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Prof. Dawison Calheiros
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Planejamento = ação inteligentePlanejamento = ação inteligente
Tempo Recursos
+
Esforço em
Organiz.
Controle
Mas...o planejamento é caro, consome tempo e requer a atenção e o compromisso de pessoas que são essenciais para a solução dos problemas do dia a dia da firma.
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Abrangência do Planejamento
03 Níveis : Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Estratégico - é o planejamento mais amplo e abrangente:
1. Voltado para o longo prazo
2. Envolve a totalidade da Organização
3. É definido pela cúpula
4. É voltado p/ a eficácia da Organiz.
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Abrangência do Planejamento
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características Planejamento Tático: é o planeja-mento feito no nível gerencial ou departamental
1. Voltado para o médio prazo
2. Envolve cada departamento ou gerência
3. É definido no nível intermediário (gerencial)
4. É voltado p/ a integração das atividades
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Abrangência do Planejamento
03 Níveis: Estratégico, Tático e Operacional
Características do Planejamento Operacional: é o planejamento que se refere a cada atividade ou tarefa
1. Voltado para o curto prazo
2. Envolve cada tarefa, cada atividade
3. É definido no nível operacional
4. É voltado p/ a eficiência na execução
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Níveis de planejamentoNíveis de planejamento
Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude Estratégico Genérico, sintético
e abrangente Longo Macroorientado.
Aborda a empresa como um todo Tático Menos genérico e
mais detalhado Médio Aborda cada unidade da
empresa separadamente Operacional Detalhado, específico
e analítico Curto Microorientado. Aborda apenas
cada tarefa ou operação
Síntese
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Níveis de PlanejamentoNíveis de Planejamento
Controles
Institucional (Estratégico)
Objetivos Políticas PlanosEstratégicos
Intermediário (Tático)
Normas eProcedi-mentos
PlanosTáticos
Planos Departa-mentais
OperacionalRegras eRegula-mentos
PlanosOperacionais
Planeja-mento das operações (tarefas)
Níveis
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONALPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X OPERACIONAL
Planej. Estratégico
Visa à eficácia
Responde a: O que fazer?
Tende a ser de longo prazo
Visa a resultados finais válidos
Abrange o ambiente externo
É indicativo
É feito pelo pessoal de topo
Pode causar fortes impactos
Planej. Operacional Visa à eficiência
Responde a: Como fazer?
Tende a ser de curto prazo
Visa à otimização dos recursos
Concentra-se no ambiente interno
Tende a ser detalhado
É feito pelas gerências médias
Raramente causa fortes impactos
CARACTERÍSTICAS
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Decisões estratégicas, táticas e operacionaisDecisões estratégicas, táticas e operacionais
Estratégico Tático Operacional
Superior
Intermediário
Inferior
Superior
Intermediário
Inferior
Operacional
TáticoEstratégico
FORMA CLÁSSICA (reproduz a hierarquia organizacional)
FORMA RETANGULAR (adequação à visão hierárquica)
FORMA CONCENTRADA (elimina a visão hierárquica)
Paulo Motta in A Ciência e a Arte de ser Dirigente
Estratégico
Tático
Operacional
Não-estruturadas
Semi-estruturadas
Estruturadas
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EstratégiaEstratégia
• Estratégia (do grego estratègós - general) significou inicialmente, a arte do General (geral)
• Ciência dos movimentos da guerra, fora dela
• Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.
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Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia OrganizacionalOrganizacional
Gestão Estratégica
Flexibilidade
Ênfase na informação
Conhecimento como recurso crítico
Integração de processos, pessoas e recursos
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
Planejamento Estratégico
Pensamento Estratégico
Análises de mudanças no ambiente
Análise das forças e fraquezas
Planejamento de Longo Prazo
Projeção de TendênciasAnálise de lacunas
Planejamento Financeiro
Orçamento Anual
Enfase Cumprimento do orçamento
Projetar o futuro Definir a estratégia Integrar estratégia e organização
Proble-ma
Orientado p/ disponibilidade
financeira
Não previsão de mudanças
Dissociação entre planejamento e implementação
Maior complexidade de
abordagem
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Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia
OrganizacionalOrganizacional
• Planejamento Financeiro– Ambiente: Interno– Freqüência: anual– Deficiências
• Não gastar o que não está programado
• Gastar o programado, embora não precise
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Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia OrganizacionalOrganizacional
• Planejamento a Longo Prazo– Duração: Superior a um ano– Projeções
• Desejável (otimista)
• Planejada (realista)
• Referencial (pessimista)
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. Objetivos
Resultados
EficiênciaComo as coisas são feitas. De que maneira são executadas
EficáciaPara que as coisas são feitas.Quais resultados trazem.Quais objetivos alcançam.
Evolução da Estratégia Evolução da Estratégia OrganizacionalOrganizacional
•Planejamento e Gestão Estratégica
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Bases do Planejamento e da Gestão Bases do Planejamento e da Gestão EstratégicaEstratégica
Visão, Missão, Obje-tivos da Empresa
Análise ambiental
Análise organizacional
Oportunidades,ameaças,
restrições,coações econtingências
Pontos fortes e pontosfracos, recursos
disponíveis,capacidades e habilidades
Formulação de Estratégias
O que há no ambiente?
O que temos na empresa?
O que fazer?
Como compatibilizar todas as variáveis envolvidas?
Onde queremos chegar?
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Componentes do PlanejamentoComponentes do Planejamento
Missão e Objetivos
Análise AmbientalOportunidadesAmeaçasRestriçõesCoaçõesContingências
Análise OrganizacionalPontos fortes e fracosRecursos disponíveisCapacidadesHabilidades
Formulação de Alternativas Estratégicas
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Processo BásicoProcesso Básico
Missão e ObjetivosMissão e Objetivos
Análise Externa - Oportunidades e AmeaçasAnálise Externa - Oportunidades e Ameaças
Análise Interna - Forças e Fraquezas Análise Interna - Forças e Fraquezas
Formulação/ Seleção da Estratégia ApropriadaFormulação/ Seleção da Estratégia Apropriada
Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias
Planejamento e Gestão EstratégicaPlanejamento e Gestão Estratégica
Modelo Básico de PlanejamentoModelo Básico de Planejamento
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Gestão Estratégica de Mercado (análises) Gestão Estratégica de Mercado (análises)
Análise Externa Análise Interna
• Análise de clientes: segmentos, necessidades não satisfeitas, motivações.• Análise da concorrência: identidade, grupos estra-tégicos, desempenho, imagem, objetivos, estratégias, cultura, estrutura de custos, forças, fraquesas. • Análise de mercado: tamanho, lucratividade, cres- cimento projetado, barreiras de entrada, estrutura de custos, sistemas de distribuição, tendências, fatores chaves de sucesso.• Análise de ambiente: tecnológico, governamental, econômico, cultural, demográfico, cenários, áreas com uso intensivo de informação.
• Análise da performance: rentabilidade, ven- das, análise da cadeia de valor, satisfação do cliente, qualidade de produto, associações de marcas, custo relativo, novos produtos, quali-ficação e performance de empregados, análi-se de portfólio de produtos. • Determinantes das opções estratégicas: estra- tégias passadas e atuais, problemas estratégi-cos, limitações e capacidades organizacionais, recursos e restrições financeiras, forças e fra- quesas.
Oportunidades, ameaças, tendências e incertezas estratégicas
Forças, fraquesas, problemas, limitações e in- certezas estratégicas
IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICASSELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
MONITORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ADOTADAS / REVISÃO
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Exemplo de Processo de Planejamento Exemplo de Processo de Planejamento e Gestão Estratégica e Gestão Estratégica
Decisão de Fazer a Estratégia
Fatores Ameaçadores ou mudanças ocasionais
•Formulação•Avaliação •Decisão•Implementação•Controle
Análise Ambiental
Missão, Visão (Metase objetivos)
Corporação ou UN
Criação de climapara o Diálogo
Estratégico
Cliente
Est
raté
gia
Inst
itu
cion
al
Dem
ais
área
s•Formulação•Avaliação •Decisão•Implementação•Controle
Eventualmente esta fase (Missão e Visão)poderá ser iniciada e até concluída antes de uma análise
dos ambientes (SWOT)
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Participação & envolvimentoParticipação & envolvimento
Nenhum dirigente, participante, analista ou área é capazde dominar sozinho todas as etapas do planejamento ouconhecer todas as informações importantes para ele.Uma liderança forte precisa assumir o papel de coordenar todo o processo do planejamento estratégico, iniciando coma criação de um ambiente de diálogo franco, criativo e construtivo.
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Frutos do diálogo estratégicoFrutos do diálogo estratégico
• hipóteses sobre oportunidades e ameaças
• visão conforme cenários alternativos
• estratégias para se alcançar a visão e cumprir a missão
• objetivos e ações específicas a partir das estratégias
• processo de monitoramento e de avaliação
• Definição do propósito e da razão de ser (missão)
• seleção de valores ou de filosofias
• conhecimento de fatores vitais externos (mercado e comunitários)
• conhecimento de pontos fortes e fracos internos
• conhecimento das interfaces essenciais: público/cliente/produtos/ serviços e relações institucionais
ALÉM DE PREPARAR PARA AS MUDANÇAS, A CRIAÇÃO DE UM GRUPO PARA PENSAR ESTRATÉGICAMENTE TEM GANHOS ADICIONAIS:
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Forte chance de mudanças imediatas no processo de pensar e de agir das pessoas envolvidas
Maior ganho do diálogo estratégicoMaior ganho do diálogo estratégico
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Ação inteligenteAção inteligente
• A construção da visão organizacional baseia-se cada vez menos em projeções do passado e tendências do presente e cada vez mais em “dados” do futuro - expressão paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginações e intenções sobre o porvir. Paulo R. Motta.
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Por que o óbvio acontece? Por que o óbvio acontece?
“Endividada, Polaroid pede concordataAfetada pelas novas tecnologias, acumula US$ 1 bi em dívidas”
“ ...a concordata não é algo tão ruim, a esta altura dos acontecimentos. Acho que ela tem condições de ser uma empresa menor e eficiente, observou Robert Renck, que possui ações dela.”
(Jornal O Globo, 13 de outubro de 2001)
Julho/1997 = US$ 60.31
Out./2001 = US$ 0.28 Óbvios indicativos de direção?
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Visão & missãoVisão & missão
• Visão é uma construção racional e imaginativa da organização dentro de um determinado cenário. O cenário é a configuração do ambiente a ser enfrentado pela empresa em determinado horizonte de tempo
.
• Missão é o propósito que justifica e legitima a
existência da organização. Tempo imediato.
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Missão Missão
• É também definido na missão: - os valores que norteiam a organização; - o seu compromisso com a sociedade; - o seu código de ética
• Reflete aquilo o que ela pretende ser
Definição de Missão da Empresa
(a forma como tenciona atuar junto a seus clientes, funcionários, colaboradores, fornecedores, acionistas)
Ex: da Cataguazes (Preservação)
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MissãoMissão
1 - Preservação da vida 2 - Satisfação dos clientes e colaboradores3 - Contínua evolução tecnológica4 - Compromisso com o meio ambiente
• Ex: Memorial São José (Hospital /Recife)
Definição de Missão da Empresa
Ex: p/ uma empresa agrícola?
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Exemplos de filosofias organizacionais Exemplos de filosofias organizacionais
Empresa Definição orientada para o produto Definição orientada para o mercado
Revlon Fazemos cosméticosVendemos estilo de vida e auto-expressão;sucesso e status; lembranças, esperanças e sonhos
Disney Temos parques temáticosOferecemos fantasia e emoção – um lugar onde omundo funciona como deve
Wal-Mart Temos supercentros de vendasOferecemos produtos e serviços que dão valor aocliente
XeroxFazemos copiadoras, faxes e outrasmáquinas de escritório
Tornamos os negócios mais produtivos ajudando aescanear, armazenar, resgatar, revisar, distribuir,imprimir e publicar documentos
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ObjetivosObjetivos
1. “a produção e venda de canetas esferiográficas de alta qualidade”
• Deve ser feito de uma forma geral (as empresas ao longo dos tempos mudam de objetivos)
Determinação de objetivos da empresa
2. “produtos de escrita em geral” (passou a vender outros tipos de canetas mais sofisticadas)
3. “a venda de produtos de alta qualidade e baixo custo que possam ser vendidos pelos mesmos canais que nossas conhecidas canetas (isqueiros, barbeadores, corretores...)
Ex: Canetas BIC (objetivos)
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ObjetivosObjetivos
I – Hierarquia de objetivos Objetivos Organizacionais Objetivos Departamentais Objetivos Operacionais
• Susceptíveis de serem desdobrados e detalhados nos demais níveis da empresa
Determinação de objetivos
Ex: de Hierarquia de objetivos
Regra: os objetivos globais impõem-se aos objetivos mais específicos
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ObjetivosObjetivos
1. Posicionamento no mercado – visão estratégica 2. Produtividade (metas) - produção p/ área plantada...3. Lucratividade – desempenho por linhas de produtos4. Recursos físicos e financeiros5. Inovação - atualização, desenvolvimento tecnológico6. Desempenho e desenvolvimento de executivos7. Desempenho e atitudes dos empregados (DO)8. Responsabilidade pública e social
Peter Drucker (téorico neoclássico) define 08 áreas na empresa “apelando” por objetivos:
Objetivos departamentais e operacionais
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Avaliando o ambienteAvaliando o ambiente
Um dos principais objetivos da estratégia é obter um ajustamento, aproximando-se do ótimo, entre o organismo e o ambiente em que ele opera. Para isto o primeiro passo é ter a capacidade de conhecer e avaliar o ambiente” - Agrícola Bethlem, avaliação Ambiental
e Competitiva
“Caso da Enciclopédia Britânica”
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Consumidoresalvo
Órgãos Reguladores
Concorrentes
PúblicosFornecedo-
res
Análise
Ambien
tal
Planejamento
estratégico
Implem
enta
ção
de estr
atég
iasControle e
monitoração
Preço
Produto
Pra
ça
Pro
moç
ão
Ambienteeconômico
/demográfico
Ambientepolítico-
legal
Ambientesócio-
cultural
Ambientetecnológico e natural
(Adaptado de: Kotler-Princípios de marketing)
Fatores que influenciam a formulação de Fatores que influenciam a formulação de estratégiasestratégias
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FATORES QUE COMPÕEM O MACROAMBIENTE
Ambiente Internacional
Os acontecimentos-chaves recentes incluem a unificação européia, a ascensão da orla do pacífico, a formação de blocos econômicos (Mercosul, Alca).
Científicos e
Tecnológicos
Conhecimentos acumulados pelo ramo de negócio que influenciam a maneira de produzir.
Políticos /
Legais
Padrões de organização do Estado. Contextos de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos.
Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per capita; distribuição de renda; inflação; níveis de emprego; etc.
Culturais/Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões sociais, mitos, etc.
Demográficos Densidade e crescimento demográfico, segmentação geográfica, etária, étnica, etc.
Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
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Consumidores Usuários dos produtos e serviços da organização
.
Fornecedores
Supridores de recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, informações, etc.
Concorrentes
Produzem bens ou serviços seme-lhantes, visando os mesmos con-sumidores; competem pelos mesmos recursos.
Regulamentadores Entidades que impõem restrições à organização: governo, meios de comunicação, sindicatos, ONG’s, etc.
FATORES QUE COMPÕEM O MICROAMBIENTE
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Algumas ferramentas para criar estratégiaAlgumas ferramentas para criar estratégia
• Técnicas de priorização
• Técnicas de identificação de idéias
• SWOT
• BCG
• 5 Forças (Modelo de M. Porter)
• Balanced Scorecard
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SWOTSWOT
Formato das análises FF/OA
Oportunidades Pontos Fortes
Especular possibilidades de penetração em novos merca- dos em função do desenvolvi-mento de novas tecnologias
Aspectos que diferenciam a empresa da concorrência.
(imagem de seriedade, solidez financeira, responsabil. social)
Ameaças Pontos Fracos
Levantar através de uma análi-se criteriosa os possíveis pro-blemas ou ameaças em função do desenvolvimento de novos hábitos de consumo e da T.I.
Aqueles pontos que merecem atenção por estar fragilizando a Administração (política am- biental, atendimento à clientes, prazos de entrega, etc)
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SWOTSWOT
Oportunidades (externas) Forças (internas)
Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.Mudanças na legislação.Novas tecnologias.Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.Concorrentes com dificuldades.Produtos substitutos.Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Criatividade da equipe.Velocidade na tomada de decisão.Recursos financeiros abundantes.Marca reconhecida.Domínio da tecnologia.Reconhecimento no mercado, boa imagem.Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.Novas tecnologias.Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.Declínio do produto, ciclo de vida.Globalização dos mercados com novos concorrentes.Produtos substitutos.Novas parcerias entre concorrentes.
Custos elevadosAdministração centralizada e lenta.Inexistência de planejamento estratégico.Falta de flexibilidade.Prazos de entrega longos.Preços altos.Qualidade dos produtos que deixa a desejar.
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico resultante dessas análises permite uma escolha consciente entre as alternativas estratégicas seguintes:
Predominância de Oportunidades
Predominância de Ameaças
Predominância de Potencialidades
Predominância de Vulnerabilidades
• Desenvolvimento
- Desenvolvimento: produtos, mercados, capacidades. - Diversificação: vertical, externa, interna
• Crescimento
- inovação - internacionalização - joint venture - aumento de investi- mentos
• Manutenção
- estabilidade
- ocupação do nicho
- especialização
• Sobrevivência
- redução de custos
- redução de investi- mentos
- liquidação da firma
Análise
do
Ambiente
Externo
Análise do Ambiente InternoDiagnóstico
Estratégico(postura estratégica)
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Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
A MATRIZ BCG (criada pelo Boston Consulting Group) PERMITEADMINISTRAR MELHOR O NEGÓCIO COMO UM TODO, POR MEIO
DA PADRONIZAÇÃO E DA VISUALIZAÇÃO GRÁFICA das UEN’s.
CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIOS + TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO =
POTENCIAL DE MERCADO + PARCELA DE MERCADO RELATIVA DA EMPRESA :
POSIÇÃO DA EMPRESA ( POR PRODUTO/SERVIÇO/UEN’s) NO MERCADO.
É UMA FERRAMENTA PARA ANALISAR O PORTFÓLIO DE NEGÓCIOS(produto e/ou serviço ou unidade estratégica de negócio)
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• Curva de experiência=ensino da tarefa=maior habilidade=mais produção e menor custo. Cada vez que se dobra o volume de unidades produzidas, reduz-se os custos numa determinada proporção
• CVP (ciclo de vida do produto)
Baseado em duas ferramentas ou técnicas
Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
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Participação relativa de mercado
Tax
a d
e cr
esci
men
to d
e m
erca
do
Fluxo de caixa + ou - modesto (boas vendas/alto custo - uso)
Vendas altas sem necessidade de investimentos pelo baixo crescimento = $$$
Geração de caixa baixa ou negativa
Geração de caixa baixo e alto uso (ATC)= fluxo negativo
1,0Bai
xa
Alt
a
Alta Baixa
ALTA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO
BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO COM ALTA TAXA DE CRESCIMENTO
BAIXA PARTICIPAÇÃO EM UM MERCADO C/ BAIXA TAXA DE CRESCIMENTO
LÍDER CONSOLIDADO EM UM MERCADO ESTABILIZADO C/ BAIXO CRESCIMENTO
Por produto / serviço / UEN’s
Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
10%
GERAÇÃO DE CAIXA
US
O D
E C
AIX
A
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estrela criança problema
cãovaca leiteira
? IC
M D
Crescimento de mercado para cada produto•participação de mercado (sabão: 25%)•participação de mercado do maior concorrente (15%)•participação relativa de mercado (25/15= 1,67) 67% maior•geração de caixa (cuidado com a lucratividade) •diâmetro de circunferência (25%/3,1416=2,82)
Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCGC
resc
imen
to d
e m
erca
do
Baixo
Alto
Alta Baixa
10%
Participação relativa de mercado
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Estrela
(manter)
CriançaProblema
(construir)
VacaLeiteira
(colher)
Abacaxi
(desinvestir)
Crescimentode vendas no mercado
baixa
alta
alta baixa
Parcela relativa ao Mercado (geração de caixa)
Matriz BCG (Boston Consulting Group)Matriz BCG (Boston Consulting Group)
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Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
UENParticipação no
mercadoParticipação do
maior concorrenteTaxa de crescimento
do mercadoFaturamento UEN
(US$ milhões)Sabão 25% 15% 10% 16Maionese 15% 25% 5% 5Óleo 2% 10% 20% 2MargarinaExtrato de tomate
UENParticipação no
MercadoParticipação do
maior concorrenteParticipação relativa
de mercadoÁrea da
circunferênciaSabão 25% 15% 1,67 (67% maior) 5,09Maionese 15% 25% 0,60 (60% do maior) 1,59Óleo 2% 10% 0,64MargarinaExtrato de tomate
Exe
mp
lo d
e co
nst
ruçã
oC
álcu
lo d
a p
arti
cip
ação
do
mer
cad
o
2IIr=C
II = 3,14162r=C/II=D
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estrela criança problema
cachorroVaca leiteira
? IC
M DS
1,01,67 0,60 0,20
M O
20
10
0
Fontes:Gestão de Marketing - FGV EAESP SaraivaAdministração de Marketing - KotlerEstratégia Competitiva - Porter
Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
Participação relativa de mercado
Tax
a d
e cr
esci
men
to d
e m
erca
do
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estrela criança problema
vaca leiteira
? IC
M DS
1,01,67 0,60 0,20
M
O20
10
00
Fontes:Gestão de Marketing - FGV EAESP SaraivaAdministração de Marketing - KotlerEstratégia Competitiva - Porter
Matriz Matriz (crescimento/participação) (crescimento/participação) BCGBCG
Participação relativa de mercadoTax
a d
e cr
esci
men
to d
e m
erca
do
cão05
ALTA BAIXAGERAÇÃO DE CAIXA
USO DE
CAIXA
BAIXO
ALTO
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As cinco forças- As cinco forças- Estratégia Competitiva (Porter)Estratégia Competitiva (Porter)
• Atratividade de um ramo de negócio (diferentes ramos de negócio oferecem oportunidades diferentes de rentabilidade)
• Rentabilidade é inerente do ramo• Posição competitiva dentro do ramo
(algumas empresas são mais rentáveis que as outras)
Importante: nada disto é permanente
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Avaliação da posição competitivaAvaliação da posição competitiva
• Modelo de Porter: permitir encontrar os fatores que determinam a atratividade de um ramo de negócios
• o bom posicionamento de uma empresa dentro de um ramo de negócio (industry)
• fatores que vão influir na escolha da estratégia competitiva de uma empresa em um dado ramo de negócio
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Cadeia de Valor de M. Cadeia de Valor de M. PorterPorter
Cadeia de Valor de M. Cadeia de Valor de M. PorterPorter
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos HumanosAdministração de Recursos Humanos
Desenvolvimento TecnológicoDesenvolvimento Tecnológico
Obtenção de RecursosObtenção de Recursos
LogísticaInterna
LogísticaInterna OperaçõesOperações Logística
ExternaLogísticaExterna
Marketinge
Vendas
Marketinge
Vendas
Atendimento
ao
Cliente
Atendimento
ao
Cliente
Com
petitiva
Van
tage
m
Atividades Primárias
Atividades de Apoio
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As cinco forças As cinco forças (Porter)(Porter)
Entrantespotenciais
CompradoresFornecedores
Substitutos
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos clientes
Ameaça de novos serviços e produtos
Concorrentesno ramo
(importância das barreiras)
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Três estratégias genéricas Três estratégias genéricas (Porter)(Porter)
Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo
No âmbito de toda a indústria
Apenas um Segmento Particular
VANTAGEM ESTRATÉGICA
AL
VO
ES
TR
AT
ÉG
ICO
DiferenciaçãoDiferenciaçãoLiderança pelo
Custo TotalLiderança pelo
Custo Total
Enfoque
Michael Porter em Estratégia Competitiva
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Liderança de Custo TotalLiderança de Custo Total
Características
Baseada no conceito da curva de experiência Instalações em escala eficiente Redução do custo pela experiência Controles rigorosos Eliminar clientes marginais Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc Não negligenciar qualidade, assistência técnica, etc Tende a ter alta parcela de mercado Acesso favorável às matérias primas
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Características
Criar algo que seja considerado único Projeto ou imagem da marca Tecnologia Serviços sob encomenda Rede de distribuição Pode-se obter retorno acima da média Dificulta obter alta parcela do mercado
DiferenciaçãoDiferenciação
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EnfoqueEnfoque
Características
Nicho Mercadológico Produto Geográfico
CUSTO E/OU DIFERENCIAÇÃO
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Estratégias Competitivas Estratégias Competitivas
Estratégias CompetitivasImplementáveis
Forças Competitivas
Atual Concorrência
NovosConcorrentes
Diferenciação
Liderança em Custo
Inovação
Crescimento
Aliança
Outras Estratégias(aquisições, fusões...)
Clientes Produtos
Substitutos Fornecedores
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Estratégias Competitivas Implementáveis Estratégias Competitivas Implementáveis
Liderança em Custo: tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo.
Implica em manter um esforço redobrado com vistas à contenção de gastos nos processos produtivos.
.Diferenciação: desenvolver maneiras para diferenciar produtos e serviços dos de
seus concorrentes. Isso permite a empresa obter vantagens competitivas frente a seus oponentes em determinados segmentos ou nichos de mercado.
Crescimento: expandir significativamente a capacidade da empresa para produzir bens e serviços, expansão para mercados mundiais, diversificação e novos produtos ou integração em produtos e serviços afins.
InovaçãoInovação: encontrar novas maneiras de fazer negócio. Isso envolve desenvolvi-mento de produtos e serviços ou o ingresso em novos mercados ou em nichos exclusivos.
Alianças: estabelecer novos vínculos e alianças comerciais com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Esse conceito pode incluir fusões, aquisições, “joint-ventures”, formas de empresas virtuais e/ou outros arranjos comerciais.
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Balanced Scorecard, conceito & práticaBalanced Scorecard, conceito & prática
Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para ser bem-sucedido financeiramente, como devemos nos mostrar para os nossos acionistas?
PERSPECTIVA FINANCEIRAOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para atingir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?
PERSPECTIVA DO CLIENTEOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
Para cumprir nosso ponto de vista, como sustentaremos nossa capacidade para mudare melhorar?
PERSPECTIVAS DE PROCESSO INTERNO
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos nos sobressair?
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
APRENDIZAGEM e PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO
cartões com placares mantidos
de maneira equilibrada
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PERSPECTIVA DO CLIENTE
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS(estratégicos)
Balanced Scorecard, conceito & práticaBalanced Scorecard, conceito & prática
Participação de mercado
De curto prazo:22% (no ano)
De longo prazo:32% (até dez 05)
Participação de mercado
Liderança Regional
Liderança Nacional
Plano de atividadesPlano de
atividades
Exemplo
Prof. Dawison Calheiros
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta isolada e pode atuar em conjunto com, por exemplo, a Gestão de Qualidade Total, a Aprendizagem Organizacional, a Gestão do Conhecimento e planos de incentivos como bônus sobre ROA, Índice de Satisfação Geral, etc.
Estratégia não é panacéia nem é permanente: é dinâmica, abrangendo toda a organização e o Balanced Scorecard pode funcionar como um facilitador de controle do processo.
BSC: conclusão BSC: conclusão
Círculo virtuoso: ESTRATÉGIACONTROLEMEDIÇÃO
APRENDIZAGEM E VOLTA PARA A ESTRATÉGIA Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter - 2001