Post on 05-Dec-2014
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Sílvio Carlos Valentini silviocvalentini@gmail.com Campinas – SP
Pós Graduação na FEM – UNICAMP no curso de Mestrado e Doutorado
em Engenharia Mecânica na área de Processos de Fabricação, Pós-Graduação em Marketing na ESPM – Escola Superior Propaganda Marketing, Graduação em Administração com opção em Análise de Sistemas Administrativos pela UEL - Universidade Estadual de Londrina – PR
Professor da graduação e pós-graduação desde 2003. Gerente de pós-venda – Aoki Gestão Empresarial 23 anos em gestão de negócios em empresas de serviços, consultoria,
projetos e tecnologia da informação : Banespa, CorreioNet, PSInet, Datasul S/A, Quadrata, G&P – Gennari & Peartree, AOKI.
Autor dos livros : ◦ O Espetáculo das Vendas – 4ª Edição ◦ Projetos e Negócios – Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e serviços. ◦ Técnicas de vendas – uma abordagem de atacado a varejo.
Palestrante em eventos empresariais e educacionais.
Contato para palestras : silviocvalentini@gmail.com
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Bibliografia básica KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. São
Paulo: Saraiva, 2002.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo: ATLAS, 2003.
VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 1.ed. São Paulo: Makro Books, 2000.
Bibliografia complementar 1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR E
CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como
definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gestão de Projetos: MBA executivo. 1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
3) BUARQUE, C. Avaliação Econômica de Projeto 8s.ed. São Paulo: CAMPUS, 1984.
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A natureza de um projeto: objetivos e características
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Porque o administrador é
importante?
O que é administrar?
O que são projetos?
Quais são as diferenças entre um projeto e um produto?
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“Um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”
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Construção de uma ponte
Desenvolvimento de um novo produto
Criação de um evento
Um desfile de escola de samba
Uma viagem espacial
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Para direcionar as ações.
Para que ele ocorra em um determinado espaço de tempo.
Para que alcance as metas
Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo
Gerenciar relações.
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Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em tempo, tamanho, complexidade e aplicação, mas todos apresentam características comuns: ◦ São empreendimentos interdependentes; ◦ Possuem propósitos e objetivos distintos; e ◦ São de duração limitada.
A maioria dos projetos também tem: ◦ Datas determinadas para início e conclusão. ◦ Recursos próprios (incluindo financeiros e humanos);
e ◦ Administração e estruturas próprias.
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Algumas características segundo R. Keelling Simplicidade de propósito – metas e objetivos facilmente
entendidos. Clareza de propósito e escopo – pode definir claramente os
propósitos, o escopo, as limitações, os recursos, administração, qualidade, etc..
Controle independente – pode estar protegido das ameaças e flutuações ambientais.
Facilidade de medição – o desenvolvimento dele pode ser medido e comparado com outros indicadores.
Facilidade de emprego - alocação de profissionais e recursos específicos.
Conduz a motivação e o moral da equipe – devido ao seu aspecto de inovação.
É sensível ao estilo de liderança – equipe multidisciplinar altamente motivada pode ter reações adversas quanto a liderança.
Favorece ao desenvolvimento individual – troca de informações Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.
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Classificação depende do objetivo ◦ Projetos ( Agrícolas, industriais, serviços)
Projetos microeconômicos ou de impacto - implantação, expansão, modernização, re-
localização, etc..
Projeto em função do uso: - Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de
financiamento.
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Processo
Gerencial
Processo de
Transformação
Resultado
Necessidade
de ação
Introdução
Para a ação
Entrada Saídas
1 – o centro de coordenação 2 - e elo de ligação entre membros
participantes ( stakeholders) internos e externos a organização.
3 – regulador do progresso, velocidade e custo.
4 – líder motivador do pessoal do projeto. 5 – comunicador e negociador. 6 – controlador dos recursos e finanças.
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Avaliação de como nos vemos e como nossos colegas nos vêem como GP.
O grupo deverá definir um Gerente de Projeto para o Grupo.
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Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo
finanças Ciclo de vida
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponível
a partir do início
do planejamento
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Conceito | Planejamento | Implementação | Conclusão tempo
finanças
Ponto de partida ou origem do projeto. Nasce para atender uma necessidade. Pode não possuir processos definidos para atingir um resultado,
sendo assim, irá se desenvolver a medida que as idéias evoluem. Na fase se conceituação deve considerar as expectativas,
potencialidades, considerações sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliação inicial.
Proposta do projeto ◦ À medida que a idéia evolui pode ser necessária a busca pelas aprovações
de envolvidos no projeto.
Estudo de viabilidade ◦ Dada a decisão favorável a inicio das ações, é iniciado o estudo de
viabilidade que examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos e viabilidade do projeto.
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Definição :
Ferramenta administrativa para tomada decisão, que através do processo de coleta, seleção, organização e análise de dados e informações, transforma, dados em informações indicativas de tomada de decisão, possibilitando assim a diminuição dos riscos e a melhoraria do desempenho nos processos decisórios.
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Formalmente começa após a decisão de prosseguir, nesse caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos, definida a estrutura.
Através do planejamento teremos o acompanhamento periódico do progresso, analisando-se a formação e subordinação das estruturas e a possibilidade de revisões.
Os programas de análise são baseados em:
Tempo – periodicidade de revisão que podem coincidir com marcos.
Pontos estratégicos.
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Após finalizada a fase de planejamento o plano é implementado, isso é, é colocado em execução.
A eficiência na implantação esta associada à qualidade do plano formulado, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e controle.
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Essa fase inclui a preparação para conclusão do projeto e entrega.
Na finalização temos a checagem de todos os pontos entregues, o balanço de todos os recursos aplicados, entregues e a destinação dos recursos excedentes ou não mais utilizados.
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Conceitual
Planejamento
Implementação ( execução)
Conclusão
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Desenvolvimento do conceito de projeto
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Conceito Proposta
Inicial
Estudo de
Viabilidade e
risco
Aceitação
Objetivos
E
Plano
Mestre
Plano
De
Atividades
E recursos
Exame
De
Contrato
De recursos
Monitoração
E controle
Analise e
Revisão
do projeto
Entrega Avaliação
e
acompanhamento
Fase
conceitual
Fase de
planejamento
Fase
implementação
Fase de
conclusão
Muitas idéias boas morrem na infância ou antes mesmo de serem concebidas por preconceito, sentimento de ameaça ou oposição.
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Análise de oportunidades e ameaças
Método Brainstorming.
Delphi
Método 635
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O que deve ser alcançado?
Necessidades (resultados importantes) e desejos (resultados desejáveis mas não tão importantes)
Impedimentos, não podem ser incluídos .
Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem alcançado?
Qual o prazo para alcançar os resultados e quando iniciar?
Quanto custa? Quais são as fontes de recursos?
Quais as oposições? Quem? Por que?
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Considere todas
Faça uma análise dos detalhada sobre cada uma delas
Se o número de alternativas é muito grande, pontue as alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo, importância... Etc..)
Projetos bons trazem 3 conceitos : ◦ Simplicidade ◦ Inequívocos ◦ Seguro
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A comunicação na fase de conceito deve ser clara para evitar armadilhas futuras.
Os conceitos são passíveis de incompreensão e manipulação.
Percepções destoantes e aspirações de potenciais interessados podem-se transformar em falsas expectativas.
As distorções irrigadas no projeto podem levar ao projeto a uma condição desastrosa.
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Mantenha o controle do conceito – é imprudente divulgar a idéia de um projeto sem definir como ele irá ser implantado.
Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou satisfação pessoal.
Insista em objetivos claros e exeqüíveis .
Cuidado com a disponibilidade de recursos.
Confirme o apoio aos interessados.
Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
Administre um estudo de viabilidade responsável.
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Desenvolvi-
mento
técnico
Desenho
Engenharia
e
usinagem
Produção
Marketing
E
vendas
Desenvolvimento de tecnologia Engenharia
Desenho Marketing
vendas
Produção
Sistema de aviso aeronaval. ◦ O projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem
conhecido de abandono de conceito.
◦ 1970 – Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de vigilância de atitude.
Livro Gerencia Projetos – Keelling
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Modulo 5
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Muitos projetos são idealizados, mas só alguns devem ser escolhidos.
O estudo de viabilidade : após “aceita” a idéia exige-se o estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade é obrigatório em qualquer tipo de projeto?
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O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve apresentar um documento ou quadro equilibrado que incorpore todos aspectos possíveis de interesse, isto é: ◦ Dados existentes : experiência de operações e
dados similares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.
◦ Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
◦ Esboço de estratégia – O que, quando, como, onde, por quem, etc..
◦ Análise econômica ( fatores externos, quando relevantes)
◦ Análise financeira (base do projeto)
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◦ Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço
◦ Avaliação de riscos ◦ Fontes de apoio do projeto ◦ Avaliação tecnológica ◦ Análise política ◦ Análise ambiental ◦ Avaliação de impactos sociológicos (quando
apropriada) e identificação dos interessados ( stakeholders)
◦ Estrutura gerencial e administração do projeto ◦ Recursos do projeto
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Quem conduzirá : ◦ O brilhante jovem funcionário da empresa ou uma equipe
multidisciplinar interna ou até mesmo externa.
Qual deve ser a lógica para montar as equipes: ◦ O tipo de natureza da atividade determinarão os
componentes da equipe.
Referências para os estudos: ◦ Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme
qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco do estudo.
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A qualidade das reuniões de instrução definirá a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem seguir as seguintes instruções: 1- Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial
das necessidades, 2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta
inicial) 3- Esboço, propósito, local e objetivo do estudo
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4 - Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.
5 – Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o pessoal.
6 – Fontes de informação ( lugares, pessoas, processo, estabelecimentos, etc..).
7- Parâmetros ou limites para o projeto. 8 – Necessidades de avaliação de impactos ( tecnológico,
político, social etc...). 9 – Formado do relatório ; a quem deve ser dirigido; numero
de cópias necessárias.
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Instituindo a equipe de
pesquisa
Equipe heterogenia implica numa gestão diversificada, mas pode-se indicar algumas diretrizes: ◦ Obtenção do máximo de informações antes de
iniciar o estudo.
◦ Faça plano de estudos (quem consultar, o que perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o
◦ Não acredite que o sucesso de um outro irá garantir o seu.
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◦ Diferencie opiniões de fatos,
◦ Esteja atento à força de opiniões defendidas pela equipe que podem provocar atraso no projeto.
◦ Obtenha e registre fatos sempre que for possível.
◦ Esteja ciente dos possíveis riscos : analise as conseqüências e dificuldades.
◦ Lembra-se que o GP é o embaixador do projeto.
◦ Não tenha medo de considerar alternativa : opiniões honestas e imparciais.
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Informações de identificação : título, lugar e data do estudo, composição da equipe de estudo, termos de referência e objetivos.
Resumo executivo: breve descrição das atividades, resumo das conclusões, resumo das recomendações.
Corpo do relatório: sumário, lista de anexos e demonstrativos, termos de referência, relato detalhado das investigações.
Conclusões: relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prováveis, problemas previstos, perigos e possibilidades de fracassos em alguma área, avaliação e probabilidade de sucesso.
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◦ Recomendações : recomendações para prosseguir, duração proposta do projeto, como prosseguir, Esboço dos objetivos para cada projeto, recursos que são requeridos, financiamento do projeto, administração do projeto, administração e pessoal, estrutura para o controle e revisão do projeto, propósito e objetivos dos cargos-chave.
◦ Anexos e demonstrativos : Princípios diagramas dos eventos propostos no projeto, cópias de dados relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboço de funções para pessoal-chave, estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa, avaliação de ameaças e riscos.
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É o conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma economicamente racional, maximizar o efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com os imprevistos dentro de um limite aceitável.
Posturas em relação ao risco: ◦ Reativa
◦ Pró-ativa
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Análise de
Risco Monitoração
Executar
Contingências
Análise de risco
Início
Evento ocorreu?
É um processo contínuo que inicia-se com o estudo de viabilidade continua ao logo de toda vida do projeto visando minimizar as ameaças do projeto.
4 fases da administração de risco: ◦ Identificação, ◦ Avaliação, ◦ Análise, e ◦ Eliminação
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WBS (Work breakdown
Structure)
Estrutura Analitica
do Projeto
Avaliar
Tabela
P x L
Descartar
Escalar
Incluir tarefa WBS
Contigenciar
PL DESPRESIVEL
L NÃO TRATAVEL
P elevada
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Identificação dos objetivos do projeto
Identificação dos fatores de risco
Estimativa dos impactos dos fatores
de risco
Definição das respostas aos
fatores de risco
Redefinição do plano de riscos
do projeto
Início
Final
Riscos da elaboração do próprio projeto : relacionados a decisões quanto aos métodos, especificações, tecnologia, financiamento, e outras. Ex. – A linguagem de desenvolvimento do produto exige profissionais carentes no mercado.
Riscos de ocorrência não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco de vazamento de informações do projeto.
Riscos de causas externas relacionadas a situações políticas, crises ambientais ou econômica. Ex. – mudança na taxa de juros.
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Pesquisa histórica ou revisões em retrospecto. ( avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares) ◦ Exemplo : Alguns setores como construção e infra-
estrutura têm uma história de alto risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso conclusão especialmente em certas área geográficas.
Técnicas de checagem : listas de checagem, simulações de riscos, e brainstorming baseados nas maneiras que poderiam surgir condições adversas.
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80%
20% Risco de baixo
impacto
Risco de alto
impacto
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Ferramentas tais como: ◦ Brainstorming,
◦ Check lists,
◦ Técnica Delphi.
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Após a identificação do fatores de risco é necessário identificar qual a probabilidade de ocorrência desses riscos.
Essa análise pode ser realizada baseada em dados históricos e modelos matemáticos, ou avaliações subjetiva das partes interessadas no projeto.
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O resultado do projeto e a conclusão dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente?)
Quanto a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo excessivo e/ ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos durante o ciclo de vida do projeto.
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Esta relacionada a probabilidade dos fatores ocorrerem, para cada ameaça de risco temos a possibilidade de :
Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.
Contingenciar o fator risco, pois nem todos os riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados) a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo é praticamente nula.
Ignorar o fator risco : os riscos de baixíssima probabilidade podem ser ignorados.
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As atividades de controle de risco são: ◦ Monitoramento : realizado pelo responsável do
controle de risco que avalia os sinais de aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao gerente quando esse realmente acontece.
◦ Executar atividades contingenciadas : quando o evento risco é detectado, a atividade contingenciada associada a um fator de risco é colocada em execução.
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Maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;
Inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de traumas ocorridos durante a implementação do projeto, e
Quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões e estratégias
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Faça análise do projeto PIPA quanto aos objetivos e como foi realizado o gerenciamento de riscos. Respondendo os seguintes tópicos : ◦ Quais eram os principais objetivos do projeto,
◦ Quais fatores de risco foram identificados,
◦ Defina os impactos dos fatores de risco para cada fator de risco identificado,
◦ Defina as respostas aos fatores de risco.
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Técnica de Delphi É uma técnica não interactiva, em que o grupo não se
reúne, que funciona da seguinte forma: ◦ 1.º - São enviados questionários a cada especialista
escolhido, normalmente sobre um cenário (por exemplo, a previsão das tendências de evolução de uma indústria).
◦ 2.º - Depois de respondidos os questionários são analisados e são resumidas as principais conclusões por parte da equipa que lidera a técnica.
◦ 3.º - Os questionários voltam aos especialistas, que têm oportunidade de rever as respostas e alterá-las, se for necessário. Se uma resposta varia muito em relação às do resto do grupo, o seu autor terá que justificar a sua diferença de opinião.
◦ 4.º - O processo de resumo e revisão repete-se até se atingir o consenso entre todos os especialistas.
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64
1- conceito
2- objetivos
3- qualidade do resultado
4- custo; e
5- tempo.
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37%
34%
29%
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluidos
Projetos concluidos com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo adicional e/ ou custo excessivo
Projetos satisfatoriamente concluidos
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Leitura do estudo de caso : O parque da cidade de Downmark
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1. Conceito – apesar das implicações políticas, o conceito parece válido.
2. Planejamento – O planejamento e a implementação foram improvisados. Falta de definição clara de objetivos e respectivos planos de atividade;
3. Qualidade – parcialmente atendido, mas o elemento da aprovação pública ficou seriamente comprometido.
4. Custo – indicação de que foram ultrapassados. 5. Tempo – falta ou erros na administração
provocando atraso.
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Uma melhor estrutura administrativa do projeto ◦ Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de
responsabilidade e atribuições. ◦ Falhas na administração por comitê e definição de responsabilidade ◦ Falta de capacitação do líder para o controle cotidiano ◦ Participação insatisfatória dos gestores.
Planejamento e programação ◦ Estilo mãos a obra, centralização das decisões, Falta de cálculos,
programações lógica dos eventos, método PERT. Custos e controle financeiro
◦ Uso de profissionais re-alocados de outras áreas dificultava o calculo do custo real.
◦ Custos embutidos não aparentes e designação de profissionais e recursos maiores que o estimado.
Conclusões ◦ Estrutura administrativa mal definida e participação em tempo parcial
resulta em coordenação deficiente e dificuldade de controle. ◦ Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido
concluído no prazo. ◦ Contratação de um gerente de projetos especifico. ◦ Se fosse planejado adequadamente poderia ser utilizada força trabalho
da prefeitura
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Ad hoc é uma expressão latina que quer dizer "com este objetivo".
Administração ad hoc é quando temos uma Gerente de projeto designado para um objetivo especifico.
Os projetos repetitivos possuem estruturas semelhantes e já conhecidas.
Alguns projetos falham por acreditar-se que um gestor já conhecido em outros projetos já conhecidos e repetitivos conseguiria fazer rolar projetos de maior complexidade e conflitos.
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Quando olhado regionalmente o fracasso de projeto apresentam diferenças regionais.
EUA ◦ Coordenação ineficaz ◦ Relações humanas deficientes
Reino Unido ◦ Desempenho fraco com relação a administração em tempo parcial no cliente ◦ Organização inadequada (designação de papeis) ◦ Decisões estratégicas tomadas tarde demais ◦ Fracasso em avaliar viabilidades e calcular riscos ◦ Escalada de custos resultantes de controle deficiente.
Projetos Petrolíferos no Mar do Norte ◦ Inadequações administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados
( administração, logística para operações técnicas complexas, estrutura organizacional mal definida, inadequações no planejamento e controle, conflito e problemas interpessoais)
Projetos no exterior (dificuldade na relação e compreensão de questões relacionadas a tempo, costumes e atitudes locais)
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Pelos patrocinadores e proprietários do projeto ◦ Fracasso em dedicar tempo e recursos
suficientes ◦ Termos de referência ou instruções erradas ◦ Pesquisa e avaliação de riscos inadequados ◦ Fracasso em garantir a cooperação de todos os
interessados. ◦ Respaldo administrativo e/ ou capacidade
especializada
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Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores ◦ Propósito inválido do projeto, como, por exemplo,
prioridades particularidades políticas ou administrativas
◦ Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos
◦ Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade,
◦ Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar na totalidade, eventos, oportunidades e planejar conforme dados obtidos.
◦ Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente requisitos técnicos e de qualidade.
◦ Negociação deficiente do contrato
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Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: ◦ Má seleção de especialistas, lideres de equipe e gerentes, ◦ Estilos impróprios de liderança. ◦ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e lideres de
equipe. ◦ Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar
cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. ◦ Descuido com o treinamento e as necessidades de
desenvolvimento de equipes. ◦ Deficiência na provisão de recursos, atrasos na entrega de
materiais ou equipamentos essenciais. ◦ Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas
ou de qualidade. ◦ Fracassos na comunicação e acompanhamento. ◦ Relutância em tomar medidas corretivas. ◦ Fracasso em realizar revisões regulares e, casso seja necessário,
revisão do projeto. ◦ Intromissão ou interferência política ou membros mais velhos da
organização dos proprietários.
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Pelo pessoal superior do projeto ◦ Fracasso em concluir no prazo.
◦ Fracasso em alcançar os padrões de qualidades requeridos
◦ Arranjos de entrega inadequados
◦ Avaliação e acompanhamento do projeto
◦ Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
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V (P+P) x (L C C) ou viabilidade de objetivos, planejamento e programação X ( liderança, comunicação e controle)
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Por que alguns profissionais rejeitam conceitos de administração sistemática de projetos?
Compare um projeto de um desfile de escola de samba com um projeto de construção de uma nova ponte e avalie. Quais os pontos comuns. Qual poderia ter maior facilidade de sucesso.
Quando teríamos uma administração ad hoc e sistemática?
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Modulo 7
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A administração dos recursos de forma eficiente é fundamental ao sucesso do projeto.
Os projetos demandam combinação única de tipo, qualidade e volume de recursos.
Alguns demandam mais recursos financeiro.
Outros demandam mais recursos tecnológicos, equipamentos, processos, conhecimento específicos.
Os recursos portanto representam a energia vital; devem ser cuidadosamente especificados, escolhidos e adquiridos de forma planejada.
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1. Dinheiro (financiamento); 2. Materiais (matérias-primas); 3. Mercadorias (bens manufaturados); 4. Maquinário (equipamento); 5. Força de Trabalho (pessoas qualificadas); 6. Administração, profissionais e
especialistas (questões complexas); 7. Movimento (Transporte de pessoas,
maquinário, materiais, correspondência e outros).
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Grupo de
recursos
Projetos de
construção
Transferência
de tecnologia
Voltado para
atitudes e
comportamento
s
Projetos de
assistência
Projetos de
treinamento
Dinheiro X X X X X
Materiais X X
Mercadorias/
Gêneros
alimentícios
X
Maquinários X
Maquinário –
equipamentos
especiais
X X
Força de
trabalho
X X X
Gerentes e
especialistas
X X X X X
Movimento X X X X X
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Definir : o que (necessidades), quanto (quantidades) e quando (datas de entrega requeridas);
Definição como na confirmação de especificações e qualidade técnicas;
Determinação de quem (a melhor fonte de fornecimento), método e condições de compra;
Definir o como da contratação e acordo, preços e prazos; Determinar o onde na organização de transporte e
armazenamento; Definir o como na confirmação de entregas (quantidades,
qualidade, condição etc.); Autorizar quanto aos pagamentos; Controlar o uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e eliminação de excessos e não usados ou não mais necessários)
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Estimativa aproximada – no estudo de viabilidade
Após recebido Ok – no planejamento procura-se detalhar mais a fundo os custos.
Finanças e fluxo de caixa – a medida que o projeto se define, vai se planejamento utilização dos recursos dentro do melhor fluxo financeiro.
.
83
84
Tendo definidas as atividades e necessidades de recursos, pode-se traçar um cronograma listando-se cada item, seu custo e data de entrega esperados
85
9.5 – CRONOGRAMA MACRO
------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ TOTAL
------ ------ ------ ------ ------ ------ ------ Pós implantação
==== ==== ==== ==== ==== ==== ==== Implantação
------ ------ ==== ------ ------ ==== ==== Preparação da Implantação
=== === === === === === === Proj. Acomp. e Coordenação
Mês-07
Mês-06
Mês-05
Mês-04
Mês-03
Mês-02
Mês-01
Fase 2 fase 1 Atividades
------ Tempo não estimado
==== Tempo estimado das fases (7.1,7.2,7.3 e 7.4)
------ Tempo Previsto
É o procedimento adotado para registrar, fiscalizar e gerir a entrada e saída de mercadorias e produtos da empresa.
O Controle de estoque deve ser utilizado tanto
para matéria-prima, mercadorias produzidas e/ou mercadorias diversas utilizadas no projeto.
Controle de estoque – diz respeito a como
manter o abastecimento economicamente ótimo para atender as necessidades de recursos materiais.
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Os ativos fixos do projeto são particularmente vulneráveis a perdas, roubos ou abusos.
Ainda mais graves são as conseqüências de uma administração frouxa e seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da desconfiança pode ser altamente danoso ao trabalho de equipe e à motivação.
87
Quebra dos cronogramas do projeto – os fornecedores de recursos fundamentais devem ser cuidadosamente analisados, não só em função de sua competência técnica, mas também com relação à confiabilidade e capacidade, tanto financeira como de desempenho.
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O tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido original e o momento em que os bens são recebidos.
Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir os bens.
Durante uma recessão, os tempos de ciclo do pedido diminuirão.
89
Hedging envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (futures) e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços.
1. comprar os bens e armazená-los;
2. contratar por um preço fixo;
3. contratar o preço de compra em dólares norte-americanos; e
4. hedging - utilizar um mercado de commodities para transferir futuros riscos de compra para outras partes.
90
É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos.
91
Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um "convite" ou "tomada de preços" (RFQ, ou request to quote) ou "concorrência" (RFT, ou request for tender).
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das seguintes proposições:
1. preço global; e 2. cost-plus ou por administração. Contratos de preço global: provavelmente os mais comuns, são
particularmente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especificados antes que os licitantes sejam convidados.
Contratos de preço global com incentivo: é uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concordam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado.
Contratos por administração (cost-plus): reembolsam o contratado pelo trabalho efetuado. O pagamento, normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e uma margem de lucro.
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Condições de pagamento As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente
aprovado e devem estar expressas no contrato. Equilibrando as alternativas As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas
do que simples comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o custo de equipamentos caros, a velocidade das alternativas de máquinas disponíveis ou as cotações de potenciais fornecedores.
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos 1. custo inicial do equipamento; 2. duração da vida útil; 3. valor estimado de revenda; 4. custos de manutenção e reparo; 5. custos de operação de máquinas; 6. custos da mão-de-obra para a atividade; e 7. custo de treinamento especial relativo à máquina ou ao método.
93
Decisão baseada em:
1 – disponibilidade de fundos para compra
2- custo de financiamento de compra
3 – vida útil da máquina
4 -Custo de possível quebra ou manutenção
5 – possíveis receitas auferidas do projeto.
6 – valores futuros e atuais
7 – valor provável de revenda
94
Tabela entre opção de aluguel e compra
Cálculos par obter o valor presente.
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Deve-se sempre prever tempo adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma força de trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar grandes dificuldades.
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Decida entre a opção de adquirir uma máquina fazer café ou alugar.
Demanda – 1000 cafés p/mês.
Aquisição ◦ Valor R$ 8.000,00
◦ Custo p/ café - R$ 0,25
◦ Taxa de juros – 0,9%
◦ Período 24 meses
◦ Manutenção : 100,00/mês
Locação 24 meses ◦ R$ 1300,00/mês
◦ Esta incluso na locação – 800 cafés/mês
◦ Cafés adicionais R$ 0,50
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Decida entre a opção de adquirir uma máquina fazer café ou alugar.
Demanda – 1200 cafés p/mês.
Aquisição ◦ Valor R$ 14.000,00
◦ Custo p/ café - R$ 0,35
◦ Taxa de juros – 0,9%
◦ Período 24 meses
◦ Manutenção : 180,00/mês
Locação 24 meses ◦ R$ 1.200,00/mês
◦ Esta incluso na locação – 700 cafés/mês
◦ Cafés adicionais R$ 0,45
98
Etapas iniciais do planejamento da força de trabalho À medida que as listas de recursos são elaboradas para cada
atividade, tornam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho.
Balanceando as necessidades de força de trabalho Obter economia – reprogramando as atividades que fazem
uso intenso de mão-de-obra. Isso reduz a necessidade de dispensar funcionários eficientes da força de trabalho quando se conclui uma atividade para pouco tempo depois contratar e treinar pessoas com as mesmas características.
Assistência do computador na programação da força de trabalho e outras necessidades de recursos
Um desses programas é o Microsoft Project, que oferece uma facilidade para a programação de recursos vinculada à lista de atividades.
99
1 – Liste as categorias de recursos necessários para a conclusão de um projeto típico de seu conhecimento e especifique as necessidades dominantes.
2- Discuta e liste as causas de falta de estoque, entrega atrasada ou escassez de materiais.
3 – Explique os termos “tempo de resposta”, “ tempo de resposta administrativo” e “ total de atrasos”
4- Discuta os efeitos e possíveis causas de diminuição de estoque
5 – Discuta as vantagens relativas dos contratos de preço global e de administração para aprovisionamento de recursos para um projeto de seu conhecimento.
6 – Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica de projeto ( isto pode ser feito manualmente ou com o auxílio de programa de computador)
7- Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão-de-obra, ajustados para a velocidade da aprendizagem, podem se mostrar incorretos e atrasar a conclusão do projeto.
10
0
10
1
Estruturas de Administração de
Projetos
Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamentais ao sucesso do projeto.
Surpreendemente muitas iniciativas ambiciosas e caras são empreendidas sem ajuda de decisões claras sobre responsabilidade gerencial, linhas de comunicação ou delegação de autoridade.
10
2
Inexistência de estrutura organizacional adequada e correta.
Delegação parcial de tempo, organização imprópria e falta de direção e controle.
Estrutura rígida sem participatividade. Em algumas localidades estrutura formal
flexível.
10
3
Mudanças ocorridas nos últimos anos apontam para mudança no comportamento das pessoas nas organizações, tendo adoção de princípios de delegação de autoridade do trabalho (empowerment) resultando em maior iniciativa individual na solução de problemas.
10
4
Nível externo – não participante direto da execução do projeto.
Nível interno – participante direto da execução do projeto.
10
5
Depende de alguns fatores tais como: ◦ Caráter do projeto; ◦ Tamanho e complexidade do projeto; ◦ Tecnologia, processos ou procedimentos
envolvidos; ◦ Pontos geográficos de elementos do projeto; e ◦ Maturidade e caráter do pessoal do projeto.
10
6
10
7
1.Traça a hierarquia administrativa;
2.Mostra canais de comando;
3.Redes de comunicação formal;
4.Guia para funções paralelas e de
coordenação;
5.Áreas de delegação e cooperação;
6.Elos entre as estruturas externas, internas e
elementos gerenciais.
A estrutura organizacional
Estrutura diferenciada e exclusivas;
Estrutura híbridas;
Estruturas matriciais;
Estruturas modulares; e
Estruturas achatadas.
10
8
10
9
I. Estruturas diferenciadas e exclusivas (grupo
tarefa)
Estrutura diferenciada simples em um projeto abrangendo 3 atividades
Proprietário do
Projeto
Gerente /
Coordenador do
Projeto
Gerente financeiro
do Projeto
Gerente de compras
e contratos
Líder de Equipe –
Atividade 1
Especialistas
Líder de Equipe –
Atividade 3
Especialistas
Líder de Equipe –
Atividade 2
Especialistas
11
0 110
I. Estruturas diferenciadas e
exclusivas (grupo tarefa)
Estrutura diferenciada, mostrando a relação entre os
níveis externo e interno.
Avalista
Provedor
Financeiro
Consultor
Especializado
Proprietário do
Projeto
Gerente do
Projeto ou
administrador
Consultor
Jurídico
Coordenador
do Projeto
Gerente de compras
e suprimentos Gerente
Financeiro
Subempreiteiros,
gerentes e lideres
de equipes Fornecedores de
Equipamentos
Contratados
Fornecedores de
materiais e
mercadorias
Fig. 6.2 PLT pg. 126
11
1
II. Estruturas híbridas para projetos
internos
Presidente
Secretário da
Empresa
Pessoal Finanças Suprimento Engenharia Desenvolvimento
Gerente do
Projeto
Pessoal do Projeto Fig. 6.3 PLT pg. 128
11
2
Executor de Tarefas Linha de Autoridade do Projeto Linha de Autoridade Funcional
Gerente Área Técnica A
Gerente Área Técnica C
Gerente Área Técnica B
Alta Administração
Gerente do Projeto X
Gerente do Projeto Y
Fig. 6.4 PLT pg. 129
III. Estruturas matriciais em
organizações
11
3
Empreiteiros de múltiplos projetos
Organizações Matriciais complexas
Estrutura matricial complexa similar utilizada em um programa espacial
Ver Fig. 6.5 PLT pg. 131
III. Estruturas matriciais em organizações de
múltiplos projetos
11
4
IV. Estruturas Modulares
Proprietário / Patrocinador
do Projeto
Líder de Equipe /
Coordenador
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
desenvolvimento
Técnico de
Projetos Fig. 6.6 PLT pg. 133
11
5
Diagrama de Responsabilidades
Responsável por Gerente
do Projeto
Líder de
equipe A
Líder de
equipe B
Superviso
r
Administr.
Plano mestre A C C C
Plano de atividade A C A C
Plano de atividade B C A C
Plano de recursos A C C C
Plano financeiro e fluxo de caixa A C C C
Monitoração e controle A A* A* C
Contratos A C
Compras Locais A A* A* C
Contratação de Fábrica A C* C* C
Relatórios Diários A* A* C
Relatórios Periódicos A C* C* C
Análise e revisão de Projetos A C* C C
A – Responsável; C – Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à
própria atividade
11
6
Diagrama de Responsabilidades
Atividade Agentes GP GF AA
Prazo das etapas do projeto X #
Qualidade do trabalho # X
Aprovar proposta antes do cliente # # X
Compra de equipamentos ate $ X
Compra de equipamentos acima de $ # O X
Promoção dos técnicos # X
Contratação dos técnicos # X
Dispensa dos técnicos # X
Alocação dos técnicos ao projeto # X
É consultado X
Executa O
Toma decisão #
GP – Gerente do Projeto
GF – Gerente Funcional
AA – Alta Administração
11
7
Partição típica do tempo do gerente
do projeto
Tempo Impacto
Administração
80% tempo
Profissional
20%
Trabalho
profissionalment
e valioso
80% tempo
Trabalho
administrativo
útil
20%
Um dia na vida de um gerente de projetos.
11
8
1 - Que dificuldades pode enfrentar um gerente de projeto em tempo parcial de projeto interno de uma empresa, quando precisa recorrer a contribuições de departamento de linha e funcionais para o trabalho no projeto?
2 - Quais as vantagens e desvantagens da administração em tempo parcial?
3 – Quais seriam as vantagens e desvantagens de contratar uma empresa especializada que trabalha em projetos em múltiplos projetos?
11
9
1. Sensibilidade, equipes de projetos dependem muito mais de controle e liderança do que operações.
2. Capacidade individual, para contribuir para sua área de responsabilidade e pronto a integrar com os demais membros da equipe.
3. Trabalho de equipe e cooperação, iniciativa e liderança contribuindo para o sucesso.
4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo.
Natureza do projeto Tecnologia
Complexidade Expectativas da profissão ou disciplina a própria equipe Condições de trabalho.
12
3
1. Criadores – inovadores: imaginativo, auto-orientado; aprecia a complexidade, criativo.
2. Exploradores – promotores: persuasivo, vendedor.
3. Assessores – fomentadores, analítico e objetivo, colaborador de ideias.
4. Impelidores – organizadores: organiza e operacionaliza, orientado por resultados
5. Controladores – inspetores: forte no controle, detalhista, padrões e procedimentos.
6. Defensores – mantenedores : conservador, leal, motivação baseada no trabalho,
7. Relatores – conselheiros : apoiador, coletor de informações, flexível.
8. Acabadores – produtores : prático, eficácia e eficiente com valores.
1. Planta: é criativo, imaginativo e inovador,mas tem pouca habilidade para lidar com detalhes;
2. Investigador de Recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo e explora oportunidades, perde facilmente o interesse depois do entusiasmo inicial;
3. Coordenador: é maduro, confiante e seguro, clarifica objetivos e promove a tomada de decisões;
4. Modelador: é dinâmico, extrovertido e muito emotivo, desafia, pressiona e encontra formas de ultrapassar os obstáculos.
5. Monitor-Avaliador: sóbrio, estratégico, perspicaz, analisa todas as opções e faz os seus próprios juízos de valor, mas falta o impulso motivador e a capacidade de inspirar os outros
6. Trabalhador de Equipe: voltado para equipe, é sociável, perceptivo e acomodatício, ouve, constrói e procura evitar as fricções mas é indeciso em situações mais confusas;
7. Concluidor: orientado pela tarefa consciencioso, é meticuloso, consciencioso e ansioso, procura os erros e cumpre os prazos, mas é relutante em delegar e preocupa-se sem motivos;
8. Implementador: é conservador, disciplinado, fiável, eficiente e transforma as ideias em ações mas é algo inflexível;
9. Especialista: obstinado, dedicado e possui conhecimentos ou competências raras mas apenas contribui numa frente estreita
Contribuidor,
colaborador,
comunicador e
desafiador.
◦ compartilha informações e opiniões relevantes, ◦ Ajuda as equipes ◦ Estimula a equipe a estabelecer altos padrões de
desenvolvimento ◦ Cumpre todas as atribuições de equipe e outras tarefas
relevantes ◦ Assume a responsabilidade por todas as ações como
membro da equipe. ◦ Realiza o trabalho de sua área e outras funções não
relacionadas à equipe;
◦ Oferece treinamento técnico aos demais membros da equipe é mentor para os novos.
◦ Tem um conjunto de prioridades claro.
Ajuda as equipes a estabelecer metas a longo prazo e Ajuda a equipe a ver de que maneira o seu trabalho se
encaixa no contexto da empresa. Lembra regularmente à equipe a sua necessidade de
rever os planos de metas e ação. Incentiva a equipe a estabelecer planos com
referenciais. Engaja-se para ajudar os outros Trabalha com afinco para alcançar as metas da equipe Não fala de outros membros da equipe ou compartilha
comentários negativos sobre o É flexível e aberto a novas idéias ou dados que
possam alterar as metas da equipe. Trabalha fora do seu papel definido para ajudar a
equipe a alcançar suas metas. Está disposto a compartilhar a notoriedade com os
demais membros da equipe.
Engaja-se na resolução de problemas de processo, como conflitos entre os membro.
Ouve atentamente todos os pontos de vista. Ajuda a equipe a descontrair e se divertir, fazendo
brincadeiras, rindo e discutindo interesses pessoais. Reconhece e elogia os outros Transmite entusiasmo Promove discussão ou propõe um possível consenso. Ajuda as pessoas da equipe a se conhecerem melhor e
a saber com que habilidades e recursos cada um pode contribuir.
Dá um feedback descritivo, específico e pretensamente útil aos demais membros da equipe
Recebe feedback de outros membros da equipe sem se tornar defensivo.
Lembra a equipe de arranjar, periodicamente, tempo para avaliar a eficácia e o plano da equipe para a melhoria.
Compartilha francamente pontos de vista Está disposto a discordar abertamente da liderança da equipe. Geralmente suscita perguntas sobre as metas da equipe. Estimula a equipe a estabelecer altos padrões éticos de trabalho. Manifesta-se mesmo quando os pontos de vista são contrários aos
da grande maioria da equipe. Pergunta por que e como, além de outras perguntas relevantes,
nas reuniões de equipe. Às vezes é acusado de não ser um integrante da equipe por diferir
da sabedoria convencional. Desafia a equipe a assumir riscos bem concebidos. É honesto ao reportar o progresso da equipe e expor problemas
enfrentados pela mesma. Está disposto a intervir em atividades ilícitas e antiéticas da
equipe. Recua quando os pontos de vista não são aceitos e servirão de
suporte para um consenso de equipe legítimo.
Conceito empowerment ou delegação Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-
lo; A delegação da responsabilidade será sempre parcial;
perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.
Os três elementos do trabalho em equipe
Atender a equipe, a tarefa e o individuo.
No centro uma fonte central de informações de referencia “know-how” e a situação orbital propicia apoio, treinamento e manutenção do moral individual.
Papéis orbitais (situacionais)
O comportamento gerencial e o ciclo de vida do
projeto.
A mudança de atenção dos gerente de projeto
mudam segundo o ciclo de vida do projeto.
Especialização,
Posição
Liderança
Informação
Ligação
Premiação
Poder de coerção
As chaves para a seleção são o conhecimento e o discernimento : uma boa seleção esta calcada em 3 áreas:
Um bom gerente de projeto terá conhecimento apropriado em três áreas superpostas, que podem ser chamadas de orgânica, profissional e administrativa.
Aceitabilidade Experiência técnica Qualidade profissional Personalidade Liderança Estilo gerencial Línguas Disponibilidade Etc.. = total de pontos
Prof. Silvio Carlos Valentini
Seleção é uma ciência inexata.
Necessidade de cuidados com a seleção – verificação de credenciais e antecedentes dos candidatos é fundamental
As pessoas comportam-se de maneira diferentes numa entrevista, e todo o ferramental para análise não é suficiente para eficácia total do processo.
Coleta dos currículos, análise e seleção.
Testes
Entrevista inicial,
Dinâmicas
Entrevista final
Tamanho do grupo . Observadores e relatores ◦ Número ◦ Necessidade ou não de formação
Materiais e equipamentos ◦ Folha de instruções para os participantes ◦ Prancheta com instruções para os observadores ◦ Mesas ◦ Materiais de apoio
1 – Defina o perfil adequado para um vendedor de projetos mecânicos de alta complexidade. Definir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
perfil do profissional.
2 – Defina quais veículos você poderá utilizar para divulgar o anúncio.
3 – Crie um anúncio para vaga a ser veiculada na mídia. 4- Defina um processo com os passos para seleção dos
currículos 5 –Defina uma ficha com os itens a serem avaliados no
processo de seleção. 6 – o grupo deve criar uma dinâmica 7 – Após cada grupo anunciar as vagas os alunos da
sala devem se candidatar as vagas para dinâmica. 8 – o grupo que apresentou o melhor trabalho aplicará a
dinâmica na sala.