1

Felipe Augusto de Carvalho Peres

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES

DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Orientador: Prof. Rogrio Souza

So Paulo

Julho/2013

2

Felipe Augusto de Carvalho Peres

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES

DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Trabalho apresentado ao curso Master em Liderana e Gesto de Pessoas, Ps-Graduao

lato sensu, Nvel de Especializao.

Progama FGV Management

Orientador: Prof. Rogrio Souza

So Paulo

Julho/2013

3

FUNDAO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MASTER EM LIDERANA E GESTO DE PESSOAS

O Trabalho de Concluso de Curso

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE NOS PILARES DE CONFIANA

E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS

Elaborado por Felipe Augusto de Carvalho Peres, e aprovado pela Coordenao Acadmica

do curso Master em Liderana e Gesto de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a

obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV

Management.

So Paulo, 07 de Julho de 2013.

____________________________________

Prof. Joo Baptista Brando

Coordenador Acadmico

____________________________________

Prof. Rogrio Souza

Orientador

4

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Felipe Augusto de Carvalho Peres, abaixo assinado, do curso Master em Liderana e

Gesto de Pessoas, Turma 03 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da

FGV Paulista, no perodo de 06/09/2011 a 22/03/2013, declara que o contedo do Trabalho

de Concluso de Curso intitulado DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS COM BASE

NOS PILARES DE CONFIANA E DE TICA ENTRE OS INDIVDUOS, autntico,

original e de sua autoria exclusiva.

So Paulo, 07 de Julho de 2013.

______________________________________________

Felipe Augusto de Carvalho Peres

5

Agradeo aos meus avs, Jos e Maria Helena,

Aos meus pais, Jos e Maria Cristina,

minha esposa, Ana Flvia e minha irm, Nathlia.

Pessoas inspiradoras e fantsticas, que sempre acreditaram

no meu sucesso acadmico, pessoal e profissional.

Agradeo a Deus, por me mostrar o caminho a ser seguido.

6

RESUMO

Este trabalho representa um projeto aplicativo com fim maior de propor um modelo inovador

de desenvolvimento de liderana ligado a fatores psicolgicos, quais sejam Confiana

perante os indivduos do grupo e externos a ele, bem como a questo tica percebida entre

estes elementos e outros correlatos ao seu crculo social. A fim de se corroborar a proposta,

procurou-se realizar um levantamento histrico sobre os mais diversos modelos adotados e

analisar como a flexibilizao (ou arrefecimento) dos instrumentos de controle caractersticos

de cada um destes estgios tornou-se fator preponderante para o fortalecimento de um

ambiente de trabalho mais sadio e focado em cooperao entre as pessoas. Tambm buscou-se

realizar anlises de diversos estudos e pesquisas realizadas no Brasil, oriundos de instituies

renomadas tais como Great Place to Work e outros. Por fim, procurou-se traar um breve

plano de ao para questes de recrutamento, seleo, desenvolvimento e treinamento de

pessoas aptas a atuar em ambientes com altos nveis de confiana e tica entre as pessoas e,

em especial, para com os lderes.

Palavras-chave: Confiana, tica, Equipe, Desenvolvimento, Liderana, Modelo.

7

ABSTRACT

This project represents an academic effort in order to propose an innovative model on

leadership development linked to psychological factors, which are "trust" on both inside and

outside team environments, and also ethical principles between those leaders with their

respective social circles. In order to support this proposal, the project contains an academic

survey on the leadership styles that many organizations had adopted and the effect of the

relaxation (or cool down) of the control instruments which characterized each one of these

stages. The first part intended to discuss why this relaxation has become a major factor in

strengthening a healthier work environment focused on cooperation between people. The

project also sought to undertake several inquiries on studies and surveys conducted in Brazil

by renowned institutions such as Great Place to Work and others. Finally, we tried to devise

an action plan on recruitment, selection, development and people training issues. The focus

was pointed on people that feel comfortable and also are able to work in environments with

high levels of trust and commitment, especially with the leaders.

Keywords: Trust, Ethics, Team, Development, Leadership, Model.

8

LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS

Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow ................................................ 24

Figura 2 Modelo Big Five sobre Traos de Personalidade das Lideranas ....................... 35

Figura 3 Descobertas do Modelo de Liderana Situacional de Fiedler ................................. 39

Figura 4 Perfis da Liderana Situacional (Modelo Hersey-Blanchard) ................................ 40

Figura 5 Modelo de Participao e Liderana de VROOM e YETTON (1990) ................... 42

Figura 6 Modelo da Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX) .............................. 44

Figura 7 Caractersticas-Chave dos Lderes Carismticos .................................................... 45

Figura 8 Caractersticas dos Lderes Transacionais vs. Lderes Transformacionais. ............ 48

Figura 9 Extenso Total do Modelo de Liderana ................................................................ 49

Figura 10 Substitutos e Neutralizadores da Liderana .......................................................... 53

Figura 11 Funes Profissionais e Psicossociais da Relao de Mentoring ......................... 61

Figura 12 A Confiana como Processo ................................................................................. 71

Figura 13 Cronograma de Pr-Implantao, Implantao e Ps-Implantao. ..................... 75

Figura 14 Indicadores de Confiana GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE............ 777

Figura 15 Exemplo de Relatrio de Levantamento do Indicador de Confiana ................... 79

Figura 16 Exemplo de Relatrio de Tabulao de Dados do Indicador de Confiana ....... 800

9

SUMRIO

I. INTRODUO ........................................................................................................... 11

II. CONTEXTO HISTRICO ........................................................................................ 13

2.1. Revolues Sociais ........................................................................................................ 13

2.1.1. Revoluo Agrcola ....................................................................................................... 13

2.1.2. Revoluo Industrial ..................................................................................................... 14

2.2. Teoria da Administrao Cientfica .............................................................................. 15

2.3. Teoria Clssica da Administrao ................................................................................. 16

2.4. Teoria Burocrtica ......................................................................................................... 17

2.5. Teoria das Relaes Humanas ....................................................................................... 19

2.6. Teoria Estruturalista ...................................................................................................... 20

2.7. Teoria da Administrao por Objetivos ........................................................................ 21

2.8. Abordagens Comportamentais ...................................................................................... 22

2.9. Abordagem Sistmica da Administrao ...................................................................... 25

2.10. Teoria da Contingncia ................................................................................................. 27

2.11. Administrao Holstica e Gesto Participativa ............................................................ 28

III. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA .............................................................. 30

3.1. Conceito de Liderana ................................................................................................... 30

3.2. Teorias dos Traos ........................................................................................................ 34

3.3. Teorias Comportamentais ............................................................................................. 35

3.4. Teorias Contingenciais .................................................................................................. 37

3.5. O Modelo de Contingncia de Fiedler .......................................................................... 37

3.6. Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard ..................................................... 39

3.7. Teoria do Caminho-Meta de House .............................................................................. 40

3.8. Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Yetton ............................................. 41

3.9. Teoria de Troca Entre Lder e Liderados (LMX) .......................................................... 43

3.10. Liderana Carismtica ................................................................................................... 44

3.11. Liderana Transformacional ......................................................................................... 48

IV. DESAFIOS AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA.................................. 51

4.1. Liderana como Atribuio ........................................................................................... 51

4.2. Substitutos e Neutralizadores da Liderana .................................................................. 52

4.3. Gesto e Liderana On-Line ......................................................................................... 53

10

V. METODOLOGIA ....................................................................................................... 55

5.1. Tema .............................................................................................................................. 56

5.2. Problemas ...................................................................................................................... 56

5.3. Hiptese ......................................................................................................................... 57

5.4. Objetivos ....................................................................................................................... 58

VI. DESENVOLVIMENTO BASEADO EM TICA E CONFIANA ....................... 59

6.1. Liderana Autntica: A tica e a Confiana como Fundamentos ................................. 59

6.2. Mentoring ...................................................................................................................... 60

6.3. Coaching ........................................................................................................................ 62

6.4. Relao entre tica e Liderana .................................................................................... 65

6.5. Relao entre Confiana e Liderana ............................................................................ 67

6.6. Como Desenvolver a Confiana .................................................................................... 68

6.7. O Processo de Manuteno da Confiana ..................................................................... 68

6.8. O que esperar como Consequncia da Confiana ......................................................... 70

6.9. Formando Multiplicadores para o Futuro ...................................................................... 71

6.9.1. Seleo .......................................................................................................................... 71

6.9.2. Treinamento .................................................................................................................. 72

VII. OPERACIONALIZAO DO PROJETO .............................................................. 74

7.1. Clientes-Alvo ................................................................................................................ 74

7.2. Pblico-Alvo (Clientes Internos) .................................................................................. 74

7.3. Objetivos Esperados ...................................................................................................... 74

7.4. Cronograma e Fases de Implantao ............................................................................. 75

7.5. Discusso sobre as fases de Implantao do Projeto ..................................................... 76

7.5.1. Avaliao Preliminar junto ao Cliente .......................................................................... 76

7.5.2. Parametrizao e Aprovao ......................................................................................... 76

7.5.3. Implantao (Sesses de 01 a 10) ................................................................................. 76

7.5.4. Encerramento do Projeto (Apresentao dos Resultados) ............................................ 77

VIII. VALIDAO DA PROPOSTA ................................................................................. 81

IX. CONCLUSES ........................................................................................................... 82

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 83

ANEXOS ................................................................................................................................. 89

11

I. INTRODUO

A confiana um estado psicolgico que existe quando um indivduo concorda em se

tornar vulnervel ao outro porque possui expectativas com relao ao modo como a situao

vai se desenrolar (ROUSSEAU, SITKIN, BURT e CAMERER, 1998). Portanto, mesmo no

se controlando totalmente a situao, existe uma propenso a se arriscar afim de que a outra

pessoa proporcione bons resultados.

A confiana desta forma, um atributo primrio associado liderana, corroborando a

ideia de que a traio da primeira pode ter srios efeitos adversos sobre o desempenho de um

grupo (DIRKS e FERRIN, 2010).

Ainda, de acordo com JUNG e AVOLIO (2000): Parte da tarefa do lder tem sido, e

continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato dos

lderes terem ou no acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para

resolver os problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. Isto posto, conduz-nos a

elucubrar que a confiana e a credibilidade modulam o acesso das lideranas ao conhecimento

e cooperao. Como moldar estas variveis ao dia-a-dia de uma organizao, a uma equipe

ou at mesmo a um relacionamento comercial?

O objetivo deste trabalho propor um modelo inovador no desenvolvimento de

lideranas, atravs do qual so fortalecidos os laos de confiana, tica e vnculos de parceria

entre todos os indivduos. Segundo diversas pesquisas realizadas, nos dias de hoje faz-se

necessrio um ambiente de trabalho mais flexvel e com maior grau de comprometimento

pessoal dos indivduos para com seus clientes internos e externos. O lder o motor da

criao e fomento deste ambiente de trabalho.

Buscar-se-o solues para alguns problemas que dificultam um trabalho de gesto de

pessoas consistente, tais como falta de cooperao entre os membros de uma equipe, ambiente

de trabalho desfavorvel tanto ao lder quanto aos liderados, elevada carga de stress,

dificuldade na reteno de pessoas devido a um ambiente de trabalho e de um gestor que no

atende s expectativas de seus comandados.

Questes de cunho especfico, tais como desenvolvimento de liderana baseado em

confiana e tica dentro do escopo familiar e de foro ntimo dos indivduos no sero objeto

de estudo deste trabalho. Buscar-se- aqui dar uma maior nfase Gesto e aplicao das

teorias de administrao, em sua essncia, do que Psicologia enquanto cincia,

evidentemente traando-se os links que se fizerem pertinentes entre as duas disciplinas.

12

A validao do modelo que este projeto vem propor se dar atravs da anlise dos

resultados de diversas pesquisas independentes e no vinculadas, as quais foram realizadas ao

longo dos ltimos anos em diversas organizaes. Objetiva-se, por fim, sugerir indicadores

que permitam medir o grau de confiana existente para com o lder e seus reflexos no dia-a-

dia.

Espera-se que, com a aplicao deste novo modelo de desenvolvimento de liderana,

as chefias fortaleam seus laos de confiana e de tica para com seus colaboradores. Em

ltima instncia, nossa meta e fazer os elevados nveis de stress e de insatisfao no trabalho

tenderem queda.

Por fim, o objetivo maior deste projeto entregar sociedade uma nova metodologia

de trabalho em equipe, em que prevaleam as relaes humanas muito mais fortemente do que

as relaes entre chefe e subordinado. Este autor acredita que as relaes de humanizao no

ambiente profissional podem conduzir a um crescimento dos indivduos enquanto seres

humanos, conduzindo-os a uma relao de respeito mtuo e de cooperao dentro e fora da

organizao.

13

II. CONTEXTO HISTRICO

2.1. Revolues Sociais

De acordo com HOUAISS (2001), Revoluo (do latim revoluto,nis: ato de revolver),

designa "grande transformao, mudana sensvel de qualquer natureza, seja de modo

progressivo, contnuo, seja de maneira repentina (...) visa promover mudanas profundas nas

instituies polticas, econmicas, culturais e morais".

Ainda, de acordo com I.E. FANG (1997), o termo Revoluo tambm tem sido usado

para denotar grandes mudanas fora da esfera poltica. Estas alteram conceitos da sociedade,

cultura, filosofia e tecnologia muito mais do que sistemas polticos. So as chamadas

revolues sociais, dentre as quais podemos tomar com destaque a revoluo agrcola, na qual

o Homem passou a se organizar com a terra e com o ambiente ao seu redor, usando-os a seu

favor, e a revoluo industrial, no qual os nveis de produo foram levados ao limite.

Ambos os cenrios caracterizam-se por suscitarem o desenvolvimento de liderana de

maneiras completamente distintas, as quais sero brevemente analisadas nesta etapa do

projeto.

2.1.1. Revoluo Agrcola

Segundo o material apresentado por CHILDE (1978): (...) durante milhares de anos

os grupos humanos viveram deslocando-se de um lugar ao outro, procurando alimento

necessrio para sua sobrevivncia (...) eram nmades (...) dependiam da caa de animais e

da coleta de frutos e vegetais.

Nesta economia, o ato de ser nmade ganhava fora atravs do deslocamento das

populaes que acompanhavam as movimentaes de animais que os povos pretendiam caar.

Alm disso, os povos buscavam locais aonde existiam frutos ou plantas, ou ainda, quando

necessitavam se defender das condies climticas e predadores. Segundo o autor: A

sociedade era formada por pequenos cls (...) havia apenas um lder, que servia como

conselheiro (...) via-de-regra o mais forte ou o mais velho.

A condio de nmade comeou a ser abandonada com o desenvolvimento da

agricultura, sendo que plantar alimentos com sucesso tornou-se um passo decisivo para o

domnio da natureza e para o processo de fixao dos grupos humanos. O novo lder, nesse

14

contexto, passa a ser reconhecido pela sua capacidade em plantar e colher em abundncia,

alm deste ser reconhecido pelo seu grupo devido ao fato de ser capaz de domesticar alguns

animais ao seu redor.

2.1.2. Revoluo Industrial

A Revoluo Industrial ocorreu no Reino Unido durante meados do Sculo XVIII.

Esta teve profundo impacto no processo produtivo, apresentando ao mundo diversas

mudanas tecnolgicas dentro das esferas econmica e social em um curto espao de tempo.

Aps o advento da mquina a vapor e sua aplicao na indstria e no campo, a era da

agricultura fora ultrapassada. A mquina foi superando o trabalho humano com o passar do

tempo e uma nova relao entre capital e trabalho surgiu. No longo prazo, novas relaes

entre naes se estabeleceram e surgiu o fenmeno da cultura de massa.

Em termos de liderana e gesto, houve uma severa mudana segundo BURNS

(1995): Com a Revoluo Industrial os trabalhadores perderam o controle do processo

produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um patro (na qualidade de empregados

ou operrios), perdendo a posse da matria-prima, do produto final e do lucro. Esses

trabalhadores passaram a controlar mquinas que pertenciam aos donos dos meios de

produo os quais passaram a receber todos os lucros.

O Reino Unido foi pioneiro na Revoluo Industrial devido principalmente aplicao

do liberalismo econmico, fortalecido a partir do sculo XVIII. Antes da liberalizao

econmica, a indstria e o comrcio estavam cartelizados em guildas, razo pela qual a

entrada de novos players e a inovao eram questes extremamente limitadas. Com a

liberalizao (abertura) da indstria e do comrcio ocorreu um rpido progresso tecnolgico e

um grande aumento da produtividade em um curto espao de tempo.

A forma de produo industrial caracterstica da poca pr-Revoluo foi o artesanato,

representado por uma produo de cunho familiar. O produtor (arteso) detinha os meios de

produo (era o proprietrio da oficina e das ferramentas) e trabalhava com a famlia em sua

prpria casa, realizando todas as etapas do processo, desde o preparo da matria-prima, at o

acabamento. No havia diviso do trabalho ou especializao para a confeco do produto.

Tendo isso em vista, podia se dizer que o arteso era lder de si.

Com o advento da manufatura, cada trabalhador realizava uma etapa na confeco de

um nico produto. A produo em larga escala e dividida em etapas iria distanciar cada vez

15

mais o trabalhador do produto final, j que cada grupo de trabalhadores passava a dominar

apenas uma etapa da produo. Por fim, outra caracterstica desse perodo foi a interveno

direta do capitalista dentro no processo produtivo, passando a comprar a matria-prima e a

determinar o ritmo de produo. Este emergia como o lder, o qual detinha o capital e

determinava sua utilizao, pagando inclusive os salrios necessrios subsistncia de seus

liderados. O trabalhador passou a ser subordinado diretamente ao patro, ficando o vnculo de

dependncia como o balizador desta relao.

2.2. Teoria da Administrao Cientfica

Este modelo de administrao foi desenvolvido pelo norte-americano Frederick Taylor

(1856-1915) no incio do Sculo XX. Segundo CHIAVENATO (2003), Taylor considerado

pai da administrao cientfica e um dos precursores da cincia da Administrao de

Empresas, o qual aplicou mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas.

A caracterstica marcante desta escola a nfase nas tarefas, focando no aumento da

eficincia operacional. Segundo a WIKIPEDIA (2012), alm de Taylor, a Teoria da

Administrao Cientfica tambm tem entre seus fundadores Frank e Lillian Gilbreth, Henry

Gantt, Hugo Mnsterberg, dentre outros.

De acordo com KANIGEL (1997), o controle implantado por Frederick Taylor era

inflexvel e mecanicista, o que o tornou capaz de alavancar enormemente o desempenho das

indstrias nas quais teve atuao. Por outro lado, analogamente, este controle gerou

demisses, insatisfao e estresse diante de subordinados e de sindicalistas.

Em relao ao desenvolvimento profissional, Taylor acreditava que oferecendo

instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores haveria possibilidade de faz-los

produzir mais e com melhor qualidade. Em termos de planejamento, Taylor julgava

necessrio um estudo preliminar com o fim de se determinar uma metodologia prpria de

trabalho, objetivando o mximo desenvolvimento e eficincia do indivduo.

Finalmente, segundo CHIAVENATO (2003), foi Taylor o responsvel por introduzir o

controle focado em sequncia e tempos pr-programados, objetivando no haver desperdcios

operacionais.

Henry Ford tido como um lder tpico dentro deste modelo de gesto, devido s

medidas prticas adotadas em suas fbricas, as quais eram diretamente ligadas concepo

proposta por Taylor. A ele tambm atribudo o chamado "fordismo", isto , a produo em

16

grande volume de automveis a custos competitivos atravs da utilizao da linha de

montagem.

Segundo estatstica apresentada por SZEZERBICKI, PILATTI e KOVALESKI (2004),

a linha de montagem da Ford Motor Company tinha condies de fabricar um carro modelo

Ford T a cada 98 minutos, alm de adotar poltica de altos salrios a seus operrios, ao

valor de cinco dlares por dia, adotado em 1914, os quais no tinham autonomia para tomada

de deciso e deveriam obedecer aos seus respectivos encarregados de fbrica, cuja liderana

era imposta atravs de seu cargo.

2.3. Teoria Clssica da Administrao

A Teoria Clssica da Administrao uma corrente da cincia da Administrao de

Empresas idealizada por Henri Fayol na dcada de 1910. caracterizada pela nfase na

estrutura organizacional, pela viso do homo economicus e pela busca da eficincia no seu

todo. Esta escola tambm se caracteriza pelo olhar macro, ou seja, sobre todas as esferas da

organizao, no mbito operacional ou gerencial e bem como na direo para baixo na

hierarquia (top-down, da gerncia para a produo).

De acordo com CHIAVENATO (2003), o modo com que Henri Fayol encarava a

organizao valeu sua Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural. O

sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis categorias, a

saber:

Tcnicas: Produo de bens ou de servios da empresa;

Comerciais: Compra, venda e permuta;

Financeiras: Procura e gesto de capitais;

Segurana: Proteo e conservao dos bens e indivduos;

Contbeis: Inventrios, registros, balanos, custos e dados da organizao;

Administrativas: Responsvel pela integrao das cinco funes anteriores.

De acordo com MAXIMIANO (2000), nesta poca que, pela primeira vez na histria

da cincia da Administrao de Empresas, as atribuies do lder (administrador) tambm

so divididas em quatro etapas, sendo estas:

17

Planejar: Estabelecer os objetivos da organizao, determinando tambm a

metodologia para que estes sejam alcanados. Inicia com uma anlise crtica da

perspectiva futura, desenvolvendo a seguir um plano de ao para atingir as metas

traadas. Por ser esta a primeira das etapas, servir de base a todas as demais;

Organizar: Coordenar todos os recursos da organizao, sem distino. Sejam

estes recursos de natureza humana, financeira ou material. Deve o lder aloc-los da

melhor forma, de acordo com o planejamento estabelecido na etapa anterior.

Dirigir: Significa fazer com que os subordinados executem suas atividades. Esta

etapa pressupe que as relaes hierrquicas sejam muito bem definidas, ou seja, o

subordinado deve ter conscincia sobre quem seu lder, e a maneira com que esta

relao se influencia deve estar explcita, assim como o grau de colaborao entre

cada uma das partes. A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a

coordenao das atitudes e esforos das equipes, visando superar as metas traadas.

Controlar: Controlar significa definir padres e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as aes adotadas sejam as mais compatveis com o que a

organizao cr. O controle das prticas adotadas na empresa permite maximizar a

chance do planejamento ocorrer conforme o previsto.

2.4. Teoria Burocrtica

Segundo CHIAVENATO (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem,

que em uma anlise estrutural, acreditava que a burocracia era a empresa por excelncia.

Desta maneira, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao.

A estrutura burocrtica, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio

da hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so clarificadas por

cargos de direo/chefia e cargos subalternos claramente definidos, de maneira que a

superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente entendidas por todos.

Segundo WEBER (2004), a Burocracia foi concebida visando tornar a organizao

eficiente e eficaz ao seu limite, garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade de

interpretao das normas, reduo dos atritos e padronizao da liderana (decises iguais em

situaes iguais).

De acordo com MOTTA (2002), a burocracia de Weber trazia consigo diversas

vantagens na sua essncia:

18

Racionalidade: Busca constante pelos meios mais eficientes para atingir as metas da

organizao. A preciso com que cada posio definida proporciona o conhecimento

exato de sua respectiva atribuio. Como as atividades so organizadas em rotinas e

realizadas metodicamente (tornando-se previsveis), acaba-se por extrair a

confiabilidade entre as pessoas, evitando assim o atrito entre estas.

Rapidez nas decises: extrada pela tramitao de ordens e papis, alm da

uniformidade de rotinas e regulamentos. Ambos colaboram para a reduo de erros e

custos, segundo Weber.

Facilidade: seja na substituio daquele que afastado ou nos critrios de seleo por

competncia tcnica. Ambos garantem a continuidade do sistema burocrtico e suas

instituies.

Trabalho Profissionalizado: os funcionrios so treinados e especializados, sendo

premiados pelo seu mrito e agregando benefcios para as organizaes.

Previsibilidade de funcionamento: visa a obteno de maior eficincia

organizacional.

No entanto, diversos autores, encontraram limitaes teoria de Weber. Segundo

Robert Merton: no existe uma organizao completamente racional, at porque, o tipo

ideal de burocracia tendia a ser modificado constantemente pelos homens (in WIKIPEDIA,

disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_burocratico_da_administracao, visitado

em 08/09/2012 s 10h05).

Outras disfunes da burocracia, segundo CHIAVENATO (2003), so pessoas

apegadas aos regulamentos, com excesso de formalismo, resistncia s mudanas, dificuldade

no atendimento a clientes e conflitos com o pblico. Tanto a avaliao quanto a seleo dos

funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica. Da a exigncia de exames,

concursos e diplomas como instrumentos de base admisso e promoo, no objetivo da

formao e desenvolvimento das lideranas.

O funcionrio burocrtico uma pea de uma mquina. Weber esperava dele um

comportamento formal e padronizado, de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes

que lhes esto destinadas. No h margem para inovao e para a criatividade, e os lderes so

formados apenas em funo de mrito, sendo nomeados e no eleitos.

19

2.5. Teoria das Relaes Humanas

A Escola das Relaes Humanas constituda por um conjunto de teorias

administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso, em 1929. Segundo MOTTA

(2002), nesta poca todas as verdades aceitas at ento passam a ser questionadas, visando

busca da real causa da crise. Tendo isso em vista, as novas ideias trazidas por esta Escola

trazem tona uma nova perspectiva, focada nas preocupaes de seus dirigentes com os

indivduos e em uma tratativa mais complexa perante os seres humanos.

A Teoria surgiu, efetivamente, com a chamada Experincia de Hawthorne, realizada

numa fbrica em Chicago, EUA. O mdico Elton Mayo, fez testes com indivduos na linha de

produo, buscando variveis que influenciassem positiva ou negativamente a produo final.

O primeiro teste objetivava encontrar a relao entre a intensidade da luz e a

produtividade. Encontrou-se, porm, uma varivel difcil de ser isolada: o fator psicolgico

dos trabalhadores (os quais sabiam que eram observados). Por conta disso, passou-se a

observar o comportamento a cada pequena mudana, seja no horrio de almoo, intervalos

para uso dos sanitrios, mudana nos horrios de trabalho, salrios etc.

De acordo com CHIAVENATO (2003), os trs principais pressupostos trazidos tona

pela Escola de Relaes Humanas, e que caracterizam esta corrente e seus modelos de gesto

como sui generis so:

O ser humano no pode ser analisado sob a tica de um ser cujo comportamento

simples e mecnico. Este possui vontade prpria e livre arbtrio;

O ser humano guiado pelo sistema social no qual est inserido e tambm pelas

demandas de natureza biolgica que o permeiam;

Todos os seres humanos, sem exceo, possuem necessidades bsicas a serem

supridas, sendo estas as necessidades de segurana, afeto, aprovao social,

prestgio, e auto-realizao.

Conforme exposto por CARAVANTES (2005), os lderes passaram a ter o interesse

em conhecer as atividades e os sentimentos dos trabalhadores, analisando a formao dos

grupos e relaes sociais. At ento, o trabalhador era tratado de uma forma mecnica e

animalesca, baseado nos preceitos das teorias cientfica e clssica de administrao. Com os

novos estudos, o homo economicus passou a ser visto como homo social.

20

A partir de ento as lideranas comeam a considerar a participao de funcionrios na

tomada de decises operacionais e estratgicas, considerando a disponibilizao das

informaes acerca da empresa na qual trabalham para que tambm pudessem contribuir.

Segundo DINIZ (2011), durante este perodo que se inicia, ainda que de maneira

incipiente, o processo de desenvolvimento de lideranas da base para o topo (bottom-up).

Conforme exposto pelo autor, foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade

humana e os gestores perceberam que havia um limite muito tnue ao controle burocrtico por

parte das organizaes como forma de regulamentao social e do trabalho.

2.6. Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu em meados de 1950, como um desdobramento dos

autores ligados Burocracia, objetivando conciliar a tese da Teoria Clssica com a da Teoria

das Relaes Humanas. Pela primeira vez os acadmicos procuraram correlacionar as

organizaes com o macro ambiente, ou seja, existe uma sociedade de organizaes, cuja

caracterstica principal a interdependncia entre as instituies.

De acordo com CHIAVENATO (2003): (...) a Teoria Estruturalista trouxe uma

importante ruptura com relao s anteriores, mostrando a organizao como um sistema

aberto, o qual se relaciona com o ambiente e tambm com outras organizaes (...), portanto

o todo maior do que a simples soma das partes, significando dizer que os sistemas

organizacionais no so a mera justaposio das partes.

De acordo com o mesmo autor, a Teoria Estruturalista caracteriza-se por sua mltipla

abordagem, englobando no s a organizao formal, como tambm a organizao informal,

as recompensas materiais, sociais e outros fatores. A teoria tambm reconhece os conflitos

organizacionais, classificando-os como inevitveis.

Fazendo um paralelo com outras duas escolas mencionadas anteriormente, vimos que a

Teoria Clssica cria o conceito de "homo economicus" e a Escola das Relaes Humanas o

conceito de "homem social". A Teoria Estruturalista vai trazer o conceito de "homem

organizacional", que segundo CHIAVENATO (2003), o indivduo que desempenha os mais

variados papeis dentro das mais variadas instituies ou organizaes.

Para ser bem-sucedido em todas as organizaes, este homem social precisa ter as

seguintes caractersticas de personalidade, segundo o autor:

21

Ser flexvel, diante das frequentes mudanas que ocorrem na vida moderna e

tambm diante da diversidade de papis que ir desempenhar nas organizaes.

Ser tolerante s frustraes, visando evitar o desgaste emocional decorrente do

conflito entre organizao e indivduo, cuja mediao de interesses feita atravs

de normas formais.

Ser capaz de adiar as recompensas e conseguir suportar o trabalho rotineiro na

organizao, frente s suas preferncias pessoais.

Desejo permanente de realizao com o objetivo de conseguir cooperao e

conformidade com as normas organizacionais. Ao se obter sucesso neste ponto,

obter recompensas sociais e materiais.

Segundo CARAVANTES (2005), na estrutura social, os indivduos ocupam certos

papis, que significam expectativas de comportamentos solicitados a uma pessoa.

Tomando o lder como exemplo, o papel prescrito para este indivduo reforado pela

sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente, devendo por fim, ser capaz de

convencer seus subordinados incluso em vrios grupos, fazendo com que tanto ele quanto

seus colegas desempenhem diversos papis, ocupem muitas posies e suportem grande

nmero de normas e regras distintas. um grande trabalho de convencimento e empatia.

2.7. Teoria da Administrao por Objetivos

O termo Administrao por Objetivos (APO) foi introduzido popularmente por Peter

Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management, traduzido para o Brasil com o

ttulo Prtica da Administrao de Empresas.

A Teoria consiste num processo que tem como pr-requisitos a identificao e a

descrio precisas dos objetivos a atingir, bem como prazos para sua concluso e

acompanhamento. Segundo exposto por DRUCKER (2010), a APO exige tanto que gestores

quanto subordinados concordem com aquilo que a administrao pretende atingir no futuro,

adotando como pressuposto que todos desempenharo as suas funes em face dos objetivos.

Para quaisquer objetivos que venham a ser declarados, gestor e funcionrio necessitam

discutir como ser o planejamento, qual ser o tempo aplicvel para sua realizao e quais as

vrias interpretaes que o objetivo permite. Ambos devem certificar-se que o objetivo o

ponto-chave a ser trabalhado, e que este dever ser concludo no tempo que for definido.

22

Segundo a DRUCKER (2010), as caractersticas principais da Administrao por

Objetivos, em ltima instncia so:

Estabelecimento de objetivos estratgicos entre diretoria e gerncia.

Estabelecimento de objetivos entre a gerncia e cada departamento ou subordinado.

Estabelecer uma slida interligao entre os objetivos departamentais.

Elaborao de planos gerenciais e operacionais, focados na mensurao e controle.

Avaliao contnua, reviso e atualizao dos planos.

Apoio total das lideranas durante as fases iniciais.

Participao atuante das lideranas no acompanhamento e realizao.

Fortalecimento dos vetores de motivao dos colaboradores da empresa.

2.8. Abordagens Comportamentais

A Teoria Comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos,

trazendo baila novos conceitos para a Administrao de Empresas, principalmente devido ao

amadurecimento das cincias comportamentais e da psicologia organizacional.

Segundo CHIAVENATO (2003), a Teoria Comportamental da Administrao (ou

teoria behaviorista) trouxe uma nova concepo e um novo enfoque para a cincia da

administrao de empresas com foco em trs aspectos, a saber:

A abordagem feita atravs das cincias do comportamento (behavior sciences

approach)

O abandono das posies normativas e prescritivas das escolas anteriores (teoria

clssica, escola das relaes humanas e burocracia weberiana)

A adoo de posies explicativas e descritivas.

Segundo o autor, a abordagem behaviorista caracterizada por decorrer da Escola das

Relaes Humanas. Isto posto, vale dizer que sua nfase ainda se mantm no comportamento

humano, no entanto a partir daqui, as anlises comeam a levar em considerao o contexto

organizacional de maneira mais abrangente, analisando a influncia do comportamento

humano na organizao como um todo e os diferentes pontos de vista das pessoas diante das

organizaes.

23

Segundo esta abordagem, o Homem passa a ser visto como um animal racional dotado

de necessidades que transcendem a esfera monetria e poltico-legal, dando relevncia

tambm s necessidades particulares, inerentes ao homem enquanto organismo vivo.

O Homem tambm passa a ser encarado como um ser dotado de sistema psquico, ou

seja, este possui a capacidade de organizao, anlise e opinio sobre suas prprias

percepes frente ao ambiente como um todo, passando por fim a ser interpretado como um

indivduo que aprende e modifica suas atitudes com o passar do tempo.

Ainda segundo CHIAVENATO (2003), o ser humano segue diferentes atitudes,

posturas e comportamentos, os quais so orientados para seus objetivos. Pode o indivduo

cooperar com outros (quando o trabalho em grupo for preponderante e necessrio para o

alcance dos objetivos) ou, ainda, pode competir com os outros (quando ocorre uma disputa

em que o conflito se faz necessrio para a resoluo do problema).

Segundo MOTTA (2002), as principais caractersticas deste modelo so:

A nfase nas pessoas;

A preocupao com o comportamento organizacional e processo de trabalho

O estudo do comportamento humano e da motivao

Pressuposto que todos os indivduos possuem as mesmas necessidades e estas so

hierarquizadas, em graus de importncia.

Os principais acadmicos desta teoria so os psiclogos Abraham Maslow, Frederick

Herzberg e Douglas McGregor.

A teoria de Maslow parte do princpio que a motivao surge de um arcabouo de

necessidades individuais, as quais esto dispostas na forma de uma hierarquia de importncia,

em formato de pirmide. Na base desta pirmide ficam as necessidades mais bsicas (ou

fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (ou de auto-realizao). De acordo com

o modelo, quando as necessidades de primeiro nvel vo sendo satisfeitas, a pessoa passa para

as demandas do prximo nvel, e assim sucessivamente, at chegar ao topo, s suas

necessidades de auto-realizao.

Na figura a seguir, apresentamos uma srie de exemplos de necessidades em uma

hierarquia piramidal, conforme o modelo das necessidades proposto por Abraham Maslow e

apresentado em diversos estudos de Administrao de Empresas.

24

Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow

Fonte: WIKIPEDIA (Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow, Consultado em

23/09/2012 s 17h55).

De acordo com CHIAVENATO (2003), para Herzberg, o comportamento humano

pode ser analisado atravs de dois fatores independentes:

Fatores higinicos (extrnsecos): situados no ambiente em torno das pessoas,

abrangendo as condies nas quais estas desempenham seu trabalho. Como tais

condies so gerenciadas pela empresa e suas lideranas, os fatores higinicos

esto fora do controle dos subordinados. Alguns exemplos: poltica de salrios,

benefcios, prticas de gesto e superviso, condies de trabalho, ergonomia, etc.

Estando tais fatores em nvel baixo ou ruim, provocam a imediata insatisfao dos

empregados. No entanto, sendo apenas satisfatrios, no podem levar a um estgio

alm da satisfao se atendidos. Estes apenas impedem a insatisfao.

Fatores motivacionais (intrnsecos): so aqueles relacionados ao contedo do

cargo e natureza das atividades que o subordinado executa no seu dia de

trabalho. Estes fatores, ao contrrio dos higinicos, esto sob o total controle do

indivduo, uma vez que se relacionam com a sua prpria tarefa e com o seu

crescimento profissional. Estando tais fatores em nvel bom ou timo, provocam a

satisfao no indivduo, mas quando esto em nvel ruim ou precrio (ou seja,

25

quando no atendidos), no permitem que este a alcance. Neste cenrio, no

entanto, eles tambm no geram a insatisfao no indivduo.

De acordo com MOTTA (2002), o trabalho de McGregor focado nos estilos de

administrao e gesto. Segundo o autor, McGregor distinguiu duas concepes opostas de

administrar que so tpicas da viso gerencial dos funcionrios:

Teoria X (ou tradicional): Pressupe um estilo de gesto rgido e autocrtico, de

forma que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. A

administrao a responsvel pela organizao e distribuio dos recursos: capital,

materiais, equipamentos e humanos, visando apenas os fins econmicos. Se no

fosse pela existncia do corpo diretivo, as pessoas no atenderiam os objetivos

organizacionais. Desta forma, as pessoas devem ser recompensadas, punidas e

controladas, tendo por base to somente a motivao por incentivos econmicos.

Teoria Y (ou moderna): Desenvolve um estilo aberto e dinmico de

administrao, oposto Teoria X, a partir de medidas inovadoras e humanizadoras.

A administrao passa a ser encarada como um importante mecanismo para se criar

condies s pessoas, de maneira que desenvolvam suas competncias e atinjam os

objetivos individuais e organizacionais por sua iniciativa. Assim, papel do corpo

diretivo descentralizar as decises e as responsabilidades, focando na delegao de

poderes e no Empowerment, direcionando as pessoas automotivao e ao

autocontrole, satisfazendo as suas prprias necessidades e tambm as da

organizao. Por fim, a Teoria Y permite que as pessoas sintam que esto

participando, tendo a sua importncia dentro da estrutura devidamente reconhecida.

2.9. Abordagem Sistmica da Administrao

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu entre 1950 e 1968 com os trabalhos do

bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. Seu objetivo no solucionar problemas ou

desenhar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam

criar condies de aplicao.

Segundo CHIAVENATO (2003), a Abordagem Sistmica vem sendo aplicada cincia

da Administrao principalmente em funo do aumento no uso da tecnologia da informao

pelas empresas e tambm frente necessidade de maior sntese e integrao dos conceitos

26

trazidos pelas teorias anteriormente apresentadas (Administrao Cientfica, Escola de

Relaes Humanas, Teoria Estruturalista e Teoria Comportamental).

Segundo REZENDE e ABREU (2010), os pressupostos bsicos para classificao de

um sistema pela TGS so os seguintes:

Classificao quanto constituio (fsicos ou abstratos)

Classificao quanto natureza (aberto ou fechado)

CHIAVENATO (2003) menciona que as organizaes so sistemas abertos por

excelncia, uma vez que no podem ser adequadamente compreendidas de maneira isolada.

Tal compreenso somente possvel atravs do inter-relacionamento entre as variveis

internas e externas que afetam seu comportamento. Suas principais caractersticas:

Comportamento probabilstico: As organizaes so afetadas pelas variveis

externas. O ambiente no tem limites e composto por variveis desconhecidas e

incontroladas. As pessoas so dotadas de comportamento complexo, respondendo a

muitos estmulos. Desta forma, a administrao no pode esperar um

comportamento previsvel e de acordo com suas expectativas frente a seus

consumidores e fornecedores.

Parte de uma sociedade maior: Os sistemas so complexos, com vrios elementos

colocados em interao. Essas interaes produzem um todo que no pode ser

compreendido pela simples investigao das vrias partes isoladas.

Interdependncia entre as partes: Em face da diferenciao das partes

provocadas pela diviso do trabalho, estas precisam ser coordenadas atravs de

integrao e trabalho. Uma alterao em uma parte do sistema pode refletir em

outra. As interaes internas e externas do sistema contemplam diferentes escales

de controle e da autonomia.

Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia (auto-regulao) garante a

rotina e a continuidade do sistema, enquanto a adaptabilidade leva sua ruptura,

mudana e inovao.

Fronteiras ou limites: Define aquilo que est dentro e o que est fora do sistema.

Morfognese: Capacidade de se modificar, determinar seu crescimento e

organizao, de se realinhar e de redesenhar os processos objetivando melhores

resultados;

27

Resilincia: As organizaes possuem a capacidade de enfrentar e superar

distrbios externos provocados pelo ambiente, sem perder o seu potencial de auto-

organizao.

Sinergia: O esforo simultneo provoca um resultado ampliado. A soma das partes

maior do que o todo (2 + 2 = 5).

Entropia: o processo inverso Sinergia, no qual a soma das partes menor que o

todo (2 + 2 = 3).

2.10. Teoria da Contingncia

De acordo com CARAVANTES (2005), a Teoria da Contingncia decorreu de diversas

pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes nos

mais diversos tipos de mercado. Tais pesquisas procuravam compreender e explicar o modo

pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condies, as quais variavam de acordo

com o contexto no qual as organizaes estavam inseridas. Tais condies eram ditadas de

acordo com o seu ambiente externo (variveis incontrolveis).

Os resultados das pesquisas foram surpreendentes para a dcada de 60, pois apontavam

que no havia uma forma melhor ou nica de se trabalhar, e sim que tanto a estrutura quanto o

funcionamento das organizaes dependiam da relao desta para com o ambiente externo.

Ainda, segundo o autor, as aes do ambiente externo podem ser consideradas como

oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das

organizaes. Como contingncia, as organizaes se adaptam s mudanas de contexto.

A Teoria da contingncia, por fim, enfatiza que no h nada de absoluto nas

organizaes ou na Teoria da Administrao. Tudo relativo, e tudo depende de vrias

circunstncias. Esta abordagem explica que existe uma relao funcional entre as condies

do ambiente e as tcnicas administrativas adequadas visando os objetivos de longo prazo da

organizao.

Na realidade, em vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (no-

controlveis) e as variveis organizacionais (controlveis), a Teoria da Contingencia busca

explicar que h uma inter-relao entre o ambiente e a organizao, e que so as aes (ou

reaes) das lideranas aos estmulos do ambiente que iro determinar o sucesso ou o fracasso

de uma organizao frente a um problema.

28

2.11. Administrao Holstica e Gesto Participativa

A Administrao Holstica tem em sua base o fato de que a empresa no pode mais ser

vista como um conjunto de departamentos (Departamentalizao) que executam atividades

isoladas, mas sim como uma nica entidade, ou seja, um sistema aberto em continua interao

e desenvolvimento.

Segundo FERREIRA (2008), a ideia do holismo no nova. Ela est subjacente s

mais diversas concepes filosficas ao longo da evoluo humana. O termo holismo origina-

se do grego holos, que significa todo. Na concepo holstica, no s as partes de cada

sistema correspondem ao todo, como tambm os princpios e leis que regem este conjunto se

convergem em cada uma das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam de forma

global.

A chamada viso holstica trata-se, portanto, de uma imagem nica e sinttica de todos

os elementos da empresa, os quais podem ser relacionados a vises parciais abrangendo suas

estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao, via de regra.

Segundo CHIAVENATO (2003), todo empreendedor deve ter uma viso holstica de

sua empresa. A organizao que possuir pessoas com essa viso, com certeza se destacar de

suas concorrentes. Um exemplo bastante comum encontrar gerentes empolgados com os

recursos computacionais, outros achando que a soluo est somente na estrutura

organizacional, outros que consideram suas mquinas e equipamentos como sendo a salvao

da empresa, etc.

A administrao participativa, por sua vez, uma filosofia ou poltica de gesto de

pessoas, que valoriza a capacidade de tomar decises e resolver problemas dos indivduos

enquanto equipe, aprimorando a satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o

melhor desempenho e para a competitividade das organizaes.

Segundo GIL (2010), este mtodo moderno de gesto est extremamente em voga, pois

permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de administrao de forma

responsvel e coerente, permitindo a troca de experincias e conhecimentos entre os

indivduos. As pessoas, por sua vez, buscam agregar mais valores s suas funes e tambm

s pessoas que integram os grupos dos quais participam.

Administrar uma empresa de forma participativa consiste basicamente em

compartilhar as decises que afetam a empresa no apenas com os funcionrios, como

tambm com os clientes, fornecedores, e eventualmente os distribuidores (stakeholders em

29

geral). A meta da administrao participativa construir uma organizao participativa em

todas as interfaces, sem exceo.

Ainda de acordo com GIL (2010), no modelo participativo, predominam a liderana, a

disciplina e a autonomia das pessoas. Dentro das diversas organizaes que adotam esse

modelo, os indivduos so totalmente e unicamente responsveis por seu prprio

comportamento e desempenho.

30

III. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA

3.1. Conceito de Liderana

A natureza e o exerccio da liderana tem sido foco de pesquisas do homem ao longo

da sua histria. BASS (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem

sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram".

A conduo de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados

chamada de Liderana. Esta a habilidade de motivar e influenciar os liderados de maneira

tica e positiva para que contribuam voluntariamente e de maneira entusiasmada para

alcancem os objetivos da equipe, da organizao e os seus prprios.

Assim sendo, o lder diferencia-se do chefe. Este ltimo aquela pessoa encarregada

por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de

pessoas com autoridade de mandar e exigir obedincia. J o lder conquista o respeito do

grupo atravs de seu carter, e por mais que no tenha autoridade formal sobre o conjunto,

exerce seu poder de influncia de maneira natural.

Segundo CHIAVENATO (2003), para os gestores atuais so necessrias no s as

competncias do chefe, mas principalmente as do lder.

Segundo o mesmo autor, a liderana como assunto de pesquisa cientfica surgiu apenas

depois da dcada de 1930. Com o passar dos anos, tanto a pesquisa quanto a literatura sobre

liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes

eficazes, passando por uma abordagem funcional (que esboava o que lderes eficazes

deveriam fazer), e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial (que prope um

estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz).

Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticada por serem de

escopo restritivo, preocupadas com a explicao dos comportamentos de lderes no tte--tte

com seus colaboradores, ao invs de examinar os lderes no contexto mais amplo de suas

organizaes. Pouca ou nenhuma ateno dada ao papel da liderana organizacional em

frente s mudanas ambientais, sendo que hoje se sabe que este o processo de maior

importncia ao qual se deve fazer nfase quando se estuda a liderana.

31

A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os

lderes representam no bom funcionamento do grupo e da organizao como um todo. Os

lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao, de maneira direta inclusive.

Liderar no uma tarefa simples. Segundo VECCHIO (2007), liderana exige

pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao vista como

orgnica (ser vivo), dotada de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , portanto,

entendido como a realizao de uma gesto eficaz e eficiente das pessoas de um time, de

forma que sejam atingidos os objetivos propostos pela organizao ou grupo gestor. a

capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos.

A origem de tal influncia pode ser formal (por exemplo, cargo diretivo em uma

organizao) ou informal (por exemplo, conquistada atravs de respeito e confiana dentro de

um grupo, via-de-regra bottom-up). Importante ressaltar que, segundo ROBBINS,

JUDGE e SOBRAL (2010), nem todos os administradores so lderes, e nem todos os lderes

so administradores. O fato da organizao conferir aos seus gestores a autoridade formal no

lhes garante uma capacidade de liderana eficaz.

Segundo nossa observao, entre os desafios apresentados pelas circunstncias de

mercado, as organizaes esto valorizando cada vez mais os colaboradores que possuem

habilidades de liderana (no necessariamente este indivduo precisa ser um gerente).

Qualquer pessoa que aspire a uma posio de gesto deve tambm se conscientizar de praticar

e desenvolver suas habilidades de liderana eficazmente.

Alguns estilos de liderana so notveis dentro do perfil de um gestor. Ser feita uma

breve apresentao a seguir, e com maior detalhe analisaremos cada caso no decorrer deste

trabalho.

Liderana Autocrtica: O lder foca apenas nas tarefas a serem cumpridas. Este

estilo de liderana tambm chamado de autoritrio ou diretivo. Cabe somente ao

lder tomar as decises, geralmente de maneira individual e desconsiderando a opinio

dos liderados. O gestor determina as providncias e as tcnicas para a execuo das

tarefas, sem previsibilidade para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o

lder determina ainda qual ser o time que far o trabalho. Via de regra, portanto,

temos aqui um lder dominador, tanto pessoal nos elogios quanto nas crticas ao

trabalho de cada membro do grupo.

32

Liderana Democrtica: a chamada liderana participativa ou, ainda, consultiva.

Este estilo de liderana voltado para a gesto de pessoas, sendo que h participao

dos liderados no processo decisrio final. Ao contrrio de uma liderana autocrtica,

aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, o qual estimulado e assistido

pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o objetivo, solicitando

apenas um aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio. Cabe a este ltimo

sugerir duas ou mais alternativas ao grupo. Os trabalhos acabam ganhando novas

perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e

cada membro livre para escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder

procura ser um membro normal do grupo. Ele deve ser objetivo, limitando-se aos fatos

tanto nas suas crticas quanto nos seus elogios.

Liderana liberal ou Laissez faire: Significa literalmente "deixai fazer, deixai ir,

deixai passar". Neste estilo de gesto, as pessoas tem mais liberdade na execuo dos

seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto gerenciada e que no

necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser

indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros

sem corrigi-los.

Liderana paternalista: Aqui o lder e sua equipe apresentam relaes interpessoais

similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os

liderados, a fim de possibilitar a no ocorrncia de conflitos, mas no o modelo

adequado num relacionamento profissional. vlido observar que, em uma relao

paternal o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao

profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela

equipe so mais importantes do que um indivduo enquanto pessoa.

A seguir apresentamos outros estilos de liderana associados relao entre cada estilo

e os efeitos sobre o clima organizacional e desempenho do grupo:

Estilo Visionrio: O gestor canaliza as pessoas para vises e sonhos. Este modelo

apresenta um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para

situaes nas quais ocorram mudanas que exigem uma nova viso.

Estilo Conselheiro: O gestor correlaciona os desejos das pessoas com os objetivos da

organizao. Este ajuda um colaborador a ser mais eficiente, melhorando as suas

capacidades de longo prazo.

33

Estilo Relacional: O lder cria um clima de harmonia, melhorando o relacionamento

entre as pessoas de seu time. ideal para sanar conflitos pontuais, motivar em

perodos difceis e, em ltimo caso, melhorar o relacionamento interpessoal.

Estilo Pressionador ou Coercitivo: O lder prope e atinge objetivos difceis e

estimulantes, s vezes inexequveis. Este estilo de gesto tem um efeito, por vezes,

negativo sobre o clima de trabalho, pois frequentemente mal executado pela

liderana.

Estilo Dirigista: Serve para acalmar as preocupaes do grupo, onde o lder d

instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise,

visando desencadear uma reviravolta na situao. As vezes adotado com

subordinados de difcil trato.

Os estilos de liderana sempre foram temas complexos por estarem diretamente

condicionados com as reaes do comportamento humano e circunstncias temporais ou

situacionais. imprescindvel ao lder que este seja flexvel e adaptado aos diversos cenrios,

focando sempre os resultados a que se pretende.

Liderana e Administrao so dois termos que costumam ser confundidos. John

Kotter, professor da Universidade de Harvard, argumenta que a administrao diz respeito ao

gerenciamento da complexidade. A boa administrao traz ordem e consistncia por meio da

elaborao de planos formais, do projeto, de estruturas organizacionais rgidas e

monitoramento de resultados. Liderana, por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da

mudana. Os lderes estabelecem direes por meio da fixao de uma viso de futuro, de

forma a engajar as pessoas atravs da comunicao da mesma e inspirando-as sobrepor os

obstculos para sua consecuo.

No mundo dinmico de hoje, as organizaes necessitam tanto da liderana quanto da

administrao, que para o atingimento da eficcia plena devero ser ambas fortalecidas. So

necessrios lderes que desafiem o status quo, criem vises de futuro e, no menos

importante, sejam capazes de inspirar os membros de seus times a querer realizar tais vises.

Paralelamente a isso, tambm so necessrios gestores capazes de elaborar planos detalhados,

criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar operaes de seu dia-a-dia.

34

3.2. Teorias dos Traos

Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), ao longo da histria, lderes notveis

como Napoleo Bonaparte, Buda, Winston Churchill e Getlio Vargas foram descritos com

base em seus traos de personalidade. Assim sendo, as teorias dos traos de liderana focam

estas qualidades e caractersticas pessoais.

Fazendo um paralelo com o conceito, hoje reconhecemos lderes como o ex-presidente

sul-africano Nelson Mandela, o ex-presidente da Apple Steve Jobs e o Papa Joo Paulo II

como indivduos carismticos, entusiastas, visionrios e corajosos. A busca por traos sociais,

fsicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos

demais remonta aos estgios iniciais das pesquisas acerca do conceito de liderana.

Vrias e amplas revises da literatura sobre liderana demonstram que a extroverso

o trao mais importante do lder eficaz. Segundo JUDGE (2010) acredita-se, no entanto, que

tal caracterstica mais associada ao surgimento do lder do que sua eficcia. As pessoas

mais sociveis e dominantes costumam se impor em situaes de grupo, mas os lderes no

podem ser demasiadamente assertivos.

Os lderes que gostam de estar rodeados de pessoas, que so assertivos (extrovertidos),

disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem (conscienciosos), alm

de serem criativos e flexveis (abertos a mudanas) parecem levar vantagens quando a questo

liderana, segundo JUDGE (2010). Tal fato sugere que lderes eficazes possuem realmente

alguns traos em comum. As pessoas tendem a seguir algum que as faa acreditar que esto

no caminho certo.

Outro trao que pode indicar uma liderana eficaz a chamada Inteligncia Emocional

(IE). Seus defensores atestam que indivduos podem ter uma educao notvel, um raciocnio

analtico excelente, vises convincentes, serem fontes inesgotveis de ideias, mas que sem sua

IE plenamente desenvolvida no sero grandes lderes, necessariamente.

Um componente primordial da IE a empatia. Os lderes que tem empatia podem

perceber as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados tm a dizer (e

tambm o que no dizem), e por fim, compreender suas reaes. Na pesquisa Perfil do Lder

Brasileiro realizada pela consultoria CALIPER (2010), os lderes entrevistados que

demonstraram maior empatia conseguiram identificar com preciso as expectativas de suas

equipes em 60% dos casos, percentual muito superior ao dos lderes menos empticos.

35

Segundo observado por um destes lderes: o mero fato de algum se importar com voc

costuma ser frequentemente recompensado com a lealdade.

Frente ao exposto, chega-se a 02 concluses. A primeira que os traos de

personalidade podem auxiliar na identificao da liderana. H 20 anos, as evidncias

apontavam para o contrrio. O modelo Big Five (exposto a seguir) parece ter resolvido a

questo. A segunda concluso que os traos funcionam melhor para prever o surgimento da

liderana do que para distinguir lderes entre eficazes e ineficazes. O fato de um indivduo

apresentar determinados traos e ser considerado um lder pelos demais no significa,

necessariamente, que ser bem-sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.

Figura 2 Modelo Big Five sobre Traos de Personalidade das Lideranas

Fonte: GP TRAINING (Disponvel em http://www.gp-training.net/training/leadership/five_facets.htm, Consultado em

25/10/2012 s 10h05).

3.3. Teorias Comportamentais

No final dos anos 40 at a dcada de 60 os pesquisadores da rea de liderana optaram

por descobrir se havia alguma coisa especfica na maneira como os lderes se comportavam.

36

Tendo em vista que as Teorias dos Traos forneceram uma base para selecionar a pessoa

correta, as Teorias Comportamentais sugeriam que possvel treinar pessoas na funo de

lderes. Por este motivo, muitos argumentavam que as Teorias Comportamentais possuam

vantagens frente s Teorias dos Traos.

Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), comeou-se com uma anlise de mais

de mil dimenses de liderana diferentes, afunilando-se a lista at se chegar a duas categorias,

cujas pesquisas demonstraram ser responsveis por boa parte dos comportamentos de

liderana descritos pelas equipes de liderados. Chamaram estas duas dimenses:

Estrutura de Iniciao: referindo-se ao grau em que um lder capaz de definir e

estruturar o prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos. Isso

inclui a organizao do trabalho, das relaes de trabalho e a definio das metas. O

lder com alto grau de estrutura de iniciao pode ser descrito, segundo a pesquisa

feita pela consultoria CALIPER (2010), como um indivduo que delega tarefas aos

membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham um padro de

desempenho definido e enfatiza o cumprimento dos prazos;

Considerao: refere-se ao grau em que uma pessoa capaz de manter

relacionamentos de trabalho que se caracterizam por confiana mtua, respeito s

ideias dos funcionrios e cuidado com seus sentimentos. Segundo ROBBINS, JUDGE

e SOBRAL (2010), um lder com alto grau de considerao pode ser definido como

algum que ajuda seus funcionrios nos problemas pessoais, amigvel, disponvel,

que trata como iguais todos os seus subordinados, alm de expressar apreo e dar

apoio. Estudos realizados em 2009 e 2010 revelam que 66% dos entrevistados se

sentiam motivados em funo do reconhecimento por parte da gesto. Apesar de

considerarem o trabalho em si a principal fonte de motivao, a falta de

reconhecimento profissional vista como o maior fator de desmotivao. Em

resumo: realizar tarefas interessantes o que mais motiva o grupo, ao passo que no

receber reconhecimento do chefe o que deixa os funcionrios mais desmotivados no

ambiente profissional.

Existe, por fim, uma nova dimenso, apresentada e defendida pela Universidade de

Michigan recentemente: o chamado lder orientado s pessoas. Este indivduo enfatiza as

relaes interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionrio, e

37

aceitao das diferenas pessoais entre os membros do grupo. Esta liderana, segundo seus

defensores, muito semelhante considerao, apresentada anteriormente.

Recentemente, segundo JUDGE (2010), estudos demonstraram que seguidores de

lderes orientados s pessoas estavam muito mais satisfeitos com seus trabalhos, mais

motivados e tinham muito mais respeito pelos seus lderes.

3.4. Teorias Contingenciais

A impossibilidade de obter resultados consistentes com as teorias anteriores levou

pesquisadores, na segunda metade do sculo XX, a enfocar as influncias da situao na qual

a liderana exercida sobre um grupo. A relao entre estilo de liderana e eficcia sugere

que, sob uma condio A, o estilo X pode ser adequado, ao passo que em uma condio

B, o estilo Y visto como o mais correto, sendo que o estilo Z vlido para o cenrio

C, e assim por diante.

Se no soubermos quais so os cenrios A, B e C, no possvel validarmos as

teorias. Um ponto-chave afirmarmos que a eficcia da liderana depende da situao. O

outro identificarmos quais so estas condies situacionais.

A seguir, sero apresentadas quatro abordagens que buscam identificar quais so tais

situaes, de maneira a definir qual o estilo de liderana que deve ser adotado.

3.5. O Modelo de Contingncia de Fiedler

Este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao

entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. A teoria sustenta

que os grupos eficazes dependem da interao do lder com os seus subordinados. Fiedler

elaborou o LPC Least Preferred Co-Worker (questionrio do colega de quem menos gosto),

para identificar se uma pessoa orientada para tarefas ou relacionamentos.

De acordo com FIEDLER (1967), se o colega menos agradvel for descrito com

termos favorveis, o modelo ir rotular o indivduo como orientado para relacionamentos.

Por sua vez, se este colega for descrito com termos desfavorveis, o modelo ir classificar o

respondente com um perfil orientado para tarefas.

Tendo em vista seu modelo de contingncia, Fiedler parte do princpio que o estilo de

liderana de um indivduo fixo, o que significa dizer que, se uma situao requer um lder

38

orientado s tarefas, no se faz sentido colocar um lder orientado ao relacionamento na

posio de gesto. Ou se modifica a situao, ou se substitui o lder, para que a liderana

possa vir a ser eficaz.

Aps o estilo de liderana de um indivduo ter sido analisado pelo LPC, necessrio

adequar esta pessoa situao. FIEDLER (1967) identifica trs dimenses situacionais que

determinam a eficcia da liderana:

Relao lder-liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os

membros do grupo tm pelo seu lder;

Estrutura da tarefa: o grau de estruturao e formalizao dos procedimentos e das

tarefas no trabalho;

Poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobre variveis como o

poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e

aumentos salariais etc.

Ainda segundo o autor, quanto melhor a relao lder-liderados, mais alto o grau da

estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, mais controle o lder tem.

Combinando as 3 variveis contingenciais entre si, temos 8 situaes potenciais nas

quais um lder pode se encontrar. O modelo prope que se combinem os resultados do

questionrio LPC do indivduo junto a estas 8 situaes para se chegar ao mximo de eficcia

em liderana e gesto.

Recentemente, segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), Fiedler condensou

estas 8 categorias em apenas 3, visando facilitar a anlise do modelo. O autor defende hoje

que os lderes orientados tarefa tem melhor desempenho em situaes de alto e baixo

controle, ao passo que os lderes orientados ao relacionamento tm melhor desempenho em

situaes de controle moderado. Para fins de abrangncia da anlise, no utilizaremos esta

nova viso neste estudo.

Analisando-se o modelo de Fiedler, chegamos concluso que os lderes orientados

tarefa apresentam melhor desempenho em quanto enfrentam situaes das categorias 1, 2, 3, 7

ou 8. J os lderes orientados ao relacionamento obtm melhor desempenho em situaes

moderadamente favorveis, categorias 4, 5 e 6.

O entendimento tornar-se- mais fcil atravs do grfico, exposto logo a seguir, acerca

do modelo, dos dois perfis de liderana e das oito combinaes possveis entre as variveis.

39

Figura 3 Descobertas do Modelo de Liderana Situacional de Fiedler

Fonte: THOMSON EDUCATION (Disponvel em http://www.thomsonedu.com/management/pierce/ch11/sld022.htm,

Consultado em 29/10/2012 s 12h25).

3.6. Liderana Situacional segundo Hersey e Blanchard

Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), a Teoria da Liderana Situacional

segundo Hersey e Blanchard foca os seguidores, ou seja, a teoria diz que a liderana bem-

sucedida aquela que obtida por meio da escolha do estilo de liderana adequado,

dependendo do nvel de prontido dos seguidores deste lder (entenda-se aqui o nvel de

desejo e habilidade para cumprir determinada tarefa).

O modelo considera 02 grandes pilares e suas correlaes, a saber:

Grau de Suporte do lder equipe

Grau de Comando do lder equipe

Segundo Hersey e Blanchard, um lder eficiente deve escolher um dos quatro

comportamentos de acordo com a prontido (ou maturidade) de seus subordinados. A figura a

seguir esquematiza qual o perfil que o lder deve adotar frente ao cenrio em que est inserido

vs. a maturidade de seu time.

40

Figura 4 Perfis da Liderana Situacional (Modelo Hersey-Blanchard)

Fonte: EXECUTOPIA (Disponvel em http://executopia.com/methodology/modelstheories/situational-leadership/,

Consultado em 29/10/2012 s 13h15).

3.7. Teoria do Caminho-Meta de House

Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), esta teoria foi desenvolvida por

Robert House, sendo baseada em elementos da pesquisa que foi realizada pela Universidade

de Ohio sobre estrutura de iniciao e considerao, bem como da teoria da expectativa de

motivao.

De acordo com HOUSE (1996), a funo do lder ajudar os subordinados a alcanar

suas metas, fornecendo informaes, apoio ou outros recursos necessrios a tal fim.

Segundo o autor, a expresso caminho-meta implica dizer que o lder eficaz deve

esclarecer o caminho dos seguidores em direo aos objetivos de trabalho, tornando este

trajeto mais fcil atravs da reduo de obstculos e barreiras ao sucesso.

41

Conforme sustenta HOUSE (1996), um lder dever ser diretivo ou apoiador, ou

apresentar outro comportamento, dependendo de uma anlise complexa da situao. A teoria,

por sua vez, prev o seguinte:

Liderana Diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou

estressantes do que quando so altamente estruturadas e planejadas. Esta liderana

pode ser percebida como redundante por funcionrios com elevada capacidade ou com

experincia considervel;

Liderana Apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfao quando

os funcionrios realizam tarefas estruturadas;

Por fim, esta teoria refora a ideia de que o lder o principal responsvel pelo

cumprimento das tarefas e atingimento das metas. ele que ir fornecer ao time todo o

suporte, orientao e apoio necessrios para assegurar que tais metas sejam compatveis com

os objetivos da organizao.

3.8. Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Yetton

Este ltimo modelo de liderana contingencial argumenta que o modo como o lder

toma decises to importante quanto o que ele decide. VROOM e YETTON (1990)

desenvolveram um modelo de participao e liderana que relaciona o comportamento de

liderana com a participao dos liderados no processo estratgico de tomada de deciso.

Analogamente proposta da teoria do caminho-meta de House, este modelo tambm

sustenta que o comportamento do lder deve ser ajustado estrutura da tarefa, no entanto, esta

teoria normativa, oferecendo um leque decisrio que incorpora 7 contingncias e 5 estilos

alternativos de liderana afim de determinar tanto a forma quanto o volume de participao

dos liderados no processo decisrio. Sobre os estilos alternativos de liderana:

A-I: Lder completamente autocrtico. Toma a prpria deciso com base na

informao que est disponvel naquele determinado tempo e local;

A-II: Lder parcialmente autocrtico. Toma a prpria deciso aps coletar as

informaes necessrias de seus seguidores. Aqui o nico envolvimento do grupo

referente ao fornecimento das informaes;

C-I: Lder parcialmente consultivo. Compartilha individualmente o problema com os

seguidores que julga serem relevantes para fornecimento de ideias e sugestes, sem

42

que estes saibam ou se encontrem, acabando por tomar individualmente sua deciso

aps um processo de anlise.

C-II: Lder consultivo. Compartilha coletivamente o problema com os seguidores que

julga serem relevantes. Devido ao fato dos seguidores se encontrarem, fomenta-se o

debate e discusso, no entanto a deciso tomada pelo lder aps ter analisado os fatos

levantados na discusso;

G-II: Lder participativo. Discute o problema com seu grupo inteiro, fomenta o

brainstorming e aps um consenso, a deciso tomada pelo grupo, sendo que o lder

apenas leva adiante o desejo coletivo.

Logo a seguir apresentamos o leque decisrio (rvore) proposto por VROOM e

YETTON (1990), o qual pontua os 5 estilos de gesto bem como as 7 contingncias

defendidas pelos autores quando da divulgao do modelo.

Figura 5 Modelo de Participao e Liderana de VROOM e YETTON (1990)

Fonte: LEADERSHIP CHAMPIONS (Disponvel em http://leadershipchamps.wordpress.com/2008/11/06/vroom-yetton-

jago-normative-leadership-decision-model/, Consultado em 29/10/2012 s 15h08).

43

3.9. Teoria de Troca Entre Lder e Liderados (LMX)

Os fundamentos desta teoria residem nos favoritos, ou grupo de confiana do lder. A

mesma argumenta que, devido s presses de tempo, os lderes estabelecem relacionamentos

diferenciados com um pequeno grupo de liderados. Tais indivduos constituem o chamado

in-group (ou Grupo De Dentro), e tm toda a confiana, recebem ateno desproporcional

do lder e costumam receber privilgios em demasia. Os demais membros formam o chamado

out-group (ou Grupo De Fora), que analogamente, recebem menos tempo do lder, menos

recompensas e seu relacionamento fica baseado nas interaes formais de autoridade e

hierarquia.

Segundo a teoria prope que o lder, logo no primeiro contato, implicitamente classifica

seu interlocutor como pertencente ao in-group ou ao out-group, e este relacionamento

tende a se manter estvel ao longo do tempo. ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010)

argumentam que a LMX fortalecida ainda mais quando os lderes comeam a recompensar

aqueles colaboradores com os quais querem maior contato e punir aqueles com os quais

querem manter menos contato.

Apesar da seleo feita pelo lder no seguir critrios objetivos, alguns autores

argumentam que os membros de dentro so eleitos por terem atitudes e traos de

personalidade similares aos do lder, ou ainda, um nvel de competncia destacadamente

superior aos outros membros do grupo. Um ponto, no entanto, unnime: embora quem faa

a escolha seja o lder, so as caractersticas dos liderados que iro moldar esta deciso.

As descobertas positivas quanto teoria LMX no so surpreendentes se nos

reportarmos ao conceito de profecia autorrealizvel. O lder investe seus recursos naqueles

que acredita que apresentaro melhor desempenho. Acreditando que os membros de seus in-

groups so mais competentes, os lderes os tratam como tal, e inconscientemente realizam a

sua profecia. Essa relao pode ser ainda mais forte quando os seguidores desempenham um

papel mais ativo no desenvolvimento do prprio trabalho.

Uma pesquisa feita pelo The Journal of Organizational Behavior, envolvendo 287

desenvolvedores de software e 164 supervisores mostrou que a relao entre lder e liderados

tem um impacto maior no desempenho e nas posturas dos funcionrios quando estes possuem

um nvel de autonomia maior e maior locus de controle interno.

A figura a seguir esquematiza como funciona a LMX quando da sua aplicao em um

grupo empresarial (Lderes vs. Liderados).

44

Figura 6 Modelo da Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX)

Fonte: THE COLLEGE OF ST. SCHOLASTICA USA (Disponvel em http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/LMX-

VDL.html, Consultado em 07/11/2012 s 10h18).

3.10. Liderana Carismtica

O socilogo Max Weber h mais de um sculo definiu carisma (do grego dom).

Segundo WEBER (1947), carisma um certo atributo da personalidade de um indivduo,

atravs do qual ele se distingue das pessoas comuns, fazendo-o ser tratado como se fosse

dotado de poderes ou qualidades sobre-humanas, ou no mnimo, particularmente

excepcionais. Tais qualidades no esto acessveis s pessoas comuns, sendo vistas como se

fossem de origem divina e, com base nelas, os indivduos em questo so tratados como

lderes.

Weber argumentava, por fim, que a liderana carismtica era um dos tipos ideais de

autoridade.

De acordo com a teoria da liderana carismtica de Robert House, os liderados

atribuem capacidades extraordinrias de liderana a seus gestores quando observam neles

determinados comportamentos. So vrios os estudos que buscam encontrar as caractersticas

pessoais dos lderes carismticos: eles tm viso, esto dispostos a correr riscos pessoais por

esta viso, so sensveis s necessidades de seus liderados e exibem comportamentos no

convencionais, conforme quadro a seguir.

45

Figura 7 Caractersticas-Chave dos Lderes Carismticos

1 Viso e Articulao: Lderes carismticos tem uma viso expressa como uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo. So capazes de esclarecer a importncia da viso em

termos compreensveis para os demais.

2 Risco Pessoal: Esto dispostos a correr riscos pessoais, assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir a sua viso.

3 Sensibilidade s necessidades dos liderados: So perceptivos com relao s capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos

4 Comportamentos no convencionais: Apresentam comportamentos vistos como inovadores e que vo contra as normas pr-definidas.

Fonte: Adaptado de CONGER, J.A. e KANUNGO, R.N. Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks,

USA: Sage, 1998.

Segundo CONGER e KANUNGO (1998), os indivduos j nascem com traos que

fazem deles pessoas carismticas. Na verdade, estudos com gmeos idnticos descobriram

que eles apresentam resultados semelhantes em testes que avaliam a liderana carismtica,

ainda que tenham sido criados em contextos diferentes e que nunca tenham se conhecido. Os

lderes carismticos, ainda, so definidos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos.

Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2010), embora uma minoria ainda insista

que o carisma seja herdado (portanto que no possa ser adquirido), a maioria dos especialistas

acredita que as pessoas podem ser treinadas para exibir comportamentos carismticos, pois

afinal, s porque herdamos certas caractersticas no significa que no podemos aprender a

mudar, afirmam.

Segundo estes autores, o processo segue trs etapas. Primeiramente, deve-se

desenvolver uma aura de carisma, mantendo-se uma viso otimista, usando a paixo como um

catalisador para gerar entusiasmo e utilizando todo o corpo no processo de comunicao (no

somente as palavras). Segundo, deve-se rodear o lder de pessoas, criando vnculos que as

inspirem. Por fim, deve-se trazer tona o potencial dos demais seguidores, mexendo com

seus sentimentos e emoes.

Pesquisadores treinaram estudantes de administrao para fazer o papel de

carismticos ao longo da ltima dcada, e essa abordagem parece funcionar muito bem. Os

estudantes foram instrudos durante vrias semanas a articular uma meta abrangente, a

comunicar suas expectativas em relao ao alto desempenho, a demonstrar confiana na

46

cap