ 100 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Exige um
café com granulação
distinta do utilizado
no sistema cloth
drip.
64
64
Bonmac Siphon
Coffee Brewer
(sistema a
vácuo)
Hario $ 112 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Exige um
café com granulação
semelhante ao
utilizado no sistema
cloth drip.
Classic Series
Glass Coffee
Maker
(sistema cloth
drip)
Modelo sem
filtro)
Chemex $ 54 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
tecnologia cloth drip
Sommelier 5-
Cup Syphon
Coffee
(sistema a
vácuo)
Hario $ 211 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Exige um
café com granulação
semelhante ao
utilizado no sistema
cloth drip.
V60 arm
stands set VAS-
8006
Hario $ 82 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
tecnologia cloth drip.
Solução semelhante
à da cafeteira pingo.
Coffee-
Dripper-
Alder and
Co
$ 80 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
65
65
tecnologia cloth drip.
Peça exclusiva de
design.
VDG-01CBR
V60 01 Glass
Coffee Dripper,
Brown
Hario $ 37 Concorrente direto,
produto importado.
Ando Coffee
Dripper
Masanobu $ 120 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
tecnologia cloth drip.
Peça exclusiva de
design.
Coffee Dripper Bem
Mendansk
y
$ 300 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
tecnologia cloth drip.
Peça exclusiva de
design.
ita-coador-de-
café_
voglio-
design
$ 80,00 Concorrente direto,
produto nacional.
Uso doméstico e
gourmet. Modelo
trabalha com a
tecnologia cloth drip.
Peça exclusiva de
design.
66
66
Coffee Dripper Otávio
cafés
gourmets
$ 7,00 Concorrente direto,
produto nacional.
Uso doméstico.
Modelo trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Solução
semelhante à da
cafeteira pingo, mas
com menos valor
agregado.
Coffee Dripper
(sem o coador)
ARTHI $ 4,00 Concorrente direto,
produto nacional.
Uso doméstico.
Modelo trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Solução
semelhante à da
cafeteira pingo, mas
com menos valor
agregado.
Coador
nacional
Sem
marca
$ 3,00 Concorrente direto,
produto nacional.
Uso doméstico.
Modelo trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Solução
semelhante à da
cafeteira pingo, mas
com menos valor
agregado.
Cloth Coffee
Filter with
Hario $ 10,00 Concorrente direto,
produto importado.
Uso doméstico.
Modelo trabalha
com a tecnologia
cloth drip. Solução
semelhante à da
67
67
cafeteira pingo, mas
com menos valor
agregado.
Figura 32 - Pesquisa de Concorrentes
A pesquisa de mercado revelou que existem muitas soluções de design para cafeteiras e
diversas formas de se preparar um café gourmet. Ao se pesquisar em sites de venda
americanos e europeus o termo Brazilian Coffee Maker, aparece apenas o modelo de
cafeteira tipo prensa francesa, fabricado pela empresa Bodum, de origem dinamarquesa.
Sendo assim, a ideia de uma cafeteira, ou melhor, de um estilo de se preparar café
brasileiro ainda não é explorado no mercado internacional.
As cafeeiras com filtro de pano (cloth drip), muito comuns no Brasil e na América latina
e central, são comercializadas de três formas:
1. Peças populares: Com raras exceções, as cafeteiras tipo cloth drip nacionais
apresentam-se de forma simples, sem grandes esforços de marketing e sem
agregar valor ao produto. A empresa Arthi, por exemplo, apresenta um produto
muito simples, sem investimento em design e divulgação. Os canais de
distribuição para esse produto estão limitados a alguns estados brasileiros e o
produto não possui nenhuma expressão no mercado internacional.
2. Peças de design autoral: empresas como a Bem Mendansky, Masanobu e Alder
and Co apresentam produtos com design exclusivo e preços premium, com
produtos semi artesanais fabricados em séries limitadas. No Brasil, a única
empresa que apresenta uma proposta semelhante é a Voglio Design, mas os seus
produtos encontram-se restritos ao mercado de Minas Gerais e apresenta-se mais
como souvenir mineiro que um produto para apreciadores de cafés gourmets.
3. Peças com design industrial: As empresas Hario e Chemex apresentam
soluções com design sofisticado, preços competitivos e uma forte distribuição
internacional. Apesar de não serem brasileiras, as suas soluções se assemelham a
tecnologia do café coado brasileiro, o que representa um risco para o projeto da
cafeteira pingo. Nesse contexto, será necessário um esforço para diferenciar a
cafeteira pingo, agregando valor e símbolos que remetam ao Brasil.
Quanto à avaliação de valores, as cafeterias do tipo cloth drip custam entre $ 7 (modelo
nacional mais simples) a $ 300 (modelo exclusivo importado). Dada as características
68
68
de publico alvo, concorrência e de produto, sugere-se que a cafeteira pingo seja
comercializada por valores na faixa de $ 70 a $ 80.
ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS:
Descrição Geral dos produtos
A cafeteira pingo é uma homenagem a um modo bem brasileiro de se preparar café,
o com uso de filtro de algodão. Essa prática preserva muito bem as características da
bebida e serve para o preparo tanto do cafezinho diário e matinal, como de uma bebida
mais gourmet.
A técnica de se coar o café com filtro de algodão é conhecida no exterior pelo termo
cloth drip e é bastante explorado em cafeteiras gourmets, ou seja, utensílios utilizados
para se preparar cafés especiais, de alto padrão (slow coffees). Hoje, o mercado de
cafeteiras tipo cloth drip é atendido por empresas pequenas, a maioria japonesas, e pela
Hanoi, uma grande empresa japonesa responsável por cafeteiras de alto padrão. No
exterior, o coador utilizado costuma apresentar-se de forma complexa e distinta da
utilizada no Brasil. Nesse contexto, o café de meia, coado com filtro de algodão e
bastante brasileiro, não tem nenhuma expressão internacional, o que se revelou uma
oportunidade de negócio, tendo em vista a expressividade do café brasileiro no mercado
internacional.
O projeto da cafeteira pingo procura dar ênfase nos detalhes para oferecer um
produto de excelente qualidade e com uma identidade bem brasileira. O ponto de partida
do projeto são os coadores tipo “meia”, tradicionais no interior do Brasil e que na
cafeteira pingo assume um formato cônico, com um anel de silicone e 3 marcas
dosadoras para usuários que ainda estão se iniciando na arte de prepara café. Esse filtro
fica encaixado num cone de inox ou cobre, que mantém aquecido o café, preservando os
seus aromas, servindo de suporte para jogar a borra do café até o lixo e melhorando o
visual da cafeteira, ao esconder o coador, que pode, com o tempo, ficar encardido.
Além do cone de inox, a cafeteira pingo apresenta alguns diferenciais em relação aos
nos sistemas atuais, como uma tampa para preservar o coador da poeira, além de manter
os aromas e o calor do café no seu devido lugar. Para finalizar, a cafeteira pingo possui
69
69
também uma base em aço (ou ferro fundido) esmaltado em cores diversas, uma
referência clara àquelas xícaras esmaltadas de café tradicionais do interior de Minas
Gerais e a alegria e vivacidade da cultura brasileira.
Estágio de Desenvolvimento
A cafeteira Pingo encontra-se hoje na fase de projeto conceitual. Existe um modelo
CAD 3D da cafeteira em suas duas versões – mini e família - onde foram testados
acabamentos, cores e materiais.
Para o desenvolvimento do produto em sim, será necessário:
Definir ergonomia;
Definir fornecedores e parceiros de co-desenvolvimento;
Atualizar plano de viabilidade econômico-financeiro;
Detalhar sistemas, subsistemas e componentes;
Calcular partes, definir tolerâncias, finalizar desenhos e documentos;
Planejar processos de fabricação e montagem;
Planejar fim de vida do produto;
Testar e homologar;
Desenvolver todo o planejamento de lançamento, distribuição e venda do
produto.
70
70
Figura 33 - Estratégias de Desenvolvimento I
Figura 34 - Estratégias de Desenvolvimento II
71
71
Figura 35 - Estratégias de Desenvolvimento III
Previsão de Vendas.
Considerando os valores de custo, expectativa de margem de lucro e valor de mercado,
estima-se a valor de $ 65,00 para o modelo Pingo Gourmet e $ 80,00 para o modelo
Pingo Família. Assim, em uma projeção estimada para os próximos 5 anos, pode-se
verificar a seguinte evolução:
Figura 36 - Previsão de Vendas
72
72
73
73
1 2 3 4 50
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
8000000
9000000
R$246,750.00
R$1,432,150.00
R$2,732,050.00
R$4,838,000.00
R$8,211,500.00
Figura 37 - Previsão de Vendas por tipo de produto
Vendas por Produtos
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º TriGourmet 150 500 600 700 1600 3050 3850 3650 3920 5100 5900 5450 6800 9000 9500 9500 11800 15200 16100 16400Família 100 350 450 600 1030 1750 2850 2400 2900 4400 5450 4850 6000 8300 9100 8800 10900 13400 15000 15000
2015 2016 2017 2018 2019
74
74
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
GourmetFamília
Figura 38 - Previsão de Vendas por tipo de produto
Vendas por Cliente
1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º TriClasse A 85% 83% 82% 83% 80% 78% 75% 72% 70% 68% 66% 65% 63% 60% 60% 60% 59% 59% 57% 55%Classe B 15% 14% 13% 13% 15% 16% 19% 21% 22% 24% 26% 26% 28% 30% 30% 31% 31% 32% 35% 38%Classe C - 3% 5% 4% 5% 6% 6% 7% 8% 8% 8% 9% 9% 10% 10% 9% 8% 7% 8% 7%
2015 2016 2017 2018 2019
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
1º Tri
2º Tri
3º Tri
4º Tri
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Classe AClasse BClasse C
Figura 39 - Vendas por classe social
75
75
Market-Share
2015 2016
201
7 2018
2019
B&D 10% 11% 10% 10% 9%
Bodum 3% 3% 2% 2% 2%
Bialetti 5% 5% 4% 4% 4%
De'Longhi 8% 7% 7% 7% 6%
Nestle 13% 13% 13% 13% 13%
Hario 16% 16% 15% 15% 15%
Chemex 1% 1% 1% 0% 0%
Outros 44% 41% 40% 39% 39%
Pingo 0% 3% 8% 10% 12%
76
2015 2016 2017 2018 20190%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
B&DBodum BialettiDe'LonghiNestleHarioChemexOutrosPingo
9%2%
4%
6%
13%
15%
39%
12%
B&D Bodum Bialetti De'Longhi NestleHario Chemex Outros Pingo
Figura 40 - Market Share
76
Desenvolvimento do Stage-Gate
Gate 1 – avaliação de oportunidadesAntes de iniciarmos as atividades de pesquisa, é necessário avaliar o projeto quanto a
sua relevância e exequibilidade. Para tanto, uma série de questões devem ser avaliadas
tais como:
Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Pré-requisitos do produto.
Stage 1 - Projeto informacionalO projeto informacional tem como objetivo levantar o máximo de informações sobre o
cenário em que o produto será inserido. É necessário saber o que existe no mercado,
como a concorrência atua, que são os consumidores, o que eles querem, onde eles
compram, quais são as tendências de mercado exploradas, não exploradas, em ascensão
ou declínio. Feito esse levantamento de informações estratégicas, temos um conjunto de
diretrizes ou requisitos de projeto que nortearão o desenvolvimento do produto.
Basicamente, o projeto informacional deverá cumprir com o seguinte escopo de
pesquisa:
Avaliação do mercado para cafés gourmet; Pesquisa e definição do perfil do usuário para cafés gourmet; Avaliação de canais de venda e pontos de distribuição; Pesquisa de concorrentes – pesquisa sobre cafeteiras nacionais e importadas com
perfil para preparo de cafés gourmets; Benchmarking – soluções inovadoras para o preparo do café e apresentação do
produto; Entrevista com grupo focal – definição de requisitos dos clientes; Analise da tarefa – como é o processo de preparo de cafés com o uso de filtro,
definição das principais dificuldades e prazeres relacionados a execução dessa tarefa;
Definição de requisitos do produto; Monitoramento da viabilidade econômico-financeira do projeto; Recomendações para o stage 2.
77
77
Gate 2 – avaliação dos dados
O gate 2 faz uma análise crítica das informações coletadas no projeto informacional e
verifica se o conjunto dos requisitos é exequível ou não. Caso haja algum requisito que
não seja aprovado nesta fase, ele será reavaliado no stage 1 ou simplesmente descartado.
Para o presente projeto sugerimos os seguintes critérios de aprovação:
Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores); Aprovar fase.
Stage 2 - Projeto conceitualO projeto conceitual refere-se à fase de projeto que reunirá os requisitos levantados e os
transformarão em alternativas de produtos. Esta fase inicia-se com uma geração de
alternativas, que são avaliadas, testadas e, quando aprovadas, seguem para etapas mais
avançadas de modelagem das partes que comporão o produto final, verificações quanto
a facilidade de manuseio, fabricação, tipos de fornecedores etc. Para que o projeto siga
bem, ele deverá seguir a seguinte metodologia:
Modelar funcionalmente o produto; Desenvolver princípios de solução para as funções do produto; Desenvolver as alternativas de solução para o produto; Definir a arquitetura do produto; Analisar sistemas, subsistemas e componentes; Definir ergonomia e estética do produto; Definir fornecedores e parcerias de co-desenvolvimento; Selecionar melhor solução; Atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira; Preparar apresentação.
Gate 3 - Critérios de aprovaçãoO Gate 3 pode ocorrer paralelamente ao Stage 2. Nesta fase, cada solução é avaliada
quanto ao seu alinhamento com o projeto, sua atratividade, competitividade,
78
78
lucratividade, legalidade, funcionalidade etc. A solução escolhida será aquela que passar
pela seguinte bateria de questionamentos:
Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).
Stage 3 - Desenvolvimento de produtoA alternativa aprovada no gate 3 passará para uma fase onde será especificada nos
mínimos detalhes para que a sua fabricação seja fiel ao projeto original e viável. Nesta
fase desenvolveremos protótipos funcionais, reveremos alguns detalhes executivos de
projeto e trabalharemos em pareceria com fornecedores selecionados. Paralelamente,
desenvolveremos também produtos de comunicação e publicidade da cafeteira, como
naming, fotos publicitárias, marca, embalagem etc. Para tanto, este estágio deverá seguir
os seguintes passos:
Modelar e detalhar sistemas, subsistemas e componentes – SSCs; Calcular resistências, especificar tolerâncias e integrar os SSCs; Finalizar desenhos e documentar resultados; Prototipar; Desenvolver fornecedores; Planejar processos de fabricação e montagem; Criar material de suporte de produto – material de divulgação como nome, fotos
de divulgação etc; Projetar embalagem; Planejar fim de vida de produto; Testar e homologar produto; Atualizar estudo de viabilidade econômico-financeira.
Gate 4 - Critérios de aprovaçãoO gate 4 também ocorrerá em paralelo ao stage 3 e cada solução desenvolvida até aqui
será submetida a avaliações quanto ao seu alinhamento com o projeto original, às
79
79
expectativas e desejos dos stakeholders, à lucratividade e viabilidade do projeto como
um todo. Para tanto, este estágio deverá cumprir as seguintes os seguintes critérios:
Alinhamento estratégico; Exequibilidade do projeto; Alcance da oportunidade; Atratividade do mercado; Vantagem competitiva; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais; Requisitos legais; Requisitos técnicos; Payback; Reação do cliente (grupo focal, equipe de vendas e investidores).
Stage 4 - Teste de mercadoApesar de o projeto passar por várias fases de verificação, inclusive com grupos focais
compostos de potenciais consumidores, o projeto precisará de um lançamento piloto
onde testaremos não apenas o produto, como o processo de comercialização e
divulgação do produto. Os feedbacks dessa etapa serão fundamentais para revisões
estratégicas e um lançamento mais seguro do produto. Para tanto, este estágio deverá
cumprir as seguintes fases:
Planejar lançamento em mercado beta; Desenvolver processo de vendas em mercado beta; Desenvolver processo de distribuição em mercado beta; Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistência técnica; Promover marketing de lançamento; Lançar produto em mercado laboratório; Monitorar resultados.
Gate 5 - Critérios de aprovaçãoO Gate 5 é de extrema importância. Nele, avaliaremos se a reação do publico alvo foi
positiva ou não, o que deu certo, o que deu errado, não apenas no produto, mas nos
processos de divulgação e comercialização. Este estágio deverá cumprir as seguintes os
seguintes critérios:
Alcance da oportunidade; Quantidade de produtos vendidos; Avaliação positiva de especialistas; Capacidade de alavancar recursos; Adequação às políticas organizacionais;
80
80
Payback.
Stage 5 - Lançamento O lançamento do produto deverá levar em conta todo o feedback coletados e avaliados
no gate 5. Nesta fase iremos preparar o produto para o seu momento mais importante e
estratégico: sua apresentação formal ao consumidor final. Para tanto, deveremos
desenvolver ao máximo os processos de marketing, venda, distribuição, atendimento e
assistência técnica. Este estágio deverá cumprir as seguintes fases:
Atualizar plano de lançamento; Planejar lançamento em mercado alvo; Desenvolver processo de vendas em mercado alvo; Desenvolver processo de distribuição em mercado alvo; Desenvolver processo de atendimento ao cliente e assistência técnica; Promover marketing de lançamento; Lançar produto em mercado laboratório; Monitorar resultados.
81
81
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
Elaboração
01 /09 / 2014
Análise crítica
07/09/2014
Aprovação
10/09/2014
Implementação
01/10/2014
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flavio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejar, identificar,
analisar, planejar respostas, monitorar e controlar os riscos. Os objetivos de gerenciar os
riscos do projeto é reduzir a probabilidade e impacto de eventos negativos e aumentar a
probabilidade e impacto de eventos positivos assim como configurar planos de
contingência e de prevenção.
Ressalte-se que o levantamento e avaliação dos riscos é um processo contínuo não se
esgotando unicamente nesse documento, sendo assim, o gerente do projeto avaliará de
forma frequente novos riscos ou mudanças em probabilidades e impactos dos riscos
aqui levantados.
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS – EAR
Para levantamento dos riscos foi desenhada um estrutura analítica de riscos de forma
categorizada conforme abaixo:
82
82
Figura 41 - Estrutura Analítica de Riscos - EAR
1.2 DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO DOS RISCOS
Para se analisar a criticidade de cada risco deve-se avaliar a probabilidade e
impacto de sua ocorrência com base nas tabelas abaixo:
83
Café Pingo
Riscos Técnicos
Incapacidade de Produção
Baixa Qualidade do Produto
Custo de produção ou distribuição
elevado
Custo de produção Superestimado
Externo
Falta de canais de distribuição
Dificuldades em aceitação do
produto no mercado
Má qualidade dos fornecedores
Aproveitar Nicho de Mercado
Organizacional
Má qualidade do planejamento
Falta de priorização da empresa
83
Figura 42 - Definições de impacto de Riscos
Figura 43 - Matriz de Probabilidade X Impacto de riscos
ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS
Para a análise dos riscos utilizam-se as técnicas:
a) Analise Qualitativa: visa avaliar e combinar sua probabilidade e impacto de
ocorrência com vistas a estabelecer a criticidade de cada risco e assim
estabelecer priorizações. É ainda a base da análise quantitativa;
84
84
CategoriaDescrição -
Causa RaizEfeito
Probabilid
adeImpacto
Valor do
Risco
Responsável
pelo RiscoPlano Prevenção Plano Contingência
ExternoFalta de Canais de
Distribuição
Não conseguir
posicionar o
produto de
maneira
satisfatória no
mercado
Moderada Alto 0,200 Giovanne Bicalho
Buscar parceiros
individualmente com
potencial para revender
o produto
Empreender esforços
para a distruição do
produto para
intermediários
TécnicoIncapacidade de
Produção
Não conseguir
construir o produto
e colocá-lo no
mercado
Muito Baixa Muito Alto 0,080Leonardo
Barcellos
Verificar o projeto do
produto juntamente com
a fabrica.
Verificar possibilidade de
terceirizar parte da
produção do produto
TécnicoBaixa Qualidade do
Produto
O produtor ser
rejeitado pelo
Mercado
Baixa Moderado 0,060 Flavio Petry
Especificar
detalhadamente os
requisitos do produto
Verificar ações no plano
de qualidade e realizar
check list para melhoria
do produto
Técnico
Custo Elevado de
Produção ou
distribuição
Produto não gerar
lucroBaixa Moderado 0,060 Giovanne Bicalho
Fazer levantamento
detalhado dos custos de
produção e dos custos
fixos de fabricação e
distribuição
Buscar mercados mais
exigentes onde a
margem de lucro possa
ser maior
Externo Dificuldades de
aceitação do
produto no mercado
Baixa venda da
mercadoria
Baixa Moderado 0,060 Dimitri Lociks Levantar os
estabelecimentos que
utilizam esse conceito
de cafeteria e realizar
Campanha de marketing
para uso do produto e
pesquisa do público
85
85
campanha de
marketing sobre o uso
do produto
prioritário.
ExternoMá qualidade dos
Fornecedores
Produto com baixa
qualiadeBaixa Moderado 0,060
Giovanne
Bicalho
Levantar lista dos
possíveis fornecedores
e avaliar a
possibilidade de
produzir insumos de
baixa qualidade.
Refazer o desenho do
produto de modo a
conseguir produzí-lo
com qualidade.
Organizaciona
l
Má qualidade do
Planejamento
Problemas de
distribuição,
produção ou
posicionamento
no mercado
Baixa Moderado 0,060Leonardo
Barcellos
Estudar
detalhadamente o
mercado a ser atingido
e monitorá-lo
constantemente
quando do laçamento
do produto
Revisar o planejamento
e o plano de negócios.
Organizaciona
l
Falta e Priorização
da Empresa
Lançamento da
idéia já com
concorrentes no
mercado
Muito Baixa Moderado 0,020 Flavio Petry
Apresentar reportes
mensais ao Conselho
da Empresa para
avaliar o andamento do
projeto.
Buscar diferenciar a
marca lançando um
conceito e não um
simples produto.
Externo
Aproveitar Nicho de
Mercado ainda não
explorado
Aumentar a
quantidade de
Vendas
Moderada Auto 0,200Leonardo
Barcellos
Bucar lançar e divulgar
o produto o mais breve
possível
Produzir um protótipo
para verificar o custo
TécnicoCusto estar
Superestimado
Diminuir os custos
e aumentar os
lucros
Baixa Moderado 0,060 Dimitri LociksProduzir um protótipo
para verificar o custo
Verificar constantemente
o custo médio de
produção ‘
86
86
Figura 44 - Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos
87
87
a) Análise Quantitativa: visa analisar numericamente os efeitos dos riscos identificados e priorizados e seus efeitos nos objetivos do
projeto. Planilha Anexa.
Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos
Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria Pingo Sensibilidade: 100%Resp: Giovanne Bicalho
TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $340.000 $82.000No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 28/08/2014 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado
50% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 25.000,00R$ 1
2 28/08/2014 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado
10% 100.000,00R$ 100.000,00R$ 10.000,00R$ 1
3 28/08/2014 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado
30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1
4 28/08/2014 Técnico Custo Elevado de Produção ou Distribuição Produto não gerar Lucro 30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1
5 28/08/2014 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado
Baixa venda da mercadoria 30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1
6 28/08/2014 Externo Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade 30% 25.000,00R$ 25.000,00R$ 7.500,00R$ 1
7 28/08/2014Organizacional
Má qualidade do PlanejamentoProblemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado
30% 25.000,00R$ 25.000,00R$ 7.500,00R$ 1
8 28/08/2014Organizacional
Falta e Priorização da EmpresaLançamento da idéia já com concorrentes no mercado
10% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 5.000,00R$ 1
Figura 45 - Análise dos Riscos
88
88
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $80.000 $34.000No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 03/09/2014 ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado
Aumentar a quantidade das vendas
50% 50.000,00R$ 50.000,00R$ 25.000,00R$ 1
2 03/09/2014 Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros
30% 30.000,00R$ 30.000,00R$ 9.000,00R$ 1
Análise de Custos Valores Variação ObservaçãoValor Base do Projeto $500.000 100,00% sem Riscos
Riscos - Ameaças $82.000 16,40% Valor Esperado
Riscos - Oportunidades ($34.000) -6,80% Valor Esperado
Valor Esperado do Projeto com Riscos $548.000 9,60% TotaisValor Esperado - Melhor Caso $420.000 -16,00% Oportunidades $80.000Valor Esperado - Pior Caso $840.000 68,00% Ameaças $340.000
89
89
Valores Totais nas Reações de AMEAÇAS $82.000 $6.000 $82.000 $17.500
AMEAÇAS Dados antes da Reação CONTENÇÃO/ PREVENÇÃO NOVO CONTINGÊNCIANo. Data Categoria Evento Valor Reação Estratégia Custo da Probabi- Impacto Valor Reação Custo da
Identif. Causa Raiz Efeito Esperado Reação lidade (%) (input) Esperado Reação
1 28/08/2014 Externo
Falta de Canais de Distribuição Não conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado
$25.000 Buscar parceiros individualmente com potencial para revender o produto
Transferir $2.000 50% $50.000 $25.000Empreender esforços para a distruição do produto para intermediários
$5.000
2 28/08/2014 TécnicoIncapacidade de Produção Não conseguir construir
o produto e colocá-lo no mercado
$10.000 Verificar o projeto do produto juntamente com a fabrica.
Mitigar $0 10% $100.000 $10.000Verificar possibilidade de terceirizar parte da produção do produto
$0
3 28/08/2014 TécnicoBaixa Qualidade do Produto O produtor ser rejeitado
pelo Mercado $9.000 Especificar detalhadamente os requisitos do produto
Mitigar $1.000 30% $30.000 $9.000Verificar ações no plano de qualidade e realizar check list para melhoria do produto
$0
4 28/08/2014 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição
Produto não gerar Lucro$9.000
Fazer levantamento detalhado dos custos de produção e dos custos fixos de fabricação e distribuição
Mitigar $1.000 30% $30.000 $9.000Buscar mercados mais exigentes onde a margem de lucro possa ser maior
$0
5 28/08/2014 Externo
Dificuldades de aceitação do produto no mercado
Baixa venda da mercadoria
$9.000
Levantar os estabelecimentos que utilizam esse conceito de cafeteria e realizar campanha de marketing sobre o uso do produto
Mitigar $0 30% $30.000 $9.000Campanha de marketing para uso do produto e pesquisa do público prioritário.
$10.000
6 28/08/2014 Externo
Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade
$7.500
Levantar lista dos possíveis fornecedores e avaliar a possibilidade de produzir insumos de baixa qualidade.
Mitigar $0 30% $25.000 $7.500Refazer o desenho do produto de modo a conseguir produzí-lo com qualidade.
$2.500
7 28/08/2014 Organizacional
Má qualidade do Planejamento Problemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado
$7.500
Estudar detalhadamente o mercado a ser atingido e monitorá-lo constantemente quando do laçamento do produto
Mitigar $2.000 30% $25.000 $7.500Revisar o planejamento e o plano de negócios.
$0
8 28/08/2014 OrganizacionalFalta e Priorização da Empresa Lançamento da idéia já
com concorrentes no mercado
$5.000 Apresentar reportes mensais ao Conselho da Empresa para avaliar o andamento do projeto.
Mitigar $0 10% $50.000 $5.000Buscar diferenciar a marca lançando um conceito e não um simples produto.
$0
Valores Totais nas Ações de OPORTUNIDADES $34.000 $1.000 $34.000 $0
OPORTUNIDADES Dados antes da Reação REAÇÃO PRÉ-PROPOSTA NOVO REAÇÃO DURANTE O DESENVOLVIMENTOCategoria Evento Valor AÇÃO Estratégia Custo da Probabi- Impacto Valor Estratégia de Ação Custo da Observação
Causa Raiz Efeito Esperado Ação lidade (%) (input) Esperado Ação
ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado
Aumentar a quantidade das vendas
$25.000 Bucar lançar e divulgar o produto o mais breve possível
Provocar $0 50% $50.000 $25.000Verificar o lançamento de novas marcas
$0
Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros
$9.000 Produzir um protótipo para verificar o custo
Melhorar $1.000 30% $30.000 $9.000Verificar constantemente o custo médio de produção
$0
90
90
Figura 46 - Custo dos Riscos
91
91
Lista de Riscos Residuais - Ameaças (Pós-Reação, para durante o Projeto) MBA Gerência de Projetos
Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria PingoResp: Giovanne Bicalho
TOTAL - Valor Esperado das Ameaças $340.000 $82.000No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
1 28/08/2014 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado
50% $50.000 $50.000 $25.000 1
2 28/08/2014 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado
10% $100.000 $100.000 $10.000 1
3 28/08/2014 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado
30% $30.000 $30.000 $9.000 1
4 28/08/2014 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição
Produto não gerar Lucro 30% $30.000 $30.000 $9.000 1
5 28/08/2014 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado
Baixa venda da mercadoria 30% $30.000 $30.000 $9.000 1
6 28/08/2014 Externo Má qualidade dos Fornecedores Produto com baixa qualiade 30% $25.000 $25.000 $7.500 1
7 28/08/2014Organizacional
Má qualidade do PlanejamentoProblemas de distribuição, produção ou posicionamento no mercado
30% $25.000 $25.000 $7.500 1
8 28/08/2014Organizacional
Falta e Priorização da EmpresaLançamento da idéia já com concorrentes no mercado
10% $50.000 $50.000 $5.000 1
Figura 47 - Riscos Residuais
92
92
Lista de Riscos Residuais - Oportunidades (Pós-Reação, para durante o Projeto) MBA Gerência de Projetos
Projeto: Cafeteria Pingo 28/08/2014Cliente: Cafeteria Pingo Resp: Giovanne Bicalho
TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $80.000 $34.000Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-
Identif. Causa Raiz Efeito lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade
03/09/14 ExternoAproveitar nicho de mercado ainda não explorado
Aumentar a quantidade das vendas
50% $50.000 $50.000 $25.000 1
03/09/14 Técnico Custo estar superestimadoDiminuir os custos e aumentar os lucros
30% $30.000 $30.000 $9.000 1
Controle dos Riscos Durante o Desenvolvimento do Projeto MBA Gerência de Projetos
Projeto: Cafeteria PingoCliente: Cafeteria Pingo 28/08/2014
Resp: Giovanne Bicalho OPORTUNIDADES a partir da linha 214
AMEAÇAS (Oportunidades Abaixo)Data Categoria Evento de Ameaça Novo Valor Reação Ação Custo da Responsável Responsável Data Valor Observação
Identif. Causa Raiz Efeito Esperado de Reação Acomp. Reação Ocorrência Ocorrência
28/08/14 Externo Falta de Canais de DistribuiçãoNão conseguir posicionar o produto de maneira satisfatória no mercado
$25.000 Empreender esforços para a distruição do produto para intermediários
$5.000 $0
28/08/14 Técnico Incapacidade de ProduçãoNão conseguir construir o produto e colocá-lo no mercado
$10.000 Verificar possibilidade de terceirizar parte da produção do produto
$0 $0
28/08/14 Técnico Baixa Qualidade do ProdutoO produtor ser rejeitado pelo Mercado
$9.000 Verificar ações no plano de qualidade e realizar check list para melhoria do produto
$0 $0
28/08/14 TécnicoCusto Elevado de Produção ou Distribuição
Produto não gerar Lucro $9.000 Buscar mercados mais exigentes onde a margem de lucro possa ser maior
$0 $0
28/08/14 ExternoDificuldades de aceitação do produto no mercado
Baixa venda da mercadoria
$9.000 Campanha de marketing para uso do produto e pesquisa do público prioritário.
$10.000 $0
28/08/14 Externo Má qualidade dos FornecedoresProduto com baixa qualiade
$7.500 Refazer o desenho do produto de modo a conseguir produzí-lo com qualidade.
$2.500 $0
28/08/14 Organizacional Má qualidade do Planejamento Problemas de $7.500 Revisar o planejamento e o plano de $0 $0 28/08/14 Organizacional Falta e Priorização da Empresa Lançamento da idéia já $5.000 Buscar diferenciar a marca lançando um $0 $0
93
93
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO DE AQUISIÇÕES
Elaboração
01 /12 / 2014
Análise crítica
05/12/2014
Aprovação
10/12/2014
Implementação
01/01/2015
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flávio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
Objetivo do Plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições descreve como os processos de aquisição
serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o
fechamento do contrato.
Processos de AquisiçõesConduzir as aquisições
Processo de obtenção das respostas dos fornecedores, seleção dos fornecedores e
adjudicação dos contratos.
Controlar as aquisições
Processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do
contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.
94
94
Decisões de comprar
Cód.
Aqui
Item a ser adquirido Cód.
EAP
Motivos para a compra Fornecedores potenciais
Orçamento
Termino
1.0 Contratação de empresa de marketing
1.0 Necessidade de se elaborar um plano de marketing
R2 Marketing
I9 Marketing
40.000,00 03/05/2015
2.0 Contratação de estúdio de design
2.0 Desenvolvimento de design;
Detalhamento técnico;
Engenharia do produto;
Prototipagem;
Testes;
Guto Design
Gamga design
50.000,00 05/08/2015
3.0 Contratação de escritório de advocacia
3.0 pedido de patente
assessoria em contratos
Soma advogados
JVC Advogados
5.000,00 17/08/2015
4.0 Contratação de agencia de publicidade
4.0 - Produção de campanha impressa
- Produção de campanha digital
- Confecção de logo
- Produção de site e fan page
- Confecção de embalagem
- Radiola Comunicação
- Strauss publicidade
30.000,0 26/11/2015
5.0 Contratação de fabricante
5.0 Confecção de ferramentas
Produção de lote piloto
- Fundição Ferraz
- Metalurgia Barão
200.000 13/11/2015
6.0 Contratação de empresa de logística
6.0 Suporte para entregas nacionais.
Suporte para entregas internacionais.
- AMD logística
- Smart logística
- AD1 logística
10.000 10/12/2015
Figura 48 - Análise de Comprar
95
95
Documentos padronizados de aquisição
Documento Descrição Template
Termo de recebimento. Documento que formaliza o aceite de entrega, seja ela parcial ou completa.
Anexo 1
Planilha com Critérios para Seleção de Fornecedores
Documento que auxilia a comparação e escolha de fornecedores com base em critérios como experiência, indicações, valores e localização.
Anexo 2
Declaração de trabalho Documento com a descrição do produto ou serviço que deverá ser adquirido.
Anexo 3
Modelo de Contrato Modelo de contrato que deverá ser utilizado em todos os processos de aquisição do projeto.
Anexo 4
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Descritivo de todos os processos e documentos necessários para o planejamento e controle das aquisições do projeto.
Presente documento
Solicitação de Proposta Documento de solicitação d proposta comercial/ técnica, com escopo, condições e cronograma definidos.
Anexo5
Pedido de Cotação Usado para fazer cotação dos itens de aquisição quando discussões entre os concorrentes não são necessárias e o preço é o fator principal na negociação
Anexo6
Figura 49 - Documentos para Aquisição
Responsabilidades das aquisições da Equipe do Projeto
Membro da Equipe Responsabilidades
Comprador Pesquisa de fornecedores, solicitação de amostras, cadastro de fornecedores, solicitação de propostas, solicitação de cotações, redação de contratos, execução de compras, controle de despesas e custos, controle financiamentos, avaliação de entregas, execução de pagamentos.
Gerente de projetos Avaliação e assinatura de contratos, avaliação de entregas.
Advogado Assessoria jurídica em contratos
Setor técnico Especificação técnica de produtos e respectivas quantidades a serem adquiridas
Financeiro Gestão de gastos, receitas e financiamentos. Liberação de recursos.
Figura 50 - Responsabilidade de aquisições
96
96
Membro da Equipe Responsabilidades
Flávio Petry Gerente de projetos
Giovane Bicalho Comprador
Dimitri Lociks Gestor do setor Técnico
Leonardo Barcelos Gerente financeiro
Condução as aquisições
Todas as aquisições deverão ser gerenciadas pessoalmente pelo responsável pelas
compras e pelo gestor da equipe técnica. Deverão ser elaborados relatórios sobre cada
entrega que deverá ser analisado e aprovado pelo gerente de projetos.
Tipos de contratosAs aquisições de projeto de design e produção das peças, deverá ser guiada por
contratos do tipo EPCM – engineering, procurement and Construction Management,
onde a empresa realiza o projeto executivo, executa das compras e gerencia a produção
das peças. A gestão dos fornecedores e a contratação da empresa construtora caberá à
empresa Pingo.
Os contratos para publicidade, marketing, logística e advocacia serão do tipo “prestação
de serviço”, não sujeitos a lei trabalhista ou especial.
Critérios de avaliação das cotações e das propostasEm grau de importância, seguiremos os seguintes critérios de avaliação de cotações e
propostas:
- experiência e portfolio de projetos e clientes;
- preço;
- disponibilidade.
97
97
Controlar as aquisições
Toda aquisição deverá ser registrada pelo responsável pelas compras e gestor de equipe
técnica. Esse registro se dará na forma de relatório que deverá ser assinado pelo GP. As
entregas deverão ser avaliadas conforme os requisitos de projeto e o desempenho deverá
ser julgado pelo gestor de equipe técnica.
Avaliação de fornecedoresCada entrega deverá ser avaliada conforme os indicadores abaixo. Trabalharemos com
3 indicadores: Prazo, Custo e Qualidade. Entregas que tenham indicadores verdes, serão
aprovadas, em amarelo serão aprovadas com ressalvas que deverão ser atendidas e, em
vermelho, serão reprovadas e o fornecedor deverá arcar com as consequências previstas
em contrato.
Indicador Verde Amarelo Vermelho
Prazo >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Custo >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
Qualidade >= 1.0 >= 0.9 < 1.0 < 0.9
A comunicação do desempenho dos fornecedores em cada entrega deverá ser registrada no formato de status report semanais que serão confeccionados pela equipe técnica e assinados pelo gerente de projetos.
AvaliaçãoCritérios de
aceitaçãoCheckpoint
Prazo SPI >= 1 Semanal
Custo CPI >= 1 Semanal
Qualidade
Encerrar as aquisições
A fase de encerramento das aquisições deverá seguir os seguintes procedimentos:
98
98
Arquivar contratos com todas as entregas concluídas
Avaliar contratos com entregas não concluídas e negociar prazos, multas ou descontos;
Revisar folhas de pagamento e listas de compras
Encerrar contas e financiamentos
Elaborar relatório de lições aprendidas.
Aprovações
Participante Assinatura Data
Sponsor do Projeto
Gerente do Projeto
99
99
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Elaboração
30 /07 / 2014
Análise crítica
10/08/2014
Aprovação
15/08/2014
Implementação
30/08/2014
Elaboração
Leonardo Barcellos
Aprovação
Flavio Petry
PROCESSOS A SEREM UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO DE CUSTOS:
O orçamento será desenvolvido pelo gerente do projeto juntamente com a equipe
gestora, sendo que a aprovação final será realizada pelo patrocinador do projeto.
A atualização do orçamento do projeto será realizada no Plano de Gerenciamento de
Orçamento. Tais modificações serão informadas conforme instruções constantes no
plano de comunicação;
O gerenciamento de custos do projeto terá como base o orçamento previamente definido
e as restrições impostas pelo sponsor;
Eventos excepcionais que possam abalar o mercado fortemente não serão considerados
durante o projeto;
Mudanças cambiais e inflacionarias não serão consideradas no gerenciamento de custos
do projeto;
Toda e qualquer solicitação de verba adicional deve ser discutida em reunião de equipe.
Após aprovação pelo GP, o assunto deve ser levado ao conhecimento dos investidores,
conforme definido no plano de comunicação;
100
100
O fluxo financeiro do projeto será definido conforme cronograma de execução do
projeto e será atualizado e acompanhado conforme a execução financeira do projeto e o
plano de aquisições.
RESERVAS GERENCIAIS DO PROJETO:
Conforme reunião com sponsor do projeto foi definido que a reserva gerencial do
projeto equivale a 10% do valor total do projeto (R$ 50.000,00).
A reserva gerencial e o orçamento do projeto são parte integrante do custo final do
projeto. A reserva gerencial se divide em duas: reserva de contingência e reserva de
gerenciamento.
A reserva de contingência é destinada ao processo de gerenciamento de riscos,
conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.
A reserva de gerenciamento é destinada a qualquer evento não previsto no plano de
gerenciamento de riscos.
Figura 51 - Sequência para montagem do orçamento final do projeto
As reservas devem ser utilizadas conforme as solicitações de mudanças sejam
aprovadas pela equipe e/ou sponsor e de acordo com a autonomia do gerente do projeto
e do sponsor do projeto. Conforme definido no quadro abaixo.
101
101
Reservas de Contingência
Reserva de Gerenciamento
Gerente de Projeto Até R$ 5.000,00 Até R$ 3.000,00Gerente de Projeto com aval do sponsor
Até R$ 10.000,00 Até R$ 5.000,00
Somente o sponsor Acima de R$ 10.000,00 e ate o limite das
reservas
Acima de R$ 5.000,00 e ate o limite das reservas
Figura 52 - Reservas financeiras do projetoA autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes dos outros planos,
podendo o gerente de projeto consumir até 50% das reservas, desde que em diferentes
solicitações. Acima desse percentual é obrigatória a aprovação do sponsor do projeto
para a liberação da verba solicitada.
Caso as reservas sejam esgotas apenas o patrocinador poderá decidir sobre a criação de
novas reservas e sua alocação.
Conforme descrito no plano de gerenciamento de recursos humanos, serão destinados,
no final do projeto, 15% do saldo das reservas do projeto para serão dividido com os
integrantes do time, incluindo o gerente do projeto, em parcelas iguais independentes
dos cargos, caso a equipe tenha utilizado no máximo 50% do valor total da reservas.
Caso a utilização exceda esse percentual, a equipe não terá direito a bônus.
FREQÜÊNCIA DE ATUALIZAÇÃO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
CUSTO:
O Plano de gerenciamento de custo será atualizado sempre que ocorrer algum fato que
impacte no orçamento do projeto, no entanto, mensalmente a equipe irá avaliar o fluxo
de caixa do projeto com base na linha de base acima.
A revisão do plano será feita durante as reuniões de equipe. Caso seja necessário,
deverão ser agendadas reuniões especificas para tratar do orçamento onde
obrigatoriamente devem estar presentes os responsáveis pela área financeira, mercados
e o gerente de projeto.
Caso algum integrante da equipe queira trazer alguma informação para o conhecimento
do grupo, deverá adicionar um resumo dessa informação na previa da pauta de reunião
da equipe de projetos.
102
102
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 PLANO FINANCEIRO
Elaboração
01 /12 / 2014
Análise crítica
05/12/2014
Aprovação
10/12/2014
Implementação
01/01/2015
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flávio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
O Plano Financeiro é composto por projeções financeiras e contábeis,
indicadores e técnicas de análise de investimentos, traz todas as informações sobre as
finanças do projeto. As simulações realizadas permitem ao Gerente de Projetos e
Sponsor a avaliação quanto da viabilidade e situação financeira do projeto.
Orçamento Planejado: R$500.000,00
Valor Esperado do projeto após análise de riscos: R$ 555.000,00
Reserva de Contingência: R$7.000,00
Reserva Gerencial: R$50.000,00
Linha de Base do Orçamento com base no valor esperado: R$ 612.00,00
TIR do projeto: 35%
2015 2016 2017 2018 2019-2,000,000 -
2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000
10,000,000
Fluxo de Caixa anual
Receitas DespesasFluxo de Caixa
Figura 53 - Fluxo de Caixa - gráfico
103
103
FLUXO DE CAIXA
Data Receita1 Custo de Produção
Custo de Venda e
Distribuilção
PessoalPagamento
Investimento Inicial
Fluxo de Caixa Saldo em conta Conta Financeira
1º Sem /15 R$78.250,00 -R$255.650,00 -R$15.650,00 -R$150.000,00 R$0,00 R$268.950,00 R$3.065.158,94 R$12.265,79
2º Sem /15 R$168.500,00 -R$273.700,00 -R$33.700,00 -R$150.000,00 R$0,00 -R$288.900,00 R$673.970,30 R$3.262,53
1º Sem /16 R$524.650,00 -R$344.930,00 -R$104.930,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12 -R$220.575,12 -R$1.037.547,13 -R$31.126,42
2º Sem /16 R$907.500,00 -R$421.500,00 -R$181.500,00 -R$187.500,00 -R$107.865,12 R$9.134,88 -R$1.573.389,95 -R$47.201,69
1º Sem /17 R$1.170.300,00 -R$474.060,00 -R$234.060,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$119.939,88 -R$1.712.731,11 -R$51.381,94
2º Sem /17 R$1.561.750,00 -R$552.350,00 -R$312.350,00 -R$234.375,00 -R$107.865,12 R$354.809,88 -R$66.015,41 -R$7.307,89
1º Sem /18 R$2.171.000,00 -R$674.200,00 -R$434.200,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$661.766,16 R$2.697.775,74 R$13.488,88
2º Sem /18 R$2.667.000,00 -R$773.400,00 -R$533.400,00 -R$292.968,78 -R$107.865,12 R$959.366,16 R$8.265.803,11 R$41.329,01
1º Sem /19 R$3.699.000,00 -R$979.800,00 -R$739.800,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.505.323,92 R$15.728.914,36 R$78.644,58
2º Sem /19 R$4.512.500,00 -R$1.142.500,00 -R$902.500,00 -R$366.210,96 -R$107.865,12 R$1.993.423,92 R$27.567.716,06 R$110.410,47
Figura 54 - Fluxo de Caixa - tabela
1 Conforme projeção de vendas que será apresentado no Plano de Gerenciamento de Produto.
104
104
PREMISSAS
Receita : Com base em estimativas
Produção: Custo Fixo de 40 mil + 20% do valor produzido
Custo Venda e Distribuição: 20% do valor produzido
Pessoal : Incremento de 25% da força de trabalha ao ano (Não foi considerado
inflação e dissídios coletivos)
Pagamento Investimento inicial: Juros de 1,5% ao mês, 1 ano de carência
Conta Financeira: Recursos em conta rendem 0,5% ao mês, e necessidade de capital
de giro é remunerado a 3% ao mês
Taxa Interna de Retorno:
Ano 0 - R$ 612.000,00
Ano 1 - R$ 631.950,00
Ano 2 - R$ 211.440,24
Ano 3 - R$ 211.440,24
Ano 4 R$ 1.621.132,26
Ano 5 R$ 3.498.747,89
TIR = 35%
ROTINA DE AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO:
O orçamento do projeto deve ser discutido e analisado nas reuniões de equipe do projeto
e aprovados em reunião com investidores. Os assuntos tratados nessas reuniões devem
ser registrados em ata assinada por todos os presentes. O plano de projeto deve ser
atualizado sempre que houver mudança no orçamento do projeto.
105
105
Projeto Cafeteria PingoRevisão
00
Código
PL 01.05 LIÇÕES APRENDIDAS
Elaboração
01 /12 / 2014
Análise crítica
05/12/2014
Aprovação
10/12/2014
Implementação
01/01/2015
Responsável
Giovanne Bicalho
Responsável
Flávio Petry
Responsável
Leonardo
Barcellos
Responsável
Dimitri Lociks
ENCERRAMENTO
O encerramento do projeto se dará por meio da análise dos resultados do projeto tendo
em vista suas linhas de base:
Escopo
Custo
Tempo
Recursos
A partir dessa análise se fará a análise de variação do planejamento e se coletará as
lições aprendidas do projeto em todas as áreas de conhecimento do projeto além do
alcance dos objetivos
Todos os contratos serão encerrados e documentados para análise do Patrocinador do
projeto, assim como uma análise da exposição ao risco e os riscos ocorridos.
Ainda no encerramento se fará uma nova análise de viabilidade do projeto, buscando
avaliar se o projeto agora pode ser transformado em operação continuada de simples
produção e venda dos produtos.
O relatório de encerramento do projeto deverá constar todas as análises citadas para
análise da equipe do projeto, juntamente com o sponsor para só então desmobilizar a
equipe e formalizar a conclusão do projeto.
106
106
Após esse procedimento haverá um coquetel de comemoração dos resultados
alcançados pelo projeto.
Essas lições são adquiridas durante a execução do projeto e devem compor o banco de
dados para que seja utilizado como input de projetos futuros. São as ações que
resultaram em sucesso ou ainda em que precisam ser aperfeiçoadas.
O projeto como um todo pode ser avaliado pelo seguinte formulário em reunião a ser
agendada conforme definido no plano de comunicação. O formulário abaixo deve
servir como um roteiro do que deve ser debatido durante a reunião.
Tópicos Sim Não Comentários
1. A entrega final foi entregue conforme especificações?
2. As entregas intermediárias foram entregues conforme
especificações?
3. Houve desvio entre os prazos planejados e
realizados?
4. Houve desvios entre os custos orçados e realizados?
5. Os desvios poderiam ter sido evitados? Caso sim,
como?
6. Os resultados planejados foram alcançados?
7. Os clientes / usuários estão satisfeitos?
8. Os fornecedores entregaram seus produtos / serviços
conforme o planejado?
9. Houve mudanças do escopo do projeto após o início
da execução?
10. Houve mudanças no plano do projeto após o início
da execução?
11. Quais práticas adotadas no projeto atual podem ser replicadas em projetos futuros?
12. Quais ações devem ser repensadas em projetos futuros?
Figura 55 - Check List Encerramento
107
107
A figura abaixo ilustra o modelo de lições aprendidas que será implementada no projeto.
Projeto: Data de cadastroMatricula Funcionário: Data final para aprovaçãoNome do Funcionário:Gerente do Projeto:
Dimensão1 - Positiva
2 - Negativa
Data da Identificação
FORMULÁRIO DE LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS
ItemFase do Projeto
Fato ou Ocorrência
ImpactoÁrea de
Conhecimento Lição Aprendida
Figura 56 - Formulário Lições Aprendidas
108
108
BIBLIOGRAFIA
DINSMORE, P. C.; CAVALIERI, A. Como Se Tornar Um Profissional Em
Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 3 ed., 2009.
INSTITUTE, PROJECT MANAGEMENT. PMBOK® Guide 5th Edition – Newtown
Square, PMI, 2013.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 1991.
KERZNER, HAROLD. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução. Lene
Belon Ribeiro. Porto Alegre, 2 ed, 2006.
KOONTZ, H., O'DONNELL, C. Fundamentos da Administração. São Paulo:
Pioneira, 1989.
PMKB - Como metodologias de projeto podem ajudar o empreendimento, 2013.
Disponivel em: http://pmkb.com.br/artigo/como-metodologias-de-projeto-podem-
ajudar-o-empreendimento/ - acesso em 15/01/15
ROSAMILHA, NELSON - Uma visão do planejamento de projetos ZOPP (Ziel
Orientierte Projekt Planung), Artigo, 2013. Disponivel em:
http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2013/01/uma-visao-do-planejamento-de-
projetos.html - acesso em 15/01/15
SANDRA MATOS, EURICO LOPES. Prince2 or PMBOK – A question of choice,
2009
TORREÃO, P. G. B. C. - Project Management Knowledge Learning Environment:
Ambiente Inteligente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de
Projetos. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Pernambuco, 2005
WRIGHT, P. et.al. Administração estratégica São Paulo atlas, 2000
109
109
ANEXOS
I – MODELO DE TERMO DE ACEITE DE ENTREGA OU ENCERRAMENTO
DO PROJETO
Objetivos deste documento
Este documento formaliza o aceite do Projeto considerando-o entregue integralmente ou
parcialmente. (Descrever a entrega que está sendo feita)
1. Questões a serem discutidas
Usar caso haja alguma informação pendente em relação à entrega
Pontos relevantes ResponsávelPrevisão de conclusão
Informações adicionais
Descrever qualquer informação relevante que não tenha sido discutida anteriormente, mas que
possa impactar na entrega.
Aceite da Entrega
Os participantes abaixo autorizam o encerramento do Projeto e atestam que o projeto
cumpriu fielmente todos os requisitos solicitados.
Participante Assinatura CPF Data
110
110