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8162019 O fator EGO
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ldquoFinalmente um livro que aborda o maior problema do mundo corpo-
rativo atual os egos inflados ndash principalmente daqueles que estatildeo no
topo da escala administrativa Marcum e Smith fornecem muitos con-
selhos uacuteteis sobre como lidar com o proacuteprio ego e com os das pessoas
com quem vocecirc trabalha Um livro brilhante e muitiacutessimo necessaacuteriordquo
ndash AL RIES co-autor de A origem das marcas
ldquoDe Freud agrave moderna neurociecircncia aprendemos que o ego eacute a forccedila
que leva agraves decisotildees que determinam nosso destino Este livro revela
como utilizar esse poder para o desenvolvimento pessoal e o bem co-mum Uma obra que todos os liacutederes deveriam lerrdquo
ndash DR WARREN BENNIS professor da Universidade do Sul da
Califoacuternia autor de A formaccedilatildeo do liacuteder e A invenccedilatildeo de uma vida
ldquoUm livro fantaacutestico verdadeiro e absolutamente necessaacuterio O ego eacute
o oposto da consciecircncia Ele faz interpretaccedilotildees a partir de sua proacutepria
oacutetica e nos domina Soacute quando a consciecircncia e a humildade o contro-
lam a confianccedila e a ambiccedilatildeo se voltam para questotildees importantes que
levam ao engrandecimento da sociedade Entatildeo a integridade se torna
o bem mais valioso ndash a essecircncia da verdadeira lealdaderdquo
ndash STEPHEN R COVEY autor de Princiacutepios essenciais das pessoas
altamente eficazes e Os 7 haacutebitos das pessoas altamente eficazes
egoO fator
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ldquoMarcum e Smith provam que eacute possiacutevel ser liacuteder e manter a autocon-
fianccedila sem os aspectos negativos do ego Um livro repleto de ideacuteias
uacuteteis a todos os liacutederesrdquo
ndash DAVE ULRICH PhD professor da Universidade de Michigan autor
de Os campeotildees de recursos humanos e co-autor de The Leadership Brand
ldquoA egonomia eacute um excelente remeacutedio Neste livro divertido e repleto
de questotildees relevantes Marcum e Smith mostram como progredir
sem deixar que o sucesso suba agrave cabeccedilardquo
ndash DR MARSHALL GOLDSMITH autor de Coaching
O exerciacutecio da lideranccedila e Reiventando o seu proacuteprio sucesso
ldquoApoacutes extraordinaacuterias amostras de arrogacircncia na histoacuteria recente do
mundo dos negoacutecios eacute reconfortante ler sobre a egonomia Este livro
eacute um atraente estudo sobre a importacircncia praacutetica da humildade e da
veracidade no ambiente empresarialrdquo
ndash ALAN DEUTSCHMAN autor de Mude ou morra
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gO fator
David Marcum e Steven Smith
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O ego e o resultado final
Qualquer boa ideacuteia que tenhamos e qualquer boa accedilatildeo que
faccedilamos nos predispotildeem ao orgulho e consequumlentementenos expotildeem a vaacuterios acessos de vaidade e auto-satisfaccedilatildeo
WILLIAM LAW
O ego eacute uma li
nha in
vi
siacute
vel no ba
lan
ccedilo de perdas e lucros dequalquer empresa
Eacute pro vaacute vel que ao ler a primeira linha deste capiacutetulo a ideacuteia
de que o ego eacute lucrativo natildeo tenha sido exatamente a primeira a
chamar sua atenccedilatildeo Mas apesar da reputaccedilatildeo negati va o ego
natildeo eacute apenas perda No lado do lucro ele desperta o impulso pa-
ra in ventar e conquistar a coragem para experimentar o no vo e a
tenacidade para superar as dificuldades que ine vita velmente sur-
giratildeo Por mais surpreendente que possa parecer muitas pessoas
natildeo tecircm ego suficiente e isso gera inseguranccedila falta de empenho
e apatia que paralisam culturas e liacutederes
O potencial que tem o ego para trabalhar a nosso fa vor ou
contra noacutes estaacute presente em todas as reuniotildees de equipe conse-
lhos de diretoria anaacutelises de desempenho con versas com clien-tes negociaccedilotildees de contrato e entre vistas de emprego Se o admi-
nistrarmos com sabedoria poderemos obter o melhor que ele
oferece e desse modo ter grande retorno Mas quando essa for-
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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ldquoMarcum e Smith provam que eacute possiacutevel ser liacuteder e manter a autocon-
fianccedila sem os aspectos negativos do ego Um livro repleto de ideacuteias
uacuteteis a todos os liacutederesrdquo
ndash DAVE ULRICH PhD professor da Universidade de Michigan autor
de Os campeotildees de recursos humanos e co-autor de The Leadership Brand
ldquoA egonomia eacute um excelente remeacutedio Neste livro divertido e repleto
de questotildees relevantes Marcum e Smith mostram como progredir
sem deixar que o sucesso suba agrave cabeccedilardquo
ndash DR MARSHALL GOLDSMITH autor de Coaching
O exerciacutecio da lideranccedila e Reiventando o seu proacuteprio sucesso
ldquoApoacutes extraordinaacuterias amostras de arrogacircncia na histoacuteria recente do
mundo dos negoacutecios eacute reconfortante ler sobre a egonomia Este livro
eacute um atraente estudo sobre a importacircncia praacutetica da humildade e da
veracidade no ambiente empresarialrdquo
ndash ALAN DEUTSCHMAN autor de Mude ou morra
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gO fator
David Marcum e Steven Smith
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1
O ego e o resultado final
Qualquer boa ideacuteia que tenhamos e qualquer boa accedilatildeo que
faccedilamos nos predispotildeem ao orgulho e consequumlentementenos expotildeem a vaacuterios acessos de vaidade e auto-satisfaccedilatildeo
WILLIAM LAW
O ego eacute uma li
nha in
vi
siacute
vel no ba
lan
ccedilo de perdas e lucros dequalquer empresa
Eacute pro vaacute vel que ao ler a primeira linha deste capiacutetulo a ideacuteia
de que o ego eacute lucrativo natildeo tenha sido exatamente a primeira a
chamar sua atenccedilatildeo Mas apesar da reputaccedilatildeo negati va o ego
natildeo eacute apenas perda No lado do lucro ele desperta o impulso pa-
ra in ventar e conquistar a coragem para experimentar o no vo e a
tenacidade para superar as dificuldades que ine vita velmente sur-
giratildeo Por mais surpreendente que possa parecer muitas pessoas
natildeo tecircm ego suficiente e isso gera inseguranccedila falta de empenho
e apatia que paralisam culturas e liacutederes
O potencial que tem o ego para trabalhar a nosso fa vor ou
contra noacutes estaacute presente em todas as reuniotildees de equipe conse-
lhos de diretoria anaacutelises de desempenho con versas com clien-tes negociaccedilotildees de contrato e entre vistas de emprego Se o admi-
nistrarmos com sabedoria poderemos obter o melhor que ele
oferece e desse modo ter grande retorno Mas quando essa for-
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
O ego e o resultado final 9
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
10 O fator ego
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
12 O fator ego
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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gO fator
David Marcum e Steven Smith
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7
1
O ego e o resultado final
Qualquer boa ideacuteia que tenhamos e qualquer boa accedilatildeo que
faccedilamos nos predispotildeem ao orgulho e consequumlentementenos expotildeem a vaacuterios acessos de vaidade e auto-satisfaccedilatildeo
WILLIAM LAW
O ego eacute uma li
nha in
vi
siacute
vel no ba
lan
ccedilo de perdas e lucros dequalquer empresa
Eacute pro vaacute vel que ao ler a primeira linha deste capiacutetulo a ideacuteia
de que o ego eacute lucrativo natildeo tenha sido exatamente a primeira a
chamar sua atenccedilatildeo Mas apesar da reputaccedilatildeo negati va o ego
natildeo eacute apenas perda No lado do lucro ele desperta o impulso pa-
ra in ventar e conquistar a coragem para experimentar o no vo e a
tenacidade para superar as dificuldades que ine vita velmente sur-
giratildeo Por mais surpreendente que possa parecer muitas pessoas
natildeo tecircm ego suficiente e isso gera inseguranccedila falta de empenho
e apatia que paralisam culturas e liacutederes
O potencial que tem o ego para trabalhar a nosso fa vor ou
contra noacutes estaacute presente em todas as reuniotildees de equipe conse-
lhos de diretoria anaacutelises de desempenho con versas com clien-tes negociaccedilotildees de contrato e entre vistas de emprego Se o admi-
nistrarmos com sabedoria poderemos obter o melhor que ele
oferece e desse modo ter grande retorno Mas quando essa for-
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
O ego e o resultado final 9
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
10 O fator ego
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
12 O fator ego
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
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pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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7
1
O ego e o resultado final
Qualquer boa ideacuteia que tenhamos e qualquer boa accedilatildeo que
faccedilamos nos predispotildeem ao orgulho e consequumlentementenos expotildeem a vaacuterios acessos de vaidade e auto-satisfaccedilatildeo
WILLIAM LAW
O ego eacute uma li
nha in
vi
siacute
vel no ba
lan
ccedilo de perdas e lucros dequalquer empresa
Eacute pro vaacute vel que ao ler a primeira linha deste capiacutetulo a ideacuteia
de que o ego eacute lucrativo natildeo tenha sido exatamente a primeira a
chamar sua atenccedilatildeo Mas apesar da reputaccedilatildeo negati va o ego
natildeo eacute apenas perda No lado do lucro ele desperta o impulso pa-
ra in ventar e conquistar a coragem para experimentar o no vo e a
tenacidade para superar as dificuldades que ine vita velmente sur-
giratildeo Por mais surpreendente que possa parecer muitas pessoas
natildeo tecircm ego suficiente e isso gera inseguranccedila falta de empenho
e apatia que paralisam culturas e liacutederes
O potencial que tem o ego para trabalhar a nosso fa vor ou
contra noacutes estaacute presente em todas as reuniotildees de equipe conse-
lhos de diretoria anaacutelises de desempenho con versas com clien-tes negociaccedilotildees de contrato e entre vistas de emprego Se o admi-
nistrarmos com sabedoria poderemos obter o melhor que ele
oferece e desse modo ter grande retorno Mas quando essa for-
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
O ego e o resultado final 9
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
10 O fator ego
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
12 O fator ego
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
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pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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O ego e o resultado final
Qualquer boa ideacuteia que tenhamos e qualquer boa accedilatildeo que
faccedilamos nos predispotildeem ao orgulho e consequumlentementenos expotildeem a vaacuterios acessos de vaidade e auto-satisfaccedilatildeo
WILLIAM LAW
O ego eacute uma li
nha in
vi
siacute
vel no ba
lan
ccedilo de perdas e lucros dequalquer empresa
Eacute pro vaacute vel que ao ler a primeira linha deste capiacutetulo a ideacuteia
de que o ego eacute lucrativo natildeo tenha sido exatamente a primeira a
chamar sua atenccedilatildeo Mas apesar da reputaccedilatildeo negati va o ego
natildeo eacute apenas perda No lado do lucro ele desperta o impulso pa-
ra in ventar e conquistar a coragem para experimentar o no vo e a
tenacidade para superar as dificuldades que ine vita velmente sur-
giratildeo Por mais surpreendente que possa parecer muitas pessoas
natildeo tecircm ego suficiente e isso gera inseguranccedila falta de empenho
e apatia que paralisam culturas e liacutederes
O potencial que tem o ego para trabalhar a nosso fa vor ou
contra noacutes estaacute presente em todas as reuniotildees de equipe conse-
lhos de diretoria anaacutelises de desempenho con versas com clien-tes negociaccedilotildees de contrato e entre vistas de emprego Se o admi-
nistrarmos com sabedoria poderemos obter o melhor que ele
oferece e desse modo ter grande retorno Mas quando essa for-
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
8162019 O fator EGO
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
8162019 O fator EGO
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
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pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
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8 O fator ego
ccedila interior intensa e persistente nos controla as empresas sofrem
perdas econocircmicas consideraacuteveis
Em nossas pesquisas mais da metade de todos os empresaacute-rios calcula que o ego lhes custe de 6 a 15 da receita anual de
suas companhias muitos acreditam que tal estimati va se ja dema-
siadamente conser vadora Mas mesmo que ele custe apenas 6
da receita o seu custo anual ndash segundo o caacutelculo das pessoas que
trabalham para produzir essa receita ndash seraacute de aproximadamente
US$ 11 bilhatildeo para uma empresa que este ja na meacutedia da lista das500 maiores da re vista Fortune Esse valor quase se equipara ao
lucro meacutedio anual dessas mesmas corporaccedilotildees Mas quando fa-
zem tais caacutelculos sobre o que as pessoas pensam Em geral so-
bre a uacuteltima vez que colidiram com o ego de algueacutem ou sobre as
mais recentes manchetes dos jornais
Sob a lideranccedila de David Maxwell e depois dele de James
Johnson a agecircncia de refinanciamento hipotecaacuterio Fannie Maeapresentou um desempenho incomparaacute vel entre 1981 e 1999 su-
perando o mercado geral de accedilotildees em quase quatro vezes Em
Empresas feitas para vencer estudo realizado por Jim Collins com
1435 empresas a Fannie Mae foi listada como uma de apenas 11
companhias que tinham conseguido atingir e sustentar um de-
sempenho sem igual com liacutederes agrave altura desse resultado Noentanto em 1o de janeiro de 1999 Franklin Raines substituiu
Johnson como CEO Cinco anos depois por pressatildeo do conselho
de diretores da Fannie Mae Raines pediu demissatildeo por ter feito
uso de praacuteticas contaacutebeis questionaacute veis ldquoPor meio de minha apo-
sentadoria precocerdquo disse Raines ldquoassumo a responsabilidaderdquo
Por ironia poucos anos antes em 2002 Raines fora con vida-do a testemunhar sobre o colapso da Enron perante o Congresso
Ele disse entatildeo aos legisladores ldquoEacute totalmente irresponsaacute vel e
inaceitaacute vel que liacutederes corporati vos digam que nada sabem ndash ou
sugiram que natildeo eacute obrigaccedilatildeo deles saber ndash sobre as operaccedilotildees e as
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
8162019 O fator EGO
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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ati vidades de suas empresas em especial quando se trata de ris-
cos que ameaccedilam a proacutepria viabilidade delasrdquo Raines saiu da
Fannie Mae com um acordo de aposentadoria estimado em cer-ca de US$ 25 milhotildees e uma indenizaccedilatildeo de aproximadamente
US$ 90 milhotildees Em 22 de dezembro de 2004 foi substituiacutedo por
Daniel Mudd
Enquanto escre viacuteamos este capiacutetulo um colega nos en viou
por e-mail o despacho de uma agecircncia de notiacutecias ldquoAcordo da
Fannie alcanccedila US$ 400 milhotildeesrdquo anuncia va o tiacutetulo A primeiralinha dizia que ldquoa lsquoarro gante e antieacuteticarsquo cultura corporati va da
Fannie Mae pro vocou um escacircndalo contaacutebil de US$ 11 bilhotildees
na gigantesca agecircncia de hipotecas disseram os legisladores fede-
rais ao anunciar um acordo de US$ 400 milhotildees com a empresa
na terccedila-feirardquo (o grifo eacute nosso) A lideranccedila de Daniel Mudd
tambeacutem foi questionada Bethany McLean da Fortune escre veu
ldquoA Fannie se considera va tatildeo diferente tatildeo especial e tatildeo podero-sa que jamais precisaria dar explicaccedilotildees a ningueacutem E nesse as-
pecto como se viu esta va muito erradardquo A Fannie Mae le vou
quase 20 anos para passar de boa a oacutetima e menos de cinco anos
para ir de oacutetima a boa e daiacute a ter que ser incorporada pelo go ver-
no dos Estados Unidos em 2008 para evitar sua falecircncia
O risco dessas manchetes sobre egos fora de controle ou so-bre o impacto brutal da longa construccedilatildeo de uma cultura basea-
da no ego eacute dizermos para noacutes mesmos ldquoNunca fariacuteamos isso
Simplesmente natildeo somos tatildeo ruins assimrdquo O que eacute verdade
Noventa e no ve por cento de noacutes jamais seremos como Dennis
Kozlowski (Tyco) Ken Lay e Jeffrey Skilling (Enron) Bernie
Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart Natildeo iremos para a pri-satildeo nem pro vocaremos sozinhos o colapso de nossas empresas ndash
e eacute precisamente essa a armadilha
Como tais histoacuterias satildeo extremas elas raramente nos le vam a
perguntar ldquoSeraacute que al guma parte disso estaacute acontecendo na nos-
O ego e o resultado final 9
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
12 O fator ego
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
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pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
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sa empresardquo ldquoE quanto agrave minha equiperdquo ou ldquoE quanto a mimrdquo
E dessa forma noacutes nos desligamos do problema sem atentar pa-
ra comportamentos que mesmo sem jamais se tornarem tatildeogra ves comprometem nossa capacidade de vagar e sempre
Como autores podemos garantir por experiecircncia proacutepria e com
base em nossas pesquisas que comportamentos moti vados pelo
ego raramente se tornam extremos em algum momento ldquoCo-
meccedilamos muito bemrdquo nos disse o gerente de uma empresa da
lista das 500 maiores da Fortune ldquoCom o passar do tempo essaexcelecircncia inflou nosso ego que entatildeo nos le vou de volta a um
niacute vel apenas bom Agora temos que comeccedilar de no vo Natildeo nos
demos conta de que nossos egos esta vam crescendo tanto agrave me-
dida que avanccedilaacutevamosrdquo
As organizaccedilotildees raramente tecircm em seus quadros escassez de
pessoas com talento garra QI imaginaccedilatildeo visatildeo educaccedilatildeo ex-
periecircncia ou dese jo Como consultores em nossas con versascom liacutederes e administradores apoacutes pro jetos fracassados ou re-
sultados medianos noacutes ou vimos com frequumlecircncia ldquoEle eacute muito
criati vo masrdquo Ou ldquoEla tem uma visatildeo incriacute vel se ao menos
conseguisserdquo Ou ainda ldquoEstaacutevamos no caminho certo e entatildeo
de repenterdquo Aquilo que modera os elogios estaacute constantemen-
te associado ao crescimento de um uacutenico fator ndash o ego Se oscustos satildeo tatildeo altos e persistentes por que as pessoas se agarram
ao ego com tanta forccedila e em alguns casos ateacute brigam por causa
dele Esta eacute uma pergunta que a princiacutepio noacutes mesmos natildeo
conseguiacuteamos responder
Desvantagem ou vantagem
Iniciamos nossa pesquisa com a premissa de que o ego era
pre judicial e precisa va ser suprimido a sangue-frio ndash pelo menos
de uma perspecti va empresarial ndash porque representa va um custo
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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oculto sem retorno algum Na verdade o tiacutetulo pro visoacuterio deste
li vro foi durante muito tempo Sem ego Por quase dois anos es-
sa visatildeo pareceu justificada tanto pela micro quanto pela ma-croegonomia No niacute vel micro Roy Baumeister da Universidade
Estadual da Floacuterida e Liqing Zhang da Universidade Carnegie
Mellon realizaram uma seacuterie de experiecircncias pro jetadas para re-
velar quais decisotildees financeiras as pessoas tomariam se seus egos
esti vessem ameaccedilados
Em uma experiecircncia os pesquisadores as di vidiram em doisgrupos o dos ldquoameaccedilados pelo egordquo e o dos ldquonatildeo ameaccedilados pe-
lo egordquo Ambos os grupos receberam as mesmas instruccedilotildees vocecircs
estatildeo prestes a participar de um leilatildeo soacute que contra apenas uma
pessoa que vocecircs estaratildeo ob viamente tentando derrotar O ob je-
ti vo eacute comprar um doacutelar A meta eacute obter este doacutelar pelo menor
valor mas vocecircs poderatildeo gastar ateacute cinco doacutelares para consegui-
lo Poreacutem antes do iniacutecio a cada participante do grupo dosldquoameaccedilados pelo egordquo foi dito ldquoSe vocecirc eacute o tipo de pessoa que
costuma ceder sob pressatildeo ou que acha que natildeo tem garra sufi-
ciente para ganhar dinheiro tal vez prefira natildeo correr riscos Mas
a decisatildeo eacute suardquo
Enquanto os lances dispara vam em quase todas as ocasiotildees as
pessoas que esta vam no grupo dos ldquoameaccedilados pelo egordquo faziamlances mais altos do que aquelas que natildeo esta vam tentando prote-
ger seus egos Apoacutes uma prolongada guerra de lances os partici-
pantes cu jos egos tinham algo a pro var gastaram ateacute US$ 371 pa-
ra tentar comprar um doacutelar Na realidade quanto mais ele vada
era sua auto-estima mais dinheiro perdiam A experiecircncia ilus-
trou como o ego aprisiona as pessoas em empreendimentos cus-tosos pre judiciais e arriscados Mais tarde quando foram entre-
vistados os participantes que tinham gastado mais dinheiro para
ldquovencerrdquo demonstraram se sentir mal natildeo apenas em relaccedilatildeo agraves
quantias que tinham dilapidado mas tambeacutem e sobretudo em re-
O ego e o resultado final 11
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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laccedilatildeo agrave sua proacutepria auto-estima Ou se ja perderam dinheiro e a
confianccedila em si mesmos
Por causa do ego ldquoas pessoas tendem a se tornar prisioneiras() e jogam fora um bom dinheiro por causa de decisotildees ruinsrdquo
disseram Baumeister e Zhang ldquoFicam presas em escolhas de car-
reira riacutegidas super visores se tornam demasiadamente compro-
metidos com funcionaacuterios sobre os quais emitiram opiniotildees fa-
voraacute veis na hora da contrataccedilatildeo executi vos seniores de bancos
agra vam o comprometimento de suas instituiccedilotildees com empreacutesti-mos problemaacuteticos [porque eles apro varam os empreacutestimos para
iniacutecio de con versa] e empresaacuterios e in vestidores se vecircem atados a
pro jetos natildeo lucrati vosrdquo A conclusatildeo dessa extensa pesquisa foi
que quando sentem que seus egos estatildeo ameaccedilados as pessoas
tomam ldquodecisotildees que natildeo seriam tatildeo boas quando julgadas a par-
tir da perspecti va dos resultados financeirosrdquo
No niacute vel macro o desempenho sofre quando o ego tem impac-to negati vo sobre a maneira como produzimos Paul Nutt da
Universidade Estadual de Ohio realizou durante mais de duas deacute-
cadas pesquisas sobre os moti vos de decisotildees empresariais natildeo da-
rem certo em centenas de organizaccedilotildees Ao avaliar por que 50
das decisotildees fracassam ele descobriu trecircs razotildees principais
bull Mais de um terccedilo de todas as decisotildees empresariais que
natildeo datildeo certo satildeo moti vadas pelo ego
bull Apoacutes tomarem uma decisatildeo aproximadamente dois ter-
ccedilos dos executi vos jamais consideram alternativas
bull Oitenta e um por cento dos administradores potildeem em
execuccedilatildeo suas decisotildees por meio de persuasatildeo ou simplesordens e natildeo pelo valor das ideacuteias
Nos uacuteltimos cinco anos avaliamos milhares de pessoas que
participaram de nossas sessotildees de lideranccedila e lhes pedimos
12 O fator ego
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
8162019 O fator EGO
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
8162019 O fator EGO
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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que escre vessem as primeiras pala vras que vinham agrave mente
quando outras eram mostradas Se a pala vra ldquoegordquo surgisse
diante de seus olhos o que vocecirc escre veria Noventa e dois porcento das respostas imediatas foram negati vas ldquoArroganterdquo eacute a
pala vra mais mencionada numa razatildeo de quase uma vez a cada
cinco a seguir vecircm ldquoegocecircntricordquo ldquoinsegurordquo ldquotacanhordquo ldquodefen-
si vordquo ldquopresunccedilosordquo e ldquocondescendenterdquo para abre viar a lista
Ouvindo como as pessoas se referem ao ego ndash sobretudo o dos
outros ndash eacute faacutecil captar a mensagem de que o ego eacute um inimigoPor exemplo se vocecirc estaacute em uma reuniatildeo de uma hora de
duraccedilatildeo e no 43o minuto algueacutem deixa seu ego assumir o con-
trole qual minuto seraacute lembrado Que efeito aquele momento
teraacute sobre os 42 minutos anteriores Na pior das hipoacuteteses eles
seratildeo apagados O que aconteceraacute aos 17 minutos seguintes
Na melhor das hipoacuteteses ficaratildeo comprometidos E apoacutes a
reuniatildeo quanto tempo seraacute desperdiccedilado em con versas sobreo que aconteceu ali Poderemos natildeo nos lembrar daquele exa-
to minuto mas teremos que lidar com seu impacto Se o ego
natildeo acabar com a reuniatildeo certamente deixaraacute nela um belo ar-
ranhatildeo
Em nossa contiacutenua busca por respostas entre vistamos ob-
ser vamos e analisamos pessoas de di versos ramos e disciplinaspara descobrir por que elas fazem o que fazem Esquadrinhando
centenas de artigos sobre negoacutecios perioacutedicos e uma vasta gama
de re vistas de psicologia retomamos o estudo sobre literatura de
lideranccedila e administraccedilatildeo a partir de 1944 quando Peter Drucker
comeccedilou a chamar atenccedilatildeo para a necessidade contemporacircnea
de um tipo diferenciado de administraccedilatildeo Embora muitos li vrosconti vessem ideacuteias interessantes apenas uns poucos puderam ser
considerados di visores de aacuteguas sob nossos criteacuterios ndash aqueles
cu jas ideacuteias foram tatildeo poderosas que mudaram o modo de pen-
sar do puacuteblico em relaccedilatildeo aos negoacutecios
O ego e o resultado final 13
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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Livros como O gerente eficaz Vencendo a crise Feitas para
durar e Primeiro quebre todas as regras definiram o que destaca
uma categoria de liacuteder ou de empresa daquilo que eacute consideradotiacutepico Examinando-os caso a caso percebemos que a maioria
delinea va teacutecnicas estrateacutegias e taacuteticas de mudanccedila soacute que essas
teorias e praacuteticas natildeo le va vam em conta a diferenccedila entre aquilo
que lemos e aquilo que vemos na vida real quando o ego estaacute em
accedilatildeo Para quase todos os efeitos o ego parecia confirmar defi-
niti vamente seu lugar na lista dos criminosos mais procuradosdo mundo dos negoacutecios
No entanto existe um outro lado nessa histoacuteria
Ego 20
A pala vra ego vem do latim liacutengua na qual tem o sentido
de ldquoeu eu mesmordquo Em geral o que as pessoas querem dizerquando falam de ego eacute que outra pessoa eacute tatildeo egocecircntrica e
absorta em si mesma que natildeo consegue enxergar mais nada
No entanto ldquoeu eu mesmordquo nem sempre significa ensimesma-
do Se vocecirc abrir um dicionaacuterio ou um li vro de psicologia no
verbete ldquoegordquo logo veraacute que a ideacuteia de ldquoum exacerbado senso
de imodeacutestiardquo eacute logo seguida da definiccedilatildeo ldquoautoconfianccedilardquoPara aquele mesmo puacuteblico estudado e mencionado anterior-
mente a pala vra ego tambeacutem tinha um significado positi vo
em 8 dos casos apareciam pala vras como ldquoautoconfianccedilardquo
ldquoauto-estimardquo ldquoliberalrdquo e ldquoambiciosordquo com o termo ldquoconfianccedilardquo
citado quase uma vez a cada dez Quanto mais extensa se tor-
na va a nossa in vestigaccedilatildeo mais parecia existir uma ironiacontida na pala vra ego era ao mesmo tempo um bem valio-
so e um grande estor vo Tendo essa dupla natureza em men-
te direcionamos nossa busca para o que mo ve o ego em uma
ou outra direccedilatildeo
14 O fator ego
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
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o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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Quis o destino que um dos mais produti vos autores sobre o
mundo dos negoacutecios dos uacuteltimos 50 anos Jim Collins esti vesse
numa trilha paralela agrave do nosso trabalho inicial Em Empresas feitas para vencer Collins declarou que dois terccedilos das empresas
que natildeo conseguiam passar do niacute vel bom para o oacutetimo eram pre-
judicadas pela ldquoenorme presenccedila do ego pessoal que contribuiacutea
para o fim ou para a reiterada mediocridade da empresardquo Quanto
agraves empresas que conseguiram passar de bom para oacutetimo Collins
descobriu dois traccedilos distinti vos em seus liacutederes intensa deter-minaccedilatildeo profissional e extrema humildade pessoal Ele chamou
essa rara combinaccedilatildeo de lideranccedila de ldquoNiacutevel 5rdquo
Quando descre veu suas descobertas para um grupo de exe-
cuti vos antes do lanccedilamento do li vro uma receacutem-nomeada dire-
tora executi va disse ldquoAcredito naquilo que o senhor diz sobre os
liacutederes bons-para-oacutetimos mas fico preocupada porque quando
me olho no espelho ve jo que natildeo estou no Niacutevel 5 pelo menosnatildeo ainda A tenacidade do meu ego eacute parte do moti vo de eu ter
conseguido meu emprego O senhor estaacute me dizendo que natildeo
poderei fazer esta empresa se tornar oacutetima se eu natildeo for Niacutevel 5rdquo
Evitando um sim definiti vo Jim apontou para as evidecircncias que
corrobora vam suas descobertas O grupo permaneceu em silecircn-
cio por um momento e em seguida ela fez sua proacutexima pergun-ta ldquoEacute possiacute vel aprender a se tornar um Niacutevel 5rdquo
Ele respondeu dizendo que haacute duas categorias de pessoas
aquelas que natildeo le vam jeito e aquelas que levam ldquoA primeira ca-
tegoria eacute formada por pessoas que natildeo poderiam jamais nem
em um milhatildeo de anos se obrigar a sub jugar seus proacuteprios inte-
resses agrave enorme ambiccedilatildeo de construir algo maior e mais dura-douro do que elas mesmasrdquo disse Collins ldquoA segunda categoria
de pessoas ndash e creio o grupo maior ndash eacute formada por aqueles que
tecircm o potencial de evoluir para o Niacutevel 5 a capacidade existe
dentro delas tal vez escondida ou ignorada mas mesmo assim
O ego e o resultado final 15
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
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o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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presente E nas circunstacircncias corretas ndash autocriacutetica desen vol-
vimento pessoal consciente um mentor um excelente profes-
sor ndash elas comeccedilam a evoluirrdquo Foi neste ponto que Collins en-cerrou sua resposta
Para responder agrave pergunta da diretora executi va com mais
profundidade uma seacuterie de outras perguntas precisariam ser
feitas e respondidas ndash perguntas que viacutenhamos formulando haacute
anos O que existe no ego que faz com que liacutederes conduzam
suas organizaccedilotildees para bons desempenhos mas que os impedepor causa da falta de humildade de atingir a excelecircncia Se o ego
eacute algo que precisamos ter se quisermos alcanccedilar o sucesso por
que o fato de tecirc-lo muitas vezes interfere no sucesso que busca-
mos Seraacute que existem haacutebitos que poderiam ser desen vol vidos
para controlar o poder do ego Seraacute que ele de ve ser controlado
para comeccedilo de con versa Se a humildade eacute tatildeo poderosa e es-
sencial para a lideranccedila Niacutevel 5 por que um nuacutemero maior depessoas natildeo a possui Ser humilde eacute algo que pode ser aprendi-
do Se o ego e a humildade natildeo conseguem coexistir qual deles
precisa ceder e que mudanccedilas satildeo necessaacuterias
A egonomia eacute o resultado das respostas a essas perguntas
Acreditamos que tais descobertas representem a diferenccedila entre
o ego que trabalha contra noacutes como uma des vantagem e o quetrabalha para noacutes como uma qualidade cada vez mais valoriza-
da Quando o administramos com eficaacutecia o lado bom do ego eacute
tatildeo forte quanto o ruim O primeiro passo a ser dado eacute com-
preender o que significa ldquoegordquo e como ele funciona
A sauacutede egonocircmica
Para fazer uma analogia de como o ego age visualize o fun-
cionamento de nossos corpos Para manter o corpo saudaacute vel o
sistema imunoloacutegico cria moleacuteculas chamadas radicais li vres que
16 O fator ego
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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combatem os viacuterus e as bacteacuterias Poreacutem quando fatores ambien-
tais tais como a poluiccedilatildeo e os pesticidas fazem com que a produ-
ccedilatildeo de radicais li vres se torne excessi va as moleacuteculas atacam natildeoapenas os viacuterus e as bacteacuterias mas tambeacutem as ceacutelulas saudaacute veis e
o tecido vital causando doenccedilas en velhecimento precoce cacircncer
e outras enfermidades
O ego eacute um radical livre
Na dose certa ele eacute inerentemente positi vo fornece um niacute vel
saudaacute vel de confianccedila e ambiccedilatildeo ndash e afasta a inseguranccedila o me-do e a apatia Mas se for deixado solto ele sai para caccedilar As ldquoceacute-
lulasrdquo primaacuterias do ego atacam nossos talentos e nossas habilida -
des ndash se ja atra veacutes da confianccedila excessi va da ilusatildeo de que somos
melhores do que realmente somos se ja nos roubando a seguran-
ccedila de modo que perdemos a confianccedila na nossa habilidade para
usar esses talentos com eficaacutecia O poder do ego eacute abrangente e
incansaacute vel mas jamais neutro na maneira como afeta nosso
desempenho Com base em deacutecadas de trabalhos sobre a perso-
nalidade elaborados por especialistas como Katharine Cook
Briggs e Isabel Briggs Myers Carl Jung e Taylor Hartman segue
abaixo uma lista de qualidades e caracteriacutesticas que abrangem a
maioria dos tipos de personalidade Assinale de trecircs a cinco dos
seus pontos mais fortes
1 983154 confiante 10 983154 confiaacute vel 19 983154 franco
2 983154 analiacutetico 11 983154 otimista 20 983154 atento
3 983154 flexiacute vel 12 983154 liberal 21 983154 diplomaacutetico
4 983154 carismaacutetico 13 983154 perspicaz 22 983154 determinado
5983154
comprometido 14983154
leal 23983154
corajoso6 983154 decidido 15 983154 creacutedulo 24 983154 criativo
7 983154 dedicado 16 983154 obstinado 25 983154 disciplinado
8 983154 impositi vo 17 983154 pragmaacutetico 26 983154 inteligente
9 983154 apaixonado 18 983154 autoconfiante 27 983154 independente
O ego e o resultado final 17
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
8162019 O fator EGO
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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Cada uma dessas qualidades contribui para que sejamos
quem somos Manter esses traccedilos inalterados nos torna empregaacute-
veis aptos a receber promoccedilotildees e a fazer contribuiccedilotildees diferen-ciadas agraves empresas em que trabalhamos Se nos li vraacutessemos do
ego perderiacuteamos aquilo que ele fornece ndash a confianccedila e a ambi-
ccedilatildeo para nos desen vol vermos e apro veitarmos nossos talentos e
traccedilos No entanto essas qualidades nem sempre trabalham a
nosso fa vor quando perdemos o controle
De bom a prejudicial
Quando natildeo controlamos o grande poder do ego de maneira
eficiente ele estraga nossas qualidades e as transforma em defei-
tos Por meio da confianccedila ou ambiccedilatildeo excessi vas inseguranccedila
ou egocentrismo nossas qualidades assumem uma aparecircncia li-
geiramente diferente mas pro vocam um impacto significati va-mente distinto Olhando a mesma lista de qualidades que apre-
sentamos anteriormente encontre aquelas que vocecirc ha via
marcado e as transfira para a lista a seguir
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
1 983154 confiante agressivo
2 983154 analiacutetico pessimista
3 983154 flexiacute vel fraco
4 983154 carismaacutetico manipulador
5 983154 comprometido dominador
6983154
decidido apressado7 983154 dedicado teimoso
8 983154 impositi vo ditatorial
9 983154 apaixonado excessi vamente zeloso
10 983154 confiaacute vel riacutegido
18 O fator ego
8162019 O fator EGO
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
8162019 O fator EGO
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
8162019 O fator EGO
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
8162019 O fator EGO
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2527
do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2627
Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
8162019 O fator EGO
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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11 983154 otimista sonhador
12 983154 liberal descuidado13 983154 perspicaz criacutetico demais
14 983154 leal cego
15 983154 creacutedulo ingecircnuo
16 983154 dominador inflexiacutevel
17 983154 pragmaacutetico sem imaginaccedilatildeo
18983154
autoconfiante egocecircntrico19 983154 franco egoiacutesta
20 983154 atento ansioso
21 983154 diplomaacutetico politiqueiro
22 983154 determinado teimoso
23 983154 cora joso precipitado
24 983154 criati vo delirante
25 983154 disciplinado castrador
26 983154 inteligente sabe-tudo
27 983154 independente desinteressado
O ponto aqui natildeo estaacute no fato de que todos noacutes temos qualida-
des e defeitos ldquoConsigo enxergar o quadro mais amplo mas natildeosou muito bom com detalhesrdquo ou ldquoSou bom com nuacutemeros mas
me sinto desconfortaacute vel com pessoasrdquo Isso eacute comum O ponto
crucial eacute que quando o ego natildeo estaacute equilibrado (discutiremos is-
so com mais profundidade depois) ele transforma as nossas qua-
lidades natildeo em opostos absolutos mas em falsos similares Essa
sutil modificaccedilatildeo se torna nosso pior ponto cego porque os defei-tos nos parecem quase iguais agraves qualidades Embora natildeo consiga-
mos discernir a diferenccedila ela eacute bastante clara para os outros
Quando percebemos essas falhas em noacutes mesmos ou na cultura de
trabalho onde estamos mergulhados podemos ter certeza de que
O ego e o resultado final 19
o retorno do ego equilibrado risco egoiacutesta
8162019 O fator EGO
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
8162019 O fator EGO
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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o ego eacute o culpado O quadro a seguir mostra como as qualidades
podem se transformar em defeitos pondo em risco seu valor
20 O fator ego
qualidades
carismaacutetico
dedicado
otimista
franco
retornos
Delineia uma visatildeo
Inspira os outros atrai
talentos e manteacutem as
pessoas motivadas
Produz Natildeo deixa os
obstaacuteculos se
sobreporem ao objetivo
em mente Encontra
uma maneira de fazer as
coisas Natildeo arranjadesculpas
Natildeo estaacute congelado pela
ldquorealidaderdquo
especialmente quando eacute
negativa Consegue
ajudar as pessoas aatravessar tempos
difiacuteceis sem perder de
vista tempos melhores agrave
frente Manteacutem as
coisas em perspectiva
Fornece um caminhoclaro enfrenta
realidades duras
elimina as incertezas
Favorece a diversidade
custos
Manipula ideacuteias ruins para
que pareccedilam boas As
pessoas desconsideram o
conteuacutedo em favor do
estilo
Natildeo considera
alternativas Resiste a
mudanccedilas mesmo quando
elas se provam melhores
Corta a criatividade em
nome da ldquoeficiecircnciardquo
Natildeo daacute ouvidos agraves maacutes
notiacutecias Acha que uma
postura mental positiva
pode superar qualquer
coisa Rejeita maacutes notiacuteciasconsiderando-as falta
de confianccedila de visatildeo ou
pessimismo dos
increacutedulos
Cria ansiedade natildeo temmuito tato e por
conseguinte ofende as
pessoas Intimida Gera
fofocas
8162019 O fator EGO
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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O ego e o resultado final 21
Nota O quadro completo de cada qualidade e seus respectivos retornos e custos pode
ser encontrado em inglecircs no site wwwegonomicslivecom
diplomaacutetico Compreende as
dinacircmicas de
funcionamento do
grupo e facilita a
discussatildeo Trabalha
para incluir aqueles que
precisam ser incluiacutedos
Faz politicagem Cria
divisotildees e coloca as
pessoas umas contra as
outras para promover suas
proacuteprias ideacuteias Manipula
o processo Concentra-se
mais naqueles que vencem
do que na melhor ideacuteia
qualidades retornos custos
Perdendo o controle do ego
Em 1996 duas empresas de alpinismo ri vais atua vam separa-damente mas nas mesmas trilhas difiacuteceis que le va vam ao cume
do monte Everest Nove pessoas morreram nessas excursotildees
Ambas as expediccedilotildees fatais foram guiadas por alpinistas com
muita experiecircncia no Everest Rob Hall da Nova Zelacircndia e
Scott Fischer dos Estados Unidos Ambos conta vam com a ajuda
de guias especializados e ambos jaacute tinham guiado expediccedilotildees
bem-sucedidas anteriormente Apesar de suas marcas inigualaacute-
veis mesmo eles natildeo esta vam imunes agraves fraquezas humanas da
confianccedila transformada em senso de infa libilidade e da determi-
naccedilatildeo de natildeo desistir Jon Krakauer um jornalista que participou
da expediccedilatildeo de Hall para escre ver uma histoacuteria para a re vista
Outside recapitula sua experiecircncia no li vro No ar rarefeito
Com tantos al pinistas pouco quali ficados afluindo para o Everest nos
dias de ho je muitas pessoas acreditam que uma tra geacutedia desta mag-
nitude jaacute deveria ter acontecido Soacute que nin gueacutem ima ginava que
uma ex pediccedilatildeo comandada por Hall estaria no centro dela Hall di-
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
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ri gia a mais bem estruturada e se gura operaccedilatildeo na montanha sem
duacutevida al guma Entatildeo o que houve Como o que aconteceu pode ser
ex plicado natildeo apenas para os entes queridos dos que morreram mastambeacutem para um puacuteblico criacutetico A arro gacircncia certamente teve al gu-
ma coisa a ver com aquilo Hall tinha se tornado tatildeo ex periente em
conduzir al pinistas de diversos graus de habilidade em ex pediccedilotildees ao
Everest que talvez tenha ficado um pouco convencido Em vaacuterias oca-
siotildees ele se gabou de poder fazer com que quase qualquer pessoa ra-
zoavelmente pre parada che gasse ao cume e seu histoacuterico parecia
con firmar isso Ele tambeacutem tinha demonstrado uma extraordinaacuteriahabilidade para contornar adversidades Hall bem pode ter acredita-
do haver muito pouca coisa que natildeo pudesse resolver
[Aleacutem disso] o reloacute gio teve tanto a ver com a tra geacutedia quanto as
condiccedilotildees meteoroloacute gicas e ignorar o reloacute gio natildeo pode ser visto como
um ato de Deus Atrasos em linhas fixadas poderiam facilmente ter
sido evitados Horaacuterios predeterminados de retorno foram solene e
intencionalmente ignorados Este uacuteltimo fato pode ter sido in fluen-
ciado ateacute certo ponto pela rivalidade entre Fischer e Hall Fischer ti-
nha uma personalidade carismaacutetica e esse carisma fora brilhante-
mente pro pa gandeado Fischer estava se es forccedilando muito para
tomar o lu gar de Hall e Hall sabia disso De certo modo eles talvez
estivessem brincando para ver quem desistia primeiro laacute em cima
cada guia indo em frente com um olho no reloacute gio es perando para ver
o outro desistir e voltar
A maioria de noacutes natildeo perde a vida quando perde o contro-
le do ego momentaneamente ndash poreacutem perde muito confianccedila
respeito relacionamentos influecircncia talento carreira clien-
tes e participaccedilatildeo no mercado De vez em quando apesar de
nossas qualificaccedilotildees especialidades carisma histoacuterico ouextraordinaacuteria capacidade todos noacutes deixamos tal vez in-
conscientemente que o ego enfraqueccedila nossas qualidades
Carly Fiorina ex-CEO da Hewlett-Packard orquestrou a alta-
mente alardeada fusatildeo entre a Compaq e a HP Quando ficou
22 O fator ego
8162019 O fator EGO
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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evidente que o resultado da fusatildeo natildeo era aquele que se espera-
va um executi vo comentou ldquoEla eacute uma executi va muito muito
inteligente competente e talentosa Ela natildeo consegue engolirem seco e dizer lsquoNoacutes perdemosrsquo Outros empresaacuterios conseguem
fazer isso e seguir em frente Ela natildeordquo No iniacutecio a grande deter-
minaccedilatildeo e o incriacute vel otimismo de Fiorina foram muito uacuteteis pa-
ra a HP Ela foi considerada a mais poderosa executi va dos
Estados Unidos pela re vista Fortune Poreacutem com o passar do
tempo o ego pareceu trabalhar contra ela e sua excepcional de-terminaccedilatildeo e seu incriacute vel otimismo foram muitas vezes trans-
formados em inflexibilidade e negaccedilatildeo da realidade Menos de
trecircs anos depois da fusatildeo que defendera ela foi demitida O ego
ndash para o bem ou para o mal ndash estaacute tatildeo profundamente enraizado
em cada um de noacutes e em consequumlecircncia disso na maneira como
usamos nossos talentos para liderar administrar pensar falar
escutar decidir e agir que merece nossa total atenccedilatildeo em umalista de prioridades
O retorno do investimento
Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de nos-
sos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contrafaccedilatildeo dessestalentos ldquoUma grande organizaccedilatildeo precisa natildeo apenas se adaptar
ao fato de que cada funcionaacuterio eacute uacutenico mas tambeacutem capitalizar
aquilo que os diferencia uns dos outrosrdquo escre veram Marcus
Buckingham e Donald Clifton em Descubra seus pontos fortes
ldquoEla precisa estar atenta aos indiacutecios de talentos naturais de cada
funcionaacuterio e entatildeo posicionar e desen vol ver esses talentos paraque se transformem em legiacutetimos pontos fortesrdquo Igualmente im-
portante para esse desen vol vimento eacute estar atento agravequeles pri-
meiros sinais de alerta emitidos pelo ego quando as habilidades
naturais se tornam inimigos naturais
O ego e o resultado final 23
8162019 O fator EGO
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Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
8162019 O fator EGO
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2227
Se o ego trabalha contra noacutes quatro sinais precoces de perigo
indicam que estamos perdendo valor ser comparati vo ser defensi-
vo exibir superioridade e buscar aceitaccedilatildeo Quando tais sinais apa-recem estamos pondo nossos talentos a perder Quanto maior for
a intensidade ou a frequumlecircncia dos primeiros sinais de perigo mais
acentuada seraacute a diminuiccedilatildeo de valor A maneira mais ou menos
efeti va como administramos o ego determina a taxa de riscore-
compensa para cada um de noacutes ndash se seremos o bem mais valioso
para o negoacutecio ou seu custo mais elevadoPara calcular essa taxa a proacutexima pergunta loacutegica que queriacutea-
mos ver respondida como autores era com que frequumlecircncia as pes-
soas percebem que os talentos indi viduais e o valor da organizaccedilatildeo
evaporam em nome do ego Se a taxa de evaporaccedilatildeo fosse baixa
estariacuteamos prontos para marcar o ego como um toacutepico interessan-
te mas de impacto apenas moderado e ir em frente No entanto
63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta negati vamente o de-sempenho no trabalho em bases diaacuterias ou mesmo hora a hora
enquanto 31 afirmam que isso ocorre semanalmente Ainda que
recrutemos as melhores e mais inteligentes pessoas do mercado
mesmo depois que esses talentos esti verem em nossa folha de pa-
gamento noacutes natildeo os possuiremos de fato se o ego interferir na ma-
neira como trabalhamos Qualquer que se ja a forma de calcularum dado eacute estarrecedor 35 dos administradores que assumem
no vos empregos natildeo conseguem corresponder agraves expectativas e ou
pedem demissatildeo ou satildeo demitidos num prazo de 18 meses
Oferta e demanda de talentos
As empresas natildeo apenas natildeo podem se dar ao luxo de deixar
que o ego enfraqueccedila talentos indi viduais como tambeacutem natildeo po-
dem sustentar culturas egocecircntricas O diretor executi vo de uma
grande corporaccedilatildeo que entre vistamos para este li vro nos forne-
24 O fator ego
8162019 O fator EGO
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ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2327
ceu explicaccedilotildees sobre o progresso da sua empresa Apoacutes elogiar
dois concorrentes especiacuteficos encer rou seus comentaacuterios dizen -
do o seguinte ldquoEles satildeo operacionalmente excelentes e de fatoacho que suas performances satildeo sustentaacute veis mas eles natildeo con-
seguem manter pessoas A cultura deles natildeo eacute saudaacute vel e eu pro-
va velmente a descre veria como um pouco egoiacutesta Acredito que
isso os manteraacute exatamente onde estatildeordquo Empresas como essas fi-
cam estagnadas quando seus funcionaacuterios pedem demissatildeo ou se
distanciam mentalmente Como consequumlecircncia a reputaccedilatildeo daempresa no mercado de trabalho piora
Essas organizaccedilotildees precisam entatildeo atrair talentos basicamen-
te atra veacutes do pagamento de bons salaacuterios perdendo assim a opor-
tunidade de atraiacute-los pelas oportunidades de crescimento que a
empresa oferece ou pela vontade que os profissionais sentem de
trabalhar laacute Pessoas que se esforccedilam para se manterem empregaacute-
veis natildeo apostam suas carreiras em empresas em que as perspec-ti vas de crescimento pessoal pareccedilam fracas e o emprego instaacute vel
O talento procura abrigo em qualquer outro lugar Deste modo
essas empresas se tornam menos competiti vas e acabam margina-
lizadas pela falta de bons recursos humanos
Se culturas desse tipo satildeo tatildeo predominantes quanto a maioria
acha que satildeo entatildeo natildeo de veriacuteamos nos surpreender com o fato de65 das pessoas empregadas esta rem procurando no vas coloca-
ccedilotildees nem com a descoberta de que 28 milhotildees de pessoas saem de
seus empregos todos os anos Embora certamente existam outros
fatores que afetam esses nuacutemeros o custo de US$ 50 mil por fun-
cionaacuterio entre contrataccedilatildeo e treinamento em todos os niacute veis
funcionais e ramos de ati vidade significa US$ 14 trilhatildeo anual ndashou US$ 75 milhotildees para uma empresa de porte meacutedio com mil
funcionaacuterios e taxa de rotati vidade anual de 10 A perda de ta-
lentos estaacute se tornando um custo cada vez mais proibiti vo ldquoApoacutes
cerca de 500 anos o recurso mais escasso e mais valioso no
O ego e o resultado final 25
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mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
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do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
8162019 O fator EGO
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2427
mundo dos negoacutecios natildeo eacute mais o capital financeiro Eacute o talentordquo
disse Geoffrey Colvin da Fortune ldquoSe vocecirc du vida disso obser-
ve o quanto as empresas estatildeo batalhando para contratar os me-lhores profissionais Natildeo haacute talentos excepcionais em quantidade
sequer perto da suficienterdquo
Em 2010 cerca de 50 de todos os trabalhadores dos Estados
Unidos teratildeo mais de 40 anos e as deacutecadas seguintes veratildeo os
baby boomers (os nascidos entre 1946 e 1964) serem substituiacutedos
pela geraccedilatildeo X (os nascidos entre 1965 e 1981) e pela do milecircnio(aproximadamente os nascidos entre 1980 e 2000) Essa troca de
guarda criaraacute um descompasso entre oferta e demanda de mais
de 10 milhotildees de trabalhadores nos proacuteximos 7 anos Para piorar
a situaccedilatildeo quando 2900 executi vos e administradores da aacuterea de
Recursos Humanos foram entre vistados por noacutes apenas um ter-
ccedilo deles declarou acreditar que ha veraacute um nuacutemero suficiente de
talentos agrave disposiccedilatildeo para manter os negoacutecios progredindo agrave me-dida que a matildeo-de-obra mudar
Segundo Paul Terry da firma de consultoria Novations Group
que trabalhou na pesquisa ldquohaacute uma iminente crise de lideranccedila
em muitas empresas grandes e elas tecircm menos reser va de talentos
administrati vos do que em qualquer outro momento que se possa
recordarrdquo O banco de reser va de talentos pode perder forccedila pelasimples falta de quantidade mas tambeacutem de vido ao estragos pro-
vocados pelo ego Os princiacutepios da egonomia natildeo satildeo o uacutenico ca-
minho para maximizar os bancos de reser vas de talentos em lide-
ranccedila mas sem eles esses valores correm um alto risco
Conclusatildeo
Em geral o aspecto mais difiacutecil de controlar nos negoacutecios
eacute o lado humano e nada eacute mais humano do que o ego De uma
forma ou de outra o modo como administramos o ego no la-
26 O fator ego
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2527
do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2627
Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
8162019 O fator EGO
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2527
do humano afeta tudo o que fazemos no lado estritamente em-
presarial Cabe a cada um de noacutes redirecionar o impulso daqui-
lo que controla a energia de todas as outras coisas que fazemosAssumir esse controle exige que cada um de noacutes examine os proacute-
prios haacutebitos profissionais com muita atenccedilatildeo ndash con versa por
con versa pro jeto por pro jeto reuniatildeo por reuniatildeo Satildeo trecircs os
princiacutepios da egonomia que quando reunidos pro vocam essa al-
teraccedilatildeo humildade curiosidade e veracidade Esses trecircs princiacute-
pios natildeo apenas exigem que ajamos de outro modo como tam-beacutem que se jamos di ferentes O grau em que conseguirmos mudar
vai determinar quanto de nossos talentos seraacute liberado para be-
neficiar estrategicamente nossas empresas e nossas carreiras
Aleacutem disso o modo como trabalhamos natildeo se tornaraacute apenas
mais eficaz mas tambeacutem mais faacutecil A consequumlecircncia eacute que as or-
ganizaccedilotildees se tornaratildeo capazes de
bull construir uma cultura liberal em que as mudanccedilas e as no-
vas ideacuteias sejam bem-vindas e os interesses de negoacutecios
das empresas natildeo sejam eclipsados por moti vos pessoais
bull maximizar as qualidades indi viduais e os talentos organi-
zacionais capitalizando as qualidades do ego e minimi-
zando seus defeitosbull criar intensos debates sobre ideacuteias com vistas a progredir
sem as tra vas dos conflitos e dos julgamentos precoces
bull culti var relacionamentos suficientemente fortes (e cultu-
ras suficientemente seguras) para permitir que uma com-
pleta honestidade e modos ino vadores de pensar se jam
compartilhados durante as reuniotildees em vez de depois ndashou nunca
bull lidar de forma eficaz com o ego dos outros quando eles es-
tatildeo pre judicando o desempenho e impedindo ou retar-
dando inovaccedilotildees
O ego e o resultado final 27
8162019 O fator EGO
httpslidepdfcomreaderfullo-fator-ego 2627
Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
8162019 O fator EGO
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
O ego e o resultado final 29
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Sabemos que natildeo estamos oferecendo uma resposta ldquofinalrdquo
natildeo acreditamos que algueacutem tenha uma resposta final Mas espe-
ramos sim dar iniacutecio a uma con versa que jaacute de veria ter sido ini-ciada haacute muito tempo e que poderaacute reduzir o volume de trabalho
inuacutetil e a depreciaccedilatildeo do talento pro vocados pe los egos que pre-
judicam o desempenho de empresas e carreiras No proacuteximo ca-
piacutetulo destacaremos os quatro primeiros sinais de perigo que in-
dicam que o ego estaacute se tornando um problema ndash para sua
empresa sua carreira ou mesmo para uma simples negociaccedilatildeo Eem seguida falaremos dos trecircs princiacutepios da egonomia que nos
permitem usufruir o lado bom do ego e mantecirc-lo firme na lista
de vantagens do negoacutecio
bull O ego eacute uma linha in visiacute vel no balanccedilo de perdas e lucros
Atualmente 51 dos empresaacuterios calculam que o ego cus-
te de 6 a 15 da receita anual de suas empresas 21 deles
dizem que os custos variam entre 16 e 20bull O ego eacute tanto uma des vantagem quanto uma vantagem
dependendo de como eacute administrado trabalha a nosso fa-
vor ou contra noacutes
bull O ego nos traz confianccedila para usarmos nossas maiores
qualidades mas tambeacutem as transforma em defeitos que
satildeo contrafaccedilotildees dessas mesmas qualidadesbull Hoje em dia 63 dos empresaacuterios dizem que o ego afeta
negati vamente o desempenho no trabalho em bases diaacute-
rias ou mesmo hora a hora enquanto 31 estimam que
isso ocorra semanalmente
28 O fator ego
pontos baacutesicos1 O ego e o resultado final
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
de curiosidade e veracidade
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bull As organizaccedilotildees em que o ego natildeo eacute bem administrado
precisam atrair talentos basicamente atra veacutes do pagamen-
to de bons salaacuterios perdendo a oportunidade de atraiacute-lospelas oportunidades de crescimento oferecidas pela em-
presa ou pela vontade que as pessoas sentem de trabalhar
laacute Como consequumlecircncia essas empresas se tornam menos
competiti vas e ficam marginalizadas pela falta de talentos
bull Quando uma organizaccedilatildeo in veste em noacutes por causa de
nossos talentos ela tambeacutem herda o potencial de contra-faccedilatildeo desses talentos Se o ego trabalha contra noacutes quatro
primeiros sinais de perigo indicam que estamos perdendo
valor ser comparati vo ser defensi vo exibir superioridade
ou buscar aceitaccedilatildeo indicam que essa perda estaacute em curso
bull Os quatro primeiros sinais de perigo do ego podem ser
neutralizados pelos trecircs princiacutepios da egonomia humilda-
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