Pós Graduação UNISC

Gestão Hoteleira

Organização Geral de Empresas Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco

efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com

54 3282 5205 e 9905 2019

• Ementa: Complexidades e

Especificidades Organizacionais dos

Meios de Hospedagem.

• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas

tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07

Bibliografia

Serviços – Marketing e Gestão – Christopher Lovelock e Lauren Wright - SARAIVA

Implantando a Administração Estratégica – Igor Ansoff e Edward McDonnell - ATLAS

Manual de Gestão Empresarial – Sérgio Bulgacov – ATLAS

Reengenharia – Revolucionando a Empresa – Michael Hammer e James Champy – CAMPUS

Supervisão em Hospitalidade – Raphael Kavanaugh e Jack Ninemeier - QUALITYMARK

Administração no Setor de Hospitalidade – Tom Powers – ATLAS

Comportamento Organizacional em Hotéis e Restaurantes: Yvonne Guerrier - FUTURA

Sites

• www.gestaoerh.com.br

• www.rh.com.br

• www.rhcentral.com.br

• www.waksberg.com

• www.banasqualidade.com.br

• www.hsmmanagement.com.br

• www.hotelonline.com.br

• www.abaga.com.br

• www.hospitalitynet.org

• www.administradores.com.br

• www.consultores.com.br

• www.widebiz.com.br

• www.geranegocio.com.br

• www.endeavor.org.br

• www.consultores.com.br

• www.embratur.gov.br

• www.girus.com.br

• www.estudosturisticos.com.br

• www.turismo.gov.br

• www.decolar.com.br

• www.expedia.com

Avaliação do Módulo

• Elaboração de um artigo científico ou estudo de caso (caracterização,

diagnóstico e plano de ação).

• Apresentação em 21/07(15 mins por grupo + 5 mins para discussões)

• Grupos: no máximo 3 componentes

• Critérios de avaliação: • Formatação – 25%

• Conteúdo – 50%

• Apresentação – 25%

METODOLOGIA ARTIGO

Estrutura do Artigo

Número de Páginas: 10 a 12

Tema: Escolher um modelo de gestão contemporâneo e aplica-lo ao segmento hoteleiro

1. PARTE INICIAL Cabeçalho – Título (subtítulo) do trabalho Autor(es)

Infs. dos autores (Nota de Rodapé)

2. RESUMO DO TEXTO 3. PALAVRAS-CHAVE 4. CORPO DO ARTIGO Introdução – apresentação do assunto, objetivos, metodologia

Corpo do Artigo – texto, exposição, explicação e demonstração do material; avaliação dos resultados Conclusões e comentários 5. REFERENCIAL Referências bibliográficas Anexos

Para a elaboração do artigo científico, é necessário seguir orientações conforme Normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT para Trabalhos Acadêmicos:

1. Tipo de fonte Arial ou Times New Roman

2. Papel formato A4

3. Margens:

3.1 Superior 3cm;

3.2 Inferior 2cm;

3.3 Esquerda 3cm;

3.4 Direita 2cm.

4. Espaçamento: entre linhas e entre parágrafos - 1,5;

5. Parágrafos: justificados;

6. Numeração de páginas: no canto superior direito iniciando na introdução do trabalho;

7. Estruturas de parágrafos: iniciar sempre o parágrafo com uma tabulação para indicar o início

8. Tamanho da fonte:

8.1 No título do artigo (em letras maiúsculas) = 12;

8.2 No nome do(s) autor(es) = 10;

8.3 Na titulação (nota de rodapé) 10;

8.4 No resumo = 10;

8.5 Nas palavras-chave = 12;

8.6 Na redação do texto (introdução, desenvolvimento e conclusão) = 12;

8.7 Nas citações longas = 10

8.8 Nas referências = 12.

REALIDADE ORGANIZACIONAL CONTEMPORANEA

NOVAS FERRAMENTAS

DE GESTAO

NOVO PARADIGMA DE COMPETITIVIDADE

NO BRASIL

PRESSÃO COMPETITIVA EM CADA NEGÓCIO

E EMPRESA

NOVO PARADIGMA NA GESTÃO

DO CONHECIMENTO

GESTAO DE PESSOAS

AMEAÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL

MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS

DESREGULAMENTAÇAO DA ECONOMIA

COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS

DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR

NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS

REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO

COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )

Espera-se dos gestores que reduzam os custos,

do outro lado,

Que melhorem a qualidade dos produtos, os processos de produção e as oportunidades de emprego.

COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )

As empresas buscam o espaço global.

do outro lado,

Têm de se apoiar em bases locais.

COMPETITIVIDADE ( IMPASSES )

Investidores têm alta expectativa quanto a lucros e transparência, com múltiplas

opções em todo o mundo,

do outro lado,

Os administradores têm de conciliar a prioridade de acionistas, empregados,

clientes, o público e as responsabilidades sociais.

O GRANDE DESAFIO DA GESTÃO EMPRESARIAL

PARA

O SÉCULO XXI

MELHORAR O

DESEMPENHO

ELEVAR O NÍVEL DE

SATISFAÇÃO DOS

COLABORADORES,

FORNECEDORES E DOS

CLIENTES

CONHECIMENTO

E INFORMAÇÃO

CONHECI

MENTO

TECNOLOGIA

PESSOAS

GERENCIA

MENTO

CAPITAL

TRABALHO

TRADICIONAL EMERGENTE

Transição das Organizações Produtivas

Tendências na Administração de

Serviços

Benchmarking

Empowerment

Reengenharia

RANKING DE APLICAÇOES DE FERRAMENTAS DE

GESTAO

85%

83%

83%

80%

78%

65%

55%

50%

50%

40%

Segmentação dos clientes

BSC

Estratégias de Crescimento

Reengenharia

RANKING AMÉRICA DO SUL

Fonte - Revista HSM Management - Março/Abril/2000

Planejamento Estratégico-PDCA

Qualidade Total

Terceirização

Remuneração por Desempenho

Benchmarking

Satisfação do cliente-Aferição

A GESTÃO E AGREGAÇÃO DE VALOR

COMO

AVALIAR

UMA BOA E

UMA MÁ

GESTÃO?

Proximidade

com a realidade

Crescimento

Sustentado

NIVEL DE

VALOR

AGREGADO

SUPERIOR

AO CONCORRENTE

Valor Agregado para :

ACIONISTAS – Maior rentabilidade para o capital investido.

CLIENTES – Qualidade + Preços competitivos nos produto/serviços.

O Ciclo do Gerenciamento

QUEM

GERENCIA

O QUE É

USADO PARA

GERENCIAR

O QUE É

GERENCIADO

Análise Informação

Dados

Medição Ações

Decisões

"BENCHMARKING"

CARACTERÍSTICAS GERAIS

O benchmarking defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo

Detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar

tempo, dinheiro e trabalho

A comparação externa permite à administração estabelecer novos

objetivos e perceber como realizá-los

A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o

que é crítico em seu próprio desempenho.

Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o

que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais

A partir de então são cada vez mais copiadas e superadas, em um

processo cumulativo

O benchmarking pode ser útil para a redefinição dos processos, porém

exige profunda análise dos processos concorrentes

Nao existe metodologia considerada ideal para a implantação do

benchmarking

Fontes de informações

publicações específicas do setor

profissionais da área

pesquisas e levantamentos setoriais

O Processo de adoção

Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas

atividades.

Perceber quais são os líderes nas mais diferentes

atividades.

Adotar os pontos fortes dos líderes

Entender por que são pontos fortes

E então superá-los.

Tipos de Benchmarking

Interno Compara funções semelhantes dentro da empresa

A comparação dentro da própria empresa.

motivos pelos quais um departamento da empresa apresenta

melhores resultados

Competitivo

Compara as funções da empresa com as de seus

concorrentes

Funcional

Analisa como as atividades semelhantes são desempenhadas

em diferentes segmentos

VANTAGENS DO BENCHMARKING

• Despertar para a realidade concorrencial

empresas passivas

• Benchmarking é um instrumento de que os

executivos dispõem para procurar as melhores

empresas em uma atividade e aprender como

funcionam.

• A prática insistente do benchrnarking inclusive

se refletirá nos valores da empresa, favorecendo

a constante busca de melhorias e inovações

Empowerment

• O empowerment é uma via que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o serviço prestado aos clientes.

• Consiste na delegação de autoridade e de responsabilidade e favorece a criação de relações de confiança entre os colaboradores das empresas.

• No fundo, trata-se de descentralizar poderes na cadeia hierárquica de uma empresa, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções no dia-a-dia.

• Baseando-se na cooperação de todos os membros de uma organização, o empowerment tem como objetivo máximo dar prioridade aos clientes.

• O empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa.

• O empowerment reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes.

• Estes passam a ter mais controle sobre o respectivo trabalho, enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da atividade empresarial.

Sentidos do Processo

• O processo implica a alteração de papéis quer da parte do gerente quer da parte do empregado.

• É, portanto, um processo de dois sentidos em que ambas as partes têm funções definidas e funcionam em parceria.

• Neste sentido, cabe ao gerente criar um ambiente propício, enquanto os empregados devem assumir propriedade e autoridade para tomarem decisões.

Erros a Evitar

• Para além dos principais problemas que se deparam a uma organização quando decide iniciar um processo de mudança, a implementação do empowerment requer especial atenção sobre algumas armadilhas que podem comprometer o seu sucesso.

• Muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo.

• Prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm.

• Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios que estao por vir.

Ênfase no Controle

Gerencial

Ênfase no

comprometimento e

engajamento do pessoal

Divisão do Trabalho

Administração científica

Ergonomia

Abordagens comportamentais

Empowerment

Trabalho de equipe

Trabalho flexível

Pessoal tratado

como custo

Pessoal tratado

de forma estratégica

Reengenharia

• A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas

contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no

serviço ou no tempo".

(Michael Hammer e James Champy – Reengenharia – Revolucionando a Empresa, 1993)

Base

• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;

• Criação de Processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam valor para os clientes;

• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.

Características

• Organizar os processos com base nos resultados;

• Dar grande autonomia aqueles que vão estar no output do processo;

• Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado;

• Provoca rupturas no processo de estruturação e gestão da empresa;

• Substituição de processos manuais por informatizadas;

• A estrutura organizacional baseada em funções e com alto grau de departamentalização e substituído por um modelo mais ágil;

• Aumenta a sua produtividade, diminuindo custos, reduzindo o número de funcionários e o tempo de processamento de suas operações;

Indicadores para

Reengenharia • Percepção de que os concorrentes tem uma vantagem no custo, velocidade,

flexibilidade, qualidade ou serviço;

• Necessidade de criação de novas capacidades operacionais;

• Necessidade de reavaliação de ações estratégicas, como entrar em um novo mercado ou redefinir serviços e produtos;

• Percepção de que os processos existentes estão baseados em conceitos e tecnologias ultrapassadas;

• Mudança de mercado;

• Perda de percentual de mercado(market-share);

• Ciclos de vida dos produtos e serviços mais curtos;

• Aparecimento de Novas tecnologias.

Campos Para Ações de

Reengenharia

• Pessoas;

• Processos;

• Produtos;

• Mercados;

• Fornecedores;

• Tecnologia;

Como é feita a Reengenharia ?

• Fase 1 – Posicionamento para a mudança;

• Fase 2 – Identificação dos processos existentes;

• Fase 3 – Recriação dos processos;

• Fase 4 – Transição para o novo sistema;

• Fase 5 – Controle do novo sistema.

Chaves Para o Sucesso da

Reengenharia • Visão: Imagem do que se pretende atingir;

• Capacidades:Técnicas e de liderança;

• Incentivos: Reconhecimento e Recompensa;

• Recursos: Pessoas, dinheiro, informação, instalações, equipamento;

• Plano de Ação: Lista de atividades, definição de responsabilidades, datas limite.

Pós Graduação UNISC

Gestão Hoteleira

Organização Geral de Empresas Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco

efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com

54 3282 5205 e 9905 2019

• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas

tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07

HABILIDADES

DO GESTOR HOTELEIRO

1 - HABILIDADES de COMUNICAÇÃO

2 - HABILIDADES de GESTÃO

( planejamento , estabelecimento de metas, análise)

3 - HABILIDADES de CONSTRUÇÃO de EQUIPES

4 - HABILIDADES de LIDERANÇA e MOTIVAÇÃO

5 - HABILIDADES de LIDAR COM DESAFIOS

( flexibilidade , criatividade , paciência , persistência)

6 - HABILIDADES TECNOLÓGICAS

( experiência , conhecimento de softwares e equipamentos

hoteleiros )

MACROAMBIENTE

ORGANIZAÇÃO

MICROAMBIENTE

AMBIENTAL

DEMOGRÁFICO

INSTITUCIONAL

SOCIAL

CIENTÍFICO E

TECNOLÓGICO POLÍTICO

ECONÔMICO

CONSUMIDORES

DISTRIBUIDORES

CONCORRENTES

FORNECEDORES

ACIONISTAS/

COLABORADORES

A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO

•Valores

•Normas

•Crenças

•Expectativas

•Políticas

•Procedimentos

• Relacionamentos

• Autoridade

ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO HOTELEIRA

ATIVIDADES

Planejamento

Organização

Controle

Direção (Comandar e

Coordenar)

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

•Estabelecer visão, missão,

objetivos e estratégias

•Examinar as alternativas

•Determinar as necessidades de

recursos e origens destes.

•Criar estratégias e planos de ação para o alcance

dos objetivos

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

•Criar estrutura organizacional

•Desenhar cargos e tarefas específicas

•Definir posições de staff

•Coordenar as atividades de trabalho

Definir a alocação de recursos

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

•Conduzir e motivar

os empregados na

realização das metas

organizacionais

•Estabelecer comunicação

com os trabalhadores

•Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças

Direção (Comandar e

Coordenar)

FUNÇÕES do ADMINISTRADOR

•Medir o desempenho

•Estabelecer comparação

do desempenho com os

padrões

•Tomar as ações necessárias para

melhoria do desempenho

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

TENDÊNCIAS

QUALIDADE

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

QUALIDADE

Qualidade total

Certificados ISO 9000 e ISO 14000

Benchmarking

Downsizing

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

Desburocratização e Informatização

Reengenharia

Conjunto de esforços ordenados e

sistematizados visando a criar novo

conhecimento, difundi-lo na organização e

incorpará-lo a produtos, serviços sistemas,

bem como a protegê-lo contra o uso indevido

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

IDENTIFICAÇÃO

DOS

RISCOS

ANÁLISE RESPOSTA

MINIMIZAR A PROBABILIDADE

DE EFEITOS NEGATIVOS

MAXIMIZAR A PROBABILIDADE

DE EFEITOS POSITIVOS

Pós Graduação UNISC

Gestão Hoteleira

Organização Geral de Empresas Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco

efaraco@ucs.br e ezfaraco@hotmail.com

54 3282 5205 e 9905 2019

• Conteúdos Programáticos: • Realidade Organizacional Contemporânea e as novas

tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade; 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

TENDÊNCIAS

QUALIDADE

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

QUALIDADE

Qualidade total

Certificados ISO 9000 e ISO 14000

Benchmarking

Downsizing

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

Desburocratização e Informatização

Reengenharia

Conjunto de esforços ordenados e

sistematizados visando a criar novo

conhecimento, difundi-lo na organização e

incorpará-lo a produtos, serviços sistemas,

bem como a protegê-lo contra o uso indevido

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

IDENTIFICAÇÃO

DOS

RISCOS

ANÁLISE RESPOSTA

MINIMIZAR A PROBABILIDADE

DE EFEITOS NEGATIVOS

MAXIMIZAR A PROBABILIDADE

DE EFEITOS POSITIVOS

Modelos de Gestao Hoteleira

Alternativas disponíveis

Hotel independente

Franquia

Hotel administrado por cadeia

Arrendamento

• No processo de decisão deve existir uma análise clara e

definida da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de

definir a forma de administração

• Deve-se analisar também o perfil do proprietário.

Somos 17 redes: 11 nacionais e 6 internacionais

Operação Independente

Vantagens

Total liberdade de operação

Rendimento máximo para o proprietário

Desvantagens

Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não

conhece o mercado)

Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias

aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)

Ausência de sistema de referência

Acesso limitado a novas tecnologias

Acesso limitado a profissionais experientes

Máximo de risco ao proprietário

Sistemas de Franquias

Vantagens

Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos

Nome reconhecido na comercialização do hotel

Afiliação a uma organização regional ou internacional

Sistema de referência e de reservas

Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura

Assistência para compras

Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais

Revisões periódicas

Desvantagens

Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da afiliação

ao sistema

Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem

inconstante

Contratos de Administração

Vantagens

Nome reconhecido na comercialização do hotel

Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis

Sistema de referência e reservas

Redução dos Custos Operacionais

Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e

abertura

Assistência para compras

Administração profissional com ampla experiência

Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel

Facilitam a Atração de Capital

Desvantagens

Limitação na participação das decisões

Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos

Estudo de Mercado do projeto

Reconhecimento da marca

Estabilidade financeira

Diversidade de produtos

Planos de expansão

Proteção contra outro produto da mesma cadeia

Cobertura geográfica

Marketing

Recursos humanos

Assistência técnica

Experiência em mercados e produtos similares

Compatibilidade com o estilo de operação

Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento

Força da operação

Cláusulas contratuais

Processo de Seleção de uma Cadeia

Arrendamento

Vantagens

Baixo Risco

Desvantagens

Não maximiza o retorno do investimento

Classificacao Hoteleira - Deliberação

Normativa Nº 429, de 23/04/2002 da Embratur

CATEGORIA SÍMBOLO

SUPER LUXO

* * * * *+ LUXO

***** SUPERIOR

**** TURÍSTICO

*** ECONÔMICO

** SIMPLES

*

Aspectos observados

de aplicação ao meio de hospedagem como um todo:

a) posturas legais;

b) segurança;

c) saúde;

d) higiene;

e) conservação/manutenção;

f) atendimento ao hóspede.

II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:

a) portaria/recepção;

b) acessos e circulações;

c) setor habitacional;

d) áreas sociais;

e) comunicações;

f) alimentos e bebidas;

g) lazer;

h) convenções/escritório virtual;

i) serviços adicionais;

j) cuidados com o meio ambiente.

Tipologia Hoteleira

• Hoteleiros • Hotel

• Hotel de Lazer

• Hotel Residence-Flat

• Hotel Historico

• Hotel Suite

• Spa

• Hotel Fazenda

• Pousada-Estalagem

• Hotel em Terminal de Transporte

• Lodge

• Motel

• Timeshare

• Extra-Hoteleiros • Pensao

• Colonia de Férias

• Albergue-Hostel

• Imovel Locado

Funcoes Essenciais da Empresa

Hoteleira Funções Técnico-

Operacionais

(produção dos bens e serviços)

Funções Comerciais

(relacionadas à venda, compra e

permutação)

Funções administrativas

(integração das outras funções,

coordenando-as)

Recepção

Governança

Reservas*

Alimentos e Bebidas

Telefonia

Eventos

Entretenimento

Lavanderia**

Serviços diversos

Vendas

Marketing

Promoção

Relações públicas

Propaganda

Assessoria de imprensa

Planejamento

Recursos humanos

Compras

Informática

Transporte

Almoxarifado

Serviços gerais

Controles operacionais

Funções Financeiras

(captação e gerência de capitais

Funções Contábeis

(registros, balanços, custos, estatísticas)

Funções de Segurança

(proteção e preservação de bens e pessoas)

Contas a receber

Contas a pagar

Tesouraria

Fluxo de caixa

Aplicações financeiras

Captação de recursos

Orçamentos

Contabilidade

Balanço Patrimonial

Apropriação de custos

Auditoria

Estatísticas

Manutenção predial

Manutenção de equipamentos

Vigilância

Prevenção de incêndios

Preservação ambiental

EXEMPLOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

POUSADA

Pousada com 15 UHs (inclui café da manhã e limitados servicos adicionais)

• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.

• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.

• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).

• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.

GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO)

RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA

CONTADOR

MANUTENCIONISTA

EXEMPLOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE

Hoteis de 30 a 80 apartamentos

• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à pousada. As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenacao de areas, setores, etc.). Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente. O importante é uma adequada divisão do trabalho.

GERENTE

SETOR OPERACIONAL Marketing Portaria Reservas Recepção Telefonia

Governança Restaurante

Bar Serviço de quarto

Eventos Lazer

SETOR ADMINISTRATIVO Manutenção

Recursos humanos Contas a pagar

Contas a receber Tesouraria

Contabilidade (terceirizada) Estatísticas

Custos Informática

Serv iços gerais

AGÊNCIA DE PROPAGANDA

EXEMPLOS DE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

HOTEL DE GRANDE PORTE

Há estudos que indicam a dimensão de

150 UHs como referência para a criação

de gerências de áreas. A pesquisa da

Embratur, de 2001, indica a média de 103

UHs para hotéis a partir de quatro

estrelas.

DIRETOR

1

GERENTE ADMI-

NISTRATIVO E FI-

NANCEIRO

2

GERENTE DE

HOSPEDAGEM

3

GERENTE DE

ALIMENTOS E

BEBIDAS

ASSESSORIA

JURÍDICA

ASSESSORIA DE

MARKETING

AUDITORIA

INTERNA

4

GERENTE DE

SERVIÇOS

GERAIS

1. Recursos Humanos, finanças, contabilidade, informática, compras almoxarifado;

2. Portaria, recepção, reservas, governança, lavanderia, eventos, lazer, telefonia;

3. Restaurante, serviço de quarto, bar, copa, minibar

4. Manutençao predial, manutenças de equipamentos, segurança, transporte, garagem.

NÚMEROS DO SETOR

• Receitas Operacionais NÚMEROS DO SETOR

Valor médio por apartamento-pax:

Hotéis de luxo = US$ 49,38

Superior = US$ 21,04

Econômico = US$ 9,89

NÚMEROS DO SETOR

Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria -

2000

Categoria Margem de Lucro %

Luxo 29,78

Superior 31,80

Econômico 29,87

Média Nacional (1) 30,47

Fonte: Horwath Consulting, 2001

PÓS-GRADUAÇÃO UNISC

GESTÃO HOTELEIRA

Organização Geral de Empresas

Hoteleiras

Prof. Ms. Eduardo Faraco

efaraco@ucs.br

ezfaraco@hotmail.com

54 3282 5205 e 9905 2019

Conteúdos Programáticos:

• Realidade Organizacional Contemporânea e as

novas tendências na Administração de Serviços: 22 e 23/06

• Formação do Administrador com as suas funções no ramo da hospitalidade: 29 e 30/06

• Administração dos meios de hospedagem nas suas diferentes perspectivas e no contexto local com foco no comportamento organizacional, funções e processos: 13/07, 14/07 e 20/07

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

TENDÊNCIAS

QUALIDADE

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

QUALIDADE

Qualidade total

Certificados ISO 9000 e ISO 14000

Benchmarking

Downsizing

APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS

Desburocratização e Informatização

Reengenharia

Conjunto de esforços ordenados e

sistematizados visando a criar novo

conhecimento, difundi-lo na organização

e incorpará-lo a produtos, serviços

sistemas, bem como a protegê-lo contra o

uso indevido.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DE RISCOS

IDENTIFICAÇÃO

DOS

RISCOS

ANÁLISE RESPOSTA

MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE

EFEITOS NEGATIVOS

MAXIMIZAR A PROBABILIDADE DE

EFEITOS POSITIVOS

MODELOS DE GESTÃO HOTELEIRA

Alternativas disponíveis

Hotel independente

Franquia

Hotel administrado por cadeia

Arrendamento

- No processo de decisão, deve existir uma análise clara e definida

da oferta competitiva e da demanda, com o propósito de definir a

forma de administração;

- Deve-se analisar também o perfil do proprietário.

Vantagens

Total liberdade de operação

Rendimento máximo para o proprietário

Desvantagens

Falta de nome reconhecido (especialmente para o turista que não

conhece o mercado)

Sistema de reservas limitado (as operadoras turísticas e as companhias

aéreas estão conectadas com sistemas de reservas de hotéis de cadeias)

Ausência de sistema de referência

Acesso limitado a novas tecnologias

Acesso limitado a profissionais experientes

Máximo de risco ao proprietário

OPERAÇÃO INDEPENDENTE

Vantagens

Liberdade de operação dentro de certos parâmetros pré-estabelecidos

Nome reconhecido na comercialização do hotel

Afiliação a uma organização regional ou internacional

Sistema de referência e de reservas

Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e abertura

Assistência para compras

Máximo rendimento ao proprietário, menos os custos de franquia e custos operacionais

Revisões periódicas

Desvantagens

Máximo risco ao proprietário/operador, mais custos diretos e indiretos da

afiliação ao sistema

Risco de dano ao hotel se a marca ou franquia se enfraquece ou tem imagem

inconstante

SISTEMA DE FRANQUIAS

Vantagens

Nome reconhecido na comercialização do hotel

Valor da marca e Sinergia entre os Hotéis

Sistema de referência e reservas

Redução dos Custos Operacionais

Assistência técnica no período de planejamento e pré-abertura e

abertura

Assistência para compras

Administração profissional com ampla experiência

Redução dos Custos de Desenvolvimento do hotel

Facilitam a Atração de Capital

Desvantagens

Limitação na participação das decisões

Máximo de risco financeiro mais custos do contrato e outros custos indiretos

CONTRATOS DE ADMINISTRAÇÃO

Estudo de mercado do projeto

Reconhecimento da marca

Estabilidade financeira

Diversidade de produtos

Planos de expansão

Proteção contra outro produto da mesma cadeia

Cobertura geográfica

Marketing

Recursos humanos

Assistência técnica

Experiência em mercados e produtos similares

Compatibilidade com o estilo de operação

Desenvolvimento dos hotéis/evolução e crescimento

Força da operação

Cláusulas contratuais

PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA CADEIA

Vantagem

Baixo Risco

Desvantagem

Não maximiza o retorno do investimento

ARRENDAMENTO

CLASSIFICAÇÃO HOTELEIRA

Deliberação Normativa nº 429, de 23/04/2002 da Embratur CATEGORIA SÍMBOLO

SUPER LUXO

* * * * * + LUXO

***** SUPERIOR

**** TURÍSTICO

*** ECONÔMICO

** SIMPLES

*

ASPECTOS OBSERVADOS

De aplicação ao meio de hospedagem como um todo: a) posturas legais;

b) segurança;

c) saúde;

d) higiene;

e) conservação/manutenção;

f) atendimento ao hóspede.

II- destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:

a) portaria/recepção;

b) acessos e circulações;

c) setor habitacional;

d) áreas sociais;

e) comunicações;

f) alimentos e bebidas;

g) lazer;

h) convenções/escritório virtual;

i) serviços adicionais;

j) cuidados com o meio ambiente.

TIPOLOGIA HOTELEIRA

Hoteleiros • Hotel

• Hotel de Lazer

• Hotel Residence-Flat

• Hotel Histórico

• Hotel Suíte

• Spa

• Hotel Fazenda

• Pousada-Estalagem

• Hotel em Terminal de

Transporte

• Lodge

• Motel

• Timeshare

Extra-Hoteleiros • Pensão

• Colônia de Férias

• Albergue-Hostel

• Imóvel Locado

FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA HOTELEIRA

Funções Técnico-Operacionais

(produção dos bens e serviços)

Funções Comerciais (relacionadas à venda, compra e

permutação)

Funções administrativas (integração às outras funções, coordenando-

as)

Recepção

Governança

Reservas*

Alimentos e Bebidas

Telefonia

Eventos

Entretenimento

Lavanderia**

Serviços diversos

Vendas

Marketing

Promoção

Relações públicas

Propaganda

Assessoria de imprensa

Planejamento

Recursos humanos

Compras

Informática

Transporte

Almoxarifado

Serviços gerais

Controles operacionais

Funções Financeiras (captação e gerência de capitais

Funções Contábeis (registros, balanços, custos, estatísticas)

Funções de Segurança (proteção e preservação de bens e pessoas)

Contas a receber

Contas a pagar

Tesouraria

Fluxo de caixa

Aplicações financeiras

Captação de recursos

Orçamentos

Contabilidade

Balanço Patrimonial

Apropriação de custos

Auditoria

Estatísticas

Manutenção predial

Manutenção de equipamentos

Vigilância

Prevenção de incêndios

Preservação ambiental

EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

POUSADA

Pousada com 15 UHs

(inclui café da manhã e limitados serviços adicionais)

• Em geral, o proprietário assume as funções essenciais, tendo postos de trabalho ligados a ele e terceirizando funções contábeis, propaganda e manutenção predial e de equipamentos.

• O proprietário atua fazendo vendas, compras, relacionando-se com agências de viagens, empresas de cartões de créditos, bancos, etc.

• As camareiras fazem limpeza das Uhs e áreas comuns(servico e sociais).

• Em muitos casos, pessoas da família do proprietário colaboram na operação da pousada.

GERÊNCIA (OU PROPRIETÁRIO)

RECEPCIONISTA CAMAREIRA COPEIRA

CONTADOR

MANUTENCIONISTA

POUSADA

EMPRESA HOTELEIRA DE PEQUENO-MEIDO PORTE

Hotéis de 30 a 80 apartamentos

• Neste caso, a estrutura precisa ser ampliada, em relação à

pousada.

• As denominações dos cargos podem variar(supervisao, chefia, coordenação de áreas, setores, etc.).

• Há hotéis que usam a denominação diretor; outros, gerente.

• O importante é uma adequada divisão do trabalho.

EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

GERENTE

SETOR OPERACIONAL Marketing

Portaria

Reservas

Recepção

Telefonia

Governança

Restaurante

Bar

Serviço de quarto

Eventos

SETOR ADMINISTRATIVO Manutenção

Recursos humanos

Contas a pagar

Contas a receber

Tesouraria

Contabilidade (terceirizada)

Estatísticas

Custos

Informática

Serv iços gerais

AGÊNCIA DE

PROPAGANDA

HOTEL DE GRANDE PORTE

• Há estudos que indicam a dimensão de 150 UHs como

referência para a criação de gerências de áreas.

• A pesquisa da Embratur, de 2001, indica a média de 103 UHs

para hotéis a partir de quatro estrelas.

EXEMPLOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DIRETOR

1

GERENTE ADMI-

NISTRATIVO E FI-

NANCEIRO

2

GERENTE DE

HOSPEDAGEM

3

GERENTE DE

ALIMENTOS E

BEBIDAS

ASSESSORIA

JURÍDICA

ASSESSORIA DE

MARKETING

AUDITORIA

INTERNA

4

GERENTE DE

SERVIÇOS

GERAIS

1. Recursos Humanos, finanças,

contabilidade, informática,

compras almoxarifado;

2. Portaria, recepção, reservas,

governança, lavanderia,

eventos, lazer, telefonia;

• Restaurante, serviço de quarto,

bar, copa, mini-bar

• Manutenção predial,

manutenções de

equipamentos, segurança,

transporte, garagem.

NÚMEROS DO SETOR

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

POR APARTAMENTO DISPONÍVEL - SUDESTE

HOTÉIS CATEGORIA ECONÔMICA

1994 2002

Apartamentos 0,33 0,17

Alimentos e Bebidas 0,28 0,16

Telefone 0,05 0,01

Outros Dep. Operacionais 0,06 0,03

Administração 0,16 0,05

Marketing e Vendas 0,04 0,02

Manutenção 0,08 0,03

Outros 0,06 0,02

TOTAL 1,05 0,49

Receitas Operacionais

Valor médio por apartamento-pax:

- Hotéis de luxo ...................... US$ 49,38

- Superior ................................ US$ 21,04

- Econômico ............................ US$ 9,89

NÚMEROS DO SETOR

Margens de Lucro Bruto/Receitas por Categoria

2000

Categoria Margem de Lucro (%)

Luxo 29,78

Superior 31,80

Econômico 29,87

Média Nacional (1) 30,47

Fonte: Horwath Consulting, 2001

NÚMEROS DO SETOR

• Accor – Formule 1 e Ibis

• Atlântica – Confort e Sleep Inn

• Sol Melia – Sol e Tryp

• Intercity Express, Holiday Inn Express, DeVille

Express

HOTÉIS ECONÔMICOS

Características:

– Serviços expressos (check in, check out, arrumação de

aptos, etc.);

– Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc.);

– Apartamentos padronizados;

– Baixa relação empregados x Uhs;

– Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de

cidades, centros de negócios.

HOTÉIS ECONÔMICOS

HOTÉIS ORIENTADOS A EVENTOS

• Alimentação (coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da

manhã

• Serviço de filmagem e fotografia

• Sonorização

• Iluminação

• Tradução

• Decoração

• Recreação

• Limpeza e Manutenção

• Tradução e Secretariado

• Rede e Internet

• Estacionamento

ANÁLISE MERCADOLÓGICA

Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)

2000* 2008

Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi

Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi

Participantes: 80 mi 273 mi

Empregos: 2.9 mi 8.2 mi

Eventos: 330 mil 960 mil

*Fonte: FBC&VB /SEBRAE

• Tipos dos Eventos

5%6%

7%

11%

15%

17%

21%

18%

CONGRESSOS

CONVENÇÕES

FEIRAS COMERCIAIS

REUNIÕES

EVENTOS SÓCIO-CULT

EVENTOS MISTOS

EXPOSIÇÕES/LEILÕES

EVENTOS ESPORTIVOS

ANÁLISE MERCADOLÓGICA

Fonte: FBC&VB (2001)

EQUIPAMENTOS

• Computadores/Notebooks

• Impressoras/Scanners

• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaokê

• Retroprojetor

• Projetores Multimídia (data-show)

• Telas e Flip Charts

• Púlpitos

• Tablados Moduláveis

• Mesas moduláveis

• Cadeiras empilháveis

• Microfones

• Telefones (com e sem fio)

• Aparelhagem de Som

• Material de escritório

• Toalhas, plisses (saias)

• Hotéis Econômicos:

• Accor – Formule 1 e Ibis

• Atlântica – Confort e Sleep Inn

• Sol Melia – Sol e Tryp

• Intercity Express, Holiday Inn Express,

DeVille Express

HOTÉIS ECONÔMICOS

• Características:

– Serviços expressos(check.in, check out, arrumação de aptos, etc.)

– Serviços cobrados (estacionamento, café da manhã, etc)

– Apartamentos padronizados

– Baixa relação empregados x Uhs

– Próximos a aeroportos, centros comerciais, saídas de cidades, centros de negócios.

HOTÉIS ECONÔMICOS

Hoteis Orientados a Eventos

• Alimentaçao(coffee-breaks, almoços, jantares, brunchs, cafés da

manha,

• Serviço de filmagem e fotografia

• Sonorização

• Iluminação

• Tradução

• Decoração

• Recreação

• Limpeza e Manutenção

• Tradução e Secretariado

• Rede e Internet

• Estacionamento

ANÁLISE MERCADOLÓGICA

• Pesquisa do FBC&VB/ SEBRAE (2000)

2000* 2008

Receita Geral: R$ 37 bi R$ 191.6 bi

Tributos Geral: R$ 4.3 bi R$ 21.3 bi

Participantes: 80 mi 273 mi

Empregos: 2.9 mi 8.2 mi

Eventos: 330 mil 960 mil

*Fonte: FBC&VB /SEBRAE

ANÁLISE MERCADOLÓGICA

• Tipos dos Eventos

5%6%

7%

11%

15%

17%

21%

18%

CONGRESSOS

CONVENÇÕES

FEIRAS COMERCIAIS

REUNIÕES

EVENTOS SÓCIO-CULT

EVENTOS MISTOS

EXPOSIÇÕES/LEILÕES

EVENTOS ESPORTIVOS

Fonte: FBC&VB (2001)

Equipamentos

• Computadores/Notebooks

• Impressoras/Scanners

• Vídeos Cassete/DVDs/Projetores de Slide/Karaoke

• Retroprojetor

• Projetores Multimidia(data-show)

• Telas e Flip Charts

• Púlpitos

• Tablados Moduláveis

• Mesas moduáveis

• Cadeiras empilháveis

• Microfones

• Telefones(com e sem fio)

• Aparelhagem de Som

• Material de escritório

• Toalhas, plisses(saias)