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José Antonio Monteiro Hipólito Priscila Nardi Moreira
GESTÃO DE DESEMPENHO E
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Como implantar e consolidar Modelos de Gestão de
Desempenho e Desenvolvimento de forma a agregar valor
às organizações
José Antonio Monteiro Hipólito
Priscila Nardi Moreira
07 e 08 de Abril de 2015
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Alinhamento de Expectativas
2
O que você espera do curso?
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Agenda
1. Desafios em Gestão de Pessoas
2. Instrumentos de Gestão do Desempenho
3. Interface com Processos de RH
4. Educação Corporativa
5. Pontos de Atenção
3
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Introdução e Contexto:
Importância e Desafios da Gestão
de Desempenho
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“Melhores Empresas para Trabalhar” (2013)
Assertivas - Carreira 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas
A empresa utiliza critérios justos para promoção e carreira
80% 66% 53%
Sei o que devo fazer para crescer profissionalmente nesta empresa 90% 80% 69%
As informações sobre a empresa são transmitidas aos funcionários com clareza e agilidade 92% 81% 65%
Assertivas- Liderança 10 Melhores 150 Melhores Demais Empresas
Meu chefe ajuda a decidir o que devo fazer para aprender mais
87% 76% 64%
Meu chefe sempre deixa claro o que espera do meu trabalho
91% 82% 72%
Periodicamente recebo de meu chefe avaliações sinceras sobre meu desempenho 86 % 82% 72%
5
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“Melhores Empresas para Trabalhar” – Setor Público
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“Melhores Empresas para Trabalhar” – Setor Público
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“Melhores Empresas para Trabalhar” – Setor Público
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Área de RH
Carreira, movimentação e
Sucessão Remuneração
Recrutamento e Seleção
Treinamento e Desenvolvimento
Gestão e Planejamento
do Quadro
Processo de Avaliação
Pro
fis
sio
na
is
Modelo Integrado de Gestão de Pessoas
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Fases da Gestão de Desempenho
1
Avaliação
Planejamento das Metas e Pactuação das ‘Entregas’/ Competências
2
Estratégia e Objetivos Organizacionais
Registro de evidências (fatos/dados) e feedbacks no dia-a-dia
PACTUAÇÃO Alinhamento de expectativas
Desempenho ATUAL: diagnóstico do desenvolvimento dos profissionais no período
3
Acompanhamento
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Tipos de Instrumentos de
Avaliação de
Desempenho e sua
Aplicação
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Tipos de Instrumentos de Avaliação
12
TIP
O D
E A
VA
LIA
ÇÃ
O
AV
ALI
AD
OR
C
ON
SEQ
UÊN
CIA
S P
RIN
CIP
AIS
METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE /
COMPORTAMENTO
Sistema de Informação/
acompanhamento de metas
Base para Remuneração
Variável
Gestor +
Avaliado
Múltiplas Fontes
(até 360º)
Autoconhecimento Plano Desenvolvimento
Individual
PDI Carreira
Sucessão Seleção
Remuneração Fixa
Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 2008.
Avaliadores especializados
Testes
Alocação/ composição de
equipes
POTENCIAL
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
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Competências Níveis de
Complexidade
Eixos de
Carreira + +
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Conceitos balizadores
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Eixo
1. Devem refletir as funções fundamentais existentes na organização, mas não necessariamente a estrutura organizacional.
2. Representam um caminho provável de desenvolvimento e carreira.
3. Demandam competências similares.
São grupos de funções de natureza de trabalho semelhantes.
Eixos de Carreira
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Eixos de Carreira – Exemplo
Gerencial Técnico Administrativo Comercial
Atuação voltada à obtenção de resultados e construção do futuro
Olhar sistêmico/Organizacional
Autonomia para tomada de decisão
Orientação/ desenvolvimento de pessoas
Suporte às demais áreas e gestão
Registro, sistematização e documentação de informações
Melhoria dos processos internos
Desenvolvimento e viabilização de produtos e serviços
Acompanhamento do mercado e tendências
Consolidação da imagem Institucional
Construção e manutenção do relacionamento
Oferta de produtos e serviços
Qualidade e presteza no atendimento
Geração de negócios
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Eixos de Carreira de Organização Pública – Exemplo
GERENCIAL
Cargos em Comissão ou Funções Gratificadas
ASSESSORAMENTO
ATENDIMENTO PRODUÇÃO E GESTÃO
TÉCNICA SUPORTE E GESTÃO
INSTITUCIONAL
Profissional de Nível Superior
PLANEJAMENTO DE PROJETOS
SUPORTE
Profissional de Nível Médio
TÉCNICO
APOIO
Profissional de Nível Fundamental
Profissional de Nível Médio Técnico
CONSULTORIA TÉCNICA
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Competências Níveis de
Complexidade
Eixos de
Carreira + +
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Conceitos balizadores
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inputs outputs
CAPACIDADES/
QUALIFICAÇÕES
MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES
(ENTREGA)
Formação
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Contribuição e Agregação de
Valor
Mensagens importantes para balizar a atuação dos profissionais e propiciar a efetiva contribuição e agregação de valor
Competências
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Técnico Administrativo Comercial
Foco nos Resultados
Melhoria Contínua
Trabalho em Equipe
Liderança
Orientação Estratégica
Tomada de Decisão
Foco no Cliente
Negociação
Solução de Problemas
Atuação Sistêmica
Foco no Cliente Interno
Eixo Gerencial Eixos Profissionais
Eixos de Carreira e Competências – Exemplo
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Competências Níveis de
Complexidade
Eixos de
Carreira + +
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Conceitos balizadores
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Técnico Administrativo
Eixo Gerencial
Comercial
Eixos Profissionais
4
3
2
1 4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
4
3
2
1
Eixos de Carreira e Níveis de Complexidade – Exemplo
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Variáveis de Níveis de Complexidade
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Decide / Responde por
Participa ou
Influencia decisões
Analisa informações e
dá recomendações
Coleta e organiza
informações
Nível de Estruturação das Atividades
Nível de Atuação Escopo de Responsabilidade
Operacional
Tático
Estratégico
Tomada de Decisão
Alto grau de
abstração e
interpretação
Estruturadas
e rotineiras
Semi-estruturadas
apoiadas em
procedimentos
Organização
Processos/ Áreas
Processos/
Projetos
Conj. Atividades
Tarefas
Aspectos observáveis da atuação dos profissionais que clarificam seu nível de desenvolvimento e maturidade e permitem diferenciar a entrega e agregação de valor de cada profissional.
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Níveis de Complexidade – Exemplo
Mat
riz
de
Co
mp
lexi
dad
e EIXO:
ADMINISTRATIVO
5
4
3
2
1
•Contribui para a definição dos objetivos da área e acompanha o andamento do plano de ação bem como metas e indicadores. •Analisa cenário externo à organização visando à identificação e internalização de melhores práticas para a área. •Coordena tecnicamente processos e ou projetos que possam envolver diversas áreas da Empresa considerando a integração e interface entre os diversos processos e áreas da Organização. •Propõe soluções técnicas com foco na melhoria contínua dos processos da área considerando seus impactos e reflexos para a organização como um todo.
•Executa atividades seguindo procedimentos e padrões pré-estabelecidos, solicitando orientação quando necessário. •Atualiza-se e aplica conhecimentos que propiciem bom andamento de suas atividades. •Está em fase de aprendizado sobre a Organização e seus processos. •Necessita de orientação de profissional mais experiente e recorre à ajuda quando necessário.
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Integração dos Conceitos balizadores
Eixo de Carreira
Nív
eis
de
Co
mp
lexi
dad
e
... ... ...
... ... ...
... ... ...
Competência I
Competência III
Competência V
... ... ...
Competência II
Competência IV
... ... ...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
Atribuições e responsabilidades
Competências
5
4
3
2
1
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Descritivo de Competências – Exemplo
Introduz novos conhecimentos para a
Área, a partir da observação das
tendências do mercado e de sua aplicação no
contexto Organizacional
Atua como agente facilitador da transmissão e
disseminação de conhecimentos.
Incentiva a troca de experiências na área em
que atua.
Influencia o estabelecimento de
objetivos operacionais da área, contribuindo
na otimização e organização dos
recursos.
Define prazos, demandas e prioridades e monitora indicadores
de resultados e recursos da área, contribuindo na coordenação das
atividades/ projetos e processos da área.
...
Registra, sistematiza e dissemina
conhecimentos relacionados às
atividades sob sua responsabilidade.
Troca informações com outros colaboradores relacionadas às suas
atividades.
Realiza suas atividades de suporte geral à área
com qualidade, evitando retrabalhos e
o desperdício de recursos.
Cumpre os prazos de suas atividades
conforme acordado com os superiores.
Mat
riz
de
Co
mp
lexi
dad
e EIXO:
ADMINISTRATIVO
Competências
Desenvolvimento Contínuo Orientação para Resultados
5
4
3
2
1
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Como Avaliar as Competências
Competência Trajetória Mercadológica (Nível 3 - Pleno) Avaliação
Descrição da Competência NA D A S
Foco em Resultados
1) Executa os processos da área de forma autônoma, alcançando os resultados
pretendidos.
X
2) Atende clientes e parceiros, fornecendo orientações/ soluções com base em diretrizes
técnicas. X
Nome Definição
Não Atende (NA)
O colaborador deve iniciar o desenvolvimento na competência, pois não atende aos critérios estabelecidos OU está mais próximo da atuação esperada do nível anterior de complexidade.
Em Desenvolvimento
(D)
O colaborador encontra-se em processo de desenvolvimento na competência, ou seja, atende parcialmente o requerido para o nível OU seu grau de atendimento oscila com relação à complexidade requerida.
Atende (A)
O colaborador demonstra pleno atendimento dos critérios definidos para seu nível de complexidade, de forma constante e consistente.
Supera (S)
O colaborador supera os critérios requeridos para seu nível de complexidade, pois apresenta as características descritas com padrão diferenciado (vai além do que lhe é requerido) OU além de atender todas as exigências atuais de seu nível, já atende ou está próximo de atender as atribuições do nível posterior. 26
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• Todos os participantes assistirão a um trecho do filme “Vida
de Inseto”.
• Em seguida, deverão utilizar o material de apoio para
realizar, individualmente, uma avaliação por competências
do personagem: Flik.
• Observem que há um campo destinado ao registro das
evidências – fatos e dados/ situações reais – observadas na
cena.
• Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões e
analisados exemplos de evidências registradas.
Simulação de Avaliação
OBJETIVO DA ATIVIDADE:
Simular uma avaliação por competências.
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0
1
2
3Aprendizagem
Articulação deRelacionamentos
e Trabalho emEquipe
Assumirresponsabilidade
e tomada dedecisão
AtuaçãoSistêmica e
Conhecimento doNegócio
Foco emResultados
Foco no Cliente
Inovação
Negociação
Resiliência
Colaborador 2 0
1
2
3Aprendizagem
Articulação deRelacionamentos
e Trabalho emEquipe
Assumirresponsabilidade
e tomada dedecisão
Atuação Sistêmicae Conhecimento
do Negócio
Foco emResultados
Foco no Cliente
Inovação
Negociação
Resiliência
Colaborador 1
Resultado colab Desempenho esperado
Resultado Individual (por profissional)
Análise de Resultados – Exemplo
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Resultado Individual (ex: um profissional)
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Análise de Resultados – Exemplo
Não Atende Atende Parcialm. Atende Supera
0 1 2 2,5 3
2013 2014
Em Desenvolvimento
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Resultado Coletivo (uma equipe)
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Análise de Resultados – Exemplo
28%
56%
11% 6%0%
31%
56%
13%0% 0%
33%
67%
0% 12%
76%
12%0%
25%
50%
75%
100%
Não Atende Em desenvolvimento Atende Supera
Gestor 1 Gestor 2 Gestor 3 Gestor 4
Atende Parcialmente
freq
uên
cia
Em Desenvolvimento
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Levantamento realizado em 2010 referente aos resultados obtidos em processos
de avaliação de desempenho (média geral das organizações pesquisadas),
obteve-se a seguinte distribuição:
Distribuição das Avaliações – Referência
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Resultado Coletivo (uma equipe)
Análise de Resultados – Exemplo
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I
II
III oo oooo
NA D A S
0 0,75 1,5 2,25 3
Resultados da Avaliação
Resultados da Avaliação
Resultados da Avaliação
o ooooo
NA D A S
0 3
o ooo o
NA D A S
0 3
Análise dos Resultados da Avaliação
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Outros Instrumento de Análise de
Desempenho
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Tipos de Instrumentos de Avaliação
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TIP
O D
E A
VA
LIA
ÇÃ
O
AV
ALI
AD
OR
C
ON
SEQ
UÊN
CIA
S P
RIN
CIP
AIS
METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE /
COMPORTAMENTO
Sistema de Informação/
acompanhamento de metas
Base para Remuneração
Variável
Gestor +
Avaliado
Múltiplas Fontes
(até 360º)
Autoconhecimento Plano Desenvolvimento
Individual
PDI Carreira
Sucessão Seleção
Remuneração Fixa
Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 2008.
Avaliadores especializados
Testes
Alocação/ composição de
equipes
POTENCIAL
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Desdobramento da Estratégia
Fonte: adaptado por Flávio Hourneaux de Kaplan, Norton (2004)
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Objetivos SMART
S eSpecíficos A descrição da meta indica claramente e com especificidade
o que deve ser realizado?
M
Mensuráveis A descrição prevê quanto e como os resultados serão medidos? Cada objetivo deve ter pelo menos uma medida para que se saiba exatamente como o seu desempenho será avaliado. (Normalmente há mais de uma maneira de medir o desempenho).
A Atingíveis As metas a serem atingidas são realistas em termos de
número e alcance?
R
Relevantes Este objetivo se enquadra nos objetivos estratégicos da Empresa ou é relevante frente às prioridades e expectativas de trabalho definidas?
T limitados no Tempo Indica claramente quando o objetivo poderá ser verificado?
A e R exigem julgamento, capacidade de previsão.
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EXEMPLOS DE METAS POR QUE NÃO É SMART
Cumprir adequadamente a jornada de trabalho.
A ação apresenta um conteúdo relacionado às atividades do cotidiano.
Otimizar produtos e serviços oferecidos
Não foram mencionados quais produtos e serviços nem qual será o foco da otimização.
Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível.
Não foi especificado qual o sentido de “zelar” e como isso deveria acontecer, assim como não foi mencionado o projeto a que se refere a contribuição. Além disso, o melhor possível não especifica como será medido.
Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação.
Não foi detalhado o papel que o funcionário deverá desempenhar para “auxiliar” nessa contribuição nem quais processos deverão ser aperfeiçoados.
O que não é SMART
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EXEMPLOS DE METAS METAS SMART
Cumprir adequadamente a jornada de trabalho.
-
Otimizar produtos e serviços oferecidos Otimizar a produção do produto X no que tange ao custo de fabricação, reduzindo em 10% o custo até dezembro.
Zelar para que a comunicação do Projeto seja a melhor possível.
Realizar as atividades previstas no plano de comunicação do Projeto Z, bem como reuniões quinzenais com a equipe para acompanhamento.
Auxiliar o aperfeiçoamento dos processos da coordenação.
Implantar melhoria no processo de logística por meio da implantação da ferramenta XYZ
Como decorrência, reduzir o tempo médio de expedição em 10% até janeiro.
Como tornar mais SMART
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Qualidade
Entrega
Comportamento Produtivi-
dade
Dimensão Qualitativa da Avaliação – Definições
FATOR DESCRIÇÃO
QUALIDADE
O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à
finalidade a que se destinam, observando as normas e
os procedimentos da instituição, e toma as providências
necessárias para evitar a reincidência de erros e
contribuir para a melhoria contínua
PRODUTIVI-
DADE
O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com
tempestividade, sem prejuízo da qualidade,
contribuindo para a obtenção dos resultados da
unidade com eficiência e eficácia.
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ATIVIDADES DA ÁREA
Levantamento de necessidades; Análises de possibilidades de programas e fornecedores;
Desenvolvimento de conteúdo junto com parceiros; Avaliação de efetividade do programa.
Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências
Avaliação de efetividade do programa: •Aplicar formulário de reação para cada programa;
•Sistematizar e analisar os resultados do programa;
•Avaliar a qualidade dos fornecedores e propor ações de melhoria;
•Atualizar cadastro de fornecedores.
Qualidade
O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua.
Banco de dados atualizado - semanalmente; pareceres sobre a atuação dos fornecedores sistematizados- mensalmente.
Planejamento de atividades – Área e Indivíduo EC – Realização de ações educacionais
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ATIVIDADES DA ÁREA
Apreciação e acompanhamento de processos; exame e julgamento de contas
Indivíduo Parâmetros Descrição Evidências
Apreciação e acompanha-mento de processos
Qualidade
O avaliado realiza os trabalhos de forma adequada à finalidade a que se destinam, observando as normas e os procedimentos da instituição, e toma as providências necessárias para evitar a reincidência de erros e contribuir para a melhoria contínua.
Relatório contendo todas as análises relevantes; sintético; redação clara.
Produtividade
O avaliado realiza os trabalhos a ele atribuídos com tempestividade, sem prejuízo da qualidade, contribuindo para a obtenção dos resultados da unidade com eficiência e eficácia.
Entrega dos relatórios no prazo definido.
Análise de Processos
Planejamento de atividades – Área e Indivíduo
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Gestão de Desempenho - Acompanhamento
… esforço
… desafios
… dificuldades … complexidade
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Contratação de ‘Planos de Trabalho’
Planos de Trabalho
Características
Ações relevantes / que agregam valor
Representam desafios (considerar grau de desenvolvimento do profissional)
Ações podem ser relacionadas ao cotidiano mas que estimulem um desempenho superior
Ações objetivas com foco no curto prazo
Contribuição do profissional para alcance de resultados da área
Melhoria de processos / correção de desvios
Desenvolvimento do profissional
Finalidades
Algumas fontes para construção
Metas e Desafios das Áreas
Atividades inerentes à atuação/contribuição do profissional
Valores, competência, nível de complexidade
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Exemplo
Analista de RH Recrutamento e Seleção
Conduzir recrutamento para as áreas clientes
de acordo com padrão praticado Não é Entregável! X
Representa atividade de rotina do profissional e
não um desafio ao seu desenvolvimento
Não representa melhoria de processo
Agora visualize este cenário: Padrão de atendimento de 25 dias para vagas em aberto
É Entregável?
Ação relacionada ao cotidiano mas que trará um desempenho superior
Representa melhoria de processo
É um desafio
Preencher vagas em aberto com tempo
menor ou igual a 20 dias É Entregável? Sim!
A relevância depende do
contexto e da condição de
realização do profissional
45
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Analista de RH Recrutamento e Seleção
Agora visualize este cenário: profissional em início de carreira, nunca fez recrutamento e seleção
É um desafio
Desenvolvimento do profissional
Conduzir recrutamento para as áreas clientes
de acordo com padrão praticado É Entregável? Sim!
A relevância depende do
contexto e da condição de
realização do profissional
Por que pode não ser
um Entregável? Por que pode ser um Entregável?
Conduzir reuniões É uma ação representa
dia a dia do profissional
Se o profissional nunca conduziu reuniões, isso pode ser
estabelecido como um desafio. Neste caso, é preciso especificar melhor!
Ex: preparar e conduzir com autonomia reuniões de
alinhamento da área até dezembro de 2014.
Exemplo
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Check-list para verificação de adequação da meta
Perguntas Orientadoras
A Meta desenhada:
1.Representa uma melhoria de processos / correção de desvios / desafio?
2.Foca no desenvolvimento do profissional?
3.Ajuda a área a atingir seus resultados?
4.Pode ser relacionada ao cotidiano mas de forma a trazer um desempenho
superior?
5.É SMART?
6.É passível de mensuração – quantitativa ou qualitativa?
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Exemplo de Apuração dos Resultados Plano de Trabalho Contratado (Plano de Trabalho 1): Alvo - Redução de 10% do custo.
Conceito Meta
Abaixo do Esperado
Redução abaixo de 7,5% no custo
Atendeu Parcialmente
Redução entre 7,5% e 9,5%
Atendeu Redução entre 9,5% e 11,5%
Superou Redução acima de 11,5%
Meta Peso Resultado
Obtido Resultado Final
Ponderado
Plano de Trabalho 1
1 2 1x2=2
Plano de Trabalho 2
2 3 2x3=6
Plano de Trabalho 3
3 3 3x3=9
Plano de Trabalho 4
2 1 2x1=2 TOTAL 8 19/8 = 2,375
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Planos de Trabalho – Resultados Esperados
Benefícios
Direcionamento da equipe
Permite uma orientação
específica do desafio a ser
trabalhado, de acordo com o
estágio de desenvolvimento de
cada profissional
Oferece sentido – senso de
propósito e contribuição – aos
profissionais
Possibilita motivação e
desenvolvimento
Feedback assertivo
Permite a realização de
feedbacks claros e diretivos
Reforça o papel do gestor na
mobilização da equipe para o
alcance dos resultados da área
sob sua responsabilidade
Avaliação objetiva
Oferece uma visão concreta do
desempenho do profissional
Permite um processo simples de
acompanhamento e constante
adequação dos critérios aos
desafios e realidade da
Organização
Mecanismo de gestão
Permite ao gestor estabelecer uma disciplina de monitoramento
ao longo do período, e não apenas em um momento isolado
de avaliação
Incentiva o alcance de resultados coletivos e reforça o espírito de
colaboração e trabalho em grupo
49
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Tipos de Instrumentos de Avaliação
50
TIP
O D
E A
VA
LIA
ÇÃ
O
AV
ALI
AD
OR
C
ON
SEQ
UÊN
CIA
S P
RIN
CIP
AIS
METAS DESENVOLVIMENTO ATITUDE /
COMPORTAMENTO
Sistema de Informação/
acompanhamento de metas
Base para Remuneração
Variável
Gestor +
Avaliado
Múltiplas Fontes
(até 360º)
Autoconhecimento Plano Desenvolvimento
Individual
PDI Carreira
Sucessão Seleção
Remuneração Fixa
Fonte: Fernandes e Hipólito - Dimensões de Avaliação de Pessoas e o conceito de Competências. São Paulo, Atlas, 2008.
Avaliadores especializados
Testes
Alocação/ composição de
equipes
POTENCIAL
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Exemplos de avaliações de perfil
Referente à solução de problemas, o estilo de
liderança e o enfrentamento de
desafios
Referente ao estilo de comunicação,
argumentação e relacionamento
interpessoal
Referente ao ritmo, estabilidade e forma de
conduzir processos
Referente a como responde às regras
e referenciais externos
MB
TI
Méto
do Q
uantu
m
51
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Integração entre os instrumentos de Gestão do Desempenho
Carreira e Sucessão
Treinamento, Desenvolvimento
e Alocação
Remuneração
Desligamento
Administração do Desempenho/Feedback
Mobilidade e Alocação
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Interface do Modelo com Processos de RH e Consequências
Recrutamento e Seleção
Gestão e Planejamento do Quadro
Avaliação Treinamento e Desenvolvimento
Remuneração
Carreira, Movimentação e
Sucessão
Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
53
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Recrutamento e Seleção
Perfil da vaga:
Competências exigidas, conforme Trajetória e Nível;
Padrões/Níveis de Complexidades;
Descrição dos cargos;
Necessidades da área/ contexto.
Solicitação do Gestor
Análise e Aprovação RH e
Diretoria
Recrutamento interno e/ou
externo
Seleção do profissional
5
4
3
2
1
54
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Entre Eixos Profissionais e posições de Gestão
Entre Eixos Profissionais 2
1
6
5
4
3
2
1
6
5
4
3
2
1
6
5
4
3
2
1
Carreira e Movimentação
55
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• Outros aspectos a considerar:
• Avaliação de potencial e desempenho; • Mapeamento de sucessores; • Construção de plano de ação de desenvolvimento para
demandas técnicas - específicas e comportamentais.
Trajetória de Carreira
5
4
3
2
1
De
sen
volv
ime
nto
Pro
fiss
ion
al
• Insumos para o processo de sucessão:
• Resultados da avaliação de competências; • Critérios de carreira (níveis e responsabilidades); • Análise do histórico do profissional: realizações,
velocidade de aprendizado, entre outros.
Sucessão
56
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• Orçamento específico, seguir Política Salarial da Organização;
• Existência de um tempo mínimo após a última movimentação salarial (1 ano);
• Requisitos de movimentação - tempo;
• Considere mérito e tempo;
• Existência de vaga (no caso de promoção).
Pontos a serem observados
• Orientado pelo resultado da análise de Competências:
Conjunto de Competências;
Olhar detalhado sobre cada competência (pontos fortes e espaços para melhoria);
Ritmo de evolução;
Histórico /consistência na entrega;
Domínio de competências técnicas;
Realização das ações de desenvolvimento.
• Cumprimento de objetivos – desempenho diferenciado;
• Potencial de desenvolvimento;
• Comprometimento (participação em grupos de trabalho, projetos de DO, comissões, etc).
Informações adicionais sobre o
profissional
Integração com Modelo de Gestão de
Pessoas por Competências
57
Remuneração
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Nív
eis
de
Co
mp
lexi
dad
e 4
3
2
1
58
Remuneração
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Aplicabilidade
• Possibilidade de preparação antecipada de profissionais para as oportunidades;
• Maximização do aproveitamento de oportunidades de desenvolvimento/reconhecimento;
• Ajudar na conciliação entre interesses e pontos fortes dos profissionais e oportunidades da
organização (aumento na satisfação e na capacidade de retenção de talentos);
• Otimização do investimento em remuneração (gestão do posicionamento remuneratório).
Oportunidades de Desenvolvimento/
Crescimento da Organização
• Expansão;
• Aumento de Complexidade;
• Turnover (natural ou forçado). 4
3
2
1
Gestão e Planejamento do Quadro
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Exemplos de Organizações Públicas
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Cargos e Eixos de Carreira
NÍVEIS DE COMPLEXIDADE
COMPETÊNCIAS (ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES)
CONHECIMENTOS/ CAPACIDADES
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
• Caminhos de desenvolvimento naturais do ocupante de um cargo.
• A atuação demanda conhecimentos e habilidades específicas, daí a relação
entre as trajetórias e as competências técnicas -definidas para os
macroprocessos da organização. • O agrupamento feito pelas trajetórias
não reproduz, necessariamente, a estrutura organizacional vigente.
Cargo Amplo Corresponde ao conjunto de eixos de carreira que
podem ser ocupados pelos profissionais de um mesmo cargo.
Eixos de Carreira
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PR
INC
ÍPIO
S
Sistema de Administração de Carreiras
“Conjunto de políticas e procedimentos que visam conciliar as expectativas das pessoas e da empresa.” (Leibowitz, 1986)
Estrutura de Carreira
Horizontes de Carreira
Mobilidade e Ascensão
Estrutura de Remuneração
Instrumentos de Gestão
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Incremento salarial
das classes:
Exemplo: 15%
Horizonte de Carreira
NÍVEL SUPERIOR
4 classes
NÍVEL MÉDIO
3 classes NÍVEL SUPERIOR
NÍVEL MÉDIO
IV
III
II
I
Cla
sses
1
1
1
1
2
2
2
2
…
…
…
…
Referências
Incremento salarial
das classes:
Exemplo: 15%
Incremento salarial
entre referências:
entre 2% e 3%.
63
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Mobilidade e Ascensão
Promoção: é a passagem do servidor de uma classe para outra na estrutura
de uma carreira;
Progressão: passagem do servidor de uma referência para outra na estrutura
de uma carreira;
Critérios para mobilidade:
• princípio da meritocracia;
• restrições orçamentárias e responsabilidade fiscal;
• ciclos de ocorrência (anuais) e interstícios de movimentações;
• critérios de acesso e de elegibilidade.
IV
III
II
I
Pro
mo
ção
1
1
1
1
2
2
2
2
…
…
…
…
Progressão
64
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PROGRESSÃO: Temporal + Mérito
PROMOÇÃO: Mérito
(COMPLEXIDADE)
Interstício mínimo: 02 anos. *Exceto Estágio Probatório de 3 anos
• O critério para a progressão é o
tempo de serviço.
• Aplicação, até duas vezes ao longo da carreira, acelerador de progressão que permitirá o avanço de mais de uma referência.
Três modalidades de processo promocional para a promoção dos seus servidores: I - Promoção por Seleção;
II - Promoção por Senioridade;
III - Promoção por Titulação.
Até 2
referências
Avaliação de
Desempenho
Anual (ou outro)
Até 3
referências Escolaridade
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Mobilidade e Ascensão
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Serão computados ao final da composição da pontuação advinda das demais categorias.
30%
40%
30%
Desenvolvimento Capacitação
Comprometimento
- FALTA DE
ASSIDUIDADE
+ INOVAÇÃO
Reconhecer a contínua atualização de conhecimentos pelo servidor, através de cursos oferecidos pela Instituição e outros que venham a ser validados por ela.
Valorizar os servidores que assumem atribuições adicionais e/ou de maiores responsabilidades em relação ao seu cargo de origem.
Avaliação por Competências
(após balanceamento /
tratamento)
Reconhecer as realizações que conduzam ao aprimoramento da Organização, bem como a implantação de inovações. Serão reconhecidas as premiações e/ou os projetos direcionados ao aprimoramento da gestão pública, da governança ou de áreas de interesse estratégico para a Organização.
Utilização para Decisões em G. Pessoas
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Alternativas para reduzir viés de Avaliação no
Setor Público
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FOCO EM RESULTADO
Obtenção de resultados
Planejamento e controle
Realização de análises
Obtém resultados com excelência na
condução de projetos de baixa e
média complexidade e
impacto
Contribui no planejamento dos projetos e atividades da área junto aos
superiores.
Realiza análises e elabora pareceres
técnicos com recomendações
baseadas nas necessidades corporativas.
Obtém resultados com excelência ao
responder, com autonomia, pela
execução de processos ou de um conjunto de
atividades da área.
Cumpre suas responsabilida
des, negociando
prazos com a liderança quando
necessário.
Realiza análises e propõe ações com
autonomia, a partir da
compreensão do impacto das
atividades que executa no
processo e área em que atua.
Obtém resultados com excelência no
exercício das atividades de
análise da área.
Cumpre suas responsabilidades conforme
os prazos acordados com
a liderança.
Realiza análises e propõe ações de acordo com as
diretrizes e orientações recebidas de
profissionais mais experientes.
RELACIONAMENTO
Trabalho em equipe ... ...
Trabalha bem em equipe e atua para a manutenção de um ambiente positivo nos
projetos sob sua responsabilidade, mesmo
diante de situações de divergência e conflito.
... ...
Trabalha bem em equipe adotando postura flexível, profissional e conciliadora
em situações de divergência e conflito.
... ...
Trabalha bem em equipe, adotando postura flexível e profissional em situações de divergência e conflito.
... ...
3
2
1
EIXO
Formulário de Avaliação de Org. Pública – Exemplo
D P I
D P I
D P I
D P I
D P I
D P I
D P I
D P I
D P I
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Educação Corporativa como um Modelo de Gestão do
Desenvolvimento
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Pesquisa Nacional de Educação Corporativa 2012
Pesquisa Nacional de Educação Corporativa 2009
Integração entre EC e outros processos de GP
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Mudança de Paradigma
71
OBJETIVO • Desenvolver habilidades • Desenvolver competências
críticas
FOCO • Aprendizado Individual • Aprendizado Organizacional
ESCOPO • Tático • Estratégico
ÊNFASE • Necessidades Individuais • Estratégias de Negócios
PÚBLICO • Interno • Interno e Externo
LOCAL • Espaço Real • Espaço Real e Virtual
RESULTADO • Aumento das habilidades • Aumento da competitividade
T&D TRADICIONAL
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Adaptado de Meister (1999); Eboli (1999).
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Educação Corporativa
“um sistema de formação de pessoas com base em competências”
Estratégias de negócio
“vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais”.
“promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente”
“instalar e desenvolver as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio”
Estrutura (Desenho)
Gestão do Desenvolvimento (Processo)
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Componentes da Educação Corporativa
Estrutura (Desenho)
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Conhecimentos/ Competências Fundamentais (do Negócio e do Setor)
Competências Comportamentais alinhadas aos Valores e Cultura da organização
EIXOS TEMÁTICOS
• Objetivos e resultados esperados relacionados a Indicadores de monitoramento (curto, médio e longo prazo).
• Públicos abrangidos.
• Premissas pedagógicas (de desenvolvimento das pessoas).
• Eixos Temáticos (ou Escolas).
• Soluções de aprendizagem ou educacionais.
• Fornecedores e parceiros.
• Governança: papéis e responsabilidades dos envolvidos.
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Gestão do Desenvolvimento (Processo)
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Componentes da Educação Corporativa
• Necessidades estratégicas da área/ negócio
• Pontos fortes e pontos a desenvolver
• Necessidades desenvolvimento técnico e comportamental
• Expectativas individuais
PERSPECTIVA INDIVIDUAL
Definição do PDI
Apropriação das soluções que a organização oferece
Análise dos PDIs para estruturação de soluções coletivas
PERSPECTIVA COLETIVA
Oferta de soluções educacionais (ou de aprendizagem): Treinamentos presenciais/ à distância/ blended (mistos) Metodologias, mídias mais adequadas Trilhas de Aprendizagem Programas de Desenvolvimento (de Liderança, por exemplo) Redes sociais corporativas Estímulo a ações no ambiente de trabalho
Utilização de Instrumentos de apoio: roteiro de aprendizagem, avaliações etc.
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Premissas do Desenvolvimento
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Proximidade com as situações de vida e de trabalho (diversidade do conjunto de experiências)
Experimentação ativa (aplicação imediata)
Entendimento do porquê de aprender e seus benefícios (mostrar como pode atender necessidades atuais)
Respeito às diferenças de estilo e ritmo de aprendizagem (diferenças aumentam com a idade)
ANDRAGOGIA
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APRENDIZAGEM VIVENCIAL
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Fonte: NTL Institute for Applied Behavioral Sciences
5% PALESTRAS
10% LEITURA
20% AUDIOVISUAL
30% DEMONSTRAÇÕES
50% GRUPOS DE DISCUSSÃO
75% PRATICAR FAZENDO
80% ENSINAR OS OUTROS/ USO IMEDIATO
Taxa média de retenção
Premissas do Desenvolvimento
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Premissas do Desenvolvimento
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O indivíduo e sua história/ repertório
Conjunto de experiências
anteriores Antes da ação
Durante a ação
Após a ação
Aprendizado e desenvolvimento a partir da reflexão e análise das experiências: utilização e fortalecimento do repertório individual para a aplicação de competências de forma contextualizada no ambiente organizacional.
REFLEXÃO SOBRE AS EXPERIÊNCIAS
Fonte: adaptado de Kolb, D. e Irizawa, J.
Reflexão Ações de Desenvolvimento
Aplicação no ambiente de trabalho
Conjunto de experiências
anteriores
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• Você será responsável pela construção do Plano de Desenvolvimento
para o personagem Flik.
• Recorde os pontos fortes do personagem e os pontos de melhoria.
Procure refletir sobre aspectos que, se desenvolvidos, tendem a
provocar grande melhoria no desempenho.
• Em seguida, sugira ações de desenvolvimento (2 a 3 ações) para o
personagem. Privilegie ações no ambiente de trabalho. Não se
esqueça de apontar quem será responsável pela viabilização das
ações, o prazo em que ela deve ser executada e que aspectos a ação
deverá desenvolver.
• Ao final, em plenária, serão discutidas as conclusões.
Construção de Plano de Desenvolvimento OBJETIVO DA ATIVIDADE:
Exercitar a Elaboração de Plano de Desenvolvimento.
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AÇÕES TRADICIONAIS OU FORMAIS
AÇÕES NO AMBIENTE DE TRABALHO
OUTRAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
Cursos e Programas de
Treinamento Receber Orientação no Local de Trabalho Leitura
Programas de Formação Atuar como Orientador de outro Funcionário Filmes
Congressos, Palestras e
Seminários Benchmarking/ Visita Externa
Fóruns Setoriais/ Comunidades
Externas
Visita Interna Outras
Atuar como Multiplicador de Desempenho
Comunidade de Prática/ Grupo de Trabalho
Leitura Dirigida
Categorias de Soluções de Aprendizagem
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Dicas para Elaboração de PDI
80
• Definir prioridades para o desenvolvimento: é preciso estabelecer foco na
causa raiz das lacunas (gaps) e não em cada competência individualmente.
• Combinar a aquisição de conhecimentos (ação formal) com oportunidades de aplicação (ação vivencial) e de iniciativas de autodesenvolvimento.
• Confirmar os pontos fortes: este é um aspecto negligenciado nos planos de
desenvolvimento, mas é importante explorá-los.
• Estabelecer objetivos desafiadores e executáveis. Os melhores PDIs são:
Específicos: devem conter ações específicas, concretas e mensuráveis.
Realizáveis: devem ser possíveis de serem implantados.
Relevantes: devem se concentrar nos aspectos prioritários e passíveis de serem
desenvolvidos.
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Pontos importantes do PDI
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Pontos a serem observados para a construção do PDI Checklist
Ações de desenvolvimento focadas na correção da “causa raiz do problema” e não em cada uma das competências
Priorização das necessidades de desenvolvimento (evitar excesso de ações de desenvolvimento)
Ações de desenvolvimento definidas de forma ‘SMART’ (objetivos desafiadores e executáveis)
Uso dos pontos fortes do profissional no desenvolvimento dos gaps
Definição do responsável por viabilizar a execução da ação
Priorização de ações de desenvolvimento vivenciais e de autodesenvolvimento, que combinem a aquisição de conhecimentos com a aplicação.
Possibilidade de se buscar novas formas de realizar as coisas
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Compartilhando experiências – organizações públicas
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Estrutura da Educação Corporativa
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Ações de Desenvolvimento (PDI)
Compartilhando experiências – organizações públicas
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85
Compartilhando experiências – organizações públicas
Ações de Desenvolvimento (PDI)
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Fechamento: Pontos de Atenção e
Dicas sobre Gestão de Desempenho
e Desenvolvimento
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Fluxo de Avaliação
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Auto avaliação Avaliação do Gestor
Reunião de Feedback + PDI
Comunicação/ Alinhamento de
Expectativas
Calibração
Acompanhamento com Ações no dia a dia
5ª ETAPA
2ª ETAPA
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Papel do Gestor
Ajudar os profissionais a compreenderem o papel de cada um (pessoa e
organização) quanto às responsabilidades de desenvolvimento e carreira;
Atuar na conciliação entre as expectativas das pessoas e necessidades da empresa:
Planejar o seu quadro de pessoal e, sempre que possível, procurar conciliar
interesses das pessoas com as necessidades da organização;
Manter seus subordinados informados sobre as políticas da organização, seu
negócio e oportunidades;
Dar feedbacks;
Demonstrar compromisso com o desenvolvimento de seus subordinados,
definindo, em conjunto, planos de desenvolvimento para as competências
necessárias;
CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA O GESTOR DESEMPENHAR SEU PAPEL:
• Segurança quanto aos objetivos e expectativas da organização e ao exercício do seu papel;
• Estar devidamente informado;
• Receber o mesmo tratamento de seus superiores;
• Ser estimulado a se desenvolver continuamente;
• Ter acesso a ferramentas e instrumentos que o apoiem no exercício desse papel.
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Cuidados na Gestão de Desempenho
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
CONTAMINAÇÃO DE CRITÉRIOS:
itens que afetam as medidas mas não
fazem parte do desempenho real
DEFICIÊNCIA DE CRITÉRIOS:
elementos do desempenho real que não são mensurados
CONFIABILIDADE e consistência dos
resultados Inúmeras fontes de viés
PONTOS DE ATENÇÃO
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Possíveis dificuldades na Avaliação
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Principais Erros de Avaliação
• Efeito halo X efeito horn.
• Distribuição: Tendência central, complacência ou excesso de exigência.
• Erro de imediatismo X de primeira impressão.
• Erro de comparação.
• Erro de semelhança.
• Estereótipos e vieses (idade, sexo etc.).
• Foco excessivo no número/ nota e não na pessoa/ conceito.
• Força do hábito: insensibilidade para apontar variações do avaliado em relação a períodos anteriores.
Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff
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RH • Formulário: importante, mas
apenas parte. É um erro crer que
existe formulário ideal.
• Buscar envolvimento da alta
administração com o processo –
gerenciamento pelo exemplo.
• Treinamento (habilidade e
atitude), conectado ao
desenvolvimento gerencial.
• Auto-avaliação como parte do
processo
• Aplicação dos resultados para
subsidiar decisões (análise
consistência)
• Melhoria contínua dos critérios/do
processo
Como evitar/reduzir estes problemas...
GERENTE
• Levar a sério (senão pode criar
problemas, não resolver).
• Reservar tempo para comunicar
e reforçar expectativas.
• Conduzir ‘mini’ avaliações
regulares.
• Reservar tempo para a avaliação
e feedback (registros,
preparação).
• Pesquisas indicam que as
pessoas querem a “verdade”.
• Melhoria e desenvolvimento
devem ser o foco da conversa.
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Fonte: Adaptado pelo palestrante com base em Longenecker e Goff
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Quais etapas devem ser consideradas no processo de
Avaliação/Gestão do Desempenho para sua Organização?
Quais rituais devem ser considerados para consolidar o modelo?
Quais papéis e responsabilidades nesse processo? O que será
feito para que a avaliação não fique ‘na gaveta’?
O sistema de informação vigente é adequado para suportar esse
processo? Quais melhorias são necessárias?
Como o processo deverá ser comunicado? O que será feito para
evitar erros comuns de avaliação?
Como serão trabalhadas situações nas quais não houver
consenso?
PDI é uma consequência? Então, como evitar viés típico de
processos avaliativos no Setor Público?
Como saberão se o processo está ocorrendo de forma adequada?
Qual comprometimento (apoio político) da liderança em relação ao
processo?
Algumas questões orientadoras:
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Compartilhando Experiência
• Simplificar as frases:
– Uma frase por mensagem principal
– Verificar se as frases estão se diferenciando na complexidade
– Evitar diferenciar estrutura da redação de frases semelhantes em níveis diferentes
– Manter a mesma ordem das frases semelhantes a cada nível (facilita a análise)
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• Simplificar as frases:
– Verificar clareza e ‘português’
– Fazer frases enxutas
– Excluir informações “extras”/ “perfumarias” que não fazem diferença para a mensagem principal
– Diminuir a subjetividade das mensagens
– Facilitar a comunicação:
• Utilizar mensagens claras, que o gestor/avaliador e o avaliado possam diferenciar com facilidade
• Semântica: cuidado com o uso de termos que possam ser compreendidos de forma diferente (ex: macroprocessos, processos, área, unidade etc.)
• Verificar se a definição de um glossário pode ser importante
Compartilhando Experiência
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• Simplificar as frases:
– Evitar:
• Verbos que reflitam intenção (ex: buscar, procurar, tentar etc.)
• Dois verbos, dois sujeitos
• Mensagens com “boas ações” (ex: “visando a”, “para alguma coisa...”)
– Cuidado com o uso de adjetivos e advérbios
– Procurar estruturar as mensagens com graus de grandeza em ordem crescente ou decrescente (ex: “planeja e executa” e “alcança
resultados/metas”)
Compartilhando Experiência
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São relevantes? Estão comunicando o que deve ser comunicado? (derivam
da estratégia, valores, etc)?
Estão aderentes ao público para o qual a avaliação será aplicada?
Os respondentes conseguem observar esses aspectos no avaliado?
As frases são construídas de forma clara, com linguagem facilmente
compreendida?
Não há redundância entre os itens de avaliação?
Focam em entregas (aspectos diretamente observados como consequência
da atuação do avaliado?)
Cada frase mede apenas um ponto (ou um conjunto de pontos
interconectados)
Quanto a escala de avaliação: Os pontos da escala estão bem definidos?
Quanto ao peso dos itens: é necessário especificá-lo?
Mais questões!!! (quanto aos itens de avaliação)
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Dúvidas, reflexões, comentários finais???
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