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CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO
ITAJAÍ
KATRIN HENKER
PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO
ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR
RIO DO SUL
2011
CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO
ITAJAÍ
KATRIN HENKER
PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO
ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR
Trabalho de curso apresentado como
requisito parcial para a obtenção do grau
de bacharel do curso de Administração de
Empresas do Centro Universitário para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí.
Prof. Orientador: Gilberto Luiz Maschio
RIO DO SUL
2011
CENTRO UNIVERSITÁRIO PARA O DESENVOLVIMENTO DO ALTO VALE DO
ITAJAÍ
KATRIN HENKER
PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE COMÉRCIO
ELETRÔNICO DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS E DE UTILIDADES DO LAR
_______________________________________
Professor Orientador: Gilberto Luiz Maschio
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Charles Roberto Hasse
_______________________________________
Prof. Geraldo Passadori
RIO DO SUL
2011
Dedico este trabalho ao
amor da minha vida,
meu noivo Cristian
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pelo infinito amor dEle, fidelidade e
cuidados para comigo.
Agradeço a meu professor orientador, Gilberto Luiz Maschio, que esteve
presente ajudando, auxiliando e me direcionando no desenvolvimento deste
trabalho.
Aos meus pais Leonita e Hélio pela educação, conselhos e
direcionamento nos caminhos por onde andei.
Agradeço ao meu noivo Cristian, pelo seu amor, ajuda, compreensão,
dedicação e presença em todos os momentos da minha vida.
E aos meus amigos, pela amizade, pelos sorrisos e presença.
RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negócio para implantação de
comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar na cidade de Rio
do Sul. O tema foi escolhido pela visualização do comércio eletrônico como solução
para atender a necessidade crescente das pessoas por segurança, comodidade e
praticidade. Mesmo com o termo comércio eletrônico muito presente na mídia em
geral, não se conhece a viabilidade empresarial deste tipo de empreendimento,
dessa forma o trabalho traz contribuições para a tomada de decisão para este tipo
de investimento. O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa exploratória,
através de abordagem quantitativa e qualitativa, usando a técnica estudo de caso.
Utilizou se ainda pesquisa de campo para subsidiar análise de mercado. O mercado
brasileiro alcançou a marca de US$ 8,7 bilhões em transações nas vendas on-line,
no último ano. E 86,03% dos consumidores estão satisfeitos com o desempenho do
e-commerce no país. Foi realizada uma pesquisa em campo, onde que os
entrevistados apontaram que conhecer o fornecedor é um ponto importante para
adquirirem produtos através da internet. E também um pouco mais de 50% dos
entrevistados responderam que estão dispostos a esperarem 12 ou mais horas para
receberem as suas compras. O plano de negócios mostra ser viável, pelo
conhecimento dos investidores quanto ao negócio, pela cidade comportar este tipo
de mercado, dentre outros fatores. Com os estudos de análise econômica e
financeira o negócio se mostra viável, pois a TIR é de 143,3% sendo a mesma maior
que a TMA (30%), VAUE: 81.979, VPL: 199.661 e o tempo de retorno para no
Payback original: 1 ano e 24 dias e para o Payback descontado: 1 ano, 4 meses e
19 dias.
Palavras-Chave: Comércio Eletrônico, Supermercados, Plano de Negócio,
Utilidades para o Lar, Alimentos
ABSTRACT
This paper presents a business plan for deployment of electronic
commerce of groceries and household utilities in the city of Rio do Sul. The theme
was chosen by the visualization of electronic commerce as a solution to meet the
growing need of people for safety, comfort and practicality. While the term e-
commerce is very present in the media in general, there is not knowledge about the
viability of this type of business, so this work contributes to the decision making
process for this type of investment. The work was developed through exploratory
research, using quantitative and qualitative approach, using the case study
technique. Field research was also used to support the market analysis. The
Brazilian market reached US$8.7 billion in transactions in online sales in the last
year. And 86.03% of consumers are satisfied with the performance of e-commerce in
the country. A field research was for which respondents indicated that knowing the
supplier is an important point for buying products over the Internet. And also a little
over 50% of respondents said they are willing to wait 12 hours or more to receive
their purchases. The business plan shows it is feasible, through the knowledge of
investors about the business and the fact the city can support this type of market,
among other factors. With studies of economic and financial analysis the business is
shown as viable with the following results: TIR 143,3% higher than TMA (30%),
VAUE: 81.979, VPL: 199.661, original payback time 1 year and 24 days and
discounted payback 1 year, 4 months and 19 days.
Keywords: Electronic Commerce, Supermarket, Business Plan, Household utilities,
Groceries
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Por que existe Administração ..................................................................... 21
Figura 2 - Atividades Administrativas .......................................................................... 21
Figura 3 - Funções da Administração .......................................................................... 22
Figura 4 - Planejamento ............................................................................................... 25
Figura 5 - Componentes do planejamento .................................................................. 25
Figura 6 - Hierarquia dos planos ................................................................................. 28
Figura 7 - Hierarquia dos planos organizacionais ....................................................... 29
Figura 8 - O plano de negócios, suas doenças, sintomas e curas............................. 32
Figura 9 - Modelo das 5 forças de Porter .................................................................... 40
Figura 10 - Fluxograma simplificado de padaria ......................................................... 46
Figura 11 - Decisões de logística ................................................................................ 58
Figura 12 - Tipos de transporte ................................................................................... 59
Figura 13 - Fluxo logístico ............................................................................................ 60
Figura 14 - Distribuição da população - Rio do Sul .................................................... 73
Figura 15 - Participação relativa da população residente por sexo e situação do
domicílio em Rio do Sul em 2010......................................................................... 73
Figura 16 - Evolução acumulada do PIB a preços correntes, segundo Brasil, Santa
Catarina e Rio do Sul no período de 2002/2006 ................................................. 74
Figura 17 - Composição do valor adicionado bruto (VAB) de Rio do Sul - 2006 ...... 75
Figura 18 - Número de empresas em Rio do Sul no período de 2004-2008 ............. 76
Figura 19 - Número de empregos formais em Rio do Sul no período de 2004-2008 77
Figura 20 - Participação da cesta básica alimentar no salário mínimo ...................... 78
Figura 21 - Custo da cesta básica alimentar ............................................................... 79
Figura 22 - Frutas e verduras ...................................................................................... 95
Figura 23 - Carnes e Frios ........................................................................................... 95
Figura 24 – Bebidas ..................................................................................................... 96
Figura 25 – Pães .......................................................................................................... 96
Figura 26 – Toalhas ..................................................................................................... 96
Figura 27 - Evolução das Vendas do Setor - Total Brasil (Var. Mês x Mesmo mês do
ano anterior) .......................................................................................................... 97
Figura 28 - Principais falhas na entrega de supermercados online ........................... 98
Figura 29 - Compra de produtos alimentícios pela internet ...................................... 100
Figura 30 – Opinião sobre preço e frete .................................................................... 102
Figura 31 - Grau de instrução .................................................................................... 102
Figura 32 - Renda mensal familiar............................................................................. 103
Figura 33 - Freqüência de compras em supermercado ............................................ 104
Figura 34 - Gasto mensal com supermercado .......................................................... 104
Figura 35 - Prioridades do consumidor virtual .......................................................... 105
Figura 36 - Prazo de Entrega..................................................................................... 107
Figura 37 - Fluxograma do processo produtivo ........................................................ 115
Figura 38 - Etapas do fluxograma de produção ........................................................ 116
Figura 39 - Arranjo físico do empreendimento .......................................................... 117
Figura 40 - Diagrama de infraestrutura computacional ............................................ 120
Figura 41 - Necessidade de pessoal ......................................................................... 121
Figura 42 - Diagrama do fluxo de caixa SUPERNET ............................................... 128
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Ferramentas mais usadas na comunicação com o mercado ................... 42
Tabela 2 - Orçamento de comunicação para o ano 1 ................................................ 43
Tabela 3 - Fatores de localização industrial e comercia............................................. 44
Tabela 4 - Investimentos fixos ..................................................................................... 45
Tabela 5 - Cronograma físico-financeiro ..................................................................... 45
Tabela 6 - Quadro de insumos para posto de combustível ........................................ 47
Tabela 7 - Investimento do projeto .............................................................................. 49
Tabela 8 - Usos e fontes .............................................................................................. 49
Tabela 9 – Financiamento............................................................................................ 50
Tabela 10 - Produção e vendas ................................................................................... 50
Tabela 11 - Custos e despesas operacionais ............................................................. 51
Tabela 12 - DRE - Demonstrativo do resultado econômico ....................................... 51
Tabela 13 - Fluxo de caixa projetado .......................................................................... 52
Tabela 14 - Principais dados de Rio do Sul ................................................................ 72
Tabela 15 - Produto Interno Bruto a preços correntes, segundo Brasil, Santa
Catarina e Rio do Sul, no período de 2002-2006 ................................................ 74
Tabela 16 - Período Interno Bruto per capita (preços correntes), segundo Brasil,
Santa Catarina e Rio do Sul - 2002/2006 ............................................................ 75
Tabela 17 - Balança Comercial de Rio do Sul no período 2004-2008 ....................... 76
Tabela 18 - Média salarial, por setor e grau de escolaridade - 2009 ......................... 77
Tabela 19 - Produtos da cesta básica alimentar ......................................................... 79
Tabela 20 - Estrutura societária ................................................................................... 90
Tabela 21 - Termômetro de Vendas ACATS 2010 - outubro ..................................... 96
Tabela 22 - Valor mínimo para compras online do Angeloni...................................... 99
Tabela 23 - Taxas de entrega do Angeloni ................................................................. 99
Tabela 24 - Prazo de entrega do Angeloni................................................................ 100
Tabela 25 - Análise da concorrência ......................................................................... 106
Tabela 26 - Orçamento de comunicação para os 3 primeiros meses...................... 109
Tabela 27 - Taxas de entrega do SUPERNET ......................................................... 110
Tabela 28 - Projeção de demanda ............................................................................ 111
Tabela 29 - Quadro de investimentos fixos ............................................................... 113
Tabela 30 - Cronograma físico/financeiro ................................................................. 114
Tabela 31 - Horários de entrega SUPERNET ........................................................... 116
Tabela 32 - Quadro de insumos para um supermercado ......................................... 120
Tabela 33 - Investimentos do SUPERNET ............................................................... 122
Tabela 34 - Usos e fontes .......................................................................................... 123
Tabela 35 - Financiamento ........................................................................................ 124
Tabela 36 – Volume de vendas ................................................................................. 124
Tabela 37 - Despesas operacionais .......................................................................... 125
Tabela 38 - Demonstrativo econômico projetado ..................................................... 126
Tabela 39 - Fluxo de caixa projetado ........................................................................ 127
Tabela 40 - Payback SUPERNET ............................................................................. 128
Tabela 41 - Payback total .......................................................................................... 128
Tabela 42 - TMA, VPL, TIR, VAUE............................................................................ 128
Tabela 43 - Sensibilidade do projeto ......................................................................... 132
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 15
1.1 TEMA DE ESTUDO .......................................................................................... 15
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 17
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................... 17
1.3.1 Geral .............................................................................................................. 17
1.3.2 Específicos ................................................................................................... 18
2 PLANO DE NEGÓCIOS: REVISÃO DE LITERATURA ................................. 19
2.1 ADMINISTRAÇÃO E PLANO DE NEGÓCIOS ................................................ 19
2.1.1 Conceitos Gerais da Administração ......................................................... 19
2.1.2 Funções da Administração ........................................................................ 21
2.1.3 Planejamento ............................................................................................... 23
2.1.4 Plano de negócios ....................................................................................... 30
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................. 55
2.2.1 Logística ....................................................................................................... 55
2.2.2 Compras........................................................................................................ 60
2.3 COMÉRCIO ELETRÔNICO .............................................................................. 61
2.3.1 Conceitos gerais do comércio eletrônico ................................................ 62
2.3.2 Aspectos do comércio eletrônico de alimentos e utilidades do lar ..... 67
2.3.3 Cenários do comércio eletrônico .............................................................. 69
2.4 DADOS ECONÔMICOS DE RIO DO SUL ....................................................... 72
2.4.1 Características gerais ................................................................................. 72
2.4.2 Dados econômicos...................................................................................... 73
2.4.3 Cenários econômicos ................................................................................. 80
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 83
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................ 83
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................. 84
3.3 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS .......................................................... 85
4 RESULTADO DO TRABALHO ........................................................................ 87
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO.................................................................................... 87
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO .............................................. 89
4.2.1 Negócio ......................................................................................................... 89
4.2.2 Projeto ........................................................................................................... 89
4.2.3 Empresa ........................................................................................................ 90
4.2.4 Estrutura societária e organizacional ....................................................... 90
4.3 PLANO ESTRATÉGICO ................................................................................... 92
4.3.1 Missão e Visão ............................................................................................. 92
4.3.2 Diagnóstico Estratégico ............................................................................. 92
4.3.3 Posicionamento ........................................................................................... 93
4.4 PLANO MERCADOLÓGICO ............................................................................ 93
4.4.1 Descrição do Produto ................................................................................. 93
4.4.2 Análise de setor e mercado ....................................................................... 96
4.4.3 Análise da atratividade da indústria ....................................................... 101
4.4.4 Análise da concorrência ........................................................................... 106
4.4.5 Canais de comercialização ...................................................................... 107
4.4.6 Estratégias de promoção ......................................................................... 108
4.4.7 Formação e definição de preços ............................................................. 109
4.5 PLANO OPERACIONAL ................................................................................. 111
4.5.1 Definição da Localização.......................................................................... 112
4.6 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO...................................................................... 112
4.6.1 Descrição detalhada do projeto .............................................................. 112
4.6.2 Cronograma físico/financeiro .................................................................. 114
4.6.3 Exigências regulatórias ............................................................................ 114
4.7 PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................. 115
4.7.1 Fluxograma de Produção ......................................................................... 115
4.7.2 Descrição do arranjo físico ...................................................................... 117
4.7.3 Tecnologia Utilizada .................................................................................. 118
4.7.4 Definição dos Insumos ............................................................................. 120
4.7.5 Necessidade de recursos humanos ....................................................... 121
4.7.6 Equipe gerencial ........................................................................................ 121
4.8 PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 122
4.8.1 Quadro de investimentos ......................................................................... 122
4.8.2 Quadro de usos e fontes .......................................................................... 123
4.8.3 Quadro de financiamento ......................................................................... 123
4.8.4 Quadro de Produção e Vendas ................................................................ 124
4.8.5 Quadro de custos e despesas operacionais ......................................... 125
4.8.6 Demonstrativo econômico projetado ..................................................... 126
4.8.7 Fluxo de caixa projetado .......................................................................... 126
4.9 AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS ............................................................ 127
4.9.1 Critérios quantitativos de análise de investimentos ............................ 127
4.9.2 Critérios qualitativos para análise de projetos de investimentos ...... 131
4.9.3 Sensibilidade do projeto........................................................................... 132
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 134
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 136
ANEXO I - QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 139
15
INTRODUÇÃO
O negócio a ser estudado trata-se da viabilidade da implantação de um
comércio varejista de produtos alimentícios e de utilidades para o lar através da
internet, na cidade de Rio do Sul.
A adoção de comércio virtual, direcionado ao consumidor, é uma
estratégia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. Mas aos poucos mais
pessoas estão buscando a utilização deste meio para efetuarem suas compras.
O objetivo principal de implantar este negócio na nossa cidade é o de
poder proporcionar para o possível cliente, mais praticidade, facilidade e segurança
em suas compras, não havendo necessidade dele sair da sua casa para fazer as
suas compras, precavendo – se assim de vários riscos e gastos.
No desenvolvimento deste trabalho, são apresentados os resultados da
pesquisa em campo; feita com a população de Rio do Sul, apontando os fatores que
consideram importante para que possam efetuar suas compras através da internet.
Este plano inclui os cálculos que irão apresentar as necessidades de
recursos para o empreendimento, tal como a projeção de vendas, onde será
apresentada a viabilidade ou não de implantar o negócio, tal como o tempo de
retorno neste investimento.
Também serão apresentadas análises de mercado, destacando os
pontos importantes para o negócio, como as ameaças e oportunidades, pontos
fortes e fracos.
1.1 TEMA DE ESTUDO
O tema em estudo é a Implantação de um comércio eletrônico de
produtos alimentícios e de utilidades do lar em Rio do Sul (SC). Será estudada a
viabilidade, os desafios e apresentadas soluções e um modelo de implantação de
um negócio neste segmento. Nota-se nesta segmentação de mercado uma
16
oportunidade de negócios ainda não explorada na região, e que pode propiciar aos
consumidores comodidade e praticidade na obtenção de produtos alimentícios e
para uso do lar. Mesmo com o termo comércio eletrônico muito presente na mídia
em geral, não se conhece a viabilidade empresarial deste tipo de empreendimento
em Rio do Sul, dessa forma o trabalho traz contribuições para a tomada de decisão
para este tipo de investimento.
Conforme pesquisa publicada pelo jornal O GLOBO (GLOBO, 2010),
muitos supermercados que já operam através do comércio eletrônico, ainda deixam
muito a desejar na prestação de seus serviços. A intenção como possível entrante
nesta segmentação é estudar e avaliar as falhas, podendo disponibilizar um
diferencial neste sentido, podendo gerar uma solução para estes problemas ou a
diminuição do que ainda é considerado um problema.
A pesquisa também aponta que hoje os supermercados que operam
através da internet, não comentam muito sobre a garantia no seu serviço, observa-
se que por saberem dos possíveis problemas na entrega do serviço prestado, a
garantia se torna algo que não podem oferecer 100%. E no segmento de
supermercado online; garantia e prestação de serviço tem que caminhar junto;
considerando aqui uma entrega rápida, com os produtos ainda bem conservados
quando entregues ao cliente, transportados com segurança, disponibilizar de um
compartimento para congelados dentro do veículo que efetuará a entrega, detalhes
que tem de serem atentamente observados para que a garantia da prestação de
serviço seja mesmo feita.
Como os consumidores que compram através da internet são mais
exigentes, e normalmente só tem a sua confiança total no serviço prestado a partir
de uma terceira compra a estratégia para fidelizá-los é oferecer alta qualidade nesta
prestação dos serviços.
Será objeto de estudo a todos os aspectos envolvidos na
operacionalização logística de um supermercado online, buscando minimizar ou
resolver os problemas que hoje são apresentados em empresas que já trabalham no
setor. Desta forma, uma vez demonstrada à viabilidade da implantação, este
trabalho fornecerá também possíveis estratégias para ofertar como um diferencial
diante dos serviços similares hoje oferecidos no mercado.
17
1.2 JUSTIFICATIVA
O tema foi escolhido pela visualização do comércio eletrônico como
solução para atender a necessidade crescente das pessoas por segurança,
comodidade e praticidade. Considerando isso, o que se objetiva com o estudo da
implantação deste projeto é poder proporcionar isso para as pessoas também para
produtos do dia-a-dia, mais especificamente, produtos alimentícios e para o lar.
Consideramos também que na cidade de Rio do Sul ainda não existe um
supermercado que tem o seu canal de venda ampliado para o comércio eletrônico.
Para a universidade o projeto terá grande contribuição, pois vai propiciar o
estudo em uma área ainda pouco explorada em Rio do Sul e região, que é o
comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar.
A contribuição para com a administração é de apresentar um estudo de
viabilidade de um empreendimento desse tipo na região, tal como, apresentar
estratégias, analisar o mercado identificando o que ele oferece hoje e apontando o
que poderá ser melhorado.
O beneficio para o aluno é o de aplicar os conhecimentos adquiridos na
universidade, propiciar a experiência de desenvolvimento de um projeto complexo;
conhecendo assim o grau da viabilidade de estar entrando no mercado. E ter
domínio do assunto.
Consolidando as três partes no momento envolvidas, buscam-se
resultados positivos como; confirmar a viabilidade de estar implantando este negócio
em Rio do Sul, com base em dados analisados através desta pesquisa.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Elaborar plano de negócios para implantação de uma unidade de comércio
eletrônico para vendas de produtos alimentícios e utilidades do lar na cidade de Rio
18
do Sul.
1.3.2 Específicos
a) Estudar metodologia de plano de negócios;
b) Identificar características e aspectos do comércio eletrônico de
produtos alimentícios e de utilidades do lar;
c) Elaborar o plano de negócios;
d) Analisar a viabilidade econômica financeira.
19
2 PLANO DE NEGÓCIOS: REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo serão abordados temas como a administração, plano de
negócios, comércio eletrônico. Também serão apresentados dados da cidade de Rio
do Sul, tal como uma apresentação da economia e cenários econômicos para a
cidade, temas que são de grande redundância para o desenvolvimento do projeto,
como para a administração de forma geral.
Este capítulo está fundamentado nas teorias e conceitos de autores como
Stoner, Lacombe, Chiavenato, etc.; que aprofundaram seu conhecimento e
pesquisas na área de administração de empresas.
No tópico plano de negócios, será apresentada toda a estruturação de
como têm de ser a elaboração de um plano de negócios, segundo o autor Maschio.
Muitas das informações que se referem ao comércio eletrônico e cenário
econômico, foram retiradas de sites como IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), ABRAS (Associação Brasileira dos Supermercados) etc.
2.1 ADMINISTRAÇÃO E PLANO DE NEGÓCIOS
Neste tópico são apresentados os conceitos gerais da administração, a
função da administração; para que e porque ela existe e também alguns conceitos
como o planejamento e os tipos de planejamento existentes.
2.1.1 Conceitos Gerais da Administração
Para Stoner e Freeman (1995, p.4) a administração é o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de
usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos
estabelecidos.
20
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.43) a administração é definida
como um conjunto de princípios e normas que tem por objetivo planejar, organizar,
dirigir, coordenar e controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam
para atingir um resultado comum.
Para Chiavenato (2002, p.515) a administração é a ferramenta, a função
ou o instrumento que torna as organizações capazes de gerar resultados e produzir
o desenvolvimento.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.49) administrar uma
empresa é aproveitar da melhor forma as circunstâncias externas, de modo a utilizar
o mais eficientemente possível os recursos que dispõe (pessoas, máquinas,
materiais e capital) para fazê-la sobreviver e progredir.
Segundo Chiavenato (2002, p.515) a administração está surgindo como a
única instituição que é comum e que transcende as fronteiras dos diferentes países
e organizações apresentando um autêntico significado global e mundial. A
administração moderna não se pauta por limites ou fronteiras nacionais. Para ela, as
fronteiras nacionais perderam a antiga relevância. Além do mais, o centro de nossa
sociedade e de nossa economia não é mais a tecnologia nem a informação nem a
produtividade. O fulcro central está na organização: a organização administrativa
que maneja a tecnologia, a informação e a produtividade.
A Figura 1 explica o porquê de existir a administração, apontando os
vários níveis de um processo que requerem e dependem da existência de uma
administração para que funcionem de forma mais precisa e controlada:
Para Chiavenato (2002, p. 125-126) a administração das organizações
em geral é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração
dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento
humano na organização. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções sobre
a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.
Administrar é conceituado por Lacombe e Heilborn (2003, p.49) como o
ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organização quanto de seus membros.
21
Figura 1 - Por que existe Administração
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.49)
2.1.2 Funções da Administração
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.50) as funções do administrador –
planejar, organizar, liderar, prover recursos humanos, coordenar e controlar – têm
um significado específico, um conceito próprio que as torna teoricamente
independentes.
Figura 2 - Atividades Administrativas
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.50)
22
Segundo Stoner e Freeman (1995, p.5 - 6) as funções da administração
são definidas e conceituadas da forma representada pela Figura 3:
Figura 3 - Funções da Administração
Fonte: Stoner e Freeman (1995, p.5 e 6)
A administração ainda nos apresenta algumas sub funções como
apresentam Lacombe e Heilborn (2003, p.122):
23
2.1.3 Planejamento
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.161) planejamento não se refere a
decisões futuras, pois isto não existe; decisões são sempre tomadas no presente.
Ele é executado no presente: seus resultados é que se projetam no futuro. Todo
plano requer um prazo para a sua implantação. Se não planejarmos no presente,
não teremos condições de implantarmos o que desejamos no futuro.
Em sua essência, a função de planejamento nas organizações sempre foi
a de reduzir a incerteza quanto ao futuro e quanto ao ambiente. Agora, a nova
função do planejamento é aceitar a incerteza tal como ela é e se apresenta. Não dá
para brigar com ela. E o que se busca hoje nas organizações para desafiar a
incerteza é a criatividade e a inovação, segundo Chiavenato (2002, p. 523)
Ainda segundo Chiavenato (2002, p.523) por outro lado, o planejamento
deve repousar nos seguintes aspectos dinâmicos:
A base do novo planejamento muda: o foco na estrutura
organizacional deve ser substituído por um processo fluido no qual
as informações, as relações que permitem a troca dessas
informações e a identidade produzida no processo sejam mais
importantes.
O foco na previsão passa para o foco no potencial: o planejamento
está deixando de lado a atenção exclusiva para cenários futuros e
se deslocando decisivamente para a localização de
potencialidades que a organização pode dinamizar e explorar.
A incerteza e a aleatoriedade conduzem à liberdade: a liberdade
significa a capacidade de autonomia das organizações para lidar
com um contexto dinâmico e competitivo. A liberdade é o resultado
de maior complexidade. Maior complexidade conduz a maior
liberdade, que por sua vez, leva a maior flexibilidade e maiores
possibilidades de escolha. Conseqüentemente, a um maior
potencial de estratégias.
Em um mundo imprevisível e caótico, no qual pequenas causas
podem gerar grandes efeitos: fica difícil distinguir antecipadamente
24
quais aspectos serão táticos e quais serão estratégicos. De um
modo geral, em um mundo turbulento, o estratégico e o tático
confundem-se de maneira indissociável.
O processo estratégico torna-se mais importante que o conteúdo
estratégico: a maneira como as pessoas lidam com os assuntos
adquire maior importância do que as questões selecionadas e
discutidas. Agora, o foco está em vincular pessoas, unidades ou
tarefas, embora não se possam determinar quais os resultados
exatos a serem alcançados.
Para Stoner e Freeman (1995, p.136) o planejamento incide em
determinar os objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar
esses objetivos.
Ainda para Segundo Stoner e Freeman (1995, p.136) os objetivos são
importantes por pelo menos quatro razões:
Os objetivos proporcionam um senso de direção;
Os objetivos focalizam nossos esforços;
Os objetivos guiam nossos planos e decisões e
Os objetivos nos ajudam a avaliar nosso progresso.
Para Martins e Laugeni (2006, p. 226) planejamento é o processo lógico
que descreve as atividades necessárias para ir ao ponto no qual nos encontramos
até o objetivo definido.
Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar
as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que
precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar
que os outros os sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm
pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do
caminho, segundo Stoner e Freeman (1995, p.137)
Planejamento é a determinação da direção a ser seguida para alcançar
um resultado desejado, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.162)
25
Figura 4 - Planejamento
Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)
O conceito de plano para Lacombe e Heilborn (2003, p.172) é o
instrumento que expressa concretamente o propósito geral do planejamento e que
possibilita a programação das ações e atividades necessárias para a sua realização;
produto resultando do processo de planejamento.
Para Lacombe e Heilborn (2003, p.167) o planejamento tem seus
componentes que devem interagir num todo coerente e consistente. Pode-se
sintetizar esta interação em vários tipos de fluxos de modelos de processos de
planejamento, como mostra a Figura 5.
Figura 5 - Componentes do planejamento Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p.162)
26
2.1.3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Existem três tipos de planejamento a serem considerados e que são de
grande importância para a administração de empresas; são eles planejamento
estratégico, tático e operacional.
2.1.3.1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 163) é
definido como o planejamento sistemático de metas de longo prazo e dos meios
disponíveis para alcançá-las.
Para Chiavenato (2002, p. 394) é o nível em que as decisões são
tomadas e são estabelecidos os objetivos da organização, bem como as estratégias
para alcançá-los.
O planejamento estratégico é definido pelos dirigentes de mais alto nível
da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase sempre, são os que
possuem a visão sistêmica ou global da empresa e têm melhores condições para
ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo, Lacombe e Heilborn (2003,
p.163)
Para Stoner e Freeman (1995, p.137) os planos estratégicos são
projetados pelos administradores de topo de nível médio para cumprir os objetivos
amplos das organizações
O planejamento estratégico deve ser colocado em prática por meio do seu
desdobramento em planejamentos operacionais, de responsabilidade dos dirigentes
de cada área e cada órgão da empresa, Lacombe e Heilborn (2003, p.164)
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.164) o planejamento
estratégico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores
suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem
sendo os de amanhã e que dediquem esforços e recursos para a defesa de ontem.
27
2.1.3.1.2 PLANEJAMENTO TÁTICO
Para Chiavenato (2002, p.395) é o nível ou planejamento tático que
amortece e limita os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente pelo
nível estratégico, absorvendo-os e digerindo-os para trazer o nível operacional os
programas e procedimentos de trabalho rigidamente estabelecidos que este deverá
seguir para executar as tarefas básicas da organização com eficiência, permitindo-
lhe atender às demandas do ambiente e alcançar seus objetivos.
2.1.3.1.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 164) planejamento operacional
especifica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os
cronogramas.
Para Stoner e Freeman (1995, p.137) os planos operacionais mostram
como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do dia-a-dia.
Segundo Chiavenato (2002, p. 396) o planejamento operacional é
composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e
operações básicas da organização. É nele que estão as máquinas e equipamentos,
instalações físicas, linhas de montagem, escritórios e balcões de atendimento etc.,
cujo funcionamento deve atender as rotinas e procedimentos programados dentro de
uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização pela dos recursos
disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Na Figura 6 apresenta-se uma idéia de como os planos operacionais se
desenvolvem a partir dos planos estratégicos:
28
Figura 6 - Hierarquia dos planos
Fonte: Stoner e Freeman (1995, p.137)
O planejamento operacional pode ser um planejamento anual, bienal, ou
com horizonte de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. Ele
é quem especifica, com a precisão praticável, que recursos devem estar disponíveis
para cada produto e serviço e fornece cronogramas mais ou menos precisos,
Lacombe e Heilborn (2003, p. 165)
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p. 165), nos planejamentos
operacionais, dá-se muita ênfase à eficiência, à qual esse planejamento está
intimamente vinculado.
Lacombe e Heilborn (2003, p. 163) definem eficiência como fazer bem
feito aquilo que está sendo feito. A eficiência visa, portanto, o melhor uso dos
recursos disponíveis pela organização para a obtenção dos seus produtos ou
serviços. E busca a melhor relação custos/resultados, avaliando o processamento
dos insumos e procurando atingir alto nível de qualidade naquilo que está sendo
feito.
Segundo Stoner e Freeman (1995, p. 166) os planos operacionais
pertencem a duas classes gerais. Os planos de uso único são programados para
serem dissolvidos assim que tiverem alcançado objetivos específicos e não
29
recorrentes. Os planos permanentes, ao contrário, são abordagens padronizadas
para resolver situações recorrentes e previsíveis, como ilustra a Figura 7.
Podemos considerar no planejamento operacional a questão da
produtividade que para Lacombe e Heilborn (2003, p. 165) é a relação entre os
produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.
A produtividade é o quociente que resulta da divisão entre a produção
obtida e um dos fatores empregados na produção ou entre a produção obtida e um
conjunto ponderado dos fatores de produção, segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.
165).
PRODUTIVIDADE = Output (Saídas) / Input (Entradas)
Figura 7 - Hierarquia dos planos organizacionais
Fonte: Stoner e Freeman (1995, p. 166)
30
2.1.3.1.4 DIFERENÇAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL
Segundo Stoner e Freeman (1995, p.137 - 138) existem pelo
menos quatro diferenças importantes entre planos estratégicos e planos
operacionais:
Horizontes de tempo: os planos estratégicos tendem a envolver
anos ou até mesmo décadas.
Âmbito: os planos estratégicos afetam uma ampla gama de
atividades organizacionais, ao passo que os planos operacionais
têm um âmbito mais estreito e limitado.
Complexidade e impacto: Freqüentemente, os objetivos
estratégicos são amplos e enganosamente simples.
Independência: se a organização quer avançar com eficácia, os
objetivos e planos operacionais devem refletir os objetivos e planos
estratégicos, bem como a missão mais ampla da organização.
2.1.4 Plano de negócios
Neste tópico são apresentados conceitos de plano de negócios e também
explicada à importância da elaboração de um plano de negócios e o que se tem por
finalidade.
É apresentada toda a estrutura de um modelo de plano de negócios. O
modelo que é apresentado é do autor Maschio.
2.1.4.1 CONCEITOS
Para SALIM (2001, p.3) o plano de negócios é um documento que contém
a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para
conquistar uma fatia no mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados
financeiros.
31
Para PAVANI, et al. (2000, p. 11) plano de negócios é um documento
especial, único e vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratégia da
empresa, respondendo ao leitor as perguntas: quem sou? O que faço? Como faço?
Por que faço? O que quero, em particular, de você? Para onde vou?
O plano de negócios ainda segundo PAVANI, et al. (2000, p. 14) é a
ferramenta que permite tanto o estabelecimento da visão, posicionamento da
empresa frente à visão e aos objetivos estratégicos da empresa, quanto ao delinear
a estratégia. E o plano de negócios deve ser utilizado de maneira dinâmica, devendo
ser atualizado periodicamente de acordo com as mudanças no ambiente externo e
nas políticas internas da empresa.
Segundo DOLABELA (1999, p. 206) o plano de negócios é uma
linguagem. É o planejamento de uma empresa. Ele mostra todos os detalhes: quem
são os empreendedores, qual é o produto/serviço, quais e quantos são os clientes,
qual é o processo tecnológico de produção e vendas, qual a estrutura de
gerenciamento, quais a projeções financeiras: fluxo de caixa, receitas, despesas,
custos, lucros, etc.
Ainda segundo PAVANI, et al. (2000, p. 12) a existência de um plano de
negócios possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce das empresas,
uma vez que partes dos riscos e situações operacionais adversas serão previstas no
seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência.
Ainda segundo SALIM (2001, p.7-11), existe mais do que um tipo de
negócio e os divide em 5, sendo eles:
Empresa de prestação de serviços; é uma empresa cujo objeto
de comercialização é um serviço prestado ao cliente, tal como
contabilidade, aconselhamento jurídico, conserto de algum
equipamento, desenvolvimento de um software, consultoria
técnica, etc.
Venda a varejo é aquela em que o fornecedor vende diretamente
ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para
seu próprio consumo.
Distribuidora é uma empresa comercial que atua normalmente
cobrindo uma área geográfica, na qual é responsável por vender
32
um determinado produto ou conjunto de produtos.
Uma empresa industrial geralmente fabrica seus produtos
utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes
para a montagem de seus próprios.
Uma empresa mista agrega mais de uma das características dos
outros tipos de empresa.
Na concepção dos negócios, os aspectos qualitativos para determinar as
estratégias dos negócios passam a ser mais importantes do que as técnicas
quantitativas de avaliação de projetos, segundo CASAROTTO (2009, p. 2).
DOLABELA apud TIMMONS (1999 p. 210-211) criou um quadro que são
apresentadas indicações utilíssimas, mostrando os sintomas de um Plano de
Negócios fraco ou defeituoso e as soluções respectivas. Este quadro é apresentado
na Figura 8.
Figura 8 - O plano de negócios, suas doenças, sintomas e curas
Fonte: Dolabela apud Timmons (1999, p. 210 – 211)
33
Ainda segundo DOLABELA (1999, p. 207) o plano de negócios, é,
portanto, um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações
que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar os parceiros e os investidores.
2.1.4.2 FINALIDADES E BENEFÍCIOS
Para DOLABELA (1999, p. 207) existem dois motivos fundamentais para
se elaborar um plano de negócios:
- É um instrumento de diminuição de riscos. Ao fazer o Plano de
Negócios, o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os
aspectos.
- É também uma linguagem de comunicação do empreendedor com
outros e com ele mesmo.
Para BERNARDI (2008, p.4) o desenvolvimento do plano de negócios
conduz e obriga o empreendedor ou o empresário a concentrar-se na análise do
ambiente de negócios, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na
estrutura, na organização, nos investimentos e nos recursos necessários, bem como
no estudo da viabilidade do modelo do negócio. Por essa análise, detectam-se as
possíveis vulnerabilidades e ameaças do negócio e as contramedidas necessárias,
bem como as oportunidades e as forças, delineando uma trilha estratégica
congruente ao negócio.
Ainda segundo DOLABELA (1999, p.207) o plano de negócios deve ser
feito com o objetivo de identificar as possíveis oportunidades e ameaças e de
sustentar as decisões que o empreendedor deverá tomar para se tornar bem-
sucedido.
Com decorrência do processo, das análises qualitativas e quantitativas
desenvolvidas e estudadas pela narrativa do modelo e pelo teste dos números, fica
definida uma série de metas que servirão à avaliação e à medição do desempenho e
desenvolvimento do empreendimento, o que, entre outros benefícios, evidencia
futuras correções de rota, segundo BERNARDI (2008, p.5).
34
2.1.4.3 ESTRUTURA
Segundo Maschio (2010 p. 13) o projeto empresarial deve ser adaptado a
cada empreendimento, destacando suas especificidades, finalidades e qualidades.
No entanto, de modo geral, os projetos empresariais apresentam a seguinte
estrutura básica:
CAPA
SUMÁRIO
SUMÁRIO EXECUTIVO
1. CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
2. PLANO ESTRATÉGICO
3. PLANO DE MARKETING
4. PLANO OPERACIONAL
5. PLANO FINANCEIRO
6. ANÁLISE DE INVESTIMENTOS
CONCLUSÃO
CAPA
Segundo Degen (1989, p.187) a capa do plano deve conter a
denominação do novo negócio, sua finalidade, bem como nome, endereço, telefone
do futuro empreendedor que o está apresentando e a data em que foi elaborado.
Para Maschio (2010, p.14) a capa serve como elemento identificador e
também como elemento promocional. Deverá guardar estrita ligação com o negócio
que será desenvolvido. Além do nome da organização que está desenvolvendo o
projeto, outras informações também são necessários, como data e local aonde
foram desenvolvidos. Basicamente a capa do plano de negócios traz as seguintes
informações:
Nome da organização.
Local de elaboração do projeto.
Tipo de negócio, quando não for possível identificar pelo nome
da organização.
Data da elaboração.
Telefone, e-mail ou site para contato.
Logotipo da empresa.
35
SUMÁRIO
Segundo Maschio (2010, p.14) o sumário é imprescindível e deve conter o
título de todas as seções do plano, subseções e suas respectivas páginas.
Ainda segundo Maschio (2010, p.14) o plano de negócios que contenha
todas as seções pertinentes a um plano, mas que esteja desorganizado, dificilmente
causará boa impressão para o leitor. E isto reflete a imagem que o leitor do plano
tem de sua.
SUMÁRIO EXECUTIVO
Para Dolabela (1999, p.209) o sumário executivo deve ser excelente e
não ultrapassar duas páginas: ele indicará se o Plano de Negócios merece ser
analisado ou abandonado.
Para Degen (1989, p. 187) o sumário executivo deve descrever em uma
ou duas páginas o conceito do negócio, o produto, o mercado, a estratégia
competitiva e os principais dados financeiros sobre o novo empreendimento. O
objetivo é de expor os fatos essenciais sobre o novo negócio e atrair o leitor, como o
trailer de um filme, para ler o resto do plano. Ele deve poder ser usado
independentemente do resto do plano.
Segundo Maschio (2010, p.14) o sumário executivo é a principal seção de
seu projeto empresarial e deve expressar uma síntese do que será apresentado na
seqüência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais atenção e
interesse.
Ainda segundo Maschio (2010, p.15) para auxiliar na preparação do
sumário executivo, procure responder às seguintes perguntas:
O quê? Ex: Qual o propósito do seu plano? O que você está
apresentando? O que é sua empresa? Qual é seu produto/serviço?
Onde? Ex: Onde sua empresa está localizada? Onde está o seu
mercado/clientes?
Por quê? Ex: Por que você precisa do dinheiro requisitado
(quando for o caso)?
Como? Ex: Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
36
Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está
crescendo sua empresa (faturamento dos últimos três anos etc.)?
Quanto? Ex: De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o
retorno sobre o investimento?
Quando? Ex: Quando seu negócio foi criado? Quanto você precisa
dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do
empréstimo obtido?
CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Segundo Maschio (2010, p. 16) a caracterização do empreendimento
compreende quatro itens básicos: a definição do negócio, a descrição do projeto, a
descrição da empresa ou agente promotor do projeto e qualificação dos sócios e
administradores.
Para Degen (1989, p.187) a descrição do negócio é a parte mais
importante do plano e deve apresentar o novo negócio em sua totalidade,
começando com a oportunidade de negócios até os resultados esperados.
Para Maschio (2010, p.16) a definição do negócio se refere às decisões
relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a
busca de oportunidades em uma área específica dento do mesmo.
Já a definição do projeto, segundo Maschio (2010, p.17) envolve três
etapas: tipo de projeto, impactos esperados na organização e tipos de investimento.
Na etapa de descrição da empresa, segundo Maschio (2010, p. 18) deve
conter no mínimo as seguintes informações:
Nome da empresa, se já legalmente constituído, bem como a
denominação social (nome fantasia), quando houver;
Forma jurídica da empresa (sociedade empresária, sociedade
empresária limitada, sociedade anônima, outras);
Tamanho da empresa, estabelecido em função do faturamento
(anual ou projeto), indicando a fonte de critérios (BNDES (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), SEBRAE
(Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), Fazenda
Estadual, etc.);
37
Setor econômico e segmento de mercado;
Motivos da constituição (oportunidade, cenário);
Data da constituição e entrada em operação;
Histórico e evolução da empresa e dos negócios (para empresas já
constituídas); para as empresas não constituídas ainda, citar o
histórico dos sócios no negócio a ser desenvolvido pela empresa;
Principais políticas e diretrizes utilizadas;
Estrutura administrativa;
Localização; caso possua mais de uma unidade de negócio, indicar
qual (is) receberá os investimentos do projeto.
Para Maschio (2010, p.18) na etapa seguinte, de estrutura societária é
demonstrada a forma como o capital da sociedade é constituído, tipos de cotas e
ações, forma de integralização e participação dos sócios na administração da
sociedade.
Ainda segundo Maschio (2010, p.18) nesta seção é importante qualificar
os sócios, descrevendo sua história, formação e motivação para participar do
negócio.
Na estrutura organizacional segundo Maschio (2010, p.18), descreve-se a
forma como a organização será administrada, indicando o tipo de organograma,
descrição dos principais cargos, qualificação dos administradores, sistema de
informações, quadro de pessoal, tecnologia, parcerias estratégicas, políticas de
recursos humanos.
PLANO ESTRATÉGICO
Segundo Maschio (2010, p.20) o plano estratégico compreende a
definição dos meios e ações que serão utilizados pela organização para o alcance
de seus objetivos, num horizonte de longo prazo, sendo atribuição específica dos
principais dirigentes.
Ainda segundo Maschio (2010, p.20) as principais etapas do
planejamento estratégico, são:
Definição do negócio, missão e visão.
Diagnóstico estratégico.
38
Posicionamento estratégico.
Definição dos objetivos e metas.
Definição das estratégias.
Plano de ações.
A primeira etapa do planejamento estratégico é definir missão e visão.
Missão da empresa, segundo Maschio (2010, p.20) trata de definir quais são as
expectativas e os interesses específicos que a empresa se propõe a satisfazer. A
visão estratégica, refere-se a definição de uma situação futura desejada em longo
prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia
tanto para a definição de objetivos como para a realização da missão institucional.
A segunda etapa do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico
que segundo Maschio (2010, p. 21) envolve a análise dos ambientes externos e
internos da organização, objetivando identificar as oportunidades, ameaças, pontos
fortes e pontos fracos da organização.
A terceira etapa é o posicionamento estratégico que segundo Maschio
(2010, p. 22), é de fundamental importância para o alcance dos objetivos propostos
pela organização.
Ainda segundo Maschio (2010, p.22) cada organização precisa
estabelecer uma vantagem competitiva, que pode ser alcançada de dois modos:
diferenciando-se em relação aos demais competidores ou com um custo tão baixo
que a concorrência não consiga acompanhar.
Segundo Porter, citado por Maschio (2010, p.22) há quatro estratégicas
genéricas de posicionamento estratégico, que são:
Liderança em custos.
Foco em baixo custo.
Liderança em diferenciação.
Foco em diferenciação.
Segundo Maschio (2010, p.24), na elaboração do planejamento
estratégico, uma das etapas mais importantes é a definição dos objetivos e metas da
organização. São eles que irão permear todas as estratégias que a empresa adotará
visando obter sucesso em seus negócios.
Ainda segundo Maschio (2010, p.24) objetivo é o alvo ou ponto
39
quantificado, que se pretende atingir (o que será alcançado; mas não estabelece
como e quando será alcançado). A meta segundo Maschio (2010, p.26), é
quantificação e o delineamento temporal dos objetivos; ou seja, define o quanto e
quando deverá ser alcançado o objetivo.
Segundo Maschio (2010, p.26) após definir objetivo e metas, é necessário
estabelecer as formas e mecanismos para alcançá-los, definindo as estratégias.
Após a definição das estratégias, vem a última etapa que é o plano de
ação. Segundo Maschio (2010, p.27) o plano de ação trata de “desdobrar” o plano
estratégico com a finalidade de se definir (1) as metas de curto e médio prazos, (2)
as ações necessárias para que as mesmas possam ser atingidas, (3) os
responsáveis pelo desencadeamento das ações e, (4) os recursos e o apoio
necessários para que ditas ações possam ser levadas a cabo.
PLANO MERCADOLÓGICO
Segundo Maschio (2010, p.28) o plano mercadológico também conhecido
como plano de marketing compreende a seção do plano de negócios que deverá
descrever qual o produto que a empresa pretende comercializar, em que mercado
pretende atuar, quem são seus competidores e quais as estratégias mercadológicas
a serem utilizadas.
Segundo Maschio (2010, p.28) esta é a estrutura do plano mercadológico:
- Descrição do produto: onde é descrito detalhes táticos referente ao
produto. Os principais elementos a serem considerados são:
40
- Análise do setor e mercado: informações baseadas em dados e fatos
são fundamentais para que o planejador possa criar táticas identificadas com a
realidade do mercado. Os aspectos relacionados a seguir, devem ser considerados
quando está sendo efetuada a descrição do mercado:
- Análise da atratividade da indústria: deverá demonstrar o nível de
competitividades do setor e a partir deste demonstrar os riscos e benefícios em
termos de rentabilidade. Que segundo Maschio (2010, p.36) o modelo a ser usado
para esta análise será o das 5 forças competitivas da indústr ia, desenvolvidas por
Porter, conforme está ilustrado na Figura 9.
Figura 9 - Modelo das 5 forças de Porter
Fonte: Maschio (2010, p.36) – adaptado de Porter, 1986
41
- Rivalidade entre os competidores existentes: faz com que cada
organização utilize táticas tais como a concorrência em preços, as “guerras de
propaganda”, a introdução de novos produtos, o incremento nos serviços ou nas
garantias oferecidas aos clientes, etc.
- Poder de negociação dos clientes: os clientes representam uma ameaça
quando têm o poder suficiente para forçar a baixa de preços ou para exigir qualidade
superior ou mais serviços, levando as empresas de um determinado setor industrial
a intensificar a concorrência.
- Poder de negociação dos fornecedores: constituem uma ameaça
quando têm poder para elevar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos ou
serviços, principalmente quando o comprado tem poucas possibilidades para elevar
seus preços.
- Ameaça de ingresso de novos competidores: ocorre em função das
empresas que não participam de um determinado mercado, ou setor industrial, mas
poderiam fazê-lo se assim o desejassem.
- Ameaças de produtos substitutos: ocorre quando outros produtos (ou
serviços), aparentemente sem relação com o setor industrial, podem oferecer a
mesma função aos atualmente existentes.
- Análise da concorrência: neste item deverá ser analisada
profundamente a concorrência, através dos seguintes pontos: identificação da
distribuição do market-share atual; identificação dos principais concorrentes, suas
práticas e características, assim como quais são os fatores que determinam as suas
vantagens competitivas.
- Canais de comercialização: nesta seção, são definidas as táticas
relativas a todo o processo de distribuição do produto e mercado alvo.
42
- Estratégias de promoção: O P de promoção congrega uma série de
formas de comunicação com o mercado. A Tabela 1 mostra as ferramentas mais
utilizadas no P da promoção:
Tabela 1 - Ferramentas mais usadas na comunicação com o mercado
Fonte: Maschio (2010, p.42) – adaptado de Ambrósio, 1999.
Comunicação segundo Maschio (2010, p.44-45) é comumente, o item de
maior orçamento diretamente controlado pelo departamento de marketing. Deve-se
43
ter controle rígido sobre os gastos em comunicação, e para tanto é bom que o plano
de marketing tenha um demonstrativo claro e completo desses valores.
Maschio (2010, p. 45) mostra na Tabela 2 um exemplo de orçamento de
comunicação para o primeiro ano de comercialização do produto.
Tabela 2 - Orçamento de comunicação para o ano 1
Item valores R$ 1.000 % da Receita Bruta
Propaganda
produção 80 0,50%
Mídia 1.000,00 9,20%
Promoção de vendas 800 7,40%
Restrições públicas 200 1,80%
Venda pessoal 150 1,40%
Marketing direto 300 2,70%
Soma 2.530,00 23,00% Fonte: Maschio (2010, p. 45) – adaptado de Ambrósio, 1999.
- Formação e definição de preço: o P de preço é um elemento muito
complexo e extremamente sensível: afeta diretamente a receita e o lucro. O P do
preço inclui muitas variáveis, que vão desde os custos do produto até o preço para o
consumidor.
- Previsão de vendas: considerando as informações desenvolvidas nas
etapas anteriores do plano de marketing, reuniram-se condições para a elaboração
de uma previsão de vendas a qual será, inclusive, utilizada no cálculo dos resultados
financeiros, no planejamento operacional de compras, de finanças e de recursos
humanos. Dessa forma, a previsão deve ser desenvolvida com muito cuidado,
baseada em critérios bem definidos. Uma previsão de vendas bem feita deve ser
desenvolvida de acordo com os seguintes parâmetros: por canal de distribuição e,
se possível, por cliente – mês a mês para os primeiros 12 meses; dependendo do
ciclo de compras do produto, a previsão de vendas deve ser feita para cada dia;
para os primeiros cinco anos, com previsões anuais distintas para cada ano; por
embalagem individual do produto, incluindo amostras grátis; por região, para o total
do país e exportações.
44
PLANO OPERACIONAL
Definição da Localização
Segundo Maschio (2010, p.49) é a definição da localização que, refere-se
ao local escolhido para as instalações da empresa, seja fábrica, oficina, loja ou
escritório de serviços.
Tabela 3 - Fatores de localização industrial e comercia
Fonte: Maschio (2010, p.49) – adaptado de Chiavenato, 2004
Ainda segundo Maschio (2010, p.50), basicamente são 3 fatores que
determinam a localização de um empreendimento: a proximidade de fontes de
matéria-prima, a proximidade da oferta de mão-de-obra, a proximidade do mercado
consumidor. O que deve determinar a escolha do local é a estrutura de custos
envolvidos.
Implantação do projeto
Segundo Maschio (2010, p.50) na fase de caracterização do
empreendimento descreveu-se genericamente o tipo de projeto e investimentos
necessários. Esta seção visa ampliar essa descrição, incluindo a justificativa para a
sua implantação, escolha dos investimentos e o momento temporal.
Ainda segundo Maschio (2010, p.51) ainda deverá constar neste mesmo
item todos os investimentos fixos necessários para que o projeto possa ser
alavancado.
Na Tabela 4, é usado um exemplo que descreve os investimentos fixos de
Localização industrial Localização comercial
proximidade de mão-de-obra proximidade de clientes
proximidade de mercados facilidade de acesso
proximidade de transportes facilidade de transporte
infra-estrutura energética facilidade de estacionamento
incentivos fiscais infra-estrutura para recreação
custo do terreno adequação do local
facilidade de localização visibilidade
adequação do local baixos custos imobiliários
infra-estrutura de serviços públicos baixos custos condominiais
fonte de insumos aparência do local
45
uma choperia e servem como referência para outros tipos de empreendimentos:
Tabela 4 - Investimentos fixos
descrição unidade qtde. preço R$ total R$
Terreno 20.000,00
Terreno em Rio do Sul, bairro fundo canoas - matr. 012345 CRI-Rio do Sul m² 1.000 20,00 20.000,00
Construções civis 120.000,00
Edificação já existente de antiga olaria m² 400 50,00 20.000,00
Reforma das instalações já existentes m² 400 250,00 100.000,00
Instalações 11.000,00
Elétrica conj 1 3.000,00 3.000,00
Hidráulica conj 1 6.000,00 6.000,00
Da choperia conj 1 2.000,00 2.000,00
Outros fixos 2.300,00
Cerca de proteção no estacionamento conj 1 1.300,00 1.300,00
Outros fixos divs 1 1.000,00 1.000,00
Total dos investimentos fixos 153.300,00 Nota: Os preços não tem base comercial, são somente referências para fins didáticos.
UNIBEER CHOPERIA - Quadro de investimentos fixos
Fonte: Maschio (2010, p.51)
No desenvolvimento do projeto também é essencial constar o
dimensionamento do tempo e dos recursos envolvidos.
O cronograma físico, segundo Maschio (2010, p.52) compreende o
delineamento temporal do projeto, especificando o momento da realização de cada
etapa do projeto.
Segundo Maschio (2010, p. 52) o cronograma financeiro representa o
montante a ser gasto em cada etapa prevista no cronograma físico., conforme é
apresentado na Tabela 5.
Tabela 5 - Cronograma físico-financeiro
R$ % 1-BIM 2-BIM 3-BIM
Terreno 20.000 13,05% 20.000 - -
Terreno em Rio do Sul, bairro fundo canoas - matr. 012345 CRI-Rio do Sul 20.000 20.000
Construções civis 120.000 78,28% 120.000 - -
Edificação já existente de antiga olaria 20.000 20.000
Reforma das instalações já existentes 100.000 100.000
Instalações 11.000 7,18% - 11.000 -
Elétrica 3.000 3.000
Hidráulica 6.000 6.000
Da choperia 2.000 2.000
Outros fixos 2.300 1,50% 1.300 1.000
Cerca de proteção no estacionamento 1.300 1.300
Outros fixos 1.000 1.000
Total dos investimentos fixos 153.300 100,00% 140.000 12.300 1.000
Nota: Os preços não tem base comercial, são somente referências para fins didáticos.
TOTAL A REALIZAR
UNIBEER CHOPERIA - CRONOGRAMA FÍSICO/FINANCEIRO
descrição
Fonte: Maschio (2010, p.52)
Consideram-se ainda no item de implantação do projeto as exigências
regulatórias, que segundo Maschio (2010, p.53) deverão ser mencionadas para
funcionamento e implantação do empreendimento. Aspectos tributários, como
alvarás de instalação e funcionamento, normalmente expedido por órgãos
46
municipais; aspectos sanitários, aspectos ligados ao meio-ambiente como licenças
ambientais de instalação e operacional expedida por órgão específico, como FATMA
(Fundação do Meio Ambiente) ou IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente).
Deve-se analisar ainda, aspectos ligados a possível expansão da atividade, verificar
se não haverá restrições de ordem legal, como ocupação de terrenos, licenças para
edificações, etc.
A etapa do Star-up, segundo Maschio (2010, p.53) está relacionada com
o momento de entrada em funcionamento operacional da empresa.
PROCESSO PRODUTIVO
Segundo Maschio (2010, p.53) esta seção do projeto empresarial envolve
a descrição das etapas do processo que resultará na fabricação de um bem ou na
prestação de um serviço.
Ainda segundo Maschio (2010, p.53-54) no planejamento dos processos
que compõem uma empresa, o fluxograma é uma ferramenta muito importante. Ele
possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de
etapas que se combinam formando um processo, como pode ser observado na
Figura 10.
Figura 10 - Fluxograma simplificado de padaria
Fonte: Maschio (2010) adaptado IPGN SEBRAE, 2003
Ainda devemos considerar nesta etapa do processo produtivo a descrição
47
do arranjo físico (layout) e a estrutura física. Para Maschio (2010, p.56) estrutura
física compreende basicamente a descrição das edificações necessárias para
instalação do projeto, indicando a quantidade necessária e as características das
edificações.
E Layout, segundo Maschio (2010, p.55) é uma palavra de origem
inglesa, que pode ser traduzida como esboço, desenho. Layout de produção,
portanto, é a maneira como você vai organizar a disposição dos móveis, dos
equipamentos e da linha de produção de sua empresa, de modo a facilitar o fluxo de
trabalho e garantir qualidade, produtividade, bom atendimento e obtenção de lucro,
evitando desperdícios.
É importante também atentar-se as tecnologias utilizadas, que segundo
Maschio (2010, p.56) deve descrever as técnicas e metodologias utilizadas no
processo produtivo. Devem-se observar os direitos de uso de determinadas
tecnologias e os segredos industriais que envolvem o processo.
Existe ainda a seção segundo Maschio (2010, p.56), na qual deve-se
descrever os insumos (matéria-prima, material secundário, mercadorias,
suprimentos administrativos) utilizados no processo produtivo do bem ou serviços,
sua disponibilidade e oferta no mercado, e quem são os principais fornecedores,
conforme Tabela 6.
Tabela 6 - Quadro de insumos para posto de combustível
Insumos Quantidade estimada
Fornecedores potenciais de consumo
Gasolina comum 30.000 litros/mês BR Distribuidora
Gasolina aditivada 25.000 litros/mês BR Distribuidora
Álcool combustível 20.000 litros/mês BR Distribuidora
Diesel comum 10.000 litros/mês BR Distribuidora
Lubrificantes e óleos especiais 5.000 litros/mês BR Distribuidora/ Bardhal
Bebidas R$ 10.000 /mês Ambev
Alimentos R$ 5.000 /mês Supermercado Nardelli
Material de limpeza e conservação Diversos Distribuidora Limpa Sujeira Fonte: Maschio (2010, p.56)
A seção de insumos é composta pela de fornecedores e recursos de
produção, que segundo Maschio (2010, p.57) define o objetivo desta seção como o
de se descrever a relação com os fornecedores dentro do plano de negócio reside
48
na possibilidade de estabelecimento de parcerias, principalmente para a redução de
custos, via contratos únicos de fornecimento de mercadorias, ou ainda, o
estabelecimento de exclusividade na distribuição de alguma marca para um
mercado mais seleto.
No processo produtivo descreve-se também a necessidade de recursos
humanos. Segundo Maschio (2010, p.57) as pessoas envolvidas no processo
produtivo são fundamentais para a definição da viabilidade do projeto, tanto em
termos de eficiência do processo quanto em custos decorrentes de sua utilização.
Os recursos humanos deverão ser enumerados por cargo ou função,
alocados por departamento ou seção, indicando a quantidade necessária; além da
formação profissional básica para exercício da função.
Necessita-se também a formação da equipe gerencial. Segundo Maschio
(2010, p.58) faça uma descrição dos líderes da sua empresa e mostre o seu
organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidade nas áreas técnica e
gerencial. A equipe de gerentes deve ser formada de tal maneira que sirva como
suporte e força das áreas chave envolvidas como os objetivos e metas.
PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro, segundo Maschio (2010, p.60) é necessário
apresentar o quadro de investimentos que apresenta o resumo dos investimentos do
empreendimento, sendo dividido em investimentos fixos e investimentos em giro. Os
investimentos fixos representam os bens destinados à composição do ativo
imobilizado e seus valores advém do quadro “investimentos fixo” descritos no
capítulo do Plano Operacional. Os investimentos em giro devem ser calculados com
base no ciclo operacional da empresa, tomando como base os custos e despesas
operacionais, bem como suas fontes financiadoras.
49
Tabela 7 - Investimento do projeto DESCRIÇÃO REF. TOTAL
INVESTIMENTOS FIXOS
Projetos
Terrenos
Obras civis
Máquinas e equipamentos
Móveis e utensílios
Equipamentos informática
Veículos
Despesas pré-operacionais
Outros
INVESTIMENTOS EM GIRO dias
Caixa mínimo
Financiamento clientes
Estoques
(-) fornecedores
TOTAL DOS INVESTIMENTOS Fonte: Maschio (2010, p.60)
Apresenta-se também o quadro de usos e fontes, na qual segundo
Maschio (2010, p.60-61), retrata a aplicação e as origens dos recursos destinados
ao projeto, dando o dimensionamento temporal de cada rubrica de investimento. As
fontes se dividem em três grupos: recursos próprios, recursos bancários e outras
fontes de recursos.
Tabela 8 - Usos e fontes
etapa 1 etapa 2 etapa 3 etapa 4
USOS
Projetos
Terrenos
Obras civis
Máquinas e equipamentos
Móveis e utensílios
Equipamentos informática
Veículos
Despesas pré-operacionais
Outros
Investimentos em giro
FONTES
Recursos próprios
Financiamentos bancários
Outras fontes
ETAPAS DO PROJETOTOTAL%DESCRIÇÃO
Fonte: Maschio (2010, p.61)
O quadro de financiamento, segundo Maschio (2010, p.61) demonstra o
valor obtido com terceiros e seu impacto no processo. Para isso é necessário
calcular os custos decorrentes da operação.
50
Tabela 9 – Financiamento PREMISSAS DA OPERAÇÃO PERIODO SDO DEV AMORT JUROS PREST
Prazo total anos 0
Carência anos 1
Taxa de juros ao ano 2
Método 3
4
5
6
7
8
9
10
SOMA Fonte: Maschio (2010, p.61)
Segundo Maschio (2010, p.62) o quadro produção e vendas é dividido em
quatro partes: capacidade produtiva, utilização, volume de vendas e receita
operacional.
Tabela 10 - Produção e vendas DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
CAPACIDADE PRODUTIVA unid prod
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA
VOLUME DE VENDAS (produção) unid prod
RECEITA OPERACIONAL (vendas) preço R$
Fonte; Maschio (2010, p.62)
Para Maschio (2010, p.62) no quadro custos e despesas operacionais
devem-se demonstrar os gastos das empresas, que estão divididos em três
categorias: custos operacionais, despesas operacionais e impostos sobre as
vendas.
51
Tabela 11 - Custos e despesas operacionais DESCRIÇÃO V/F REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
CUSTO PRODUTOS VENDIDOS
DESPESAS OPERACIONAIS (dc+da+df)
DESPESAS COMERCIAIS
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
DESPESAS FINANCEIRAS
IMPOSTOS SOBRE VENDAS
Fonte: Maschio (2010, p.63)
Segundo Maschio (2010, p.63) o Demonstrativo de resultado econômico –
DRE reflete os valores já apurados nos quadro anteriores, cabendo tão somente
transcrevê-los. Quando a rubrica imposto de renda e contribuição social sobre o
lucro deve-se verificar a legislação específica para cada projeto.
Tabela 12 - DRE - Demonstrativo do resultado econômico DESCRIÇÃO ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
(-) Impostos sobre vendas
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-) Custo dos produtos vendidos
(=) RESULTADO BRUTO
(-) Despesas operacionais
RESULTADO OPERACIONAL
(-) Imposto de renda e contr. social s/lucro
RESULTADO LÍQUIDO DO PERIODO
(-) Participação nos resultados
RESULTADO APÓS A DISTR. DE RESULTADOS Fonte: Maschio (2010, p.64)
No fluxo de caixa projetado, o fluxo de caixa, segundo Maschio (2010,
p.64) é o principal demonstrativo financeiro de qualquer projeto, pois representa as
entradas e saídas de recursos financeiros. Com base nesse demonstrativo são
calculados os indicadores de retorno de investimento, quando tratar-se de projetos
empresariais.
52
Tabela 13 - Fluxo de caixa projetado DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
FLUXO OPERACIONAL
Receitas
(-) custos e despesas
EBIT
(+) depreciação
EBITDA
(-) pagamento de IR e CSL
FLUXO FINANCEIRO
(-) despesas financeiras
(-) amortização de empréstimos
(+) financiamentos
(+) ingresso de capital próprio
FLUXO DE INVESTIMENTOS
(-) adições ao ativo permanente
(+) venda de ativo permanente ou valor residual
FLUXO CAIXA DO PERIODO
(+) Saldo inicial
(+/-) Necessidade de caixa/pgto necess. caixa
SALDO FINAL DE CAIXA Fonte: Maschio (2010, p.64)
ANÁLISE DOS INVESTIMENTOS
Para Maschio (2010, p.65) a avaliação dos investimentos boa a ênfase
econômico-financeira, é um dos pontos mais importantes do projeto empresarial.
Ainda que o projeto apresente viabilidade administrativa, mercadológica e
operacional, a viabilidade financeira é fundamental par a tomada de decisão de
implantação ou não do empreendimento.
Ainda segundo Maschio (2010, p.65), normalmente, apenas algumas
relações selecionadas fornecem informação de que o analista realmente precisa
para obter um entendimento útil e para apoiar decisões. Por definição, um índice
pode relacionar uma grandeza à outra qualquer, mas as escolhas são limitadas
apenas pela imaginação. Para serem funcionais, devem ser entendidos tanto o
significado como as limitações do índice escolhido. Antes de começa qualquer
tarefa, portanto, o analista deve definir os seguintes elementos: o ponto de vista
adotado, os objetivos da análise e os padrões potenciais de comparação.
Segundo Maschio (2010, p.66) apud Buarque (1991), para a avaliação de
o projeto ser executado de forma eficiente, deve ser realizada em três fases:
- A análise da solidez: que consiste na verificação preliminar para
determinar se o projeto contempla todos os elementos necessários a sua análise e
se possui coerência com seus propósitos.
- A análise de consistência: que compreende a verificação de todas as
etapas do projeto para verificar a sua adequação aos propósitos e critérios
53
determinados pelos analistas.
- A análise do mérito: que compreende o estudo da viabilidade econômica
e financeira dos projetos, através de indicadores de rentabilidade estabelecidos.
Os critérios quantitativos de análise de investimentos, segundo Maschio
(2010, p.68), envolvem basicamente conceitos econômicos e financeiros, que
auxiliados por modelos matemáticos procuram apresentar a alternativa mais viável
nos aspectos do lucro ou da geração de caixa.
Segundo Maschio (2010, p.68) apud Kassai et al. (2000) resumem de
certa forma, os principais critérios de análise de investimentos utilizando-se métodos
quantitativos:
- Valor Presente Líquido (VPL) – método de avaliação de investimentos
que consiste em obter o valor líquido dos fluxos de caixa traduzidos a valor presente
considerando-se uma taxa de retorno;
- Taxa Interna de Retorno (TIR) – ela representa a taxa de desconto que
iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída de caixa.
- Índice de lucratividade – é medida por meio da relação entre o valor
presente dos fluxos de caixa positivos (entradas) e o valor presente dos fluxos e
caixa negativos (saídas), usando-se como taxa de desconto a taxa de atratividade
do projeto.
- Taxa de atratividade – taxa mínima que serve como parâmetro de
aceitação de determinado projeto; essa taxa é específica para cada empresa e
significa a taxa de juros mínima aceitável quando ela faz um investimento ou a taxa
de juros máxima a pagar por um financiamento.
- Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE) – método de avaliação de
investimentos que consiste em obter um valor médio periódico dos fluxos de caixa
positivos de um projeto e compará-lo com o valor médio dos fluxos de caixa
negativo.
- Payback – prazo de recuperação dos investimentos em um projeto.
- Taxa de Retorno sobre investimentos (ROI) – é uma medida mais
pura ou refinada do retorno da empresa. Considera-se como investimento o total do
ativo operacional menos a parcela de passivos onerosos.
Os valores qualitativos utilizados na análise de projetos de investimentos,
54
segundo Maschio (2010, p.72) são mais subjetivos do que objetivos e sofrem
influência direta do analista da operação. Aspectos ligados a desempenho da
empresa no setor em que atua, podem ser determinantes na definição do projeto.
Segundo Maschio (2010, p.73) apud Porter (1986), o potencial de lucro de
um setor (o retorno em longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco
forças competitivas básicas do setor: a ameaça de novos concorrentes que
ingressam no setor, a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, a
ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de barganha dos compradores
e o poder de barganha dos fornecedores.
Segundo Maschio (2010, p.73) a chave de competição eficaz está em a
empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa influenciar essas
cinco forças em seu benefício, ou, defender-se contra elas. Essa estratégia exige o
entendimento de tais forças e sua avaliação depende da percepção do analista de
risco do projeto, apresentando aspectos extra-racionais como a experiência e
intuição, para determinar o nível de comprometimento do projeto.
Ainda segundo Maschio (2010, p.74) a avaliação qualitativa do projeto
incorpora aspectos não quantificáveis como a estratégia, a organização, a
competição do mercado, o perfil dos recursos humanos, que visam minimizar o risco
e a incerteza do projeto.
Quanto à sensibilidade do projeto, segundo Maschio (2010, p.75) ainda
que apresentem rigor na coleta das informações e na técnica de análise empregada,
estão sujeitos a variações que não podem ser controlados pelos investidores. Dessa
forma é recomendável que o analista processa a análise de sensibilidade do projeto,
as mudanças que podem ocorrer em uma ou mais variáveis do projeto.
Segundo Maschio (2010, p.75) a análise do cenário onde o projeto será
implantado é o ponto de partida para avaliar a sensibilidade do projeto. O uso de
profissionais de outras áreas de conhecimento, para validar e criticar o projeto pode
ser um bom começo.
CONCLUSÃO
Segundo Maschio (2010, p.76) a conclusão do projeto empresarial deve
permitir ao patrocinador e avaliador a tomar uma decisão. Se houver dúvidas quanto
55
a decisão a ser tomada, significa que as informações contidas no projeto necessitam
de nova avaliação, até que a decisão possa ser tomada de forma consciente.
Na conclusão, ainda segundo Maschio (2010, p.76) deverá contemplar a
análise de viabilidade de cada etapa do projeto. A viabilidade administrativa,
mercadológica, operacional, econômico-financeira e legal.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Neste tópico serão abordados os pontos importantes que fazem parte da
administração de materiais, que são a logística; como funciona operacionalizar toda
a compra, armazenamento e entrega de materiais. Serão apresentados os tipos de
transportes mais utilizados e também a função de operador da logística.
2.2.1 Logística
A logística pode ser definida como a cadeia de abastecimento, tratando-
se do fluxo de materiais e informações entre fornecedores e clientes ou vice-verso.
Envolve todo o processo desde a entrada de um produto no estoque, até a venda
dela e entrega do mesmo no cliente.
Para Snell e Bateman (2006 p.577) a logística pode se chamar gestão de
inventário quando o insumo chega programação enquanto no processo de
transformação e distribuição quando os produtos estão a caminho do consumidor.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p.176) definem logística como o
processo de planejamento, implementação e controle de eficiência, e do custo
efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como o fluxo de informações, do ponto de origem
ao ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente.
Ainda segundo Martins e Laugeni (2006, p.207) a logística também tem
um novo enfoque, que envolve métodos e modelos que trabalham com estruturas
físicas. A logística passa a ter uma maior interação com a produção e o marketing. A
56
logística concentra fluxo de materiais, das informações e das finanças que devem
ocorrer entres os parceiros da supply chain e procura melhorar esses fluxos por
meio de métodos e técnicas, modelos matemáticos, softwares, tecnologia da
informação (TI) com o objetivo de atender às necessidades do cliente.
Segundo Kotler (2000 p.558) a logística de mercado envolve o
planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de
produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de
atender às exigências dos clientes e de lucrar com esse atendimento.
Para Bowersox et al. (2006, p.21-22 ) a logística é o processo que gera
valor a partir da configuração do tempo e do posicionamento do inventário; é a
combinação da gestão de pedidos de uma empresa, do inventário, do transporte, do
armazenamento do manuseio e embalagem de materiais, enquanto procedimentos
integrados em uma rede de instalações.
Segundo Kotler (2000 p.557) o processo de fazer chegar mercadorias aos
clientes é tradicionalmente conhecido como distribuição física e começa na fábrica.
Os gerentes escolhem um conjunto de depósitos (pontos de estocagem) e
transportadores que fornecerão as mercadorias aos destinos finais no prazo
desejado e ao menor custo possível.
Ainda segundo Kotler (2000 P.557) a idéia de distribuição física expandiu-
se para o conceito mais amplo de gerenciamento da cadeia de suprimento. O
gerenciamento da cadeia de suprimento começa antes da distribuição física: tenta
suprir os insumos corretos (matérias-primas, componentes e bens de capital),
converte-os eficientemente em produtos acabados e os despacha a seus clientes
finais. Uma perspectiva ainda mais ampla engloba o estudo de como os próprios
fornecedores da empresa obtêm seus insumos desde as matérias-primas. A
perspectiva da cadeia de suprimento pode ajudar uma empresa a identificar
fornecedores e distribuidores melhores, além de melhorar sua produtividade – o que
em última instância reduz os custos da empresa.
Infelizmente, a ótica da cadeia de suprimento vê os mercados apenas
como pontos de destino. A empresa seria mais eficaz se considerasse as exigências
de seu mercado-alvo em primeiro lugar, e a partir desse ponto projetasse a cadeia
de suprimento, em um processo retroativo. Essa é a visão da logística de mercado
57
para Kotler (2000, p.557).
Ainda segundo Bowersox et al. (2006, p.43) nenhuma outra área de
operações de negócios envolve a complexidade, ou alcança a geografia da logística.
Em nível mundial, 24 horas todos os dias, 7 dias por semana, durante 52 semanas
por ano, a logística se preocupa em levar produtos e serviços aonde são
necessários, e no exato tempo desejado. É difícil visualizar qualquer realização de
marketing, de produção ou de comércio internacional sem a logística. A maioria dos
consumidores de países industriais altamente desenvolvidos reconhece o alto nível
de competência logística. Quando compram mercadorias, esperam que a entrega do
produto seja desempenhada como prometido. Na verdade, a expectativa deles é a
de que uma logística no tempo certo e sem erros, a cada vez que fazem um pedido.
Já para Christopher (2007, p.3) logística é o processo de gerenciamento
estratégico da compra, do transporte, da armazenagem de matérias-primas, partes e
produtos acabados (além dos fluxos de informações relacionados) por parte da
organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e
futura seja maximizada mediante a entrega de encomendas com o menor custo
associado.
Segundo Kotler (2000, p.560) muitas empresas definem seu objetivo para
a logística de mercado como “levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo
combinado, com o mínimo custo”. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca
orientação prática. Nenhum sistema logístico de mercado pode simultaneamente
maximizar o atendimento aos clientes e minimizar o custo de distribuição. Um
atendimento excelente ao cliente implica estoques elevados, transporte especial e
vários depósitos, fatores que aumentam os custos de logística do mercado.
Para Segundo Martins e Laugeni (2006, p.180) os gerentes de logística
vêem-se envolvidos com decisões estratégicas, táticas e operacionais. As decisões
estratégicas têm impacto em longo prazo e envolvem os itens apresentados na
Figura 11:
58
Figura 11 - Decisões de logística
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.180)
Segundo Bowersox et al. (2006, p.42) a partir da perspectiva da gestão de
logística integrada, as estratégias da cadeia de suprimentos definem uma estrutura
operacional relevante. O que deve ser logisticamente realizado está diretamente
relacionado à estrutura e à estratégia da cadeia de suprimentos. Quando essa
estrutura e essa estratégia estiverem internacionalmente posicionadas, o
desempenho logístico deve abarcar os desafios relacionados à globalização. Em
resumo, a estratégia ou a ausência de estratégia na cadeia de suprimentos, e a sua
estrutura relacionada servem para moldar a estrutura de exigências logísticas.
O verdadeiro trabalho da logística é funcional em sua natureza. Os locais
de instalações precisam ser determinados para formar uma rede; a informação,
formulada e compartilhada; o transporte, arranjado; o inventário, distribuído; e, de
acordo com a necessidade, atividades de armazenamento, de manuseio de matérias
e de embalagem são desempenhadas. Sendo o trabalho da logística extremamente
detalhada e complexa, há uma tendência natural de concentrar-se no desempenho
de funções. Embora a excelência funcional seja importante, deve ser um elemento
de apoio à competência logística como um todo. Bowersox et al. (2006, p.69)
Já a logística de distribuição para Martins e Laugeni (2006, p. 262) visa a
entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo, mantendo
suas condições de qualidade.
A logística de distribuição pode ser feita de várias formas, sendo 5 delas
59
mais conhecidas, conforme Martins e Laugeni (2006, p.180) descreve:
Figura 12 - Tipos de transporte
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.180)
Segundo Kotler (2000 p.558) os sistemas de informações têm um papel
fundamental no gerenciamento da logística de mercado, especialmente os
computadores, os terminais de pontos-de-venda, os códigos uniformes de produto, o
rastreamento por satélite, a troca eletrônica de dados e a transparência eletrônica de
fundos. Essa tecnologia capacitou as empresas a diminuírem sensivelmente o prazo
de entrega, controlando o pedido por meio de tecnologia.
2.2.1.1 OPERADOR LOGÍSTICO
Segundo Martins e Laugeni (2006, p.180) a nova visão de negócio tem
feito com que as empresas focalizem o que se costuma chamar de negócio principal,
que em uma empresa industrial pode ser definido como produzir os produtos e não
distribuí-los. Sendo assim, todas as atividades logísticas, em algumas empresas,
são transferidas a um novo ator que surge no cenário: o operador logístico.
O operador logístico é uma empresa de prestação de serviços
especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas
60
várias fases da cadeia de abastecimento agregando valor ao produto de seus
clientes, segundo Martins e Laugeni (2006, p.181)
Na Figura 13 é apresentado um fluxo logístico, constando nele o operador
logístico:
Figura 13 - Fluxo logístico
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p.181)
Segundo Martins e Laugeni (2006, p.181) em um primeiro momento, pode
parecer que o fluxo será dificultado, pois existirá um intermediário entre o produtor e
o cliente, mas a prática demonstra que o conhecimento especializado de que
dispõem os operadores logísticos possibilita não somente diminuir os custos do
sistema, como também aumentar a velocidade do fluxo dos materiais, mantendo
sempre um sistema de informação atualizado e acessível a seus clientes, além da
diminuição dos riscos de falha nas entregas.
Ainda muitos operadores logísticos possuem frotas e depósitos próprios.
2.2.2 Compras
Toda organização, seja fabricante, atacadista ou varejista, compra
materiais, serviços e suprimentos de um fornecedor externo, a fim de apoiar suas
61
operações. Historicamente, o processo de aquisição de insumos necessários tem
sido considerado algo incômodo, pelo menos se comparado a outras atividades
dentro de uma empresa. A compra era considerada uma atividade gerencial
burocrática ou de baixo nível, encarregada da responsabilidade de executar e
processar pedidos iniciados em algum outro lugar da organização. O papel da
compra era obter o recurso desejado para o preço de aquisição mais baixo possível
de um fornecedor. Essa visão tradicional da compra mudou substancialmente nas
últimas décadas. O foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase
nos relacionamentos entre compradores e vendedores, elevou a compra a uma
atividade de nível superior e estratégico, segundo Bowersox, et al (2006, p.123)
Para Snell e Bateman (2006, p.577) selecionar insumos que apoiarão a
orientação e a visão da empresa é o papel crucial representado pela função de
compras. É uma fonte de perícia para o sistema de gerenciamento de operações,
provendo informações sobre a variedade de materiais e sistemas disponíveis para o
uso do processo de produção. O desempenho de qualquer divisão operacional é, em
última palavra, dependente de bens e serviços supridos pelas compras.
Ainda segundo Bowersox, et al (2006, p.123), a crescente importância
das compras pode ser traçada por muitos fatores. O mais básico tem sido o
reconhecimento do volume substancial de dólares despendidos em compras numa
organização comum, e suas economias potenciais pela abordagem estratégica na
gestão da atividade. O fato simples é que mercadorias e serviços comprados
representam um dos maiores elementos de custo para muitas empresas.
Para Kotler (2004, p.709) os executivos de compras são responsáveis
pela obtenção dos materiais e componentes nas quantidades corretas, com a
qualidade ideal e ao menor custo possível.
2.3 COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico vem se apresentado cada vez mais ativo na nossa
sociedade e vem a cada ano, tendo maior participação como uma boa opção de
canal de vendas do Brasil.
62
Neste tópico serão apresentados os tipos de comércio eletrônico, como
funciona o comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar e
também como o comércio eletrônico é visto na cidade de Rio do Sul, do ponto de
vista de empresários. E também, o que se espera quanto ao aumento de vendas
através da internet.
2.3.1 Conceitos gerais do comércio eletrônico
Segundo Kotler (2000, p.681) o termo e-commerce descreve uma ampla
variedade de transações eletrônicas, como o envio de pedidos de compara para
fornecedores via EDI (troca eletrônica de dados); o uso de fax e e-mail para conduzir
transações; o uso de caixas eletrônicos e cartões magnéticos para facilitar o
pagamento e obter dinheiro digital, assim como o uso da Internet e de serviços on-
line. Tudo isso envolve fazer negócios no „espaço de mercado‟, em vez de no
mercado físico.
Segundo Turban, et al. (2003, p.286) as aplicações do comércio
eletrônico começaram nos anos 70 com inovações, como a transferência eletrônica
de fundos. No entanto, as aplicações se limitavam a grandes corporações e algumas
pequenas empresas arrojadas. Surgiu o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) que
adicionou outros tipos de processamento de transações e estendeu a participação a
todos os setores. A partir da comercialização da Internet e do surgimento da Web no
início dos anos 90, as aplicações de CE se expandiram rapidamente.
Para Chiavenato (2002, p.269) o e-business é o motor da Nova
Economia. Dá-se o nome de e-business aos negócios virtuais feitos através da mídia
eletrônica. Essa mídia, que recebe o nome de Web (Wide World Web), está
proporcionando todas as condições para uma enorme malha interligada de sistemas.
Independentemente do seu tamanho ou área de atuação, precisa construir por si
própria ou utilizar por meio de terceiros uma infra-estrutura de hardware e software
que permita que ela se mantenha conectada à malha. E isso passou a ser condição
essencial para participar ativamente das oportunidades que estão surgindo no
mundo do e-business – compras eletrônicas, parcerias, logística virtual, produção
63
sob medida e tudo o mais.
Segundo Snell e Bateman (2006, p.7) as tecnologias da informação estão
conduzindo a grandes mudanças no mundo da administração. A internet faz com
que os administradores tenham que pensar e agir de outra maneira com relação a
tudo, desde a elaboração de estratégias até a liderança e a motivação de
funcionários. A administração ainda é estratégica e continua sendo profundamente
interpessoal e humana, mas agora ela precisa acontecer também através da Web.
Ainda segundo Snell e Bateman (2006, p.7-8) muitas empresas que
atuavam exclusivamente na Internet desapareceram, fazendo parecer que uma
combinação de Internet e lojas físicas era a única saída para ganhar dinheiro on-line.
Mas, em 2002, a maior parte das empresas lucrativas da Web vendia produtos
baseados em informações que não necessitavam de expedição, não precisando,
portanto, de lojas físicas.
O comércio eletrônico (e-commerce ou CE) abrange a compra, venda e
troca de produtos, serviços e informações por intermédio de redes de computadores,
principalmente a Internet, segundo Turban, et al. (2003, p. 285).
Para Lacombe e Heilborn (2003, p.520) as organizações virtuais
caracterizam-se pelos elos interorganizacionais que proporcionam, sem necessidade
de possuírem uma localização ou estrutura física, embora muitas possuam
escritórios, depósitos e até fábricas. No outro extremo, podem resumir-se a um site
na internet. O patrimônio físico está sendo substituído pelo patrimônio intelectual,
pelo valor da informação e do conhecimento. As organizações se integram
virtualmente, fazendo parcerias em torno de projetos e das informações de que
dispõem.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.520) a grande vantagem da
organização virtual é a flexibilidade que proporciona, por meio da formação de redes
de organizações, que permitem que empresas pequenas, com investimentos
modestos, obtenham vantagens competitivas em relação a grandes organizações.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.520) a organização virtual
pode se constituir numa rede de relações entre empresas e profissionais que se
juntam para um projeto de duração limitada ou não. Cada um utiliza seus próprios
recursos e locais de trabalho. Assim, por mais virtual que seja a empresa do futuro,
64
já se sabe hoje que não há existência possível sem espaço.
Segundo Turban, et al.(2003, p.285) atualmente o B2B é o comércio mais
utilizado através da internet, na qual duas empresas fazem transações ou colaboram
eletronicamente. Embora este atualmente seja o principal tipo de comércio (se
avaliando por volume monetário), existem diversos outros tipos importantes:
Turban, et al. (2003, p.289) nos defini o que é varejo eletrônico (e-tailing)
que é a venda direta de produtos via vitrines eletrônicas ou shoppings virtuais,
geralmente no formato de um catálogo eletrônico e/ou leilões. O CE supera algumas
limitações das outras formas de compra em casa. Ele oferece uma ampla variedade
de produtos e serviços, incluindo os itens mais exclusivos, geralmente a menores
preços. Além disso, em segundos, você pode obter informações detalhadas sobre os
produtos e facilmente pesquisar e comparar preços e produtos concorrentes.
Turban, et al. (2003, p.287-288) ainda nos mostra os Benefícios do
Comércio Eletrônico:
Para as Organizações:
Expande o posicionamento da empresa nos mercados nacional e
internacional. Com um mínimo dispêndio de capital, uma empresa
pode localizar rapidamente mais clientes, os melhores
fornecedores e os parceiros de negócios mais adequados em todo
o mundo.
65
Permite que as empresas adquiram materiais e serviços de outras
empresas, de modo rápido e a menor custo.
Reduz ou até elimina os canais de distribuição de marketing,
barateando os produtos e aumentando o lucro dos fornecedores.
Diminui (em até 90%) o custo de criar, processar, distribuir,
armazenar e recuperar informações ao digitalizar o processo.
Permite menores estoques ao facilitar o gerenciamento da cadeia
de suprimentos dinâmica. Isso permite personalizar o produto e
reduzir os custos de estoques.
Reduz os custos de telecomunicações porque a Internet é bem
mais barata do que as redes de calor agregado.
Ajuda as pequenas empresas a concorrer com as grandes
empresas.
Aciona um nicho de mercado muito especializado.
Para os Clientes:
Fornece freqüentemente produtos e serviços mais baratos,
permitindo que os clientes façam comparações rápidas on-line.
Dá mais escolhas aos consumidores, que seria difícil localizar de
outra forma.
Permite que os clientes comprem ou façam outras transações 24
horas por dia, em praticamente qualquer lugar.
Fornece informações relevantes e detalhadas, em questão de
segundos.
Permite que os clientes obtenham produtos personalizados, desde
computadores a automóveis, com preços competitivos.
Permite que as pessoas trabalhem e estudem em casa.
Possibilita leilões eletrônicos.
Permite aos clientes interagir em comunidades eletrônicas, trocar
idéias e comparar experiências.
Para a Sociedade:
66
Permite aos indivíduos trabalhar em casa e deslocar-se menos,
reduzindo o trânsito rodoviário e a poluição atmosférica.
Permite que algumas mercadorias sejam vendidas a preços
menores, melhorando o padrão de vida das pessoas.
Permite que as pessoas em países desenvolvidos e em áreas
rurais usufruam de produtos e serviços que, de outra forma, não
estariam disponíveis. Isso inclui oportunidades de aprender
profissões e obter diplomas universitários, ou de receber
atendimento médico melhor.
Facilita o fornecimento de serviços públicos, como as
responsabilidades governamentais, reduzindo o curso de
distribuição e a chance de fraudes, e aumenta a qualidade dos
serviços sociais, o trabalho da polícia, o atendimento médico e a
educação.
Limitações Técnicas:
Falta de padrões universalmente aceitos de qualidade, segurança
e confiabilidade.
Largura de banda insuficiente de telecomunicações.
Ferramentas de desenvolvimento de software ainda em evolução.
Dificuldades de integrar a Internet e o software de CE com algumas
aplicações e bancos de dados existentes.
Necessidade de servidores especiais para a Web além dos
servidores de rede.
Acesso à Internet dispendioso ou inconveniente para muitos dos
possíveis usuários.
Limitações Não-técnicas:
Questões legais pendentes.
Falta de regulamentações nacional e internacional e de padrões
industriais.
Falta de metodologias maduras para medir benefícios e justificar o
67
CE.
Muitos vendedores e compradores a mudar de uma loja real para
uma virtual. As pessoas ainda não confiam suficientemente em
transações impessoais e sem papéis.
Percepção do CE como dispendioso e desprotegido.
Existe um número (massa crítica) insuficiente de vendedores e
compradores para operações lucrativas de CE.
2.3.2 Aspectos do comércio eletrônico de alimentos e utilidades do lar
Atualmente já se ouve falar mais no interesse de grandes redes de
supermercados estarem expandindo mais uma opção de vendas; o comércio
eletrônico. E já existem muitas redes atendendo e lucrando muito com isso.
Dentre grandes nomes temos um supermercado em Santa Catarina que
atende virtualmente também que é o Angeloni, fora este temos nomes como
Walmart Brasil (Mercadorama e Nacional), Pão de Açúcar (que foi o pioneiro neste
canal de vendas no Brasil) e outros.
Segundo o site da ABRAS (Associação Brasileira dos Supermercados) –
veículo: Brasil econômico (02/06/2010) A loja virtual do Walmart Brasil tem metas
ousadas para 2010, de duplicar as vendas até o fim do ano. Para isso, a rede aposta
em estratégias como aumento do número de produtos ofertados, preço competitivo e
atendimento de qualidade. Uma das etapas do processo é expandir as vendas on-
line de alimentos para as principais capitais do país. Por enquanto, essa modalidade
funciona apenas em Curitiba e Porto Alegre, por meio das bandeiras Mercadorama e
Nacional. Em São Paulo, o plano terá um concorrente de peso, o Pão de Açúcar,
único entre grandes varejistas a vender alimentos pela internet.
Uma das grandes diferentes hoje em dia, se encontra na variação de
preços ao efetuar compras pela internet. Isto se vê de forma geral, não apenas em
compras de supermercados, mas também com eletrônicos de forma geral. E por
este motivo acaba-se criando um estímulo maior por parte do consumidor de tentar a
comprar pela Internet.
68
O diretor da Walmart Brasil contribui afirmando que as categorias que
mais contribuem para o bom desempenho nas vendas são: informática, eletrônicos e
eletrodomésticos, respectivamente. E a empresa (Walmart Brasil) tem conseguido
aumentar as vendas, em especial, pela política agressiva de preços. Segundo Dias,
há muitos casos em que os produtos vendidos pela internet são mais baratos dos
que nas lojas físicas. ABRAS – veículo: Brasil econômico (02/06/2010)
Pela primeira vez desde que começou a ser apurado em 2009, o índice
de confiança do e - consumidor registrou exatamente o mesmo patamar em dois
meses consecutivos. O estudo apurou a opinião de 113.948 pessoas que fizeram
compras em lojas virtuais brasileiras entre os dias 1 e 31 de maio. A principal
constatação é que 86,03% delas estão satisfeitas com o desempenho do e-
commerce no país. O patamar é igual ao que havia sido revelado em abril.
ABRASNET (2010).
Crescimento nos supermercados “físicos” e pela “internet” apresenta
crescimento. As vendas reais do setor supermercadista em maio de 2010 cresceram
3,82% em relação a maio de 2009, de acordo com o Índice Nacional de Vendas,
divulgado mensalmente pela ABRAS. Em comparação com abril deste ano, houve
estabilidade, com 0,03%. No acumulado dos cinco primeiros meses, as vendas do
setor supermercadista alcançam alta de 5,70%, na comparação com igual período
de 2009. Esses índices já foram deflacionados pelo IPCA (Índice Nacional de Preços
ao Consumidor Amplo) do IBGE.
ABRASNET (30/06/2010) Em valores nominais, o Índice de Vendas da
Abras apresentou crescimento de 9,24% em maio em relação a maio de 2009 e alta
de 0,46% sobre abril deste ano. O acumulado nominal, nos primeiros cinco meses
de 2010, chega a 10,98%, na comparação ao mesmo período do ano passado.
ABRASNET – veículo: DCI (02/06/2010) As vendas dos supermercados
catarinenses no mês de abril subiram 1,29% em relação às do mesmo período de
2009, conforme apurou pesquisa da ACATS (Associação Catarinense de
Supermercados). Dentro do ano de 2010, a variação de abril em relação a março foi
negativa em 2,43%. O primeiro quadrimestre de 2010 indica um avanço de 5,42%
em relação ao mesmo período de 2009. O levantamento foi feito pela WB Telecom.
69
2.3.3 Cenários do comércio eletrônico
Aqui podemos apontar o quanto tende a crescer o comércio eletrônico. As
tecnologias mudas diariamente, sempre aparecem coisas novas na nossa frente;
sendo mercadorias ou opções para consumo através da Internet, além de só
navegar ou pesquisar alguma coisa. E o que tende a crescer muito são as vendas
de produtos alimentícios e do lar; que tem sido revelado através de pesquisa
constante crescimento e interesse das pessoas.
Segundo o site “cursosdecommerce.com”, o empreendedorismo online
vive de inovação e é exatamente disso que o mercado está precisando. O
empreendedor deve focar sua atenção em soluções novas e não tentar copiar pura e
simplesmente o que já existe como fora visto em 2010 com o fenômeno dos sites de
compras coletivas.
As plataformas de e-commerce deverão incorporar cada vez mais
recursos em 2011, transformando-se em sistemas altamente interativos e
proporcionando uma melhor experiência de compra para o usuário.
A gestão do e-commerce é coisa séria e exige cada vez mais pessoal
qualificado para o desempenho das diversas tarefas que envolvem a rotina do varejo
virtual. A especialização em áreas como marketing digital e a logística passarão a
ser cada vez mais exigidas e o conhecimento e engajamento nas mídias sociais
também passará a contar com um diferencial na hora da escolha do profissional
nesta área.
Segundo publicação no site UOL em 16/07/2010, o comércio eletrônico da
América Latina e Caribe deve movimentar US$ 69,7 bilhões em 2011. Apenas o
Brasil vai representar 45% desse total, o que coloca o País como maior mercado do
e-commerce da região.
Ainda segundo o site, duas importantes tendências para o comércio
eletrônico brasileiro terão aumento, que é o aumento no uso de dispositivos móveis
(celulares, smartphones, tablets) para comparação de preços ou compras online.
Outra tendência são os blogs e pequenos sites, que vão ocupar cada vez mais
espaço no e-commerce, graças aos novos aplicativos que facilitam as vendas.
Formas de pagamento terceirizadas facilitarão a integração destes sites como
70
formas de pagamento online, como cartões de crédito.
Segundo Kotler (2000, p. 681) o que mais se compra pela Internet é
hardware e software para computadores, passagens aéreas, livros e CDs. Cresce
também o e-commerce de alimentos, flores, vinhos, vestuário e equipamentos
eletrônicos. Há um volume muito maior de transações comerciais pela Internet que
cobrem uma grande variedade de bens e serviços, assim como o crescimento
considerável na quantidade de transações financeiras pela Internet (compra e venda
de ações, home-banking, venda de seguros)
ABRASNET – veículo: DCI (14/06/2010) apresentam alguns dados
interessantes do crescimento sobre o comércio eletrônico, na qual o Brasil vem
mostrando que está se expandindo cada vez mais:
Com base na pesquisa realizada em 41 países, o mercado
brasileiro alcançou a marca de US$ 8,7 bilhões em transações nas
vendas on-line. A cifra representa um aumento de 10,3% perante o
registrado em 2008.
No ranking geral de vendas, o primeiro lugar é ocupado pelos
Estados Unidos, com um movimento anual de US$ 134,9 bilhões,
seguidos pelo Japão, com US$ 51,2 bilhões, e pela China, com
US$ 36,9 bilhões.
Em 2009 as vendas eletrônicas alcançaram, em todo o mundo, a
marca de US$ 502,1 bilhões, um aumento de 4,5% em relação às
de 2008, o dobro do valor apresentado em 2004. Deste total de
vendas, 82,3% se concentraram nos países desenvolvidos. A
média proporcional geral entre o volume de vendas eletrônicas e o
PIB foi de 0,88%. Dos 41 países analisados, 16 superam a
proporção de 1%: Coréia (1,63%), Hong Kong (1,45%) e Hungria
(1,39%) são os três países com índice mais elevado.
Os países do BRIC – Brasil, China, Índia e Rússia-, obtiveram um
aumento de 15,8% em 2009, e para a América Latina, que
registrou um aumento de 10%.
A primeira consideração que precisa ser abordada ao desenvolver uma
estratégia em torno de inovação tecnológica é o potencial do mercado. E muitos
71
casos, as inovações são estimuladas por demanda externa por novos produtos e
serviços, afirma Snell e Bateman (2006, p.551).
Segundo Snell e Bateman (2006, p.551) a inovação tecnológica está
assustando em sua complexidade e ritmo de mudança. E como você já deve
imaginar, torna-se vital para a vantagem competitiva da empresa. Não faz muito
tempo, novos produtos levavam anos para ser planejados e desenvolvidos, eram
padronizados, produzidos em massa e empurrados para o mercado por meio de
campanhas promocionais de vendas. Como os ciclos de vida desses produtos
freqüentemente eram medidos em décadas, os processos produtivos utilizavam
equipamentos dedicados a produzir apenas aqueles produtos padronizados e
alcançavam reduções de custo por meio de economias de escala. Mas os
consumidores atuais com freqüência demandam produtos que ainda precisam ser
desenvolvidos. O desenvolvimento de produtos constitui hoje uma corrida cujo
objetivo é tornar-se o primeiro a lançar produtos inovadores, enquanto vão sendo
rapidamente substituídos por outros produtos ainda mais sofisticados.
O comércio eletrônico tem apresentado cada vez mais constância e
solidez.
Novas tecnologias seguem um ciclo de vida previsível. Primeiro,
desenvolve-se uma idéia viável sobre como atender a uma necessidade de mercado
na forma de uma inovação de produto. Os avanços iniciais podem ser vagarosos
enquanto vários projetos de produtos são experimentados pelos concorrentes. Em
algum momento, surge um projeto dominante, quando o mercado aceita a
tecnologia, sendo que seus refinamentos subseqüentes ocorrem como inovações
em processos. À medida que essa tecnologia começa a aproximar-se tanto de seus
limites teóricos quanto de seu desempenho potencial e da saturação de mercado,
seu crescimento torna-se mais vagaroso e ela amadurece. Nesse ponto, a
tecnologia pode permanecer estável ou ser substituída por uma nova, segundo Snell
e Bateman (2006, p.570)
72
2.4 DADOS ECONÔMICOS DE RIO DO SUL
Neste tópico serão apresentados alguns dados do município de Rio do
Sul tal como; características gerais, dados econômicos e cenários econômicos para
Rio do Sul e o Alto Vale do Itajaí, segundo informações em site e opiniões de
empresários da cidade.
2.4.1 Características gerais
No decorrer deste tópico serão apresentadas as principais características
do município de Rio do Sul.
A colonização de Rio do Sul iniciou-se com as picadas abertas pelo
engenheiro Emílio Odebrecht para a construção da estrada Blumenau/Curitibanos, e
recebeu novo impulso com a chegada de Francisco Frankenberger, em 1982.
Chamada inicialmente de Bela Aliança, a localidade emancipou-se em 1912 e
transformou-se em município em 1930, desmembrando-se de Blumenau.
Na
Tabela 14 é apresentada os principais dados do município de Rio do Sul:
Tabela 14 - Principais dados de Rio do Sul
População 2010 61.196
Total de homens 29.972
Total de mulheres 31.224
Total da população urbana 56.783
Total da população rural 4.413
Área de unidade territorial (Km²) 258
Código do Município 42.148
Gentílico rio-sulense
Principais dados de Rio do Sul
Fonte: http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1
Segundo dados do IBGE, a população de Rio do Sul apresentou um
aumento de 16,1% desde o último censo demográfico realizado em 2000. Rio do Sul
é a 17ª cidade no ranking populacional catarinense.
73
Figura 14 - Distribuição da população - Rio do Sul
Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, Geografia e Cartografia, Contagem Populacional 2010.
Figura 15 - Participação relativa da população residente por sexo e situação do domicílio em Rio do Sul em 2010
Fonte: IBGE, Diretoria de Estatística, Geografia e Cartografia.
2.4.2 Dados econômicos
Segundo dados do IBGE e da Secretaria do Planejamento de Santa
Catarina, em 2006 o PIB catarinense atingiu o montante de R$ 93,2 bilhões,
assegurando ao Estado de manutenção da 7ª posição relativa ao ranking nacional.
No mesmo ano, Rio do Sul aparece em 18ª posição do ranking estadual,
respondendo por 1,13% da composição do PIB catarinense.
74
Tabela 15 - Produto Interno Bruto a preços correntes, segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul, no período de 2002-2006
Rio do Sul Santa Catarina
Período
Produto Posição Produto Posição Brasil
Interno Bruto (R$ mil) Estadual
Interno Bruto (R$ mil) Nacional R$ (mil)
2002 599.542 18° 55.731.863 8° 1.477.821.769
2003 686.694 20° 66.848.534 7° 1.699.947.694
2004 837.261 18° 77.392.991 7° 1.941.498.358
2005 961.258 18° 85.316.275 7° 2.147.239.292
2006 1.053.287 18° 93.173.498 7° 2.369.796.596
Evolução 2002/2006 75,70% 67,20% 60,40%
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo do Estado de
Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.
Figura 16 - Evolução acumulada do PIB a preços correntes, segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul no período de 2002/2006
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.
Na avaliação dos setores produtivos de Rio do Sul a agropecuária
contribui em 1,2%, a indústria com 31,5% e os serviços com 67,3% do PIB
municipal.
75
Figura 17 - Composição do valor adicionado bruto (VAB) de Rio do Sul - 2006
Fonte: Governo do Estado de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto dos Municípios.
Rio do Sul em 2006 possuía um PIB (Produto Interno Bruto) per capita da
ordem de R$ 18.787,56, colocando o município em 26ª posição do ranking estadual.
No período de 2002 a 2006, o PIB per capita do município acumulou um crescimento
de 70,7% contra 56,9% da média catarinense.
Tabela 16 - Período Interno Bruto per capita (preços correntes), segundo Brasil, Santa Catarina e Rio do Sul - 2002/2006
Rio do Sul Santa Catarina
Período
PIB per capita Posição PIB per capita Posição Brasil
(R$ mil) Estadual (R$ mil) Nacional R$ (mil)
PIB per capita em 2002 11.008,49 42° 9.969,47 4° 8.462,44
PIB per capita em 2006 18.787,56 26° 15.637,69 4° 12.688,28
Evolução 2002/2006 70,7% 56,9% 49,9% Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais – Governo do Estado de Santa Catarina, Secretaria do Estado do Planejamento, Produto Interno Bruto per capita dos
Municípios.
Em 2008 a balança comercial catarinense apresentou um superávit da
ordem de US$ 287 milhões, um desempenho bastante reduzido quando comparado
ao superávit de US$ 2,4 bilhões registrado em 2007 (queda de 88%).
O volume exportado por Santa Catarina em 2008 foi de US$ 8,26 bilhões,
o que representou uma alta de 11,85% em relação a 2007. Por outro lado, o volume
importado atingiu US$ 7,97 bilhões, o equivalente a um aumento de 59,38%
comparado a 2007.
76
Conforme apresentado na Tabela 17, a balança comercial de Rio do Sul
apresentou um saldo positivo de US$ 154.558.654. No período de 2004 a 2008,
suas exportações e importações apresentaram um crescimento de respectivamente,
108,4% e 413%.
Tabela 17 - Balança Comercial de Rio do Sul no período 2004-2008
Exportações Importações
Ano US$ FOB US$ FOB Saldo
2004 80.622.243 2.629.197 77.993.046
2005 165.622.678 2.183.907 163.438.771
2006 88.088.300 3.883.927 84.204.373
2007 132.049.808 6.378.879 125.670.929
2008 168.047.688 13.489.034 154.558.654
Evolução 2004/2008 108,40% 413% 98,20% Fonte: Ministério da Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Secretaria do Comércio Exterior (SECEX), Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Comércio Exterior (DEPLA),
Balança Comercial Brasileira por Municípios.
Em Rio do Sul, tomando-se como referência dezembro de 2008, havia
4.479 empresas formais, as quais geraram 25.430 postos de trabalho com carteira
assinada. No gráfico a seguir é apresentado em números absolutos, o volume de
empresas e empregos no município no período de 2004 a 2008.
Figura 18 - Número de empresas em Rio do Sul no período de 2004-2008
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, Relação Anual de Informações Sociais (RAIS).
77
19.84521.465
22.729 23.21825.430
2004 2005 2006 2007 2008
Empregos
Figura 19 - Número de empregos formais em Rio do Sul no período de 2004-2008
Fonte: Ministério do Trabalho e Emprego, Relação Anual de Informações Sociais (RAIS).
Na Tabela 18 é apresentada a média salarial, por setor e grau de
escolaridade.
Tabela 18 - Média salarial, por setor e grau de escolaridade - 2009
Extrativa Indústria de Construção Administração
Mineral Transformação Civil Pública
Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$ Rem. R$
Analfabeto - 726,99 - 386,47 455,43 626,07 589,13 540,60 604,35
Até o 5º ano Incompleto do Ensino Fundamental 810,58 877,59 3.351,70 1.115,82 761,58 586,10 710,40 1.383,56 736,80
5º ano Completo do Esino Fundamental 885,57 1.024,08 3.389,36 1.102,76 910,28 638,43 941,19 700,50 830,06
Do 6º ao 9º ano Completo do Ensino Fundamental 1.180,34 969,92 2.546,41 933,58 927,88 700,21 966,03 875,06 842,29
Ensino Fundamental Completo 839,32 1.007,60 2.587,78 758,41 1.010,76 794,59 1.006,72 720,09 918,80
Ensino Médio Incompleto 801,12 884,36 2.624,86 757,27 848,82 762,54 1.726,21 815,53 848,63
Ensino Médio Completo 947,67 1.058,12 2.676,41 707,44 962,10 921,45 1.387,61 754,39 995,12
Ensino Superior Incompleto 800,00 143,53 3.577,28 4.188,43 1.205,03 1.057,20 1.515,08 650,00 1.231,32
Ensino Superior Completo - 3.573,21 3.251,02 1.008,74 1.918,80 2.019,83 2.213,74 - 2.300,98
Mestrado Completo - 5.550,92 - - 3.333,27 1.926,27 3.436,39 - 2.555,39
Doutorado Completo - - - - - 457,85 - - 457,85
Total 894,08 1.167,20 2.967,53 861,92 1.002,85 1.004,31 1.550,15 779,62 1.085,85
IndicadorServiços Comércio Serviços Agropecuária Total
Fonte: MTE (Ministério do Trabalho e Emprego) /RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), 2009
A cesta básica alimentar é representada por um conjunto de 13 produtos
e suas respectivas quantidades que, em teoria, seriam suficientes para o sustento e
bem-estar nutricional de um trabalhador em idade adulta que recebe um salário
mínimo pela jornada de 220 horas mensais.
78
Com o objetivo de acompanhar o comportamento mensal dos preços da
cesta de alimentos e analisar o poder de compra do salário mínimo na aquisição
desses produtos, o NUPESER (Núcleo de Pesquisa Socioeconômica Regional), o
órgão complementar ao curso de Ciências Econômicas e Desenvolvimento Regional
da UNIDAVI, elabora mensalmente o custo da Cesta Básica Alimentar de Rio do Sul.
O custo da cesta básica em julho de 2010 foi de R$ 203,00, apresentado
decréscimo ínfimo de -0,18% em relação ao mês de junho, cujo custo apurado foi de
R$ 203,37.
O gasto do trabalhador na compra da Cesta Básica Alimentar, que era de
39,88% em junho, representa agora 39,8% do valor do salário mínimo. Portanto, o
restante da renda do trabalhador, 60,20%, foi destinado a outros gastos.
Na Figura 20 apresenta-se a evolução do custo da cesta básica nos
últimos seis meses, e na Figura 21 a representatividade da cesta básica alimentar
no salário mínimo.
Figura 20 - Participação da cesta básica alimentar no salário mínimo
Fonte: UNIDAVI, NUPESER, 2010.
79
Figura 21 - Custo da cesta básica alimentar
Fonte: UNIDAVI/ NUPESER, 2010.
Para adquirir a Cesta Básica Alimentar, em julho de 2010, foram necessárias 87 horas e 40 minutos de trabalho, enquanto, no mês de junho, 87 horas e 44 minutos. Em termos práticos: em julho trabalhou-se 10 minutos a menos para se adquirir a Cesta Básica.
Tabela 19, são apresentados todos os produtos constituintes da Cesta
Básica, o preço dos produtos multiplicados pela quantidade mensal utilizada no
cálculo global da cesta, bem como a variação percentual com relação ao mês
anterior. Os produtos que foram selecionados representam uma esta alimentar que
contém as calorias e os nutrientes necessários para um trabalhador em idade adulta
sobreviver. E as mesmas quantidades referem-se ao consumo mensal de um
trabalhador em idade adulta.
Tabela 19 - Produtos da cesta básica alimentar
Preço Médio Preço Médio Variação
jun/2010 (R$) Jul/2010 (R$) (%)
Batata 6 kg 12,1 8,41 -30,48
Tomate 9 kg 17,99 14,96 -16,83
Farinha de trigo 1,5 kg 2,43 2,08 -14,19
Arroz 3 kg 6,13 5,67 -7,53
Açucar 3 kg 6,01 5,92 -1,48
Leite 7,5 lt 10,46 10,43 -0,36
Feijão 4,5 kg 11,25 11,21 -0,28
Carne 6 kg 75,69 76,49 1,05
Óleo de soja 0,9 lt 2,64 2,79 5,87
Pão 6 kg 33,39 36,53 9,4
Margarina 0,75 gr 3,53 3,87 9,67
Banana 7,5 kg 16,41 18,02 9,8
Café em pó 0,6 gr 5,35 6,62 23,76
QuantidadeProdutos
FONTE: UNIDAVI/ NUPESER, 2010.
80
2.4.3 Cenários econômicos
Segundo o site Correio do brasil.com, publicação em 13/09/2010,
analistas do mercado financeiros consultados pelo Banco Central (BC) esperam por
maior crescimento econômico este ano. A estimativa para o crescimento do Produto
Interno Bruto (PIB), soma de todos os bens e serviços produzidos no país, subiu de
7,34% para 7,42%, em 2010. Para 2011, permanece a expectativa de 4,5%, há 40
semanas seguidas, segundo o boletim Focus, divulgado sempre às segundas-feiras
pelo Banco Central (BC). A expectativa para o crescimento da produção industrial,
em 2010, passou de 11,37% para 11,34%. Para 2011, a previsão de expansão da
produção industrial foi mantida em 5%.
Para o IGPM (Índice Geral de Preços de Mercado) em 2010, a
expectativa passou de 8,71% para 8,79%. Para este na, a projeção foi alterada de
5,01% para 5%.
A estimativa dos analistas para os preços administrados permaneceu em
3,55%, em 2010, e foi alterada em 4,80% para 4,78% em 2011. Os preços
administrados são aqueles cobrados por serviços monitorados, como combustíveis,
energia elétrica, telefonia, medicamentos, água, educação, saneamento, transporte
urbano coletivo, entre outros.
Segundo opinião de Estela Benetti1 uma das questões que o próximo
governo vai precisar avaliar é a taxa de câmbio, para diminuir a dificuldade que
algumas empresas estão tendo em exportar. No entanto, a jornalista acredita que o
dólar baixo vai perdurar por mais tempo, em função do peso das commodities na
balança comercial. Citando analistas, Estela apontou ainda que o ritmo de
crescimento para 2011 será menor, cerca de 5%. “Não há como crescer de forma
permanente com o baixo índice de poupança e de investimento que temos. A China,
por exemplo, cresce mais porque investe 40% do PIB”, disse.
O jornalista Cláudio Loetz2 destacou que a economia catarinense é
dependente dos países como Estados Unidos, Argentina ou das nações Européias –
e esses mercados ainda não se recuperaram totalmente da crise internacional. Para
1 Estela Benetti – colunista do Diário Catarinense.
2 Cláudio Loetz – jornalista do jornal A Notícia de Joinville.
81
Loetz, a concorrência internacional também tem levado as empresas a mudarem
seus modelos de negócio. Ele citou casos de empresas que planejam construir
fábricas na China ou que optaram por importar componentes fabricados na Ásia. Na
opinião do jornalista, programas catarinenses como o Pro emprego e o Prodec
estimulam a importação, mas prejudicam o emprego no estado. “Pro emprego é
problema e não solução. Por isso, a tendência é que as empresas pressionem o
novo governo estadual.” Afirmou.
Lourival Karsten3 destacou que os baixos estoques de milho e algodão
nos Estados Unidos podem ser uma oportunidade para que caiam as barreiras
sanitárias que hoje limitam o desempenho da agroindústria no país. O jornalista
também lembrou alguns gargalos que a economia brasileira enfrenta, e citou que,
hoje cerca de 100 navios aguardam para descarregar no Brasil, por falta de
capacidade dos portos. Karsten também reforçou a demanda das empresas por
profissionais capacitados. “Se eu estivesse começando hoje, faria um curso técnico.
Eles ajudam a seguir com planos futuros pois o mercado de trabalho é garantido. E
o sistema “S” tem tido grande importância no processo de formação, pois os
institutos federais ainda não chegaram em um patamar de qualidade desejável.”
Afirmou Lourival Karsten.
Segundo palavras do empresário Miguel Delonei Berres4, a economia em
Rio do Sul no momento é boa em vários setores, pode-se destacar a construção civil
como uma das áreas mais efervescentes. Mas em geral a economia do Alto Vale
está aquecida. O setor industrial tem vagas em aberto e a área de serviço também
está contratando. Apenas no NIAVI (Núcleo de Informática do Alto Vale do Itajaí),
que congrega empresas do setor de hardware e software ligados à ACIRS, existiam
no final de 2010 mais de 40 vagas em aberto.
O empresário ainda contribui com a sua opinião quanto a internet em
nossa cidade, na qual acha que a internet chega a boa parte dos bairros rio-
sulenses, mas se considerarmos que temos aproximadamente 23 mil pontos de
consumo de energia elétrica no município, podemos perceber que existe ainda uma
grande demanda reprimida para consumo de internet. Com os planos
3 Lourival Karsten – jornalista do Correio do Povo de Jaraguá do Sul.
4 Miguel Delonei Berres – Diretor Presidente da empresa Delsoft de Rio do Sul.
82
governamentais de banda larga de baixo custo, acredito que para os próximos anos
teremos um incremento considerável da parcela da população com acesso à rede.
Miguel ainda contribui com a sua opinião quanto à receptividade do povo
rio-sulense com relação ao comércio eletrônico, na qual ele acha que as compras
pela internet ainda são um advento novo para nossa população e como tudo que é
novidade gera certo receio inicial. Se analisarmos os dados do último censo (2010)
verá que dos mais de 60 mil moradores que aqui vivem, a grande maioria está
abaixo dos 50 anos de idade (mais de 85%), e esta faixa populacional está se
relacionando diariamente com as novas tecnologias. Em nossa cidade, mesmo
aqueles considerados de terceira idade, são incentivados a conhecer computadores,
em especial a internet, através de programas municipais de inclusão digital. Com
tudo isso, acredito que a receptividade, mesmo que inicialmente com ressalvas está
sendo positiva, e creio que em pouco tempo teremos uma revolução nos hábitos de
consumo de nosso povo, cada vez indo menos as lojas e comprando mais pela web.
83
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados os principais passos da metodologia
utilizados na elaboração desta pesquisa. O estudo foi desenvolvido a partir do
levantamento de dados na modalidade de pesquisa exploratória utilizando a técnica
de estudo de caso, com abordagem quantitativa e qualitativa.
Consta ainda neste capítulo o cálculo da população, para coleta de
amostra, apresentando a forma de coleta e tratamento de dados e as limitações
apresentadas no trabalho.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.155) apud Ander-Egg (1978, p.28) a
pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite
descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do
conhecimento.”
O trabalho é pesquisa exploratória, utilizando a técnica de estudo de
caso, com abordagem quantitativa e qualitativa. Foram adotados procedimentos de
metodologia de abordagem do tipo bibliográfico e documental, tendo como
instrumento de pesquisa dados e informações de fontes secundárias, tais como,
livros, artigos, revistas, jornais, artigos publicados na internet e também pesquisa
com a população rio-sulense.
Segundo Kerlinger (1980, p. 94), pode-se definir delineamento de
pesquisa “como o plano e a estrutura da investigação, concebidos de forma a
obtermos respostas para as perguntas da pesquisa”.
Segundo Lüdke e André (1986, p.1), para realizar uma pesquisa é preciso
promover um confronto entre os dados, as evidências, as informações coletadas
sobre determinado assunto e o conhecimento teórico acumulado a respeito dele.
Trata-se de uma porção do saber.
84
Para Samara e Barros (1997, p. 26), a pesquisa quantitativa busca uma
análise para as relações de consumo para cada um dos projetos de pesquisa.
Para Lakatos e Marconi (2003, p.188) o modelo de Pesquisa Exploratória
são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou
de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a
familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização
de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Empregam-
se geralmente procedimentos sistemáticos ou para a obtenção de observações
empíricas ou para as análises de dados, Obtêm-se freqüentemente descrições tanto
quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo, e o investigador deve
conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente
observado.
Ainda segundo Lakatos e Marconi (2003, p.188), os estudos exploratório-
descritivos combinados, são estudos exploratórios que têm por objetivo descrever
completamente determinado fenômeno, como por exemplo, o estudo de caso para o
qual são realizadas análises empíricas e teóricas. Podem ser encontradas tanto
descrições quantitativas e/ou qualitativas quanta acumulação de informações
detalhadas como as obtidas por intermédio da observação do participante.
O estudo de caso, de acordo com Roesch (1999, p.155) apud Yin (1981)
é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto. Difere, pois, dos delineamentos experimentais no sentido de
que estes deliberadamente divorciam o fenômeno em estudo de seu contexto.
Igualmente, estudos de caso diferem do método histórico, por se referirem ao
presente e não ao passado.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Chama-se população o conjunto de todos os elementos que têm pelo
menos uma característica em comum. A população considerada para esta pesquisa
são pessoas de todas as idades, que tenham no mínimo um conhecimento básico
de compras em supermercado.
85
O destaque da cidade que será feita a investigação (pesquisa) é Rio do
Sul, cidade esta que se tem por objetivo de ser implantado o negócio de comércio
eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar.
O tipo de abordagem utilizado neste trabalho será em frente e próximo
aos supermercados na cidade de Rio do Sul. Em alguns pontos onde existe bastante
circulação da população, como terminal de ônibus circular. Alguns questionários
foram feitos através de meio eletrônico.
O público alvo que é composto de 61.196 pessoas (fonte: IBGE; Censo
2010). Destes 61.196 habitantes, será coletada amostra de 400 pessoas, conforme
apresentado no cálculo abaixo:
N: tamanho da população
n: aproximação para o tamanho da amostra
E: erro amostral tolerável
Para Gil (2002, p.98), a população significa o número total de elementos
de uma classe. Isso significa que uma população não se refere exclusivamente a
pessoas, mas a qualquer tipo de organismos. Lakatos e Marconi (2003, p.163) a
amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é
um subconjunto do universo.
3.3 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Tem se por objetivo coletar os dados em um período de 1 a 2 meses no
decorrer do desenvolvimento deste projeto, tal como a investigação do plano de
negócios num todo, objetivando a viabilidade do projeto.
Segundo Lakatos e Marconi (2003, p.165) a coleta de dados é a etapa da
pesquisa e que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas
86
selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos.
Para a coleta de dados, segundo Andrade (1995, p.124) “... deve – se
elaborar um plano que especifique os pontos de pesquisa e os critérios para seleção
dos possíveis entrevistados e dos informantes que responderão aos questionários
ou formulários”.
Tecnicamente, questionário é uma técnica de investigação composta por
certo número de questões apresentadas por escrito a pessoas que têm por objetivo
propiciar determinado conhecimento e opinião ao pesquisador, em relação ao tema
pesquisado.
A coleta de dados neste trabalho irá constituir de um questionário
estruturado com questões fechadas. Questões fechadas são aquelas que focam na
informação que se procura obter. A seleção dos entrevistados foi aleatória.
Perguntas fechadas, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.204) são
também denominadas ou de alternativas fixas, são aquelas que o informante
escolhe a sua resposta entre duas ou mais opções. Este tipo de pergunta, embora
restrinja a liberdade de respostas, facilita o trabalho do pesquisador e também a
tabulação, por as respostas serem bem objetivas.
Segundo Cobra (1997, p.141), o questionário “não deve ser um simples
roteiro de questões, mas deve, efetivamente, ajudar o entrevistador a explanar e
indagar corretamente acerca do que está sendo investigado”.
Análise, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.167) apud Trujillo (197:178)
é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e
outros fatores. Essas relações podem ser “estabelecidas em função de suas
propriedades relacionais de causa-feito, produtor-produto, de correlações, de análise
de conteúdo, etc.
Na análise dos dados, segundo Lakatos e Marconi (2003, p.168), o
pesquisador entra em maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho
estatístico, a fim de conseguir respostas às suas indagações, e procura estabelecer
as relações necessárias entre os dados obtidos e as hipóteses formuladas. Estas
são comprovadas ou refutadas, mediante a análise.
87
4 RESULTADO DO TRABALHO
Neste capítulo serão trabalhos vários temas, como a caracterização do
empreendimento, onde serão descritos, o que é a o negócio da empresa e que
serão os sócios do empreendimento. No plano estratégico serão descritos as
estratégias a qual o empreendimento se enquadra e também as estratégias que
serão adotadas. No plano mercadológico, é apresentada a situação do mercado do
comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar em Santa
Catarina e no Brasil e apresentado os produtos que a empresa irá trabalhar, tal
como pretende se comportar no mercado. Após será apresentado todo o projeto de
implantação do empreendimento, o arranjo físico, o processo produtivo.
A partir disso são apresentados os planos financeiros para o
empreendimento, descrevendo todos os investimentos que serão necessários para o
mesmo, tal como a projeção da quantidade de vendas, após é apresentada a
avaliação dos investimentos, onde é definido se o negócio é viável ou não para
implantação.
Ainda serão apresentados dentro deste capítulo, os resultados da
pesquisa em campo, mostrando através disso um percentual que também poderá
fazer com que o negócio se torne viável.
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO
O trabalho apresentado trata-se de um plano de negócios para
implantação de comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o
lar, na cidade de Rio do Sul.
A empresa denominada como SUPERNET terá suas instalações no
centro de Rio do Sul, objetivando com isso estar próxima dos fornecedores e
parceiros. E também para que facilite o processo operacional da logística de
88
entrega, podendo assim se deslocar para os bairros com maior facilidade.
A escolha por este tipo de negócios deu-se pela visualização do comércio
eletrônico como solução para atender a necessidade crescente das pessoas por
segurança, comodidade e praticidade.
Para análise da viabilidade do projeto, foi feita uma pesquisa em campo
na cidade de Rio do Sul, onde se obteve várias respostas a pontos essenciais para o
negócio.
Os investimentos fixos para a implantação do negócio, somam um
montante de R$ 56.686,29. O tempo para implantação do negócio é estimado em 1
mês.
Para o empreendimento os sócios farão investimentos de R$ 50.000,00 e
necessitarão de R$ 25.386,00 que será de financiamento bancário.
Para início das atividades haverá necessidade de contratação de 4
funcionários.
A projeção de demanda de vendas para o negócio é de 25% no segundo
ano, 15% para o terceiro ano e 10% para o quarto e quinto ano. Os preços
estipulados para os produtos foram com base no que os supermercados tradicionais
têm ofertado. E o preço do custo de aquisição dos produtos é de 75% sob o preço
que os mesmos serão comercializados.
Para as entregas dos produtos será cobrada uma taxa de entrega serão
cobradas taxas de entregas equivalentes a R$ 2,00, R$ 3,00 e R$ 5,00. A diferença
das taxas dá-se pela distância do centro para com o local de entrega das compras.
Foi feita a análise econômica e financeira a fim de visualizar o tempo de
retorno para o projeto, e a viabilidade da implantação do mesmo. Com esta análise
obteve-se os seguintes resultados: TIR de 143,3%, indicando com isso que o
negócio se mostra viável, pois a taxa de retorno é maior que a TMA (taxa mínima de
atratividade) que para é de 30%. O projeto apresenta uma VAUE de 81.979,
apontando com este indicador que há viabilidade do projeto, pois é maior que zero.
O retorno em prazos para o investimento é de 1 ano e 24 dias no Payback
original e de 1 ano, 4 meses e 19 dias no Payback descontado. Como o prazo do
Payback é inferior ao prazo do projeto (cinco anos), indica a viabilidades do projeto,
considerando o tempo de retorno.
89
Com isto o negócio se apresenta viável. Obtendo também um retorno em
curto prazo.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Neste tópico será apresentado o negócio da empresa, que é um comércio
eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar, também apresentada a
empresa, quando se têm por objetivo iniciar as atividades e qual a estrutura
societária, detalhando também a qualificação dos sócios.
4.2.1 Negócio
A empresa SUPERNET atuará no comércio varejista de produtos
alimentícios e do lar através de vendas pela internet, atuando como um novo canal
de vendas de supermercados.
O público alvo inicialmente será a população de Rio do Sul; internautas,
pessoas que buscam segurança, praticidade e comodidade ao adquirirem produtos
para o seu consumo. Dessa forma a SUPERNET poderá ofertar um serviço com
baixo custo, rapidez e eficácia sem os consumidores precisarem sair de casa.
4.2.2 Projeto
O projeto caracteriza-se como sendo de implantação de supermercado
online voltado ao público varejista que busca conforto, rapidez e praticidade.
O negócio terá como meta inicial conquistar 200 clientes nos primeiros
meses. Estima-se uma expansão no negócio, aumentando a quantidade de clientes
de 25% para o segundo ano, 15% no terceiro ano e de 10% no quarto e quinto ano.
Para a implantação do projeto será necessário efetuar investimentos em
equipamentos de informática, móveis, instalações, internet de alta velocidade e
90
aquisição de dois veículos para entrega.
4.2.3 Empresa
A empresa utilizará a expressão SUPERNET Comércio de Produtos
Alimentícios de do Lar Ltda, como denominação social e a forma jurídica de
sociedade empresarial limitada. Inicialmente seu porte é classificado como de micro
empresa (base: BNDES), devendo entrar em atividade em janeiro de 2012.
4.2.4 Estrutura societária e organizacional
4.2.4.1 Estrutura Societária
A empresa será constituída por 2 sócios, todos com a mesma
participação societária. O capital social será de R$50.000,00, a ser integralizado em
dinheiro no ato da constituição da empresa. A Tabela 20 mostra os sócios e a sua
função na empresa.
Tabela 20 - Estrutura societária
Sócio % participação Capital Social Função
Cristian Thiago Moecke 50% R$ 25.000,00 Diretor de TI
Katrin Henker 50% R$ 25.000,00 Diretora Presidente
Soma 100% R$ 50.000,00
4.2.4.2 Qualificação dos Sócios
Cristian Thiago Moecke, solteiro, natural e residente em Florianópolis, SC,
graduado em Ciências da Computação pela Universidade Federal de Santa
Catarina, e mestrando em Ciências da Computação com ênfase em Segurança da
Informação pela mesma Universidade. Tem cursos e conhecimento em língua inglês
91
(avançado) e alemão (básico), bem como experiência em desenvolvimento de
aplicações web, gerencia de infraestrutura de redes e segurança de sistemas online.
Trabalhou como Administrador de Redes no Laboratório de Mecânica de Precisão
por 4 anos. A 3 anos atua como Pesquisador no Laboratório de Segurança em
Computação, onde também atua como gerente de projeto. Também ministra cursos
e palestras sobre temas relacionados à certificação digital e segurança da
informação em geral.
Katrin Henker, solteira, natural e residente em Rio do Sul, SC, graduanda
do curso de Administração pela UNIDAVI, tem cursos e conhecimento da língua
alemã e curso de computação. Têm experiência como auxiliar administrativa em
algumas empresas da cidade. Já trabalhou por um ano em um mercado da cidade
de Rio do Sul (Mercado Jóia – Fundo Canoas), no qual pôde adquirir certo
conhecimento do funcionamento de um mercado, tal como compras, atendimento e
entregues. Há quatro anos trabalha na empresa Cassava S/A na cidade de Rio do
Sul, no departamento de vendas/comercial, onde que desempenha a função de
atendimento aos clientes, negociação, vendas e faturamento do mercado nacional.
4.2.4.3 Estrutura Organizacional
Inicialmente o quadro de funcionários será formado pelos sócios Cristian
Thiago Moecke e Katrin Henker, sendo necessária a contratação de mais um
funcionário que auxiliarão nas vendas e compras internas, mais dois funcionários
que atuarão como entregadores, operacionalizando toda a parte de logística e uma
recepcionista.
As tarefas tributárias e de contabilidade serão terceirizadas. A
manutenção da web site e sistemas de informática serão feitos e desenvolvidos pelo
sócio da própria empresa Cristian Thiago Moecke.
92
4.3 PLANO ESTRATÉGICO
O plano estratégico apresenta qual são a missão e a visão da empresa,
tal como o seu posicionamento no mercado e o diagnóstico estratégico dela.
4.3.1 Missão e Visão
MISSÃO
Oferecer e atender a uma necessidade da sociedade, proporcionando
segurança e conforto ao cliente.
VISÃO
Ser reconhecida na região como uma empresa eficaz no segmento de
supermercado online.
4.3.2 Diagnóstico Estratégico
ANÁLISE SWOT
Oportunidades Forças
- apresentar um novo modelo de supermercado para a cidade;
- formação de parcerias comerciais com fornecedores e atacadistas para ofertar preços diferenciados;
- acrescentar entrega de produtos e serviços de entrega de produtos de farmácia, fotografias, floricultura, etc;
- tirar mercado dos concorrentes.
- Oferecer ao cliente praticidade e segurança nas compras de produtos alimentícios e de utilidades para o lar;
Ameaças Fraquezas
- concorrências com mercados tradicionais; - surgimento de novos concorrentes no modelo
de vendas pela internet; - problemas de avarias nos produtos no
transporte.
- resistência cultural a compras pela internet; - custo de logística de entrega;
93
4.3.3 Posicionamento
A empresa adotará o posicionamento estratégico de Foco (nicho),
buscando atender um segmento específico do mercado interessado na segurança e
praticidade de compras online. Buscará ainda apresentar competitividade em custos
e diferenciação com relação a concorrentes do mercado tradicional, para atrair
novos consumidores para o nicho de compras online.
Definição de objetivos e metas
Obter retorno do investimento num prazo de 1 ano e meio. Obter uma
participação de 10% no mercado dos supermercados na cidade de Rio do Sul, num
prazo de seis meses, após as atividades da empresa. Atingir nível de satisfação de
90% dos clientes.
4.4 PLANO MERCADOLÓGICO
Neste tópico são abordados todos os temas que estão ligados
diretamente ao mercado e ao projeto em estudo, descrevendo desde o produto que
irá ser comercializado; que são os produtos alimentícios e de utilidades para o lar.
É apresentada a análise de setor e mercado; apresentando aqui como
funciona atualmente o comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades
para o lar em SC e no Brasil.
São apresentados também modelos para estratégias de promoção para o
negócio e também a formação e definição dos preços, para os produtos que serão
comercializados.
4.4.1 Descrição do Produto
O produto principal do negócio se define como um bem intangível, por ser
a prestação de um serviço de vendas de produtos alimentícios e de utilidades do lar
através da internet. Este é um produto inovador na cidade, necessitando por isso de
94
um esforço de divulgação e convencimento do público alvo quanto aos benefícios
proporcionados.
As principais características do serviço são a agilidade, segurança e
comodidade proporcionada ao cliente. Ao invés de se deslocar a um mercado
tradicional, o que acarreta em riscos e custos no deslocamento, além da dedicação
de tempo, o cliente poderá realizar todas as suas compras em questão de minutos
através da internet.
O produto oferecido, ou seja, o serviço de vendas pela internet, deve se
destacar pela segurança e confiabilidade oferecidas ao cliente. A satisfação do
cliente com a qualidade do serviço oferecido deve superar o custo acrescentado
pela logística de entrega.
Os itens deverão estar em perfeitas condições de conservação até a
entrega no cliente, sendo que em caso de identificação de alguma avaria ou
insatisfação do cliente, será garantida a devolução imediata do valor correspondente
ou a substituição do produto avariado em uma entrega posterior.
Inicialmente se trabalhará com a distribuição dos seguintes itens. Onde
aplicável, foram listados cuidados e características especiais relevantes dos
respectivos produtos:
Itens de cesta básica
Arroz, feijão, sal, açúcar e outros
produtos de consumo alimentício básico.
Frutas e Verduras
Produtos que exigem cuidados
especiais com armazenamento e transporte, para
chegarem ao consumidor em bom estado.
Produtos de limpeza e Higiene
Água Sanitária, desinfetante, detergente, papel Higiênico, xampus,
sabonetes, creme dental, algodão, etc.
Normalmente envolvem produtos químicos, portanto deve existir cuidado
no transporte com vazamentos para evitar contaminação de outros produtos.
Figura 22 - Frutas e verduras
Fonte: Flickr – Atmosphear
95
Carnes e frios
Queijos, carnes, congelados, etc.
Necessitam transporte refrigerado e
cuidados especiais de conservação.
Bebidas
Refrigerantes, cervejas, sucos
concentrados, vinhos, espumantes, etc.
Devem ser tomados cuidados
especiais de transporte, para que não sejam
perdidas propriedades e qualidade dos
produtos. Em alguns casos é desejável que os
produtos cheguem aos consumidores
refrigerados.
Massas e biscoitos
Bolachas, biscoitos, pães e
paesmassas no geral exceto as refrigeradas.
Enlatados
Produtos comercializados em lata, tais
como pepinos, extrato de tomate, leite
condensado, etc.
Outros
Ferramentas e acessórios úteis para o
lar, como vassouras, baldes, toalhas, etc.
Futuramente novos produtos e
serviços podem ser fornecidos, desde que não
comprometam a qualidade do serviço prestado
no foco do empreendimento, que é a venda de
produtos alimentícios e utilidades para o lar.
Figura 23 - Carnes e Frios
Fonte: Freephotos.com - Ian Britton
Figura 24 – Bebidas Fonte: Freephotos.com – Ian Britton
Figura 25 – Pães
Fonte: Freephoto.com – Ian Britton
Figura 26 – Toalhas
Fonte: Flickr - Darkreactions
96
4.4.2 Análise de setor e mercado
É necessário analisar o mercado do negócio sob duas perspectivas: uma
é a do mercado de vendas de produtos alimentícios e de utilidades para o lar,
atualmente atendidos pelos supermercados tradicionais com instalações físicas da
cidade. Outra é a o mercado de venda de produtos online, ainda não existente na
cidade, mas sobre o qual existem informações em outras cidades.
Segundo dados da ACATS, as vendas dos supermercados catarinenses
no mês de outubro de 2010, cresceram 4,88 % em relação ao mesmo período em
2009. Comparando o crescimento das vendas de setembro com outubro de 2010,
nota-se um crescimento considerável de 5,55%. Na Tabela 21 é apresentado o
acumulado do ano, até o período de outubro/2010, onde o percentual foi de + 7,06%.
Tabela 21 - Termômetro de Vendas ACATS 2010 - outubro
Mês mês atual x
mês ano passado mês atual x mês anterior Acumulado
Jan +5,33 (-28,68) ----
Fev +9,42 +1,50% +6,68
Mar +12,75 +9,42 +7,14
Abr +1,29 (-2,43) +5,42
Mai +4,26 (-5,56) +4,85
Jun +8,08 (-0,43) +5,94
Jul +7,50 +6,44 +5,54
Ago +1,18 (-1,76) +6,69
Set +5,23 +1,92 +4,89
Out +4,88 +5,55 +7,06
Nov -- -- --
Dez -- -- --
Fonte:http://www.acats.com.br/site/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=3
6&Itemid=35
Em novembro as vendas do setor supermercadista em valores reais,
deflacionados pelo IBGE, apresentaram alta de 1,10% em relação ao mesmo mês
no ano anterior e queda de 5,22% em relação ao mês de outubro, segundo o site
ABRASNET (publicado em 29/12/10).
No acumulado de janeiro a novembro, as vendas tiveram crescimento de
97
4,33%.
Em valores nominais, as vendas do setor apresentaram queda de 4,43%
em relação ao mês anterior e, quando comparadas a novembro de 2009
apresentaram crescimento de 6,80%.
No acumulado de janeiro a novembro, as vendas cresceram 9,48%.
Figura 27 - Evolução das Vendas do Setor - Total Brasil (Var. Mês x Mesmo mês do ano anterior) Fonte: http://www.abrasnet.com.br/economia-e-pesquisa/indice-de-vendas/indice-do-mes/
Quanto à demanda, por se tratarem de produtos essenciais, tende a
existir um crescimento proporcional ao aumento populacional da cidade.
Alguns produtos comercializados podem ter períodos sazonais, porém o
serviço de venda, que é produto principal do negócio, tende a apresentar uma
estabilidade, pois independente da época produtos alimentícios e essenciais em
geral estarão sendo consumidos. A sazonalidade tem impacto maior na escolha dos
produtos que serão colocados à venda tanto quanto no planejamento de estoque.
Entretanto, no modelo de negócio online utilizado no empreendimento, onde será
trabalhado com o fornecimento de produtos por parte de supermercados
estabelecidos com estoques próprios, este impacto não será relevante.
Do ponto de vista dos supermercados online existentes em outras
cidades, importantes lições podem ser aprendidas. Em pesquisa publicada no Jornal
O Globo, são apontadas as maiores críticas e desafios deste modelo de negócio.
Conforme ilustra a Figura 28 as maiores falhas dos supermercados
online estão nas entregas de produtos congelados e refrigerados. O problema
apontado neste caso, é que os carros que transportam as compras não têm um
98
compartimento na qual possam manter estes produtos congelados do supermercado
até na casa do cliente.
Outro problema apontado é a condição de entrega dos produtos
perecíveis, como tomate, por exemplo.
Figura 28 - Principais falhas na entrega de supermercados online
Fonte: Jornal O Globo (online), publicado em 30/06/2009.
Para obter referências das práticas de supermercados online em outras
cidades, apresentam-se abaixo quadros de análise onde são destacados os valores
e prazos praticados pela rede de supermercados Angeloni. Optou-se pelo Angeloni
devido a sua representatividade no estado de Santa Catarina. Os dados foram
obtidos baseados no supermercado Angeloni de Florianópolis.
Na Tabela 22 estão listados os valores estipulados pelo Angeloni como
valor mínimo de compras para que seja efetuada a entrega:
Independente de qual a cidade o Angeloni está situado, o valor mínimo de
compras permanece em R$ 100,00. O Angeloni também exige o valor mínimo de R$
3,00 em compras para as pessoas retirarem as suas compras no supermercado
(independente da região de seu domicílio).
99
Quanto à taxa cobrada para entrega, os valores praticados estão
apresentados na Tabela 23. Os valores referem-se à taxa da entrega expressa (que
é uma entrega mais rápida). A taxa para entrega normal é sempre informada por
telefone.
Tabela 22 - Valor mínimo para compras online do Angeloni
Praça de entrega/ Valor mínimo Valor mínimo
retirada para entrega para retirada
Blumenau R$ 100,00 R$ 3,00
Criciúma R$ 100,00 R$ 3,00
Curitiba R$ 100,00 R$ 3,00
Florianópolis R$ 100,00 R$ 3,00
Itajaí R$ 100,00 R$ 3,00
Jaraguá do Sul R$ 100,00 R$ 3,00
Joinville R$ 100,00 R$ 3,00
Lages R$ 100,00 R$ 3,00
Tubarão R$ 100,00 R$ 3,00 Fonte: Angeloni
Tabela 23 - Taxas de entrega do Angeloni
Fonte: Angeloni
No que se dizem respeito a prazos de entrega, os valores variam
conforme o horário do pedido, conforme demonstrado na Tabela 24.
100
Tabela 24 - Prazo de entrega do Angeloni
Expressa
Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega
De 2ª a sábado Entre 00:00 e 07:59 Mesmo dia Entre 09:00 e 11:00
De 2ª a sábado Entre 08:00 e 10:59 Mesmo dia Entre 11:00 e 13:00
De 2ª a sábado Entre 11:00 e 13:59 Mesmo dia Entre 15:00 e 17:00
De 2ª a sábado Entre 14:00 e 15:59 Mesmo dia Entre 17:00 e 19:00
De 2ª a sábado Entre 16:00 e 18:59 Mesmo dia Entre 19:00 e 21:00
De 2ª a sábado Entre 19:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 09:00 e 11:00
Normal
Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega
Domingos Entre 00:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 11:00 e 14:00
De 2ª a sábado Entre 00:00 e 06:59 Mesmo dia Entre 11:00 e 14:00
De 2ª a sábado Entre 07:00 e 09:59 Mesmo dia Entre 14:00 e 17:00
De 2ª a sábado Entre 10:00 e 12:59 Mesmo dia Entre 17:00 e 19:00
De 2ª a sábado Entre 13:00 e 14:59 Mesmo dia Entre 19:00 e 22:00
De 2ª a sábado Entre 15:00 e 18:59 Próximo dia útil Entre 09:00 e 11:00
De 2ª a sábado Entre 19:00 e 23:59 Próximo dia útil Entre 11:00 e 14:00
Fonte: Angeloni
Para o Angeloni, o sábado também é considerado dia útil, sendo assim as
entregas é feitas normalmente aos sábados.
A pesquisa de campo realizada permitiu verificar algumas características
do mercado de consumo de alimentos e utilidades para o lar em Rio do Sul. Foi
apontado (Figura 29) que 92% dos entrevistados nunca compraram produtos
alimentícios pela internet.
Figura 29 - Compra de produtos alimentícios pela internet
Fonte: elaborado pela autora
101
4.4.3 Análise da atratividade da indústria
Rivalidade entre os competidores existentes
Atualmente não existe um competidor direto no ramo de supermercados
online, pois o modelo proposto de vendas online é novo para a cidade. Entretanto os
prováveis rivais são os supermercados já estabelecidos que utilizem o modelo
tradicional, com sede física, por venderem os mesmos produtos. No entanto, é
necessário considerar que estes potenciais rivais também podem se tornar
parceiros, ao firmarem-se acordos para fornecimento de produtos.
Entre os supermercados estabelecidos na cidade, existe uma grande
rivalidade principalmente nos pequenos estabelecimentos que acabam reduzindo
seus preços, abaixo do custo de compra para que não perder a venda para seu
concorrente direto que talvez esteja ofertando o produto por R$ 0,01 mais em conta.
Já os grandes supermercados como, por exemplo, o Imperatriz e Nardelli,
oferecem uma grande variedade de produtos, sendo os mesmos desde o mais
básico até produtos importados de altíssima qualidade, marcas conhecidas e
acabam tendo uma rivalidade entre eles dois.
Poder de negociação dos clientes
Na pesquisa realizada, são destacados (Figura 30) dois itens como os
mais relevantes quando se tratando do custo aceitável para compras realizadas pela
internet; 40% dos entrevistados apontam que os preços devem ser competitivos e o
frete deve ser grátis. E 31% apontam que os preços, incluindo o frete, devem ser
competitivos com os de mercado.
Naturalmente existem os custos de logística envolvidos que precisam ser
considerados e que tendem a aumentar o preço final dos produtos. Os benefícios
oferecidos precisam ser bem visualizados pelo cliente, tanto pela qualidade do
serviço prestado quanto por ações de marketing. O cliente tenderá a aceitar melhor
a possibilidade de comprar via internet quando perceber que no modelo tradicional
existem custos normalmente não contabilizados, como o deslocamento
(combustível, riscos) e tempo, e estabelecer uma relação de confiança com a
empresa.
102
Figura 30 – Opinião sobre preço e frete
Fonte: elaborado pela autora
A pesquisa de campo apresentou algumas características do mercado
existente, que devem ser consideradas na realização destas campanhas: Quanto ao
grau de instrução (Figura 31), 11% têm o ensino fundamental, 21% o ensino médio,
31% estão cursando algum curso superior e 37% dos entrevistados já tem uma
graduação ou algum curso superior à graduação. A renda mensal familiar dentre os
entrevistados está dividida da seguinte forma (Figura 32), 41% recebem de
R$2.000,00 a R$4.000,00, 26% recebem até R$2.000,00, 21% recebem de
R$4.000,00 a R$6.000,00 e 12% dos entrevistados recebem acima de R$6.000,00
mensalmente.
Figura 31 - Grau de instrução
Fonte: elaborado pela autora
103
Figura 32 - Renda mensal familiar Fonte: elaborado pela autora
Foi questionado aos entrevistados (Figura 33), quantas vezes por mês
que costumam a ir aos supermercados para fazerem compras, 53% responderam
que vão ao supermercado mais de 3 vezes ao mês, 20% vão 2 vezes por mês, 19%
das pessoas vão 3 vezes por mês e 8% dos entrevistados responderam que vão
apenas 1 vez por mês ao supermercado. São apresentados também (Figura 34) os
gastos mensais que os entrevistados têm mensalmente para com as compras em
supermercados; 40% gastam de R$300,00 a R$500,00, 36% gastam acima de
R$500,00, 18% gastam de R$200,00 a R$300,00 e apenas 6% gastam de R$100,00
a R$200,00.
Outra oportunidade existente de negociação com os clientes é oferecer
vantagens para compras realizadas de maneira coletiva. As compras coletivas são
aquelas onde um grupo de consumidores, interessados num mesmo produto, realiza
uma compra conjunta em quantidade maior, obtendo descontos significativos. Uma
forma de explorar este tipo de relacionamento é através de acordos com
condomínios residenciais.
104
Figura 33 - Freqüência de compras em supermercado
Fonte: elaborado pela autora
Figura 34 - Gasto mensal com supermercado
Fonte: elaborado pela autora
Poder de negociação com fornecedores
A negociação com fornecedores é muito importante para o modelo de
negócio proposto. Deseja-se transformar em parceiros os supermercados
tradicionais, que poderiam ser vistos como concorrentes. Nesta parceria, devem
existir vantagens para as duas partes.
Durante a pesquisa feita em campo, foi questionado aos entrevistados o
que eles consideram absolutamente necessário e importante para optar por realizar
105
uma compra pela internet. Conforme ilustra a (Figura 35) 30% dos entrevistados dão
importância pela a loja ser conhecida e ter sede física, enquanto com este mesmo
percentual de 30% dos entrevistados consideram fundamental conhecer os produtos
que estão sendo comercializados.
Com base neste resultado tem-se por objetivo firmar grandes alianças
com os supermercados de grande renome na cidade, podendo assim, propiciar para
o cliente além de um bom atendimento, a oferta de produtos de um estabelecimento
que ele já conheça e que faça com que ele tenha ainda mais confiança através do
canal de vendas pela internet.
Figura 35 - Prioridades do consumidor virtual
Fonte: elaborado pela autora
Para o supermercado que aceitar a parceria para se tornar o fornecedor
dos produtos para o empreendimento, é oferecido um serviço de qualidade que pode
atrair novos clientes em busca de praticidade e comodidade nas suas compras do
dia-a-dia, aumentando as vendas. Em troca, serão negociados valores vantajosos
para fornecimento de produtos, abaixo dos valores de prateleira, para que nesta
diferença o empreendimento obtenha seu sustento e lucro sem onerar o cliente final.
Ameaça de ingresso de novos competidores
Futuramente podem surgir outros serviços similares de venda online,
tornando-se competidores diretos. Daí a importância de firmar parcerias com os
106
principais supermercados da cidade, que sejam vantajosas tanto para o
empreendimento quanto para estes parceiros, desmotivando-os a adotarem o
mesmo canal de vendas por conta própria.
Com o pioneirismo do empreendimento na cidade, há a oportunidade de
se estabelecer uma relação de confiança com clientes finais e fornecedores através
da prestação de um serviço de qualidade e baixo custo. Novos competidores teriam
que enfrentar o desafio de conquistar a mesma confiança, trabalhando com baixos
custos, o que é mais difícil num primeiro momento. O empreendimento com uma boa
clientela estabelecida e bom relacionamento com fornecedores já disporá de
capacidade para negociações mais vantajosas tanto com clientes quanto com
fornecedores.
4.4.4 Análise da concorrência
Não existindo concorrência direta no segmento de vendas online em
supermercados, os concorrentes mais próximos são os supermercados tradicionais,
com sede física.
A análise a seguir serve não apenas para identificar os concorrentes, mas
também para identificar os melhores potenciais parceiros para fornecimento de
produtos. Foram selecionados os quatro maiores e mais conhecidos supermercados
da cidade.
Tabela 25 - Análise da concorrência Característica Imperatriz Mezzalira Nardelli Princesa
Isabel
Nome da marca Forte Média Forte Médio
Abrangência de produtos oferecidos Forte Médio Forte Médio
Atendimento Médio Fraco Forte Médio
Promoções Fraco Forte Médio Forte
Melhores preços Médio Médio Fraco Forte
Condições de entrega Médio Médio Médio Forte
Localização Forte Médio Forte Médio Fonte: elaborado pela autora
107
4.4.5 Canais de comercialização
Canais de distribuição
Os produtos são oferecidos aos clientes pela web site da empresa,
diretamente ao consumidor. A distribuição dos produtos selecionados pelo cliente é
feita diretamente pelos funcionários e veículos da empresa, sem intermediários.
Portanto, não são utilizados canais externos à empresa.
Logística de mercado
Segundo apontamento da pesquisa em campo, onde foi questionado qual
o prazo de entrega que as pessoas consideravam aceitável para as compras de
produtos alimentícios realizados pela internet (Figura 36) 21% dos entrevistados
responderam que o prazo aceitável é de até 3 horas após a compra e 32%
respondeu que o prazo aceitável é até 24 horas após a compra.
Também um apontamento da pesquisa, e que é considerado um fator
bem interessante, é que um pouco mais de 50% dos entrevistados estão dispostos a
esperarem até 12 ou mais horas até receberem as suas compras em casa. Isso
indica que partes significativas dos potenciais clientes aceitariam esperar um tempo
muito superior ao que está planejado para o negócio.
Figura 36 - Prazo de Entrega
Fonte: elaborado pela autora
108
4.4.6 Estratégias de promoção
Por não termos nenhuma concorrência na região, nós como entrantes
neste negócio, iríamos trabalhar com o enfoque bem acentuado nos benefícios da
compra online de produtos ao invés da compra em lojas físicas. A comodidade, a
praticidade e a segurança devem ficar bem claras para os clientes.
Propaganda
A propaganda em si, serve tanto para promover um produto, tanto quanto
para promover a imagem da empresa. Iremos
O meio que será utilizado para a divulgação do nosso produto será em
mídias tradicionais, como TV e rádio, buscando atrair clientes de outros
estabelecimentos. Tendo como foco principal da propaganda mostrar as vantagens
oferecidas pela compra através da internet quando comparados com a compra
tradicional com seus custos não tão perceptíveis (tempo, deslocamento, etc.).
Promoção de Vendas
A empresa adotará alguns modelos de promoções em suas vendas, que
será trabalhado ao longo do primeiro 1 ano, após a implantação do negócio.
A primeira seria ofertar o frete grátis na primeira compra. Esta promoção
servirá tanto para atrair o cliente ao negócio, fazendo com que ele note a facilidade,
agilidade e segurança num todo, como fazendo também que ele perceba que o frete
é um valor pagável pelo serviço prestado.
Outra promoção que será ofertada será a de cupons de descontos que
funcionarão da seguinte forma; nos panfletos distribuídos no anúncio do negócio,
terá um código de desconto nas compras realizadas. Aí quanto o cliente estiver
finalizando a sua compra, ele terá uma opção no site que ele irá digitar este código,
onde, irá gerar este desconto de “x%” no valor total das compras.
Uma terceira opção seria o desenvolvimento de algum tipo de brindes,
que caracterizem o negócio e que façam com que o cliente lembre-se da marca,
quando for fazer as suas compras de “supermercado”.
109
Evento de lançamento
O evento de lançamento será um evento voltado à imprensa e ao
supermercado parceiro. Será explorada a inovação que representa para a cidade a
abertura de um estabelecimento de vendas online de produtos deste tipo.
Quadro de orçamento para cada ferramenta de comunicação
Tabela 26 - Orçamento de comunicação para os 3 primeiros meses
Item Valores
Propaganda
* Televisão 450,00
* Rádio 200,00
* Panfletos 150,00
* Publicidade na Web 300,00
Promoção de vendas 500,00
Soma 1.600,00
4.4.7 Formação e definição de preços
Os preços do produto correspondem apenas ao valor da compra. O valor
do produto não compõe a taxa de entrega, pois esta taxa corresponde ao local de
entrega.
Como no empreendimento o objetivo é tentar firmar parceria com um ou
mais supermercados da cidade, os preços serão elaborados com base no desconto
que conseguiremos nestes supermercados parceiros, considerando o preço de frete
e possíveis impostos a serem pagos. No caso de aumento dos produtos, é
necessário que nos seja comunicado com o máximo de antecedência através do
supermercado parceiro, para atualizarmos os mesmos no site. Caso não exista um
aviso prévio, quanto à alteração de preços, o possível fornecedor terá de manter o
preço antigo até o momento da alteração do preço ser a nós repassada.
Na Tabela 27 são apresentados os valores das taxas de entrega para
cada bairro da cidade de Rio do Sul.
A base para elaboração desta taxa de entrega se deu a partir das
seguintes informações:
110
- Um Fiorino (ano 2007) faz em média 13 quilômetros com 1 litro de
gasolina.
- Atualmente o litro da gasolina está R$ 2, 799. (em 14/01/2011)
- Considerando R$ 2, 799 / 13 litros; R$ 0,22 por quilômetro.
Com base neste valor foi feito um cálculo médio da quilometragem do
centro da cidade até os locais de destino, assim definindo as taxas. Sendo assim, a
taxa de R$ 2,00 corresponde aos locais de até 3 quilômetros de distância do centro
da cidade. A taxa de R$ 3,00 para os locais de 3,1 a 6 quilômetros do centro da
cidade. E a taxa de R$ 5,00 para os destinos acima de 6 quilômetros de distância do
centro da cidade.
Tabela 27 - Taxas de entrega do SUPERNET
As formas de pagamento que o mercado disponibilizará são pagamento
através de TBE (transferência bancária eletrônica), Cartão de Crédito, PagSeguro,
PayPal e Boleto Bancário. PagSeguro e Paypal são serviços de pagamento online
amplamente difundidos para compras online, mas que cobram taxas sobre as
transações realizadas que serão repassadas aos clientes caso optem por esta
opção de pagamento.
Projeção de Demanda
Na Tabela 28 é apresentada uma estimativa da projeção de demanda,
111
quanto ao índice de vendas para cada grupo de produtos que será ofertado no
negócio. Nesta projeção considera-se um aumento nas vendas do primeiro para o
segundo ano de 25%, para o terceiro ano de 15%, para o quarto e quinto ano, 10%.
Tabela 28 - Projeção de demanda DESCRIÇÃO REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
VOLUME DE VENDAS unid prod 350.090 437.613 503.254 553.580 608.938
Frutas e Verduras kg 37.440 46.800 53.820 59.202 65.122
Cesta Básica kg 141.600 177.000 203.550 223.905 246.296
Carnes e Frios kg 38.120 47.650 54.798 60.277 66.305
Bebidas lt 12.000 15.000 17.250 18.975 20.873
Massas e Biscoitos kg 36.320 45.400 52.210 57.431 63.174
Outros pç 23.620 29.525 33.954 37.349 41.084
Enlatados lt 4.840 6.050 6.958 7.653 8.419
Prod. De Limpeza e Higiene lt 56.150 70.188 80.716 88.787 97.666
A projeção acima foi elaborada se baseando em 200 clientes (famílias),
considerando isso, estimou-se um consumo médio mensal de cada um desses
grupos de produtos apresentados e fez-se um cálculo deste consumo para 12
meses. Considerando isto o cálculo para esta projeção de demanda foi feito da
seguinte forma:
EX: Tomate – que é um produto que compõe a família comercial das
frutas e legumes
Consumo: 3 quilos/mês por família
Tempo: 12 meses
Total de clientes: 200 famílias
Cálculo: 3 x 12 x 200: 7.200 kg de tomates por ano para 200 pessoas.
Os preços para cada grupo de produtos foram baseados em modelos de
supermercados que atuam através de vendas pela internet fazendo uma média com
o que está sendo ofertado em supermercados da cidade de Rio do Sul, nas lojas
tradicionais.
4.5 PLANO OPERACIONAL
Neste tópico é apresentada a definição do local, na qual a empresa irá ser
112
instalada.
4.5.1 Definição da Localização
A localização para o estabelecimento será na Rua dos Pioneiros,
localizado no Centro da cidade de Rio do Sul. O local escolhido se encontra perto
dos possíveis fornecedores e parceiros e também próximo a empresas prestadoras
de serviço, como contabilidade. O local se necessário, poderá ser alterado, pois ele
independe para o negócio, considerando que não terá necessidade de um galpão
para armazenamento de produtos, apenas escritório. Proporciona também um
deslocamento para os demais bairros, facilitando assim a operação da logística de
entrega.
4.6 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
Neste tópico é detalhado o projeto, apresentado também os investimentos
para a implantação do projeto; investimentos fixos e físico/financeiros. Também são
apresentadas às exigências regulatórias para que o projeto possa estar entrando em
funcionando.
4.6.1 Descrição detalhada do projeto
O projeto contempla a implantação de um comércio de vendas de
produtos alimentícios e de utilidades para o lar, através da internet. A instalação do
projeto será realizada em um prédio novo na cidade e que se encontra próximo ao
centro, estando assim bem localizado para atender os clientes de toda a cidade. A
instalação corresponde a mais ou menos 100,00 metros quadrados onde será
distribuída toda a parte de escritório e suporte para o empreendimento.
113
Os equipamentos necessários serão adquiridos diretamente com
fornecedores, como por exemplo, a aquisição dos notebooks será feita direto com a
empresa Dell, fabricante do mesmo. Os móveis que serão adquiridos em lojas da
região serão comprados diante da necessidade da empresa, para evitarmos
investimentos desnecessários no momento em que estaremos ingressando no
mercado. O site, tal como a atualização e manutenção do mesmo, será feito pelo
Diretor de TI, que tem amplo conhecimento e abrangência na área, sendo assim não
precisaremos terceirizar este serviço.
A empresa não manterá estoques, com base nisso estaremos firmando
parcerias com alguns de nossos fornecedores, para obtenção de baixo custo no
produto adquirido, que seriam os produtos alimentícios e de utilidades do lar.
A implantação deste tipo de empreendimento preenche uma lacuna existente na existente na cidade, que é a não existência de supermercados com serviço de vendas online. vendas online. Este tipo de serviço, prestado com qualidade, traz benefícios para os consumidores, pois evita deslocamentos constantes e gasto de tempo com compras de de alimentos e utilidades para o lar.
Tabela 29, estão descriminados os investimentos fixos necessários para a
implantação do comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades do lar.
Destacando a característica do bem necessário, tal como a quantidade necessária e
o valor do mesmo.
Tabela 29 - Quadro de investimentos fixos
Descrição unidade qtde. preço R$ total R$
Móveis e utensílios 7.753,47
Cadeira sem braço um 4 255,40 1.021,60
Cadeira Presidente um 2 449,00 898,00
Mesa para trabalho com 4 gavetas + armário conj 3 599,99 1.799,97
Mesa com 4 gavetas Presidente conj 2 1.099,00 2.198,00
Armário com portas de correr um 1 1.229,00 1.229,00
Poltrona de 2 lugares preta um 1 269,91 269,91
Conjunto Copa; mesa + 4 cadeiras conj 1 336,99 336,99
Equipamentos eletrônicos 4.952,82
Telefone + fax sem toshiba um 1 155,00 155,00
Telefone com fio Siemens um 2 35,91 71,82
Notebook Inspiron 15R (Dell) um 2 2.199,00 4.398,00
impressora HP um 1 199,00 199,00
Roteador um 1 129,00 129,00
Veículos 43.980,00
Fiat Fiorino 2007 um 2 21.990,00 43.980,00
Total dos investimentos fixos 56.686,29
SUPERNET - Quadro de investimentos fixos
114
4.6.2 Cronograma físico/financeiro
Para a implantação do comércio eletrônico de produtos alimentícios e de
utilidades para o lar, será necessário um mês para toda a compra e instalação dos
bens adquiridos para o negócio, conforme apresentado na Tabela 30.
Tabela 30 - Cronograma físico/financeiro
A REALIZAR
R$ % 1º MÊS
Móveis e utensílios 7.753 13,68% 7.753
Cadeira sem braço 1021,60 1021,60
Cadeira Presidente 898,00 898,00
Mesa para trabalho com 4 gavetas + armário 1799,97 1799,97
Mesa com 4 gavetas Presidente 2198,00 2198,00
Armário com portas de correr 1229,00 1229,00
Poltrona de 2 lugares preta 269,91 269,91
Conjunto Copa; mesa + 4 cadeiras 336,99 336,99
Equipamentos eletrônicos 4.953 8,74% 4.953
Telefone + fax sem toshiba 155,00 155,00
Telefone com fio Siemens 71,82 71,82
Notebook Inspiron 15R (Dell) 4398,00 4398,00
impressora HP 199,00 199,00
Roteador 129,00 129,00
Veículos 43.980 77,58% 43.980
Fiat Fiorino 2007 43.980 43.980
Total dos investimentos fixos 56.686 100,00% 56.686
TOTAL
SUPERNET - CRONOGRAMA FÍSICO/FINANCEIRO
descrição
4.6.3 Exigências regulatórias
Para funcionamento da empresa será necessário uma consulta de
viabilidade do negócio como um tudo, seja o local que será montada a empresa,
como a análise da existência do nome SUPERNET para o negócio. Após visto isso é
encaminhado um contrato social para a junta comercial, depois de avaliado e
liberado, a empresa já terá o CNPJ, após uns cinco dias é liberado o alvará
municipal, que permite que a empresa tenha licença para começar a funcionar. Será
necessário também o Alvará Sanitário, por a empresa indiretamente movimentar
alimentos. Sendo assim a empresa estará sob fiscalização da Vigilância Sanitária.
115
4.7 PROCESSO PRODUTIVO
Neste tópico são descritos o fluxograma do processo de compras dos
produtos alimentícios e de utilidades do lar. É apresentado também o arranjo físico
do empreendimento, tal como a descrição do mesmo. É descrito ainda a tecnologia
utilizada e necessária para o empreendimento. São definidos ainda os insumos e os
fornecedores destes. Como também a necessidade de recursos humanos para o
início das atividades deste empreendimento.
4.7.1 Fluxograma de Produção
Na Figura 37, é apresentado o fluxograma simplificado do processo de
compras de produtos alimentícios e de utilidades do lar através da internet,
destacando as principais etapas inclusas neste processo.
Figura 37 - Fluxograma do processo produtivo
Para melhor entendimento deste processo produtivo, na Figura 38 é
detalhado o mesmo processo com as descrições de cada etapa.
116
Figura 38 - Etapas do fluxograma de produção
O valor mínimo de compras para o início das atividades neste negócio
será de R$ 75,00.
A empresa não trabalhará com estoque e armazenamento dos produtos.
Ao ser realizada uma compra no site, os produtos serão adquiridos através do(s)
supermercado(s) parceiro(s) da cidade e entregues através da equipe e veículos da
empresa em horários pré-estabelecidos. Por exemplo, para compras realizadas até
as 09:00 horas, a previsão de entrega será até as 11:00 horas do mesmo dia. A
Tabela 31 indica uma tabela de horários para as entregas do empreendimento de
acordo com o horário da compra.
Tabela 31 - Horários de entrega SUPERNET Dia do pedido Horário do pedido Dia da entrega Horário da entrega
Dia útil + Sábado Até 9:00 Mesmo dia Até 11:00
Dia útil + Sábado Até 11:00 Mesmo dia Até 14:00
Dia útil + Sábado Até 14:00 Mesmo dia Até 16:00
Dia útil + Sábado Até 16:00 Mesmo dia Até 18:00
Dia útil Após 18:00 Dia seguinte Até 09:00
117
4.7.2 Descrição do arranjo físico
O arranjo físico como apresentado na Figura 39, corresponde a uma
instalação de 100 metros quadrados, que seria o necessário para começar as
atividades deste empreendimento. Os equipamentos necessários correspondem a
R$ 227,00 do investimento. Para móveis e utensílios será necessário investimento
de R$ 7.753,00 e para a parte de informática R$ 4.726,00. E um investimento de R$
43.980,00 para a aquisição de dois carros para o transporte das mercadorias aos
clientes, somando assim um total de R$ 56.686, 00 de investimento para o
empreendimento.
Figura 39 - Arranjo físico do empreendimento
O arranjo físico é composto por uma recepção, logo ao lado da recepção
118
será instalado um toalete. Ao lado do toalete é o escritório principal e será o local
onde serão operacionalizadas as vendas, recebimentos de pedidos e também
programação de compras e entregas dos produtos alimentícios e de utilidades do
lar, até o cliente. Ao lado, será instalada a sala da diretoria, onde também
acontecerão as reuniões, tomadas de decisões junto aos funcionários. Logo à frente
uma pequena copa. Seguido a copa será instalada uma sala que a princípio
permanecerá vazia, mas que futuramente poderá ser utilizada como armazém. Ao
lado desta sala dá-se acesso à garagem, onde ficarão os dois carros de entrega da
empresa.
4.7.3 Tecnologia Utilizada
A principal ferramenta tecnológica a ser considerada no negócio é o
website da empresa, bem como a infraestrutura computacional necessária para a
hospedagem do mesmo. O website deve prover a segurança e confiabilidade
exigidas pelo cliente para a realização de transações envolvendo dinheiro em meio
virtual. Para isso os sistemas em questão devem estar sempre atualizados,
principalmente no que diz respeito à verificação contra eventuais vulnerabilidades
que poderiam levar a vazamento de dados privados de clientes.
O domínio da empresa sobre os computadores e servidores envolvidos
pode parecer desejável, mas exigiria uma equipe altamente especializada dedicada
exclusivamente à manutenção e aprimoramento destes sistemas. Desta forma,
optou-se por, ao menos em um primeiro momento, terceirizar o serviço de
hospedagem e manutenção física para uma empresa especializada no setor. Desta
forma, a equipe de TI (Tecnologia da Informação) da empresa poderá se dedicar
exclusivamente à manutenção do software envolvido.
A capacidade de hardware necessária será contratada a medida que a
demanda for aumentando. Esta capacidade pode ser rapidamente contratada junto
ao fornecedor terceirizado de hospedagem de websites, de forma que o
empreendimento sempre terá capacidade suficiente para atender a demanda, sem
ter que realizar investimentos muito altos para aquisição de equipamentos antes que
119
estes sejam realmente necessários.
Quanto ao software, seus principais requisitos devem ser:
Usabilidade: A navegação do cliente no site deve ser simples e
intuitiva;
Segurança: O site deve dispor de recursos para garantir a
segurança da navegação do cliente, em especial o sigilo de seus
dados privados necessários para efetivação de compra (Nome,
documentos de identidade, endereço e dados de pagamento como
número do cartão de crédito). Esta segurança deve ser foco das
manutenções e aprimoramentos do site, que deve estar sendo
constantemente verificado e corrigido em busca de falhas de
segurança. Deve ser utilizada uma auditoria externa automatizada
(exemplo: HackerSafe) para atestar a segurança do site;
Rapidez: O sistema deve ter resposta rápida, sem lentidão na
execução dos comandos;
Confiabilidade: O sistema deve estar livre de erros que
prejudiquem a prestação de um bom serviço, como falhas de
processamento de pedidos e pagamentos. Deve ser garantido o
correto processamento de uma compra antes que seja
devidamente efetuado o pagamento, e a compra apenas deve ser
liberada após o correto processamento;
Todo o gerenciamento e controle de produtos disponibilizados para
a venda devem ser facilmente gerenciados por interface intuitiva,
mediante apresentação de credenciais de acesso (exemplo: login e
senha);
O sistema deve fornecer acesso também para que parceiros
(fornecedores) possam obter relatórios de vendas de produtos em
suas respectivas lojas;
A Figura 40 ilustra a infraestrutura computacional básica necessária para
operação do empreendimento, bem como a comunicação entre as partes através da
internet.
120
Figura 40 - Diagrama de infraestrutura computacional
Para garantir a disponibilidade do serviço, a sede do SUPERNET deverá
contar com sistemas de nobreak. Deverá ainda possuir internet banda larga.
4.7.4 Definição dos Insumos
Tabela 32 - Quadro de insumos para um supermercado
Quantidade estimada Fornecedores
Insumo de insumo potenciais
Combústivel R$ 300,00/mês Posto R4 Ltda
Internet Banda Larga R$ 99,90/mês Br Live
Manutenção de veículos R$ 200,00/mês Retífica Canta Galo
A empresa não manterá estoques de nenhum dos insumos acima citados.
A internet será paga através de uma mensalidade. A gasolina será adquirida
conforme necessidade. E as manutenções dos veículos serão feitas duas vezes por
mês, pois irão rodar muito e precisam de uma revisão mais minuciosa.
121
4.7.5 Necessidade de recursos humanos
A empresa iniciará suas atividades com um quadro composto por 5
funcionários, sendo eles: Diretor Presidente, Diretor de TI e Marketing, um Auxiliar
Administrativo, dois Compradores internos que farão o serviço de entrega também e
uma recepcionista para melhor atendimento ao público (clientes e fornecedores).
Os salários do Diretor Presidente e Diretor de TI (que são os sócios do
empreendimento) somarão um montante de R$ 4.500,00.
Na figura Figura 41 é apresentada a função, necessidades e o salário
correspondente a cada departamento:
Figura 41 - Necessidade de pessoal
4.7.6 Equipe gerencial
A equipe gerencial será formada pelos sócios Katrin Henker que será a
Diretora Presidente e Cristian Thiago Moecke que será o Diretor de TI.
Diretora Presidente: Responsável por todas as tomadas de decisões da
empresa. Desenvolverá um trabalho de contas a pagar, na qual fará uma análise
crítica do que será necessário investir no negócio. Também terá a responsabilidade
de entrevistar, contratar e treinar novos colaboradores. Auxiliará também o
recebimento dos pedidos e ordenação dos mesmos.
122
Diretor de TI: Responsável por toda a parte de TI do empreendimento,
respondendo por cada detalhe que se refere ao mesmo. Responsável pelo
desenvolvimento, manutenção e atualização do site, desenvolvendo dentro do
mesmo todo o trabalho de marketing.
Considerando que a empresa estará iniciando as suas atividades, os
diretores se manterão durante todos os dias na empresa, podendo ajudar
diretamente em todos os trabalhos envolvidos, desde o atendimento de ligações até
alguma possível entrega de compras, quando necessário for.
4.8 PLANO FINANCEIRO
Neste tópico são apresentados todos os cálculos envolvidos neste
empreendimento. Desde os investimentos, usos e fontes, financiamentos (quando
necessário), o quadro de produção e vendas, os custos e despesas operacionais, o
demonstrativo econômico projetado e o fluxo de caixa projetado.
4.8.1 Quadro de investimentos
Na Tabela 33, são apresentados os investimentos para o
empreendimento. São eles os investimentos fixos necessários e investimentos em
giro. O total dos investimentos fixos para o empreendimento soma um montante de
R$ 56.686,00.
Tabela 33 - Investimentos do SUPERNET
123
DESCRIÇÃO REF. TOTAL
INVESTIMENTOS FIXOS 75,2% 56.686
Máquinas e equipamentos 0,3% 227
Móveis e utensílios 10,3% 7.753
Equipamentos informática 6,3% 4.726
Veículos 58,3% 43.980
INVEST. EM GIRO dias 24,8% 18.700
Caixa mínimo 7 31,6% 23.799
Financiamento clientes 21 94,7% 71.398
Estoques -
(-) fornecedores 30 101,5% 76.498
TOTAL DOS INVESTIMENTOS 100,0% 75.386
4.8.2 Quadro de usos e fontes
Na Tabela 34, descrimina o percentual para cada parte da implantação do
empreendimento. O tempo necessário para a implantação do empreendimento é de
um mês. As fontes obtidas para o empreendimento são 66,3% de recursos próprios;
investimento dos sócios no negócio. E 33,7% correspondem a financiamento
bancário.
Tabela 34 - Usos e fontes
mês 1
USOS 100,0% 75.386 56.686
Máquinas e equipamentos 0,30% 227 227
Móveis e utensílios 10,29% 7.753 7.753
Equipamentos informática 6,27% 4.726 4.726
Veículos 58,34% 43.980 43.980
Investimentos em giro 24,81% 18.700
FONTES 100,0% 75.386 75.386
Recursos próprios 66,3% 50.000 50.000
Financiamentos bancários 33,7% 25.386 25.386
Outras fontes 0,0% -
DESCRIÇÃO % TOTAL
4.8.3 Quadro de financiamento
Na Tabela 35, é apresentado o valor correspondente ao financiamento
bancário e descriminado o impacto sobre o processo. A taxa de juros anual é de
12%.
124
Tabela 35 - Financiamento PREMISSAS DA OPERAÇÃO PERIODO SDO DEV AMORT JUROS PREST
Prazo total 5 anos 0 25.386
Carência - anos 1 20.309 5.077 3.046 8.123
Taxa de juros 12% ao ano 2 15.232 5.077 2.437 7.514
Método SAC 3 10.154 5.077 1.828 6.905
4 5.077 5.077 1.219 6.296
5 - 5.077 609 5.686
SOMA
4.8.4 Quadro de Produção e Vendas
Na Tabela 36, é apresentado o volume de vendas correspondente a cada
família comercial, que será ofertada no comércio eletrônico, são elas: frutas e
verduras, cesta básica, carnes e frios, bebidas, massas e biscoitos, outros,
enlatados e produtos de limpeza e higiene. A estimativa do volume de vendas foi
feita com base em 200 famílias; que é o que se pretende atender nos primeiros
meses com o empreendimento, a partir disso fazendo uma média; segundo pesquisa
da NUPESER (Núcleo de Pesquisa Socioeconômica Regional), do que é consumido
por uma família em um mês e multiplicado por 12 (correspondente ao número de
meses em um ano).
A receita bruta operacional bruta dá-se por uma média de preço com o
que os mercados tradicionais estão ofertando, e o que os supermercados na internet
ofertam.
Tabela 36 – Volume de vendas DESCRIÇÃO REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
VOLUME DE VENDAS unid prod 350.090 437.613 503.254 553.580 608.938
Frutas e Verduras kg 37.440 46.800 53.820 59.202 65.122
Cesta Básica kg 141.600 177.000 203.550 223.905 246.296
Carnes e Frios kg 38.120 47.650 54.798 60.277 66.305
Bebidas lt 12.000 15.000 17.250 18.975 20.873
Massas e Biscoitos kg 36.320 45.400 52.210 57.431 63.174
Outros pç 23.620 29.525 33.954 37.349 41.084
Enlatados lt 4.840 6.050 6.958 7.653 8.419
Prod. De Limpeza e Higiene lt 56.150 70.188 80.716 88.787 97.666
RECEITA OPERACIONAL BRUTA preço R$ 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945
Frutas e Verduras 1,30R$ 48.657 60.821 69.944 76.939 84.633
Cesta Básica 3,15R$ 445.968 557.460 641.079 705.187 775.706
Carnes e Frios 8,81R$ 335.860 419.825 482.799 531.079 584.186
Bebidas 3,69R$ 44.328 55.410 63.722 70.094 77.103
Massas e Biscoitos 1,60R$ 58.021 72.526 83.405 91.746 100.920
Outros 2,60R$ 61.492 76.865 88.395 97.234 106.958
Enlatados 1,64R$ 7.938 9.923 11.411 12.552 13.807
Prod. De Limpeza e Higiene 3,95R$ 221.707 277.134 318.704 350.574 385.632
125
4.8.5 Quadro de custos e despesas operacionais
Na Tabela 37, são apresentados os custos de aquisição dos produtos
com que o negócio estará ofertando. Na tabela foi considerando o percentual de
75% (sob o valor de revenda ao cliente) como custo de aquisição dos produtos.
Considerando isto, a diferença de 25% será o lucro da empresa.
Também são apresentadas as despesas operacionais, sendo elas:
comerciais, administrativas e financeiras.
Para as despesas comerciais são considerados gastos com propaganda,
pessoal (corresponde a dois funcionários que serão contratados), encargos e outras
despesas.
Para as despesas administrativas estão sendo considerados como pró-
labore, pessoal (correspondente a outros dois funcionários que serão contratados),
encargos, aluguel, manutenções, etc.
Tabela 37 - Despesas operacionais DESCRIÇÃO V/F REF ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS 917.978 1.147.473 1.319.594 1.451.553 1.596.708
Frutas e Verduras 36.493 45.616 52.458 57.704 63.475
Cesta Básica 334.476 418.095 480.809 528.890 581.779
Carnes e Frios 251.895 314.869 362.099 398.309 438.140
Bebidas 33.246 41.558 47.791 52.570 57.827
Massas e Biscoitos 43.516 54.395 62.554 68.809 75.690
Outros 46.119 57.649 66.296 72.926 80.218
Enlatados 5.954 7.442 8.558 9.414 10.355 Prod. De Limpeza e Higiene 166.280 207.850 239.028 262.931 289.224
DESPESAS OPERACIONAIS 181.660 183.652 184.993 185.879 186.915
DESPESAS COMERCIAIS 49.136 50.207 51.011 51.626 52.304
Propaganda F 133.33 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
pessoal F 2.325 25.575 25.575 25.575 25.575 25.575
encargos s/pessoal coml. F 63,36% 17.677 17.677 17.677 17.677 17.677
Outras despesas comerciais (gasolina)V 0,35% 4.284 5.355 6.158 6.774 7.451
DESPESAS ADMINISTRATIVAS anual 129.477 131.007 132.155 133.034 134.002
Pró-labore F 4.500 54.000 54.000 54.000 54.000 54.000
Pessoal F 2.325 25.575 25.575 25.575 25.575 25.575
encargos s/pess. adm. F 63,36% 17.677 17.677 17.677 17.677 17.677
Aluguel F 520,00 6.240 6.240 6.240 6.240 6.240
Energia/água F 280 3.360 3.360 3.360 3.360 3.360
Comunicações F 300 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600
Manutenções F 1% 567 567 567 567 567
Informática F 99,90 1.199 1.199 1.199 1.199 1.199
Limpeza e consumo F 50 600 600 600 600 600
Outras desp. administrativas V 0,5% 6.120 7.650 8.797 9.677 10.645
Depreciação F SRF 10.539 10.539 10.539 10.539 10.539
DESPESAS FINANCEIRAS 3.046 2.437 1.828 1.219 609
Juros de financiamentos 3.046 2.437 1.828 1.219 609
Tarifas bancarias 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
126
Nas despesas financeiras estão sendo considerados os juros do
financiamento e tarifas bancárias.
Para os supermercados não há incidência do ICMS.
4.8.6 Demonstrativo econômico projetado
Na
Tabela 38, são transcritos os valores que já estão detalhados nas tabelas
acima. Considera-se o imposto de renda (*8%*15%) e a contribuição social
(*12%*9%) sobre o lucro. Para a participação nos resultados, foi considerado 20%
por parte dos sócios.
Tabela 38 - Demonstrativo econômico projetado
DESCRIÇÃO ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945
(-) Impostos sobre vendas 44.675 55.844 64.220 70.642 77.706
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.179.296 1.474.120 1.695.238 1.864.762 2.051.238
(-) Custo das mercadorias vendidas 917.978 1.147.473 1.319.594 1.451.553 1.596.708
(=) RESULTADO BRUTO 261.318 326.647 375.644 413.209 454.530
(-) Despesas operacionais 181.660 183.652 184.993 185.879 186.915
RESULTADO OPERACIONAL 79.658 142.996 190.651 227.330 267.615
(-) Imposto de renda e contribuição social* 27.907 34.883 40.116 44.127 48.540
RESULTADO LÍQUIDO DO PERIODO 51.751 108.113 150.536 183.202 219.075
(-) Participação nos resultados 10.350 21.623 30.107 36.640 43.815
RESULTADO APÓS A DISTR. DE RESULTADOS 41.401 86.490 120.429 146.562 175.260
(*) Método do lucro presumido
4.8.7 Fluxo de caixa projetado
Na Tabela 39, é apresentado o principal demonstrativo financeiro do
projeto que é o fluxo de caixa, onde são apresentadas as entradas de recursos que
são destinados para a empresa e também o fluxo financeiro, onde que são
considerados os financiamentos, amortização do mesmo e o ingresso do capital
próprio.
127
Tabela 39 - Fluxo de caixa projetado DESCRIÇÃO REF ATUAL ANO-1 ANO-2 ANO-3 ANO-4 ANO-5
FLUXO OPERACIONAL 65.337 121.089 162.903 194.960 230.223
Receitas 1.223.971 1.529.964 1.759.458 1.935.404 2.128.945
(-) custos e despesas 1.141.267 1.384.531 1.566.979 1.706.856 1.860.721
EBIT 82.704 145.433 192.479 228.548 268.224
(+) depreciação 10.539 10.539 10.539 10.539 10.539
EBITDA 93.244 155.972 203.018 239.087 278.763
(-) pagamento de IR e CSL 27.907 34.883 40.116 44.127 48.540
FLUXO FINANCEIRO 75.386 (18.474) (29.137) (37.012) (42.936) (49.501)
(-) despesas financeiras - 3.046 2.437 1.828 1.219 609
(-) amortização de empréstimos - 5.077 5.077 5.077 5.077 5.077
(+) financiamentos 25.386 -
(-) ingresso de capital próprio 50.000 10.350 21.623 30.107 36.640 43.815
FLUXO DE INVESTIMENTOS (56.686) - - - - -
(-) investimentos fixos 56.686 - - - - -
(+) venda de ativo permanente
FLUXO CAIXA DO PERIODO 18.700 46.863 91.952 125.891 152.024 180.722
(+) Saldo inicial - 18.700 65.563 157.515 283.406 435.429
SALDO FINAL DE CAIXA 18.700 65.563 157.515 283.406 435.429 616.151
4.9 AVALIAÇÃO DOS INVESTIMENTOS
Neste tópico serão apresentadas as análises financeiras e econômicas do
empreendimento, que é considerado o ponto principal para indicar se o negócio é
viável ou não. Para este fim, são apresentados cálculos como Payback original,
Payback descontado, TIR, VAUE, VPL, etc.
4.9.1 Critérios quantitativos de análise de investimentos
Para uma análise de investimentos mais precisa e para que indique a
viabilidade do negócio, tal como o retorno do mesmo, será utilizado modelos
matemáticos para melhor visualização.
É apresentado na Figura 42, o fluxo de caixa líquidos da SUPERNET.
O primeiro dos caçulos para avaliação econômica e financeira do negócio
é o cálculo do Payback.
O payback é o prazo de retorno de investimentos. Na Tabela 41, é
apresentado o cálculo do Payback original (ou simples) e o descontado. No Payback
considera o custo a partir da diferença entre o montante dos investimentos e o f luxo
128
de caixa dos períodos. Já o payback descontado, os valores são trazidos ao
presente; período zero, pela TMA (taxa mínima aceitável), que para o negócio foi
utilizado 30%.
Figura 42 - Diagrama do fluxo de caixa SUPERNET
Tabela 40 - Payback SUPERNET
PAYBACKPeriodo saídas entradas saldo saídas entradas saldo
0 (50.000) (50.000) (50.000) (50.000)
1 46.863 (3.137) 36.049 (13.951)
2 91.952 88.815 54.410 40.458
3 125.891 214.706 57.301 97.759
4 152.024 366.730 53.228 150.987
5 180.722 547.452 48.674 199.661
Prazo PAYBACK
ORIGINAL DESCONTADO
1 ano e 24 dias 1 ano, 4 meses e 19 dias
12,80 16,64
A Tabela 40 demonstra que o tempo estimado para o retorno através do
cálculo do Payback Descontado é de 1 ano, 4 meses e 19 dias e para o Payback
Original o tempo de retorno é de 1 ano e 24 dias.
Tabela 41 - Payback total
INDICADORES VALOR
VP investimentos 50.000
VP Fluxos de caixa 597.452
Número de periodos 5
Payback Total (ano) 1 ano e 17 dias
PAYBACK TOTAL
Na Tabela 42, é apresentado a TMA, como já descrito acima é a taxa
mínima de atratividade, considerada para este projeto de 30%.
Tabela 42 - TMA, VPL, TIR, VAUE
TMA 30%
VPL 199.661
TIR 143,3%
VAUE 81.979
129
Para cálculo da VPL, utiliza-se o método de juros composto e trazem-se
todos os valores do fluxo de caixa para o valor presente, conforme apresentado
abaixo:
O valor da VPL é de R$ 199.661,00, isto quer dizer que o negócio atingirá
além dos 30% do mínimo esperado, um resultado excedente em dinheiro de R$
199.661,00.
Após determinado o VPL, determina-se a TIR (Taxa Interna de Retorno),
representa a taxa de desconto que iguala os fluxos de saída com os de entrada de
caixa.
50.000 chs g cfo
46.863 g cfj
91.952 g cfj
125.891 g cfj
152.024 g cfj
180.722 g cfj
F irr
TIR: 143,3%
Após cálculo, na calculadora HP 12C, obteve-se um resultado de 143,3%
para a TIR. Este percentual apontado pela TIR, também mostra que o negócio é
viável pelo fato de a TIR, ser maior que o a TMA.
Abaixo é apresentado o cálculo do IL (índice de lucratividade):
IL: (VP+/VP-)/5
130
IL: (249.661,16/50.000,00)/5
IL: 99,9%
O índice da lucratividade indica o quanto que o projeto terá de retorno par
cada R$1,00 investido.
Outro valor apresentado na tabela acima é o VAUE (Valor Anual Uniforme
Equivalente), que obtêm um valor médio dos fluxos positivos para comparar com o
valor médio do fluxo negativo. Abaixo é apresentado o cálculo da VAUE do
SUPERNET:
PMT dos fluxos positivos:
PMT dos fluxos negativos:
Cálculo do VAUE:
131
O negócio apresenta uma VAUE de R$ 81.979, mostrando com isso que
o projeto é viável, pois este valor está acima de zero.
Abaixo ainda é apresentado o cálculo para a ROI (taxa de retorno sobre
os investimentos):
ROI: (saldo inicial/investimento inicial)/períodos
ROI: (547.452/50000) /5
ROI: 219,00%
4.9.2 Critérios qualitativos para análise de projetos de investimentos
Para a estruturação do projeto, como já apresentado, foi feita toda uma
análise de setor e mercado, apontando assim como as grandes redes de
supermercado tem se apresentado na cidade, qual a concorrência existente entras
elas e também como o negócio apresentado pode interferir nas vendas dos
mercados tradicionais.
Um aspecto importante a se destacar é a formação de parceria com os
fornecedores que o projeto tem em vista. Pois conforme apontamento da pesquisa
em campo, os entrevistados destacaram muito fortemente que se têm um interesse
em saber de qual fornecedor o produto que estão comprando vem. Com base nisso,
objetiva-se grandes parcerias com os concorrentes / fornecedores.
A principal estratégia do empreendimento é fazer com que o cliente
enxergue em todo o processo de compra a rapidez com que ele pode efetuá-la
(sendo feita através da internet), a forma de pagamento, a comodidade e segurança,
destacando que o mesmo não precisa sair da sua residência para fazer a compra,
para pagar, até receber a mercadoria. Mostrando com tudo isso que proporcionar
comodidade, segurança e praticidade no processo é o nosso objetivo principal para
com o cliente.
Hoje em dia, a influência de quem está na direção de uma empresa, tal
como o conhecimento que estas pessoas têm e colocam em prática tem grande
132
participação nos resultados de qualquer empresa. Na estruturação organizacional do
plano apresentado nota-se que os dois sócios do empreendimento têm grande
experiência e conhecimento, para iniciarem um negócio de comércio eletrônico de
produtos alimentícios e de utilidades para o lar.
Na contratação de pessoal, também serão analisados critérios como
conhecimentos em vendas, experiências anteriores e o qual o objetivo deles para
com o negócio.
4.9.3 Sensibilidade do projeto
Para a análise deste plano de negócios, foram analisados os custos de
aquisição dos produtos, para que possa ser visível se o projeto ainda continua sendo
viável ou não.
O custo de aquisição para os produtos, dentro deste projeto, foi
considerado 75%, considerando este percentual o projeto se mostrou viável.
Na Tabela 43 é apresentado o impacto sobre o negócio, a partir de outros
percentuais para o custo de aquisição do produto. O tempo considerado para os
cálculos da TIR, VPL e VAUE, foram de 5 anos.
Tabela 43 - Sensibilidade do projeto INDICADORES proposta 1 proposta 2 proposta 3 proposta 4
75% 80% 85% 90%
TMA 30% 30% 30% 30%
VPL 199.661 47.035 (105.592) (258.219)
TIR 143,30% 58,0% -32,7% -52,0%
VAUE 81.979 19.313 (2.296) (106.024)
PAYBAK Simples 1 a. e 24 d. 2 a., 3 m. e 27 d. 7 a., 11 m. e 27 d. excede 10 anos
PAYBACK Descontado 1 a., 4 m. e 19 d. 3 a., 2 m. e 15 d. excede os 10 anos excede a 10 anos
A proposta 1 é o que já fora apresentado acima, com a aquisição dos
produtos ao custo de 75%, apontando que o negócio é viável. Considerando que o
custo de aquisição seja de 80%, já se nota uma grande diferença em tempo de
retorno e também uma taxa de retorno menor, mas mesmo assim o projeto ainda
seria viável.
Na proposta de 85% no custo de aquisição do produto a TIR fica abaixo
de zero, com isso o negócio não é mais viável, o tempo de retorno ficaria próximo a
133
8 anos.
E na proposta com o custo de aquisição de 90%, o tempo de retorno
excederia os 10 anos, e a TIR se encontra muito abaixo de zero, tornando o negócio
inviável.
Com esta análise, pode se concluir que conseguir os produtos ao preço
de custo de 75% até 80%, torna o projeto viável.
134
CONCLUSÃO
Este trabalho contempla o estudo e a aplicação da metodologia de plano
de negócios. No plano de negócio apresentado, analisou-se o mercado, as
operações que envolvem todo o processo, as análises econômico-financeiras e as
análises legais pertinentes ao tipo de atividade apresentado no plano.
As características e aspectos relevantes a serem considerados para a
elaboração do plano de negócio foram identificados através de uma pesquisa de
campo, e também através de revisão de literatura sobre o tema de comércio
eletrônico. O estudo de experiências anteriores de negócio eletrônico permitiu
identificar os pontos fortes e fracos a serem considerados.
Os investimentos fixos somarão um total de R$ 75.386,00, sendo 66,3%
pagos por recursos próprios e 33,7% de financiamentos bancários.
No projeto, pôde-se confirmar através da qualificação dos sócios, a
capacidade para a administração do negócio, tal como conhecimento e estudos
direcionados as áreas necessárias, que são administração e ciências da
computação.
Há viabilidade mercadológica, pois os produtos ofertados neste tipo de
negócio são produtos conhecidos, necessários para a sobrevivência, como por
exemplo, alimentação e higiene. Então, confirma-se a demanda, pela necessidade
básica que se têm pelo mesmo.
A capacidade operacional para o negócio influência muito, para isso a
empresa contará com mais 4 funcionários para a sua equipe. A empresa não
manterá estoques, mas conforme já apresentado, têm todo um fluxo na qual serão
feitas todas as operações da empresa, desde receber o pedido de compras do
cliente, até a entrega destas compras na casa do cliente.
O estudo da viabilidade econômica e financeira apontou que o negócio é
viável, pois a TIR corresponde a 143,3% considerando que este percentual excede a
TMA, que é de 30%. A VAUE apresentou um resultado de R$ 81.979,00, sendo
assim, também mostra ser viável, pois o valor é acima de zero. Além dos 30% da
135
taxa mínima da atratividade o projeto se mostra viável por ter um excedente em
dinheiro de R$ 199.661,00 (VPL).
As exigências regulatórias para o projeto são do Alvará de funcionamento
e também do Alvará Sanitário, pois irá se trabalhar com manuseio de produtos
alimentícios. Como sendo supermercado, não há incidência de ICMS. Para o IR
considera-se 8% e 15% e para Contribuição Social 12% e 9%.
Diante dos estudos de análise econômico-financeira, do conhecimento do
mercado e diante das exigências regulatórios para colocar o negócio em
funcionamento, conclui-se que o plano de negócios para a implantação de um
comércio eletrônico de produtos alimentícios e de utilidades para o lar é viável.
136
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ANEXO I - QUESTIONÁRIO