Post on 04-Dec-2018
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DO
CLIMA E
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Por: Alexandre Pinto Moreira
Orientador
Prof. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DO
CLIMA E
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos
Por: . Alexandre Pinto Moreira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa Adriana por
estar sempre ao meu lado em muitas
fases importantes da minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu filho Davi, que ele busque
inspiração nessa dedicatória em se tornar
o melhor filho, profissional, marido, pai e
avô do mundo.
5
RESUMO
Neste trabalho define-se o conceito de Cultura Organizacional, Clima
Organizacional e a influência que estes tem na Gestão de Recursos Humanos
de uma empresa do segmento de Call Center. O mesmo enfatiza além da
importância do entendimento desses significados a busca da excelência no
atendimento aos colaboradores das organizações.
Em um mundo bastante competitivo tendo como principal “gatilho” a
globalização, a chave para ser atrativo aos seus clientes é ter o poder de
adaptação a essas mudanças. Mas o quanto custa essa adaptação junto ao
recurso de maior importância da sociedade? O ser humano.
Durante esse estudo estaremos identificando exatamente a diferença
entre Cultura Organizacional e Clima Organizacional, como conceito de Cultura
Organizacional de uma empresa temos a formação da mesma através de
elementos que dão diretrizes, onde acabam moldando o comportamento das
pessoas inseridas na empresa, como exemplo temos o tempo de convivência
dos colaboradores que vem a reforçar hábitos e costumes. Entretanto devemos
questionar, pois as pessoas não são eternas, ao passo que a cultura precisa
perpetuar-se. Outro ponto também é o orgulho que esses colaboradores
trazem com si quando a alta administração traz a importância dos seus
serviços para a nossa sociedade.
Em contra partida o Clima Organizacional é bem mais que um indicador
de satisfação dos membros de uma organização, ele proporciona uma leitura
dessa variável que influi diretamente na produtividade, pois para termos uma
empresa saudável, precisamos nos atentar a saúde física e principalmente
psicológica dos nossos colaboradores.
A combinação perfeita desses indicadores traz não só melhores
resultados financeiros, proporciona prazer em seus colaboradores efetuarem a
propaganda “boca a boca” de quanto é bom trabalhar nessa organização.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi pautada em
coleta de dados em livros, internet, revistas, experiências adquiridas em meu
curso de formação (Administração de Empresas) e em empresas que já estive
como colaborador e gestor.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I - Cultura Organizacional 11
A Importância da Gestão da Cultura 12 O Papel do RH na Gestão da Cultura 13
O Papel da Liderança na Gestão da Cultura 14
Impactos da Cultura na Estratégia de Negócio 15 CAPÍTULO II - Clima Organizacional 16
Impactos dos Estilos de Liderança no Clima Organizacional 18
A Importância da Gestão do Clima 24
A Finalidade de uma Pesquisa de Clima 26
Avaliação do Clima Organizacional 27 CAPÍTULO III – Estudo de Caso 29 O Histórico da Empresa 29 O Segmento de Call Center e o mercado atual 31 A Cultura Organizacional e o Clima de Trabalho da Contax 35 A Pesquisa de Clima na Contax 36
Pontos identificados na Pesquisa de Clima (2009) da Contax 38 Impactos dos fatores “críticos” na Estratégia da Contax 40
8
CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42 ANEXOS 43
9
INTRODUÇÃO
A Administração de empresas e seus conceitos vem evoluindo ao
longo do tempo, assim como a área de recursos humanos um dos pilares da
empresa responsável pela gestão de pessoas. É vital para uma organização o
alinhamento da compreensão da estratégia de negócio e a gestão da cultura
organizacional que dê o devido suporte à estratégia da empresa. Acredita-se
que o conjunto de valores, crenças e princípios da organização definem como
as pessoas que a integram irão conduzir os resultados desejados da empresa,
gerando assim grande impacto no desempenho do negócio. Alguns autores
(Chiavenato, 1999; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode
sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas.
De acordo com Lima e Albano que apud Vergasta (2001), “A cultura
organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante
transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.”
Para garantir que a cultura está de acordo com a estratégia de negócio
é necessário fazer uma mensuração do clima organizacional para analisar se
políticas e processos estão na direção desejada para então ter subsídios numa
tomada de decisão, melhorias ou mudanças de processos na empresa e
realinhar tais ações à estratégia do negócio conforme a necessidade
detectada.
O presente trabalho traz como objetivo avaliar a Gestão da Cultura e
Clima Organizacional voltada para a Estratégia de Negócio através de um
estudo de caso de uma empresa do ramo Call Center, outros objetivos foram
traçados antes do processo de construção desse trabalho, tais como:
1 Analisar práticas de gestão da cultura, sua importância e impacto na
organização do ramo de call center;
2 Analisar os resultados da Pesquisa de Clima e identificar principais
pontos críticos e seus impactos na estratégia da organização;
3 Fazer uma pesquisa com gestores e subordinados da empresa em
estudo referente à gestão do clima da empresa e analisar os resultados.
10
Analisando estes aspectos acima citados, este estudo e pesquisa
voltados para a cultura e clima organizacional evidenciarão a importância na
gestão de pessoas dentro de uma organização e quais ações devem ser
tomadas para engajar ambos para a estratégia da empresa. A investigação
será baseada em: - Até que ponto a cultura e clima organizacional impactam a
estratégia de negócio?
11
CAPÍTULO I - CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste primeiro capítulo além de conceituar cultura organizacional,
iremos esclarecer também qual a sua importância dentro de uma empresa,
como o RH deve se posicionar frente a esta nova estratégia assim como a
importância do gestor, pois essa implantação precisa ser bem- sucedida, caso
contrário estaremos criando vícios e imagens ruins para os colaboradores e a
organização.
Segundo Paschini (2007), ao longo dos anos a cultura organizacional
vem assumindo uma posição de muita relevância nas organizações pelo seu
impacto nos negócios. A palavra cultura tem um sentido amplo, mas de uma
forma geral se refere às vivências de qualquer grupo humano específico que
seja transmitida de uma geração para a seguinte. É nesta simples definição
que a cultura organizacional surge como um conjunto de valores e crenças de
uma organização que reflete a personalidade da empresa para que os
colaboradores que a integrem se enquadrem no perfil desejado
A cultura organizacional é criada ao longo da história da empresa e pode
se modificar com o tempo buscando a constante atualização frente à exigência
do mercado competitivo. Segundo estudos realizados, a cultura criada nas
organizações possui traços do perfil de seus fundadores. Para Chiavenato
(1996), “A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem
uma característica própria de cada empresa.” A essência da cultura destas
empresas são expressas na condução de seus negócios, na forma que trata e
valoriza seus funcionários e clientes, no grau de autonomia ou liberdade que
existem nas unidades e na credibilidade dos funcionários com relação à
empresa.
Para que a cultura seja a raiz da empresa ela deve ser aplicada em toda
a hierarquia, pois é partir deste entendimento que é criada a identidade da
organização que serão repassadas para seus colaboradores.
12
1.1 – A Importância da Gestão da Cultura
As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mercado impactam
diretamente nas organizações alterando conceitos, processos relativos à forma
de pensar e gerenciar o potencial humano, observa-se que a compreensão
correta da cultura quanto a sua formação, sua mudança e relação com a
estratégia de negócio possibilitam ao profissional de RH a melhor forma de
gerir a cultura de sua empresa alinhada à estratégia de negócio. Os Recursos
Humanos legitima valores organizacionais e faz a gestão do reforço ou inibição
dos comportamentos individuais e coletivos. Lindolfo e Nildes apud Urich
(2000) quando citam que assumir o papel do profissional de RH significa ir
além de passar do trabalho operacional para o estratégico. Sobretudo, significa
aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como o
pessoal. Segundo Paschini (2007), a transição da área de departamento
pessoal para gestão de recursos humanos com caráter estratégico da empresa
é um bom exemplo, esse processo deu ao RH o papel de gestor da cultura
organizacional com ações voltadas ao desenvolvimento, medição, avaliação e
recompensa.
A clara visão e aplicação da cultura evitam levar à moda ou ações
conflitantes que podem levar a uma cultura não-desejada além de perda de
tempo, por isso é tão importante a cautela nas mudanças culturais. Segundo
Paschini (2007) este poder que o RH possui na formação, consolidação,
manutenção e mudança da cultura organizacional é constatado nos processos
de recrutamento e seleção através do qual se identifica profissionais alinhados
com a cultura da empresa e que teriam grande probabilidade de serem bem-
sucedidos na organização, nos processos de avaliação de desempenho com a
retirada do foco da figura do chefe como determinante do aumento salarial, no
processo do planejamento de carreira com maior flexibilidade e rapidez nas
mudanças estruturais com redução de hierarquia e paternalismo.
Com o novo contexto empresarial de contínuas mudanças no ambiente
de negócio faz com que as organizações valorizem a aprendizagem contínua e
tenham maior velocidade para mudanças, pois inovar é aprender coisas nova
13
que enriquecem, porém na maioria dos casos empresariais existe resistência
às mudanças por sentimentos de ameaça pelo novo e diferente, ou seja, pela
saída da zona de conforto. Por outro lado, as mudanças e suas evoluções
culturais garantem à organização uma importante vantagem competitiva.
Além do RH ser responsável pelo gerenciamento da cultura por ter maior
relevância por ser área que lida com o ser humano, há também outros agentes
que a influenciam diretamente a cultura de uma empresa como políticas,
processos e métodos.
1.2 – O Papel do RH na Gestão da Cultura
Numa organização para garantir que a cultura seja transparente e
aplicada, cabe aos Recursos Humanos atuar como guardião e facilitador da
cultura através de implementação de políticas, processos e práticas, levando
em conta também um fator muito relevante que é a comunicação interna na
empresa, esta deve funcionar para ser o canal mais estreito entre o
colaborador e a organização evitando assim os ruídos que possam surgir.
Segundo Paschini (2007), os responsáveis para se apropriar da cultura da
empresa são os diretores e seus principais líderes, desta forma pode-se ver os
papéis bem definidos onde o RH deve apenas garantir em conjunto com a
liderança a difusão destes valores e crenças para todos os funcionários, afinal
sem o apoio da liderança a responsabilidade do RH não será bem-sucedida.
É também papel do RH alertar e orientar a direção da empresa para
assegurar que a cultura está alinhada com a estratégia de negócio, para tanto
a área deve estabelecer alianças com os líderes por estes serem
influenciadores e formadores de opinião.
Algumas ações do RH como facilitador da cultura são essenciais na real
e correta transmissão dos valores e crenças da empresa ao colaborador,
reafirmando então que a área de recursos humanos é a gestora da cultura
organizacional atuando como educador constante dos colegas de trabalho.
14
1.3 – O Papel da Liderança na Gestão da Cultura
Desde a Revolução Industrial somada com as mudanças no mercado
competitivo os líderes das organizações começaram a repensar seu verdadeiro
papel dentro organizações e sua influência nos processos e sistemas, além de
sua responsabilidade nas ações frente ao negócio da empresa.
A liderança de uma organização está inteiramente ligada à cultura que
nela reside, pois os líderes criam, mantêm e desenvolvem esta cultura de
acordo com a necessidade de mudanças constantes que vêm ocorrendo no
mercado competitivo, como também a transmitem aos seus subordinados. O
papel do líder no mercado atual exige que este saiba lidar com as rápidas
transformações contínuas do mercado que levam as organizações ao
constante aprendizado de valores. A liderança é o conector dos indivíduos da
organização e garante o engajamento das pessoas em todos os níveis
hierárquicos, esta também é uma tática utilizada para diminuir a resistência às
possíveis mudanças que possam ocorrem na organização.
Em grandes organizações os gerentes detêm um grande poder de
execução e influência, segundo Chiavenato (1996) os níveis gerenciais são
grandes disseminadores de políticas e processos organizacionais. Suas
atitudes e visões influenciam diretamente os colaboradores que se espelham
no seu papel de líder e isto pode ser tanto nas atitudes verbais como não-
verbais. Para garantir um alto nível de credibilidade dos colaboradores os
níveis da alta gerência devem comunicar sempre qualquer mudança na
cultura da empresa através do desdobramento hierárquico.
A comunicação é arma principal da uma organização para repassar aos
seus membros seus valores, princípios, políticas e processos. Uma eficiente
comunicação interna é um fator crítico até mesmo no sucesso do reforço da
cultura empresarial ou em casos de mudança cultural, no qual a informação é
essencial para que se tenha conhecimento do que a empresa é.
15
1.4 – Impactos da Cultura na Estratégia de Negócio
A relação de cultura e estratégia empresarial é uma grande fonte
de vantagem competitiva, se a cultura é administrada e planejada ela tem
potencial para gerar melhor desempenho nos resultados ficando claro então
que a cultura empresarial influencia diretamente no desempenho da
organização. Um exemplo disso é que empresas que utilizam práticas
participativas no processo decisório apresentam resultados do retorno sobre o
investimento e vendas. A organização que enfatiza a cultura para todos os
níveis garante desempenho financeiro sólido a longo prazo.
De acordo com Paschini (2007), em situações de alianças ou fusões
onde a diferença de culturas é inevitável, o choque entre estas impacta
diretamente no clima organizacional que se não for corretamente administrada
pode gerar na queda de produtividade, mudanças no processo decisório,
processos, políticas, competição interno e impacto na qualidade do
produto/serviço oferecido. Gerenciar uma transição é um dos pontos mais
críticos, pois durante este processo é vital que a alta gerência assegure a
eliminação de qualquer sinal visível de incompatibilidade entre o discurso da
nova cultura e sua prática em todos os níveis da organização. Por isto é
fundamental a comunicação nas organizações, este canal deve ser
continuamente aberto e com o máximo de transparência, é uma ferramenta que
pode ser pecar pelo excesso.
A área de recursos humanos que dá sustentação à cultura
organizacional é um fator decisivo para o aumento do valor do negócio com a
construção de organização de alta performance.
16
CAPÍTULO II - CLIMA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo, além de conceituar o que vêm a ser a clima
organizacional, será possível ao longo desse capítulo diferenciar cultura
organizacional x clima organizacional, identificar dentre os gestores qual estilo
de liderança cada um possui, se o mesmo está de acordo com as expectativas
da organização e o quanto traz de impacto no clima organizacional dentro das
empresas, será abordado também quais são as metas e as expectativas que
as organizações almejam quando realizam uma pesquisa de clima com os seus
colaboradores.
Súsi e Adriana apud Edela (1978) quando relatam que o clima
organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de
cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos
gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no
processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e
processos operacionais da organização.
O clima organizacional traz uma influencia direta e indiretamente no
comportamento, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2007),
“O clima retrata o grau de satisfação material
e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se
que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e
proporcionar motivação e interesse nos
colaboradores, além de uma boa relação entre os
funcionários e a empresa.”
17
Buscando associação com os dias atuais, as empresas ao longo dos
anos precisam conhecer o que pensam e sentem seus empregados em relação
a várias variáveis que afetam o clima da organização como salário, o trabalho
que realizam, o relacionamento com outros colegas de diferentes setores, a
comunicação, a estabilidade no emprego, benefícios, segurança no trabalho,
etc. Somados a estes fatores internos, deve-se também levar em conta os
fatores da realidade de cada colaborador como realidade familiar, social e
econômica, pois só assim encontra-se as explicações para o clima
organizacional.
Administrar o clima passou a ser uma ação estratégica para todas as
organizações, especialmente aquelas comprometidas com a gestão da
qualidade, afinal como garantir a qualidade dos produtos ou serviços quando a
vida pessoal e profissional do colaborador está desalinhada com a qualidade
do clima organizacional? Embora administrar o clima na empresa seja um dos
papéis do RH, na verdade Paschini (2007) afirma que os cargos de gestão
devem conhecer o grau de satisfação, expectativas e necessidades de sua
equipe de trabalho, pois é essencial para o sucesso da empresa.
As considerações de Paschini (2007) confirmam Súsi e Adriana apud
Edela (1978), como outro referencial que fixou-se mais no clima organizacional
e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura,
tradições e métodos de ação de cada organização. Para eles, cada novo
empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos
econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este
funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua
mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em
seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados
através da história da organização.
O clima organizacional é o reflexo das motivações comportamentais e
relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator
que influencia estas mesmas variáveis O clima e a cultura de uma empresa se
complementam, porque um é resultado direto da outra numa relação de
causalidade e afetam a estratégia de negócio, é importante destacar que
18
mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo
para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma
natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a
médio prazo.
Concluímos que uma empresa que não gerencia o clima e não enxerga
seu poder na estratégia pode ter resultados bastante negativos a longo prazo.
2.1 – Impactos dos Estilos de Liderança no Clima
Organizacional
Independente do tamanho da organização, todas precisam se
preocupar em ter/manter um bom clima interno na organização, mas poucas
conseguem extrair as verdadeiras razões para melhorar/implantar o conceito
de colaboradores felizes.
Em todas essas organizações há lideres que se preocupam em
verificar o clima organizacional presente em sua equipe, e mais uma vez
podemos dizer que estes são os melhores, pois procuram adequar o seu estilo
de liderança de modo a produzir alguma influência positiva sobre o clima. Por
exemplo: Percebendo uma solicitação de maior autonomia por parte de meus
colaboradores para participar das decisões deveria dar a eles a oportunidade
de experimentarem mesmo que para isto tenha que vencer uma característica
minha de centralizar as decisões.
Em todo o âmbito da empresa um clima desfavorável é percebido e
discutido se apresentando reconhecido por frases como:
DOS LIDERES:
“Não entendo porque a maioria dos colaboradores não se compromete
com a empresa e seu trabalho”.
“Porque meu colaborador sabia que devíamos fazer algo de outra
forma, mas nos deixou errar?”.
19
DOS COLABORADORES:
“Porque não participo das decisões? E as mudanças têm de ser goela
abaixo?”.
“Porque vou falar quando algo esta errado se não há liberdade de
expressão”.
“Se os líderes não se relacionam bem porque nós devemos?”.
DA EMPRESA:
“Porque em nossa eficiência, qualidade e segurança temos tido tantos
problemas?”
“Porque o auto desenvolvimento dos colaboradores não é como
gostaríamos?”
“Alguns lideres são temidos porque só aparecem para criticar!”
Embora o olhar para cada segmento da hierarquia seja diferente, todos
apontam para percebermos alguns fatores que podem tornar o clima
desfavorável em alguma medida. O que podemos tirar destas frases é a
necessidade de uma visão mais ampla e não apenas de partes que compõem
o clima e é nesta visão sistêmica que reside a maior possibilidade de
transformação.
Será que todos os lideres estão atentos aos fatores que atendem ao
clima? Será que as pessoas sentem que lhes estamos permitindo autonomia e
liberdade na realização de seu trabalho? Como identificar nossa ação frente ao
clima? Todas essas questões estão ligadas a uma característica de cada um
de nós, chamada Estilo de Liderança.
Sendo em uma pesquisa acadêmica ou na vida profissional/pessoal,
sempre identificamos a diferença entre pessoas em diversos aspectos (físicos,
culturais, religiosos, comportamentais, entre outros), uma diferença que
podemos notar desde uma simples brincadeira numa roda de crianças ou
dentro de uma organização é o estilo de liderança de cada um. Dentre algumas
nomenclaturas e definições, Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos
20
utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito
consistentemente positivo no clima e nos resultados, são eles:
ESTILO COERCIVO
É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é
o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz
ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão
extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas
idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem
mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão." De forma
similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir
por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco
responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos
que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável.
ESTILO CONFIÁVEL
Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável
é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire
clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de
esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma
grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes
entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável
também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da
organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o
líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá
feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses
desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são
claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o
impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas,
geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus
próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar,
experimentar e assumir os riscos calculados.
21
ESTILO AGREGADOR
Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja:
"Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo
de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas
emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter
os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da
construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa
abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito
acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma
das outras falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo
conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo
inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um
pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em
amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário
consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu
trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.
Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-
feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem
especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma
revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus
esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as
palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os
líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles
são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um
almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles
poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são
construtores de relacionamentos naturais.
ESTILO DEMOCRÁTICO
Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um
líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores,
por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como
22
fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da
responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder
democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque
elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para
avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem
a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.
No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que
determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos
outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as
reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso
permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns
líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por
temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma
percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem
líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.
ESTILO AGRESSIVO
Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório
do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos
encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder
estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si
mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e
mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele
aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas
pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por
pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas
poderia melhorar os resultados, mas não melhora.
De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem
sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As
linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes,
mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam
o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a
23
pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer
o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o
líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o
agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar
iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna
uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.
ESTILO CONSELHEIRO
Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças
e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira.
Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos
de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem
acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades
em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e
feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles
dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as
missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes
concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um
aprendizado no longo prazo.
Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é
menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia
em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho
para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso
toma pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse estilo estão
perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho é
acentuadamente positivo.
Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do
conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no
desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho.
Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer
constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor
de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe
24
o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar.
Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.
Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas
saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma
grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.
A seguir apresentaremos um resumo dos seis estilos, suas principais
características e o resultado de impacto no clima da organização:
Tabela 1: Comparativo entre estilos
2.2 – A Importância da Gestão do Clima
A gestão do clima organizacional é uma tarefa difícil, mas de extrema
importância, que deve estar presente em todas as empresas, mas são poucas
as organizações que fazem desse processo uma rotina diária. Prestar atenção
e monitorar o clima na organização é uma responsabilidade não somente de
recursos humanos, mas também deve ser uma iniciativa dos líderes da
organização, principalmente nas suas próprias áreas.
Através do gerenciamento do clima organizacional é possível
estabelecer uma comunicação clara e eficiente entre os colaboradores e a
25
organização, manter um agradável ambiente de trabalho, estimular a motivação
e promover abertura para que os colaboradores sintam-se participantes de
melhorias nos processos da empresa.
O clima da organização precisa ser gerenciado no dia-a-dia, buscando
sempre resolver possíveis conflitos que possam surgir, eliminando os
chamados "ruídos" na comunicação e promovendo o diálogo entre gestores e
subordinados.
Segundo Luz (2003) apud Landen, Psicólogo da GM dos EUA,
"Definimos o clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a
companhia, como as decisões são tomadas e com que eficácia as atividades
são coordenadas e, então comunicadas". Essa citação nos mostra que o clima
organizacional é algo que influencia diretamente o comportamento e a
percepção das pessoas em relação à empresa, por isso é fundamental que o
seu monitoramento seja realizado de forma constante.
O desempenho de cada colaborador na empresa é consequência de
sua competência e capacitação para o trabalho que realiza, pode-se entender
então que um colaborador desmotivado gera prejuízos e impacta direto na
produtividade e estratégia da organização. Por esta razão é tão importante
conhecer e entender onde a empresa precisa melhorar para atender as
necessidades do colaborador desmotivado, após identificar os pontos críticos é
necessário montar um plano de ação eficiente eliminando de vez a origem do
problema seja a nível setorial ou institucional e aumentando seu grau de
satisfação. Sem uma boa gestão do clima organizacional o turn over da
organização pode ser tornar altíssimo, com perda de grandes profissionais que
agregam valor ao negócio e muitas vezes de difícil substituição no mercado
perdendo então sua vantagem competitiva.
O ser humano não é responsável em motivar outros, ele é capaz através
de técnicas e experiências, auxiliar outros no processo de motivação, essa
motivação das pessoas está relacionada à sua satisfação com o clima da
empresa e a troca de informações deve ocorrer de forma clara e objetiva,
integrando objetivos e valores organizacionais. Portanto, é essencial que o
26
gerenciamento do clima seja trabalhado pelas lideranças de forma estratégica,
alinhado aos programas de comunicação interna existentes na empresa.
Clima e comunicação são pontos importantes e críticos dentro das
organizações, por isso devem ser sempre gerenciados, pois isso irá garantir o
sucesso e a perpetuação da cultura organizacional.
2.3 – A Finalidade de uma Pesquisa de Clima
Entender os pontos de um mau desempenho ou da desmotivação de
um colaborador ou área é entender o que está atrás dos bastidores e a
realidade de cada um. Pesquisando o clima as empresas vão encontrar as
respostas que precisam e poderão melhorar nos pontos críticos.
A Pesquisa de Clima Organizacional (PCO), visa em um primeiro
momento, proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, bem
como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou
insatisfação dos colaboradores (empregados) na empresa e das demais
pessoas que com eles interagem.
O processo de pesquisa de clima precisa ser bem estruturado e
organizado, para que seja eficaz e alcance os objetivos propostos. Essa
ferramenta exige uma preparação, antes, durante e após a sua aplicação.
Precisa ser bem planejada, com prazos pré-estabelecidos, comunicada de
forma objetiva e motivadora para atrair a participação dos colaboradores,
devendo também ser apoiada principalmente pela alta administração. A coleta
de dados, a metodologia utilizada, modelos de questionário, tabulação e
análise dos resultados, bem como a posterior divulgação dos mesmos também
são partes importantes deste processo.
A PCO é uma valiosa ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de
permitir essa análise interna e externa, também acompanha o estado de
satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização,
proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e
27
desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a
consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.
Segundo Luz (2003), o desempenho de um profissional não depende
somente de “saber fazer” que é uma questão de conhecimentos e habilidades,
mas também de “poder fazer” usando os recursos necessários e “querer fazer”
que depende do clima organizacional, pois se refere ao seu estado de espírito
e ânimo, ou seja, satisfação.
Embora o setor recursos humanos seja responsável por essa
ferramenta, administrar o clima é uma responsabilidade de todos, tendo um
peso muito maior aos gestores da organização. O clima de uma empresa é
bom quando os funcionários têm orgulho em participar dela e tem o turn over
baixo e alto tempo de permanência nela.
2.4 – Avaliação do Clima Organizacional
Uma avaliação do clima organizacional é uma maneira utilizada pela
empresa para conhecer detalhadamente o seu clima. Uma das estratégias para
avaliação do clima organizacional é o contato direto com os gestores e seus
subordinados através de reuniões, assim o gestores percebem os problemas
potenciais que podem afetar o clima. Nas entrevistas de desligamento é de
grande importância o monitoramento para entender a razão da saída do
colaborador, na qual o RH deve agir cautelarmente e com imparcialidade. O
sistema da ouvidoria que recebe queixas e reclamações também é uma
ferramenta que permite entender o clima dentro da empresa, no entanto não há
mensuração melhor do clima organizacional do que a pesquisa de clima. Esta é
a estratégia mais completa e permite à empresa identificar seus pontos fortes e
fracos em vários aspectos da organização.
Para Luz (2003), as estratégias de avaliação do clima organizacional são
meios de identificar e conhecer detalhadamente o seu clima.
A estratégia mais completa entre todas as estratégias que a empresa
pode utilizar é a própria pesquisa de clima. Com a pesquisa de clima é um
28
trabalho bastante minucioso, é possível a empresa avaliar os pontos fortes e
fracos, e o grau de satisfação e insatisfação de seus colaboradores em relação
a vários aspectos da organização.
29
CAPÍTULO III - ESTUDO DE CASO
Com o objetivo de associar a parte teórica com a prática, será
apresentado nesse último capítulo um estudo de caso de uma grade empresa
que nos últimos anos recorreu a estudos e boas práticas sobre cultura
organizacional, objetivando se tornar mais competitiva no mercado e valorizar o
bem – estar de seus colaboradores.
O estudo de caso será baseado em uma pesquisa de clima realizada em
2009 numa empresa do ramo de call center considerada forte no mercado e
que investe muito em desenvolvimento de pessoas. Uma de suas premissas é
o desenvolvimento de seus colaboradores de forma a garantir gestores e não-
gestores com competência e perfil alinhados com a estratégia da empresa. O
pilar gestão de pessoas tem em um dos seus focos a gestão do clima interno
da empresa e seus resultados que impactam no desempenho e clima. Sua
finalidade visa criar dados de informações objetivas de aspectos críticos para o
sucesso da empresa e com isso definir ações de melhoria e conseqüentemente
o desempenho da empresa para a evolução constante.
A pesquisa de clima foi realizada em outubro de 2009 e o foco de estudo
será na área operacional com os gestores e seus subordinados, onde a análise
será sobre os pontos mais críticos do resultado da pesquisa. Os resultados de
2009 serão comparados com o ano de 2007, pois desta forma fica visível a
evolução ou involução em cada aspecto da pesquisa.
3.1 – O Histórico da Empresa.
A Contax S.A. foi constituída em 11 de dezembro de 2002, por meio da
alteração da denominação social da extinta TNext S.A. ("TNext"), empresa
constituída em agosto de 1998 para prestar serviços de hospedagem de base
de dados, informações e equipamentos de clientes, além de outros serviços
especiais de back-up e administração de rede, que iniciou suas operações em
junho de 2001. Em 3 de fevereiro de 2003, foi aprovada a incorporação da
30
Contax S.A. pela Contax Participações, com base em laudo contábil de
avaliação do patrimônio líquido em 31 de janeiro de 2003. A Contax S.A. foi
constituída em 3 de abril de 2000, com objetivo de prestar serviços de contact
center e se tornou operacional em novembro de 2000. Essa incorporação foi
aprovada em Assembléia Geral Extraordinária da então controladora Tele
Norte Leste Participações S.A. ("TNL").
As operações de data center da extinta TNext foram descontinuadas
devido ao excesso de competitividade e capacidade dos concorrentes no
segmento, bem como pela consolidação deste mercado em grandes empresas
de tecnologia. A operação TNext foi vendida para a Hewlett Packard (“HP”) em
30 de junho de 2003. A operação de contact center continuou operacional e
passou a ser a única atividade da Contax a partir da descontinuidade da
operação de data center.
Em 1 de dezembro de 2008, a Contax S.A. (“Contax”), através de uma
nova subsidiária denominada Todo Soluções em Tecnologia S.A. (“Todo”),
confirmou seu objetivo de ampliar seu portfólio de serviços e expandir para
novos mercados.
A Todo iniciou suas atividades em abril de 2009 com o objetivo de
atender às demandas de tecnologia da Contax, um dos maiores expoentes em
serviço de Contact Center do Brasil, absorvendo todas as atividades de TI.
Desde então, utiliza esta experiência para suprir seus clientes com os serviços
de implantação e manutenção de sistemas de operações de alta
disponibilidade e no desenvolvimento de soluções de CRM para o mercado.
A estratégia da Companhia nessa iniciativa está baseada na
compreensão de que através de uma atuação focada e com um time
experiente e dedicado, poderá dar continuidade à sua excelência operacional e
especialização, a qual, ao longo dos anos, tornou a Contax reconhecida pelos
seus clientes e líder em seu mercado de atuação
Em novembro de 2009, houve alteração da razão social, passando de
TNL Contax S.A. para a atual denominação (Contax S.A.).
Atualmente, a é uma das maiores empresas em serviços corporativos do
Brasil, líder em contact center e cobrança, expandindo seu portfólio de
31
serviços, para ser a única companhia de BPO (Business Process Outsourcing)
especializada, de forma abrangente, na gestão do relacionamento com
consumidor (CRM). Com uma atuação consultiva e personalizada que a
diferencia das demais empresas do mercado, a Contax se constitui parte do
ecossistema e da cadeia de entrega de seus clientes, contribuindo para o
desenvolvimento de seus negócios.
A maior parte de sua atividade está concentrada nos segmentos de
Atendimento ao Consumidor, Recuperação de Crédito, Televendas, Retenção,
Back-office, Serviços de Tecnologia e Trade Marketing.
Em 1 de setembro de 2010, a Contax anunciou a compra da Ability, uma
das maiores empresas do país em Trade Marketing – atendimento ao
consumidor no ponto de venda. Com isso, deu mais um importante passo na
direção da consolidação de sua estratégia de ser a única empresa de serviços
corporativos especializada em toda a cadeia de relacionamento entre
empresas e seus consumidores, nos múltiplos canais de contato.
Com essa aquisição, a Contax se posiciona como aliada estratégica
para empresas, ajudando-as a maximizar seu relacionamento com os
consumidores, segmento que a Contax passa a denominar de “Customer
Performance”.
3.2 – O Segmento de Call Center e o mercado atual.
O âmbito de atuação dos contact centers vem se expandindo,
extrapolando as funções puramente de marketing e suporte. Mais
especificamente, o escopo da interação com os consumidores, deixou de ter
uma única razão (geralmente, suporte básico ou marketing) para incluir
serviços integrados (combinando serviços como atendimento ao cliente,
telemarketing, suporte técnico, retenção de clientes e cobrança), por meio de
vários canais de comunicação. Como conseqüência, o setor de contact centers
evoluiu de um ambiente de uma única instalação, com tecnologia baixa, para
grandes organizações com serviços amplos, múltiplas instalações, centros de
32
grande volume que usam plataformas de tecnologia sofisticadas, de modo a
dar suporte a estas atividades.
No passado, as empresas tradicionalmente usavam pessoal e infra-
estrutura própria para as vendas, marketing direto e atendimento ao
consumidor. Entretanto, devido a crescente concorrência e a mudança
qualitativa das exigências dos consumidores, as empresas passaram a
terceirizar as atividades de seus contact centers, para assim manter o foco no
seu core business e reduzir custos. Como as atividades de contact centers
enfrentam flutuações significativas na demanda, muitas empresas descobriram
que não é eficiente manter capacidade em excesso, principalmente, durante os
dias ou horas de pico de tráfego. Além do mais, muitas empresas
reconheceram que esta atividade que não era o foco delas e, portanto, não
conseguiam se manter atualizadas com as mudanças da tecnologia.
Contact centers operados por empresas especializadas têm custos mais
baixos devido às economias de escala de suas operações, aos investimentos
em tecnologia, ao modelo de gestão de produtividade e qualidade, como
também pelas taxas mais altas de utilização da capacidade instalada. Ao
recorrer a um serviço terceirizado, a empresa garante o acesso a plataformas
de tecnologia de última geração, sem o dispêndio de recursos ou custos de
manutenção, necessários para operar as plataformas mais avançadas, como
os softwares de gerenciamento de chamadas, unidades de respostas audíveis
(URA), discadores preditivos e distribuidores de chamadas automáticos,
equipamentos que proporcionam melhor qualidade e mais eficiência nos
custos. Através da especialização, as operadoras de contact center conseguem
atingir maiores níveis de qualidade e produtividade dos atendentes, elementos
que são essenciais para qualquer contact center.
Hoje, as empresas enfrentam o desafio de entregar níveis de serviço
(indicadores de qualidade, acordados com o cliente) consistentes, qualquer que
seja a localização do seu cliente ou meio de comunicação utilizado. Além disso,
cada vez mais, as empresas estão focadas em oferecer serviços diferenciados,
de melhor qualidade, para os seus consumidores e assim expandir o
relacionamento com seus consumidores por meio da venda cruzada de
33
produtos ou serviços adicionais. Ao trabalhar em parceira com uma empresa
especializada de contact center, a empresa pode direcionar seu foco na
estratégia de aquisição, retenção e crescimento de sua base de consumidores,
sem o ônus das complexidades das operações diárias de um contact center.
De acordo com o International Data Corporation, ou IDC, importante instituto de
pesquisa de mercado, a estimativa é que o segmento de contact centers
terceirizados tenha faturado cerca de $58,2 bilhões em 2006, no mundo inteiro.
O IDC estima que cinco segmentos-chave constituem aproximadamente 80%
desse mercado: telecomunicações, tecnologia, consumidor, serviços
financeiros, saúde, transportes e lazer.
Fatores que influenciam as empresas, no mundo inteiro, a terceirizar as
suas operações de contact centers incluem o seguinte:
ü A crescente importância da retenção e fortalecimento dos
relacionamentos com os consumidores para as empresas;
ü Necessidade crescente de as empresas se focarem nas suas
competências centrais (core competencies) ao invés de atividades que não
gerem receitas;
ü Mudanças rápidas na tecnologia, que requerem pessoal com
expertise técnico e investimento contínuo em novos equipamentos e soluções
para os contact center;
ü Necessidade crescente de integração e gerenciamento de
sistemas complexos, incorporando uma variedade de sistemas de várias
gerações; e
ü Treinamento extensivo e contínuo de pessoal.
O mercado terceirizado de call centers brasileiro cresceu
significativamente nos últimos anos, passando de R$ 2,0 bilhões para R$ 4,6
bilhões de faturamento anual entre 2002 e 2006, evoluindo de 42,7 mil para
105 mil posições de atendimento no mesmo período. Vários fatores
contribuíram para esse crescimento:
34
Aumento da penetração da telefonia. Uma grande parte da população
pode acessar serviços aos consumidores, por meio de diferentes meios de
comunicação, incluindo celulares e linhas fixas;
Devido à estabilização econômica e à privatização, houve a expansão
de setores de serviços que utilizam os contact centers de forma intensiva. Em
meados dos anos noventa, o Brasil implementou uma bem-sucedida reforma
econômica, o que criou um ambiente macro-econômico estável, impulsionando
o crescimento de serviços financeiros e, como conseqüência, a base de
consumidores dessas empresas. Além do mais, observou-se nos últimos anos
um forte crescimento do país, e, consequentemente, eventual crescimento dos
setores mais compradores de serviços de contact center;
Entrada de empresas multinacionais e aumento de investimentos das
multinacionais presentes em contact center;
Governo como comprador de serviços de contact center (Ouvidoria,
Governo Cidadão, etc);
Pressão para reduzir custos. Pressões de preços, devido à concorrência
e as exigências dos acionistas por lucros maiores forçaram as empresas a
reduzir a sua força de trabalho e levar adiante outras reduções de custos,
incluindo os serviços de atendimento presencial aos consumidores.
Ainda há no Brasil algumas empresas que mantém seus contact centers
de alto volume in house. Para estes casos, a Contax acredita que as empresas
ainda prefiram manter as suas próprias atividades de contact center, em função
da falta de confiança na qualidade dos serviços terceirizados, apesar dos
custos para contact centers in-house serem mais elevados.
As projeções do IDC (International Data Corporation) até 2007 indicam
que o crescimento médio anual de receita continuará acima de 10% (dez por
cento). Com isso, as estimativas são de que a receita líquida total do mercado
terceirizado será de R$ 5,3 bi em 2007, com um total de 114 mil posições de
atendimento. Alguns fatores são responsáveis pela expectativa positiva quanto
ao crescimento do mercado, dentre os quais se destacam:
Manutenção da estabilidade na economia brasileira, mantendo sob
controle os principais indicadores – inflação, dólar e taxa de juros;
35
Tendência de terceirização de centrais de alta complexidade, a maioria
do setor financeiro, que antes eram tidas como intocáveis pelos clientes;
Amadurecimento do mercado, aumentando a confiança dos clientes nos
prestadores de serviço;
Incremento dos canais de relacionamento remoto com clientes (redução
de custos e preferência dos clientes pelo acesso remoto);
Integração regional entre empresas e das empresas com clientes;
Aumento de propensão ao outsourcing e foco no core business por parte
das empresas.
A empresa em estudo acredita que um fator chave para qualquer
provedor de contact center seja a sua capacidade de fornecer um serviço de
alta qualidade, adicionando valor a preços mais baixos que as operações
internas (in-house). Em complemento, a mesma acredita que uma empresa
prestadora de serviço de contact center deva ser parceira de seus clientes,
com conhecimento dos negócios do cliente, garantindo assim o alto padrão de
qualidade.
3.3 – A Cultura Organizacional e o clima de trabalho da Contax
S.A.
A Contax entende que a concretização de seu plano estratégico só é
possível se todos os colaboradores estiverem envolvidos com o processo. Por
isso, o conceito de crescer com satisfação do cliente e rentabilidade faz parte
da cultura organizacional de toda a Companhia e é facilmente reconhecido
pelos recém-chegados. A missão e a visão da Contax são amplamente
difundidas e a aderência às mesmas é avaliada com frequência por meio de
pesquisas internas.
O bem-estar da equipe e a manutenção de uma atmosfera positiva são
preocupações constantes na Contax, uma vez que são considerados
essenciais para manter os colaboradores envolvidos no Modelo de Gestão
adotado. Na construção desse ambiente de satisfação, os programas de
36
desenvolvimento de carreira e a Avaliação 360° são ferramentas fundamentais,
incutidas na cultura organizacional da Contax. Aplicada em todos os sites e
para todos os níveis hierárquicos, a Avaliação 360° contribui para uma visão
ampla do desempenho de todos os colaboradores, proporcionando ainda, a
cada um dos colaboradores, um retorno claro com relação ao seu
desempenho, de seus subordinados, seus pares e seus superiores. A
mensuração do desempenho garante o reconhecimento para aqueles que se
destacaram em suas funções e metas, proporcionando ganhos profissionais e
bonificações, de acordo com o modelo de meritocracia adotado.
Como parte do esforço de manter um ambiente de trabalho agradável, a
Contax mantém um canal de comunicação entre os colaboradores e a Diretoria
Executiva, por meio de sua Ouvidoria. Comentários, sugestões e reclamações
internas, referentes aos processos e ambientes de trabalho, assim como de
relacionamento inter-pessoais podem ser apresentadas por esse canal. A
pesquisa também é uma ferramenta largamente utilizada pela área de gestão
de pessoas para verificar a qualidade do clima de trabalho interno. Seus
resultados servem de base para a correção de eventuais pontos críticos no
relacionamento entre a Companhia e seus colaboradores e norteiam os
investimentos em infraestrutura. Toda a implementação de novos sites, da
escolha do local às instalações físicas e mobiliário, é feita levando-se em
consideração o bem-estar dos colaboradores.
Ainda no sentido de criar um clima agradável no ambiente das
operações, os colaboradores são incentivados a participar de atividades
culturais, como canto e teatro, que ajudam a relaxar. A oportunidade para estas
atividades surgem dentro da própria Empresa, uma vez que aulas e eventos do
gênero estão contemplados no calendário corporativo.
3.4 – A Pesquisa de Clima na Contax.
Com o objetivo de buscar a padronização, histórico dos dados e
confiabilidade junto aos nossos colaboradores, a Contax já utiliza como
37
consultoria para a prestação desse serviço nos últimos 6 anos a Hay Group,
devido a sua excelência na prestação desse tipo de serviço e pelos anos
trabalhando com muitas das melhores e mais admiradas empresas do mundo,
ajudando-as a fazer gestão de pessoas e recursos de maneiras inovadoras e
transformadoras.
Devido a uma estratégia da organização e a benchmarking realizados
em outras concorrentes, a pesquisa não foi segmentada aos ambientes de Call
Center e sim a todas as organizações, nosso objetivo é buscar visão e
experiências de como a organização está sendo considerada pelos
colaboradores, principalmente comparado a mercados aquecidos como a
Região Sudeste.
A mesma é realizada de dois em dois anos iniciando em outubro do ano
em questão, é realizada de forma on line e tem a duração de 15 dias, os pontos
avaliados no ano de 2009 foram os mesmos avaliados na realização anterior,
os pontos abordados foram:
ü Avaliação da Gestão:
Considera se o tratamento do seu gestor com você e seus
colegas de trabalho é justo ou não, mediante as rotinas administradas ou
situações atípicas.
ü Direção:
Avalia se o colaborador tem conhecimento claro dos seus direitos,
deveres e responsabilidades e se caso ocorra mudanças realizadas dentro da
organização se o mesmo a observa de forma positivas ou não.
ü Carreira e Desenvolvimento:
Identifica se o colaborador visualiza dentro da organização
oportunidades de crescimento e oportunidades de treinamentos oferecidos
para o desenvolvimento profissional e pessoal. Os cursos/palestras podem ser
oferecidos internamente ou externos.
38
ü Imagem:
Capta a imagem de credibilidade da organização junto aos
colaboradores, se os mesmos acreditam que a empresa é boa para o cliente?
Tem foco no cliente?
ü Comunicação:
Busca se os colaboradores consideram-se “livres” para
apresentarem suas opiniões através dos veículos de comunicação da
organização.
ü Recursos:
Avalia se os recursos estão de acordo com as necessidades dos
colaboradores (físicos, tecnológicos, humanos, etc.).
ü Reconhecimento:
Identifica se a remuneração e os benefícios oferecidos pela
organização estão de acordo com o mercado e as expectativas dos
colaboradores.
ü Carga de Trabalho:
Analisa a dinâmica do negócio referente às entregas as clientes
contratantes (pressão) X a necessidade comprovada de qualidade de vida
dentro das organizações.
ü Comprometimento:
Identifica se os colaboradores estão orgulhosos em trabalhar na
organização e se os mesmos recomendam a mesma a amigos.
3.5 Pontos identificados na Pesquisa de Clima (2009) da
Contax
Após informação da Pesquisa de Clima da organização, pode-se
39
verificar pontos que vieram a evoluir comparados ao último levantamento
(Direção e Comprometimento) e pontos importantes que não evoluíram na
Pesquisa de Clima anterior realizada em 2007 (Avaliação da Gestão e
Comunicação), mesmo com os planos de ação, os resultados não foram
positivos. Os demais itens se mantiveram em média comparado ao último
estudo realizado.
Os dois pontos de observação são basicamente voltados à condição de
formação de pessoas, pois como a empresa é jovem com apenas 10 anos, a
necessidade de profissionais com experiência do negócio é grande nos cargos
de supervisores, há alguns anos atrás o segmento apresentava algumas
necessidades emergenciais, onde tínhamos casos de atendentes que
acordavam gestores, isso dificultava demais a Avaliação da Gestão dos
mesmos nessa nova função, pois devido à dinâmica do negócio e ao volume
de pessoas dentro de apenas uma unidade (média de 5.000 colaboradores),
acabávamos tendo m olhar mais de entrega do que em qualidade.
Nos últimos anos a empresa investiu em programas de capacitação de
gestores, como exemplo temos o programa de desenvolvimento de líderes
(PDL) onde aborda assuntos desde a visão estratégica da organização e onde
o colaborador auxilia nesse processo, como enxergamos nossos clientes, como
gerir a si mesmo a aos seus colaboradores, ferramentas de gestão e
produtividade da organização entre outros fatores. Outro programa interessante
que inclusive foi matéria de mídia impressa/eletrônica foi o programa Crescer,
em parceria com uma universidade, tendo um curso registrado e validado pelo
MEC, com isso busca capacitar não só novos profissionais no segmento de
Call Center, o compromisso é formar novos cidadãos dentro da nossa
organização.
Pode parecer que não, mas o ponto de Comunicação está atrelado à
condição de formação do gestor imediato, pois se não sentimos confiança em
nos expressar com nosso responsável dentro da organização com quem
falaríamos? Daí começam as conversas de corredor.
Importante além desses dados e agir estrategicamente com novas ações
voltadas a reforçar/revisar as anteriores.
40
Quanto a Direção e Comprometimento foram pontos que trouxeram
bastante satisfação a alta administração, pois demonstra que a organização
está preocupada com as informações passadas a todos, qualquer mudança
além da informada é ponderada pelos nossos colaboradores, esse reflexo
também é visto nas oportunidades de crescimentos dentro da organização,
como citado anteriormente, a Contax é uma empresa nova e investe na
formação de novos gestores, as oportunidades acontecem em todos os setores
da organização, sendo como mão de obra indireta (operacional) como direta
(Administrativo).
3.6 Impactos dos fatores “críticos” na Estratégia da Contax.
De acordo com Paschini (2007), o RH contribui diretamente para o
aumento do valor do negócio da empresa e é seu papel e responsabilidade
construir um capital humano de alta performance. A partir deste entendimento,
após identificar os fatores críticos da pesquisa de clima é necessário montar ou
revisar o plano de ação para colocar em prática com a finalidade de mudar o
cenário e promover uma estratégia de sustentação.
Luz (2007) afirma que a pesquisa de clima não é um fim e sim um meio
da empresa identificar oportunidades de melhoria contínuas conforme a
pesquisa de clima desse trabalho
41
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho foi possível observar que as empresas com as
rápidas mudanças e exigências do mercado competitivo vêm modificando seus
valores mais rápido do que suas políticas e práticas de gerenciamento e isto
compromete o ambiente e clima organizacional, gera culturas de ambigüidade
ou subculturas e impacta negativamente nos resultados das empresas. É neste
contexto que o papel de recursos humanos é o protagonista da missão para
reforçar e dar sustentação à cultura desejada, pois cabe a área promover e
garantir que os valores organizacionais estão em sintonia com a estratégia de
negócio. Diante desses fatos, as empresas percebem a velocidade das
mudanças e seus impactos têm alterado a forma de pensar e gerenciar o
potencial humano e desta forma permite que o RH da empresa se alinhe à
estratégia.
O estudo de caso trouxe a prática de uma empresa jovem, mas com
bastante experiência não só no seu segmento, mas também a preocupação
com seus colaboradores, que independente dessa ou outra empresa ainda é o
principal recursos das organizações, sendo da mais tecnológica até as que
utilizam de práticas mais “caseiras”.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBUQUERQUE, Lindolfo e LEITE, Nildes. Gestão de Pessoas: Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
http://www.grupobridge.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&
id=84&Itemid=94. Grupo Bridge, acessado em 14/02/2011.
LIMA, Súsi e ALBANO Adriana. Um estudo sobre o Clima e Cultura
Organizacional na concepção de diferentes autores.
www.facape.br/.../Conceito_de_cultura_e_clima_organizacional.pdf. 33-40 p,
acessado em 08/01/2011.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional, Qualitymark, 2003 e 2007
PASCHINI, Selma ESTRATÉGIA: Alinhando Cultura Organizacional e Estratégia de RH à Estratégia de Negócio: Rio de Janeiro, editora Qualitymark, 2007.
www.contax.com.br, acessado em 26/03/2011.
43
ANEXOS
Rosangela Lutti, da Contax: parceria com universidade e programa para reduzir o índice de gravidez interrompida
Educar para crescer
A Contax buscou na educação a forma para aumentar a autoestima, o preparo e a permanência de seus 75 000 funcionários Por Ursula Alonso Manso Maior que a população de municípios como Valença, no Rio de Janeiro, e Ubatuba, em São Paulo, o contingente de funcionários da Contax já é, por si só, uma missão e tanto para o RH da empresa. Espalhados por sete estados brasileiros, são 75 000 empregados, 95% deles ocupando a função de operador de call center. Para 22% desse pessoal, a atividade representa o primeiro emprego. Numa cruzada para elevar a autoestima da profissão, Rosangela Lutti, diretora de gente e gestão, buscou entender os anseios de seu time e reverter os principais problemas, como a falta de ensino e a gravidez precoce e mal-assistida. Além de melhorar seus serviços, os resultados das ações se refletiram em maior tempo de permanência no emprego. O DESAFIO: A Contax tinha pelo menos dois grandes desafios pela frente. O primeiro: a gravidez precoce das funcionárias, que representam 72% do quadro. Diariamente, quatro funcionárias da empresa dão à luz. A maior parte das gestantes é de mães solteiras, que escondiam a gravidez e, apesar de a empresa oferecer plano de saúde, não faziam acompanhamento pré-natal. Se elas faziam, deixavam para o final da gestação, quando muitas vezes os problemas não podiam mais ser evitados. No cenário que Rosangela encontrou em 2006, ao chegar à Contax, não eram raros os afastamentos prolongados nem os casos de perda do bebê. O segundo grande desafio era lidar com a falta de escolaridade dos funcionários. Com idade mínima de 24 anos, apenas 5% deles cursaram faculdade. “Temos na companhia uma população jovem que precisa estar mais bem preparada para o mercado de trabalho”, diz Rosangela.
44
A SOLUÇÃO: Para entender mais sua população, Rosangela pediu uma ampla pesquisa no ano em que chegou à empresa. Descobriu, por exemplo, que o desejo de cursar uma faculdade foi manifestado em 97% das respostas. No entanto, levando em conta a renda familiar de cada um, o curso superior parecia um sonho, um ideal inatingível. “A pesquisa revelou o papel social da Contax na promoção da inclusão econômica e social dessas pessoas”, afirma Rosangela. “Nossa matéria-prima é gente, é o operador de call center. Por isso, a satisfação do funcionário é muito mais que um discurso vazio. Para atender bem, ele tem que conhecer o produto ou o serviço, é claro, mas também tem que ser bem atendido pela empresa.” Para deixar esse sonho mais perto da realidade (e de quebra melhorar o serviço prestado), Rosangela desenvolveu o chamado Programa Crescer. Convidou a Universidade Estácio de Sá, do Rio de Janeiro, e criou o curso de Gestor de Serviços em Atendimento Call Center, com duração de quatro semestres. A primeira turma, com158 alunos, começou as aulas em agosto de 2006. Os funcionários se submetem ao vestibular e, se aprovados, pagam apenas 10% da mensalidade do curso (até o limite de 80 reais). O restante é subsidiado pela empresa, que investe no programa 30% de toda a verba destinada a treinamento da Contax. No ano passado, foram 1 600 funcionários para 240 vagas do curso. Já para controlar os problemas de gravidez, a Contax criou o Programa Luz, com médicos selecionados especialmente para o acompanhamento pré-natal e psicológico, além de promover palestras que ensinam desde as mudanças no corpo durante a gestação até os cuidados com o bebê. A adesão, que começou de maneira tímida, chegou a 80% das gestantes da Contax e, atualmente, 400 delas vêm sendo acompanhadas pelo programa. O RESULTADO: Em 2006, o índice de gravidez interrompida entre as funcionárias era de 1,52%. De lá para cá, mais de 3 000 gestantes participaram do Programa Luz, e esse índice caiu para menos de 0,3%. Já as ocorrências de UTI neonatal caíram 50% entre 2007 e o ano passado, quando da formatura da primeira turma de gestores em call center. As ações, além de impactarem na melhoria dos serviços prestados pela Contax, têm refletido na retenção de seus funcionários. Um operador fica, em média, um ano e meio na empresa. Entre os participantes do Programa Crescer, porém, cerca de 95% já passaram dos dois anos e meio de casa e 30% foram promovidos logo após a formatura. “O clima também melhorou, já que o operador se sente mais valorizado na profissão e mais compromissado com a empresa”, destaca a diretora, que neste ano vai estender o programa às filiais de Salvador e Belo Horizonte. Até o final de 2009 serão 600 formandos e cerca de 1 000 funcionários matriculados. RAIO X DA CONTAX NEGÓCIO: SERVIÇOS DE CALL CENTER NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NO BRASIL: 75 000 FATURAMENTO NO BRASIL: R$ 1 270 MILHÕES* SEDE NO BRASIL: RIO DE JANEIRO (RJ) * de janeiro a setembro de 2008