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8/18/2019 Resumo de Logística Empresarial -materia iii
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Tema 01 Logística, Cadeia de
Suprimentos e Estratégia Competitiva
De acordo com Christopher (2009), ao
longo de toda a história da humanidade,
guerras têm sido vencidas e derrotadas
pelas forças e pelas capacidades da logística
ou pela falta delas !ala"se #ue a derrota
dos $rit%nicos na &uerra de 'ndependência
dos stados nidos pode ser atri$uída, em
sua maioria, *s falhas de logística
+ e-rcito $rit%nico na .m-rica do /orte
dependia #uase totalmente de suprimentos
vindos da &r"1retanha Durante os seis
primeiros anos da guerra, a administraço
de suprimentos vitais, como e#uipamentos
e alimentos para 2 mil soldados al-m"mar,
foi totalmente inade#uada, afetando o curso
das operaç3es e o moral dos soldados e
#uando em 45 foi desenvolvida uma
organi6aço capa6 de suprir o e-rcito, 78
seria tarde demais /a segunda guerra
mundial, a logística tam$-m desempenhou
um papel importante rin :ommel,
derrotado no deserto, cu7o codinome era
:aposa do Deserto, falou certa ve6 ;, ou se7a, a logística 78 era vistacomo essencial no suprimento de guerra,
por-m, apenas h8 pouco tempo as empresas
reconheceram a import%ncia da logística
nos resultados empresariais
?egundo Christopher (2009) a @ogística - o
processo de gerenciamento estrat-gico da
compra, do transporte e da arma6enagem de
mat-rias"primas, partes e produtos aca$ados
pela empresa e seus canais de marAeting, de
tal modo, #ue ela possa melhorar seus
resultados, maimi6ando seus lucros em
funço da entrega de encomendas com o
menor custo possível . logística -
essencialmente a orientaço e a estrutura de
plane7amento #ue procuram criar um plano
Bnico para o fluo de produtos e de
informaço ao longo de um negócio +
gerenciamento da cadeia de suprimentos
apoia"se nessa estrutura e procura criar
vínculos e coordenaço entre os processos
de outras organi6aç3es eistentes no canal,
ou se7a, de fornecedores e clientes, e a
própria organi6aço
+ foco do gerenciamento da cadeia de
suprimentos est8 na cooperaço, na
confiança e no reconhecimento de #ue, se
devidamente gerenciado, o todo pode ser
maior #ue a soma de suas partes, ou se7a,
o$7etiva o gerenciamento de relaç3es e de
atingir um resultado mais lucrativo para
todas as partes da cadeia + &erenciamento
da cadeia de suprimento pode ser definido
como a gesto das relaç3es * montante e *
7usante com fornecedores e clientes, para
entregar mais valor ao cliente, a um custo
menor para a cadeia de suprimentos comoum todo .rgumenta"se, se no se deve
di6er gerenciamento da cadeia de demanda,
a fim de refletir o fato de #ue a cadeia deve
ser guiada pelo mercado e no pelos
fornecedores 'denticamente, a palavra
cadeia deveria ser su$stituída por rede, uma
ve6 #ue normalmente haver8 mBltiplos
fornecedores e, de fato, fornecedores defornecedores, $em como mBltiplos clientes,
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e clientes de clientes, a serem incluídos no
sistema total /esse conteto, ampliando o
conceito a cadeia de suprimento #ue pode
ser definida como uma rede de
organi6aç3es conectadas e
interdependentes, tra$alhando
con7untamente, em regime de cooperaço
mBtua, para controlar, gerenciar e
aperfeiçoar o fluo de materiais"primas e
informaço dos fornecedores para os
clientes finaisCom relaço * vantagem
competitiva, ela trata da capacidade da
organi6aço de se diferenciar dos
concorrentes aos olhos de seus clientes e
operacionali6ar a um custo menor e com
maior lucro . vantagem competitiva pode
ser demonstrada em um modelo simples
triangular $aseado nos rês Cs, na ligaço
entre a companhia, seus clientes e seus
concorrentes .s empresas mais $em
sucedidas ou têm vantagem de custo ou
possuem vantagem de valor, ou uma
com$inaço de am$as . vantagem de custo
atri$ui um perfil de custo mais $aio e a
vantagem de valor atri$ui ao produto
diferencial so$re as ofertas da concorrência
. vantagem de custo - $aseada na relaço
dos custos reais por unidade e o volumecumulativo, ou se7a, sugere"se #ue o
principal caminho para a reduço de custos
- com o ganho em maiores volumes de
venda, por-m, - necess8rio reconhecer #ue
a logística e o gerenciamento da cadeia de
suprimentos podem oferecer grande nBmero
de meios para aumentar a eficiência e a
produtividade e, ainda, contri$uir para areduço dos custos por unidade .s
estrat-gias para liderança em custo
tradicionalmente $aseiam"se em economia
de escala, o$tidas por meio do volume de
vendas E8 a vantagem de valor trata dos
$enefícios #ue o cliente ad#uirir8 ao
comprar o produto,
ou se7a, o produto - ad#uirido no por si
mesmo, mas pela promessa da#uilo #ue
oferecer8
sses $enefícios podem ser intangíveis "
di6em respeito no a aspectos físicos do
produto, mas a algo imagens e serviços " ouainda, o #ue est8 sendo oferecido pode ser
visto como algo #ue supera seus rivais em
algum aspecto funcional Fara #ue o
produto no se7a visto como commoditG
e, portanto, a um preço mais $arato, -
importante agregar valor * oferta para
destac8"la da concorrência H8, de fato,
v8rias maneiras de o$ter vantagem decustos e vantagem de valor /o caso da
logística e do gerenciamento da cadeia de
suprimentos as oportunidades de
alavancagem competitiva, com a melhoria
da utili6aço da capacidade, reduço de
esto#ue e integraço mais próima com os
fornecedores, no nível do plane7amento, so
consider8veis 'gualmente, as perspectivas
para o$ter vantagem de valor no mercado
mediante ecelente serviço de suporte ao
cliente no devem ser su$estimadas .
cadeia de suprimentos torna"se a cadeia de
valor, podendo ser classificada em dois
tipos I as atividades prim8rias, #ue tratam
da logística de suprimento, operaç3es,
logística de distri$uiço, marAeting e
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vendas, e serviços e as atividades de apoio,
#ue tratam de infraestrutura, gesto de
recursos humanos, desenvolvimento da
tecnologia e compra de $ens e serviços .
vantagem competitiva deriva da forma
como a empresa organi6a e desempenha
essas atividades na cadeia de valor .
empresa deve oferecer valor a seus clientes,
desempenhando essas atividades com mais
eficiência #ue os concorrentes e de modo
eclusivo, criar maior diferenciaço /este
conteto, a misso do gerenciamento
logístico - plane7ar e coordenar todas as
atividades necess8rias para atingir os níveis
dese7ados de #ualidade e de serviços
prestados ao menor custo possível .
logística deve ser vista como o vínculo
entre o mercado e a $ase de suprimentos,
passando do gerenciamento da mat-ria"
prima at- a entrega do produto final +
gerenciamento logístico - o meio pelo #ual
as necessidades dos clientes so satisfeitas
mediante a coordenaço dos fluos de
materiais e de informaço #ue se estendem
do mercado, passando pela empresa e suas
operaç3es, at- os fornecedores +
gerenciamento logístico preocupa"se
fundamentalmente com a otimi6aço dosfluos dentro da organi6aço, en#uanto o
gerenciamento da cadeia de suprimentos
reconhece #ue a integraço interna em si
mesma no - suficiente
Tema 02 Logística e Valor para o Cliente
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos oda a a$ordagem ser8 de acordoChristopher (2009)
. 'nterface entre JarAeting e @ogística
+ marAeting pode ser definido como o
gerenciamento dos ;#uatro Fs> I produto,
preço, promoço e praça I na pr8tica, o
correto seria di6er #ue a maior ênfase -
so$re os três primeiros
. praça poderia ser mais $em descrita como
o produto certo, no lugar certo, na hora
certa, por-m foi raramente levada em
consideraço nos esforços convencionais de
marAeting ssa viso est8 mudando
rapidamente, pois cada ve6 mais se
reconhece o poder do serviço ao cliente
como um meio potencial de diferenciaço
+ serviço ao cliente poder8 mostrar a
diferença entre a oferta de uma empresa e a
dos concorrentes +s clientes atuais so
mais eigentes e $uscam produtos mais
sofisticados, e suas epectativas
aumentaramCompradores esperam níveis
superiores de serviço das empresas
fornecedoras #ue necessitam adotar pr8ticas
7ust"in"timeem seus sistemas logísticos
+utro fator - #ue cada ve6 mais diminui o
poder da marca * medida #ue as tecnologias
dos produtos concorrentes vo convergindo,
o #ue dificulta a percepço de diferenças
entre eles Desse modo, o consumidor podeser influenciado pelo preço ou pelas
percepç3es de imagem, contudo o principal
fator para influenciar o cliente, sem dBvida
- a ;disponi$ilidade>K o cliente #uer
ad#uirir o produto na hora em #ue est8
necessitando dele
2 Froporcionando Lalor ao Cliente + valor
ao clientepode ser definido como adiferença entre os $enefícios perce$idos de
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uma transaço e os custos totais incorridos,
epressado em fórmula, como segueLalor
para o cliente Fercepço de $enefícios M
Custo total de propriedadeE8 a vantagem
competitiva em logística acontece #uando a
empresa entrega mais valor ao cliente do
#ue seus concorrentes, para tanto, o
gerenciamento logístico deve levar em
consideraço #ue o valor para o cliente
englo$a a #ualidade serviço, dividido pelo
custo tempo Desse modo, a organi6aço
tra$alhar8 para manter a vantagem
competitiva, ou se7aLalor para o cliente
(Nualidade ?erviços) M (Custo
empo)Definindo os #uatro elementos
O Nualidade I a funcionalidade, o
desempenho e a especificaço t-cnica da
oferta
O ?erviço I a disponi$ilidade, o suporte e o
compromisso com o cliente
O Custo I os custos de transaço do cliente,
incluindo preço e custos derivados do ciclo
de vida
O empo I o tempo necess8rio para
responder *s eigências do cliente, como
por eemplo, o tempo de espera para a
entrega
P ?erviço ao Cliente + serviço ao cliente -determinado pela interaço de v8rios fatores
#ue afetam os processos pelo #uais
produtos e serviços so disponi$ili6ados ao
comprador +s serviços podem ser
eaminados so$ três aspectos
lementos da pr-"transaço I esto
relacionados *s políticas ou aos programas
coorporativos, por eemplo política formade serviço ao cliente, acessi$ilidade,
estrutura da organi6aço e flei$ilidade do
sistema
O lementos da transaço I so a#uelas
vari8veis diretamente envolvidas no
desempenho da funço de distri$uiço
física, como a confia$ilidade do produto e
entrega, por eemplo ciclo do pedido,
disponi$ilidade de esto#ue, taa de
atendimento e informaç3es do pedido
O lementos da pós"transaço I esto
relacionados ao suporte, ao produto em uso,
por eemplo garantia do produto, serviço
de reposiço de peças e reparos,
procedimentos para reclamaç3es do cliente
e troca do produto
Q + 'mpacto da @ogística e do ?erviço de
?uporte ao Cliente no JarAeting +
impacto, tanto das aç3es comerciais
voltadas para os consumidores, #uanto para
os clientes, pode ser aumentado ou
diminuído pela eficiência logística dos
fornecedores rata da multiplicaço entre
os negócios com o consumidor, os negócios
com o cliente e a eficiência da cadeia de
suprimentos, gerando assim a eficiência de
marAeting .penas #uando os três
componentes operam em um nível ótimo, a
efic8cia do marAeting - maimi6ada, ouse7a, o impacto com$inado depende do
produto dos três componentes
R :etenço ao clientema das definiç3es
de marAeting - ;con#uistar e manter
clientes>, na pr8tica o foco de marAeting da
maioria das empresas est8 em con#uistar
clientes e no em mantê"los m$ora novos
clientes se7am $em"vindos em #ual#uer negócio, - necess8rio o$servar #ue um
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cliente 78 eistente pode contri$uir ainda
mais para a lucratividade da organi6aço,
dado o potencial de crescimento do valor e
da fre#uência da compra . import%ncia da
retenço de clientes - reforçada pelo
conceito de lifetime valuedeles + lifetime
value(@L) de um cliente - calculado da
seguinte forma@ifetime value S Lalor
m-dio das transaç3es !re#uência anual de
compras pectativa de vida do cliente
. retenço de clientes est8 fortemente
relacionada * lucratividade das empresas,
uma ve6 #ue vendas e serviços custam
menos para os clientes #ue a organi6aço
consegue reter . #uesto da parceria -
fundamental nesse tipo de relacionamento
Clientes satisfeitos transmitem suas
eperiências a terceiros, o #ue aumenta
significativamente a chance de #ue novos
negócios com novos clientes se7am gerados
+ gerenciamento logístico pode
desempenhar papel fundamental para
aumentar o lifetime value do cliente,
elevando o seu nível de satisfaço e
tam$-m tornando possível a retenço do
cliente Fara se alcançar um nível de
retenço do cliente satisfatório, - necess8rio
desenvolver uma estrat-gia de logísticaorientada para o mercado e redefinir os
o$7etivos de serviços com $ase nas
eigências dos clientes . reali6aço do
pedido perfeito I reali6ado #uando as
eigências de serviços so plenamente
satisfeitas " deve ser $ase para a criaço de
padr3es e medidas do desempenho dos
serviços prestados aos clientesTema 03Medindo Custos Logísticos e
esempen!o
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos oda a a$ordagem ser8 de acordo
Christopher (2009)
os custos logísticos variam de empresa para
empresa e de um setor para o outro,
contudo, estima"se #ue na economia norte"
americana o custo total da logística, como
uma porcentagem do F'1 (Froduto 'nterno
1ruto), este7a em torno de 0T e #ue no
restante dos países os custos so de
semelhante magnitude /o entanto, a
atividade de logística no gera somente
custos, mas tam$-m receitas por meio da
disponi$ilidade, #ue gera lucros .s
empresas modernas têm produ6ido, entre os
gestores, uma consciência cada ve6 maior
#uanto * dimenso financeira da tomada de
deciso + resultado financeiro tornou"se a
força motri6 #ue determina a direço a ser
seguida pela empresa, mesmo #ue
erroneamente m alguns casos, tem foco
no curto pra6o, limitado e potencialmente
perigoso, #ue pode ser visto so$ três
dimens3es financeiras na tomada de
deciso
.char #ue o investimento em marcas, emFUD e em capacidade pode ser redu6ido se
no houver nenhuma perspectiva de retorno
imediato
2 . influência do fluo de caia na tomada
deciso gerencial m fluo de caia forte e
positivo tornou"se uma meta to dese7ada
#uanto o lucro
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P . utili6aço de recursos e o uso de
capital fio e capital de giro . presso na
maior parte das organi6aç3es tem a
finalidade de melhorar a produtividade do
capital, ou se7a, fa6er os ativos gerarem
renda V comum utili6ar o conceito de
retorno so$re o investimento (:+') +
retorno so$re o investimento - a ra6o entre
o lucro lí#uido e o capital empregado para
gerar esse lucro!órmula de :+':+'
(@ucro M Capital empregado)+u ainda:+'
(@ucro M Lendas) (@ucro M Capital
empregado)+ desafio da gesto logística -
encontrar os meios para aumentar o :+'
?o muitos e diversos os meios pelos #uais
o gerenciamento logístico pode causar
impacto no :+', no entanto, destacam"se os
principais elementos #ue determinam o :+'
e o potencial de crescimento para as
organi6aç3es, por meio de um
gerenciamento logístico mais efica6 ?o
eles
a) ?erviço ao cliente
$) ficiência logística
c) &erenciamento do canal
d) empo do ciclo financeiro
e) @ogística 7ust"in"time
f) Diferentes usos dos ativos e grau deutili6aço
. logística, al-m do impacto no resultado
operacional (receitas menos custos), pode
afetar as demonstraç3es financeiras da
empresa de v8rias maneiras Fode"se ver
#ue as vari8veis logísticas influenciam na
forma final do $alanço m gerenciamento
logístico $em ela$orado tem a capacidadede incrementar o desempenho da empresa
no aspecto fundamental Com relaço ao
gerenciamento logístico e o $alanço
patrimonial, verifica"se #ue os principais
elementos do $alanço e os vínculos com
cada um dos componentes do
gerenciamento logístico ma das
principais medidas do desempenho da
empresa - o valor para o acionista . forma
mais simples de calcular o valor para o
acionista - determinada pelo valor lí#uido
atual dos fluos de caia futuros,
representada $asicamente como !luo de
caia após serem descontados os impostos
S W(S) :eceita operacional lí#uida (")
impostos (") investimentos em capital de
giro (") investimento em capital fioX
.tualmente, com o progresso, o conceito de
valor econYmico agregado (L., do inglês
economic value added) tem sido utili6ado e
vinculado * criaço de valor para o
acionista + L. - a diferença entre a
receita operacional, descontados os
impostos e o custo do capital empregado
para gerar esses lucros ?endoLalor
econYmico agregado L. S (@ucro
descontados os impostos I Custo real do
capital empregado) L. positivo agrega
valor aos acionistas, por outro lado, se L.for negativo diminui o valor ?e fosse
calculado o valor atual lí#uido de L.s
futuros esperados, isso geraria uma medida
de ri#ue6a conhecida como valor de
mercado agregado (JL. I marAet value
added), #ue - a medida do #ue vale o
negócio para seus acionistas Definindo
JL.JL. S
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investido)=/ota"se #ue eistem v8rias
cone3es entre o desempenho logístico e o
valor para o acionista, impactando na
o$tenço de lucros e no giro de ativos
como resultado, seu foco tem sido encontrar
meios de diminuir os canais e, como
conse#uência, redu6ir as necessidades de
capital de giro + desafio para os gestores
aumentarem o valor para o acionista -
identificar estrat-gias #ue possi$ilitam
influenciar de forma positiva o fluo de
caia .n8lise do Custo @ogístico
ntendendo #ue o gerenciamento logístico
- um conceito orientado para os fluos e
tem como o$7etivo integrar recursos ao
longo de um canal #ue se estende desde os
fornecedores at- os clientes finais, -
dese78vel dispor de um meio pelo #ual os
custos e o desempenho dos fluos no canal
possam ser avaliados L8rios pro$lemas
operacionais na gesto logística aparecem,
por#ue nem todos os impactos de decis3es
específicas so levados em consideraço ao
longo do sistema corporativo ?o $astante
comuns decis3es tomadas, em determinada
8rea, ocasionarem nas demais, resultados
no previstos Judanças na política de
valor mínimo de pedido, por eemplo, podem influenciar os padr3es de clientes e
resultar em custos adicionais ?o v8rios os
elementos dos custos envolvidos no ciclo
de processamento do pedido, cada um
desses elementos tem um componente de
custo fio e outro de custo vari8vel, #ue
levaro a um diferente custo total por
pedido .s etapas envolvidas no ciclo pedido e co$rança so Colocaço do
pedido e comunicaço Z ntrada do pedido
Z Lerificaço do cr-dito Documentaço Z
?eparaço do Fedido Z ntrega Z !atura e
co$rança /o caso da an8lise de custo total,
seu propósito - identificar mudanças nos
custos ocasionadas por decis3es logísticas
+ custo deve ser visto em termos
incrementais, ou se7a, a mudança nos custos
totais causada pela mudança no sistema +
acr-scimo de mais um arma6-m * rede de
distri$uiço, por eemplo, ocasionar8
mudanças de custos em transporte,
investimento em esto#ue e comunicaç3es .
informaço cont8$il pertinente * tomada de
deciso, neste caso, - a diferença
incremental de custos entre as duas opç3es
Frincípios de Custeio @ogístico m dos
princípios $8sicos do custeio logístico - #ue
o sistema deve refletir o fluo de materiais,
ou se7a, deve ser capa6 de identificar os
custos #ue resultam do provimento de
serviços ao cliente m segundo principio -
#ue deve ser capa6 de possi$ilitar an8lises
separadas de custo e receita, a serem feitas
por tipo de clientes, segmento de mercado,
ou canal de distri$uiço .
operacionali6aço desses princípios -
possível por meio da orientaço deresultados para o custeio, isto -, deve"se,
antes de #ual#uer coisa, definir os
resultados dese7ados do sistema logístico e
depois procurar identificar os custos
associados ao alcance desses resultados
ma definiço importante - a ideia de
misso, ou se7a, na logística, misso - o
con7unto de metas do serviço ao cliente #uedevem ser alcançadas pelo sistema,
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especificamente de produtoMmercado m
sistema de custeio logístico efica6 deve
procurar determinar o custo total dos
sistemas para alcance dos o$7etivos
logísticos I o resultado do sistema I e os
custos dos diversos fatores envolvidos no
alcance desses resultados sse re#uer #ue
os centros de atividade associados *
determinada misso de distri$uiço se7am
identificados, eemplo transporte,
arma6enagem, esto#ue etc tam$-m, #ue
os custos incrementais para cada centro de
atividades, resultantes da implementaço da
misso, se7am isolados Fara
operacionali6ar este conceito, pode"se usar
a ideia de custos atri$uíveis I custo por
unidade #ue poderia ser evitado se um
produto ou funço fossem descontinuados
sem alterar a estrutura de apoio da empresa
lementos 'mpulsionadores de Custo e o
Custeio 1aseado em .tividades I .1C +
m-todo de custeio $aseado em atividade
(.1C I activitG"$ased costing), como o
próprio nome 78 di6 o custo atri$uído -
$aseado na atividade ste m-todo deve
procurar ao longo do canal logístico, os
elementos geradores de custos #ue
consomem recursos . vantagem dessem-todo - permitir a conta$ilidade separada
das características de cada cliente, levando
em conta seu comportamento, #uando so
considerados os pedidos e as necessidades
de distri$uiço, ou se7a, uma ve6
identificado o custo associado a cada nível
de atividade, por eemplo, custo de cada
item de linha atendido, custo por entrega,entre outros, surgir8 um #uadro mais nítido
do verdadeiro custo de serviço Fara
implementaço de um processo efica6 de
custeio da misso, deve seguir #uatro
etapas
definir o segmento de serviço ao clienteK
2 identificar os fatores #ue produ6em
variaç3es no custo dos serviçosK
P identificar os recursos específicos
utili6ados para atender aos segmentos de
clientes e
Q atri$uir custos de atividade por tipo de
cliente ou de segmento Compreendendo#ue o o$7etivo $8sico da an8lise de custo
logístico - oferecer aos gerentes
informaç3es confi8veis para melhor alocar
seus recursos
Tema 0" Criando a Cadeia de
Suprimentos
#esponsiva
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos oda a a$ordagem ser8 conforme
Christopher (2009)
Como grande desafio imposto * empresa na
atualidade, a organi6aço tem a necessidade
de responder a níveis cada ve6 mais altos de
volatilidade na demanda For diversos
motivos, como os ciclos de vida dos
produtos e da tecnologia esto diminuindo,
press3es competitivas forçam mudanças
nos produtos e os consumidores passam a
demandar variedades como 7amais se viu
. empresa precisa concentrar seus esforços
na o$tenço de maior agilidade para
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responder, em intervalos de tempo menores,
tanto em termos de mudança de volume,
como em termos de mudança de variedade
.gilidade, no sentido da capacidade de
alinhar oferta e demanda, no -
necessariamente sinYnimo de
;enugamento> . definiço de produço
enuta procura minimi6ar o esto#ue de
componentes e de tra$alho em andamento,
$uscando 7ust"in"time sempre #ue possível
Conforme o dicion8rio [e$ster, a definiço
de enuto - a#uilo #ue no tem gordura,
#ue - magro, en#uanto 8gil - definido como
;ligeiro, r8pido>+ conceito agilidade
aplica"se tanto em redes #uanto a empresas
individuais m dos fatores mais
importantes para uma resposta r8pida - a
presença de parceiros 8geis * montante e *
7usante da empresa . agilidade no -
sinYnimo de ;enugamento>, por-m, pode
se desenvolver * parte desse princípio
/ormalmente, #uando se fala de
enugamento, fala"se em fa6er mais com
menos sse conceito teve origem no
sistema de produço oGota (F?, do inglês
oGota Froduction ?Gstem) e sua
preocupaço - com a reduço ou eliminaço
do sup-rfluo . produço enuta -caracteri6ada por níveis de produço, ou
se7a, um plano avançado para assegurar #ue
o uso de recursos se7a otimi6ado
.tualmente, a cadeia de suprimentos deve
$uscar soluç3es mBltiplas, uma ve6 #ue o
mercado - fragmentado e ao inv-s de
enfati6ar a produço de produtos
padroni6ados para mercados de massa,antecipando"se * demanda, precisa produ6ir
variaç3es de produtos geralmente
personali6ados para segmento de mercados
menores em resposta * demanda conhecida
ma forma de identificar #uais tipos de
estrat-gias para cadeia de suprimentos
seriam mais apropriadas em diferentes
circunstancias - posicionar os produtos no
portfólio da organi6aço de acordo com as
características da oferta e da demanda
Com relaço ao lead time, entende"se como
rea$astecimento, #ue pode ser do próprio
produto, no caso de vare7ista, ou de
componentes, #uando se refere a um
fa$ricante ?ai$a #ue esses lead times so
curtos, portanto a estrat-gia da cadeia de
suprimentos poder8 ser diferente de uma
situaço em #ue os lead times so longos
.s condiç3es de demanda podem ser
caracteri6adas por sua previsi$ilidade e
podem ser medidas pela sua varia$ilidade
For definiço, a demanda #ue no varia
muito de um período para o outro - mais
f8cil de prever .ssim, as estrat-gias
gen-ricas para cadeias de suprimentos #ue
dependem da com$inaço das condiç3es de
oferta e demanda para cada produto
/os casos em #ue a demanda - previsível e
os lead times para o rea$astecimento so
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curtos, o indicado - a soluço do tipo
\an$an,uma filosofia de rea$astecimento
contínuo em #ue, na situaço etrema, a
reposiço - feita * medida #ue o produto -
vendido ou usado E8 no caso de tempos de
espera longos, por-m de demanda
previsível, o mais ade#uado ser8 a
a$ordagem enuta, ou se7a, materiais,
componentes ou produtos podem ser
encomendados antes da demanda e as
instalaç3es e os recursos de manufatura e
transporte podem ser otimi6ados em termos
de custo e utili6aço dos ativos /o #ue di6
respeito * cadeia de suprimentos, cu7a
din%mica - 8gil e a demanda - imprevisível,
por-m os lead times so curtos, o caso
etremo - fa6er so$ encomenda, em
intervalos de 9 tempo muito curtos /o caso
hí$rido, no #ual os tempos de espera so
longos e a demanda - imprevisível, a
prioridade deve ser procurar redu6ir os lead
times, pois - #uase certo #ue a varia$ilidade
da demanda este7a fora do controle da
organi6aço /este caso, a reduço do lead
time possi$ilitar8 soluç3es 8geis, contudo,
se no for possível redu6ir os tempos de
espera, a opço - procurar criar uma
soluço hí$rida, enuta e 8gil ao mesmotempo .s soluç3es hí$ridas eigem #ue a
cadeia de suprimentos se7a desacoplada,
mantendo um esto#ue estrat-gico de
produtos inaca$ados, com a configuraço
final sendo completamente r8pida, #uando a
demanda real for conhecidassa - a
estrat-gia de adiamento, outra maneira de
adiamento na #ual a configuraço final
do produto no pode ser atrasadaK - adiar a
distri$uiço do produto, isto -, manter o
produto aca$ado em poucos lugares e
utili6ar transporte epresso para lev8"lo ao
mercado final ou local de uso, uma ve6
conhecida a demanda . meta de uma
estrat-gia hí$rida deve construir uma
resposta 8gil so$re uma plataforma enuta,
procurando seguir princípios de
enugamento at- o ponto de
desacoplamento e pr8ticas 8geis após esse
ponto m dos mais importantes conceitos
#ue surgiram na administraço de empresas
nos Bltimos P0 anos foi o 7ust"in"time(E')
sse conceito foi amplamente adotado e
praticado nas empresas + E' - tanto uma
filosofia #uanto uma t-cnica #ue se $aseia
na ideia relativamente simples de #ue,
sempre #ue possível, nenhuma atividade
deve ocorrer em um sistema at- #ue ocorra
a necessidade para tal Fortanto, nenhum
produto deve ser produ6ido, nenhum
componente encomendado, at- #ue ha7a
pedido * 7usante + E' - $asicamente um
conceito de ;puar>, no #ual a demanda,
no t-rmino do canal, pua os produtos em
direço ao mercado e, por tr8s desses
produtos, o fluo de componentes tam$-m- determinado pela mesma demanda For
outro lado, contrasta com o tradicional
sistema empurrado, em #ue os produtos so
fa$ricados ou montados em lotes antes da
demanda e posicionados na cadeia de
suprimentos como esto#ues de segurança
entre as v8rias funç3es e atividades +
m-todo convencional para atender *seigências do cliente se $aseia em alguma
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forma de controle estatístico do esto#ue,
#ue pode contar com as novas encomendas
#uando os níveis de esto#ue atingem
determinado ponto, chamados de reorder
point(:+F), ou #uantidade do ponto de
pedido ste m-todo trata do ponto de
renovaço do pedido #ue - determinado
com $ase no intervalo do lead time para o
rea$astecimento . #uantidade a ser
encomendada pode se $asear no lote
econYmico de compra @C (+N "
economic order #uantitG), fórmula #ue
e#uili$ra o custo de manutenço de
esto#ues com os custos dos pedidos de
rea$astecimento @C S ] (2.?Mi) +nde.
S so anual?S Custo de pedido e custo de
setupi S Custo de ocupaço do esto#ue
emplo Fara uma empresa #ue utili6a
000 unidades do produto ;^> por ano,
cada um custando _Q0,00 e cada
pedidoMsetup custando _00,00 com custo
de ocupaço do esto#ue de 2RT, #ual ser8
seu @C`@C S ] direcionado pela demanda no
ponto mais próimo ao cliente m uma
operaço de produço, a meta seria produ6ir
apenas a #uantidade necess8ria para a
demanda imediata Nuando eiste a
necessidade de peças na linha de
montagem, estas so fornecidas a partir
da próima etapa na cadeia, na #uantidade
eata e no momento em #ue so
necess8rias Da mesma maneira, esse
movimento ativar8 a demanda no próimo
elo da cadeia e assim sucessivamente
. filosofia \an$an procura o$ter uma
cadeia de suprimentos e#uili$rada, com
esto#ue mínimo em cada etapa e na #ual o processo e as #uantidades de material em
tr%nsito e o esto#ue se7am redu6idos ao
mínimo possível /ota"se #ue com relaço
ao @C, o foco - encontrar meios de
redu6ir custos de setup e custos de pedido
+ roadmap para a responsividade trata, na
verdade, do caminho para a empresa
responsiva . empresa responsiva ter8fornecedores 8geis, ser8 $em integrada para
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alinhar processos ao longo do negócio
epandido, estar8 muito próima de seus
clientes, captando informaç3es so$re a
demanda real e compartilhando"as com seus
parceiros em toda a rede ?eu foco, tam$-m
ser8 a agilidade, o #ue refletir8 no modo
como ela se organi6a la $uscar8 com$inar
paradigmas do enugamento e da agilidade,
desacoplando seus processos * montante e
* 7usante e utili6ando os princípios do
adiamento sempre #ue possível
Tema 0$ %erenciamento Estratégico do
Lead Time
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, ser8 apresentado o conteBdo em
tópicos . a$ordagem - feita segundo o
capítulo R de Christopher (2009, p QR"
Q) no @ivro"etoFara a @ogística, a
epresso ;tempo - dinheiro> - de
fundamental import%ncia + tempo no só
representa custos para o gerenciamento
logístico, mas longos lead times tam$-m
podem significar pre7uí6o para o serviço ao
cliente + custo tem relaço direta com os
canais logísticos e com os esto#ues neles
contidos Cada dia em #ue o produto
permanece no canal corresponde a maiscustos de manutenço de esto#ue, al-m de o
tempo de espera representar uma resposta
mais lenta ao cliente m canal logístico
#ue no - $em gerenciado, em #ue os
tempos de operaç3es no so prioridade,
pode significar a #ueda da empresa, nesse
mercado cada ve6 mais competitivo +s
clientes de todos os mercados, se7amempresariais ou consumidores finais, esto
se tornando cada ve6 mais sensíveis ao
tempo, ou se7a, eles valori6am o tempo, e
isso reflete em seu comportamento de
compra .pesar de o preço do produto ser
muito importante nos dias atuais, um
determinante fundamental para a escolha do
fornecedor ou da marca - o ;custo do
tempo>, #ue so custos adicionais
incorridos para o cliente en#uanto espera
pela entrega ou procura alternativa For
eemplo se o cliente no encontrar a marca
#ue procura na prateleira, provavelmente
levar8 outra marca de um produto similar
Fode"se di6er #ue as press3es mais
importantes #ue levam ao crescimento de
mercados sensíveis ao tempo se7am
. reduço dos ciclos de vida dos
produtos
2 . $usca dos clientes por esto#ues
redu6idos
P Jercados vol8teis #ue dependem de
previs3es arriscadas
. #uesto do tempo tam$-m - muito
importante #uando se fala da reduço dos
ciclos de vida dos produtos + conceito de
ciclo de vida do produto est8 $em
consolidado e sugere #ue eiste um padro
identific8vel de como as vendas vo secomportar, desde o lançamento at- o
declínio final /as Bltimas d-cadas,
verificou"se a reduço desses ciclos de
vida Como eemplo, os computadores e
celulares esto cada ve6 mais avançados
tecnologicamente e com um ciclo de vida
muito pe#ueno, de um ano ou at- menos
Dessa forma, nota"se #ue o tempodisponível para desenvolver novos
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produtos, lanç8"los e atender *s demandas
do mercado - $em redu6ido Le7a #ue a
capacidade de acelerar o desenvolvimento,
a manufatura e a logística do produto torna"
se elemento fundamental da estrat-gia
competitiva Contudo, no - somente o time
to marAet b - o tempo de colocaço do
produto no mercado sem #ue afete o nível
de demanda e oferta do mesmo V, tam$-m,
o tempo de pro7eto e concepço de um
produto ou serviço at- a disposiço deste
produto para o consumidor final b
importante uma ve6 #ue o produto este7a no
mercado, assim como a capacidade de
responder rapidamente * demanda 'sso
significa #ue o lead time necess8rio para
rea$astecer um mercado vai determinar a
capacidade da organi6aço de eplorar a
demanda durante o ciclo de vida do
produto + conceito de @ead time em
logística, resumidamente, trata do tempo
desde a compra de materiais para a
produço at- a entrega do produto ao
cliente Le7a o conceito de @ead time so$ as
perspectivas
a) Do cliente Itempo #ue decorre entre o
pedido e a entrega do produto ou serviço
$) Do fornecedor Itempo #ue se leva paraconverter um pedido em caia, ou se7a,
tempo total em #ue o capital de giro -
utili6ado, desde a compra de materiais at- o
momento em #ue - rece$ido o pagamento
do cliente
c) Do mercado I tempo entre o rece$imento
do pedido e a entrega, conhecido como
ciclo do pedido I CF+ mercado entende#ue a confia$ilidade da entrega do produto
no pra6o - mais relevante do #ue o ciclo do
pedido /o entanto, - de suma import%ncia
sa$er #uais so os componentes inseridos
em um ciclo de pedido ?o eles Cliente
fa6 o pedido Z ntrada do pedido Z
Frocessamento do pedido Z Jontagem do
pedido Z ransporte Z Fedido rece$ido
Cada um desses componentes consumir8
tempo na cadeia + efeito total poder8 levar
* reduço da confia$ilidade, uma ve6 #ue,
#uanto maior o nBmero de atividades na
cadeia de suprimentos, menor o índice de
confia$ilidade Como os componentes so
interligados, ao acontecer atraso de
#ual#uer um dos componentes, atrasar8 o
tempo total entre o pedido e a entrega, no
importando em #ual componente aconteceu
o atraso Nuanto mais longo - o canal, do
fornecedor de mat-ria"prima at- o usu8rio
final, menos responsivo ser8 o sistema a
mudanças na demandaK pois, ao longo do
canal, eiste consumo de recursos, e o
capital de giro precisa ser, em muitas ve6es,
financiado + gerenciamento do canal
logístico trata de um processo em #ue os
lead times para a manufatura e compra de
mat-ria"prima esto associados *s
necessidades do mercado .o mesmotempo, o gerenciamento do canal procura
enfrentar o desafio competitivo de aumentar
a velocidade de resposta a essas
necessidades .s metas do gerenciamento
do canal so a $aios custosK $ melhor
#ualidadeK c maior flei$ilidadeK e d
tempos de respostas mais r8pidos .s metas
podem ser alcançadas dependendo dagesto da cadeia de suprimentos como um
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todo integrado, e da $usca de reduço do
comprimento do canal eMou da aceleraço
dos fluos ao longo dele + gerenciamento
do canal tem por o$7etivo remover as
o$struç3es e os desalinhamentos #ue
ocorrem no canal, e #ue levam a acBmulos
de esto#ue e tempos de resposta mais
prolongados
Tema 0& ' Cadeia de Suprimentos
Sincroni(ada
Fara #ue você possa compreender melhor oassunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos . a$ordagem ser8 de acordo com o
capítulo de Christopher (2009, p 44
"205), no @ivro"eto. cadeia de
suprimentos precisa atuar como rede
sincroni6ada . sincroni6aço implica #ue
cada etapa na cadeia este7a conectada a
outra e #ue todas elas ;marchem no mesmoritmo> . informaço compartilhada - o
meio pelo #ual as empresas, em uma cadeia
de suprimentos, podem conectar"se .
informaço entre parceiros inclui dados de
demanda e precis3es, programaç3es de
produço, detalhes #uanto ao lançamento de
novos produtos e mudanças na lista de
materiais Fara tanto, a sincroni6aço re#uer
ecelente alinhamento de processos,
demandando alto nível de tra$alho
cola$orativo . ideia de negócio epandido
trata de #ue, cada ve6 mais, diminui"se a
fronteira nos negóciosK as $arreiras
funcionais internas esto sendo eliminadas
em favor de um gerenciamento hori6ontal
de processos 'sso tam$-m vem ocorrendo
eternamente, com a diminuiço gradativa
da separaço entre fornecedores,
distri$uidores, clientes e a empresa /este
conteto, verifica"se #ue - o uso da
informaço compartilhada #ue permite ao
gerenciamento hori6ontal, multifuncional,
torna"se uma realidade o importante
#uanto, - a informaço compartilhada entre
parceiros da cadeia de suprimentos, #ue
possi$ilita o fluo responsivo de produtos
de uma etremidade a outra do canal .
cadeia de suprimentos torna"se um con7unto
de empresas com o$7etivos comuns, #ue
tra6 forças específicas para a criaço de
valor glo$al e para o sistema de entrega de
valor al processo - reforçado * medida
#ue cresce a terceiri6aço
De acordo com a filosofia da sincroni6aço,
a necessidade - de pe#uenas remessas
efetuadas com mais fre#uência, e de
atendimento pontual das necessidades do
cliente + princípio $8sico da sincroni6aço
- garantir #ue todos os elementos da cadeia
atuem como se fossem um só e, portanto,
deve haver, desde o início, uma
identificaço das necessidades de remessa
e rea$astecimento e o mais alto nível de
disciplina de plane7amento . $usca por oportunidades de consolidaço de cargas
tem de ser priorit8ria For eemplo em ve6
de um fornecedor efetuar uma s-rie de
entregas em pe#uenas #uantidades para
um cliente, os pedidos de v8rios
fornecedores so com$inados em uma Bnica
entrega .s empresas de serviço logístico
podem gerenciar a o$tenço regular demat-ria"prima e ;componentes de
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fornecedores>, utili6ando um hu$ou centro
de trans$ordo, para rediviso e
consolidaço da entrega de cargas, e
tam$-m desempenhar atividades #ue
agregam valor, como o controle da
#ualidade, a montagem, e Aits, o
se#uenciamento ou o aca$amento final /a
logística de vare7o, a ideia de ;centros de
distri$uiço sem esto#ue>, ou cross"docAing
, permite um rea$astecimento mais
fre#uente e eficiente para as lo7as +s dados
dos pontos de venda em cada lo7a so
transmitidos para o escritório central do
vare7ista, para se determinarem as
necessidades de rea$astecimento ssa
informaço - transmitida diretamente aos
fornecedores, #ue agrupam pedidos de lo7as
específicasK as paletes ou caias rece$em
código de $arrasK esses pedidos so
recolhidos pelo provedor de serviços
logísticos e levados ao centro de trans$ordo
(cross"docAing), onde so separados para
entrega nas lo7as 7unto com pedidos de
outros fornecedores, o$tendo uma entrega
7ust"in"time, possi$ilitando esto#ues
mínimos nas lo7as, custos de transportes
redu6idos, mediante princípio de
consolidaço de cargas . ideia $8sica por tr8s da resposta r8pida (::) - #ue, a fim de
colher as vantagens da competiço $aseada
no tempo, - necess8rio se desenvolverem
sistemas responsivos e velo6es . :: - um
termo gen-rico para os sistemas de
informaço e sistemas logísticos,
com$inados para oferecer ;o produto certo
no lugar certo no momento certo + #ue
tornou a :: possível foi o desenvolvimento
da tecnologia da informaço e o surgimento
do interc%m$io de dados por internet,
códigos de $arras, e assim por diante .
lógica da :: - #ue a demanda - captada o
mais próimo possível do tempo real e do
consumidor final :: - um caso de
su$stituiço de esto#ue por informaço
+s sistemas logísticos esto propensos ao
#ue se chama de Chicote ou feito
!orrester, #ue ocorre #uando as alteraç3es
da procura, no fim da cadeia de
a$astecimento, so amplificadas na cadeia
de a$astecimento
V denominado ;efeito chicote> devido *
grande magnitude de distBr$ios na cadeia
causada por uma pe#uena pertur$aço em
uma etremidade do suprimento, ou se7a,
pe#uenas pertur$aç3es em uma parte do
sistema podem ser rapidamente
amplificadas * medida #ue o efeito se
propaga no canal For eemplo, o impacto
da atividade promocional no lucro - o
potencial #ue proporciona disparar o efeito
de aceleraço e, assim, criar um efeito
!orresterao longo de todo o canal logístico
'sso, por#ue, na maior parte dos sistemas
logísticos, ocorrero antecipaç3es edefasagens, ou se7a, a resposta a uma
informaço ou a uma mudança no sistema
poder8 ocorrer desproporcional ou
tardiamente+ efeito chicote das mudanças
na demanda pode ser consideravelmente
amplificado, * medida #ue atravessa todos
os esto#ues intermedi8rios e ponto de
repedido m dos $enefícios de um sistemacom resposta r8pida - #ue, ao conectar"se o
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caia do vare7o ao ponto de produço, por
meio de transferência eletrYnica de dados, o
efeito poder8 ser drasticamente redu6ido b
7ustificando o investimento em sistemas
logísticos de informaço, #ue ligam o
comprador ao fornecedor
?o$re a cola$oraço na cadeia de
suprimentos, #uanto mais próima a relaço
entre comprador e fornecedor, mais
prov8vel ser8 #ue os conhecimentos de
am$as as partes possam ser aplicados em
$enefício mBtuo ssa lógica sustenta o
conceito de cofa$ricaço ou parceria de
negócios, e pode ser definida como o
desenvolvimento de uma relaço de longo
pra6o com um nBmero limitado de
fornecedores, com $ase na confiança
mBtua . filosofia $8sica da cofa$ricaço -
#ue o fornecedor deve ser considerado uma
etenso das operaç3es do cliente, com
ênfase na continuidade, e em um canal
ininterrupto de ponta a ponta
+ novo paradigma competitivo - #ue cadeia
de suprimentos compete com cadeia de
suprimentos, e o sucesso de #ual#uer
empresa depender8 de como ela gerencia
suas relaç3es na cadeia de suprimentos
Tema 0)%erenciando o Canal %lo*al
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos . a$ordagem ser8 conforme
Christopher (2009) + mercado - dominado
por marcas glo$ais e nos Bltimos anos
cresceu muito o marAeting internacional de
produtos, so$ domínio de uma marcacomum, se7a ela Coca"Cola, oGota ou
outras. empresa glo$al procura fa6er
crescer seu negócio ampliando mercados e
$uscando a reduço de custo por meio de
economias de escala nas compras e na
produço, e tam$-m por meio de operaç3es
com enfo#ue em manufatura eMou
montagem . lógica da glo$ali6aço - forte,
por-m se deve reconhecer #ue apresenta
certos desafios Frimeiramente, os
mercados mundiais no so homogêneos e
depois, a no ser #ue ha7a alto nível de
coordenaço, a complea logística do
gerenciamento das cadeias de suprimento
glo$ais pode resultar custos mais elevados e
lead times mais longossses desafios esto
relacionados, de um lado, com oferecer aos
mercados locais a variedade #ue eles
procuram, ao mesmo tempo, #ue se o$t-m
vantagem da produço glo$al padroni6adaK
e de outro lado, como gerenciar os diversos
vínculos esta$elecidos na cadeia glo$al
entre as fontes de suprimentos e o usu8rio
final . tendência da organi6aço glo$al,
tanto na manufatura #uanto em marAeting,
destaca a import%ncia vital da logística e
do gerenciamento da cadeia de suprimentos
como elementos fundamentais para a
lucratividadem negócio glo$al - a#uele #ue fa6 mais
do #ue simplesmente eportar ipicamente
o$ter8 suas mat-rias"primas e componentes
em mais de um país, assim ter8 mBltiplos
locais de montagem ou de manufatura
geograficamente dispersos e
su$se#uentemente comerciali6ar8 seus
produtos no mundo todo /este aspecto, -importante reconhecer a diferença em
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relaço aos negócios internacionais ou
multinacionais ma empresa glo$al poder8
comprar partes de seu produto em países
diferentes e mont8"lo fora de seu país de
origem, para depois comerciali6ar para
outros países no mundo
. tendência * glo$ali6aço e ao
fornecimento glo$al no eterior tem
crescido rapidamente nos Bltimos anos e
vem se tornando uma aldeia glo$al, no
sentido de reconhecer a interdependência de
fornecedores, fa$ricantes e clientes
m$ora a marca possa ser glo$al, o produto
talve6 precise de certa personali6aço para
atender *s necessidades específicas de um
país, se7a com relaço aos tipos de
m8#uinas (em funço ao clima do país, por
eemplo), automóveis (volante * es#uerda
ou * direita do veículo, conforme o país) ou
diferentes padr3es de transmisso de L ou
preferências locais ma tendência *
glo$ali6aço na cadeia de suprimentos - o
crescimento do com-rcio mundial #ue
continua a superar o crescimento do
Froduto 'nterno 1ruto da maioria dos países
e parece #ue prosseguir8 assim
futuramente ssa tendência - impulsionada
pela epanso da demanda em novosmercados, contudo a li$erali6aço do
com-rcio internacional por meio dos
acordos da +rgani6aço Jundial do
Com-rcio I +JC, tam$-m teve efeito
significativoCom a reduço das $arreiras
ao com-rcio e ao desenvolvimento de uma
infraestrutura glo$al de transporte, menos
f8$ricas podem produ6ir em #uantidadesmaiores para atender * demanda glo$al, em
ve6 de local Com isso, en#uanto as
$arreiras ao movimento glo$al so
superadas, aumentam significativamente as
fontes de competiço glo$al . mudança
tecnológica e a eficiência na produço
tornam a maior parte das empresas, na
maioria dos setores, capa6 de produ6ir em
maior #uantidade a um custo menor Fara se
manterem competitivas as organi6aç3es
tero #ue procurar constantemente meios de
$aiar custos e melhorar produtos e
serviçosCom relaço * estrat-gia logística
glo$al, surgem v8rias #uest3es #ue devem
deve ser consideradas For eemplo, #ual o
grau de centrali6aço apropriado em termos
de
gerenciamento, manufatura e distri$uiço, e
como atender *s necessidades dos mercados
e o$ter economias de escala por meio da
padroni6aço` istem três formas pela
#uais as empresas têm procurado
implementar estrat-gias de logística glo$al,
so elas f8$ricas focali6adas, os esto#ues
centrali6ados e o adiamento Como f8$rica
focali6ada se entende ao limitar a
amplitude e o ;mi> de produtos
manufaturados em Bnico local, a empresa
pode o$ter consider8veis economias deescala m negócio com orientaço
tipicamente dom-stica ter8 uma produço
local para local, o #ue significa #ue cada
f8$rica no país produ6ir8 sua produço toda
e a s-rie de produtos para venda nesse
mesmo país For outro lado, o negócio
glo$al tratar8 o mercado mundial como
um só mercado e racionali6ar8 sua produço, de modo #ue as outras f8$ricas
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produ6am menos produtos em volumes
capa6es de satisfa6er talve6 o mercado
inteiro /o #ue se refere * centrali6aço de
esto#ues, aproveitando #ue a consolidaço
do esto#ue em menos locais pode redu6ir
su$stancialmente * necessidade de
esto#ues, as empresas vêm fechando
regularmente arma6-ns nacionais e
7untando"os em centros regionais de
distri$uiço (C:Ds) #ue servem uma 8rea
geogr8fica mais ampla .o mesmo tempo,
cada ve6 mais se reconhece #ue talve6
possa haver ganhos, ainda maiores #uanto o
esto#ue no - fisicamente centrali6ado,
por-m locali6ado estrategicamente próimo
ao cliente ou do ponto de produço
entretanto, com gerenciamento e controle
centrali6ados, conhecido como conceito de
esto#ue virtual ou eletrYnico Fossi$ilitando
as organi6aç3es maior flei$ilidade,
reduço dos esto#ues e reduço dos custos
com manuseio, taas de transporte e
reduço do canal .gora, no #ue di6
respeito ao adiamento e * locali6aço,
em$ora permaneça a tendência a marcas e
produtos glo$ais, deve"se reconhecer #ue
ainda eistem diferenças locais
significativas no #ue tange *s necessidadesdo cliente e do consumidor + adiamento,
ou configuraço postergada, $aseia"se no
princípio de #ue h8 uma $usca por pro7etar
produtos utili6ando"se plataformas,
componentes ou módulos comuns, por-m a
montagem ou customi6aço final só ocorre
no momento da destinaço ao mercado final
eMou #uando se conhece a necessidade docliente, como eemplo, a Dell #ue monta o
computador de acordo com a necessidade
do consumidor .s vantagens da estrat-gia
do adiamento so muitas, uma delas - #ue o
esto#ue pode ser mantido em um nível
gen-rico, com menos variantes de produtos
e como menos esto#ue final, outro - como o
esto#ue - gen-rico, sua flei$ilidade -
maior, o #ue significa #ue os mesmos
componentes, módulos ou plataformas
podem ser incorporados em uma variedade
de produtos finais Jais um, seria a
previso mais f8cil em nível gen-rico do
#ue no nível do item aca$ado, pertinente em
mercados glo$ais, nos #uais as precis3es
locais sero menos precisas #ue a previso
para volume mundial . capacidade de
customi6ar produtos localmente significa
#ue - possível oferecer um nível superior de
variedade a um custo total mais $aioK tal
princípio - a customi6aço em massa
Tema 0+ %erenciamento de #iscos na
Cadeia de Suprimentos
Fara #ue você possa compreender melhor o
assunto, o conteBdo ser8 apresentado em
tópicos . a$ordagem ser8 de acordo com
Christopher (2009) + mercado atual -
caracteri6ado pela tur$ulência e pelaincerte6a, em #uase todos os setores, a
demanda parece estar mais vol8til do #ue
no passado, o ciclo de vida dos produtos e
das tecnologias diminuíram sensivelmente e
lançamentos de produtos concorrentes
dificultam a previso do comportamento da
demanda isso tra6 caos *s cadeias de
suprimentos, em ra6o dos efeitos de aç3escomo promoç3es de venda, incentivos
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trimestrais de vendas, ou regras de deciso,
como as #uantidades para repedido
.umentando a vulnera$ilidade das cadeias
de suprimentos em relaço aos distBr$ios
ou *s disrupç3es, muitas organi6aç3es
passaram por mudanças no perfil, riscos
na cadeia de suprimentos, em conse#uência
de alteraç3es em seus modelos de negócios
m decorrência dessa intensificaço dos
riscos, as empresas precisaro desenvolver
programas ade#uados para atenu8"los e
gerenci8"los + impacto de eventos no
plane7ados e imprevistos nas cadeias de
suprimentos pode causar s-rios efeitos
financeiros ao longo da rede como um todo
istem riscos #ue so eternos * cadeia de
suprimentos e outros #ue so internosK
riscos eternos podem surgir de cat8strofes
naturais, guerras, terrorismo e epidemias ou
de restriç3es legais impostas pelo governo,
78 os riscos internos so riscos #ue surgem
como resultado de como a cadeia de
suprimentos estruturada e gerida, en#uanto
o risco eterno no pode ser influenciado
por aç3es de gerenciamento, o risco interno
pode + risco - conceituado como a
pro$a$ilidade de algo dar errado e a
vulnera$ilidade - definida como uma propenso a s-rias pertur$aç3es provocadas
por riscos locali6ados no interior da cadeia
de suprimentos, $em como de riscos
eternos * cadeia L8rios so os fatores #ue
tornaram as modernas cadeias de
suprimentos mais vulner8veis, so eles
' nfo#ue na eficiência e no na efic8cia
'' . glo$ali6aço das cadeias desuprimentos
''' !8$ricas focadas e distri$uiço
centrali6ada
'L . tendência * terceiri6aço
L :eduço da $ase de fornecedores
Fara ampliar o foco so$re a vulnera$ilidade
da cadeia de suprimentos, sugere"se a
determinaço de um perfil do risco no
fornecimento, com o propósito de encontrar
as principais vulnera$ilidades e esta$elecer
#ual a pro$a$ilidade de disrupço al
m-todo considera #ue :isco da cadeia de
suprimentos S Fro$a$ilidade de disrupço
'mpacto + perfil do risco tenta locali6ar os
caminhos críticos no interior de uma rede,
na #ual o gestor deve focali6ar a atenço
ma das fra#ue6as dessa definiço de risco
- #ue ela pode levar ao no
reconhecimento de #ue as cadeias de
suprimentos so mais vulner8veis, nas
#uais a pro$a$ilidade de ocorrência -
pe#uena, por-m o impacto potencial pode
ser uma cat8strofe Fara a7udar a identificar
o perfil de risco de um negócio, -
importante fa6er uma auditoria nas
principais fontes de risco na rede, #ue
dever8 eaminar o risco potencial de
rupturas no negócio a partir de cinco fontes,
so elas :isco no fornecimento I at- #ue ponto o
negócio - vulner8vel a interrupço no
fornecimento`
2 :isco na demanda I Nual a volatilidade
da demanda`
P :isco no processo I Nual - a resiliência
dos processos da empresa`
Q :isco no controle I Nual a pro$a$ilidadede pertur$aç3es e distorç3es serem
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causadas por sistemas próprios de controle
interno`
R :isco am$iental I +nde, na cadeia de
suprimentos como um todo, a empresa -
vulner8vel *s forças eternas`
Fara os gestores da organi6aço, -
importante entender #ue o perfil dos riscos
sofre direta e indiretamente o impacto das
decis3es estrat-gicas por ela tomadas /o
caso dos negócios multiproduto e
multimercado, a prioridade deve ser
identificar as principais margens de lucro e
concentrar na compreenso de como os
riscos na cadeia de suprimentos poderiam
causar impacto nessas margens de lucro
Fara atenuar e gerenciar riscos, - preciso
detalhamento e entendimento acerca da
cadeia de suprimentosK se compleas, -
apropriado detalhar os caminhos críticos,
ou se7a, como identific8"los
.primorar a cadeia de suprimentos -
simplificar, melhorar a confia$ilidade dos
processos, redu6ir a varia$ilidade dos
processos e redu6ir a compleidade .
varia$ilidade e a compleidade adicionam
risco * cadeia de suprimentos de v8rias
maneiras . variaço implica processos
inst8veis com resultados nem sempre previsíveis e a compleidade nas cadeias de
suprimentos têm v8rias fontes o nBmero de
produtos e variaç3es oferecidas, o nBmero
de componentes eMou su$montagens, o
nBmero de fornecedores e clientes e sua
locali6aço .s redes de suprimento so
uma complea teia de nós e vínculos
interconectados +s nós representam as
empresas ou instalaç3es, como
fornecedores, distri$uidores, f8$ricas e
arma6-ns +s vínculos so os meios pelos
#uais os nós esto conectados I podem ser
fluos físicos, fluos de informaço ou
fluos financeiros . vulnera$ilidade de
uma rede de suprimentos - determinada
pelo risco de falha nesses nós e vínculos
+ desafio para o gerenciamento de riscos na
cadeia de suprimentos - identificar #uais
deles so críticos para o negócio Nuando
os nós e os vínculos críticos so
identificados, deve"se perguntar como o
risco pode ser atenuado ou eliminado
sta etapa deve envolver o
desenvolvimento de planos de contingência
para agir no caso de haver falhas V
importante usar o controle estatístico do
processo para monitorar as etapas críticas
ao longo do canal, a an8lise causa e efeito -
outra ferramenta #ue pode ser utili6ada para
identificar as causas dos pro$lemas,
visando elimin8"las ou evit8"las .l-m do
&:C? I gerenciamento de eventos na
cadeia de suprimentos I outra tecnologia
#ue possi$ilita aprimoramentos na
visi$ilidade - a 'dentificaço por
:adiofre#uência (':!) para permitir melhor identificaço da ocorrência de eventos no
plane7ados ou a no ocorrência de eventos
plane7ados +s identificadores de ':!
permitem a criaço da capacidade de
rastreamento e monitoramento na cadeia de
suprimentos
Devido *s cadeias de suprimentos sofrerem
tur$ulências inesperadas ou impacto deeventos impossíveis de se prever, -
8/18/2019 Resumo de Logística Empresarial -materia iii
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essencial cria resiliência em seu interior
:esiliência implica a capacidade de um
sistema voltar ao seu estado original ou
dese7ado após uma pertur$açoK processos
resilientes so normalmente fleíveis e
8geis, podendo se alterar rapidamente