Post on 20-Dec-2015
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Prefácio
Mi psicologia organizacional é um empolgante campo <}ue lem experimen-
0 % tado enorme crescimento nos Estados Unidos e em todos os países indus-
Í l trializados do mundo, especialmente nas duas décadas passadas. O que
começou nos Estados Unidos como uma pequena especialidade da psicologia,
conhecida apenas por alguns psicólogos e professores, ampliou-se e tornou-se
uma das principais especialidades aplicadas em psicologia no mundo inteiro. Esta
atenção é devida a dois fatores. Em primeiro lugar, a psicologia organizacional
se dedica ao local de trabalho, de modo que suas descobertas e seus princípios
são importantes para todas as pessoas que têm um emprego. Em segundo lugar,
a psicologia organizacional tem desenvolvido métodos comprovados que as or
ganizações descobriram ser valiosos. Os psicólogos organizacionais são freqüen
temente chamados pelas organizações para ajudá-las a ter uma força de trabalho
mais eficiente e sadia.
O campo da psicologia organizacional tem natureza ambígua. Primeiro, esta é
a ciência que se ocupa das pessoas em seu trabalho. Este aspecto se associa a outras
áreas da psicologia, como a cognitiva e a social. Segundo, a psicologia organizacio
nal é a aplicação dos princípios psicológicos da organização e do ambiente de tra
balho. Nenhuma outra área da psicologia faz uma correspondência mais próxirm
entre a ciência e a prática, fazendo da psicologia organizacional um bom exemplo
de como a sociedade pode se beneficiar do estudo da psicologia.
O campo da psicologia organizacional é amplo e diversificado. Muito abran
gente, vai desde métodos de contratação de funcionários a teorias de como as
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
pectiva de curto prazo, tendiam a evitar riscos e careciam de uma visão para o futuro. Conforme descrito neste capítulo, um líder transformacional é o oposto exato disso porque inspira os seguidores a aspirarem fazer melhor mediante a promoção de uma visão para o futuro.
O projeto começou com o desenvolvimento de um modelo de competência para a liderança que descrevia o gerente ideal do futuro para os negócios da empresa. Converter os gerentes existentes no ideal funcionava como o objetivo último do projeto. A seguir veio o desenvolvimento do currículo. Isto começou com uma avaliação das necessidades para determinar os níveis de qualificação existentes e as deficiências doí gerentes. Em seguida, a equipe do dr. Cohen concebeu e desenvolveu recursos de treinamento para atacar as qualificações identificadas na avaliação das necessidades. Realizaram um teste piloto com os materiais e depois treinaram os instrutores (não psicólogos) que, em última instância, aplicariam o treinamento aos 7.500 gerentes espalhados pelo mundo inteiro. Por fim, 0 projeto foi avaliado por meio do uso do feedback de 360 graus. Subordinados, colegas e supervisores preenchiam as escalas de pontuação que continham itens relativos a comportamentos de liderança transformacional.
Os métodos utilizados para 0 treinamento eram ecléticos. Alguns eram tradicionais, papel e lápis fornecidos a treinadores e trainees, e parte do treinamento ocorria num contexto de sala de aula. Entretanto, ele foi um pioneiro no uso de tecnologias eletrônicas para treinamento e grande parte do material era fornecido on-line. Os gerentes podiam conectar-se ao site da empresa e encontrar materiais autoprogramados, além de recursos para gerirem seu próprio desenvolvimento. Esse método não só garantia um meio eficiente de realizar 0 treinamento com um uso mínimo de treinadores, mas permitia um tratamento individualizado que ajudava ostrainees a criar um plano e acompanhar 0 progresso rumo à conclusão.
l’ iv r.»oi itT.A .r; i> a t> i> t ::i :;j X <..>
1 . Por que Cohen treinou instrutores em lugar de conduzir pessoalmente o treinamento?
2 . Quais as vantagens e desvantagens do método baseado na Web?3. Por que foi necessário realizar primeiro uma avaliação de necessidades?4. Cite uma vantagem e uma desvantagem de levar todos os líderes de uma empresa
a adotarem uma abordagem transformacional.
S30
Teoria e Desenvolvimento
Organizacional
P R I N C l P A T S T 6 í ’ í C o 8
Desenvolvimento OrganizacionalAceitação da Mudança pelo Pessoal- Administração por Objetivos- Feedback de
Pesquisa’ Criação de Equipes- GrupoT* Eficácia do Desenvolvimento Organiza
cional
Teorias OrganizacionaisBurocracia* Teoria X/Teoria Y ' Teoria dos Sistem as Abertos0 Teoria dos Sistem as
5ociotécnicos- Comparação de Teorias
D esafios Futuros
Em Resumo Na Prática
A té o momento, nosso enfoque neste livro esteve no funcionário individual
ou em pequenos grupos de funcionários no contexto das organizações.
Nesle último capítulo, mudamos nossa perspectiva do indivíduo para a
organização em si. Abordamos dois tópicos importantes: o desenvolvimento orga
nizacional e a teoria organizacional.
As organizações no mundo moderno encontram-se em um ambiente de
rápida evolução que exige mudanças apropriadas em sua estrutura e função. O
campo do desenvolvimento organizacional ajuda as organizações a fazerem mu
danças racionalmente planejadas e implementadas. A mudança organizacional è freqüentemente forçada pelas circunstâncias e crises que estão além do controle
das pessoas que se encontram no comando, o que resulta cm mudanças apressa
das, feitas em resposta a uma emergência. Em longo prazo, essas mudanças preci
pitadas podem ser prejudiciais para a organização.
Por exemplo, muitas organizações realizazam downsizing, ou redução no nú
mero de funcionários. Apesar de o downsizing muitas vezes ser necessário, ele é
freqüentemente realizado com base em uma perspectiva puramente econômica,
sem a consideração dos seus efeitos nos funcionários e na própria organização. A
economia projetada com base em demissões pode nunca se concretizar por diver
sas razões; por exemplo, os funcionários remanescentes estão desmotivados de
mais para serem eficientes, e muitos dos melhores funcionários foram demitidos.
O desenvolvimento organizacional pode ajudar ao levar em consideração o lado
533
17. i; : !O C O N t e X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
.humano da mudança e a melhor fortna de conduzi-la para que a organização per
maneça eficaz. Neste capítulo, exploraremos como o desenvolvimento organiza
cional pode ajudar e algumas das técnicas específicas envolvidas.
As teorias organizacionais descrevem a forma como as organizações funcio
nam. Algumas se concentram na estrutura das organizações, incluindo os vários
componentes e como eles se inter-relacionam. Outras se preocupam com os as
pectos interpessoais das organizações, incluindo a comunicação e o modo como
as pessoas se relacionam entre si. Finalmente, algumas focalizam atenção na inte
ração dos lados interpessoal e técnico da organização. Em outras palavras, como as
pessoas afetam a tecnologia das organizações e como a tecnologia afeta as pessoas.
'Iodas essas abordagens são discutidas neste capítuío, envolvendo quatro teorias
organizacionais importantes.
No final deste capítulo, o aluno deverá estar apto a:1. Explicar o que é o desenvolvimento organizacional e como ele é aplicado.2 . Descrever as técnicas de desenvolvimento organizacional discutidas e indi
car a efetividade de cada uma.3. Discutir cada urna das teorias organizacionais apresentadas neste capítulo.4. Mostrar as ligações entre as quatro teorias organizacionais discutidas.
O grupo Suzano, um dos maiores fabricantes de papei e celulose do Brasil, en
frentou em 2003 o desafio de entregar a presidência da empresa de origem familiar
a um profissional. A meta era acompanhar as exigências do mercado e atrair inves
tidores, visando o desenvolvimento. Em maio daquele ano, o empresário David Fe-
ffer afastou-se do cargo anteriormente exercido pelo pai, Max, e pelo avô, Leon. O
processo, segundo 0 empresário, “aconteceu de maneira tranqüila porque meu avô
e meu pai tiveram uma visão de longo prazo. Há mais de três décadas enxergaram
que o negócio só sobreviveria se tivesse recursos e capacidade gerencial. Para ga
rantir isso, eles passaram a atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais”. Na
ocasião da mudança, a empresa contava com dois executivos capacitados para a
missão. Um deles assumiu a liderança do grupo com 4,3 mil funcionários e fatura
mento de US$ 1,5 bilhão. Apesar dc preterido para o cargo, o outro profissional não
se desligou da organização, passando a liderar a área petroquímica da empresa1.
1 VASSALO, C. 7 lições para seu ncgócio. Exame, eò. 822,21 jnl. 2004.
534
M í- mví o vrt h. ;• ■? > ■<!<< i. h w ii v u . w n r.
O iicriMivntvihteiiíír '«if/.ni•.:..joii.sí (iMi) c um conjunto de técnicas projetadas
para ajudar as organizações a mudar para melhor. Ele utiliza princípios e proce
dimentos da ciência comportamental que ajudam os funcionários a melhorar seu
desempenho e interagir com os seus companheiros de trabalho de forma mais
eficiente. Uma iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve a organiza
ção inteira ou uma grande parte dela e tem como objetivo resultar em mudanças
importantes na forma com que ela opera. Tais mudanças podem envolver uma
reorganização na qual departamentos são criados ou eliminados e funções mu
dam de área para área e de pessoa para pessoa. Urna iniciativa de desenvolvimento
organizacional, porém, é muito mais do que uma reorganização; ela normalmente
muda a forma com que as pessoas trabalham, como elas se comunicam e como
coordenam seus esforços.
Um programa ou iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve fun
cionários em todos os níveis da organização. Ele é implementado por uma pessoa
ou grupo que recebe o nome de agente de mudança. O agente de mudança é o
catalisador da mudança dentro de uma organização, é um especialista em traba
lhar com organizações para melhorar o seu funcionamento. O agente de mudança
pode ser um funcionário da própria empresa, como é o caso no final do capítulo.
Na maioria das vezes, porém, ele é um consultor externo contratado para imple
mentar o programa de desenvolvimento organizacional. Muitas empresas de con
sultoria ao redor do mundo são especializadas nesse tipo de desenvolvimento. Esta
situação também ocorre no Brasil, onde percebemos, principalmente a partir da
década de 1990, um crescente número de empresas de consultoria que atuam nos
processos organizacionais, no que diz respeito à mudança.
O trabalho do agente de mudança é ser um guia e orientador para o processo
de desenvolvimento organizacional. Ele pode ministrar aulas nas quais os fun
cionários são treinados sobre novas formas de comunicação e operação dentro
de suas organizações. Ele pode também conduzir sessões em grupo durante as
quais os membros da organização planejam as mudanças que irão melhorá-la.
O papel do agente de mudança nessas sessões é servir como um facilitador ou
moderador para manter todos concentrados na tarefa e ajudar a mediar possí
veis disputas entre as pessoas. Em resumo, o agente de mudança auxilia os mem
bros da organização em seus esforços de desenvolvimento organizacional. Ele
normalmente não chega com um plano de mudança específico, apenas com o
conhecimento do processo por meio do qual os funcionários podem reprojetar
sua organização.
T E O R I A E D S S E N V O I V I NI í N T O O R G A N I Z A C I O N A L
0 C O N T E X í O S O C I A L D O T R A B A L H O
O desenvolvimento organizacional e outras mudanças não são fáceis de im
plementar. Armenakis e Bedeian2 discutem um processo de múltiplos estágios
pelo qual uma empresa deve passar para implementar uma mudança com sucesso.
Começa com os funcionários descobrindo inicialmente que irá ocorrer uma mu
dança, o que, em muitos casos, provocará ansiedade e incredulidade. Em seguida,
a forma específica da mudança precisa ser determinada, geralmente com a par
ticipação dos funcionários afetados. Uma vez produzido um plano, a mudança
pode ser implementada. Em geral, haverá certo grau de resistência à mudança, que
precisa ser superado. Por fim, as novas maneiras de operar devem ser consolidadas
e constituir parte do modo de operar aceito pelas pessoas.
Os casos de fusões e aquisições no Brasil têm se caracterizado como proces
sos de mudança organizacional. Segundo Betania Tanure de Barros, professora da
Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, a mudança se torna muito dolorida
quando os valores e as práticas das empresas incorporadas não são respeitados, fa
zendo com que as pessoas neguem a realidade, remetendo-se sempre ao passado.
Os funcionários do antigo Banco Excel passaram por situação semelhante
quando a empresa foi incorporada pelo espanhol BBV, em 1998. Para Fernando
Cunha, na época diretor de Recursos Humanos do BBV, os espanhóis eram vistos
como salvadores que trariam o capital necessário. Em reportagem à revista Exame, relatou que o mal-estar começou com a reclamação dos espanhóis de que ninguém
ficava no escritório após as 21 horas. “Em contrapartida, eles saíam para almoçar e
por conta da “siesta” (cochilo após o almoço) só voltavam três, quatro horas mais
tarde, cheios de disposição. Nós, brasileiros, que chegávamos cedo e não dormía
mos à tarde, ficávamos cansadíssimos.”
Diversas técnicas de mudança específicas são usadas no processo de desenvol
vimento organizacional. Quatro deJas serão discutidas neste capítulo: administra
ção por objetivos, o feedback de pesquisa, criação de equipes e grupos T. Todas têm
sido largamente utilizadas por organizações ao redor do mundo.
ArHiutvU' «ia kAH<U»>i>;n IVv.o.d
O desejo da administração de introduzir mudanças não garante que ela será bem-
sucedida. Os funcionários que devem mudar seu comportamento ou utilizar novos
equipamentos e técnicas eficazmente devem estar dispostos a aceitar a mudança
em lugar de se opor a ela, dedicando-se a torná-la um sucesso3. Fatores individuais
2 ARMENAKIS,A. A.;BEI)EIAN,A.G. Organiza lioilalcliauge: a rev iíw oftheory and research in lhe 1990s. lounm l o)Management, n. 25, p. 293-315,1999.
' H F.RSCO V ITCH .L.; M üY ER, f. P. O o m m ítm e n t to organi-üitional change: ex ten sio n o { a tlirce-eo m p o n en t m odel.
lournal o f Applied Psychatogy, n.87, p. 474-487,2002.
536
liO K IÍ E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Mesmo a mudança organizacional mais bem concebida produzirá certo grau de
resistência entre os funcionários. Uma questão de interesse é determinar quais fatores podem minimizar essa resistência. Wanberg e Banas estudaram a mudança organizacional em empresas públicas americanas de habitação financiadas pelo Housing and Urban Development (HUD). Em meio a uma reestruturação radical do HUD e suas operações, foram aplicados questionários para determinar os fatores que poderiam resultar em reações favoráveis dos funcionários diante da mudança organizacional.
Os participantes desse estudo eram membros da National Association of Housing and Redevelopment Officials (NAHRO) de dois estados. Os questionários foram aplicados a 173 funcionários que estavam participando de seminários da NAHRO. Diversas escalas avaliavam as características do funcionário e sua percepção das condições organizacionais. Foi incluído um indicador de
flexibilidade, que abrangia elevada auto-estima, uma perspectiva otimista da vida e sensações de cóhfrole. As escalas organizacionais avaliavam 0 compartilhamento de informações (medida na qual os funcionários tinham informações sobre mudanças) e participação nas mudanças. Dois meses depois, os participantes receberam pelo correio um questionário que avaliava sua abertura à mudança organizacional, satisfação no trabalho e intenções de mudar de trabalho. Um ano depois, as empresas foram contactadas para verificar se cada
participante havia deixado ou não 0 trabalho.Os resultados mostraram que os dois fatores mais importantes na receptivi
dade à mudança eram a medida na qual os funcionários se sentiam informados e a participação. A personalidade também era um fator, com a flexibilidade associada à receptividade. Além disso, a receptividade estava associada com a
satisfação no trabalho e a intenção de deixar 0 trabalho, e tanto a satisfação no trabalho como a intenção de deixar o trabalho estavam associadas com a
rotatividade. Isto sugere que a mudança forçada pode gerar a insatisfação e a
intenção de deixar 0 trabalho, que podem levar à subseqüente rotatividade.Esse estudo demonstra que as pessoas variam em sua receptividade à mu
dança organizacional e que as pessoas flexíveis são mais inclinadas a endossá- la do que resistir a ela. Além disso, os resultados sugerem que garantir informações suficientes sobre mudanças iminentes e permitir que os funcionários
participem do planejamento e da implementação da mudança pode contribuir
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iJ A H l t.O C O N T E X T O S O C I A l D O T R A B A L H O
muito para aumentar a receptividade e reduzir a resistência, facilitando assim a | efetiva mudança organizacional. !
fon te . WANBERG» f . BANAS, |, T, Prpdúlw * «n d »ulcam e^ o fop fn ne ssto changps in a m>íg<iiimiig workplate. Jou nw l o f App lied
Psychology, r*. 85 , p. 137 14 2 , 2000 .
c organizacionais se juntam para influir na aceitação. A disposição à mudança pode
ser uma característica de personalidade; algumas pessoas gostam da mudança e
outras não4. Outro fator importante na aceitação é a auto-eficácia (ver Capítulo
8). Funcionários que acreditam poder se adaptar com êxito à mudança são mais
propensos à aceitá-la5. Finalmente, pessoas que tiveram experiência positiva com
mudanças no passado serão mais propensas a aceitá-las no futuro6.
No lado organizacional, num período de 14 meses dentro de órgãos do go
verno dos Estados Unidos, Wanberg e Banas observaram o quanto a informação
suficiente sobre a mudança e a participação dos funcionários no processo estava
associada à aceitação de mudanças pelos funcionários (ver Pesquisa em Detalhes). Klein, Çonn c Sorra estudaram mudanças em 39 fábricas dos .Estados Unidos e
descobriram que recursos financeiros suficientes e apoio da administração esta
vam associados a esforços bem-sucedidos de mudanças.
Administração por Objetivos
A administração por objetivos é uma técnica de mudança organizacional que tem
como base a definição de objetivos (ver Capítulo 8). Os objetivos de cada fun
cionário são coordenados com os de supervisores e subordinados. Hm um típico
programa de administração por objetivos, a definição de objetivos começa com
a definição de metas amplas pela cúpula para a organização inteira. O processo,
então, filtra essas metas, nível por nível, de forma que os objetivos de todos os fun
cionários estejam relacionados aos de seus superiores. Os objetivos servem como
ferramentas de motivação para direcionar esforços, servir como critério pelo qual
0 desempenho de um funcionário é avaliado e como forma de coordenar os esfor
ços de todos em direção a um conjunto comum de objetivos organizacionais.
1 O R £(J, S. Rcsislante tu change: developing an individual diflerences m easuie. Journal o fA p p lie d Psychology, 11.88,
p. MIO-693, 2003
* A X T E LL , C. ct a!. Familiriaty breeds content: tht impact o f exposure to change on employee openntss and we!l
being. Journal o f O ccupatúm tü u n d Q rgam zalioniil P sychuhgy, 11. 75, p. 217-231 „ 2002.
‘ C U N N IN G H A M , C.. F. et a). Readtne» for organixational change: a longitudinal studyu o f workplace, psychologi-
cal and brhavioral correlatts. Journal o f (k c u p a tio n a l and O rganizational Psyihoiogy, n. 75, p. 377-392,2002.
538
A implementação de um programa de administração por objetivos normal
mente começa com o agente de mudança se reunindo com a cúpula da organi
zação para estabelecer objetivos para a empresa como um todo. Esses objetivos
devem ser os mais cpncretos e mensuráveis possíveis, uma vez que os objetivos
de todas as outras pessoas estarão ligados a eles. Um objetivo como “melhorar o
funcionamento da organização” é válido, mas c muito vago para ser usado no d i
recionamento de esforços. Uma meta melhor seria “aumentar as vendas em 20%”.
Essa meta é específica e mensurável, permitindo que todos saibam exatamente o
que precisa ser feito e quando ela será alcançada.
Na segunda etapa, o agente de mudança se reúne com os gerentes e os treina
no processo de definição de objetivos. O programa só funcionará quando os ge
rentes entenderem como estabelecer metas mensuráveis e como defini-las com
subordinados e supervisores. A terceira etapa é uma série de reuniões envolvendo
todos os pares subordinado/supervisor da organização, normalmente, começando
do topo e, então, descendo nível por nível. A técnica envolve a participação ativa
dos subordinados que negociam seus objetivos com seus supervisores, sem es
quecer que esses objetivos devem ser consistentes com os que são definidos pelos
níveis mais altos. Uma vez que todas as metas tenham sido estabelecidas, os fun
cionários tentam alcançá-las. Após um período de 6 a 12 meses, o desempenho
no trabalho de cada funcionário é avaliado, tendo-se como base seu progresso em
direção ao objetivo. O processo inteiro é ilustrado na Figura 14.1.
E-lfjmra »4.Í As cinco etapas para a implementação do program a de administração por objetivos.
T E O R I A t D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
A alta Os gerentes Os supervisores Todos os A consecuçãoadministração são treinados realizam reuniões funcionários dos objetivos
define metas para para definir para definição de trabalham para é avaliadaa organização objetivos objetivos com seus alcançar seus
inteira subordinados objetivos
As pesquisas sobre administração por objetivos têm sustentado sua utilização
como um meio eficaz de melhorar o desempenho organizacional. Rodgers e Hun-
ter conduziram ama metanálise sobre a eficácia da administração por objetivos.
Eles encontraram efeitos positivos na produtividade dos funcionários em 68 dos
70 estudos analisados. Os resultados combinados de 23 estudos indicaram um au
mento médio na produtividade de 39% como resultado do programa. Rodgers e
539
!
Hunler7 realizaram uma análise adicional, na qual separaram os 23 estudos em três
grupos com base no comprometimento da alta administração com o programa de
administração por objetivos. Conforme demonstrado na Tabela 14.1, as organiza
ções com os maiores níveis de comprometimento da gerência obtiveram resulta
dos muito melhores do que aquelas com os menores níveis (57% em comparação
com 6% de aumento na produtividade).
Efeito do com prom etim ento da gerência no percentual do aum ento de desem penho após a implem entação da adm inistração por objetivos.
! Alto j 56,5 j
I Médio I 32,9[ " ' I ...................... II Baixo j 6 ,1 I
Fonte: Adaptado de RODGERS, R.; HUN7IR , J. F Impact of management by objectives on organizational productivity. M /snaf o f Applied Psychology, n. 76, p. 32 2-336 ,1991.
O alto índice de sucesso encontrado por Rodgers e Hunter é provavelmente
uma superestimativa da eficiência da administração por objetivos entre as muitas
organizações nas quais ele foi experimentado. Estes estudos provavelmente repre
sentam alguns dos melhores esforços de implementação da administração por ob
jetivos. Muitas organizações têm tentado adotá-la sem o total comprometimento
da gerência ou sem os recursos necessários. Estas tentativas, muito provavelmente,
terão pouco efeito na organização, com os funcionários definindo objetivos fáceis
e despendendo pouco esforço para sua consecução.
O /<; í i.íi.í é uma técnica de desenvolvimento organizacional que
envolve a realização de uma pesquisa sobre as atitudes e opiniões dos funcionários
e, então, fazendo o feedback dos resultados para a organização inteira. A idéia é
que os funcionários possam expressar suas opiniões de forma livre, por meio de
questionários anônimos ou confidenciais. Os dados da pesquisa podem, então, ser
usados como ponto de partida para discussões sobre as necessidades de mudança
na organização.
7 K O IN jE K S, R.; H U N T E K , f E. Im pact o f m an a g em en t by objec tives o n o rg a n iz a tio n a l produc tiv ity . Journal o f
A pplied Psychology, n. 76, p. 322-336, IW I.
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
540
T E O R I A E D E S E H V O I V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
Um programa de feedback de pesquisa é composto de dois estágios principais.
Primeiro, o agente de mudança irá projetar e administrar questionários aos fun
cionários da organização. Estes são questionados sobre suas atitudes no trabalho,
satisfação, percepção das condições de trabalho e problemas encontrados. Escalas
padronizadas podem ser utilizadas para avaliar algumas destas variáveis, como
o índice descritivo*1 para a satisfação no trabalho (ver Capítulo 9). Outros itens
e escalas feitas sob medida podem ser desenvolvidos especificamente para cada
organização pelo agente de mudança, após entrevistas com uma amostra de fun
cionários. A vantagem da utilização de escalas padronizadas é que os dados da
organização podem ser comparados com informações parecidas com as de outras
organizações. Por exemplo, poderíamos saber se a satisfação no trabalho dos fun
cionários é demasiadamente alta ou baixa. A vantagem das escalas feitas sob me
dida é que elas podem ser muito mais específicas e lidar com questões que dizem
respeito aos funcionários daquela organização em particular. Dessa forma, pode-
se descobrir, por meio das escalas padronizadas, como os funcionários se sentem
em relação à sua remuneração. Seria necessária uma escala feita sob medida para
descobrir como eles se sentem em relação a uma política em particular.
O segundo estágio de um programa de feedback de pesquisa é justamente for
necer feedback sobre a pesquisa para os funcionários. Os dados da pesquisa são
compilados em um relatório que é apresentado aos funcionários, normalmente,
por meio de uma série de reuniões em grupo. Os agentes de mudança realizam as
reuniões durante as quais os funcionários discutem os resultados e as prováveis so
luções para os problemas descobertos pela pesquisa. Um programa bem-sucedido
irá resultar na implementação de soluções para os problemas da organização.
Estudos sobre a eficácia do feedback da pesquisa tendem a apresentar resul
tados positivos de seu uso. Bowers9 relatou os resuhados de um estudo longitu
dinal de larga escala envolvendo mais de 14 mil funcionários de 23 organizações.
Mudanças positivas na satisfação do trabalho e os relatos dos funcionários sobre
as condições do trabalho foram encontrados após os programas de feedback de
pesquisa serem introduzidos. Em uma metanálise de estudos de desenvolvimento
organizacional, o feedback de pesquisa demonstrou ter um impacto positivo mo
derado na satisfação dos funcionários participantes10. Ele dá aos funcionários a
* S M IT H , P. C.; K EN D A LL, L. M .; H U L 1 N .C . L. M easurem en i o f sa tisfac tio n in w ork a n d n tire m e n t. C h ic ag o : R an d
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t h t i r effects o n sa tisfac tio n a n d o th c r a ttilu d es . Personnel Psychology, n .4 2 ,p . 461 -4 8 3 ,1989 .
/
5 4 1
0 C O N T E X T O 5 0 C I A L O O T R A B A L H O
oportunidade de expressar suas reclamações em uma atmosfera construtiva. Fie
também fornece uma crescente participação dos funcionários nas decisões sobre
políticas que afetam a organização como um todo. Se realizado corretamente, o
feedback de pesquisa pode ajudar a resolver problemas e dar aos funcionários uma
maior sensação de envolvimento na organização.
I i I?..:»» *H! FljMtl&íi!!;
A criação de equipes refere-se às muitas técnicas projetadas para melhorar o fun
cionamento das equipes de trabalho que, conforme discutido no Capítulo 12, pode
se concentrar em questões interpessoais, como a comunicação, ou em tarefas,
como a boa coordenação de esforços. Na abordagem orientada à tarefa, o agente
de mudança ajuda a equipe de trabalho a melhorar seu desempenho nas tarefas,
ensinando como trabalhar em conjunto de forma mais eficaz. Na abordagem in
terpessoal, o agente ajuda as equipes a melhorarem sua comunicação e interação.
Parte desse esforço pode ser direcionado para a redução dos conflitos interpessoais
dentro das equipes.,
A criação de equipes pode ser uma parte essencial do esforço de desenvolvi
mento organizacional, uma vez que muitas das tarefas das organizações são con
duzidas por equipes de trabalho e não por indivíduos. Uma organização na qual
as equipes não trabalham bem terá dificuldades em ser eficaz. Melhorar o funcio
namento das equipes pode scr um passo importante para a melhoria de uma or-
ganização. No Capítulo 12 vimos como a marinha americana está comprometida
com o objetivo de encontrar uma forma de melhorar o funcionamento das equipes
com o treinamento. Como foi discutido também no Capítulo 12, os estudos sobre
a eficácia da criação de equipes obtiveram resultados mistos; alguns encontraram
efeitos positivos e outros, nenhum efeito11. Buller ressaltou que a grande variedade
de intervenções para a criação de equipes entre os estudos dificulta a conclusão so
bre quais técnicas são eficazes. Em sua metanálise, Neuman e outros12 descobriram
que a criação de equipes tinha um efeito positivo na satisfação com o trabalho.
Grupo f
O grupo T, ou grupo de treinamento, é uma intervenção projetada para melhorar a
comunicação e as habilidades interpessoais dos funcionários, por meio de técnicas
" B U M .RR, E. F.. T he team bu íld in g -task p e r ío rm a jx e re la tion : som e co n c ep tu al a n d m eth o d o lo g ica l re finem en ts .
Group a n d O rganiza tion Studies, n . 11, p. 147-168,1986.
I! N E U M A N , G . A., E D W A R D S, J.E .; RAJU, N. S., c it„ 1989, p. 461-483.
542
T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
específicas de exercício em grupo. Existem muitas variações dos grupos T. A maio
ria é conduzida em um local fora do ambiente de trabalho, acontece em períodos
de três dias a duas semanas e envolve diversas pessoas que não se conhecem. A
idéia é que esse grupo d,e estranhos vivencie uma série de exercícios de habilidades
interpessoais, tendo um orientador ou facilitador como guia.
A experiência em um grupo T encoraja os participantes a experimentarem
seus comportamentos interpessoais em uma situação em que eles não sofram
julgamentos. Isso permite que os membros do grupo percebam seus efeitos sobre
os outros e como são vistos por eles. O objetivo é que os membros de uma organi
zação, mais freqüentemente os gerentes, melhorem suas habilidades interpessoais
na esperança de que eles serâo mais eficazes no trabalho. Há algum tempo, o
grupo T era uma intervenção bastante popular, com muitas grandes organizações
enviando seus gerentes para treinamentos externos. Ele já não é tão comum, por
pelo menos duas razões. Primeiro, as pesquisas sobre os grupos T descobriram
que apesar de os indivíduos poderem ser afetados positivamente pela experiên
cia, pode não haver nenhum efeito ou o efeito no trabalho pode ser negativo. Por
«templo, Bowers11 encontrou mudanças negativas nos relatórios sobre as con
dições e a satisfação no trabalho de funcionários que participaram de grupos T.
Segundo, a experiência pode se aproximar muito da psicoterapia de grupo, com
os indivíduos explorando aspectos sensíveis e potencialmente ameaçadores de si
mesmos. Existem relatos de indivíduos que se sentiram prejudicados e perturba
dos pelo grupo T, Alguns sugerem que é antiético que uma organização exija a
participação em um grupo T.
Apesar de os grupos T terem perdido sua popularidade, as organizações ainda
se preocupam muito com as habilidades de comunicação. Para melhorar essas ha
bilidades, podem ser usados diversos métodos. Por exemplo (conforme discutido
no Capítulo 7), constatou-se que a modelagem é eficiente para o treinamento em
habilidades interpessoais. Esse método envolve fazer com que os funcionários ob
servem pessoas agindo da forma apropriada para se comunicar com os outros no
trabalho. Os trainees, então, praticam o que viram sob a direção de um orientador.
Essa abordagem pode ser eficaz para melhorar as habilidades interpessoais, sem
apresentar os efeitos negativos do grupo T. Dessa forma, as organizações têm al
ternativas que podem ser usadas para melhorar as habilidades de comunicação de
seus funcionários.
15 B O W E R S , D. G . O D te c h n iq u e s an ti th e ir re su lts in 23 o rg a n iz a tio n s : th e M ich ig an 1CL study. The Journa l o f
A p p lied B ehavioral Science, n. 9, p. 21 -43 ,1 9 7 3 .
543
O C O N T E X T O S O C I A L 0 0 T R A B A L H O
As diferentes abordagens dificultam que se defina de forma precisa o que é uni
legítimo programa de desenvolvimento organizacional. Muitos envolvem mais
de uma técnica, incluindo algumas combinações das quatro discutidas nesta se
ção. Um programa de desenvolvimento organizacional pode começar com um
feedback de pesquisa para identificar problemas; em seguida, a criação de equipes
ou a administração por objetivos podem ser implementadas» caso o feedback de
pesquisa sugira que estas são as intervenções apropriadas. A grande variedade de
abordagens e a complexidade dos programas dificultam a determinação da eficácia
de cada técnica de desenvolvimento organizacional em particular.
Outro problema é que pesquisar uma organização inteira é muito difícil, Se
desejarmos implementar um esforço de desenvolvimento organizacional e ava
liar os resultados, o que servirá como grupo de controle? O estudo de desenvolvi
mento organizacional ideal dividiria aleatoriamente uma amostra de organizações
(em vez de indivíduos) em dois grupos, de intervenção ou controle. Este tipo de
projeto exigiria a cooperação de muitas organizações e, obviamente, não é viável.
A maioria dos estudos de desenvolvimento organizacional é conduzida em uma
única organização, com comparações sendo feitas antes e após o programa. Por
exemplo, é possível comparar o desempenho dos funcionários antes e depois da
implementação do desenvolvimento organizacional, mas não se pode ter certeza
sobre o que causou qualquer uma das diferenças encontradas. Uma possibilidade
é que as melhorias foram causadas pelo efeito Hawthorne, em vez da intervenção
do desenvolvimento organizacional em si.
Talvez a conclusão mais razoável seja a de que os programas de desenvolvi
mento organizacional, se aplicados adequadamente e com o apoio da alta admi
nistração, podem ser eficazes. As metanálises constataram que muitas técnicas de
desenvolvimento organizacional são eficazesM. Com exceção dos grupos T, têm
havido poucos relatos de efeitos negativos nas organizações. A maioria das gran
des corporações parece acreditar no valor do desenvolvimento organizacional. Em
uma recente pesquisa com as 500 maiores empresas relacionadas na revista Fortune, McMahan e Woodman15 descobriram que a maioria delas tinha profissionais
de desenvolvimento organizacional internos que trabalhavam ativamente para
” G U Z Z O , R. A.; IBTTE, R. D.; KATZELL, R. A. T he effects o f p sychologica lly b i s e d in te rv e n tio n p ro g ra m s o n
tvorktr pioductlvMy: a meta-analysls. Persormel Psychology, n. 3H, p. 275-291,1985.N E U M A N .G . A .; ED W ARDS, J. E.; RAJU, N. S .,c it., 1989, p. 461 483.
15 MCMAHAN, G. C.; W O O D R N A N , R. W. T he c u r re n t prac tice of n rg a n iz a tio n d ev c lo p rae n t w ith in th e (irm. Group and Organization Marwgeme.nl, n. 17, p . U 7 -1 34,1992 .
544
T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
melhorar suas organizações. Aproximadamente 38% das empresas tinham equipes
de desenvolvimento organizacional de 6 ou mais pessoas, e 14% tinham equipes
de 21 pessoas ou mais. Estes resultados são provavelmente uma superestimativa da
atividade de desenvolvimento organizacional em grandes empresas, uma vez que o
índice de participação no estudo foi de apenas 20% das empresas elegíveis. Mesmo
assim, eles sugerem que o desenvolvimento organizacional é uma importante ati
vidade em muitas grandes organizações.
As teorias organizacionais descrevem a estrutura e o funcionamento das organiza
ções e lidam com questões como:
1. as diferentes características das organizações;
2. a estrutura das organizações;
3. as relações entre pessoas nas organizações;
4. as interações entre as pessoas e a tecnologia nas organizações.
As * , ,ií,s■. iiívsci explicam como as organizações trabalham. Uma boa
teoria descritiva irá fornecer uma imagem precisa de como as organizações ope
ram e são estruturadas. As í̂ oí ííis prescritivas sugerem como as organizações de
veriam operar. Uma boa teoria prescritiva resultará em uma organização eficiente
e eficaz.
Na prática, a diferença entre as teorias prescritivas e descritivas pode não ser
totalmente clara. Elementos de ambas podem aparecer em uma determinada teo
ria. As teorias prescritivas, que nos dizem o que fazer, podem na verdade ser des
critivas de certos tipos de organizações. A primeira teoria que discutiremos, a bu
rocracia, descreve um tipo de organização em particular, mas seu criador esperava
que ela fosse prescritiva.
Nesta seção, discutiremos quatro enfoques teóricos diferentes para a compre
ensão das organizações. A burocracia é a teoria mais antiga e data do século XIX.
Ela diz respeito à estrutura de um tipo em particular de organização que foi bas
tante popular naquele século. A teoria X/teoria Y preocupa-se com os aspectos
interpessoais de uma organização. Ela não é uma teoria geral, mas descreve como
as atitudes dos gerentes com relação a seus subordinados determinam as práticas
organizacionais a serem adotadas. A teoria dos sistemas abertos descreve os dez
componentes comuns a todos os sistemas em geral. A teoria dos sistemas sociotéc- nicos dedica-se à interação entre as pessoas e à tecnologia em uma organização.
545
A iüoria <la iHt í.t, inicialmente desenvolvida por Max Weber no fina) do sé
culo XIX, é uma teoria clássica da estrutura de uma organização16. As primeiras or
ganizações eram, freqüentemente, desorganizadas e ineficientes, sabendo-se, então,
pouco sobre técnicas eficazes de estruturação e gerenciamento. A teoria de Weber
levou à criação de estruturas racionais e de diversos princípios que moderniza
ram e agilizaram os procedimentos administrativos. Abordaremos, aqui, quatro
dos princípios:
> divisão do trabalho;
» delegação de autoridade;
amplitude de controle;
linha versus equipe.
Estes princípios podem ser úteis para descrever como a maioria das empresas
õpéra, até mesmo aquelas que não são de natureza burocrática.
divisão do trais ai no. A divisão do trabalho refere-se aos cargos específicos da
organização, cada uni com tarefas diferentes. Para um processo complexo, como
produzir um automóvel, o trabalho total é dividido em partes individuais. Para
uma empresa de produção, o projeto, a manufatura, a venda e a entrega de produ
tos são tarefas realizadas por pessoas de departamentos diferentes.
A vantagem de uma divisão de trabalho é que cada função exige relativamente
poucas habilidades. Dessa forma, não será difícil encontrar pessoas que possuam
as habilidades necessárias para fazer o trabalho, o treinamento levará pouco tempo
e os indivíduos podem se tornar bastante eficientes, porque têm poucas tarefas
para aprimorar. A principal desvantagem é que essa divisão exige recursos para a
coordenação de atividades das várias pessoas especializadas. Em uma fábrica, por
exemplo, muitos gerentes e supervisores são necessários para garantir que todos
os funcionários façam seu trabalho da forma adequada e que os esforços sejam co
ordenados. Isto nos leva à característica seguinte, que é a delegação de autoridade.
df.i.iigação Dt autoridade. A maioria das organizações é estruturada hierarqui
camente, com uma pessoa no topo, que tem o controle e a autoridade máxima.
Respondendo a esta pessoa, encontram-se uma ou mais pessoas que têm controle
lk W EBF.ft, M . The theory o js o tia l a n d cconnm tc organization. N ew York: O x fo rd U n iversity P ress, 1947.
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
546
T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
e autoridade sobre aqueles que estão abaixo delas na hierarquia. Para cada nível da
hierarquia, exceto o primeiro, as pessoas respondem às que são superiores a elas.
No último nível, ou na base, estão as pessoas que respondem a alguém acima delas,
mas ninguém responde a elas. Um exemplo de organograma que representa uma
organização estruturada hierarquicamente é mostrado na Figura 14.2.
lii-iu;: I/.,-? O organogram a de um a organização estru tu rada hierarquicam ente. Neslas organizações, por exemplo um a burocracia, cada pessoa responde a um único supervisor.
A divisão de trabalho significa que ninguém na organização faz todo o tra
balho. Assim, a pessoa no topo depende de todos abaixo dela para produzir os
produtos ou serviços da organização. Para isso, cada pessoa deve praticar a dele
gação de autoridade, para que aqueles que estão abaixo na hierarquia realizem um
determinado trabalho. A pessoa no topo, portanto, pode delegar autoridade pelo
projeto de produtos para o gerente de pesquisa e desenvolvimento; pela adminis
tração da fábrica, para o gerente de fábrica; pelas vendas, para o gerente de vendas;
e pela distribuição dos produtos, para o gerente de distribuição. As pessoas que
respondem a esses gerentes receberão autoridade para fazer qualquer coisa que
seu trabalho exija. Os esforços de cada indivíduo são coordenados por uma rede
de supervisão hierárquica ou cadeia de controle. Cada pessoa é responsável pelas
tarefas e funções sobre as quais tem autonomia.
AMPUTUDE OE CONTROLE. A amplitude de controle refere-se ao número de subor
dinados que respondem a cada supervisor. Em uma burocracia, haverá uma ampli
tude de controle ótima. Uma vez que todos, exceto a pessoa no topo da hierarquia,
têm um supervisor, uma amplitude de controle muito pequena resultaria cm uma
necessidade de muitos supervisores. Já uma amplitude muito grande seria caótica,
porque uma pessoa não pode supervisionar adequadamente o trabalho de muitas
547
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
pessoas. O número de pessoas que alguém pode supervisionar adequadamente de
pende de dois fatores. Primeiro, quanto maiores as habilidades dos subordinados,
menos tempo de supervisão eles exigem. Uma pessoa que não possua as habilida
des necessárias irá precisar de ajuda e direcionamento constante. Uma pessoa que
conheça o trabalho irá precisar de atenção ocasionalmente. Segundo, o eslilo de
supervisão da pessoa ajuda a determinar a amplitude de controle ideal. Um estilo
diretivo exige um tempo considerável para cada subordinado. Cada vez que uma
decisão ou problema surge, o supervisor deve dedicar seu tempo para lidar com
ele. Um estilo participativo permite uma amplitude de controle maior, porque os
funcionários podem lidar com muitos de seus próprios problemas e tomar suas
próprias decisões, liberando o tempo do supervisor.
Cada cargo em uma organização pode ser classificado como
de Jinha ou de equipe. Um cargo de linha está envolvido diretamente com o propó
sito básico da organização. No exército, seriam os soldados de combate; em edu
cação, os professores; em uma manufatura, seriam os operários; e no varejo, os
vendedores. As posições de linha também incluem todos os níveis de supervisão
acima dessas posições. Uma posição de equipe ou staff dá apoio para as atividades
de linha. A administração de salários e benefícios, a seleção de funcionários e o
treinamento são considerados funções de equipe, desempenhadas por indivíduos
em cargos relacionados.
A /7'>-i.n • V, de McGregor17, é uma teoria das relações humanas preocu
pada com a interação entre supervisores e subordinados. Seu princípio básico diz
que as atitudes e crenças dos supervisores sobre seus subordinados determinam a
abordagem da gerência da organização, o que em resposta afeta o comportamen
to dos subordinados. Existe uma crença de que os gerentes tratam seus subordi
nados da forma que esperam que estes se comportem, e este tratamento leva os
subordinados a se comportarem da forma esperada. Por exemplo, um gerente que
acredite que seus subordinados não farão o trabalho adequadamente sem muita
supervisão provavelmente supervisionará atentamente seus funcionários. Os su
bordinados que são supervisionados dessa forma acreditarão que eles não têm a
confiança do supervisor e provavelmente não trabalharão bem quando ele estiver
ausente. Apesar de o gerente poder acreditar que a supervisão atenta era resultado
do comportamento dos subordinados, a situação é o contrário.
17 M C G R B G O R , 1). M . lh e hun ian side: o f enierprise. N ew York: M cG raw -H ill, 1960.
548
T E O R I A t D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
McGregor considera a teoria X como representante da visão convencional do
papel dos gerentes e da natureza dos subordinados. Ele anotou oito proposições
que representam crenças comuns dos gerentes (Tabela 14.2). Elas incluem a idéia
de que os gerentes são responsáveis por organizar os elementos humanos e não-
humanos (por exemplo, equipamentos, dinheiro, ferramentas e matéria-prima) da
organização, e que eles devem guiar e motivar os subordinados. O trabalhador é
visto como indiferente às necessidades da organização, preguiçoso, desmotivado
e pouco inteligente. Essas crenças levam os gerentes a adotarem uma de duas es
tratégias: a abordagem rígida, que representa o uso de coerção e ameaças; e a su
pervisão atenta, uma abordagem que resulta na resistência do funcionário, como
o comportamento contraproducente e a restrição da produção. A abordagem leve consiste em ser permissivo e evitar conflitos com os subordinados, o que leva a
uma organização ineficiente.
Proposições da teoria X/teoria Y dc M cGregor (1996).
Os gerentes são responsáveis por ordenar os elementos da organização.Os gerentes devem orientar seus subordinados.Os funcionários são resistentes às necessidades da organização.O funcionário médio é preguiçoso.0 funcionário médio não tem ambição e não gosta de ter responsabilidades. 0 funcionário médio só se preocupa consigo mesmo, não com a organização. 0 funcionário médio é resistente a mudanças.0 funcionário médio é crédulo e pouco inteligente.
Os gerentes são responsáveis por ordenar os elementos da organização.Os funcionários, por natureza, não são resistentes às necessidades da organização. Eles fica ram
assim devido a suas experiências em outras organizações.Os gerentes deveriam tornar possívet para os seus subordinados reconhecer e desenvolver suas
habilidades organizacionais.Os gerentes deveriam criar condições organizacionais para que os subordinados alcançassem
seus próprios objetivos pela busca dos interesses da organização.
Fo n te: M CfcRtGOR, D. M. l h e h u m a n s id e : o f en terp rise , N ew YorK : M cGraw -Hill, 19 6 0 .
A teoria Y é a perspectiva preferida de McGregor sobre a gerência, que ele
acredita resultar em funcionários mais satisfeitos e em organizações mais eficazes.
Ela tem quatro proposições (ver Tabela 14.2) que cobrem o papel do gerente e a
natureza do subordinado. De acordo com a teoria Y, os gerentes são responsáveis
por organizar, em vez de orientar os diversos elementos humanos e não-huma-
549
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A I H O
nos da organização. Os subordinados são capazes, e não intrinsecamente desmo
tivados ou indiferentes às necessidades da organização. É de responsabilidade dos
gerentes fornecer as condições para que os funcionários busquem seus próprios
objetivos pelo direcionamento de esforços para os interesses da organização. Este
último ponto é muito parecido com a idéia da teoria de liderança do caminho/ob
jetivo (ver Capítulo 13), em que os líderes devem fornecer os meios para que seus
subordinados alcancem recompensas pessoais por meio do bom desempenho no
trabalho. A abordagem da supervisão adotada pelo gerente na teoria Y é prova
velmente diferente da adotada por seu colega na teoria X. Em vez de ter como
base abordagens diretivas, o gerente, na teoria Y, enfatiza a autonomia e o desen
volvimento do funcionário. A ênfase é colocada na definição de objetivos e metas
para os funcionários, com seus supervisores ajudando-os a eliminar limitações e
fornecendo direcionamento.
McGregor acreditava que a mudança em direção à teoria Y seria um processo
lento, porque a maioria das pessoas passou por situações da teoria X. Podemos ver
muitos exemplos da abordagem da teoria Y. Por exemplo, os grupos de trabalho
autônomos têm como base a filosofia de que os subordinados são capazes de se
autogerenciar. Uma vez que as organizações continuam a sofrer pressões para re
duzir custos por meio do downsizing, será necessário dar maior responsabilidade
para os funcionários nos níveis mais baixos das organizações. Isso irá exigir a ado
ção das abordagens da teoria Y
A teoria X e a teoria Y não são as únicas abordagens possíveis para o gerencia
mento de pessoas. William Ouchi18 propôs um enfoque baseado nas práticas japo
nesas. Aii‘o í!,; assume que o emprego de longo prazo é a base das organizações
eficazes. As pessoas que esperam passar sua carreira inteira na mesma organização
terão altos níveis de comprometimento. Elas estarão dispostas a empenhar maio
res esforços para ajudar suas organizações a serem bem-sucedidas, porque têm
interesse pessoal no sucesso, em longo prazo, de seus empregadores.
tios - Ah^rios
Segundo a teoria dos sistemas abertos, de Katz e Kahn^, uma organização pode ser
vista como um tipo de sistema aberto. A idéia vem das ciências naturais, que enca
ram as plantas, os animais, as bactérias e os vírus como sistemas abertos. Apesar de
as organizações serem diferentes dos organismos vivos, elas compartilham muitas
de suas características (ver Tabela 14.3).
" O U C H I, W G. 'f l tc o iy Z . N ew York: Avon, 19R1.
” K ATZ, D.; K A H N , R. L. The socialpsychotogy o f orgtutiztHions. 2 n d cd. N ew York: John W iley, lí>7}f.
550
i > IU 0 •' 'iT E O R I A E D E S E N V O l V I M l f i i r O O R G A N I Z A C I O N A L
Katz c Kahn apontaram dez características dos sistemas abertos, que são mos
tradas na Tabela 14.3. Os sistemas abertos, tal como as organizações, importam
energia, transformam-na em alguma outra coisa e têm como resultado final um ou
vários produtos. Toda? as organizações importam pessoas e materiais, produzem
bens ou serviços e entregam esses bens ou serviços aos seus clientes. Até mesmo
as organizações governamentais fornecem serviços aos cidadãos, incluindo educa
ção, saúde, segurança e transporte.
íitbdd i As dez características organizacionais da teoria dos sistemas abertos de Katz e Kahn (1978) e um exemplo de cada.
; -> i " >.*• (rt(-)
1. Importar energia Contratar pessoas
2. Transformar energia Fazer produtos
3. Produzir Vender produtos
4. Ciclos de eventos Turnos de trabalho
5. Fugir à entropia Permanecer lucrativo
6, Fornecer informações Pesquisar 0 mercado
7. Homeostase Equilibrar 0 orçamento anual
8. Especialização Criar trabalhos especializados
9. Coordenação e integração Supervisionar funcionários
10 . Finalidade eqüitativa Existem diversas formas eficazes de administrar uma organização
Os sistemas abertos passam por um ciclo de eventos, e as organizações não
são diferentes. A maioria delas organiza suas finanças com base nos anos fiscais;
os funcionários têm programações semanais de trabalho, e para muitas organiza
ções o dia é dividido em dois ou mais turnos. As universidades organizam-se em
semestres, e os semestres são organizados em anos letivos. Muitos funcionários
vinculam-se às empresas em modalidades empregatícias não definidas, mediante
contratos temporários de trabalho, especialmente em organizações esportivas,
como times profissionais de basquete, vôlei e futebol.
Os sistemas abertos devem, de alguma forma, escapar à entropia — a dete
rioração e destruição dos sistemas. Nos organismos biológicos, a entropia resulta
cm morte. Para uma organização, ela também pode resultar em “morte", apesar
de frequentemente as organizações em processo de morte serem absorvidas por
outras. Nas organizações do setor privado, a entropia pode ser indicada pela saúde
55i
O C O N T E X T O S O C I A L 0 0 T R A B A L H O
financeira da empresa. As organizações eficazes, ao transformarem suas entradas
em bens e serviços que podem ser vendidos com lucro razoável, irão sobreviver.
Aquelas que não podem produzir bens e serviços com lucro verão suas finanças
serem minadas até o ponto em que não poderão mais pagar seus funcionários e
fornecer energia. Quando essa situação ocorre, elas param de funcionar, a menos
que mais energia seja disponibilizada. Isso pode ocorrer se uma entidade externa
fornecer os fundos para sua continuidade. Foi o que aconteceu com a Chrysler
Corporation, nos anos 1970, quando conseguiu com o governo um empréstimo
para que não fosse à falência.
Além de energia, os sistemas abertos fornecem informações sobre seus am
bientes. As organizações têm vários especialistas em informações de muitos tipos,
dispondo de contadores para lidar com as questões financeiras e de advogados
para lidar com assuntos jurídicos, ajudando a organização a manter a homeostase.
Assim como o termostato em uma casa mantém a temperatura constante, siste
mas em organizações mantêm certas condições. Uma organização deve manter o
número adequado de funcionários, ter os equipamentos necessários funcionando
satisfatoriamente, ter os materiais necessários e equilibrar o orçamento. Todos eles
mantêm a homeostase da organização.
À medida que os sistemas se desenvolvem e se tornam mais complexos, eles
desenvolvem funções especializadas. Ao crescer, as organizações tendem a dividir
o trabalho em funções cada vez mais especializadas. Uma pequena organização
pode ter um único indivíduo para cuidar de toda a contabilidade, recursos hu
manos e funções legais. Uma grande corporação terá departamentos inteiros e>
freqüentemente, divisões para cada uma dessas funções. Conforme as funções se
tornam mais especializadas, os sistemas abertos desenvolvem estruturas para a
coordenação e integração. Nas organizações, essa função é realizada por meio da
supervisão e da cadeia de comando.
A característica final de um sistema aberto é a finalidade equitativa — um
sistema pode alcançar um estado em particular por meio de diversos pontos de
partida, utilizando métodos diferenciados. Do ponto de vista organizacional, não
existe uma forma única de estruturar e operar uma organização. As organizações
bem-sucedidas podem funcionar de diversas formas. Por exemplo, um bem pode
ser produzido por um grupo autônomo de trabalho ou por uma linha de produção
tradicional.
A teoria dos sistemas abertos é descritiva ao fornecer uma estrutura para a
compreensão das características das organizações. Ela não dá visões prescritivas
de como uma organização deve ser administrada, como na teoria X/teoria Y de
McGregor.
552
T E O R I A t D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
A • . vê a organização do ponto de vista de suas
relações entre as pessoas e a tecnologia, no contexto do ambiente organizacional.
As pessoas incluem os funcionários de uma organização e seus relacionamentos
uns com os outros. Tecnologia consiste nos equipamentos, materiais, ferramentas
e outros objetos na organização. O ambiente são as condições físicas e sociais em
que a organização deve trabalhar. A teoria trata a forma pela qual as pessoas afetam
a tecnologia, e como a tecnologia afeta as pessoas. A teoria dos sistemas sociotécni-
cos é prescritiva ao utilizar descobertas de pesquisa para fornecer princípios para
o bom projeto organizacional.
A origem da teoria dos sistemas sociotécnicos pode ser encontrada em um
trabalho de Trist e Bamforth20, no qual eles descrevem os efeitos da mudança tec
nológica na indústria britânica de carvão. Antes da mudança, a mineração de car
vão era feita por pequenos grupos de homens que controlavam seu próprio ritmo
de trabalho. Os membros de cada grupo trabalhavam juntos dentro do perigoso
ambiente-da mina. A introdução de maquinaria resultou em mudanças nos rela
cionamentos entre os homens nos grupos de trabalho e a perda de controle so
bre seu ritmo. Os indivíduos agora operavam grandes máquinas sozinhos, sem o
apoio dos colegas. Isso levou a um aumento no número de faltas e das reclamações
quanto à saúde entre os mineiros. Esse trabalho mostrou claramente as relações
entre os aspectos humanos e tecnológicos das organizações.
Desde Trist e Bamforth, a teoria dos sistemas sociotécnicos passou por de
senvolvimentos e freqüentes aplicações21. Cooper e Foster22 notaram diversos
princípios da teoria. A otiuiix.ir ■ OírijiiiiU é a idéia de que os sistemas social e
tecnológico devem ser projetados para adaptarem-se da melhor forma possível.
As máquinas e os equipamentos devem ser de fácil utilização, e as pessoas devem
ser organizadas em tarefas e trabalhos, de forma que as máquinas possam funcio
nar adequadamente. Isso quer dizer que não apenas os fatores humanos devem
fazer parte do projeto de um equipamento, mas também que a tecnologia dispo
nível seja considerada no projeto do lado humano das organizações. A introdução
dos processadores de texto nos escritórios durante os anos de 1980 é um exemplo
dessa abordagem. Uma vez que os funcionários que usavam essa tecnologia não
5,1 TR IST, E .L.; B A M F O R T H , K. W . S om e social an d psy ch o - log ical c o n se q u e n te s V>! íh c Umgwall m e lliin i o f c o a l-
ge ttin g . Hiirnn» R ela tions , n. 4, p. 3 -38 ,1951.
W IN T E R T O N . J. Social a n d tec h iw lo g ic a l ch a rac teris tics o f coa l-face w ork : a tem p o ra l a n d spatial-analysis. l lu -
tnan R etutim is, n . 47, p. 89-118, 1994.
22 C O O P E R , R.; FO ST K R, M . S o c iu tech n ic a l system s. A m e ric a n Psychotogisl, n . 26, p . 467 474, 1971.
553
i
p a h v r.
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
eram especialistas em computadores, tanto o hardware como o software tiveram de
ser projetados para a maior facilidade de uso possível. Para aproveitar ao máximo
a vantagem do processamento de textos, porém, os computadores não poderiam
ser projetados simplesmente como imitação das máquinas de escrever que esta
vam substituindo. O uso de funções adicionais exigia que eles tinham de operar
de modo um tanto diferente. Isto implicava treinamento demorado para funcio
nários administrativos com experiência limitada em computação. Muitos gerentes
de empresas, contudo, violavam os princípios dos sistemas sociotécnicos ao pensar
que tudo o que precisavam fazer era solicitar a compra de computadores e instalá-
los nas mesas dos funcionários.
■ d>j:; v.iri.iÇMtó diz respeito a quem lida com um pro
blema quando ele surge. Em muitas organizações, cada funcionário é responsável
apenas por lidar com as tarefas rotineiras a ele atribuídas. Quando existe uma va
riação na rotina normal, por exemplo, uma máquina que quebra ou um cliente
com um problema, especialistas ou supervisores são chamados para lidar com a
situação. O princípio do controle independente é que as variações devem ser ad
ministradas pelo funcionário ou por quem as encontrar. Assim, o operador de uma
máquina deve ter permissão para consertá-la, e o vendedor, para ajudar um cliente
com problemas. Em um escritório, funcionários que usam processadores de texto
devem ser capazes de resolver a maioria dos problemas decorrentes disso. Fsse en
foque aumenta a motivação, a auto-cficácia e as habilidades do funcionário, além
de economizar o tempo do especialista ou do supervisor.
A implementação da abordagem dos sistemas sociotécnicos resulta na auto-
regulação do funcionário individual ou dos grupos de funcionários. O enfoque
dos grupos autônomos de trabalho é uma das principais formas com que estas
idéias têm sido introduzidas nas organizações23. A existência de unidades auto-re-
guladas ou autogerenciadas implica uma função diferente para a gerência. Em vez
de orientar as ações dos funcionários, os gerentes gastam seu tempo aconselhando
e apoiando as atividades das unidades de trabalho e facilitando sua interação.
As idéias da teoria dos sistemas sociotécnicos têm sido amplamente apli
cadas nas organizações e provavelmente continuarão a crescer por pelo menos
duas razões. Primeiro, como mencionado anteriormente neste capítulo, existe
uma tendência mundial de downsizing das estruturas organizacionais, por meio
da redução dos níveis gerenciais24. Com menos gerentes, os funcionários terão
21 M A in H R /.A K , A.; BORYS, B. C o m p u te r-a iiied tec h n o h tg y an d w ork: m o v in g th e field fo rw ird . iir. C O O P K R ,
C .I - ; R O H liR T SO N , I. T. (K J.), h ü crn a ltm m l review o] industria l a n d organizatu> nalpsychology. C h ichcster, UK:
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K 07.LO W SK 1, S. W. |. al. O rg a n ira tio in ) dow nsizing : s tra ttg ies , in te rv e n tio n s , an d research in ip lica tions. In:
554
T E O R I A £ D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
de trabalhar de forma mais independente. Segundo, as pesquisas têm sustentado
as aplicações da teoria dos sistemas sociotécnicos. Dois estudos conduzidos na
Inglaterra constataram que o princípio do controle independente tinha efeitos
positivos na produtividade.
Wall, Corbctt, Martin, Clegg e Jackson'\ com base na teoria dos sistemas so
ciotécnicos, sugeriram que permitir que trabalhadores de fábrica lidassem com
os problemas das máquinas por si próprios reduziria o tempo gasto, enquanto as
máquinas estavam paradas para ajustes ou reparos. Eles descobriram que esse tipo
de aumento no controle independente não apenas diminuía o tempo ocioso, mas
também o sentimento dos funcionários quanto à pressão no trabalho e ao au
mento da satisfação. Em um estudo parecido, realizado em outra fábrica britânica,
Wall, Jackson e Davids26 descobriram que quando os trabalhadores assumem a
responsabilidade por resolver os problemas das máquinas, a produtividade au
menta pela diminuição do tempo perdido com falhas de equipamento (ver Réplica
Internacional, neste capítulo).
As metanálises de intervenções baseadas na teoria dos sistemas sociotécnicos
indicaram um alto nível de sucessot Pasmore, Francis, Haldeman e Shani27 analisa
ram os resultados de 134 estudos e descobriram que a maioria tinha efeitos positi
vos nos critérios de produtividade, custos, abandono por parte do funcionário, ati
tudes do funcionário, segurança, reclamações e qualidade do trabalho (ver Tabela tt
14.4). Guzzo, Jetter e KatzelP encontraram efeitos positivos das intervenções, com
base nos sistemas sociotécnicos na produtividade e na rotatividade.
*«/.;»<» í f i 1 l í :> W íí íS
Cada uma das quatro teorias que abordamos é distinta da outra e tende a concen
trar-se em diferentes aspectos das organizações. Existem, porém, algumas idéias e
ligações entre elas. A estrutura rígida da burocracia encaixa-se ao rígido enfoque
da teoria X. Em uma burocracia, o trabalho de cada pessoa é claramente definido,
com o indivíduo tendo pouca autonomia ou pouco poder de decisão. Isso tende a
C O O P E R . C L ; K O fíK RT SO N , 1. T. (Ecl.) In terna tiona l review o j in d u s tr ia l a n d organiza i im ia l psychulogy. C h i-
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555 |
O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
Porcentagem de estudos relatando vários efeitos positivos das intervenções com base na teoria dos sistemas sociotécnicos.
Produtividade 87
Custos 89
Ausência 81
Rotatividade ; 65
Atitudes 94
Segutança : 88
Reclamoções 89
Qualidade 97
fo n te : PA5M 0RE, W. et al. Sociotechnkat sysiems: a Norlh American reflection on em piríral siudies of the seventios. H um on Retetions*
n. 12 > p. 1179*1204, 1982*.
ser associado com o estilo de liderança definido pela teoria X, que inclui supervi
são rígida e abordagens não participativas.
As aplicações da teoria dos sistemas sociotécnicos tendem a ser consistentes
com as idéias da teoria Y. Um dos principais enfoques dos sistemas sociotécnicos
é o grupo de trabalho autônomo (ver Capítulo 12). A idéia é dar aos funcionários
autonomia e poder de decisão para fazer o trabalho, e, para isso, a gerência deve
confiar em seus funcionários. Não se pode dar poder de decisão a alguém sem ter
a certeza de que essa pessoa irá realizar o trabalho adequadamente. Dessa forma, a
aplicação da teoria dos sistemas sociotécnicos exige uma filosofia da teoria Y, que
afirma que se pode confiar nos funcionários para fazer o trabalho.
A teoria dos sistemas abertos é um pouco diferente. £la descreve o funciona
mento de uma organização em dez princípios genéricos e não recomenda práticas
específicas. Esses princípios podem ser usados para descrever os processos de uma
organização, que podem ser baseados em outras teorias. Por exemplo, a forma com
que os funcionários são supervisionados seria coberta pelos princípios da coor
denação e integração. O princípio da finalidade equitativa nos diz que pode haver
muitas formas eficazes de administrar uma organização.
Essas teorias fornecem uma perspectiva ampla das organizações e de seu
funcionamento. Algumas resultaram em aplicações específicas, como os grupos
autônomos de trabalho na teoria dos sistemas sociotécnicos. Outras afetaram as
filosofias daqueles que gerenciam as organizações, em vez de descrever técnicas
em particular. A teoria X/teoria Y, por exemplo, é bem conhecida entre os gerentes
e tem influenciado suas práticas.
5 5 6
t r . i ' r u i !■ . ! ,T E O R I A E D E S E N V O L V I M E N T O O R G A N I Z A C I O N A L
Talvez não haja melhor ambiente para se aplicar os princípios da teoria dos sistemas
sociotécnicos do que erp uma fábrica automatizada que mescla o trabalho de pessoas
com o de máquinas industriais (robôs). Este estudo versa sobre a produtividade em
uma fábrica britânica, conduzido por Wall, Jackson e Davids. Essa fábrica produzia
brocas para furadeiras em uma linha de produção em que quatro humanos interagiam
com seis robôs. Os robôs faziam a maior parte do trabalho de produção, que envolvia
transformar metal em brocas. Os trabalhadores forneciam o material para o primeiro
robô, retiravam asbrocasacabadasdoúltimoefaziam pequenos ajustes nas máquinas.Tendo como base os princípios da teoria dos sistemas sociotécnicos, os pesquisa
dores recomendaram para a gerência que o trabalho dos funcionários fosse reproje- tado para permitir que eles lidassem com problemas mecânicos, comuns nos robôs |industriais. A gerência recusou a idéia por causa das objeções de engenheiros, que jnão acreditavam que os operadores fossem capazes de assumir essa responsabilida- 1de. A gerência também havia instituído um sistema de incentivo para os operadores, j
-porém, como a velocidade de produção era controiada-pelos robôs, a única forma de
aumentara produtividade era reduzindo o tempo perdido com os defeitos nas máquinas. Os operadores assumiram por conta própria a responsabilidade de lidar com os
problemas nas máquinas, e, uma vez que provaram ser capazes de fazer o trabalho, Jos engenheiros retiraram sua objeções. Dessa forma, o “experimento” ocorreu “acidentalmente”.
Dados sobre o tempo perdido com as máquinas foram coletados por seis meses
antes e oito meses depois de os operadores terem ampliado suas atribuições. Esse
tempo foi reduzido sensivelmente do período anterior para o posterior à “intervenção”. É interessante notar que o número de interrupções breves (menos de 15 minutos) aumentou, mas o de interrupções demoradas (de 15 minutos a uma hora) diminuiu.No geral, o número de interrupções foi 0 mesmo, mas o tempo perdido diminuiu. Isso
sugere que, quando os operadores puderam lidar com o problema sozinhos, eles o
fizeram de forma mais rápida e reduziram 0 tempo perdido. Os pesquisadores estimaram que 0 aumento na produtividade resultou em um lucro de US$2.400 por semana.
Este estudo mostra que a abordagem sociotécnica, mesmo quando implementada
sem planejamento, pode ter efeitos benéficos na produtividade. Um estudo pareci
do, realizado por alguns dos mesmos pesquisadores (ver Capítulo 12 ), mostrou que
ela pode ter efeitos positivos nas pessoas também (Wall e outros29). As organizações
^ VVAI.l., T. H ol al. A<ivjiiL'ud u v am iía ilu i ing tivlmology w ork ilcsign, a n d p e rfo rm an c e : u d ia n g o stiitly loiirnul <>f Applied 1'iychology, n. 6, p. 691 -697,1990.
557
/
poderiam beneficiar-se da aplicação dos princípios da teoria dos sistemas sociotéc- nicos. Perceba que neste estudo foi oferecido aos funcionários um incentivo para a
melhoria na produtividade. A combinação do aumento da motivação com a reelabora- ção acidental do trabalho resultou em uma redução do tempo de interrupções. Impor esse tipo de mudança no trabalho sem considerar a motivação e as preferências dos
funcionários pode não ter os mesmos efeitos e pode até mesmo resultar em um com
portamento contraproducente se os funcionários resistirem à mudança.
fonte: WALL. T. D., JACKSON. E. R.; DAVID5. K. Dperator work design and robotks syetem performance; a serendipitous M i l siurfy. jo u m a l o f A pp lied Psychoiogy, n. j / , p. *99^»
uv.&Afur* FiriUknft
Talvez o maior desafio para as organizações de hoje seja lidar de forma eficaz com
as rápidas mudanças nos ambientes inlerno e externo. A mudança é produzida por
forças sociais e tecnológicas que afetam as organizações, A globalização e o avanço
rápido da informática e das tecnologias-relacionadas têm produzido um ambiente
que requer a habilidade das organizações para mudar e se adaptar3". Para evitar
mudanças caóticas, as técnicas discutidas neste capítulo, como desenvolvimento
de equipes, devem ser consideradas. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que
a mudança pode ser muito estressante para os funcionários*1. As organizações de
vem tomar medidas para ajudar os funcionários a lidar com as mudanças, que
podem afetar negativamente seu desempenho e bem-estar.
As economias globais exigem que as organizações tenham a flexibilidade para
lidar com pessoas de muitas culturas diferentes e que podem ter expectativas di
versas sobre práticas aceitáveis e inaceitáveis. A natureza multicultural da força de
trabalho global traz novos desafios para as organizações, como encontrar formas
eficazes e apropriadas de lidar com diferentes tipos de pessoas.
Mudança tecnológica quer dizer que as práticas e estruturas organizacionais
podem rapidamente tornar-se ineficazes e obsoletas. As tecnologias de comuni
cação, como e-mail e fax, já provocaram profundas mudanças na forma como as
pessoas trabalham. A velocidade atual da comunicação tornou o ritmo de vida
organizacional mais rápido, freqüentemente exigindo respostas rápidas por parte
OOO VERT, M . P .. T echno log ical changes in oltice jubs: w hal we know a n d w lial we t a n expecl. liv. HOW AR1X A.
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O C O N T E X T O S O C I A L D O T R A B A L H O
5 5 8
T E O R I A E D E 5 E N V O I V I M E N T O O R G A N I Z A C I O H A l
da empresa. Por exemplo, esses avanços agora permitem que as pessoasí. i -
. ou seja, que, trabalhem em casa, mantendo contato com o escritório por
meio de um computador. Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley e Collins52 discu
tiram as vantagens da telecomutação para os funcionários (horário de trabalho
flexível e não ter de se deslocar para o escritório) e as organizações (custos mais
baixos com escritórios e maior produtividade).
Outro grande desafio é a tendcncia mundial de buscar maior eficiência por
meio do downsizing. Como mencionado anteriormente neste capítulo, o down- sizing de uma organização normalmente significa uma redução no número de
posições gerenciais. Com menos supervisores, as organizações devem encontrar
formas para que os funcionários trabalhem com maior autonomia. A teoria dos
sistemas sociotécnicos tem muito a contribuir para o projeto dessas organizações.
Desenvolvimento organizacional diz respeito a técnicas da ciência do comporta-1 mento destífiãdâs a melhorar o funcionamento das organizações. FtfranVdiscu
tidas quatro técnicas específicas, que podem ser usadas separadamente ou em
conjunto. A administração por objetivos define metas interligadas por toda a organização. 0 feedback de pesquisas usa os resultados de uma pesquisa com os
I funcionários como base para discussões em grupo e melhoria da organização.A criação de equipes é um grupo de técnicas que podem ser usadas com equi- ;pes de trabalho para melhorar o funcionamento. Os grupos T são uma série de
j exercícios em grupo, projetados para melhorar a comunicação dos indivíduos e !! suas habilidades interpessoais.i As evidências sugerem que os métodos de administração por objetivos, fee- :j dback de pesquisa e criação de equipes podem ser intervenções eficazes, comj efeitos positivos sobre os funcionários e as organizações. Por outro lado, os gru- |j pos T não demonstraram ser eficazes e têm sido associados a efeitos negativos.| As teorias organizacionais descrevem como funcionam as organizações. Aj teoria da burocracia é uma teoria clássica, que se concentra nos componen- j
I tes estruturais das organizações. A teoria X/teoria Y é uma teoria das relaçõesj humanas que se concentra na forma como a filosofia da gerência afeta o com-i portamento dos funcionários. A teoria dos sistemas abertos descreve as orga-
(lurilnmj)
i! C H A P M A N . A . ). t l al. 'lh e o rg a n iz a iio n a l im p lic a tio n s o f te lew o rk in g . In: C O O P E R , C . L.; K O B EK T SO N , I. T.
(E d ). tn tcrna tio im l rev iew o f nuh is lr iiit iim i o rganiza livn til psychology. C h ichester, UK: Jolm W iley, 1995. p . I '18
jo
559
o c o n t e x t o s o c i a l d o
nizações, baseada em dez características dos sistemas abertos. A teoria dos
sistemas sociotécnicos preocupa-se com as relações entre os lados humano e
técnico das organizações. Essa teoria tem levado a muitas intervenções, e a
maioria das relatadas na literatura de pesquisa foi bem-sucedida.
Este caso refere-se a um esforço para ajudar os funcionários de uma organização a lidar com a mudança organizacional trazida por um downsizing corporativo. Tom White atuou como arquiteto e agente de mudança para este projeto
de desenvolvimento organizacional. Após seu doutorado em psicologia organizacional em 1985, pela Universidade do Sul da Flórida, ele se mudou para a
Austrália. Ele ocupa o cargo de gerente de desenvolvimento organizacional da
Digital Equipment Corporation, uma das maiores fabricantes de computadores
no mundo.Entre as responsabilidades de White está facilitar a mudança e o desenvolvi
mento organizacional. Ele está envolvido também na solução de conflitos entre
os funcionários, no desenvolvimento de lideranças, no planejamento de longo
prazo e na criação de equipes. Seu papel é principalmente o de um consultor interno e facilitador. Isso quer dizer que ele atua como agente de mudanças
para ajudar a organização a administrar as freqüentes mudanças exigidas pelo
rápido desenvolvimento tecnológico na indústria de computadores.Um de seus projetos importantes foi ajudar os funcionários a lidarem com
o downsizing corporativo, que foi necessário para ajudar a manter a empresa
lucrativa na competitiva indústria dos computadores. Apesar da reputação da
empresa de ser cuidadosa com seus funcionários, os grandes prejuízos apurados nos últimos anos exigiram ações drásticas para cortar custos. Cerca de 30%
dos funcionários de algumas áreas tiveram de ser demitidos. Essa redução foi uma experiência traumática para os “sobreviventes” das demissões em massa. A empresa inteira ficou abalada, uma vez que as pessoas tiveram dificuldades
para trabalhar eficientemente. O trabalho do dr. White foi encontrar formas de
ajudar os sobreviventes a lidar com a situação.O enfoque escolhido teve sua base nas técnicas utilizadas para ajudar as
pessoas a lidar com casos de morte na família. Uma série de sessões de dois
560
TEORIA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
dias foi conduzida com 100 ou mais funcionários cada. Durante as sessões, que
eram conduzidas por gerentes, várias atividades em pequenos grupos foram ■ conduzidas para ajudar os funcionários a falar sobre suas perdas, ao mesmo itempo que focalizavam seus planos para o futuro. Dois dos temas foram: deixaro passado e comprometer-se com o futuro. Seu papet foi organizar uma atividade envolvendo toda a instituição e instruir os gerentes sobre como conduzir as
sessões, exercendo a tfpica função do agente de mudança. Nesse sentido, um
psicólogo organizacional atua como um facilitador e uma fonte entre aqueles
que efetivamente realizam a mudança. jUma vez completado o programa, que levou um mês, uma avaliação foi con- j
duzida para determinar sua eficácia. Os resultados demonstraram que os funcionários passaram a aceitar melhor a mudança e a confiar mais na gerência. O
desempenho e a produtividade aumentaram e, em termos gerais, o esforço pela
mudança foi benéfico tanto para os funcionários quanto para a organização.
í. Por que o dr. White não assumiu um papel mais ativo na condução das sessões?2 . Como pode um agente de mudança facilitar a mudança, se os gerentes têm todo o
poder na organização?3 . Quais CHAOs são necessários para que uma pessoa faça o desenvolvimento orga
nizacional?4 . Por que é importante avaliar os programas como 0 dr. White fez?
5 6 1
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Av. Marqi»èâ de São Vicente, 1697 CEP 0"f Barra F-unda Tel.: PABX (OXX11) » 1 3 - « » °Fax: (11) 3611-3308 Tetevendas: (0XX11) ^Fax Venoas: (0XX11) 3611-32D8 Sfio P a u lí’^ Endereço Internet' hftp^^rww.editorasajaivt*
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GOIÁS/TOCANTINSAv Independência, 5330 Selor Aeroporto Fone: (0XX62) 225-2882 / 212-2806 / 224-30
MARANHÃO0 Godolredo Viana, 546 CenhoFone: (0XXB9) 3524-0032 Imperatriz
MATO GROSSO DO SUUMATO GROSSORua 14 de Julho, 314B CenlroFone. (0XX67) 3382-3682 / 3382-0(12 Cam?0 ra
MINAS GERAISRua Além Paraíba, 457 BontmFmie (0XX31) 3429-8300 / 3428-8272 Belo l**r|zcinte
PARÁ/AMAPÁTravessa Apinagés, 186 Batista CamposFone: (0XX91) 3222-9034 / 3224-9038 / 324111499 Belém
PARANÄ/SANTA CATARINARua Conselheiro LaurindO, 2895 Prado VelhoFone: (0XX41) 3332-4894 Curitiba
PERNAMBUCO/PARAÍBA/R. G. DO NORTERua Corredor tio Bispo, 185 Boa VistaFone: (0XX81) 3421-4246 / 3421-4510 Recife'
RIBEIRÃO PRETO/SÃO PAULOAv Francisco Junqueira. 1255 CenlroFone: (DXX16) 610-5843 / 610-8284 Rlbciráo l’retoRIO DE JANEIRO/ESPÍRITO SANTORua Visconde de Sanla Isabel. 113 a 119 ViJí pabe<Fone: (0XX21) 2577-9494 / 2577-8867 / 2577-9^ 1io de Janeiro
RIO GRANDE DO SUL Av. Ceará, 1360 São GeraldoFone. (0XX5I) 3343-1467 / 3343-7563 /3343-2S86' 3343 7469 Porto Alegre
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SÃO iWJLO (sala dós professores)Av. Brig. Faria Lima, 6363 Rk> Preto ShoppingCeflter V SSo José Fone: (0XX17) 227 3819 / 227-0982 / 227-5249 Sâo José 00 Rio Prelo
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SÃO PAULO (sala do» professores)Rua Santa Luzia, 106 Jd. Santa Madatena Fone: |0XX 12) 3921-0732 35o José ò osC air/5 SÃO PAULOAv. MarquSs de São Vicente, 1697 Barra Func*Fone: PABX (0XX11) 3613-3000 / 3611 -330a 5»° Paul°________
ISBN 85-02-05483.x
Speclor, Paul E.
Psicologia nas organizações / Pa,,i p ç Cid Knipel M oreira, Célío R n io d m p<:ctor ■ tradução de Bertoia da Silva. - i.ed . - $ão Pa 1 °^e ira ; rev*são N atarha
Tradução de: Industrial and or ° ’ r , ‘Va> 2006 arch atid practice {4th ed) 8anization psychology : rese
C o n té m glossário e b ib lio Krafia ISBN 8 y o 2 ~ O f4 B j-x
t-Psicologia industrial 2. A<4—- -A d m in is tr a ç ã o d e p e s so a l. 1. T ítu lo .
ü p 158 .7 c r jy - 5 5 >0i 305-2930
IhK lürido de Industrial a n d
andpractuc, de Paul p„ S e c to r n ychalagy: raearch
Tradução autorizada da e.lição (>riain«l . • ,.John Wiley & Sons, Inc. n * ' n ^ ,s p u b lic a d a p o r
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