Gerenciamento de Custos em Projetos

Prof. Gerson Bronstein

Agenda

Introdução

Conceitos de Custos

Visão Geral dos Processos de GC

Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

Agenda

Introdução

Conceitos de Custos

Visão Geral dos Processos de GC

Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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� Conjunto de processos que possibilitam

� A estimativa dos custos

� A elaboração do orçamento do projeto

� A realização do projeto dentro do orçamento estabelecido

� A análise e identificação dos desvios ocorridos

� Processos de Gerenciamento de Custos

� 7.1 – Estimar custos

� 7.2 – Elaborar orçamento

� 7.3 – Controlar custos

Gerenciamento de Custos

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� Os custos estimados e o orçamento devem ser:� Alinhados ao Plano de Gerenciamento do Projeto

� Expressos em unidades monetárias precisas

� Quantificar todos os recursos necessários para a realização do projeto

� Os processos de Gerenciamento de Custos estão diretamente relacionados ao Escopo e Prazo estabelecidos

Gerenciamento de Custos

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� Recursos: todo e qualquer item que realiza uma atividade do projeto� Em geral são limitados (quantidade, tempo de uso)

� Deve-se poder atribuir valor

� Recursos mais comuns� Materiais (matéria-prima)

� Humanos (mão-de-obra)

� Imobilizados (máquinas, equipamentos, instalações, infraestrutura etc.)

� Serviços (segurança, fiscalização etc.)

� Provisão para contingências

Gerenciamento de Custos

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� Recursos Materiais� Impostos (cumulativos/não cumulativos)

� Taxas e seguros

� Custos de transporte

� Perdas normais inerentes ao processo

� Custos de estocagem, movimentação e manipulação

� Recursos humanos� Encargos (13º, INSS, FGTS, férias, adicionais de insalubridade e periculosidade,

alimentação, transporte, assistência médica, provisão para desligamento etc.)

� Reajustes sindicais (dissídios)

� Reajustes de mercado (escassez)

Custos de Recursos

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� Recursos Imobilizados� Depreciação (caso o recurso seja compartilhado)

� Manutenção (incluindo estoque de peças)

� Seguro

� Consumíveis (combustíveis, lubrificantes, filtros etc.)

� Serviços� Impostos incidentes (por conta do contratante)

� Cláusulas de reajuste

� Transporte, hospedagem e alimentação (se por conta do contratante)

� Seguro de performance (se por conta do contratante)

Custos de Recursos

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� Objeto ou atividade para a qual se deseja medir o custo� Produto

� Serviço

� Departamento ou unidade de negócios

� Atividade ou processo

� No Gerenciamento de Projetos, o objeto de custeio será, em geral, uma tarefa

Objeto de Custeio

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� Quanto à Alocação ao objeto de custeio (projeto)

� Custos Diretos: podem ser identificados e alocados ao projeto de uma forma direta e economicamente viável através de uma medida de consumo; ex.: matéria-prima e materiais diretos, salários do pessoal envolvido, serviços contratados para o projeto etc.

� Custos Indiretos: Não podem ser rastreados diretamente ao projeto de uma forma fácil e acurada; são alocados através de critérios de rateio; ex.: custo do departamento de compras da empresa, contratação de empresa de segurança para o canteiro do projeto etc.

Comportamento de Custos

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� Quanto ao comportamento em relação ao nível de atividade

� Fixo: o valor total não varia proporcionalmente ao nível de atividade ou andamento da atividade; identificados com a estrutura do projeto; os custos fixos permanecem fixos dentro de um intervalo de tempo e nível de atividade; ex.: aluguel de andaimes, salário do gerente de projeto etc.

� Variável: variam proporcionalmente ao nível de atividade ou andamento da tarefa: materiais diretos, mão-de-obra direta etc.

� Híbrido: possuem características de custos fixos e variáveis dependendo do nível de atividade: consultoria com retainer fee

Comportamento de Custos

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Comportamento de Custos

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Considerações importantes

� É importante conhecer a abordagem da empresa quanto à alocação de custos às tarefas� O que é considerados custo direto

� Como são alocados os custos indiretos

� Estrutura contábil para controle: contas específicas (projetização), centros de responsabilidade

� Deve-se também definir o nível de controle desejado� Pacotes de trabalho ou grupos deles

� Plano de contas do projeto

� É importante que a EAP reflita o nível de controle desejado

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Considerações importantes

� Plano de Contas do projeto - Que nível de detalhes do Projeto desejo

controlar?

� “Pacotes de trabalho”, ou grupo deles, como nível de controle para acompanhamento

� EAP também pode atender a esse nível de controle

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Considerações importantes

01 02 03 04 05 ..... 01 02 03 04 05 .....

mão de obra própria

projetistas/desenhistas

engenheiros junior

engenheiros senior

. . . . . .

caldeireiro

soldador

. . . . . .

montador mecânico

montador elétrico

controle de qualidade

. . . . . .

mão de obra externa

. . . . . .

materiais de estoque

materiais sob encomenda

. . . . . .

Projeto xx1Contas

ContábeisContas de Controle

Projeto xx2

Contas de Controle

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Competência x Caixa

� A contabilização de receitas e custos obedece ao Regime de Competência:� As receitas são reconhecidas quando de seu fato gerador (venda, faturamento),

independentemente do momento do recebimento dos recursos

� Os custos reconhecidos são aqueles correspondentes às receitas geradas

� Cuidados a serem tomados:� Utilizar o fluxo de caixa (recebimentos menos desembolsos)

� Se ocorrerem recebimentos/desembolsos além do término da atividade, incluir milestones

� Adotar premissas para desembolsos (início, final, uniforme)

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Planejamento de caixa

TEMPO

VA

LO

R

DESEMBOLSO ACUMULADO

RECEBIMENTO ACUMULADO

FALTA DE CAIXA

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Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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Processos de GC

Fonte: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 4ª ed.

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Processos de GC� Estimar Custos (7.1)

� Previsão dos custos dos recursos necessários à execução do projeto

� Evolui com o tempo, a medida que Escopo, Requisitos, Restrições, Recursos e Riscos são mais conhecidos e/ou qualificados

� Grau de incerteza elevado

� Determinar Orçamento (7.2)� Determinação dos custos do projeto

� Determinação da linha de base para cada atividade/pacote

� Grau de incerteza baixo

� Controlar Custos (7.3)� Monitoração o andamento do projeto em relação aos custos orçados

� Alterações do orçamento e gerenciamento das mudanças da linha de base de custos

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Conceitos de Custos

Visão Geral dos Processos de GC

Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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Metas� Desenvolver uma estimativa provável de todos os recursos necessários

para a conclusão do projeto

� Pode ser expresso apresentado:� Valor total do recurso

� Em total de unidades do recurso + seu valor unitário

� Boas práticas:� Utilize pessoas com experiência no assunto

� Seja realista

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Diagrama de fluxo de dados

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Entradas, F&T e Saídas

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EntradasEntrada Descrição

Linha de Base do Escopo

• Descrição do(s) produto(s), critério(s) de aceitação, entregas-chave, limites, premissas e restrições.

• Premissas importantes: incluir ou não custos indiretos, orçamento disponível.• Restrições importantes: prazo, limitações contratuais.

Cronograma do Projeto• Estimativa de recursos das atividades (tipos e quantidades necessárias)• Duração das atividades• Disponibilidades dos recursos (recursos são os geradores de custos)

Plano de Recursos Humanos

• Categorias e competências (treinamento).• Atribuições e responsabilidades.• Organogramas.• MDO própria ou terceirizada.• Programas de incentivo ao desempenho.

Registro dos Riscos• Lista e classificação de riscos identificados.• Relação evento/efeito (impacto, custo, prazo).• Plano de contingência já definido.

Fatores Ambientais da Empresa• Quais recursos existem e estão disponíveis no mercado.• Quais recursos terão que ser desenvolvidos.• Fontes de valores de custo desses recursos (própria, públicas ou restritas).

Ativos de Processos Organizacionais(como atuar dentro da organização)

• Políticas de alocação de custos.• Modelos (formatos) de estimativa de custos.• Informações históricas (se houver).• Dados de projetos anteriores (se houver).• Conhecimento próprio da equipe.• Lições aprendidas.

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Ferramentas e TécnicasFerramentas e Técnicas Descrição

Opinião de Especialista• Especialista na área.

• Conhecimento histórico e do ambiente.

• Auxílio no estabelecimento de estratégias de análise.

Estimativa por Analogia

• Utiliza valores de projetos anteriores similares (se houver) e os ajusta para refletir a realidade do projeto atual

• Método mais rápido, porém mais impreciso.

• Não existem parâmetros objetivos para avaliar o grau de similaridade.• Pode ser aplicado a partes de um projeto.

Estimativa Paramétrica

• Utiliza uma relação estatística entre custos e parâmetros explicativos.

• Precisão do método depende da sofisticação do modelo e da quantidade/qualidade dos dados históricos utilizados.

• Deve-se tomar cuidado com extrapolações (parâmetros explicativos fora dos limites do universo histórico).

Estimativa Bottom-Up

• O custo de atividades ou pacotes de trabalho é estimado com o maior nível de detalhamento possível.

• O custo detalhado é então agregado no nível imediatamente superior sucessivamente.

• Há uma relação de compromisso entre o detalhamento e o tempo requerido.

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Ferramentas e Técnicas

Ferramentas e Técnicas Descrição

Estimativa de Três Pontos

• Incorpora variabilidade e risco associados à estimativa (PERT)

• Utiliza a média ponderada das estimativas otimista (Co), pessimista (Cp), mais provável (Cm) com ponderação de 1, 4 e 1, respectivamente.

• Podem ser utilizados outras ponderações.

Análise de Reservas

• As estimativas podem incorporar reservas para contingências associadas a incertezas no processo de estimação.

• Known unknowns.

• Pode ser usada, reduzida ou eliminada com disponibilidade de mais informações.

Custos da Qualidade (CDQ)• Custos para a prevenção de não conformidades e análise de produtos.

• Custos esperados de retrabalho.

Software de apoio• Planilhas, simulações, estatísticas, ERP.

• Estruturação da informação + cálculos.

Análise de Propostas de Fornecedores (RFP)

• Avaliação do valor percebido ou associado ao projeto pelo mercado

• Contribui como reality check das estimativas feitas.

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Saídas

Saídas Descrição

Estimativa de Custos das Atividades• Avaliações quantitativas dos custos dos recursos necessários ao projeto.

• Os custos indiretos, se incluídos, podem ser alocados a atividades ou a níveis mais elevados.

Bases das Estimativas

• Documentação de suporte que permite recuperar os racionais e memórias de cálculo dos custos estimados.

• Incluem, mas não se limitam a: premissas adotadas, restrições conhecidas, faixa das estimativas, nível de confiança na estimativa final.

Atualizações dos Documentos do Projeto

• Documentos que precisam ser atualizados para refletir as novas informações.

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Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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Metas� Refinar o cálculo de custos estabelecendo o custo individual das tarefas

e total do Projeto

� Estabelecer a linha de base de custo do projeto� Orçamento aprovado

� Utilizada na avaliação do desempenho do projeto

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Diagrama de fluxo de dados

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Entradas, F&T e Saídas

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EntradasEntrada Descrição

Estimativa de Custos das Atividades• Avaliações quantitativas dos custos dos recursos necessários ao projeto.

• Saída do processo 7.1 (Estimativa de Custos).

Bases das Estimativas

• Documentação de suporte que permite recuperar os racionais e memórias de cálculo dos custos estimados.

• Incluem, mas não se limitam a: premissas adotadas, restrições conhecidas, faixa das estimativas, nível de confiança na estimativa final.

• Saída do processo 7.1 (Estimativa de Custos).

Linha de Base do Escopo • Descrito no processo 7.1 (Estimativa de Custos).

Cronograma do Projeto • Descrito no processo 7.1 (Estimativa de Custos).

Calendários dos Recursos

• Fornecem informações sobre quais os recursos alocados ao projeto e quando estes recursos serão utilizados.

• Mostra a disponibilidade dos recursos

• Cada recursos possui o seu calendário.

Contratos• Identifica itens já comprados.

• Custos mais confiáveis/comprometidos ou reais (se já incorridos).

Ativos de Processos Organizacionais • Descrito no processo 7.1 (Estimativa de Custos).

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Ferramentas e TécnicasFerramentas e Técnicas Descrição

Agregação de Custos

• Os custos de cada tarefa são somados seguindo a hierarquia da EAP.

• Tarefas são agregadas em Pacotes de Trabalho.

• Pacotes de Trabalho são agregados em Contas de Controle.

• Contas de Controle são agregadas no Projeto.

Análise de Reservas• Compreende a análise conjunta das reservas de contingência e de gerenciamento.

• Reservas de contingência – known unknown (incluídas na linha de base).

• Reservas de gerenciamento - unknown unknown (não incluída na linha de base).

Opinião Especializada

• Opinião de pessoa(s) com experiência na área, com conhecimento histórico e do ambiente

• Disponível em diversas fontes, incluindo, mas não se limitando a: outras unidades dentro da organização, consultores, stakeholders, institutos de pesquisa.

Relações Históricas

• Quaisquer bases de dados que possam estabelecer critérios para estimativas por analogia ou quantificações objetivas de custo em modelos com parâmetros.

• Devem ser bases de dados consistentes e atualizadas.

• Aplicativos computacionais adequados para data mining.

Reconciliação dos Limites de Recursos Financeiros

• Inclusão de restrições ao cronograma para adequar os gastos aos recursos financeiros

• Restrições de datas, milestones, ...

• Restrições podem exigir reavaliações pois altera período de alocação dos recursos

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SaídasSaída Descrição

Linha de Base do Desempenho de Custos

• É um orçamento no término (budget at completion) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e controlar o desempenho de custos geral do projetoa conclusão.

• É obtido a partir do acumulo dos custos no tempo e pode ser representado por uma curva S.

Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto

• Inclui os gastos projetados mais responsabilidades antecipadas.

• Os recursos totais necessários incluem aqueles incluídos na linha de base de custos mais as reservas de gerenciamento, se houver.

Atualizações dos Documentos do Projeto

• Os documentos do projeto incluem, mas não se limitam a: registro dos riscos, estimativas de custos, cronograma do projeto.

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Saídas

TEMPO

VA

LO

R A

CU

MU

LA

DO

LINHA DE BASE DOS CUSTOS

REQUISITOS DE RECURSOS FINANCEIROS

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Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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Gerenciamento do Valor Agregado� O que é

� Método para avaliação do desempenho do projeto que integra as medidas de escopo, custo e tempo

� Permite quantificar e qualificar desvios de custo e de prazo

� Permite estimar o custo até a conclusão da tarefa

� Se baseia no Valor Planejado (PV – Planned value), no Valor Agregado(EV – Earned Value) e no Custo Real (Actual Cost)

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Gerenciamento do Valor Agregado� Valor Planejado

� É o orçamento autorizado para o projeto ou para o trabalho de uma atividade ou de um componente da EAP do projeto

� O valor total planejado para o projeto é conhecido como ONT (Orçamento no Término) ou BAC (Budget at Completion)

� Valor Agregado� É o valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento autorizado.

� É o trabalho autorizado que foi terminado mais o orçamento autorizado para o mesmo

� Custo Real� É o custo total incorrido e registrado na execução do trabalho de uma atividade ou

de um componente da EAP

� É o custo total incorrido no trabalho que o VA mediu

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Análise de Variações� Variação de Custo (CV – Cost Variance)

� Compara o Valor Agregado com o Custo Atual

CV = EV – AC

� CV > 0 � Variação favorável: custo real abaixo daquele que seria incorrido para o trabalho realizado

� CV < 0 � Variação desfavorável: custo real acima daquele que seria incorrido para o trabalho realizado

� CV = 0 � Neutro

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Análise de Variações� Variação de Prazo (SV – Schedule Variance)

� Compara o Valor Agregado com o Valor Planejado

SV = EV – PV

� SV > 0 � Variação favorável: valor planejado abaixo daquele que seria incorrido para o trabalho realizado

� SV < 0 � Variação desfavorável: valor planejado acima daquele que seria incorrido para o trabalho realizado

� SV = 0 � Neutro

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Análise de Variações� As variâncias são dadas em valores absolutos

� Muitas vezes são de difícil interpretação

� Os Índices de Desempenho são medidas relativas� CPI – Cost Performance Index

� SPI – Schedule Performance Index

CPI = EV / AC

SPI = EV / PV

� CPI ou SPI < 1 � Custo superou o estimado

� CPI ou SPI > 1 � Custo inferior ao estimado

� CPI ou SPI = 1 � Custo igual ao estimado

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Estimativa do Custo para o Término (ETC)

� Sem considerar desvios observados

ETC = BAC - EV

� Considerando desvios

ETC = (BAC – EV) / CPI

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Estimativa do Custo ao Término(EAC)

� Sem considerar desvios observados

EAC = AC + (BAC – EV)

EAC = AC + ETCSEM DESVIO

� Considerando o desvio como tendência

EAC = BAC / CPI

ou

EAC = AC + (BAC – EV) / (CPI x SPI)

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Índice de Desempenho para o Término (TCPI)

TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)

� TCPI > 1 � Conclusão acima do custo aprovado

� TCPI = 0 � Conclusão dentro do custo aprovado

� TCPI < 1 � Conclusão abaixo do custo aprovado

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Conceitos de Custos

Visão Geral dos Processos de GC

Estimativa de Custos

Orçamentação

Gerenciamento do Valor Agregado

Controle de Custos

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Metas� Registrar corretamente o desempenho do custo (registro e qualificação

das variações)

� Somente alterar a linha de base dos custos para mudanças oficialmente aprovadas (com todos os procedimentos formais)

� Agir para manter as variações dentro dos limites estabelecidos

� Focar na relação trabalho realizado x gastos

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Metas� Situações esperadas para modificação – os limites do Escopo devem

estar claramente definidos ou registrados� Solicitações de inclusão, pelo cliente

� Situações inesperadas, mas fora do escopo

� Interferência de terceiros externos fora da responsabilidade da organização

� Casos fortuitos ou de força maior

� Situações inesperadas devido a falhas – identificar a origem e atuar sobre ela� Erros de estimativa e omissões

� Falta de flexibilidade nos custos

� Sobrecargas de trabalho

� EAP inadequada ao Projeto (modelagem inadequada)

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Diagrama de fluxo de dados

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Entradas, F&T e Saídas

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EntradasEntrada Descrição

Plano de Gerenciamento do Projeto (Linha de Base do Desempenho deCustos e Plano de Gerenciamento de Custos)

• A Linha de Base do Desempenho de Custos é utilizada como referência para a comparação dos resultados reais do projeto.

• O Plano de Gerenciamento de Custos diz como os custos do projeto serão controlados.

Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto

• Descrito no processo 7.2 (Orçamentação).

Informações sobre o Desempenho do Trabalho

• Informações do progresso do trabalho.

• Informações sobre as entregas iniciadas e seu andamento.

• Informações sobre as entregas concluídas.• Informações sobre custos aprovados, utilizados e estimados até a conclusão

do projeto.

Ativos de Processos Organizacionais • Descrito no processo 7.1 (Estimativa de Custos).

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Ferramentas e TécnicasFerramentas e Técnicas Descrição

Gerenciamento do Valor Agregado

• É método para medição do desempenho do projeto que integra medidas de escopo, custos e tempo.

• Utiliza o valor previsto pelo planejamento (PV), o valor real medido (AC) e o valor agregado (EV).

• Calcula variações (SV/CV) e índices (SPI/CPI).

Previsão

• É uma atualização do BAC (budget at completion – orçamento no término) a partir de uma EAC (estimate at completion – estimativa no término).

• É aplicável para tarefas e para o Projeto.

• Base no Valor Agregado + EAP.• Obtém estimativas do quanto falta para o término (ETC – estimate to

completion) e do gasto total até o término (EAC – estimate at completion).

Índice de Desempenho para Término

• É a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, como o BAC ou a EAC.

• Caso o BAC não seja mais atingível , utiliza a EAC em seu lugar.

Análise de Desempenho• Comparam o desempenho de custos através do tempo, atividades ou pacotes

de trabalho acima e abaixo do orçamento e os recursos financeiros estimados para terminar o trabalho.

Análise de Variação• Avalia a magnitude e as causas de variações contra a linha de base de custos

original.• Podem ser de prazo ou de custo.

Software de Gerenciamento de Projetos

• Ferramenta computacional para análise e apresentação de resultados.

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Saídas

Saída Descrição

Medições de Desempenho do Trabalho

• Cálculo do Valor Agregado para pacotes de trabalho e contas de controle, de acordo com a EAP.

• Deve ser informado aos stakeholders.

Previsões do Orçamento• Novo EAC calculado.

• Deve ser informado aos stakeholders.

Atualização dos Ativos de Processos Organizacionais

• Inclui e atualiza aprendizados ao acervo da empresa: origem de variação dos custos, análise das ações corretivas aplicadas, lições aprendidas

Solicitações de Mudanças

• Adequação da linha de base de custos no tempo

• No plano de gerenciamento do projeto: ações preventivas, ações corretivas, controle integrado de mudanças.

Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projetos

• Atualização dos documentos modificados: linha de base de custos no tempo, plano de gerenciamento de custos.

Atualizações dos Documentos do Projeto

• Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: estimativa de custos, bases das estimativas.

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GlossárioEVA = TVA → Técnica de Valor Agregado / Análise por Valor Agregado

PV = VP → Valor Programado (BCWS = Budget Cost of Work Scheduled)

AC = CR → Custo Real (ACWP = Actual Cost of Work Performed)

EV = VA→ Valor Agregado (BCWP = Budget Cost of Work Performed)

BAC = ONT → Orçado no Término / Custo Orçado ao Término

SV = VP → Variação da Programação

CV = VC → Variação do Custo

SVI = IDP → Índice de Desempenho da Programação

CPI = IDC → Índice de Desempenho do Custo

ETC = EPT → Custo estimado para o término

EAC = ENT → Custo estimado no término

TCPI = IDT → Índice de Desempenho ao Término

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Bibliografia recomendadaBruni AL; Famá R. Gestão de custos e formação de preços. Ed.Atlas; 2a Edição; SP; 2003.

Bussab WO; Morettin PA. Estatística básica; 5a edição; Editora Saraiva; SP; 2002.

Dinsmore PC. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos; Qualitymark Ed.; RJ; 1999.

Dinsmore PC et al. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos; Qualitymark Ed.; 2a

Edição; RJ; 2006.

Hayes SL. finanças para gerentes; Editora Record; RJ; 2004.

Heldman K. Gerência de Projetos; Editora Campus; RJ; 2003.

Kerzner H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling; John Wiley& Sons, Inc; New York; 7th Edition; 2000.

PMI - Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge; 4a edição, 2008.

Prado DS. Usando o MS Project 2000 em gerenciamento de projetos; MG Editora; BH 1998.

Valeriano DL. Gerenciamento Estratégico e administração por projetos; Makron Books; SP; 2001.Verzuh E. MBA compacto, gestão de projetos. Editora Campus; RJ; 2000.