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• Mudanças e paradigmas que impactam na vida empresarial;

• Planejamento Estratégico – Um olhar no futuro com ações no presente;

• Metodologias & Conceitos;

• Como transformar o planejamento em estratégias implementadas

• Cenários

1111

• O paradigma da sociedade atualO paradigma da sociedade atual baseia-se:– na amplitude das informações;– na velocidade das mudanças; – no domínio do conhecimento; e– na acelerada evolução tecnológica.

• SOLUÇÃOSOLUÇÃO – Flexibilidade e Agilidade nas Decisões.– Percepção (visão) de futuro e Planejamento.

1111

1111

• Em 2.020 - o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.)

• O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.

• Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos.

1111

• Conhecimento (aprendizado individual (aquisição/treinamento) e aprendizado institucional maior participação nas decisões).

• Intenso fluxo de informações.• Mudanças rápidas e constantes.• Descentralização das organizações,

instituições e sistemas.• Intensificação no uso de tecnologia,

exigindo mão de obra mais qualificada.

1111

Há um mundo que está

acabando...

E nós, para o bem e para o mal, estamos

exatamente aqui

Evolução da história recente.Evolução da história recente.

... e um mundo que está

começando

1111

• 70% das mudanças pela tecnologia.

• 30% das mudanças pelo mercado.

• Crítico no sucesso da implantação.– 5% = máquina – 15% = programa

• 80% = Pessoas80% = Pessoas1111

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2222

• Saber onde quer chegar e construir a estratégia para atingir o alvo.

2222

• Saber o que quer hoje e criar estratégia projetando a empresa no futuro, desenhando o alvo em função das estratégias definidas

2222

3333

TECNOLOGIA X CUSTOS

Distorção

PrecisãoManual

Sistêmico

Qualidade

Custos

$100 $250

• Com advento da tecnologia da informação,facilita a medição de dados e propicia implantação de politicas e procedimentos racionais.

Este é o nível de

precisão de gestão que

sua empresa

pode pagar.

3333

As ferramentas evoluiram… O ser humano nem tanto…

3333

4 SABEDORIA

3 CONHECIMENTO

2 INFORMAÇÃO

1 DADOS

• “Quem não mede não controla.”

• Só é possível medir com sucesso se houver sentido entre a realização e o intento estratégico.

• Derivações:– Quem não sonha não planeja..– Quem não planeja não controla… – Quem não controla não mede… – Quem não mede não realiza…

Conceito: Hoshin Kanri3333

3333

• A razão de Fibonacci é uma forma natural de construir quantidade sem sacrificar qualidade.

• Devemos começar com pequenas e constantes ações que de forma progressiva chegará no resultado esperado.

• Razão:1, 2, 3, 5, 8, 13, 21,34…

• Fonte: “Desafio ao Deuses – A História Fascinante do Risco” – Peter L. Bernstein.

3333

• Quanto mais próximo do objetivo mais claro e mais ações são requiridas.

3333

Pesquisas sobre máteria morta.

Início da Revolução Industrial

Domínio sobre o atomo.

Geração de Riqueza: Máquina Vapor, Tear, Etc.

Pesquisas sobre matéria viva - GenomaDomínio sobre a célula.Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 19Energia ElétricaPetróleo e derivadosSilício;Energia Nuclear, etc

?.Geração de riqueza em cima das descobertas do sec 20

RobóticaBiotecnologiaTransgeniaGenômicaFontes alternativas de EnergiaNanotecnologia, Etc

3333

• Tratar idéias antigas como idéias antigas.• Desconfie de idéias e estudos revolucionários.• Comemore e desenvolva o brilhantismo

coletivo em vez dos gênios e gurus solitários.• Analise as vantagens e desvantagens.• Use casos de sucesso (não de fracasso) para

ilustrar práticas bem embasadas.• Use uma abordagem neutra e imparcial em

relação a ideologia e teorias.

3333

• Trate a organização como um protótipo inacabado.• Nada de bravatas. Atenha-se aos fatos.• Domine o óbvio e o comum.• Veja você mesmo e sua organização como as

pessoas de fora os vêem.• Poder, prestigio e desempenho acarretam teimosia,

estupidez e resistência a evidências válidas.• Gerenciamento baseado em evidências não é apenas

para altos executivos.• Como tudo na vida, ainda é preciso vender a idéia.• Se tudo falhar, procure conter a disseminação das

práticas ruins.• A melhor pergunta de diagnóstico: o que acontece

quando as pessoas falham?3333

• Hiper-realidade da TV digital;

• Internet 125 mais rápida;

• Casa viva - inteligente;

• Games chegam à vida real;

• Células-tronco – Cura;

• Novos transgênicos;

• A revolução das moléculas;

• Nanotecnologia;Fonte: Revista Época 471 28/05/07

3333

4444

SONHADORA IDEAL

NULA/MORTA MÃO NA MASSA

4444

• Teste para evidenciar como está sua empresa.

1. Como sua empresa atua diante de uma dificuldade?

2. Como sua empresa trabalha no dia-a-dia?

3. Qual é o estilo de comando da sua empresa?

4. Como sua empresa reage à mudanças?

4444

• Se a alternativa (a) foi a maior incidência, sua empresa está morta, não existe do ponto de vista de gestão. EMPRESA MORTA.

• Se for (b) foi a maior incidência a sua empresa é aquela difícil de se trabalhar, é uma empresa que age de forma reativa. EMPRESA NEURÓTICA.

• Se for (c) foi a mais votada, então sua empresa é aquela que vive de sonhos, planeja muito e pouco realiza. EMPRESA PSICÓTICA.

• Se for (d) foi a mais votada então sua empresa é aquela que todos gostariam de trabalhar. EMPRESA IDEAL.

4444

• Entender como funciona uma empresa é parte do processo de sucesso que todos nós buscamos individualmente com profissionais, é o desejo que está no intimo de cada pessoa que perfaz uma organização.

• O sucesso futuro da empresa está em considerar as pessoas como parte essencial na implementação da estratégia.

4444

• Saber posicionar a empresa;

• Identificar mudanças externas;

• Integrar as pessoas;

• Avaliar as pessoas;

• Moldar as equipes;

• Estabelecer objetivos;

• Fixar prioridades;

• Enfrentar forças externasFonte: Know-How - Ram Charam

4444

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• No cinema a ficção nos leva ao futuro. O filme Minority Report é um bom exemplo!

• Para sermos eficientes não devemos tentar prever o futuro, precisamos prever mudanças.

““A chave para o bom desempenho de A chave para o bom desempenho de uma empresa é parar de tentar prever uma empresa é parar de tentar prever o futuro e partir, definitivamente, o futuro e partir, definitivamente, para a ação“para a ação“

Stephen Kanitz - O Brasil Que Dá Certo (Makron Books, 100 págs.) 1994Stephen Kanitz - O Brasil Que Dá Certo (Makron Books, 100 págs.) 1994

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5555

O QUE ESPERAMOS…

• O processo de cenários fornece o contexto para poder pensar com clareza arespeito da complexa gama de fatores que afetam qualquer decisão.

• Fornece aos administradores uma linguagem comum para conversar sobre esses fatores, iniciando com uma série de histórias do tipo “e se isso acontecer...”, com um nome diferente.

• Então encorajam-se os participantes a pensar sobre cada uma delas como se já tivesse acontecido.

• E se nossos piores pesadelos acontecessem e nosso negócio principal se tornasse obsoleto?

• Ou... E se o nosso futuro mais desejado viesse acontecer? • Que desafios inesperados isso apresentaria para nós? • Ou... E se uma série de eventos completamente inesperados

viesse mudar a estrutura de nossa indústria? • Seriamos apanhados de surpresa ou enxergaríamos as

oportunidades?

5555

TECNOLOGIA

CONHECIMENTO

CONTEÚDO

GESTÃO

AMBIENTE

CENÁRIOS5555

FORMAL

INFORMAL

PROGRAMADO / INTENCIONAL EVENTUAL / INESPERADO

Consultoria –In CompanyConsultoria – Virtual / Geral

ReuniõesWorkshp’s

Video ConferênciaSistema Integrados – ERP/CRM/BI

LeituraTreinamento

AconselhamentoSugestões

Estudo SolitárioExplorar

Surfar na Internet

Comunidades Real/VirtualTimesGruposJogos

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“ “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE (DE

FORMA FORMA CCOERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE)OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE)

DE UMA SITUAÇÃO FUTURA DE UMA SITUAÇÃO FUTURA (CENA)(CENA) E DO E DO

ENCAMINHAMENTO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA)(TRAJETÓRIA) DOS DOS

ACONTECIMENTOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS)(EVENTOS) QUE PERMITEM QUE PERMITEM

PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL)(ATUAL)

PARA OUTRA FUTURA”. PARA OUTRA FUTURA”. 5555

• Organizar e delimitar as "Incertezas Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas".Críticas". (D (Diagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza" tomar tomar “C“Consciência do onsciência do RRiscoisco””).).

• Alertar os decisoresAlertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades.

• Unificar as visões quanto ao futurovisões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisõesiluminar Decisões Estratégicas no presente.

• Apoiar o Planejamento EstratégicoApoiar o Planejamento Estratégico.5555

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© Perspektiva e SSF 2002© Perspektiva e SSF 2002

Ideal ou NormativoIdeal ou Normativo (futuro desejado)

Exploratórios Extrapolativos Exploratórios Extrapolativos Livre de surpresas (de tendência)Livre de surpresas (de tendência)

(prolongamento ou inflexão de tendências passadas)

Com variação canônica Com variação canônica (variar quantitativamente)

Exploratórios Múltiplos Exploratórios Múltiplos (vários futuros / alternativos / (vários futuros / alternativos / contrastados)contrastados)

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5555

(GBN fundada em 1986, nos EUA, por Peter Schwartz – ex-integrante da Shell)5555

5555

6666

• Cenário exercem impacto quando todos na empresa estão engajados.

• A concepção de cenários é uma ferramenta para expansão dos processos pelo qual as empresas renovam sua visão, competitividade e adaptam-se a ambientes cada vez mais duros e voláteis.

• Erros de planejamento pode levar qualquer empresa à falência. Saber administrar o risco deve ser uma prioridade essencial.

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• Bernstein, Peter L. – Desafio aos Deuses – A Fascinante História do Risco, Editora Campus, 1997

• Charam, Ram – Know-How As 8 Competências que Separam os que Fazem dos que não Fazem, Editora Campus, 2007

• Oliver, Richard W. – Como Serão as Coisas no Futuro, Negócio Editora, 1999

• Pfeffer, Jefrey e Sutton, Robert – A Verdade dos Fatos – Editora Campus, 2006.

• Prado, Lauro Jorge – Artigo “A Empresa no Divã”, publicado na Internet, 2005

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• Lauro Jorge do Prado

– Contador, Pedagogo, Pós-Graduado em Controladoria e Finanças (FAPEI), em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE), em Gestão Agro-Florestal (UFPR) e especialização em Gestão Empresarial (FGV), em Custos (FGV) e em Educação Virtual (SENAC).

– Grande experiência na área controladoria e finanças, carreira desenvolvida em empresas nacionais, multinacionais nas áreas de custos, planejamento estratégico, contabilidade e orçamento empresarial, por mais de 18 anos. Últimas empresas: Norske Skog Ltda e Pisa Papel de Imprensa Ltda.

– É proprietário da empresa SuGestão Consultoria e Assessoria e Sócio da empresa TOPSIS Consultoria Empresarial Ltda com sede em Curitiba, Pr.

– É Consultor Certificado pela Thompson Management Horizons.

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