001 - Praticas Essenciais de Qualidade Em Gerenciamento de Projetos
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITÉCNICA DCC/SEGRAC PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Silvia Soares Barbosa 2005
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Silvia Soares Barbosa
2005
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO D E PROJETOS
Silvia Soares Barbosa
Mo n og ra f i a a p re sen t ad a no Curso d e Pós -Gr ad ua çã o em G ere nc iam en to d e Pro je t os , da Es co la Po l i t éc n i ca , d a Un i ve rs id ad e Fe der a l d o R io d e J an e i ro .
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro
Rio de Janeiro Março, 2005
ii
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO D E PROJETOS
Silvia Soares Barbosa
Orientadores
Eduardo Linhares Qualharini Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini Orientador
__________________________________________ Prof. Lysio Séllos da Costa Filho
__________________________________________ Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro Orientador
Rio de Janeiro Março, 2005
iii
BARBOSA, Silvia Soares. Práticas Essenciais de Qualidade em Gerenciamento de Projetos / BARBOSA, S. S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2005. viii, 51f. il.; 29,7cm. Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini, Marcelo Tadeu Grimaldi de Castro. Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005. Referências Bibliográficas: f. 51 1. Gerenciamento de Projetos. 2. Práticas da Qualidade.- Monografia. I. QUALHARINI, E. L., CASTRO, M. T. G. de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação III. Especialista.
iv
A minha querida família que muito me apoiou e soube compreender as ausências para concluir este trabalho. Aos amigos professores que tornaram o assunto ainda mais apaixonante, pela paciência, incentivos e experiências compartilhadas.
v
RESUMO
PRÁTICAS ESSENCIAIS DE QUALIDADE EM GERENCIAMENTO D E
PROJETOS
Silvia Soares Barbosa
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-
Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre as visões dos gurus de qualidade que
conceberam com representatividade a revolução na área de qualidade,
conceitos, ferramentas e técnicas de qualidade em gerenciamento de projetos.
A pesquisa objetiva fornecer informações e condições aos empreendedores
que as conhecendo, possam selecionar as mais adequadas. Como cada
projeto é único e sendo o gerente de projeto o responsável por seu êxito, este
conhecimento e a decisão de selecionar as que serão aplicadas em cada
projeto é fator crítico do sucesso de seu gerenciamento, devendo sempre
utilizar como balizadores o porte e importância do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos e Práticas da Qualidade
Rio de Janeiro Março, 2005
vi
SUMÁRIO 1. Apresentação da pesquisa..........................................................................01
1.1 Introdução ..................................................................................... 01
1.2 Estado da arte ............................................................................... 01
1.3 As práticas essenciais e o PMBoK............................................... 02
1.4 Contextualização da estrutura das organizações e as práticas de
gerenciamento.............................................................................. 09
1.4.1 Teoria Organizacional ........................................................ 09
2. Gurus da qualidade x suas visões e as práticas de gerenciamento.......... 17
2.1 Philip Crosby: ................................................................................. 17
2.2 William Edwards Deming................................................................ 18
2.3 Kaoru Ishikawa............................................................................... 18
2.4 Joseph M. Juran............................................................................. 20
2.5 Walter Shewhart ............................................................................. 21
2.6 Genichi Taguchi .............................................................................22
2.7 Frederick W. Taylor: ....................................................................... 23
3. Gerenciamento de qualidade e padrões ISO ............................................. 27
3.1 Conceitos e Princípios de qualidade .............................................. 27
3.2 A Série ISO 9000............................................................................ 27
3.2.1 Constituição da série ISO 9000:2000 ................................. 28
3.2.2 Características da ISO 9000:2000...................................... 28
3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000 ................................ 28
3.2.4 Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000
.........................................................................................................29
3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000 .................................................... 29
3.4 A série ISO 10005 ........................................................................... 30
3.5 O Gerenciamento da Qualidadede acordo com a norma ISO10006
..................................................................................................................31
4. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Qualidade ........................ 33
4.1 Planejamento da Qualidade ........................................................... 33
4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade ...................... 33
4.1.2 Ferramentas e Técnicas do planejamento de qualidade .... 34
4.1.3 Saídas do planejamento da qualidade ............................... 37
4.2 Garantia da Qualidade ................................................................... 38
vii
4.2.1 Entradas para a garantia de qualidade............................... 38
4.2.2 Ferramentas e Técnicas de garantia de qualidade............. 38
4.2.3 Saídas da garantia de qualidade ........................................ 39
4.3 Controle da Qualidade.................................................................... 39
4.3.1 Entradas para o controle de qualidade............................... 40
4.3.2 Ferramentas e Técnicas para o controle de qualidade....... 40
4.3.3 Saídas do controle de qualidade ........................................ 43
5. Tópicos especiais....................................................................................... 44
5.1 Cartas de Controle ......................................................................... 44
5.2 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função
Qualidade).................................................................................... 47
6. Conclusão .................................................................................................. 50
Referências Bibliograficas...........................................................................51
Anexo...........................................................................................................01
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. ....................................... 03
Figura 2: Competências do Gerente de projetos.............................................. 04
Figura 3: Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos .................. 05
Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento.................... 08
Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. ................................................. 09
Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial..................................................... 11
Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. ................................... 11
Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte.............................................. 12
Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada. ............................................... 12
Figura 10: Estrutura Organizacional Composta................................................ 14
Figura 11: Ciclo PDCA. .................................................................................... 20
Figura 12: Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000......... 29
Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO
1006 ........................................................................................................... 32
Figura 14: Planejamento da Qualidade ............................................................ 33
Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe............................................................ 35
Figura 16: Fluxo de processo........................................................................... 36
Figura 17: Garantia da Qualidade .................................................................... 38
Figura 18: Controle de Qualidade .................................................................... 40
Figura 19: Inferência – Amostragem estatística ............................................... 42
Figura 20: Carta de controle............................................................................. 45
Figura 21: Casa da Qualidade.......................................................................... 49
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos. ..................... 14
Quadro 2: Trilogia da Qualidade ...................................................................... 21
1. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
1.1. INTRODUÇÃO
O objetivo desta monografia é apresentar a visão dos principais gurus da qualidade e
as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade. Será dado destaque às
técnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a não dispensar esta ou aquela
ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura tradicional sobre o
assunto.
A literatura sobre gerenciamento de projetos é ampla e altamente rica em
ferramentas e técnicas, notadamente, quando iniciamos um projeto aparece a grande
interrogação: Quais os produtos, ferramentas e técnicas que devem ser utilizadas e que
serão fatores críticos de sucesso dentro do gerenciamento deste projeto específico?
Resumindo face a globalização, competitividade da concorrência e desejo crescente por
rapidez em resultados, é cada vez maior a pressão pelo início da execução do projeto e a
qualidade, que faz parte do trio de restrições (triple constraint) que permeia todos os
projetos, é a terceira perna para se chegar a um projeto bem-sucedido e define se as
expectativas dos stakeholders foram atendidas.
1.2. ESTADO DA ARTE
Para Kim Heldman (2003), a qualidade é um fator de suma importância pois define
se as expectativas dos stakeholders foram atendidas. O planejamento da Qualidade tem
por finalidade atender aos padrões de qualidade relevantes ao projeto. Ele julga que os
padrões não são obrigatórios, mas convém segui-los.
Rita Mulcahy (2001) define qualidade como sendo conformidade aos requerimentos
e atendimento às necessidades reais do cliente, ou seja, o projeto deve produzir o que
era esperado e deve atender as necessidades do cliente. Logo no início do projeto, deve-
se executar uma detalhada e minuciosa análise para garantir que as necessidades dos
stekeholder sejam atendidas. Estes requerimentos são a base para a definição do escopo
do projeto. Com isto o papel do gerente de projeto durante a execução do projeto é
simplesmente cumprir o que foi combinado. Outro conceito importante é não fazer nada
além do especificado (gold plating), uma vez que isto não agrega valor ao projeto, uma
vez que esses adicionais são dados conforme o que o time do projeto julga que o cliente
2
gostaria de ter, e esse julgamento pode, muitas vezes estar errado. Logo é melhor gastar
o tempo focando em entregar o que ele realmente especificou.
1.3. AS PRÁTICAS ESSENCIAIS E O PMBOK
Como estaremos utilizando o PMBOK como material de referência e apoio, faremos
uma breve abordagem sobre este guia.
- O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um conjunto de
conhecimentos das práticas de gerenciamento de projetos. Práticas estas tradicionais
e amplamente utilizadas, tendo sua eficiência e eficácia testadas através da aplicação
por profissionais do ramo, sendo, portanto consideradas válidas e úteis. Contém,
ainda conhecimentos inovadores e práticas avançadas que são de uso mais limitado.
O que não significa que sejam ou devam ser aplicadas uniformemente a todos os
projetos. O time de gerenciamento do projeto é responsável por definir o que é
apropriado utilizar para cada projeto. Daí a importância de se conhecer as melhores
práticas, suas aplicações para utilizá-las em quantidade e profundidade necessárias a
cada tipo de projeto. Outro objetivo do PMBOK é prover uma nomenclatura comum
dentro da profissão.
- Definição de Projeto: empreendimento temporário (tem início e fim, sendo este
encontrado quando os objetivos do projeto são alcançados, ou quando se torna claro
que estes objetivos não serão alcançados, ou quando a necessidade que o gerou
deixa de existir), único (o produto ou serviço gerado, difere dos demais em algum
aspecto), com objetivo de gerar um produto ou serviço.
- Gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atingir os requerimentos do mesmo.
Gerência de projetos está intimamente ligada ao uso dos processos: Iniciação,
Planejamento, Execução e Encerramento. Quanto mais você conhecer seu projeto
mais apto você estará para gerenciá-lo.
3
Figura 1: Processos de Gerenciamento de Projetos. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.31.
Processos de Iniciação: reconhecimento de que uma fase de projeto
deve ser iniciada e compromisso de realizá-la.
Processos de Planejamento: criação e manutenção do plano de trabalho.
Processos de Execução: coordenação de recursos de forma a executar o
plano de trabalho.
Processos de Controle: garantia de que os objetivos do projeto estão
sendo atingidos.
Processos de Encerramento: formalização do fim do projeto, registro e
aceitação.
- Ciclo de vida do Projeto: Descreve o que deverá ser feito para executar o trabalho
no projeto. Ex.: Construção: Viabilidade, planejamento, Desenho do Projeto,
Produção, Entrega e Aceitação, Início das Atividades
- Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto: Descreve o que deverá ser feito
para gerenciar o projeto e engloba: Iniciação (Initiation), Planejamento (Planning),
Execução (Execution), Controle (Control) e Encerramento (Closeout).
4
- Gerência de Projetos e as demais disciplinas: O gerente de projetos deve possuir
habilidades técnicas, Interpessoais e Administrativas.
Figura 2: Competências do Gerente de projetos. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.9.
- O PMBOK é composto por duas seções:
Seção I: Apresenta uma estrutura básica de entendimento de gerência de
projetos. Composta por 3 capítulos:
Cap. 1: Introdução que define termos chaves e provê uma visão
básica da estrutura do restante do documento;
Cap. 2: O Contexto da Gerência de Projetos descreve o
ambiente que os projetos acontecem.
Cap. 3: Processos de Gerenciamento de Projetos apresenta uma
visão generalizada de como os vários processos de gerenciamento
de projetos interagem;
Seção II: Apresenta as Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de
Projetos que apresenta os conhecimentos e práticas de gerência de
projetos em termos de componentes dos processos. Estes processos
foram organizados em 9 áreas de conhecimento:
Competência Geral
Competência Técnica
Práticas e conhecimento de
Gerência em Geral
Práticas e conhecimento em
Áreas de Aplicações
Práticas/Conheci-mentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos
Competência de Negócio
5
Figura 3: Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Fonte: Autor
As áreas de conhecimento são apresentadas, no PMBOK, do cap. 4 ao
12, conforme a seguir:
Cap. 4: Gerência de Integração que descreve os processos
necessários para garantir que os vários elementos do projeto
estejam apropriadamente coordenados. Consiste em
Desenvolvimento do Plano do Projeto, Execução do Plano e
Controle de mudanças integrado;
Processos: Elaboração do plano de projeto
Execução do plano de projeto
Controle integrado de alterações
Cap. 5: Gerência de Escopo que descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
requerido, e somente o trabalho requerido;
Tempo Escopo
Qualidade
Custos
R.H.
Comunicação Riscos Aquisições
Integração
GP
6
Processos: Iniciação
Planejamento do Escopo
Detalhamento do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Alterações do Escopo
Cap. 6: Gerência de Tempo que descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo
previsto.
Processos: Definição das atividades
Sequenciamento das atividades
Estimativa da duração das atividades
Elaboração do cronograma
Controle do cronograma
Cap. 7: Gerência de Custos que descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.
Processos: Planejamento dos recursos
Estimativa dos custos
Orçamento dos custos
Controle dos custos
Cap. 8: Gerência de Qualidade que descreve os processos
necessários para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades
para o qual foi empreendido
Processos: Planejamento da qualidade
Garantia da qualidade
7
Controle da qualidade
Cap. 9: Gerência de Recursos Humanos que descreve os
processos necessários para assegurar o uso mais efetivo das
pessoas envolvidas no projeto. Inclui todas as partes interessadas
(stakeholders) do projeto.
Processos: Planejamento organizacional
Formação da equipe
Desenvolvimento da equipe
Cap. 10: Gerência de Comunicação que descreve os processos
necessários para assegurar a correta geração, distribuição,
armazenamento, coleta e disposição final das informações
relativas ao projeto.
Processos: Planejamento das comunicações
Distribuição das informações
Relatório de desempenho
Encerramento administrativo
Cap. 11: Gerência de Riscos que descreve os processos
necessários para garantira correta identificação, análise e resposta
aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e
minimizando os efeitos negativos.
Processos: Planejamento da gerência de risco
Identificação dos riscos
Análise qualitativa de riscos
Análise quantitativa de riscos
Planejamento das respostas aos riscos
8
Monitoração e controle de riscos
Cap. 12: Gerência de Aquisições que descreve os processos
necessários para aquisição de produtos e serviços de fora da
organização que executa o projeto.
Processos: Planejamento das aquisições
Planejamento da solicitação
Solicitação
Seleção das Fontes
Administração dos contratos
Encerramento do contrato
- Relacionamento entre os processos: Os processos se integram através dos
resultados que produzem, ou seja, os resultados de um processo são os dados para
outro processo.
Figura 4: Relacionamento entre os processos de gerenciamento Fonte: Autor
TTééccnniiccaass ee FFeerrrraammeennttaass
EEnnttrraaddaa//DDaaddooss
SSaaííddaa//RReessuullttaaddooss
9
1.4. CONTEXTUALIZAÇÃO DA ESTRUTURA DAS
ORGANIZAÇÕES E AS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
As empresas podem se organizar de maneiras distintas, restringindo ou potencializando
a utilização dos recursos bem como o “poder” dos gerentes de projeto. A escolha deste
ou aquele tipo de organização é balizada pelos objetivos e negócio desta.
1.4.1 Teoria Organizacional
Descreve como uma empresa pode estar organizada para executar seu trabalho.
a. Organização Funcional – A empresa é agrupada por áreas de
especialização, com diferentes áreas funcionais. Esta estrutura é mais indicada
para processos de negócio estáveis e repetitivos.
Figura 5: Estrutura Organizacional Funcional. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.20.
Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como:
Gerenciamento mais fácil dos especialistas; Os membros da equipe se reportam
a um só gerente; Recursos similares são centralizados e a empresa é agrupada
10
por especialidades; Planos de carreira claramente definidos em áreas de
especialização. E as seguintes desvantagens: é dada maior ênfase a especialidade
funcional em detrimento do Projeto; Não existe plano de carreira em
gerenciamento de projetos; Os gerentes de projeto não têm autoridade; Ninguém
é diretamente responsável pelo projeto como um todo.
b. Organização Matricial – As equipes se reportam a dois chefes: o
gerente funcional e ao gerente do projeto. Este tipo de organização é útil quando
o projeto é multifuncional (cross).
Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: Os objetivos
do projeto ficam altamente visíveis; Aumenta o controle do gerente de projetos
sobre os recursos; Existe um suporte maior das áreas funcionais da organização;
Otimização da utilização dos recursos escassos; Melhor coordenação; Melhor
disseminação tanto horizontal quanto vertical da informação do que a funcional;
Os membros da equipe possuem um “lar”. E as seguintes desvantagens: Não
muito eficiente com relação a custo por causa de pessoal administrativo extra;
Mais do que um gerente para os times de projeto; Monitoração e controle mais
complexos; A alocação de recursos é um problema consistente; Necessita de
políticas e procedimentos extensos; Os gerentes funcionais podem ter
prioridades diferentes das prioridades do gerente de projetos; Alto potencial de
duplicação de esforços e conflito.
Podemos ter 3 tipos de organizações matriciais:
b.1 Matriz Fraca – O “poder” fica nas mãos do gerente funcional;
11
Figura 6: Estrutura Organizacional Matricial. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.22.
b.2 Matriz Balanceada – O “poder” poder é dividido entre o gerente
funcional e o gerente de projetos;
Figura 7: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. Fonte: PMBOK 2000 Edition, pág.22.
12
b.3 Matriz Forte – O “poder” fica nas mãos do gerente de projetos.
Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Forte. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.23.
c. Organização Projetizada – toda a organização é agrupada por
projetos.
Figura 9: Estrutura Organizacional Projetizada. Fonte: PMBOK 2000 Edition, pág.21.
13
Como todas as outras, esta estrutura apresenta vantagens tais como: A organização do
projeto é mais eficiente; Existe lealdade ao projeto; A Comunicação é mais efetiva do
que na estrutura funcional.
E as seguintes desvantagens: Quando o projeto se encerra a alocação dos recursos é um
problema a ser administrado; Falta de profissionalismo nas disciplinas; Uso de recursos
menos eficientes.
Em algumas estruturas organizacionais, podem-se ter as seguintes figuras:
PPrr oojj eecctt EExxppeeddii ttoorr qquuee atua como assistente da equipe do executivo responsável
pelo projeto e coordenador da comunicação. Não tem poder de decisão.
PPrr oojj eecctt CCoooorr ddiinnaattoorr (Coordenador) – atua de forma similar ao expeditor,
contudo, tem uma autonomia maior, com certo poder de decisão, reportando-se a
níveis de gerência mais altos.
d. Organização composta - A maioria das organizações modernas
procura um equilíbrio entre os tipos de estrutura, buscando maior efetividade.
Por exemplo, mesmo numa estrutura fundamentalmente funcional, para projetos
de relevância e destacada importância para a empresa, pode-se criar uma
subestrutura. Esta subestrutura pode ter características da organização
projetizada com equipe proveniente de diferentes áreas funcionais, dedicada por
tempo integral ao projeto, podendo trabalhar fora do padrão hierárquico.
14
Figura 10: Estrutura Organizacional Composta. Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.23.
e. Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos – abaixo a
influência do tipo de organização x autoridade do gerente de projeto. Quadro 1: Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos.
Fonte - PMBOK 2000 Edition, pág.19.
15
f. Escritório de Projetos (Project Management Office) – estrutura
formal que dá suporte ao gerenciamento de projetos na organização. Pode ser
estabelecido com vários propósitos:
- Suporte para os gerentes de projeto;
- Treinamento para as equipes envolvidas nos projetos;
- Implantação de softwares de controle;
- Estabelecimento de padrões e formulários;
- Centro de referência e excelência em projetos, funcionando como guia;
- Tornando-se responsável pelos resultados dos projetos;
O Escritório de projetos (Project Management Office – PMO) é uma entidade
organizacional, estabelecida para ajudar o gerente de projeto a implementar os
princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas da gerência de projetos
através da organização.
Esta estrutura formal geralmente assume uma das três formas:
- Provisionar políticas, metodologias e padrões para o gerenciamento
de projetos da organização;
- Prover suporte e guia para que outros na organização saibam como
gerenciar projetos, treinando-os em gerenciamento de projetos e
assistindo-os com ferramentas específicas para o gerenciamento de
projetos;
- Prover gerentes de projeto para diferentes projetos e ser responsável
pelos resultados dos mesmos. Todos os projetos, neste caso, são
gerenciados pelo Escritório de projetos;
Existem 3 conceitos chave que devem ser lembrados ao se estabelecer um
escritório de projetos, para que ele funcione:
- As regras do escritório de projeto devem estar claramente definidas;
- O comprometimento da alta direção da empresa é indispensável;
16
- O escritório de projetos não irá melhorar a performance do projeto sem que
também sejam utilizados processos e técnicas de gerenciamento de projetos
apropriadas.
OOBBSS::
TTiigghhtt MM aattrr iixx – Este termo nada tem a ver com estrutura
organizacional, ele simplesmente significa alocar todos os envolvidos
com o projeto de forma a facilitar a comunicação, num mesmo lugar.
WWaarr RRoooomm – local utilizado como “casa” do projeto.
17
2. GURUS DA QUALIDADE X SUAS VISÕES E AS PRÁTICAS
DE GERENCIAMENTO
2.1 Philip Crosby:
"Do It Right the First Time"
Dr. Deming e Dr. Juran foram os grandes cérebros da revolução da qualidade. O
mérito de Philip Crosby foi encontrar uma terminologia para qualidade que os
pobres mortais poderiam entender. Seus livros "Quality Without Tears" e "Quality is
Free" eram fáceis de ler, logo eles eram lidos. Ele popularizou a idéia do “custo da
qualidade pobre” que identifica quanto realmente custa fazer coisas sem qualidade.
Assim como Frederick Taylor, As idéias de Philip Crosby vinham de sua
experiência na linha de montagem. Ele deu enfoque a zero defeitos, não diferente do
movimento moderno de qualidade Six Sigma. P. Crosby foi esperto ao apontar que
zero defeito não é originado na linha de montagem. Para criar um processo de
manufatura com zero defeito a gerência deve definir o tom e o ambiente para os
funcionários seguirem. Se a gerência não criar um sistema através do qual zero
defeitos seja claramente objetivo, os funcionários não poderão ser responsabilizados
quando as coisas desencaminharem e o defeito ocorrer. O benefício deste sistema,
para as empresas, é uma redução drástica no desperdício de recursos e tempo gasto
produzindo produtos e/ou serviços que os consumidores não desejam.
P. Crosby definiu qualidade como conformidade com certas especificações
publicadas pela gerência e não alguns conceitos divinos e vagos. Estas
especificações não devem ser arbitrárias, devem ser definidas de acordo com as
necessidades e desejos do cliente.
As quatro absolutas do Gerenciamento de Qualidade:
1. Qualidade é definida como conformidade com os requerimentos, não como
divindades ou elegância;
2. O sistema que origina a qualidade é a prevenção e não a avaliação;
3. A performance padrão deve ser zero defeitos, não o mais próximo possível;
4. A Qualidade se mede pelo preço da não conformidade, não por índices.
18
Detalhes biográficos podem ser encontrados no Anexo I.
2.2 William Edwards Deming
W. Edwards Deming foi consultor por quarenta anos com práticas por todo o mundo.
Seus clientes incluem estradas de ferro, companhias telefônicas, empresas de
manufatura, empresas de pesquisa, hospitais, agências do governo, organizações de
pesquisa nas universidades e na indústria.
Ele é mais conhecido por seu trabalho no Japão que começou em 1950, ele criou uma
revolução na qualidade e na produção econômica.
Deming é autor de diversos livros e de 170 papers. Seus livros incluem OUT OF THE
CRISIS (FORA DA CRISE) - Centro para estudo avançado de engenharia, Instituto de
Tecnologia de Massachusetts, 1986 e THE NEW ECONOMICS (A NOVA
ECONOMIA) - do mesmo publicador, 1993.
Detalhes biográficos podem ser encontrados no Anexo.
2.3 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa desejava mudar a maneira como as pessoas pensavam sobre trabalho.
Ele desejava que os gerentes não se contentassem meramente com melhorias na
qualidade dos produtos, insistindo que melhoria de qualidade pode sempre vir um passo
a mais. Sua noção de controle de qualidade na empresa como um todo pedia serviços
contínuos a clientes. Isto significa que um cliente continuaria recebendo serviço mesmo
depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da empresa em todos os
níveis de gerência e até mesmo além da empresa para a vida diária dos envolvidos. De
acordo com Ishikawa, melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre ser
tomado um passo a além.
Com seu diagrama de causa e efeito (também conhecido como "Ishikawa" ou diagrama
de espinha de peixe "fishbone") esse líder de gerenciamento fez avanços significantes e
específicos em melhoria de qualidade. Com a utilização deste novo diagrama, o usuário
pode ver todas as causas possíveis de um resultado e encontrar a causa raiz da
imperfeição do processo. Através da “plotagem” dos problemas raiz, este diagrama
19
provê melhoria de qualidade de baixo para cima. Dr. W. Edwards Deming – um dos
colegas de Isikawa – adotou este diagrama e o utilizou para ensinar Controle de
Qualidade Total no Japão no princípio da Segunda Guerra Mundial.
Ambos Ishikawa e Deming usavam este diagrama como primeira ferramenta no
processo de gerenciamento de qualidade, o que promovia resultados significativos.
Ishikawa também mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade: Gráficos de
controle, fluxogramas, Diagramas, Gráfico de Pareto, Diagrama de causa e efeito,
gráficos em geral, checklist. Adicionalmente, Ishikawa explorou o conceito de círculos
de qualidade, uma filosofia japonesa que ele tirou da obscuridade para a aceitação
mundial. Ishikawa acreditava na importância do suporte e liderança da gerência de alto
nível. Ele insistia que os gerentes de alto nível deveriam freqüentar cursos de controle
de qualidade, sabendo que sem o suporte da gerência, estes programas acabariam
falhando. Ele enfatizava que deveria haver comprometimento da hierarquia de
funcionários para alcançar o potencial de sucesso da empresa. Outra área de melhoria de
qualidade que Ishikawa dava ênfase era qualidade durante todo o ciclo de vida do
produto, não somente durante a produção. Apesar de ele acreditar fortemente na criação
de padrões, ele sentiu que padrões eram como programas de melhoria contínua de
qualidade, eles também devem ser constantemente avaliados e mudados. Padrões não
são a última Fonte de tomada de decisão, satisfação do cliente sim. Ele desejava
gerentes que constantemente alcançavam as necessidades dos clientes, todas as outras
decisões deveriam ser originadas destas necessidades; Além de seu próprio
desenvolvimento, Ishikawa desenhou e expôs princípios de outros Gurus da qualidade,
dentre eles em particular: W. Edwards Deming, criador do modelo PDCA (Plan-Do-
Check-Act). Ishikawa expandiu os 4 passos de Deming nos seis seguintes:
- Determinar objetivos e metas.
- Determinar métodos para alcançar os objetivos.
- Comprometer-se com educação e treinamento.
- Implementar o trabalho.
- Checar os efeitos da implementação.
- Tomar as ações apropriadas.
20
Figura 11: Ciclo PDCA. Fonte - Ishikawa. K., (Lu. D. J. trans.), 1985, What is Total Quality control ? , Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ.
2.4 Joseph M. Juran
Joseph M. Juran fez várias contribuições no campo de gerência de qualidade nos
seus setenta anos de trabalho ativo. Seu livro, Quality Control Handbook, é uma
referência clássica para qualidade na Engenharia. Ele revolucionou a filosofia
japonesa em gerência de qualidade e trabalhou para formatar a economia deles
na liderança industrial que é hoje. Dr. Juran foi o primeiro a incorporar o aspecto
humano da gerência de qualidade que é conhecido como Gerência de Qualidade
Total (Total Quality Management).
O processo de desenvolvimento de idéias foi gradual para Dr. Juran. O
envolvimento da alta gerência, o princípio de Pareto, a necessidade da difusão de
treinamento de qualidade, a definição de qualidade como conveniência ao uso, a
abordagem de melhoria de qualidade projeto a projeto, são todas as idéias que
tornaram Juran mais conhecido e todas emergiram gradualmente.
As principais abordagens de Juran:
– Planejamento Estratégico da Qualidade - “Processo estruturado para o
estabelecimento de metas de qualidade em longo prazo nos níveis mais altos da
organização e a definição dos meios a serem usados para o cumprimento daquelas
metas”. Inclui o estabelecimento de diretrizes para as ações a serem empreendidas para
se atingir as metas de qualidade. As Políticas da Qualidade são uma importante
21
ferramenta para o estabelecimento dessas diretrizes. O desdobramento das metas da
qualidade é um importante passo para o planejamento estratégico da qualidade.
– Planejamento Multifuncional da Qualidade - Planejamento que aborda o
gerenciamento dos macroprocessos dentro da empresa, que são os processos
caracterizados pela participação das diversas funções. Um macroprocesso atravessa as
grandes organizações funcionais da empresa. Deve-se encarar a organização sob o
enfoque de processos, e não somente de pessoas (responsabilidades funcionais).
A tabela abaixo esboça os pontos principais de idéias da gerência da qualidade do Dr.
Juran:
Quadro 2: Trilogia da Qualidade
Planejamento da Qualidade
• Identifica quem são os clientes
• Determina as necessidades daqueles clientes
• Traduz aquelas necessidades em nossa ·linguagem
• Desenvolve um produto que possa responder aquelas necessidades
• Otimiza as características de produto para alcançar as nossas necessidades e as necessidades do cliente
Melhoria da Qualidade
• Desenvolve um processo que possa produzir o produto
• Otimiza o processo.
Controle da Qualidade
• Prova que o processo pode produzir o produto sob condições operacionais com mínima inspeção.
• Transfere o processo para Operações
Fonte: Autor
Detalhes biográficos podem ser encontrados no Anexo.
2.5 Walter Shewhart
“O avô da Gerência de Qualidade Total”.
As noções originais da gerência de qualidade total e de melhoria contínua vieram de um
empregado formado pela Bell Telephopne, chamado Walter Shewhart. Um dos
professores de W. Edwards Deming, proclamou a importância de adaptar processos da
gerência para criar as situações proveitosas para ambos, negócio e consumidores,
22
promovendo a utilização de sua própria criação - a carta do controle do estatístico
(SPC).
Dr. Shewhart acreditava que a falta da informação aumentava extremamente os esforços
de processos de controle e da gerência em um ambiente de produção. Com o intuito de
ajudar os gerentes a tomar decisões científicas, eficientes, econômicas, desenvolveu
métodos estatísticos de controle do processo.
Muitas das idéias modernas a respeito da qualidade devem sua inspiração ao Dr.
Shewhart.
Ele também desenvolveu o ciclo de aprendizagem e melhoria de qualidade, combinando
ambos o pensamento gerencial criativo e análise estatística. Este ciclo contém quatro
etapas contínuas: planejar, executar, estudar e agir. Estas etapas (geralmente conhecidas
como ciclo PDCA), Shewhart acreditava, que isto conduzia a melhoria de qualidade. A
estrutura do ciclo foi delineada com base na constante avaliação práticas.
Dr. Shewhart acreditava que a falta da informação aumentava extremamente os esforços
dos processos do controle e da gerência em um ambiente da produção. Para auxiliar aos
gerentes na tomada de decisões científicas, eficientes, econômicas, desenvolveu
métodos estatísticos do controle do processo. Muitas das idéas modernas a respeito da
qualidade devem sua inspiração ao Dr. Shewhart.
2.6 Genichi Taguchi
Depois da Segunda Guerra Mundial, os fabricantes japoneses se esforçaram para
sobreviver com recursos muito limitados. Taguchi revolucionou o processo de
manufatura no Japão, com as economias de custo. Ele compreendeu, como muitos
outros engenheiros, que todos os processos de manufatura são afetados por influências
externas, o ruído. Entretanto, Taguchi definiu métodos para identificar aquelas Fontes
de ruídos cujos efeitos causavam maior variabilidade do produto.
Suas idéias foram adotadas por fabricantes bem sucedidos em todo o mundo por causa
dos resultados na criação de processos de produção superiores com custos muito mais
baixos. Abaixo algumas das principais contribuições que Taguchi fez ao mundo da
melhoria de qualidade:
23
Loss Function - Taguchi definiu uma equação para quantificar o declínio do valor
percebido de um produto por um cliente em função do de declínio de sua qualidade.
Essencialmente, informa aos gerentes quanto de receita eles perdem em função da
variabilidade no seu processo de produção. É uma ferramenta poderosa para projetar
os benefícios de um programa de melhoria da qualidade. Taguchi foi a primeira
pessoa a igualar a qualidade com o custo.
Raiz ortogonal e gráficos lineares - quando se avalia um processo de produção se
identificam os fatores externos ou ruídos que causam os desvios da média. Isolar
estes fatores para determinar seus efeitos individuais pode ser um processo muito
caro e que consome tempo. Taguchi definiu uma maneira usando raízes ortogonais
para isolar estes fatores de todos os outros em uma maneira eficaz.
Robustez - alguns ruídos podem ser identificados, isolados ou até mesmo eliminados,
mas outros não. Por exemplo, é muito difícil predizer e preparar-se para todas as
condições climáticas possíveis. Taguchi se referiu a habilidade de um processo ou
produto, trabalharem como desejado não obstante influências externas
incontroláveis como a robustez. Ela era pivô em muitos processos de
desenvolvimento de produtos e processos das empresas que executam
uniformemente indiferentes as forças incontroláveis, um serviço obviamente
benéfico.
Detalhes biográficos podem ser encontrados no Anexo I.
2.7 Frederick W. Taylor:
“Perito em Gerenciamento Científico”
Frederick Winslow Taylor é uma figura controversa na história do gerenciamento. Suas
inovações na engenharia industrial, particularmente em estudos de tempo e movimento,
geraram melhorias drásticas na produtividade. Ao mesmo tempo, foi responsabilizado
por destruir a alma do trabalho, de fatores desumanos, considerando homens como
autômatos. Qual foi o real legado de Taylor? Não podemos afirmar que os historiadores
irão algum dia concordar, mas o artigo abaixo é interessante, e o livro chave de Taylor:
Os princípios do gerenciamento científico estão disponíveis na literatura da engenharia
e do gerenciamento.
24
Abaixo alguns trechos interessantes de um artigo de Vicenzo Sandrone - F. W. Taylor
& Gerência Científica:
Sob a ótica do sistema de gerenciamento de Taylor, as fábricas devem ser gerenciadas
com métodos científicos e não com o uso da empírica "regra de polegar”, assim
prevaleceu no século XIX quando F. W. Taylor planejou seu sistema e publicou
"Gerência científica" em 1911.
Os principais elementos do Gerenciamento científico são:
Estudos funcionais de Tempo ou Padronização da supervisão especializada das
ferramentas e técnicas dos métodos de trabalho que separam o planejamento da função
gerenciamento do princípio da exceção. O uso de cartões de instrução, de “dispositivos
similares de economia de tempo" para a alocação de tarefas dos trabalhadores e grande
bônus para o desempenho bem sucedido. O uso de uma taxa diferencial de sistemas
mnemônicos para classificar produtos e instrumentos etc. Um sistema de roteamento,
um moderno sistema de custo, etc. Taylor chamava estes elementos simplesmente de
elementos ou detalhes dos mecanismos de gerenciamento. Ele os via como extensões
dos quatro princípios de Gerenciamento:
1. O desenvolvimento de uma ciência verdadeira
2. Seleção científica do trabalhador
3. A instrução científica e desenvolvimento do trabalhador
4. Cooperação íntima e amigável entre a gerência e o homem.
Taylor advertia que os riscos dos gerentes mudarem o que seria chamada, de cultura da
organização. Ele declarava a importância do compromisso da gerência e a necessidade
implementações graduais e educação. Descreveu que "o grande problema real"
envolvido na mudança "consiste na revolução completa, na atitude mental e nos hábitos
de todos aqueles envolvidos na gerência, assim como os trabalhadores”.
Taylor ensinava que havia um e somente um método de trabalho que maximizava a
eficiência. E este melhor método e melhor implementação só podem ser descobertos ou
desenvolvidos através de estudo e análise científicos. Isto envolvia a substituição
gradual da “regra do polegar” pela da ciência.
A gerência científica requer primeiramente, uma investigação cuidadosa de cada uma
das muitas modificações da mesma implementação, desenvolvidas sob a “regra do
25
polegar”; e em segundo, após o estudo de tempo e o movimento serem feitos sobre a
velocidade atingível com cada uma destas implementações, que os pontos de diversos
deles possam ser unificados em uma única implementação padrão que permitisse o
trabalhador, trabalhar mais rapidamente e com mais facilidade do que poderia antes.
Esta implementação, então é adotada como padrão no lugar de muitos tipos diferentes
antes usados e permanece padrão para que todos os trabalhadores usem até substituição
por uma implementação que se mostre, através do estudo de tempo e movimento, ser
ainda melhor.
Uma barreira significativa ao uso da gerência científica era a instrução limitada do nível
mais baixo da supervisão da força de trabalho. Uma grande parte da população da
fábrica era composta dos imigrantes recentes que desconheciam literatura em inglês.
Na opinião de Taylor, supervisores e os trabalhadores com baixos níveis de instrução
não eram qualificados para planejar como o trabalho deveria ser feito. A solução de
Taylor era separar o planejamento da execução.
Para aplicar sua solução, Taylor criou os departamentos de planejamento, composto de
engenheiros, e lhes deu as responsabilidade de:
1. Desenvolver métodos científicos para fazer o trabalho.
2. Estabelecer objetivos de produtividade.
3. Estabelecer sistemas de recompensas por alcance dos objetivos.
4. Treinar o pessoal em como usar os métodos e alcançar os objetivos.
Talvez a idéia chave do gerenciamento científico e a daquele que o desenhou fosse o
conceito de alocação de tarefa. Alocação da tarefa é o conceito que quebrar a tarefa em
tarefas menores e menores até que se possa determinar a solução ótima para executá-la
O principal argumento contra Taylor é a abordagem reducionista do trabalho que
desumaniza o trabalhador. A alocação do trabalho "que especifica não somente o que
deve ser feito, mas como deve ser feito e do momento exato reservado para fazê-lo" não
deixando nenhum espaço para o trabalhador individualmente executar ou pensar. Este
argumento se deve principalmente a uma escrita anterior ao trabalho de Taylor, ele
definiu: "a tarefa é sempre tão regulada que o homem bem preparado para seu trabalho
terá sucesso ao trabalhar nesta taxa durante um longo tempo e crescer mais feliz e mais
próspero, ao invés de ser sobrecarregado”.
26
O conceito de motivação de Taylor deixou algo a desejar quando comparado a idéias
mais atrasadas. Seus métodos de motivação começavam e terminavam em incentivos
monetários. Enquanto o crítico da distinção entre "nós” e "eles" prevalece entre os
trabalhadores e os empregadores que tentam encontrar um ponto comum entre as classes
de trabalhadores e gerentes.
"O gerenciamento Científico tem por base a firme convicção de que os interesses
verdadeiros dos dois são um e o mesmo; a prosperidade para o empregador não pode
existir a menos que esteja acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa."
27
3. GERENCIAMENTO DE QUALIDADE E PADRÕES ISO
3.1 CONCEITOS E PRINCÍPIOS DE QUALIDADE
O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dos
anos 70. Qualidade passou a ser critério de melhoria e redução de custo e atendimento
ao consumidor final.
Qualidade é definida como conformidade ao requerimento e utilidade, isto é o projeto
precisa produzir o que foi solicitado e o que produzir deve satisfazer necessidades reais.
A abordagem do PMI para qualidade é que o gerente do projeto deve executar uma
análise acurada e cuidadosa das necessidades no início do projeto para garantir que
todos os envolvidos (stakeholder) fiquem satisfeitos. Estes requerimentos se tornam a
base do escopo do trabalho.
O gerenciamento de qualidade deve endereçar tanto o gerenciamento do projeto quanto
o produto (bens e/ou serviço) deste. Falhas no atingimento dos requerimentos de
qualidade em qualquer uma destas dimensões pode acarretar sérias conseqüências
negativas para um ou vários stakeholders do projeto.
Qualidade é a totalidade de características de uma entidade que está na sua habilidade
de satisfazer necessidades declaradas ou necessidades implícitas, sendo estas entradas
para o desenvolvimento dos requerimentos do projeto. Um fator crítico de sucesso no
contexto de gerenciamento de qualidade é a tradução destas necessidades em
requerimentos através da gerência de escopo do projeto.
Algumas afirmações sobre a implantação e gerenciamento da qualidade:
- Garante ganhar e vencer a concorrência;
- Garante a imagem da empresa no mercado;
- Aumenta o grau de confiança dos consumidores;
- Desenvolve um espírito de auto satisfação e realização dos envolvidos.
3.2 A Série ISO 9000
Padrão criado pelo “International Organization for Standardization” (ISO) para ajudar a
garantir que as organizações tenham procedimentos de qualidade e que estes são
28
seguidos. È importante ressaltar que a ISO 9000 não diz o que é qualidade ou descreve
um sistema de qualidade recomendável.
As Normas Série ISO 9000 formam um conjunto de normas relacionadas com gestão e
garantia da qualidade e no Brasil são representadas pela norma NBR ISO 9000.
3.2.1 Constituição da série ISO 9000:2000
- ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário
(substituindo a ISO 8402 e a ISO 9000-1)
- ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
- ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhorias no
Desempenho (substituindo a ISO 9004-1)
- ISO 19011 – Diretrizes sobre Auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade e
Ambiental
3.2.2 Características da ISO 9000:2000
Baseada em modelos de processo. Foco em oito princípios da qualidade:
- foco no cliente
- liderança
- envolvimento das pessoas
- abordagem por processos
- abordagem por sistema de gestão
- melhoria contínua
- abordagem factual para a tomada de decisão
- relação de parcerias com fornecedores
3.2.3 Qualidade segundo a ISO 9000:2000
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”;
29
UUmm oouuttrroo ccoonncceeii ttoo:: “a previsão e a superação das expectativas do cliente”. O conceito
de qualidade tem evoluído e englobando diversos elementos diferenciados;
3.2.4 Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000
“Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à
qualidade”. É o sistema que estabelece políticas e objetivos da qualidade e as atividades
necessárias para alcançar tais objetivos.
Figura 12: Sistema de Gestão da Qualidade segundo a ISO 9000:2000 Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004 3.3 Os Requisitos da ISO 9001:2000
- Requisitos de documentação
- Comprometimento da administração
- Foco no cliente
- Política da qualidade
- Planejamento
- Responsabilidade, autoridade e comunicação
- Análise crítica pela administração
- Gestão de recursos de Infra-estrutura
Planejamento & Política
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Gerenciamento & Procedimentos
Tarefas
30
- Ambiente de trabalho
- Planejamento da realização do produto
- Processos relacionados a clientes
- Projeto e desenvolvimento
- Aquisição
- Produção e fornecimento de serviço
- Controle de dispositivos de medição e monitoramento
- Medição e monitoramento
- Controle de produto não-conforme
- Análise de dados
- Melhorias
3.4 A série ISO 10005
Aborda a qualidade intrínseca do produto ou serviço entregue pelo projeto
(através do Plano da Qualidade). Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para
planos da qualidade – Requisitos:
- Responsabilidades de gerenciamento
- Plano da qualidade e sistema da qualidade
- Revisão de contrato
- Controle do projeto
- Controle de documentos e dados
- Aquisição
- Controle de produto fornecido pelo cliente
- Rastreabilidade e identificação de produto
- Controle de processo
- Inspeção e teste
- Controle de inspeção, medição e equipamento de testes
31
- Situação de inspeção e teste
- Controle de produto não-conforme
- Ação corretiva e preventiva
- Manuseio, armazenagem, empacotamento e entrega
- Controle de registros da qualidade
- Auditorias de Qualidade
- Treinamento
- Serviços
- Técnicas estatísticas
3.5 O Gerenciamento da Qualidade de acordo com a norma ISO
10006
Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para a qualidade em gerenciamento de
projetos. Estas diretrizes utilizam os processos de gerenciamento de projetos como
estrutura para discussão de suas aplicações. Esta Norma é aplicável a projetos de
complexidade variada, pequenos ou grandes, de pequena ou longa duração, em
diferentes ambientes e independente dos tipos de produto do projeto (incluindo
hardware, software, material processado, serviços ou suas combinações).
A norma tem como objetivo fornecer “guidelines” para gerenciar a qualidade em
projetos, concentrando-se na qualidade do produto do projeto e na qualidade do
processo do projeto. Foi desenvolvida a partir do PMBoK.
A principal crítica à ISO 10006 é que não engloba processos de gerenciamento da
qualidade no escopo de gerenciamento do projeto.
32
Processo 1 Processo 2
Processo 3 Processo 4
Processo 5 Processo 6
Processo 7 Processo 8
Processo 9 Processo 10
Figura 13: Processos de 1 a 10 - Gerenciamento de qualidade segundo a ISO 10006 Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004
Processo estratégico Necessidades dos clientes Processos planejados e interdependentes Foco em processos e produtos Melhoria Contínua
Gerenciamento de interdependências Responsabilidade do gerente do projeto Inicialização do projeto e Plano de Projeto/ Gerenciamento das interações / Encerramento
Processos relacionados ao escopo Desenvolvimento conceitual Desenvolvimento e controle do escopo Definição de atividades Controle de atividades
Processos relacionados ao tempo Planejamento de dependência atividades Estimativa de duração Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma
Processos relacionados às pessoas Estrutura organizacional do projeto Alocação da equipe Desenvolvimento da equipe
Processos relacionados à comunicação Planejamento da comunicação Gerenciamento das informações Controle da comunicação
Processos relacionados ao risco Identificação de riscos Avaliação de riscos Reação ao risco Controle de riscos
Processos relacionados à aquisição Planejamento e controle de compra Documentação de requisitos Avaliação de subcontratados Subcontratação
Processos relacionados ao custo Estimativa de custos Orçamento Controle de Custos
Processos relacionados aos recursos Planejamento de recursos Controle de recursos
33
4. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE
QUALIDADE
Estaremos dando enfoque aos produtos, ferramentas e técnicas de qualidade que não se
podem negligenciar em projetos, independentemente de seu porte. Continuaremos
utilizando como referência o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que
será utilizado como material de apoio. Este tópico se propõe a ser um guia sucinto de
referência e de consulta rápida, tendo a objetividade e concisão como balizadores.
4.1 Planejamento da Qualidade
O Planejamento da qualidade está relacionado à identificação dos padrões de qualidade
que são relevantes para o projeto e na identificação de como satisfazê-los . Ele precisa
ser executado regularmente e em paralelo com os outros processos de planejamento do
projeto.
Figura 14: Planejamento da Qualidade Fonte: O autor
4.1.1 Entradas para o planejamento da qualidade
4.1.1.1 Política da Qualidade – é o conjunto de intenções e direcionamento de
uma empresa, relacionadas à qualidade, conforme expresso formalmente pela
alta gerência. A política pode ser adotada para o projeto conforme está escrita.
Entretanto se a empresa não tiver uma política formal de qualidade, ou se o
projeto envolver várias empresas (como num joint venture), então o time de
gerenciamento do projeto deve desenvolver um política de qualidade para o
projeto.
Entradas
• Política de Qualidade • Declaração de Escopo • Descrição do Produto • Padrões e Regulamentações • Saídas de outros processos
Saídas
• Plano de Gerência Qualidade • Definições Operacionais • Lista de Verificação • Entradas p/ outros processos
Técnicas e Ferramentas
•Análise de Custo / Benefício • Benchmarking • Fluxogramação (Flowcharting) •Desenho de Experimentos • Custo da Qualidade
34
4.1.1.2 Declaração de escopo – é um elemento chave para o planejamento da
qualidade uma vez que documenta os principais entregáveis do projeto assim
como os objetivos do projeto que servem para definir importantes requerimentos
dos stakeholders.
4.1.1.3 Descrição do produto – Apesar dos elementos da descrição do produto
estarem incluídos na declaração de escopo, ela sempre conterá detalhes e
problemas técnicos e outras considerações que podem afetar o planejamento da
qualidade;
4.1.1.4 Padrões e regulamentação – O time do projeto deve considerar todos os
padrões e regulamentação, específicos das áreas de aplicação que podem afetar o
projeto;
4.1.1.5 Outras saídas de processos – Além da declaração de escopo e descrição
do produto, processos em outras áreas de conhecimento podem produzir saídas
que devam ser consideradas como parte do planejamento da qualidade.
4.1.2 Ferramentas e Técnicas do planejamento de qualidade
4.1.2.1 Análise de custo / benefício - envolve estimativas de custos tangíveis e
intangíveis e benefícios de vários projetos e alternativas de produto, então
utilizando medidas financeiras, tais como retorno de investimento, período de
payback, para se identificar a alternativa mais interessante dentre as
identificadas; O benefício principal de se alcançar os requerimentos de qualidade
é menos retrabalho, que significa maior produtividade, custos mais baixos e
aumento da satisfação dos stakeholders. O custo principal de se alcançar os
requerimentos de qualidade são as despesas associadas com as atividades de
gerenciamento de qualidade. É axiomático para o gerenciamento de qualidade
que os benefícios sobreponham os custos;
4.1.2.2 Benchmarking – análise comparativa de práticas de projetos realizados
ou planejados com outros projetos para gerar idéias de melhorias e para prover
padrões para medição de performance. Estes projetos podem ser da própria
empresa ou de fora dela, de empresas de mesmo ramo ou de outros.
35
4.1.2.3 Flowcharting – um fluxo é qualquer diagrama que mostra como vários
elementos do sistema se relacionam. Os fluxos podem ajudar ao time do projeto
a antecipar o que e onde problemas de qualidade devem ocorrer, auxiliando no
desenvolvimento de melhorias no processo ou como lidar com esses problemas.
As técnicas mais utilizadas em gerência de qualidade são:
- Diagramas de Causa e efeito – também conhecidos como
diagramas de Ishikawa ou diagramas de espinha de peixe,
ilustram como vários fatores devem estar relacionados a
potenciais problemas ou efeitos (análise da causa raiz). A figura
abaixo ilustra um exemplo genérico.
Figura 15: Diagrama Espinha de Peixe Fonte: O autor
- Fluxo do sistema ou processo – mostra como vários elementos
de um sistema se relacionam. A figura abaixo ilustra um
exemplo de processo de solicitação de instalação de software.
Tempo Máquina Método Material
Energia Medição Ambiente Pessoal
Causas Potenciais
Defeito Principal
Efeito
36
Figura 16: Fluxograma de processo Fonte: Autor
4.1.2.4 Desenvolvimento de experimentos - método estatístico muito útil
quando necessitamos pesquisar os fatores que mais influenciam na resposta de
um determinado processo. Permite o estudo simultâneo de vários fatores, em
seus diversos níveis.
- Fator – é a variável de entrada cuja influência sobre a variável
de resposta queremos estudar.
- Nível – é a caracterização qualitativa ou quantitativa do fator.
- Efeitos Principais – tais efeitos ocorrem quando existem
modificações nas médias da variável de resposta quando
modificamos os níveis dos fatores.
- Efeitos de Interação – a interação ocorre quando a resposta em
um determinado nível de um fator depende dos níveis dos outros
fatores.
Usuário solicita instalação de software
Existe licença
disponível
Usuário é informado via
processo padrão
Não
Solicitação do usuário é registrada e direcionada para área solucionadora
Processo de instalação de
software
37
Exemplo: Desenhistas de automóveis precisam determinar a que
combinação de suspensão e pneus irá produzir o efeito desejado a um custo
razoável.
4.1.2.5 Custo da qualidade - se refere ao custo total de todos os esforços para
alcançar a qualidade de produtos ou serviços incluindo todo o trabalho para
garantir conformidade com os requerimentos, assim como os custos de todo o
trabalho em virtude da não conformidade. Existem 3 tipos de custos que devem
ser contabilizados:
Custos de prevenção
Custos de avaliação
Custos de falhas (internos e externos)
4.1.3 Saídas do planejamento da qualidade
4.1.3.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descreve como o time
do projeto irá implementar a política de qualidade. Ele especifica
quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados,
por quem e quando, para um projeto, produto, processo ou contrato
específico. O plano da qualidade tem como função básica relacionar
requisitos genéricos do sistema da qualidade aos requisitos
específicos de um produto, projeto ou contrato específico. Ele servirá
como guia mesmo em empresas que não tenham implementado um
sistema da qualidade. Este plano pode ser formal ou informa,
altamente detalhado ou resumido, baseados nos requerimentos do
projeto.
4.1.3.2 Definições Operacionais - descreve em termos específicos o
que é e como deve ser medido (métricas) pelo processo de controle
de qualidade.
4.1.3.3 Checklist – ferramenta estruturada, geralmente especificada
item a item, utilizada para verificar se um conjunto de passos foi
executado. Pode ser simples ou complexa. Algumas empresas
38
possuem checklists padrão para garantir consistência em atividades
freqüentes.
4.1.3.4 Entradas para outros processos - O processo de planejamento
de qualidade pode identificar a necessidade de atividades adicionais
em outra área.
4.2 Garantia da Qualidade
É a parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da
qualidade serão atendidos, devendo ser realizada durante todo o projeto.
Figura 17: Garantia da Qualidade Fonte: Autor 4.2.1 Entradas para a Garantia da qualidade
4.2.1.1 Plano de gerenciamento de qualidade - descrito acima
4.2.1.2 Resultados das medições do controle de qualidade – registros do teste de
controle de qualidade e medições em formato para comparações e análises;
4.2.1.3 Definições operacionais – métricas conforme definido acima
4.2.2 Ferramentas e técnicas de garantia de qualidade
4.2.2.1 Técnicas e Ferramentas de planejamento de qualidade – Todas as
ferramentas de planejamento de qualidade, descritas acima, podem ser
utilizadas para garantia de qualidade;
Entradas
• Plano de Gerência da Qualidade • Resultados da medição do controle da qualidade • Definições operacionais
Saídas
• Melhoria da Qualidade
Técnicas e Ferram entas
•Ferramentas e Técnicas de planejamento da qualidade •Auditorias de Qualidade
39
4.2.2.2. Auditorias de qualidade – revisão estruturada de outras atividades do
gerenciamento de qualidade. Seu objetivo é identificar lições
aprendidas que possam melhorar a performance do projeto atual e de
futuros projetos. As auditoras podem ser agendadas ou aleatórias e
devem ser executadas por auditores treinados internos ou externos.
4.2.3 Saídas da Garantia da Qualidade
4.2.3.1 Melhoria da qualidade – inclui a tomada de ações para aumentar a
efetividade e a eficiência do projeto para proporcionar benefícios
adicionais para as partes envolvidas no projeto. Na maioria dos casos,
implementar as melhorias de qualidade exigirá a preparação de
requisições de mudança ou a tomada de ação corretiva e será
gerenciada de acordo com os procedimentos do controle geral de
mudanças.
4.3 Controle da Qualidade
Envolve a monitoração de resultados específicos do projeto para determinar se estão de
acordo com os padrões de qualidade e identificar formas de eliminar as causas de
resultados insatisfatórios. Ele deve ser executado durante todo o projeto. Os resultados
do projeto incluem tanto os produtos do projeto e os resultados de seu gerenciamento
tais como custos e cumprimento do cronograma.
O controle de qualidade do projeto pode ser feito por departamento específico da
empresa ou pelo time do projeto. Para isto, são necessários conhecimentos de estatística
e controle de qualidade, principalmente probabilidade e amostragem, para ajudar a
avaliar as saídas do controle de qualidade. Entre outras coisas, é necessário que o time
conheça as diferenças entre:
- Prevenção - manter os erros fora do processo e Inspeção – Manter os erros
longe dos clientes;
- Amostragem por atributo – o resultado está conforme ou não e Amostragem
por variável – os resultados são distribuídos numa escala contínua que
mede o grau de conformidade;
40
- Causas especiais – eventos não usuais e Causas aleatórias – variações normais
do processo;
- Tolerâncias – o resultado é aceitável se está dentro de um intervalo específico
de tolerância e Limites de Controle – o resultado está sob controle se o
resultado está dentro dos limites de controle.
Figura 18: Controle de Qualidade Fonte: Autor
4.3.1 Entradas para o Controle de qualidade
4.3.1.2 Resultados do Trabalho – Incluem tantos os resultados do
processo quanto os resultados do produto. As informações
sobre os resultados esperados ou planejados (do plano do
projeto) devem estar disponíveis juntamente com as
informações dos resultados apurados;
4.3.1.3 Plano de gerenciamento de qualidade – descrito acima
4.3.1.4 Definições operacionais – são as métricas conforme descrito
acima;
4.3.1.5 Checklists – listas de verificações descritas acima;
4.3.2 Ferramentas e técnicas para o controle de qualidade
4.3.2.1 Inspeção – Inclui atividades tais como medir, examinar e
testar, executadas para determinar se os resultados estão em
conformidade com os requisitos. As inspeções podem ser
conduzidas em qualquer nível (podem-se inspecionar os
resultados de uma simples atividade ou o produto final do
Entradas
• Resultado dos trabalhos • Plano de gerenciamento da qualidade • Definições Operacionais • Lista de Verificação
Saídas
• Melhoria da qualidade • Decisões de aceitação • Retrabalho • Lista Verificação Concluídas • Ajustes no processo
Técnicas e Ferramentas
• Inspeção • Gráficos de controle • Diagrama de Pareto • Amostragem estatística • Análises de tendências
41
projeto); As inspeções são também chamadas de revisões,
revisões de produto, auditorias e acompanhamentos
(walkthroughs);
4.3.2.2 Cartas de controle – são gráficos que apresentam os
resultados de um processo ao longo do tempo. São utilizadas
para determinar se um processo está sob controle. Quando um
processo está sob controle ele não deve ser ajustado. O
processo pode ser modificado para proporcionar melhorias,
mas não ajustado quando está sob controle. Elas podem ser
utilizadas para monitorar qualquer tipo de saída. Embora mais
freqüentemente utilizadas no acompanhamento de atividades
repetitivas, tais como lotes de verificação, as cartas de
controle podem também ser empregadas para monitorar as
variações de custo e prazo, volume e freqüência de mudanças
no escopo, erros nos documentos do projeto ou outros
resultados do gerenciamento para ajudar a determinar se o
processo de gerenciamento do projeto está sob controle. Para
criar uma carta de controle, amostras são recolhidas, variáveis
medidas e atributos encontrados. Os atributos são “plotados”
no gráfico. Maiores detalhes são encontrados no Item 8 –
Tópicos Especiais.
4.3.2.3 Diagramas de Pareto – é um histograma ordenado por
freqüência de ocorrência, que mostra quantos resultados
foram gerados por tipo ou categoria de causa identificada. A
ordenação por freqüência é usada para direcionar as ações
corretivas, a equipe do projeto deve tomar ações para corrigir,
primeiro, os problemas que estão causando a maior
quantidade de defeitos. Os diagramas de Pareto estão,
conceitualmente, relacionados à Lei de Pareto que afirma que
uma quantidade consideravelmente pequena de causas irá,
tipicamente, produzir a grande maioria dos problemas ou
defeitos. É comumente referenciada como Princípio de 80/20,
42
onde 80 por cento dos problemas se devem a 20 por cento das
causas.
4.3.2.4 Amostragem estatística - Através da amostragem podemos
conhecer o “todo” (a população) através da “parte” (a
amostra), se atendermos a premissas da amostragem científica
dos dados. Às vezes, é muito difícil e caro obtermos todos os
elementos de uma população. Desta forma, recorremos à
teoria da amostragem e seus dois enfoques básicos: o correto
dimensionamento da amostra e a correta composição da
amostra.
Figura 19: Inferência – Amostragem estatística
Fonte: Autor
4.3.2.5 Fluxogramação – já descrita anteriormente, é utilizada no
controle de qualidade para auxiliar na análise dos problemas.
4.3.2.6 Análise de tendência – utiliza técnicas matemáticas para
prever resultados futuros com base nos resultados históricos. É
empregada para monitorar:
- Desempenho técnico – quantos erros ou defeitos foram identificados e
quantos permanecem sem correção;
- Desempenho de custo e prazo – quantas atividades, por período, foram
concluídas com variações significativas;
Parte (amostra) Todo (população)
Inferência
43
4.3.3 Saídas do Controle de qualidade
4.3.3.1 Melhoria da Qualidade – conforme descrito na saída do
processo de garantia de qualidade;
4.3.3.2 Decisões de aceitação – os itens inspecionados serão aceitos
ou rejeitados. Os itens rejeitados podem exigir retrabalho.
4.3.3.3 Retrabalho – Ação tomada para adequar os itens com defeito
ou em não conformidade aos requisitos ou especificações. O
retrabalho, especialmente aquele não antecipado, é causa freqüente
de atrasos no projeto, na maioria das áreas de aplicação. A equipe do
projeto deve empreender o máximo de esforço para minimizar o
retrabalho.
4.3.3.4 Checklists preenchidos – Quando utilizados, as listas de
verificação preenchidas devem fazer parte dos registros do projeto;
4.3.3.5 Ajustes no processo – os ajustes no processo envolvem a
tomada de ações corretivas ou preventivas imediatas como resultado
das medições do controle de qualidade. Em alguns casos, os ajustes
no processo podem necessitar ser tratados conforme procedimentos
do controle geral de mudança.
44
5. TÓPICOS ESPECIAIS
5.1 Cartas De Controle
As cartas de controle são ferramentas muito úteis para o Gerenciamento de
Qualidade, muito utilizadas no controle de qualidade. Encontramos no
gráfico destas cartas:
- Limite de controle superior e inferior – área de variação aceitável de um
processo.
- É esperada uma variação em todo processo. A área aceitável, entre os limites
de controle inferior e superior é determinado pelos padrão de qualidade
da empresa (ex. 3 ou 6 sigma). Pontos entre estes limites são geralmente
considerados em controle, exceto “Rule of Seven” (regra heurística que
se refere a 7 pontos não aleatórios agrupados no mesmo lado da média.
Apesar dos pontos não estarem fora dos limites de controle, eles não são
aleatórios e o processo está fora de controle. Este tipo de ocorrência deve
ser investigada e a causa encontrada.);
- Média - linha no meio do gráfico de controle que mostra a metade da área
dos valores aceitáveis de variação do processo;
- Limites de especificação - representam as expectativas do cliente ou
requerimentos contratuais para performance e qualidade. Eles são
característicos do processo medido e não herdados.
- Fora de controle (Out of control) – é uma falta de consistência ou previsão no
processo. Um processo está fora de controle estatístico sob duas
circunstâncias:
- Um ponto cai fora dos limites Superior e Inferior de controle, ou;
- Pontos não aleatórios mesmo dentro dos limites Superior e Inferior de
controle como a regra dos sete conforme descrito acima;
- Causas designáveis – ponto que requer investigação para determinar a causa
da variação;
- Teorema do Limite central - Muitas das distribuições que encontramos na
prática, não são normais. Mas, se trabalharmos com médias amostrais, o
45
Teorema do Limite Central nos permitirá usar as propriedades da
Distribuição Normal mesmo se a população não estiver normalmente
distribuída. O Teorema do Limite Central é uma das bases do sucesso
das cartas de controle de µ.
Figura 20: Carta de controle Fonte: Autor, baseado em GRIMALDI em POSSI, M. et all. 2004
Um processo que esteja operando dentro da ausência de qualquer causa
especial de flutuações está em controle estatístico.
O principal propósito de uma carta de controle estatístico é fornecer
uma base para ação.
A base para o método das cartas de controle é o recolhimento de
amostras que servirão para as inferências sobre o processo. O sucesso
desta técnica está fundamentado em agruparmos as observações
consideradas em subgrupos ou amostras dentro dos quais só temos
variações aleatórias ou causas comuns, e entre os quais as variações
podem ser atribuídas a causas especiais. Existem vários tipos de cartas
de controle:
µ
µ + 3σ
µ - 3σ
Limite de Especificação Superior
Limite de Controle Superior
Limite de Controle Inferior
Limite de Especificação Inferior
Causa Designável (Fora de controle)
Distribuição normal
Regra dos Sete (Fora de controle, causa designável)
46
- X-Charts (Cartas de Controle de Médias)
- R-Charts (Cartas de Controle de Amplitudes)
- P-charts (Cartas de Controle para Atributos)
Caso se deseje, uma carta de controle de atributos pode ser substituída, por
um conjunto de cartas de controle de variáveis. Se a variabilidade do
processo exceder a amplitude entre os limites de especificação, o processo,
inevitavelmente, produzirá algumas unidades defeituosas.
A p-Chart apresenta a vantagem de que ela somente trabalha com o fato do
produto ser defeituoso ou não. Uma combinação x-R-Chart pode ser usada
somente para uma única característica de qualidade, enquanto que uma p-
Chart pode ser baseada em diversas características de qualidade. Desta
forma, a p-Chart serve para sumarizar a qualidade geral do output, sendo
assim, ela fornece à Gerência um registro histórico da qualidade.
Por outro lado, uma p-Chart necessitará, geralmente, uma amostra muito
maior que uma combinação de Cartas de Médias e Amplitudes. O custo de
manutenção da carta de atributos é, desta forma, geralmente superior ao da
carta de variáveis.
As cartas de variáveis apresentam ainda a vantagem de permitir a localização
do problema mais rapidamente. Podem ainda fornecer informações sobre
quão longe está o processo das normas estabelecidas.
- s-charts (Cartas de Controle de Desvio-Padrão)
As cartas de controle apresentadas até agora podem ser classificadas como
“Shewhart charts” (em homenagem ao seu criador). A regra básica para tais
cartas é tomar alguma ação quando pontos caem fora dos limites de controle,
usualmente 3s (sigma). Outras regras básicas, entretanto, foram
desenvolvidas. Uma delas é adotar uma regra para ação baseada em todos os
dados, e não somente nas últimas amostras. Isto é feito através de uma carta
de soma acumulada.
- Cartas de Controle de Soma Acumulada (CUSUM Charts)
- Cartas de Controle de Médias Móveis Exponencialmente
Ponderadas (EWMA Charts)
47
- Cartas de Valores Individuais;
5.2 QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função
Qualidade)
A QFD é uma metodologia utilizada com o objetivo de se obter a satisfação do cliente,
através do conhecimento/ levantamento de suas necessidades (Quem é o cliente?; O que
ele necessita? ;Porque ele necessita deste serviço?; Como ele usa este serviço?; Quando
ele usa?; Onde ele usa?) e a tradução em requisitos mensuráveis, que nortearão todas as
fases de desenvolvimento de produtos e serviços.
Os conceitos essenciais da QFD:
- Perguntar aos clientes o que eles querem, ou seja, a “voz do cliente” (entender a
perspectiva do cliente);
- Utilizar o conhecimento e experiência da equipe multifuncional para traduzir a voz do
cliente em requisitos mensuráveis;
- Priorizar e concentrar esforços nas características mensuráveis, para que a voz do
cliente seja preservada durante toda a fase de desenvolvimento;
- Permitir à área de Marketing gerenciar as expectativas dos clientes e as ações dos
concorrentes, buscando a inovação constante do produto ou serviço durante o seu ciclo
de vida, garantindo a lucratividade do mesmo.
O entendimento da voz do cliente é essencial, sem o qual a elaboração do QFD não traz
benefícios relevantes.
A utilização do QFD reduz problemas no início da produção, menor quantidade de
mudanças no projeto além de reduzir os ciclos de desenvolvimento do produto. Logo,
resulta em aumento da produtividade e redução dos custos.
O QFD surgiu como uma conseqüência da transição do tradicional “controle da
qualidade” (qualidade reativa) para a “garantia da qualidade” (qualidade ativa),
buscando incorporar ao produto ou ao serviço, a qualidade que os clientes desejam em
todas as fases de desenvolvimento.
O processo do QFD exige disciplinas funcionais múltiplas, devido à sua amplitude.
Para facilitar sua implantação é necessário:
48
- Obter comprometimento da gerência para sua utilização.
- Estabelecer objetivos claros e o escopo do uso do QFD. Definir se a metodologia
completa ou somente a primeira Casa da Qualidade será utilizada.
- Estabelecer um time multifuncional. Obtenha comprometimento dos membros da
equipe (eles devem estar realmente interessados no processo e na melhoria dos
resultados).
- Manter o foco através de reuniões regulares. Cada membro da equipe deve ter
propriedade da implementação dos resultados do QFD. Muitas vezes é interessante
envolver o cliente como um dos participantes da equipe, pelo menos no início do
processo.
- A presença de um facilitador para guiar os esforços iniciais é recomendada.
A ferramenta produz melhores resultados quando:
- Os requisitos do cliente não foram claramente definidos em termos de características
internas mensuráveis ou não podem ser atendidas através de processos ou práticas
existentes.
- Devem existir ajustes entre os elementos do negócio que precisam trabalhar juntos
para atingirem-se os requisitos.
- Há significantes investimentos em recursos requeridos pelo negócio para o
desenvolvimento do produto/serviço.
O QFD leva a decisões de consenso e grande comprometimento com o esforço de
desenvolvimento. O QFD exige disciplina, não sendo uma ferramenta de fácil
utilização.
A utilização do QFD deve ser considerado quando:
- Os clientes não estão satisfeitos com o seu produto ou serviço.
- O produto demanda um grande tempo de desenvolvimento ou comprometimento de
recursos.
- Os requisitos do seu cliente tendem a ficarem perdidos no meio da complexidade do
seu processo.
- Difícil comunicação entre as funções responsáveis por entregarem o produto ou
serviço ao usuário.
49
- A estrutura ou lógica para a alocação de recursos não é clara.
- Os desafios de atender às necessidades do cliente parecem ser maiores do que os
processos normais podem lidar.
O QFD traz, portanto, o novo produto ou serviço mais perto da meta e reduz o tempo do
ciclo de desenvolvimento e o custo do processo.
Abaixo exemplo da Casa da Qualidade, cujo objetivo é descrever os requisitos dos
consumidores e traçar o plano inicial de como eles serão atendidos, levando em
consideração o nível atual de desempenho, comparado com o nível de desempenho dos
concorrentes.
Figura 21: Casa da Qualidade Fonte: GRIMALDI em POSSI,M. et all. 2004
50
6. CONCLUSÃO
Como o objetivo desta monografia foi apresentar a visão dos principais gurus da
qualidade e as ferramentas para gerenciamento de projetos com qualidade, foi dado
destaque às técnicas e ferramentas que orientem o gerente de projeto a não dispensar
esta ou aquela ferramenta dentro da vasta quantidade apresentada pela literatura
tradicional sobre o assunto. O PMBOK foi utilizado como material de referência e
apoio.
Não há fórmula mágica nem checklist pronto, definindo quais ferramentas e técnicas
devem ser aplicadas aos projetos. Como cada projeto é único e sendo o gerente de
projeto o responsável por seu êxito, o conhecimento das ferramentas e técnicas de
qualidade e a decisão de selecionar as que serão aplicadas em cada projeto é fator crítico
do sucesso de seu gerenciamento. Na dúvida, havendo disponibilidade de tempo utilize
a maior quantidade possível, é claro sempre utilizando como balizadores o porte e
importância do projeto.
Recomendo que futuros pesquisadores enfoquem análises entre as visões de qualidade
dos padrões ISO e PMI.
51
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
FRAME, J.D. - Managing Projects in Organizations: How to make best use of time,
techniques and people, 2nd edition, Jossey-Bass, USA, 1995
HAROLD KERZNER Project Management: A systems to approach to planning,
scheduling an controlling – 2003
HELDEMAN, KIM Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI:
tradução de Teresa Félix – Rio de janeiro: Campus, 2003
ISO 10005:1995, Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para Planos de Qualidade
ISO 10006:1995, Gerenciamento da Qualidade – Diretrizes para a Qualidade em
gerenciamento de projetos
MULCAHY, RITA PMP Exam PREP @ 200! – USA, 2001
OLIVEIRA, SIDNEY - Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade
POSSI, M. et all - Capacitação em Gerenciamento de Projetos – Guia de Referência
Didática - Rio de janeiro: Brasport, 2004
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,INC - A Guide to the Project Management
body of Knowledge (PMBOK@ guide) – 2000 ed. :USA, 2001
ROY, J. - Project Management Terms: A working glossary, 2nd edition, ESI
International, USA 2000
1
ANEXO
A) Philip Crosby
Biografia: Philip Crosby nasceu no Oeste da Virgínia em 1926. Ele serviu na Guerra da
Coréia e depois foi vice-presidente da ITT por 14 anos. Sua firma de consultoria: Philip
Crosby Associates, Inc, foi fundada em 1979, e prestava serviço a centenas de
empresas. Antes de se aposentar ele fundou: Career IV, Inc., Philip Crosby Associates
II, Inc. and the Quality College. Philip Crosby morreu em agosto de 2001, mas seu
legado de melhores práticas de qualidade sobreviverá em milhares de organizações.
B) William Edwards Deming
William Edwards Deming nasceu em Sioux City, Iowa em 14 de outubro de 1900, filho
de William Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Quando adulto, passou a utilizar o
nome W. Edwards Deming. Seus irmãos, Robert Edwards, nascido em 11 de maio de
1902 e sua irmã, Elizabeth Marie, mais tarde Elizabeth Deming Hood nasceu em 21 de
janeiro de 1909.
A família viveu em in Sioux City. Em 1904, eles se mudaram para a fazenda de
Edwards localizada em Polk City, entre Ames e Des Moines. A fazenda era da do pai
de Pluma, Henry Coffin Edwards (a mãe de Pluma, Elizabeth Grant, morreu quando
Pluma era jovem).
Num esforço de encorajar o povoamento do Oeste, O governo dos Estados Unidos
cedeu lotes de terra (geralmente 40 ou 80 acres) a cidadãos que estivessem dispostos a
fixar residência, fazendas ou desenvolver a terra.
William Albert Deming ocupou os 40 acres em Camp Coulter, mais tarde chamado de
Powell, Wyoming. A família mudou-se para Wyomin em 1907. Eles alugaram uma
casa em Cody até que pudessem construir em suas próprias terras. William Albert
descobriu que seu lote era pobre, sem utilidade para uma fazenda.
2
A primeira residência deles foi um abrigo, de forma retangular. A água era bombeada
facilmente. Mas não havia tratamento de água. A família estava sempre com frio, fome
e devendo.
Oito anos mais tarde, numa visita a Powell, Dr. Deming descobriu que os 40 acres ainda
eram chamados como Anexo de Deming.
Pluma Irene e William Albert Deming foram bem educados e deram ênfase a
importância da educação de seus filhos. Pluma estudou em San Francisco e era
musicista. William Albert estudou matemática e direito. O jovem Ed Deming estudou
em Powell e trabalhou honestamente para ajudar a sustentar a família.
Em 1917, ele começou a estudar na Universidade de Wyoming em Laramie. Em 1921
ele se graduou como B.S. em Engenharia Eletrônica.
Dr. Deming estudou teoria musical, tocava vários instrumentos e compôs 2 marchas,
várias cantigas e uma versão fácil de Star Spangled Banner.
Dr. Deming se casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Agnes e Ed tiveram uma
filha, Dorothy. Agnes morreu em 1930. Dr. Deming casou-se então com Lola Elizabeth
Shupe em 1932. Eles tiveram 2 filhas, Diana and Linda. Dorothy morreu em 1984.
Em homenagem a Demin, os japoneses criaram o prêmio anual de Deming. Em maio
1960, o imperador do Japão condecorou-o com a segunda medalha da ordem do tesouro
sagrado.
O presidente dos Estados Unidos concedeu-lhe em 25 junho 1987 a medalha nacional
da tecnologia.
Ele é membro do Instituto Estatístico internacional, uma academia, e de umas dúzia de
outras sociedades profissionais e científicas.
Foi eleito em 1986, para a Academia Nacional de Engenharia, e para o hall da Fama da
Ciência e Tecnologia em Dayton.
Em 1988, recebeu o título de carreira distinta na Academia Nacional de Ciência.
Recebeu seu doutorado em Física Matemática da universidade de Yale em 1928. Várias
universidades concederam-lhe os graus LL.D. e Sc.D., honoris causa: Universidade de
3
Wyoming, Faculdade de Rivier, Universidade do estado de Maryland, Universidade do
Estado de Ohio, Faculdade da tecnologia de Clarkson, universidade de Miami,
Universidade de George Washington, Universidade do Colorado, Universidade de
Fordham, Universidade do estado de Alabama, Universidade do Estado de Oregon,
Universidade Americana, Universidade de Carolina do sul, Universidade de Yale,
Faculdade de Muhlenberg, universidade de Boston.
A Universidade de Yale concedeu a ele a medalha Wilbur Lucius Cross. A faculdade de
Rivier concedeu-lhe Madeleine of Jesus Award.
Professor, desde 1946, de Estatística na escola de graduação de administração de
negócios da Universidade Nova de York. Foi também, professor distinto de
Gerenciamento na Universidade de Columbia, desde 1985. Lecionou em muitas
universidades naquele país e no exterior.
Seus seminários de 4 dias alcançaram 10.000 pessoas por o ano por mais de dez anos.
Dr. e Sra. Deming viveram em Washington, D. C. numa casa que eles compraram em
1936. Ao lado da família, Mrs. Deming morreu em 25 de Junho de 1986. Dr. Deming,
cercado pela família, morreu em casa em 20 de dezembro de 1993.
C) Joseph M. Juran
Em dezembro de 1904, em Braila, Romênia, nasceu Joseph Moses da família threadbare
Jakob Juran. Cinco anos depois, Jakob deixou a Romênia e foi para a América. Até
1912, ele ganhou o suficiente para trazer o resto da família para viver com ele em
Minnesota. Apesar da esperança da emigração e das oportunidades americanas a
família continuou enfrentando dificuldades e enfrentando a pobreza.
O jovem Joseph Juran demonstrou sua afinidade com conhecimento, na escola seu nível
de proficiência científica e matemática era tal que ele excedeu a média e pulou o
equivalente a 4 níveis de graduação. Em 1920, ele entrou na Universidade de
Minnesota, ele foi o primeiro membro de sua família a cursar nível superior. Em 1925,
ele recebeu o título de B.S. em Engenharia eletrônica e esteve trabalhando com
Eletrônica do Oeste no departamento de Inspenção, da famosa Hawthorne Works, em
4
Chicago. O complexo desta enorme fábrica, gerenciada por 40,000 trabalhadores, foi o
primeiro desafio gerencial de Juran.
Em 1926, um time pioneiro do Controle de Qualidade dos Laboratórios Bell trouxe um
novo programa para Hawthorne Works. O programa desenhado para implementar
novas ferramentas e técnicas requeria um programa de treinamento. De um grupo de 20
trainees, Juran tornou-se um dos dois engenheiros do Departamento de Inspeção
Estatística, uma das primeiras divisões criadas na indústria americana.
Em 1928, Juran tinha escrito um panfleto entitulado "Métodos estatísticos aplicados aos
problemas da manufatura”.Ao fim da guerra, era um estatístico bem conhecido e
bastante considerado e um teórico da engenharia industrial. Depois que deixou Western
Eletric, Juran se tornou presidente do departamento de engenharia administrativa da
universidade New York, onde lecionou por muitos anos. Criou também uma próspera
prática de consultoria, e escreveu livros e literatura para a Associação Americana de
Gerência. Era seu tempo com NYU (New York University) e o AMA (Americam
Management Association) que permitiram o desenvolvimento de suas filosofias da
gerência que estão arraigadas nos fundamentos da gerência americana e japonesa.
Seu livro clássico, o manual do controle de qualidade, liberado primeiramente em 1951,
ainda é o trabalho de referência padrão para gerentes de qualidade.
D) Genichi Taguchi e Métodos
Biografia:
Nascido no primeiro dia de 1924, Genichi Taguchi estudou engenharia têxtil na
faculdade técnica de Kiryu. Após a Segunda Guerra Mundial, trabalhou para o
ministério da saúde pública e do bem-estar japonês e conduziu o primeiro estudo de
saúde e nutrição. Aplicou seu conhecimento de melhoria de qualidade na Farmacêutica
Morinaga e trabalhou até mesmo para um fabricante de doces (Morinaga Sieka), para
reduzir as propriedades de derretimento do caramelo na temperatura do ambiente.
