Noções de Administração: Gestão por Processos (aula 3)

Aula 3: Gestão de Processos prof. Gustavo Zimmermann

PDCA ciclo

prof. Gustavo Zimmermann | contato@gust4vo.com

• Considerado um dos maiores mestres da área de qualidade pela sua

contribuição e impacto de ideias nas estratégias competitivas na

segunda metade do século XX;

• Mesmo sendo norte-americano, inicia seus estudos no Japão na década

de 50 e 60 e com o advento da globalização ganha o mundo na década

de 80;

• Seu enfoque principal é com o CEP (Controle Estatístico de Processo)

sendo inspirador do J.U.S.E. (União dos Cientistas e Engenheiros

Japoneses) para que os métodos estatísticos fossem largamente

aplicados na indústria japonesa;

Gestão de Processos

William Edwards Deming estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.

• Ênfase ao medidores da produtividade, utilizando se

da estatística para a aferição constante das ações

implementadas no sistema;

• Raciocínio Sistêmico que caracteriza o funcionamento

das organizações.

William Edwards Deming estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense.

• Ciclo PDCA (ou Ciclo de Shewhart,

ou Ciclo de Deming ou Clico de

Melhoria Contínua) foi difundido

por Deming, mas foi criado por

Shewhart, no Japão.

Walter Andrew Shewhart físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".

PLAN planejar

DO executar

verificar

ACT agir

Ciclo PDCA Melhoria continua (KAIZEM)

PLAN planejar

DO executar

verificar

ACT agir

PLANO DE AÇÃO

1. Localizar o problema e estabelecer

metas.

• Qual o problema mais importante?

• Há dados disponíveis?

• É preciso fazer novas observações?

2. Definir os métodos que permitiram

atingir as metas propostas.

• Criar Plano de Ação

3. Planeje um teste.

Teóricos

Ciclo PDCA

PLAN planejar

DO executar

verificar

ACT agir

CONDUZIR EXECUÇÃO DO PLANO

4. Educação e Treinamento

5. Executa a Tarefa Proposta

Ciclo PDCA

PLAN planejar

DO executar

CHECK verificar

ACT agir

VERIFICAR O ATINGIMENTO DA META

6. Verificar os resultados da Tarefa

Executada com base na fase do PLAN.

Ciclo PDCA

PLAN planejar

DO executar

verificar

ACT agir

AÇÃO PARA MELHORAR O PROCESSO

7. Corrigindo o que foi ruim; ou

8. Padronizar e Normatizar para o sucesso.

Ciclo PDCA

1 Localizar o problema e Estabelecer metas

2 Definir os Métodos que permitem atingir as metas

3 Planejar os Testes

4 Educação e Treinamento

5 Executar a Tarefa

6 Verificar os resultados da

Tarefa Executada com

base na fase do PLAN..

7 Corrigir o que foi ruim

8 Padronizar e Normatizar para o sucesso.

Ciclo PDCA

PDCA PODC ≠ Ferramenta de Gestão da Qualidade de

Melhoria Contínua de Processos

Processo Administrativo

Conscientização do Impacto da Qualidade Cadeia de Impacto da Qualidade: Deming – Japão – 1950

Fornece mais e Melhores Empregos

Permanece/Aumenta seus negócios

Conquista do Mercado através de mais qualidade a custo mais baixo

Aumento da Produtividade

Redução dos Custos da Produção

Melhoria da Qualidade

Deming mentor da qualidade

14 Princípios da Qualidade de Deming

1. Estabeleça constância de propósitos para a

melhora do produto e do serviço:

A organização precisa ter uma visão que fique claro onde a mesma

pretende chegar, de forma que o produto possa sempre ser melhorado.

Segundo Deming, a melhoria é sempre continua, uma melhoria que

nunca para, mas sempre evoluí (KAIZEM) .

Deming

2. Adote a nova Filosofia:

As organizações tradicionais se baseavam muito em número, contas

numéricas de produção, desempenho, não controlado pelo próprio

funcionário, mas centralizado em um órgão e isto era qualidade. A nova

filosofia, apresentada por Deming, tem como premissa a satisfação das

necessidades do cliente.

3. Cesse a dependência da inspeção em massa:

Deming fala que a inspeção em massa trás um grande número de

refugos e produtos defeituosos. O ideal é que, a qualidade seja controlada

desde a escolha do fornecedor até a entrega do produto e o

acompanhamento do pós venda. A inspeção em massa não é suficiente

para atender as necessidades do cliente, afirma Deming.

Deming

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos

apenas com base no preço:

Não necessariamente o preço mais baixo vai garantir a melhor qualidade

ou serviço final ofertado ao cliente. Qualidade tem um preço que as

pessoas estão dispostas a pagar. Agregue valor, pois o usuário final esta

disposto a pagar mais por qualidade.

Deming

5. Melhore constantemente o sistema de

produção e de serviço:

Devemos acompanhar toda a cadeia produtiva, lembrando que o cliente

também da os requisitos do processo. Melhore sempre o processo.

Deming

6. Institua treinamento no local de trabalho:

As pessoas precisam melhorar o sistema produtivo na prática. Aprenda

fazendo.

Deming

7. Adotar e instituir liderança:

As pessoas precisam estar orientadas por lideres que tragam sinergia, que

estimulem a motivação e que comuniquem para obter consenso, para

que a qualidade seja alcançada na organização.

Deming

8. Afaste o medo:

A nova filosofia mexe com as bases das organizações tradicionais que são

muito mecânicas e voltadas para a hierarquia ao invés do cliente.

Deming

9. Elimine as barreiras entre os departamentos:

As organizações tradicionais adotavam uma divisão funcional, onde os

vários departamentos da organização eram isolados sem uma

coordenação e interação. Crie relações horizontais para que as pessoas

tenham uma noção do conjunto. A qualidade é responsabilidade de

todos, então todos precisam entender o processo produtivo.

Deming

10. Eliminar slogans, exortações e metas para

a mão-de-obra que exijam zero de falhas e

estabeleçam novos níveis de produtividade:

Exortações e cartazes eram frustações e ressentimentos.

Deming

11. Suprima as quotas numéricas para a mão-

de-obra:

A mão-de-obra não deve ser medida pela produtividade e sim pela

qualidade. Taylor (na administração cientifica) estabelece um “valor X de

produção” e o excedente de produção é pago com premiações, esse

”prêmios de produção” vão de encontro ao que Deming promove nos

seus princípios.

Deming

12. Remova as barreiras que privam as pessoas

de se orgulharem de seu desempenho:

Segundo Deming, os métodos tradicionais de avaliação de desempenho

serviam para constranger as pessoas mais do que para avaliar. A

administração clássica e cientifica tinha muita ênfase nas punições e

castigos, para Deming essas avaliações que tem estes objetivos devem ser

eliminadas por privar as pessoas de se orgulharem de seu desempenhos.

Deming

13. Estimule a formação e o auto

aprimoramento de todos:

É de responsabilidade de todos a qualidade, então deve ser estimulada a

capacitação pessoal e coletiva dos colaboradores da organização.

Deming

14. Tome iniciativa para realizar a

transformação :

A administração deverá assumir e enfrentar os 13 princípios anteriores.

Deming

5 Males das Organizações de Deming

1. Falta de Constância de Propósito:

Sem a perspectiva de longo prazo, relacionamento de alta maturidade

com clientes, fornecedores e funcionários, fica difícil o aporte do

conhecimento, as relações não se sustentam.

Deming

2. Ênfase nos lucros e curto prazo:

A simples busca dos dividendos trimestrais, muitas vezes fazendo

contabilidade criativa, maquiando números numa espécie de auto

enganação, está muito mais voltada para bolsa de valores do que para os

clientes.

Deming

3. Avaliação de desempenho, classificação por

mérito:

É muito comum no Ocidente, mas estimula o medo e acima o individuo

desencadeando a legião dos perdedores e vencedores. Este sistema

alimenta o desempenho no curto prazo, mas destrói o planejamento em

longo prazo, demoli o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.

Deming

4. Mobilidade da administração:

As pessoas se comprometem com políticas se permanecem por mais tempo na

organização. Elas precisam conhecer o negócio, criar raízes na companhia,

conhecendo todos os meios, a cultura e a interação disto no sentido de satisfazer

o cliente. Fayol vai ao encontro de Deming quando diz que a organização precisa

manter o corpo de pessoal, tendo uma certa estabilidade de pessoas na

organização evitando assim um elevado nível de turnover (relação dos

funcionários que entram com os que saem).

Deming

5. Dirigir a empresa apenas com base em

números visíveis:

• Qual o efeito multiplicador sobre uma venda bem sucedida?

• Qual o estrago que pode fazer um cliente insatisfeito? O cliente é o

fator mais relevante?

Deming

Processos gestão

Processos

Fábula dos Porcos Assados

Processo é um conjunto de recursos e

atividades inter-relacionadas que

transformam insumos (entradas – inputs) em

produtos/serviços (saídas – outputs).

Processos

Definição

Processos

Definição

Características

• Análise e melhoria continua de processos (KAIZEN);

• Foco nas necessidades e expectativas dos clientes;

• Visão Sistêmica;

• Análise da Cadeia de Valor da Organização;

• Foco nos processos que agregam valor.

Processos

Objetivos

Tornar os processos mais:

• Eficazes: Direcionados a resultados, eliminando desperdícios,

reduzindo custos, etc.

• Eficientes: Esta ligado a tarefa a aquilo que precisa ser realizado, os

métodos que você utiliza geram processos mais eficientes.

• Adaptáveis: Processos adaptáveis a mudanças de ideias,

necessidades, etc.

Processos

Variáveis

• Objetivos do Processo: • Objetivos da Organização

• Necessidades do Cliente

• Verificar informações de Benchmarking (Interno, Externo, Funcional e Genérico)

• Design do Processo: • Pra que esse processo, atividade, tarefa serve? Realmente é importante ou necessária?

• Desenho do Fluxo do Processo de acordo com os Objetivos do Processo.

• Administração do Processo: • O que esta sendo realizado? Quem esta realizando? Como esta realizando?

• Necessidades do Cliente.

• Mapear o Processo, Identificar problemas, Fazer Plano de Ação.

Processos

Benchmarking: 4 tipos

1. Competitivo (ou Externo): Caracteriza-se por ter como alvo específico as

práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase

impossível que as empresas se prestem a facilitar acesso a dados que estão

ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso, é necessário,

muitas vezes, contratar uma consultoria externa para obter informações sobre

o Benchmarking Competitivo. Um método recomendado para obter as

informações dos concorrentes é a utilização de "cliente oculto". Além disso,

tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos,

unidades operacionais, países etc.

Processos

2. Interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria

organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem

como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a

valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão

sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

Processos

3. Funcional: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das

empresas do mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada

de um pedido até a entrega do produto final ao cliente. É neste tipo de

Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e em que as

empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais transparentes. As

empresas sob pesquisa geralmente são de ramos distintos, mas têm técnicas

que podem ser colocadas em prática em qualquer organização. Exemplo:

estocagem de produto.

Processos

4. Genérico: As empresas têm função ou processos empresariais semelhantes,

mas não produzem o mesmo produto. Exemplo: analisar o passo-a-passo

desde a compra do cliente até a entrega do produto a ele.

Processos

Habilita a Organização

• Ter foco no cliente;

• Efetivar rapidamente mudanças complexas;

• Gerenciar seus inter-relacionamentos;

• Prever visão sistêmica das atividades (visão holística, visão do todo);

• Manter o foco no processo/cliente;

• Entender melhor sua cadeira de valor;

• Desenvolver sistema de avaliação completa; e

• Elevar nível de integração (entre áreas, processos, atividades).

Processos

Modelagem de Processo

• Mapeamento do fluxo de atividades;

• Redesenho da melhoria do processo.

Processos

Mapeamento do Processo

Processos

• Ferramenta gerencial analítica e de comunicação;

• Ajuda a melhorar os processos;

• Ajuda a implantar nova estrutura;

• Permite a redução de custos;

• Permite a redução de falhas;

• Melhora o entendimento dos processos.

Stakeholder: Os Envolvidos na Gestão de Processos precisam

Processos

• Entender os conceitos do processo e sistema;

• Entender os elementos do FEPSC; (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente);

• Entender o que é valor para a empresa e cliente; e

• Saber usar os resultados obtidos.

Benefícios

Processos

• Foco no que realmente interessa;

• Ferramenta para implementação da estratégia

organizacional;

• Confere simplicidade, agilidade nas atividades e

flexibilidade organizacional;

• Facilita a gestão através de indicadores de

desempenho.

Benefícios

Processos

• Instrumentaliza a aplicação de abordagens

inovadoras;

• Facilita a gestão do conhecimento e

competências.

Visão Lógica dos Processos

• Entendimento da ligação dos processos de "ponta a

ponta" dentro da organização;

• Existe uma cadeia de processos do TOPO a BASE (Top

Down) que interliga o que todas as pessoas fazem no

abito das organizações;

Mapeamento de Processos

Visão Física dos Processos

• Em alguns casos é necessário entender os processos no

seu local de trabalho ou no seu espaço ocupacional;

• O que se faz na área de Gestão de Pessoas não é o

mesmo que se faz na área de TI;

• É preciso ter a visão Macro e a visão de Atividade e de

Tarefas (visão micro) que é o mais especifico no âmbito de

gestão por processos.

CBOK: Abordagens

Processo

Sub-processos

Atividades e Tarefas

Etapas do Mapeamento de Processo Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra (2009)

1ª Identificar Oportunidades

2ª Definir o Escopo

3ª Documentar o Processo

4ª Analisar o Desempenho

5ª Redesenhar o Processo

6ª Implementar as mudanças

Áreas de Conhecimento CBOK - Guia de Boas Práticas em Gestão por Processos

Implantação: Pilares

l é p

Implantação da Gestão por Processos

Indicadores desempenho

Definição

Indicadores de Desempenho

• Indicadores de desempenho são dados objetivos que

descrevem uma situação quantitativamente;

• Os indicadores devem descrever uma situação entre as

variáveis que podem ser medidas, bem como, devem

associar as metas e objetivos definidos no planejamento;

• Utiliza-se os indicadores para controlar o processo e saber

como esta o andamento do mesmo.

Características

Característica/Atributo Finalidade

Eficácia ou Seletividade Representar a satisfação do cliente do processo subsequente ou cliente final.

Eficiência Custo de implementação e de operação compatível com o benefício esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compatível com as decisões.

Rastreabilidade Permitir registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permitir interpretação clara e simples.

Generalidade Permitir aplicação abrangente e genética.

Compatibilidade Permitir comparações com referências adequadas.

Sistematização Permitir coleta de dados e processamento primário sistemático e se possível automatizado.

Implantação

• Cada situação define quantos indicadores deverão ser

aplicados;

• Deve ser medido o custo para a implantação de cada

indicador;

• Partir inicialmente com poucos indicadores para garantir a

satisfação do cliente e motivação da equipe.

Árvore de Indicadores de Desempenho Maranhão e Macieira (2004)

Indicador de Nível Estratégico

Indicador de Nível Tático

Indicador de Nível Operacional

<fim /> bora pra casa!

Noções de Administração: Gestão por Processos (aula 3)

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